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GESTO POR PROCESSOS NO TERCEIRO SETOR

Nome: Guilherme Dantas Nogueira


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Instituio: Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
E-mail: guitrincon@hotmail.com
Nome: Thalvaner Moreira Dolabella
2

Instituio: IBM
E-mail: tdolabella@terra.com.br
Nome: Ana Catarina Lima Silva
3

Instituio: PUC Minas
E-mail: acalis@gmail.com

With the chaotic growth of the globalized world and subsequent governmental difficulties in
addressing the needs of an each day more segregated society, the non-profit sector
experiences an increase in its importance as staff to attend human needs. However its social
not for profit character, the search for accountability and results demonstration by the
organizations of the sector, besides managerial effectiveness, has been growing in equal
proportion to its responsibilities. Through the usage of managerial instruments that have basis
in the best management practices, a solution to that challenge was proposed in this paper
work, by means of Porters Value Chain (1989) and Kaplan and Nortons Balanced Scorecard
(1997). It was the goal of the research to create and to present a method for planning support
to the organizations of the sector, which at the same time helps them to demonstrate to their
stakeholders the value they offer, as well as the steps they are taking towards achieving their
missions. The achieved results were sufficient to put together a reference model to the
combined use of the researched instruments, by these organizations.

O Terceiro Setor, com o crescimento desordenado do mundo globalizado, e conseqente
dificuldade da esfera governamental em atender s necessidades de uma sociedade cada vez
mais segregada, v crescer sua importncia enquanto staff s necessidades humanas. Apesar
de seu carter social e no-lucrativo, a busca pela transparncia e demonstrao de resultados,

1
Especialista, Consultor em Gesto de Projetos do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento.
2
Especialista, Analista da Qualidade da IBM.
3
Mestre, Professora da PUC Minas.
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alm de efetividade na administrao, tem crescido em igual proporo s suas
responsabilidades. Utilizando-se de instrumentos gerenciais que tm como premissa as
melhores prticas de gesto, foi proposta neste trabalho uma soluo para tal desafio,
sustentada nos instrumentos Cadeia de Valor de Porter (1989), e Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton (1997). Procurou-se, com isso, criar e apresentar um mtodo para suporte ao
planejamento das organizaes deste setor, que, concomitantemente, auxilie-as a demonstrar a
seus stakeholders o valor que lhes oferecem, bem como os passos que esto dando rumo ao
cumprimento de suas misses. Os resultados alcanados com a pesquisa permitiram compilar
um modelo de referncia terico para uso, de forma combinada, por essas organizaes.

Keywords: Business Process Management, Non-profit Sector, Value Chain, Balanced
Scorecard.
Palavras-chaves: Gesto por Processos de Negcio, Terceiro Setor, Cadeia de Valor,
Balanced Scorecard.
rea temtica: Gesto de Processos e Terceiro Setor.
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GESTO POR PROCESSOS NO TERCEIRO SETOR
RESUMO
O Terceiro Setor, com o crescimento desordenado do mundo globalizado, e conseqente
dificuldade da esfera governamental em atender s necessidades de uma sociedade cada vez
mais segregada, v crescer sua importncia enquanto staff s necessidades humanas. Apesar
de seu carter social e no-lucrativo, a busca pela transparncia e demonstrao de resultados,
alm de efetividade na administrao, tem crescido em igual proporo s suas
responsabilidades. Utilizando-se de instrumentos gerenciais que tm como premissa as
melhores prticas de gesto, foi proposta neste trabalho uma soluo para tal desafio,
sustentada nos instrumentos Cadeia de Valor de Porter (1989), e Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton (1997). Procurou-se, com isso, criar e apresentar um mtodo para suporte ao
planejamento das organizaes deste setor, que, concomitantemente, auxilie-as a demonstrar a
seus stakeholders o valor que lhes oferecem, bem como os passos que esto dando rumo ao
cumprimento de suas misses. Os resultados alcanados com a pesquisa permitiram compilar
um modelo de referncia terico para uso, de forma combinada, por essas organizaes.
1 INTRODUO
As organizaes, que so vrias e de diversos tipos, devido s suas particularidades, estruturas
e razes de existncia, buscam agregar valor a seus insumos, gerando, com isso, resultados de
interesse de seus clientes.
Do ponto de vista de seu papel social, podem ser classificadas por setores: o governamental,
que compreende as atividades do Estado; o privado, que abrange as atividades das empresas
privadas, com fins lucrativos; e o Terceiro Setor, que rene as organizaes de carter social,
que trabalham em prol de benefcios pblicos, sem fins lucrativos, partindo, para tanto, da
iniciativa privada (HECKERT, 2001).
