A Dimenso Cultural nos Processos de Fuso Organizacional

Patricia Asuncin Loaiza Caldern

UNIGRANRIO
patricia.calderon@unigranrio.edu.br


Vnia Martins dos Santos
UNIGRANRIO
vania.martins@unigranrio.edu.br

RESUMO:
Em um ambiente altamente mutante e imprevisvel, conseqncia da globalizao da economia, as
fuses so uma opo para que as empresas garantam sua presena no mercado global. Este artigo
pretende contribuir para a compreenso da dimenso cultural atrelada a esses processos, assim como
mostrar as implicaes culturais que a permeiam as estratgias de gesto e as possibilidades de
minimizar seus impactos. Esta anlise foi feita com base em um referencial terico-metodolgico
multidisciplinar. A pesquisa bibliogrfica tomou as contribuies da antropologia para uma reviso
do conceito de cultura utilizado, na rea da Administrao, enquanto a pesquisa qualitativa de campo
utilizou a tcnica da observao participante. Concluiu-se que as diferenas culturais so uma das
maiores dificuldades nos processos de fuso e integrao, provocando inmeras reaes e
sentimentos de perdas. Os resultados da pesquisa revelaram que, assumir uma postura de
antecipao aos conflitos interculturais, favoreceu as primeiras aproximaes entre as pessoas de
origens organizacionais diferentes, colocando em primeiro plano os impactos humanos do
relacionamento intercultural e ressaltando a troca de experincias e vivncias entre as pessoas,
visando resgatar a dimenso humana que se tornou condio fundamental ao sucesso, no caso
abordado Esses achados podero servir de sugesto para a gesto de situaes e empreendimentos
semelhantes e que so recorrentes diante das demandas do mundo globalizado.
Palavras-Chave: Fuses. Cultura Organizacional. Treinamento Intercultural.
1. INTRODUO
Desde a virada do milnio as empresas no Brasil tm se adequado s exigncias de um
mercado cada vez mais globalizado, onde a sintonia com o ambiente de mudanas um
imperativo constante, assim como oferecer aos seus clientes um servio de excelncia. O
acirramento da concorrncia, o avano da tecnologia e da informao desenhou um novo
ambiente de negcios, caracterizado pela ausncia de fronteiras e exigindo dos profissionais
que atuam nesse turbulento mundo uma transformao na sua maneira de olhar a globalizao
dos negcios.
nesse contexto que as reas de Educao Internacional, Treinamento e
Desenvolvimento Intercultural ou Cross-cultural management e Cross-cultural Trainig se
inserem ampliando a possibilidade de relacionamento e de negociao com pessoas de
culturas diferentes.
As obras de autores brasileiros sobre o assunto constituem uma rica fonte para o
desenvolvimento da autoconscincia cultural. Por outro lado, o referencial terico disponvel
internacionalmente possibilita o desenvolvimento de programas de educao, treinamento e
desenvolvimento intercultural, que constituem uma prioridade no somente para profissionais
inseridos em funes intergovernamentais e diplomticas, como tambm para as organizaes
pblicas e privadas envolvidas em processos de fuso e de aquisio, que trazem tona o
desafio do convvio de culturas diferentes.
Face magnitude do tema, a presente pesquisa assumiu o propsito de responder s
seguintes questes:


