Revista MundoPM Fev/2011 1

Gerente Y no Comando: Uma reflexo sobre a nova

gerao de gerentes
Andr Barcaui
i




Introduo

Em meu trabalho como coach para executivos, acabei me especializando
naquele tipo de profissional chamado popularmente de gerente novo. No
necessariamente em funo de sua idade, mas fundamentalmente em funo do
seu tempo de gerncia. So tipicamente profissionais recm-empossados que
no exerciam cargos ou papis de liderana e que acabam por assumir esse
novo desafio em suas organizaes, tendo a sua frente uma rea ou um projeto
a ser gerenciado. As dvidas e inseguranas que acompanham esse novo ciclo
na vida deste profissional, sua interface com seu time e demais stakeholders, e
particularmente a relao com seu(s) chefe(s) tm sido a tnica da maioria das
sesses.
Mesmo no sendo a juventude um pr-requisito stricto-sensu para que se
nomeie algum para um cargo gerencial, em funo das mais variadas
circunstncias, tenho observado que uma quantidade maior de jovens tem sido
seduzida pelo glamour da incumbncia gerencial, ou compelidos a ela por fora
das circunstncias e contingncias ambientais a que o mundo corporativo se
encontra indelevelmente submetido. Incluindo neste cenrio o crescimento de
nosso pas e a dicotomia a que estamos subjugados entre a demanda
exponencial por profissionais capacitados de um lado e a escassez de mo-de-
obra de outro. Neste sentido, a chamada Gerao Y tem sido convocada a
mostrar a que veio, em um processo natural de crescimento vegetativo positivo
dos cargos gerenciais nas organizaes.
Mas quem so esses novos gerentes da Gerao Y? At que ponto
sentem-se aparelhados tcnica e emocionalmente para a funo que
assumiram? Quais os conflitos e questes passveis de revelao a partir do seu
relacionamento com pessoas de outra gerao no ambiente de trabalho? So
estas as questes-chave motivadoras deste artigo, que busca refletir sobre a
insero da Gerao Y em cargos de gesto no mercado de trabalho, ao
mesmo tempo que discute as caractersticas mais marcantes desses
profissionais da era digital.
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A Origem

Aqueles nascidos entre 1980 e 1999, foram premiados com a
classificao genrica de Gerao Y. So vrias as explicaes para essa
designao. Uma das mais simples seria que a Gerao Y aquela que
sucede imediatamente a Gerao X. Outras associam a letra Y influncia
sovitica no mundo comunista, dado que durante a guerra fria, era comum
naquela unio de repblicas, a definio da primeira letra dos recm-nascidos, e
na dcada de 80 a letra escolhida foi Y, o que levou a adoo dessa
nomenclatura. De qualquer forma, se faz mister explicar tambm a origem da
denominao X, sem pormenorizar, de forma a evitar desvios ao escopo
original deste artigo. A gerao anterior do ps-guerra
1
j havia chegado a
maturidade e o termo X simbolizava uma nova gerao desconhecida que
emergia em meio a revolues polticas, ao nascimento da TV como forma
alternativa de educao, ao impacto da plula anticoncepcional e a Bretton
Woods. Sua significao atribuda ao novelista canadense Douglas Coupland
2
,
referenciando aqueles nascidos nas dcadas de 60 at 80. Se pararmos para
pensar, as letras X e Y tm tambm importncia simblica muito grande na
biologia, na matemtica e em outras reas do conhecimento humano.
Mas o foco de nossa reflexo a Gerao Y, os filhos dos filhos. Mais
do que apenas um rtulo lisonjeiro ou pejorativo, interessante notar que o perfil
desta gerao se apresenta ao cargo gerencial com caractersticas de
comportamento inovadoras e peculiares em relao s geraes anteriores.
Aqueles que j foram considerados como pessoas sem um ideal de luta e que
assistiram ruptura da famlia no formato tradicional, assumem cargos de
liderana com conscincia de seus pontos fortes. Pontos estes reforados por
figuras parentais que sustentavam que seus filhos deveriam perseguir seus
ideais de vida, e que poderiam chegar to longe quanto seus sonhos assim
estabelecessem.
Auto-estima, portanto, no problema para esta gerao, como j foi
para geraes anteriores. Muito pelo contrrio. Nota-se at mesmo uma leve
tendncia a prepotncia e a culpabilizao de terceiros por erros cometidos. Por
natureza so pessoas curiosas, impacientes com tudo que reprisado e que
no se sujeitam a atividades que no se justifiquem, que no faam sentido na
sua percepo. Questo esta que aventa uma situao inusitada, dado que
parte do que se espera do papel gerencial envolve tambm certa dose
burocrtica, processual e de repetio. Como possvel conciliar um trabalho