O Terceiro Setor, como aponta Heckert (2001), vem ganhando mais notoriedade e
importncia em anos recentes. Em 1945, referenciado pela ento recm criada Organizao
das Naes Unidas (ONU). Na dcada de 1970, devido s crises econmicas ocasionadas pelo
desequilbrio na distribuio e consumo mundiais de petrleo, os Estados passam a investir
mais em esferas produtivas da Economia, abrindo espao para que a sociedade civil
organizada assuma um papel chave no endereamento das questes sociais.
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Como aponta Falconer (1999), no obstante seja composto de organizaes privadas, tal como
o setor privado, o Terceiro Setor possui desafios prprios, que carecem do endereamento de
sistemas gerenciais prprios. Alm disso, como demonstram Myers e Ruth (2003), estas
organizaes podem aprender a interpretar e utilizar ferramentas do setor privado, embora
tenham sido criadas a partir de pressupostos distintos, caractersticos da cultura e composio
do mesmo. Neste sentido, sua transposio literal gera dificuldades e potencializa falhas.
H dois caminhos lgicos para a produo de ferramentas gerenciais que possam ser
utilizadas pelo Terceiro Setor: (1) a criao de ferramentas prprias, originadas dentro das
organizaes e/ou por meio da pesquisa e produo cientfica; (2) a adaptao de ferramentas
oriundas dos setores privado e/ou governamental. Cabe s escolas de gesto estudar os
paradigmas do setor, seus objetivos e constituio, bem como suas ferramentas, propondo
solues para as demandas encontradas. este o esforo endereado, tambm, neste trabalho.
A criao de ferramentas prprias ao Terceiro Setor deve perpassar todas as reas das cincias
gerenciais, dentre elas, a gesto por processos de negcio, que pode ser vista como uma
metodologia de auxlio administrao de organizaes. No seio desta, processos so
entendidos como um conjunto de atividades correlacionadas, seqenciais ou no, por meio
das quais insumos so transformados em produtos (KEEN, 1997, CRUZ, 2005, e
DAVENPORT 1994). Assim sendo, existem dentro de qualquer organizao, embora seja
ainda escassa a gama de trabalhos que lhes contextualizem ao Terceiro Setor.
Este trabalho se situa, portanto, como um esforo exploratrio neste sentido. Mais adiante, no
campo da estratgia organizacional, podem ser representados os processos de uma
organizao, seguindo-se, assim, sua administrao. Tal abordagem caracteriza e delineia os
modelos de gesto, centrais na busca por eficincia, eficcia e efetividade organizacionais.
Neste sentido, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: Como a gesto estratgica por
processos de negcio pode auxiliar a administrao de organizaes do Terceiro Setor?
Explora-se aqui o uso dos instrumentos gerenciais Cadeia de Valor de Porter (1989) e
Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), conduzindo sua releitura a partir dos
pressupostos do Terceiro Setor e princpios da Gesto por Processos. Sua utilizao
oportuna no Terceiro Setor, pois auxilia no desenvolvimento e implementao da misso, dos
valores e da viso das organizaes.
Optou-se como metodologia, por explorar a problemtica por meio da experimentao dos
instrumentos pesquisados. Um modelo de estruturao dos processos das organizaes do
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Terceiro Setor foi construdo a partir de uma Cadeia de Valor genrica. Os processos
representados, por sua vez, serviram de entrada para o quadro do Balanced Scorecard, de
modo que se pde esboar sua construo, em um formato adequado queles processos.
2 MARCO TERICO
2.1 O Terceiro Setor
O Terceiro Setor aquele que pode ser definido pelo trocadilho, pblico com iniciativa
privada, ou privado com fins pblicos. Ou seja, trata-se do setor da economia (da a utilizao
da palavra setor) que rene as organizaes e iniciativas no governamentais, que se focam,
todavia, em resultados de carter pblico, sem fins lucrativos (TEODSIO, 2001).
Essa definio pode trazer mente de um observador um sem nmero de organizaes e
iniciativas. Salamon & Anheier (1997), citados por Heckert (2001), norteiam tais observaes
elencando cinco caractersticas essenciais a qualquer organizao ou iniciativa do Terceiro
Setor, sendo, segundo Heckert (2001), sua definio a mais aceita internacionalmente:
Organizadas: ainda que no sejam legalmente formalizadas, precisam ter um
sentido de permanncia em suas atividades, possuir conselhos e realizar
reunies peridicas;
Privadas;
No distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas,
todo o lucro deve ser revertido para a prpria organizao;
Autogovernveis: existncia independente do Estado ou de empresas;
Voluntrias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho
quanto no financiamento (doaes) (HECKERT, 2001, p. 19).