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2
a) O que tm motivado e sensibilizado as pessoas/profissionais para incluir a cultura em
projetos organizacionais e pessoais?
b) De que maneira as empresas e os profissionais esto expressando esse interesse no
discurso e nas prticas de recursos humanos?
c) Que conceitos precisaram ser compreendidos e que postura foi assumida para que
essas iniciativas manifestassem propsitos autnticos de desenvolvimento
intercultural, visando suavizar os impactos da globalizao, simultaneamente ao
aumento da produtividade?
d) Que procedimentos metodolgicos so os adequados para compreender a cultura de
uma organizao?
A pesquisa foi feita com base em um referencial terico-metodolgico
multidisciplinar. A pesquisa bibliogrfica tomou as contribuies da antropologia para uma
reviso do conceito de cultura utilizado no campo da administrao. A pesquisa qualitativa
utilizou a tcnica da observao participante, na qual a discusso sobre o problema focado
com os sujeitos pesquisados contribuiu para o enriquecimento dos resultados finais.
Esto colocados em primeiro plano os impactos humanos dos relacionamentos
interculturais e a troca de experincias e vivncias entre pessoas, visando resgatar a dimenso
humana que tem se tornado condio de sucesso de quaisquer empreendimentos diante das
demandas singulares do mundo globalizado.
2. A VISO ANTROPOLGICA E A VISO DA ADMINISTRAO SOBRE CULTURA
Segundo FREITAS (1991), a problemtica da cultura nas organizaes vem sendo
abordada de forma significativa no campo da administrao, sobretudo a partir dos anos 80.
DEAL & KENNEDY (1982) e PETERS & WATERMAN (1982) so alguns dos autores que
atribuem o surgimento de tal interesse ao sucesso de empresas japonesas no mercado, que
estariam mostrando ao mundo as vantagens de uma cultura marcada pelo forte esprito
coletivo. Desde ento, as discusses sobre a influncia da cultura nas organizaes estiveram
direcionadas para as possibilidades de criao e manuteno de uma cultura organizacional
to forte quanto o esprito coletivo japons, estimulando assim a lealdade dos indivduos
empresa.
O conceito de cultura organizacional que emerge neste contexto refora os aspectos da
coeso e da solidariedade e contempla funes administrativas como planejamento, previso e
controle, esvaziando, por outro lado, o conceito de cultura de seu contedo diverso e
dinmico. A cultura torna-se componente de um sistema cuja previsibilidade pode ser
alcanada por seus administradores.
A Administrao desta forma forjou um conceito de cultura organizacional que,
embora tomando de emprstimo algumas definies advindas do campo das Cincias Sociais,
retira boa parte de sua complexidade para reforar os atributos da cultura capazes de produzir
uma padronizao de condutas e de maneiras de pensar na organizao. A cultura descrita
como um conjunto de caractersticas capazes de determinar, de forma homognea, a sua
coletividade, supondo que seus comportamentos se tornam pautados pelos valores criados
pela direo da empresa.
BARROS (2001) resume cultura organizacional como uma construo social coletiva
que resultaria da interao entre pessoas e grupos, organizados em unidades que considera
estveis. A cultura organizacional, porm, entendida por esse autor como dinmica,