1
Conhecida popularmente como Baby Boomers, em funo da sensao de bem estar
proporcionado pelo ps-guerra, gerando um grande numero de nascimentos.
2
Generation X: Tales for an accelerated culture. St.Martins Press, 1991.
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que por vezes tem caractersticas repetitivas para um jovem gerente Y que
considera que uma vez que j entendeu como determinada tarefa feita, no
mais precisa realizar essa mesma tarefa? Sem dvida alguma, a capacidade
adaptativa e de suportar mudanas louvvel nesta gerao, mas preciso
tomar cuidado para acabar primeiro o projeto que se est gerenciando, antes de
querer pular de projeto em projeto, em funo dos hiper-estmulos recebidos
desde a infncia. Um gerente com esta mentalidade tira o foco do time, alm de
correr o srio risco de tornar-se refm de suas prprias perspectivas.

Formao x Tecnologia

Outro ponto relevante est relacionado ao processo de formao
acadmica da Gerao Y. Esta uma questo delicada que permeia
acalorados debates acadmicos e em toda sociedade. Os novos gerentes
recebem a formao tcnica adequada ao cargo que iro assumir? Em que
medida o ensino como um todo no vem decaindo em nosso pas, tornando a
educao um dos pontos mais frgeis e ameaadores sustentabilidade do
crescimento e manuteno do status de BRIC, dos quais estes novos gerentes
so protagonistas? Percebe-se uma tendncia busca de respostas prontas, a
algo que possa ser encontrado em manuais de referncia. Cargos tcnicos
podem se dar ao luxo desta esperana, mas no os gerenciais, que trazem
inerentes sua prpria concepo, a tomada de deciso, a responsabilidade por
resultados a serem atingidos atravs de um time, com n restries de toda
espcie e tremenda presso.
Uma das caractersticas mais desejveis nestas condies justamente a
criatividade, a busca por novas formas de resoluo de problemas. Mas como
esperar isso de jovens que no so treinados a aprender a aprender desde sua
base universitria, e que sobretudo, so doutrinados a ter a resposta certa na
ponta da lngua para problemas nos quais se mudam os valores, mas mantm-
se o mesmo enunciado? Definitivamente no assim que se apresentam os
desafios gerenciais. Respostas rpidas e criativas dependem mais de treino,
experincia e intuio combinados do que do divino. Em funo do desgosto e
decepo por no ter essa epifania to esperada para resoluo de problemas,
no incomum certa entropia e insegurana por parte de gerentes Y em
relao a sua formao profissional e a posio em que atuam. Independente do
fato de que somos levados a escolher uma profisso de forma muito prematura
no estgio final de constituio da identidade, cada vez mais profissionais da
Gerao Y, gerentes ou no, tem se questionado sobre a escolha que fizeram,
e mais ainda, o custo e o benefcio de uma eventual mudana.
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Contudo, se o processo educacional vem sendo questionado em diversas
instncias sociais, fato que o acesso informao cresceu de forma
admirvel. Hoje em dia possvel encontrar literalmente tudo que se deseja na
internet e at o que no se deseja tambm. Sites como Wikipdia dentre tantos
outros, facilitam a vida de qualquer estudante, proporcionando informao
onipresente, em tempo real. Uma vantagem indiscutvel sobre as famosas,
pesadas e caras enciclopdias e dicionrios utilizados por geraes mais
antigas. Entretanto, preciso saber fazer uso desse manancial de informaes.
preciso separar o joio do trigo, e fundamentalmente, preciso que o jovem
estudante seja estimulado a acrescentar seu conhecimento tcito e subjetivo as
bases de conhecimento existentes. Caso isso no seja feito, corre-se o risco
enfadonho e medocre de dizer o que j foi dito, da repetio, do no-
crescimento. A tecnologia tem que jogar a favor da educao e no do
empobrecimento intelectual. O gerente Y no conhece um mundo sem
instrumentos computacionais de pesquisa. No se trata de puritanismo
eletrnico. Facilidades como as proporcionadas por um servio como o do
Google, independente da gerao que se esteja analisando, foram
incorporadas de tal forma ao cotidiano, que hoje torna-se tarefa ingrata imaginar
nosso modus-operandi dirio sem elas. A questo merecedora de ateno o
uso inteligente destas facilidades e o nvel de dependncia da nova gerao em
relao a elas.
Essa gerao multitarefa tem a tecnologia como baluarte e maior aliada
em um mundo globalizado digitalmente. Seu uso representa uma espcie de
combustvel-catalisador de efeito recursivo que s faz crescer o uso da
tecnologia por essa gerao. Apesar do papel preponderante da internet neste
contexto, a Gerao Y no mantm a mesma relao com o computador como
as geraes anteriores. Troca-se o respeito e a venerao digital por um uso
bem mais rotineiro, privilegiando por vezes inclusive o contato digital ao de carne
e osso. As redes sociais so a maior prova desta forma distinta de interao. Um
novo e poderoso vis de comunicao, de divulgao de idias, acontecimentos,
imagens, de consumo, enfim, uma nova forma de relacionamento. Essa nova
gerao faz uso desta vertente para fomentar sua rede de ligaes, que no
para de crescer de forma constante. O prprio conceito de amizade se
transmuta e se embaralha ao conceito de coleguismo, em uma nova plataforma
virtual de conhecimento em que a prpria gerao se auto-avalia por sua
capacidade e quantidade de conexes estabelecidas. O networking to cultuado
e proposto por especialistas de administrao, ganha nova dimenso com os
gerentes Y, que o fazem de maneira instintiva e no poltico-demaggica.
Tecnologias congruentes de hardware, software e telecomunicaes tais
como: PDAs, smartphones, instant messaging, webcams, virtual meeting,
VoIP
3
, etc., so de uso corriqueiro por essa nova gerao de gerentes. Se este
manancial tecnolgico por um lado oferece capacidades antes restritas a fico

3
Voz sobre IP: tecnologia que transforma sinais analgicos em pacotes digitais no formato
Internet Protocol.
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cientfica, por outro, cede tentao da super-simplificao, da soluo fcil e
rpida, porm nem sempre com a durao e qualidade desejveis. Sem
mencionar o declnio da prpria lngua portuguesa como instrumento de
comunicao. No incomum o surgimento de novas formaes gramaticais,
como por exemplo: vlw (valeu) e kkk(risos), dentre tantas outras. Mais do que
pregar contra o neologismo de forma maniquesta, levanta-se a reflexo quanto
ao correto discernimento de quando fazer uso destes novos paradigmas em
detrimento a outros, em funo do pblico a que este gerente Y estar
endereando sua mensagem.