Pode-se perceber que as caractersticas acima restringem a abrangncia do termo Terceiro
Setor s suas organizaes, excluindo do mesmo, outras iniciativas.
Os benefcios das aes desenvolvidas no Terceiro Setor so amplos. Atingem, por seus fins
pblicos, a toda uma coletividade de pessoas que no participa de sua execuo. Surtem
efeitos tambm nas pessoas que participam de maneira voluntria, visto que, como explica
Teodsio (2001), o trabalho voluntrio gera recompensas pessoais para seu praticante que no
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podem ser mensuradas por outrem. No limite, beneficiam a toda uma sociedade, tal como se
pode dizer do servio prestado pelo Governo. Por isso, a noo de cliente do Terceiro Setor
no a mesma do setor privado, em que o pblico-alvo aquele que compra os servios (e os
produtos) que deseja. O pblico-alvo do Terceiro Setor se interessa por seus servios, tal
como toda a sociedade. Neste sentido, Heckert (2001) destaca ser mais bem aplicvel o
conceito de pblicos interessados, ou, como comumente referido, stakeholders.
Atualmente, como aponta Fisher (2003), organizaes do Terceiro Setor assumem um papel
ainda mais importante na sociedade, por auxiliarem o Estado como parceiras, na governana
de regies em que o mesmo tem mais difcil acesso e/ou proporciona respostas ineficientes
face aos contextos apresentados. Organizaes do Terceiro Setor, alm de autnomas, so
mais dinmicas, flexveis e eficientes, por serem menores do que o Governo. Podem, ainda,
organizar-se em rede, alcanando, com isto, grandes reas de abrangncia e poder de atuao.
Possuem, finalmente, maior foco no endereamento das questes que mais assolam a
sociedade civil, o que lhes confere vantagem na soluo das mesmas.
2.2 A gesto estratgica por processos de negcio
Ao longo dos anos, diferentes tcnicas foram criadas tanto pela comunidade acadmica
quanto pelo meio organizacional, visando-se gerenciar uma organizao. A gesto por
processos de negcio mais uma dessas, diferindo-se da gesto por funes modelo mais
comum em pelo menos trs pontos: trabalha com objetivos externos; os recursos capitais e
humanos so reunidos para produzir um trabalho completo; e a informao necessria segue
diretamente para seu destino, sem ser filtrada pela hierarquia da organizao (STEWART,
1992).
Para o BPMI (2006), a gesto por processos de negcio (traduo livre do termo Business
Process Management BPM) envolve a demanda, a criao e a implementao dos processos
de uma organizao, bem como seus controles executivos, administrativos e de superviso.
Por sua vez, tais atividades so organizadas e executadas por etapas.
Para Hammer, (1996, apud GONALVES, 2000) a organizao orientada por processos est
surgindo como o arranjo organizacional predominante do sculo XXI. Deixando para trs a
estrutura funcional, predominante no sculo XX, as organizaes esto organizando seus
recursos e atividades ao longo de seus processos.
Passando o foco quele da responsabilidade social e da governana corporativa, hoje em voga
no setor privado, o crescimento das exigncias por transparncia nas atividades
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organizacionais um elemento que potencializa o atual interesse pela gesto por processos.
Os ttulos e aes das empresas que so submetidas a iniciativas de Gesto de Risco so mais
valorizados no mercado financeiro, bem como aqueles das organizaes que se submetem s
leis estadunidenses conhecidas como SOX, Basel II, COSO
1
, dentre outras. Tal condio foi a
causa principal para a execuo de um nmero grande de projetos de BPM que facilita a
adequao a essas normas (BALDAM et al., 2007).
Segundo Gonalves (2000), a viso de uma organizao por processos a maneira mais eficaz
para se escapar da abordagem funcional. Nesta, as organizaes se estruturam como conjuntos
de unidades verticais, que so isoladas umas das outras, trabalhando de maneira paralela, com
pouca interligao. Neste modelo, os processos precisam passar pelas fronteiras criadas pelas
divises, o que leva a perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Gonalves (2000) afirma que no so todos os processos de uma organizao que possuem a
mesma importncia desta, seja a partir do ponto de vista dos resultados gerados ou dos
recursos envolvidos. Faz-se necessria uma avaliao de sua relativa importncia (salincia) e
do valor econmico que ele gera, para que tal definio seja dada. De um ponto de vista
analtico, pode-se perceber que esta idia consoante com o conceito de estratgia
apresentado por Porter (2002), que explica que agir de forma estratgica envolve fazer
escolhas e priorizaes. Para este autor, a priorizao deve ser feita tomando-se como ponto
de partida a Cadeia de Valor da organizao (PORTER, 1985). A partir de tal esforo, o
modelo gerencial poder ser referido como gesto estratgica por processos.