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 3
intangvel e manifesta em camadas, a saber: artefatos, valores compartilhados, premissas
bsicas .
Metforas tambm so empregadas na literatura em gesto para descrever e ou analisar
cultura organizacional. SROUR (1999), por exemplo, utiliza tanto a metfora do perfume
quanto a do cimento para descrever cultura organizacional. No primeiro caso, a considera algo
sutil que permeia a organizao e que precisa ser decifrada. No segundo caso, apresenta a
cultura com um papel definido nas organizaes, isto , como uma fora aglutinadora que a
mantm ntegra. Segundo ele a cultura no se resume somatria das opinies dos agentes
que a partilham, pois, tem vida prpria e uma das dimenses da organizao.
HANDY (1999), tambm emprega metforas para estudar cultura organizacional e
recorre mitologia grega para tipificar as organizaes, reportando-se s caractersticas dos
deuses distinguir suas peculiaridades.
A idia de uma cultura comum partilhada por todos os membros da organizao
supe que estes mesmos membros assimilam uma imagem de organizao igualitria, onde
diferenas de posio social e de poder, assim como os conflitos inerentes a tais diferenas,
so desconsiderados. Como ressalta GEERTZ (1978), a cultura produto das interaes
humanas, que constantemente as elabora e as transforma. Portanto, devemos ter em conta que
mesmo que a equipe de direo da empresa procure estabelecer valores e princpios para toda
a organizao, estes sero negociados nas interaes cotidianas de seus membros. Estas
negociaes no esto isentas de relaes de poder. Evidentemente, o grupo que dirige a
empresa encontra-se em posio mais favorvel para definir objetivos e valores
organizacionais. Isto no significa, contudo, que os grupos com menos poder no produzam
sua prpria viso da organizao, seus smbolos, valores e outros elementos que compem
uma cultura singular. E, principalmente, no significa que estes mesmos grupos no tenham
poder significativo para difundir esta viso entre os membros da organizao, aspecto este j
demonstrado no trabalho de MAYO (1933).
O aspecto dinmico da cultura outro tema marginal na teoria das organizaes, onde
a mudana cultural aparece correlacionada necessidade de as empresas, estimuladas por
mudanas no mercado ou por resultados negativos, definirem uma nova cultura, alicerada em
novos valores, pressupostos, crenas, etc. que lhes permitam recuperar ou estabelecer uma
posio no mercado. Nesta viso, o dinamismo no atributo da cultura, mas uma fase, ou
estgio anterior ao da maturidade marcada pela estabilidade. O desenvolvimento da cultura,
nesta perspectiva, considerado um mecanismo para a obteno do sucesso, porm os
trabalhos de antropologia sugerem que os seres humanos criam e transformam a cultura por
outras razes. relevante o questionamento colocado por SAHLINS (1979) quanto ao
determinismo da cultura por circunstncias materiais de produo. A antropologia desenvolve
sistemas analticos em que as aes humanas no se encontram motivadas por interesses ou
necessidades prticas e onde a cultura no se resume a um reflexo codificado de relaes
sociais resultantes de exigncias do contexto tcnico. Do ponto de vista da administrao das
organizaes, aquilo que desejavelmente compe a cultura organizacional o que esta
perspectiva entende como a melhor resposta aos desafios do ambiente do que a
organizao precisa para obter sucesso no mercado? Contudo, a cultura existe por razes no
utilitrias.
A cultura para Geertz e Sahlins uma espcie de teia de significados ou sistema
entrelaado de smbolos, um contexto dentro do qual as aes humanas se tornam
inteligveis. Torna-se fundamental para o antroplogo adquirir familiaridade com o universo
de smbolos daqueles que estuda, o que no quer dizer que possa tornar-se este outro, mas
que pode conhecer suas categorias simblicas e ento estabelecer um dilogo. Para


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 4
compreender a cultura de um povo, deve-se mergulhar na sua singularidade, apreender o que
ela tem de particular. A teia de significados tecida historicamente pelos prprios homens
no jogo de suas aes sociais, ou que significa que a teia de significados uma construo
contnua e particular.
Para dar conta de tal complexidade, a antropologia desenvolveu a metodologia
conhecida como observao participante. Segundo este modelo, o pesquisador deve
empreender um estudo intensivo da sociedade que lhe estranha, atravs de uma estadia cuja
durao lhe permita impregnar-se da mentalidade dos nativos. GIL (1987:107-108) define a
observao participante como a tcnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um
grupo a partir do interior dele mesmo.
Essa postura do pesquisador assume especial relevncia na pesquisa intercultural
porque propicia exercitar o que FRAGA (1998) considera competncia transcultural: o
trnsito harmnico entre diferentes culturas contribuindo e recebendo, para conviver sem
macular as singularidades dos envolvidos no processo, estabelecendo respeito mtuo. Tal
esforo concretizou-se neste estudo atravs do convvio com grupos e pessoas aos quais o
pesquisador teve acesso e especialmente na volta ao campo, quando os sujeitos discutiram
livremente com o pesquisador o que foi dito anteriormente por eles, em busca do discurso
autntico dos sujeitos apreendidos em comum.
Acreditamos que este quadro terico-metodolgico multidisciplinar possibilita a
imerso do pesquisador nas questes-chave da interculturalidade em toda a sua complexidade,
envolvendo sentimentos de perda, de desconfiana, de insegurana em relao ao futuro, de
estranhezas, em busca de possibilidades de treinamento e desenvolvimento intercultural para
as pessoas e suas organizaes simultaneamente s aes de pesquisa e no somente para
caracteriz-las atravs de uma abordagem qualitativa tradicional.
3. INTERESSE PELA INTERCULTURALIDADE NO CONTEXTO GLOBAL DOS
NEGCIOS
Segundo MORAN, HARRIS & STRIPP (1996), a multiculturalidade tem se tornado
caracterstica marcante das equipes de trabalho que vm sendo compostas cada vez mais de
pessoas de diferentes partes de um pas ou de diferentes nacionalidades. Neste contexto, os
lderes de equipe tm de ser capazes de pr em prtica sua competncia intercultural. Para
estes autores, o multiculturalismo uma importante fonte de vantagem competitiva para as
empresas globais, quando estas so capazes de combinar diferentes traos culturais que
propiciam inovaes, flexibilidade e velocidade necessrias para o sucesso no mundo
moderno.
Se a cultura vai se converter no diferencial competitivo de uma organizao para
torn-la cosmopolita face globalizao da economia, preciso compreender que ser
cosmopolita no considerado uma estratgia de despersonalizao para uma padronizao
internacional, mas sim, como afirma FRAGA (1996:111): a permanente e laboriosa
construo de uma postura que manifesta valores universalmente aspirados, como o respeito
s prprias diferenas culturais em vias de esquecimento".
Embora as organizaes estejam desenvolvendo vrias iniciativas para valorizar e
administrar a diversidade cultural nas mesmas, o treinamento uma estratgia amplamente
utilizada.
Para MORAN, HARRIS & STRIPP (1996) o treinamento implica aprender para as
atribuies do momento e educao para as atribuies do futuro. FRAGA (1998) vai mais
alm e assinala que enquanto o treinamento, colocado em uma escala, busca resultados mais