tica e Emocional
De fato, esta uma outra caracterstica a ser ressaltada nesta nova
gerao de gerentes: sua informalidade. Tanto no falar quanto tambm em seu
modo de agir. Sua tica profissional no necessariamente segue os mesmos
preceitos de outrora. O tradicional horrio de trabalho cede espao para horrios
flexveis, as vestimentas aderem cdigos e gostos prprios e no mais os da
empresa. A tradio cede lugar a individualidade na forma de expresso da
Gerao Y, que no foi criada no mesmo modelo de normas da gerao que a
precedeu. No entanto tudo isso precisa ser devidamente adaptado para o
contexto e a cultura do ambiente em que esto inseridos, sob pena de total
desconexo com sua realidade de trabalho, ou de choque cultural com geraes
anteriores.
A noo de que a vida no se encerra na empresa uma mxima da
Gerao Y, como jamais foi em nenhuma outra gerao. No s em funo de
todas as facilidades disponveis desde sua infncia, como tambm pela idia de
que trabalho tem que envolver prazer e no s obrigao e sacrifcio, como
diriam os baby boomers. De imposies j basta tudo que seus pais sofreram,
reclamando dos afazeres do ofcio, chegando tarde em casa, ou at mesmo se
separando. Um dos maiores ensinamentos que esta nova gerao de gerentes
traz consigo justamente o valor pela qualidade de vida, por reconhecer que
existe algo mais alm da labuta. Trabalhar importante e dignifica, mas no
de forma alguma a nica dimenso prazerosa da vida. Vestir a camisa
interessante e desejvel, mas at o limite que seja proveitoso para ambas as
partes. Este contrato psicolgico entre empresa e funcionrio tem que ser
respeitado, ou a tendncia da Gerao Y de simplesmente partir para outra
oportunidade. No foram treinados para nascer, crescer, e morrer em uma
mesma organizao. Muito pelo contrario. Hoje este tipo de estratgia acaba
no sendo valorizada por departamentos de Recursos Humanos (RH), que
preferem perfis de pessoas que tenham se movimentado no mercado. No em
excesso, mas em um mnimo-timo que sugira que o candidato no busca
somente sua zona de conforto.
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Um gerente s faz sentido com uma equipe, um time a ser gerenciado.
Neste ponto a nova gerao leva uma vantagem extraordinria sobre a anterior,
que era bem mais auto-suficiente. O trabalho em equipe est presente no DNA
da Gerao Y, que foi modelada socialmente para o trabalho em grupo. Este
tipo de abordagem favorece no s o chamado esprito de equipe, mas
tambm a aceitao da diversidade de estilos, raas, sexos, religies e culturas.
Esta aceitao leva a uma maior conscincia social, que apresenta menos
preconceitos que a gerao predecessora. O trabalho de carter voluntrio
ganha espao essencial no currculo de um gerente Y, at mesmo contando
pontos em processos de contratao de gerentes em grandes corporaes. Esta
amplitude de pensamento provocada e estimulada desde as bases da Gerao
Y, leva tambm a uma maior preocupao com questes ambientais. A
ecologia est impregnada na educao desta gerao de gerentes de forma
jamais vista anteriormente. No se trata apenas de uma preocupao pro forma,
mas sim, de algo incorporado de forma iniludvel a maneira de perceber o
mundo a sua volta.