Segundo Baldam et al. (2007), a definio da priorizao dos processos-chave para a
estratgia um tpico comum da literatura de estratgia organizacional. Por meio de
metodologias divulgadas, como a Cadeia de Valor e o Balanced Scorecard, pode-se perceber,
indica o autor, quais os processos em que a organizao mais forte, em que precisa
melhorar, quais ameaas so encontradas no mercado, quais as oportunidades que se
apresentam no mesmo, quais os indicadores de desempenho que sero usados nos processos, e
quais so as metas para esses indicadores.
Aprofundando-se na anlise das organizaes gerenciadas por processos, Gonalves (2000)
afirma que a gesto por processos no necessariamente a nica, tampouco a melhor soluo
para todos os contextos. Pelo contrrio, a opo por uma estruturao por processos deve ser
feita aps anlises tanto externas quanto internas organizao que pretende adot-la.

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Trata-se de regras que devem ser seguidas por empresas que negociem aes nas bolsas
estadunidenses, e que sugerem que essas devem ser gerenciadas por processos.
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2.3 Instrumentos gerenciais
2.3.1 A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor um instrumento que possibilita desagregar uma organizao em
conjuntos de processos, destacando aqueles que possuem maior importncia do ponto de vista
estratgico. Isso possibilita a compreenso do comportamento dos custos e de suas fontes,
alm dos possveis arranjos que levam diferenciao em um mercado (PORTER, 1989).
O instrumento divido em duas grandes partes: atividades primrias e atividades de apoio.
Porter (1989) explica que as atividades primrias so as que perpassam a formao do produto
da organizao, ou seja, a agregao de valor aos seus insumos, contando, ainda, com a
conseqente entrega do mesmo aos clientes e subseqentes acompanhamentos ps-vendas. J
as atividades de apoio so as que do suporte a tudo que se faz na organizao. Em uma
Cadeia de Valor genrica, o autor aponta para a existncia das seguintes atividades:
Atividades primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e
vendas, e servio.
Atividades de apoio: aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos
humanos e infra-estrutura da empresa.
Porter (1989) explica que, necessariamente, todas as organizaes possuem estas atividades
genricas, mas que as mesmas podero ganhar diferentes pesos internamente, de acordo com
o tipo de negcio e mercado. Por exemplo, a logstica interna pode ser crucial a um
restaurante self-service, enquanto sua logstica externa poder ser quase nula, visto este
realizar poucas atividades fora de suas instalaes fsicas. Neste sentido, o correto esboo da
Cadeia de Valor de uma organizao requer ponderaes acerca do negcio em questo.
Portanto, a Cadeia de Valor pode ser vista como um instrumento de anlise de negcios.
Outro elemento importante considerado na Cadeia de Valor a margem. Por sua vez, esta
apresenta a diferena entre o custo total da execuo de todas as atividades da organizao e
seu valor total. Apresenta, assim, a rentabilidade da organizao (PORTER, 1989).
A Cadeia de Valor, como se descreve, foi pensada por Porter (1989) como um instrumento
relevante para empresas com fins lucrativos, visto que o que se busca com seu uso, em ltima
anlise, a compreenso das vantagens competitivas de uma organizao, que conseguem
identificar melhor seu posicionamento face sua concorrncia, sendo esta a base do trabalho
do autor. Entende-se, todavia, sua releitura sob o paradigma do Terceiro Setor, como
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instrumento para a compreenso e esboo da estrutura organizacional, beneficiando-o sem
graves perdas conceituais.
Porter (1989) explica que o instrumento pode desempenhar um papel valioso no projeto da
estrutura organizacional (Porter, 1989, p.53). Esta agrupa diferentes processos, como aqueles
voltados s operaes, gesto financeira, gesto de pessoas. A utilidade da Cadeia de Valor ,
neste sentido, a de agrupar as atividades em seus devidos conjuntos, o que permite a
visualizao de todos os processos, independentemente da obteno de lucros.