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 5
pontuais, tcnicos, procedimentais e mensurveis, o desenvolvimento uma abordagem
educacional ao treinamento, que apresenta metas em aberto, e preocupa-se, alm dos
resultados, em antecipar possveis conseqncias do desenvolvimento intercultural, ultrapassa
o interesse por eficincia e eficcia, em direo efetividade social e poltica, pela relevncia
do humano na globalizao.
ODENWALD & MATHENY (1996) apresentam as tendncias mundiais em
treinamento e desenvolvimento, revelando exemplos de programas de treinamento,
culturalmente contextualizados, considerando as caractersticas das empresas e dos pases
onde so praticados. O fator cultura aparece como um elemento chave nas organizaes que
atuam no mundo globalizado, e acertadamente os autores destacam a significncia do
treinamento e desenvolvimento intercultural, pois ele, se apropriadamente conduzido, pode
trazer muitos benefcios efetivos para a organizao e os seus empregados.
Juntamente com esses benefcios, WENTLING & PALMA (1997) apontam ainda que
o treinamento intercultural tambm pode ajudar a criar um ambiente onde todos os
empregados percebam que so valorizados e podem contribuir com todo seu potencial.
Em conseqncia do exposto anteriormente, a principal razo para estudar a cultura no
contexto da administrao global que as habilidades das pessoas que lidam com culturas
diferentes melhoram com a compreenso das influncias culturais que afetam seus colegas,
empregados, equipes e parceiros internacionais.
4. A DIMENSO CULTURAL DA FUSO
Desde que os governos brasileiros decidiram privatizar importantes setores da
economia estatal, tiveram incio os processos de fuso e de aquisio. Como indica
ROSSETTI (2001), esses movimentos esto associados s mudanas macroeconmicas
caractersticas do processo de globalizao.
Para MENDENHALL, PUNNETT & RICKS (1996), a compreenso dos fundamentos
culturais das pessoas com as quais se negocia torna-se requisito fundamental para o xito
deste processo, pois o sucesso definitivo de uma empresa ou organizao global
freqentemente depende de sua habilidade em se ajustar ao tecido social criado pelos valores
e pela cultura de outro pas.
Em uma pesquisa feita por BARROS (2001) com executivos de grandes empresas que
operam no Brasil e viveram processos de fuso e de aquisio, 17,6% dos dirigentes do topo
apontaram a questo cultural como principal problema do processo ps-fuso/aquisio. O
mesmo autor cita pesquisa de mbito mundial realizada pela Roland Berger, revelando que de
60% a 80% das fuses e aquisies falham, sendo as dificuldades decorrentes do processo de
integrao de culturas uma das principais razes destes fracassos.
Esta realidade refora o desenvolvimento intercultural como estratgia de antecipao
de choques culturais prprios de processos onde organizaes culturalmente diferentes
envolvem-se em alianas estratgicas, conduzindo os administradores de recursos humanos a
uma postura de tolerncia frente a tais diferenas.
5. O CASO DA ELETRONUCLEAR
A Eletrobrs Termonuclear S.A (ELETRONUCLEAR) foi criada em 1
o
de agosto de
1997, proveniente da fuso da rea nuclear de Furnas Centrais Eltricas S.A. (FURNAS),
responsvel pela operao de Angra 2, com a Nuclen Engenharia e Servios S.A. (NUCLEN),
empresa de engenharia detentora da tecnologia do projeto Angra 2 e 3. As duas empresas
dispunham de competncia e capacidade tcnica nas reas de projeto, construo e operao