Encontro de Geraes

Se na gerao imediatamente anterior a lngua inglesa era uma condio
sine-qua-non para conseguir um bom emprego, a nova gerao de gerentes
traz o ingls quase que nativo em seu processo de desenvolvimento. O uso
contnuo do computador e outros meios de conexo, aliados a proliferao da
TV a cabo, e ao mercado de download genrico, fizeram com que essa gerao
crescesse vendo sries de TV consagradas e baixando em seu dispositivo de
preferncia, literalmente tudo que fosse de seu agrado. Com isso, a lngua
inglesa passou ao status de commodity nos processos de seleo.
Fazendo uma rpida meno aos processos de trainees que tenho
participado como consultor, sem entrar no mrito dos mtodos adotados por
esse ou por aquele programa, comum que o funil da bateria de testes,
entrevistas, e dinmicas acabe produzindo 10 novos gerentes finalistas de um
processo que comea com cerca de 20.000 inscritos. fenmeno raro que
algum destes 10 eleitos no tenha domnio de pelo menos 3 lnguas, e/ou no
tenha tido algum tipo de experincia fora do seu pas de origem. Do ponto de
vista do mundo globalizado em que vivemos, com organizaes transnacionais,
fuses e aquisies, eis uma caracterstica extremamente aprecivel em um
gerente, independente do seu segmento de atuao.
Mas que outras caractersticas so desejveis na escolha de um novo
gerente da Gerao Y? Novamente fao aluso a minha prtica junto a setores
de RH nas empresas, para inferir que cada vez mais se contrata por perfil e no
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por formao acadmica necessariamente. Obviamente que as boas escolas
ainda so valorizadas, mas mais o que o candidato a gerente ser capaz de
aprender (e suportar) do que exatamente o que ele j sabe fazer com base em
sua formao universitria. justamente esta constatao que sugere que as
habilidades emocionais so as mais demandadas nestes gerentes do milnio. A
configurao aponta para um presso incessante por resultados de um lado, e
poder de adaptao e re-inveno por outro.
Eis um dos muitos paradoxos desta gerao, que no tem medo de
encarar desafios. Sua propenso a riscos inversamente proporcional a sua
serenidade e pacincia, principalmente se seu interlocutor for percebido como
lento quanto ao seu discurso por um gerente Y. A questo que se constitui
aqui que em uma equipe sempre existiro pessoas com diferentes habilidades
de expresso e cognitivas, o que no significa necessariamente inadequao
para todo tipo de trabalho. Saber respeitar e interagir com pessoas de diferentes
timings uma habilidade requerida em qualquer nvel gerencial. Cada ser
humano tem uma personalidade prpria, que deve ser respeitada. O
aprendizado constante e a troca e o ganho de experincia a maior
recompensa nestes casos, para ambos os lados.
Por vezes ser necessrio comandar pessoas com mais tempo de casa
do que o prprio gerente Y tem de vida. Neste contexto, como passar a
autoridade necessria a um subordinado mais velho? Esse um dos
questionamentos mais comuns e legtimos que se apresenta. Particularmente a
insegurana atrelada dvida sobre se ou no necessrio conhecer
tecnicamente determinado produto ou servio para exercer liderana efetiva
sobre algum com mais idade ou experincia de vida. O processo de delegao
tambm gera embarao para o gerente novo, dado que preciso confiar antes
de delegar a algum uma atividade. Mas preciso tambm desprender-se antes