2.3.2 O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecad (BSC) um instrumento gerencial que foi concebido a partir de uma
necessidade identificada de se enderear duas questes financeiras: a efetiva medio do
desempenho organizacional e a implementao bem-sucedida da estratgia. Como uma
soluo para tanto, o BSC foi desenvolvido como uma metodologia proposta para enderear
esses assuntos (KAPLAN e NORTON, 1997).
A medio financeira, de acordo com Niven (2005), foi a grande preocupao das empresas
no sculo XX. medida que o sculo XXI avana, questionamentos so feitos quanto
confiana exclusiva nas mtricas financeiras de desempenho. Questiona-se ser possvel que
estas sejam mais teis como um meio para relatar a administrao do capital organizacional
do que para se determinar os rumos para os quais se encaminha a organizao.
Analiticamente, pode-se dizer que tampouco fazem sentido para as organizaes do Terceiro
Setor, que no visam obteno de lucros financeiros.
Niven (2005) explica que a criao da estratgia fator imprescindvel de sucesso no contexto
organizacional atual, bastante competitivo. S que no simples implementar uma boa
estratgia, sendo este o trabalhado almejado com o uso do BSC.
O BSC se fundamenta em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997), a saber:
Perspectiva do Cliente: Avalia a maneira como a organizao deve ser vista pelos
clientes, para que a viso seja alcanada (KAPLAN e NORTON, 1997);
Perspectiva Financeira: Avalia a maneira como a organizao deve ser vista pelos
acionistas, para obter o sucesso financeiro (KAPLAN e NORTON, 1997);
Perspectiva dos Processos Internos: Avalia os processos em que a organizao precisa
alcanar a excelncia, para que clientes e acionistas sejam satisfeitos (KAPLAN e
NORTON, 1997);
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Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Indica como as capacidades de mudar e
melhorar devem ser mantidas, para que a organizao alcance sua viso (KAPLAN e
NORTON, 1997).
Para que possa ser utilizado, explica Niven (2005), todo o ciclo de vida da empresa deve ser
monitorado, para oferecer os melhores servios para os stakeholders. Isto feito utilizando-se
das ferramentas disponveis, que facilitam essa atividade.
Finalmente, o uso do BSC fornece alternativas para se quebrar as seguintes barreiras
execuo da estratgia, conforme expe Niven (2005):
Barreira da Viso: A grande maioria dos funcionrios no entende a
estratgia da organizao;
Barreira Humana: Aquilo que se pode medir pode ser realizado.
Barreira Gerencial: O enforque na estratgia exige que os executivos passem
seu tempo juntos analisando os erros at a profunda compreenso dos
mecanismos subliminares geradores de valor ou mecanismos destrutivos
existentes na organizao;
Barreira dos Recursos: A maioria das organizaes possui processos
separados para o planejamento do oramento e da estratgia (NIVEN, 2005,
p.13).
2.3.3 O Balanced Scorecard aplicado ao Terceiro Setor
De acordo com Niven (2005), embora tenha nascido para atender s demandas do setor
privado, e, durante vrios anos, tenha sido utilizado apenas por ele, a literatura de gesto j
apresenta, atualmente, casos de sucesso em que o BSC utilizado tanto pelo Governo quanto
pelo Terceiro Setor. O autor explica que a insero de algumas modificaes na estrutura do
instrumento lhe torna til para essas organizaes. Estas estaro, assim, aptas a, por meio do
BSC, demonstrar a seus stakeholders o valor que oferecem, bem como os passos que esto
dando rumo ao cumprimento de suas misses.
A utilizao de tecnologias de medio de desempenho possibilita aos gestores dos setores de
servios pblico-sociais, apresentarem sociedade de uma maneira geral, e a seus rgos
reguladores, o valor aportado por suas aes. Isto passa, necessariamente, pela adoo e
exposio de indicadores que estejam altura das aes e da demanda (NIVEN, 2005).
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A estratgia organizacional continua a nortear o sistema do BSC. Todavia, as organizaes do
Terceiro Setor apresentam dificuldades em manter uma estratgia clara e objetiva. Estas
organizaes tm a necessidade de combinar os objetivos da estratgia com aqueles que
norteiam a sua existncia. Estes, por sua vez, so objetivos de alto nvel. Mais adiante,
precisam relacionar todos os objetivos ao propsito que esperam atingir, ou seja, descrever
sua misso, que fornece a motivao para a sua ao. A misso deve ser colocada no topo do
BSC dessas organizaes, para orientar a elaborao de medidas de desempenho que levem
ao seu cumprimento. Apresentada assim, a misso comunica aos stakeholders a razo de ser
da organizao, bem como o propsito de alto nvel que ela busca alcanar (NIVEN, 2005).