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 6
de usinas termonucleares para responder ao desafio de consolidar a indstria de gerao
eltrica no Brasil. A principal preocupao desde o primeiro momento era construir uma nova
empresa, com um conjunto novo de valores e prticas a partir da origem das duas empresas
(FURNAS e NUCLEN). Neste sentido, foi feito um esforo intenso, durante um ano, para
compatibilizar prticas, procedimentos, estilos de trabalho e polticas administrativas oriundas
de cada empresa.
Foram constitudos 14 subgrupos de trabalho e um grupo de coordenao com pessoal
de ambas empresas para comear as discusses a respeito de como a empresa ia se constituir,
selecionando as prticas a serem mantidas pela nova empresa, de maneira a viabiliz-la da
forma mais harmoniosa possvel. As atenes nesse primeiro momento recaram sobre os
relacionamentos humanos no intuito de desenvolver confiana e entendimento mtuos, assim
como conseguir a cooperao efetiva construda sobre o respeito pelo outro e pelas suas
diferenas. Foram programados Encontros de Desenvolvimento Intercultural, articulando
superintendncias e gerncias, para enfrentar as diferenas com tica e sensibilidade. Os
primeiros contatos foram planejados com muito cuidado para possibilitar a integrao cultural
da nova empresa e evitar a formao de eventuais grupos de oposio e conflito.
Esses encontros de desenvolvimento gerencial foram realizados em um local externo
chamado de "neutro", se revelando como uma eficaz estratgia de aproximao de pessoas
para a discusso e resoluo de problemas, tanto organizacionais, quanto humanos. Esse
ponto de encontro facilitou as primeiras aproximaes entre as pessoas das duas origens
(FURNAS e NUCLEN) possibilitando um maior entrosamento, na condio breve de
unificao legal. Este aspecto importante esclarecer, porque, pelo fato das duas organizaes
j manterem antiga relao de prestao de servios mtuos, percebiam-se singulares, porm,
no integradas. A idia de uma sinergia interativa no era interpretada como sinnimo de
unificao. Os referidos encontros, mesmo propiciando a formao de equipes interculturais e
multifuncionais mantinha as fronteiras das duas organizaes bem delimitadas. A
metodologia dos encontros baseou-se principalmente na postura participante de insero, fator
fundamental para a minimizao dos impactos das diferenas presentes no pessoal de ambas
as origens, com o exemplo dos profissionais de RH da empresa que recebia mais de 100
novos funcionrios, e com os consultores durante a discusso de problemas incmodos,
aguardando solues dificultadas pela natural morosidade da burocracia pblica devido sua
complexidade e tamanho de sua estrutura.
Os primeiros encontros foram marcados por forte clima de emoo, na tentativa de
equilbrio entre sentimentos de perdas e ganhos, manifestando-se, tambm, subculturas de
ambas as empresas, tornando o processo ainda mais complexo. Ficaram evidenciadas
diferenas entre departamentos mais envolvidos com projetos, em contraste com outros mais
voltados a operaes e, ainda entre setores voltados para clientela interna e outros mais
direcionados clientela externa.
A receptividade mtua dos profissionais de ambas as empresas foi lentamente sendo
favorecida pela persistente postura de insero da rea de Recursos Humanos e da consultoria
elementos facilitadores da integrao bem como pela percepo de valores comuns e
reconhecimento mtuo de talentos entre os diferentes durante os trabalhos dos grupos de
integrao. Destacaram-se os que consideraram as relaes interpessoais e intergrupais como
possibilidade de aproximao entre os diferentes, fortalecendo sentimentos positivos,
favorecendo as primeiras aproximaes entre os mais resistentes e, assim, contribuindo para o
sentimento de confiana entre os envolvidos no processo. Esta atitude foi reforada tanto
pelas superintendncias e gerncias interculturais quanto pelo presidente da empresa,
demonstrando sua preocupao com a dimenso humana.