da mesma atividade. Deixar muitas vezes de lado o que se gosta (e o que se
sabe) fazer para tratar do impondervel: pessoas. Gerenciar no tarefa trivial.
preciso gostar de pessoas, se interessar por elas, ouvi-las. No se deve
alimentar iluses quanto ao cargo gerencial. Em geral os salrios so melhores,
mas as responsabilidades e as tenses tambm. Quanto mais alto galgar na
pirmide gerencial, mais isolado este gestor se encontrar. Por isso importante
que o gerente Y d tempo ao tempo, ganhe experincia, aprenda com seus
erros e dos outros, evolua emocionalmente e faa uso inteligente de todas as
habilidades que s a sua gerao pode proporcionar.
Novos desafios trazem consigo novos tropeos. Entretanto, jovens que
cresceram ouvindo elogios no gostam de errar. Todavia fato que o erro gera
aprendizado e mais importante ainda: resilincia. Habilidade emprestada da
fsica, mas sem a qual torna-se deveras complicado sobreviver s demandas do
mundo corporativo. A idia da predestinao ao sucesso encontra-se intrincada
de tal forma nesta gerao que por vezes se torna difcil aceitar o feedback de
um par de trabalho, de um funcionrio, ou mais ainda, da figura do superior
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imediato. Figura esta que pode acabar por assumir no imaginrio do gerente Y,
a prpria figura paterna. Por isso uma importncia to grande dada opinio
do chefe. Por vezes a maior motivao deste novo gerente no de fundo
higinico
4
, mas de reconhecimento. Se a reprimenda tomada como ofensa
pessoal (meu chefe no gosta de mim), o elogio funciona como um blsamo
recompensador para o gerente Y. Esta exatamente outra peculiaridade da
nova gerao: a necessidade incessante de reconhecimento e o
dimensionamento exacerbado de suas expectativas em funo deste
reconhecimento.
tambm digna de anlise esta relao iconoclasta do gerente Y com
figuras de autoridade. Ainda considera que seu chefe merecedor de respeito,
mas muito mais porque percebe que lhe agrega algum valor e no apenas em
funo da descrio de um cargo, como fazia de forma passiva a gerao
imediatamente anterior. Caso esse axioma no se verifique na prtica, o jovem
gerente tende a crescer em desinteresse e at mesmo em desrespeito a essa
figura de autoridade. Fazendo uso da comodidade didtica do chiste, o gerente
Y pode at ter entrado ha pouco tempo na empresa que trabalha, mas sua
fantasia de se tornar diretor em um ms e presidente em, no mximo, um ano!
A impacincia e a ansiedade so marcas registradas dessa gerao que
alimenta expectativas to ousadas quanto pouco realistas de sua promoo.
preciso saber canalizar positivamente o poder de iniciativa, a pulso de
vida e a intensidade do gerente Y. Essa fora-motora pode ser extremamente
til em equipes de produo ou em situaes de extrema presso. Mas para
isso necessrio desenvolver habilidades emocionais, empatia em relao s
demais pessoas de sua interao e, principalmente, auto-conhecimento e auto-
controle. A prepotncia ou arrogncia muitas vezes manifestada, no passa de
uma forma defensiva encontrada por essa gerao para resolver a complexa
equao de Alice no pas das maravilhas: dentre o mar de possibilidades se
descortinando a frente, qual caminho escolher? A verdade que se no se sabe
onde se quer chegar, qualquer caminho h de servir, mas no sem pagar o
preo da angstia proporcionada pela dvida.