A principal diferena do BSC utilizado no setor privado para aquele utilizado no Terceiro
Setor a apresentao da misso no topo do instrumento. A misso comunica o interesse de
alto nvel dos stakeholders e no a nsia por lucros dos acionistas. Assim, o alcance da misso
no indica que a organizao atuou com responsabilidade fiscal e direo, como se espera do
setor privado, mas que prestou um servio sociedade, por meio da satisfao de suas
demandas (Niven, 2005).
Ainda conforme Niven (2005), o BSC do Governo e o do Terceiro Setor so semelhantes.
Nenhuma de suas organizaes apresenta objetivos financeiros como sua razo de existir;
pelo contrario, elas procuram suprir as demandas dos stakeholders por meio de uma
perspectiva humana e eficiente. isto que faz com que a misso figure como o alvo do
esforo de medio. A seguir, expe o autor, vm as perspectivas do cliente, acompanhadas
daquelas dos processos internos, financeiros e da aprendizagem e o crescimento do
funcionrio. Algumas organizaes colocam os objetivos financeiros na base do instrumento.
Nas organizaes do Terceiro Setor os recursos advm de doadores, que financiam os
servios, enquanto outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio. Com base nisto, so
definidos no Terceiro Setor objetivos estratgicos diferentes para tipos de stakeholders,
tambm diferentes (NIVEN, 2005).
3 ANLISE DOS RESULTADOS
Embora privadas e organizadas, as organizaes do Terceiro Setor no se movem pelos
princpios da diferenciao de sua concorrncia e pela performance financeira, tal como
ocorre com as empresas privadas com fins lucrativos. Sendo assim, tampouco seus processos
devem ser equiparados aos do segundo setor. Ainda que os mesmos possam ser estruturados
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por meio da Cadeia de Valor e do BSC, consideraes acerca do uso dessas ferramentas
devem ser tecidas.
Como apresentado na reviso terica, a Cadeia de Valor foi desenvolvida como um
instrumento de organizao da estrutura de custos de uma empresa com fins lucrativos,
permitindo-lhe, assim, beneficiar-se de uma margem de diferenciao face s suas
concorrentes. Tal diferenciao no almejada pelo Terceiro Setor, e sim a estruturao dos
custos e das atividades internas. Sendo assim, prope-se aqui uma alterao ao instrumento,
como meio de adequ-lo ao Terceiro Setor: a retirada de sua meno margem. Com isso,
prope-se que a Cadeia de Valor passe a ser um instrumento apenas de organizao dos
processos, oferecendo uma viso de alto nvel dos mesmos.
Mais adiante, h na Cadeia de Valor Genrica uma meno aos processos de marketing e
vendas, que possuem um carter distinto no Terceiro Setor, por no haver nfase na
obteno de lucros. Neste, as relaes com os diversos clientes, cobertas pelo processo de
marketing, devem ser trabalhadas. J o processo de vendas, por questes ideolgicas, deixa de
fazer sentido.
Todo o conceito de cliente deve ser revisto, pois no h, como no setor privado, a figura do
comprador e consumidor de um servio. H, por outro lado, as figuras do (1) doador e
mantenedor, que se motiva ao dispndio financeiro por razes diferentes daquelas de um
consumidor; e (2) do consumidor beneficirio, que no paga pelo servio recebido. Ambas as
figuras devem ser contempladas em um esforo de marketing da organizao, que objetivar a
criao, implementao, manuteno e prestao de servios. No h, portanto, um esforo
clssico de vendas, mas sim de relacionamento com os stakeholders, esforo este que chave
para o sucesso dessas organizaes e que deve ser contemplado em sua Cadeia de Valor. Vale
ressaltar que, como exposto na teoria, doadores e beneficirios no so os nicos
stakeholders. Na prtica, os esforos de marketing devem ser dirigidos tambm aos demais
pblicos, sejam estes quais forem. Prope-se, portanto, a substituio dos processos
marketing e vendas pelo processo de marketing junto stakeholders. Este processo
abarcar, ainda, o processo de servios, observado nas organizaes privadas, que abrange
outras atividades junto a seus clientes, como as de ps-vendas.