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 7
Com base no dilogo com entrevistados na ELETRONUCLEAR e na interpretao da
documentao da empresa, foi elaborado o Quadro 1, que resume as caractersticas culturais
que marcam diferenas significativas entre as duas empresas.
Quadro 1. Categorias culturais organizacionais na fuso



































Fonte: CALDERN (2001)
Diferenas emergiram relacionadas com:

1 ESTRUTURA
Tamanho da empresa
Histria
Idade
Localizao geogrfica

2 RECURSOS
Humanos
Tecnolgicos
o Conhecimentos
o Equipamentos
Financeiros: voltados ou no para a reduo de custos
Espao fsico

3 POLTICAS ADMINISTRATIVAS
Distribuio do poder
o Mais ou menos concentrado
Diferenas salariais
Diferenas de benefcios
Influncia da cultura tcnica alem
o Rigidez, pontualidade, organizao, conciso.
Influncia da cultura tcnica norte-americana
o Preciso, praticidade, resultados.
4 ESTILOS
Formais
Informais
Forma de interpretar os procedimentos

5 PROCESSO DECISRIO
Negociados: jeitinho brasileiro
No negociados: as decises so tomadas para serem cumpridas

6 EMOES
Manifestaes de sentimentos
Atitudes
o Para com os lderes da companhia
o Com relao nova estrutura e ao estilo da administrao
Nvel de comprometimento com os seus superiores, subordinados e com a companhia.

7 COMUNICAO
Verbal
No-verbal
o Gestos, posturas, smbolos, aparncia.

8 STATUS
Visibilidade no mercado
Reconhecimento da populao



SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 8

Decorridos 10 anos, novas pesquisas foram sendo realizadas (FRAGA, 2003; 2005)
revelando um longo e trabalhoso processo, hoje considerado com consolidado. Porm, a
complexidade relacional intercultural permite sugerir a continuidade investigativa, porque
fuses so estratgias ainda muito praticadas e consideradas desafiadoras, quando as
estratgias e aproximao desempenham um importante papel.
6. REFLEXES FINAIS.
Para dar conta da complexidade das questes culturais organizacionais envolvidas no
processo de fuso, revelou-se oportuna uma metodologia multidisciplinar, que combina as
contribuies da antropologia s prticas da gesto de pessoas, assim como uma postura de
insero participativa, capaz de captar o carter dinmico e singular presente em todo
processo de construo de uma nova cultura e de embasar processos bem-sucedidos de fuso
organizacional.
Os encontros de desenvolvimento intercultural foram uma estratgia de aproximao
efetiva entre as culturas, fazendo da fuso uma transio menos traumtica, estimulando ou
desenvolvendo o sentimento de respeito pelas diferenas postura fundamental para
minimizar choques culturais.
O trabalho de integrao j no comeo do processo de fuso, possibilitou a
aproximao das pessoas de ambas as empresas. O grau de comprometimento e de
envolvimento dos funcionrios foi sendo desenvolvido medida que foram sendo superados
os pontos de resistncia, substituindo as desconfianas pelas primeiras expectativas de uma
nova cultura a ser construda, com base na interao participativa de todos os envolvidos.
A anlise do caso da Eletronuclear revelou que as diferenas culturais podem e
precisam ser encaradas no como fontes de problemas e conflitos, mas como fontes de
vantagem competitiva.
O treinamento intercultural, mesmo os encontros introdutrios ainda experimentais,
assumiram um carter estratgico, ampliando o nvel de conscincia das pessoas quanto s
diferenas e semelhanas entre a cultura de sua organizao de origem e a cultura da outra
organizao, possibilitando uma postura de antecipao a possveis choques culturais.
medida que este nvel de conscincia se amplia, o horizonte da co-humanidade e do
compartilhamento das diferenas vai trazendo sentido s prticas e polticas de gesto da
diversidade cultural, em busca de uma cultura mais rica e renovada, possibilitando os
esperados resultados: a consolidao da fuso.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARROS, Betania Tanure de (org). Fuses, aquisies e parcerias. So Paulo: Atlas, 2001.
BUONO, Anthony F.& Bowditch James. The human side of mergers and acquisitions:
Managing Collisions Between People, Cultures, and Organizations. 2. ed. San Francisco,
California: Jossey-Bass Publishers, 1989.
COX, Taylor & BLAKE, Stasy. Managing cultural diversity: implications for organizational
competitiveness. Academy of Management Executive, vol.5, n.3, p. 45-56, 1991.
CALDERN, Patricia A. L. Treinamento e desenvolvimento intercultural: experincias e
vivncias em organizaes brasileiras. 2001. Dissertao de Mestrado em Administrao
Pblica - EBAP/FGV, Rio de Janeiro.


SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 9
CUCHE, Denys. A Noo de cultura nas Cincias Sociais. Bauru: EDUCS, 1999.
DEAL, t. & Kennedy, A. corporate culture: The rites and rituais of the corporate life.
Massachusets. Addison-Wesley, 1982.
FRAGA, V. F. Challenges of spin-offs/mergers: an example in Brazilian culture. International
Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Volume 5, Issue 9, 2005, pp.71-80.
Article: Print and Electronic (PDF File; 1.902MB).
________.Gesto pela formao humana: uma abordagem fenomenolgica. Rio de Janeiro:
Impetus, 2003.
FRAGA, Valderez. Projeto de desenvolvimento intercultural: uma estratgia nos servios
globais. Revista de Administrao Pblica, Rio de janeiro, vol.32, n.5, p.99-124, set./out.
1998.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: Grandes temas em debate. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, jul./set. 1991.
GEERTZ, C. A Interpretao das culturas. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
GIL, Antonio C. Mtodos e Tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1987.
HANDY. C. Deuses da administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura
empresarial. Traduo de Ricardo Gouveia. So Paulo: Saraiva, 1994.
HOLANDA, Ftima. Liderana para competitividade: Gesto Estratgica da produtividade,
do Relacionamento e da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
MAYO, Elton. The Human Problems of a industrial civilization. New York: MacMillan,
1933.
MENDENHALL, M; PUNNETT, B.J. & RICKS, D. Global Management. Massachussetts:
Blakwell, 1996.
MORAN, R.; HARRIS, P. & STRIPP W. Desenvolvendo organizaes globais. Como
preparar sua empresa para a competio mundial. So Paulo: Futura, 1996.
ODENWALD, Sylvia B. & MATHENY, William G. Impacto global: Tendncias Mundiais
em Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: Futura. 1996.
PETERS, T. & WATERMAN, Jr. In Search of excellence. New York: Farper & Row, 1982.
ROSSETTI, Jos Paschoal. Fuses e Aquisies no Brasil: As Razes e Os Impactos. In:
BARROS, Betania Tanure de (org). Fuses, Aquisies e Parcerias. So Paulo: Atlas, 2001
SAHLINS, M. Cultura e razo prtica. Rio de Janeiro: Zahar, 1979.
SROUR. R.H. Poder cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro Campus, 1999.
WENTLING, Rose M.; PALMA, R. Nilda. Diversity in the Workforce: a Literarature
Review. Diversity in the Workforce Series. Graduate School of Education, University of
California at Berkeley. Report. 1, Dec. 1997, Disponvel em:
http://ncrve.berkeley.edu/A11InOne/mds-934.html.