Esta substituio cria a necessidade da estruturao de um novo processo, que garanta o
financiamento das atividades. Tendo em vista a no obteno de receitas por meio de vendas,
alternativas devem ser criadas pelas organizaes do Terceiro Setor para que possam se
manter autogovernveis. A reviso terica mostra que essas organizaes devem obter
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recursos por meio de doaes, se no para a cobertura de toda a sua necessidade financeira,
para grande parte desta. Faz sentido, assim, que processos ligados captao de recursos
sejam estruturados e implementados. Portanto, prope-se a criao e estruturao, na Cadeia
de Valor, do processo de captao e gesto de recursos financeiros.
Do mesmo modo que os processos de vendas, os processos relativos ao relacionamento com
os colaboradores devem tambm ser revisados. No setor privado com fins lucrativos,
colaboradores so, via de regra, remunerados por seu trabalho. Porm, as prticas laborais do
Terceiro Setor so, se no com exclusividade em suas organizaes, mescladas com o
trabalho voluntrio. Isto implica no estabelecimento e manuteno de contratos de trabalho de
naturezas distintas, bem como de um esforo gerencial diferenciado para os mesmos.
As organizaes do Terceiro Setor dependem de seus voluntrios para se manter em operao,
portanto, devem contar em sua Cadeia de Valor com processos especficos para tanto. Neste
sentido, prope-se que o processo de gerenciamento de recursos humanos, apresentado na
Cadeia de Valor Genrica, seja renomeado como processo de gesto de colaboradores e
voluntrios.
Ao passo que os processos que envolvem a obteno de receitas, relacionamento com os
clientes e gesto de pessoas so distintos entre o Terceiro Setor e o setor privado, outros,
como aqueles destinados compra de insumos e logstica, sero semelhantes. Fornecedores e
prestadores de servios devem ser remunerados, e as relaes entre as organizaes sero
aquelas reguladas pelas leis e regras que concernem s empresas privadas, com ou sem fins
lucrativos. Isto, pois, no limite, conforme exposto, as organizaes do Terceiro Setor so,
tambm, empresas privadas embora no almejem a obteno de lucros financeiros.
Partindo-se do modelo genrico revisado na teoria e das alteraes aqui propostas, bem como
da classificao entre processos primrios e secundrios propostos por Cruz (2005), entende-
se que a Cadeia de Valor do Terceiro Setor deve esboar, de uma forma genrica, os seguintes
processos:
a) Processos primrios (atividades primrias):
a. Marketing junto stakeholders compreende os processos ligados ao
relacionamento com todos os stakeholders da organizao, sejam os
beneficirios ou os doadores de recursos, ou ainda os representantes de outras
esferas da sociedade, que, de alguma maneira, se relacionem com a
organizao;
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b. Captao e gesto de recursos financeiros compreende os processos ligados
obteno de financiamento para todas as atividades da organizao, bem como
gesto dos recursos financeiros;
c. Logstica interna abrange todos os processos ligados logstica, realizados
dentro da organizao, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos;
d. Logstica externa abrange todos os processos ligados logstica, realizados
fora da organizao, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos;
e. Operaes abrange todos os processos de prestao de servios executados
pela organizao.
b) Processos secundrios (atividades de apoio):
a. Gesto de colaboradores e voluntrios compreende todos os processos
ligados gesto de recursos humanos, sejam de pessoas empregadas de forma
remunerada (o que dever ocorrer com os profissionais chave e/ou com
dedicao exclusiva organizao) ou voluntria (o que dever ocorrer com
todos os demais profissionais);
b. Infra-estrutura abrange todos os processos realizados para a utilizao e
manuteno da infra-estrutura da organizao, tal como ocorre no setor privado
com fins lucrativos;
c. Desenvolvimento de tecnologia compreende todos os processos ligados ao
desenvolvimento e utilizao de tecnologias da informao pela organizao,
tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos;
d. Aquisio compreende todos os processos ligados compra de insumos
necessrios para a execuo de todas as atividades da organizao, tal como
ocorre no setor privado com fins lucrativos.
Entende-se que esta estrutura de processos genrica abarca os conjuntos de atividades que, de
uma maneira geral, devero existir nas organizaes do Terceiro Setor, para que estas sejam
tanto eficientes e eficazes do ponto de vista gerencial, quanto efetivas em suas aes sociais.
Por fim, no que diz respeito classificao desses processos, importante salientar que a
Cadeia de Valor foi utilizada como instrumento gerencial para classific-los, conforme
proposto nos objetivos desta pesquisa. Vale tambm ressaltar que a classificao inerente ao
Terceiro Setor, e no metodologia. Ainda que a Cadeia de Valor no seja adotada como
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instrumento pela gesto de uma organizao, a relao de processos proposta segue sendo
vlida e seu uso recomendado como referncia para a estruturao desses processos no
contexto do Terceiro Setor.
Seguindo-se a apresentao de resultados desta pesquisa, resta expor, do ponto de vista
terico, a ligao trabalhada entre a Cadeia de Valor Genrica do Terceiro Setor e o BSC do
Terceiro Setor. Analisando-se conjuntamente os dois instrumentos, possvel perceber que
ambos apresentam informaes distintas acerca da estratgia da organizao. A Cadeia de
Valor apresenta os conjuntos de atividades existentes, ou seja, os processos. O BSC tambm
apresenta uma perspectiva de processos (processos internos), todavia, com um recorte
diferente. Apresenta ainda, outras trs perspectivas no contempladas pela Cadeia de Valor:
perspectiva financeira, do cliente e de aprendizagem e crescimento dos funcionrios. De um
ponto de vista analtico, pode-se dizer que o BSC vai alm da Cadeia de Valor. Por outro
lado, o BSC no apresenta os nomes dos processos, tal como a Cadeia de Valor, mas sim,
informaes relevantes acerca dos mesmos.
No obstante, entende-se que os dois instrumentos possam ser utilizados de maneira
complementar, o que, todavia, carece de ordem. Durante a formulao da estratgia da
organizao, o que passa pelo desenvolvimento da misso, valores, viso e outros elementos
que os gestores julguem pertinentes e necessrios, a Cadeia de Valor dever ser delineada em
um dado momento, de modo que apresente seus processos. Em seguida, passa-se ao
desenvolvimento do BSC. Suas perspectivas devero, por sua vez, refletir um planejamento
passvel de ser alcanado por meio dos processos da Cadeia de Valor.
De uma maneira geral, pode-se afirmar que tal procedimento ser semelhante para todos os
trs setores (Governo, empresas privadas com fins lucrativos e Terceiro Setor), caso suas
organizaes optem por utilizar de maneira combinada estes dois instrumentos. No caso do
Terceiro Setor, prope-se (1) que sejam utilizados em conjunto, (2) que seja respeitada a
seqncia de uso aqui descrita (desenvolvimento, em ordem, dos elementos iniciais da
estratgia, como misso e viso, seguido da Cadeia de Valor e, por fim, do BSC), (3) que o
BSC contemple os mesmos processos trabalhados na Cadeia de Valor e, finalmente, embora
no menos importante, (4) que sejam utilizados a Cadeia de Valor Genrica do Terceiro Setor
aqui desenvolvida e o modelo de BSC adaptado ao Terceiro Setor, exposto na reviso
terica. Com isso, os processos da organizao estaro estruturados e a mesma poder ser
gerenciada por meio deles.
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4 CONSIDERAES FINAIS
Organizaes do Terceiro Setor so movidas por misses e objetivos altrustas de melhoria da
sociedade de uma maneira geral, sem almejar, com isso, a obteno de lucros financeiros.
Trabalham baseadas em princpios e pressupostos distintos daqueles do Governo e das
empresas do segundo setor. Todavia, organizam-se como empresas privadas e, como tal,
possuem responsabilidade e necessidades gerenciais, que devem ser endereadas por meio de
instrumentos e tcnicas pensados para tal fim.
Buscou-se nesta pesquisa demonstrar que os instrumentos e tcnicas trabalhadas pela escola
de Gesto por Processos podem auxiliar ao Terceiro Setor, em suas necessidades de gesto.
Para tanto, buscou-se traduzir os pressupostos de suas organizaes em uma estrutura
genrica de processos, que pudesse ser organizada e desenvolvida por meio dos instrumentos
Cadeia de Valor e Balanced Scorecard. Como resultado, foram desenvolvidos um modelo
genrico e recomendaes para seu uso.
O modelo genrico no foi testado em uma aplicao prtica, por limitaes de recurso e
tempo para pesquisa. Entende-se, contudo, que a aplicao prtica dos instrumentos pode dar-
se em dois contextos: (1) como auxlio estruturao de uma nova organizao do Terceiro
Setor; (2) como auxlio reestruturao de processos de uma organizao j existente. No
primeiro contexto, o modelo genrico pode ser implementado livremente, de acordo com as
necessidades da gesto. Esta dever seguir o planejamento e o desenvolvimento das prticas
organizacionais com base no modelo. No segundo dos contextos, previamente ao uso do
modelo genrico, os processos da organizao devem ser analisados e reestruturados por meio
de metodologia prpria para tanto.
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