Concluso

Reconhecidamente este artigo no tem a pretenso de explicar todos os
fenmenos relacionados esta nova gerao enquanto gerentes nas
organizaes em que atuam. Primeiro porque o alvo era to simplesmente o da
reflexo a respeito de um assunto de extrema importncia dentro da temtica

4
Referncia a teoria da motivao de Frederick Herzberg.
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gerencial. Dito de outra forma, no se esperava seguir todo fio de Ariadne, mas
pelo menos encontrar a ponta.
Segundo porque se trataria de um equvoco expressivo do ponto de vista
do mtodo cientfico, dado que a discusso aqui realizada, apesar de sua base
emprica, foi compilada nica e exclusivamente atravs da escuta ativa e
observao. Tanto em meu trabalho de campo como coach, quanto como
professor em sala de aula em todo Brasil. Sendo assim, no se almeja
representar de forma mais rigorosa uma amostragem de valor probabilstico e
portanto passvel de generalizao. No porque o sujeito nasceu entre 1980 e
1999 que necessariamente apresenta todas as caractersticas apresentadas no
corpo deste artigo. de se esperar que sua filognese associada s
contingncias ambientais pelas quais passou no decorrer de toda sua vida, ho
de influenciar suas atitudes e seu desempenho como gerente. Assim como
tambm o prprio exerccio da prtica do cargo gerencial.
Salvos os clichs relativos a esta ou aquela gerao, interessante
observar como a insero do gerente Y no mercado de trabalho, causa certa
apreenso s geraes anteriores, acostumadas maior formalidade de
procedimentos. Talvez a maior problemtica inclusive esteja justamente neste
anacronismo emocional gerador de embates entre geraes. So pelo menos
trs tipos diferentes tendo que conviver juntas, comandando e sendo
comandadas umas pelas outras. H que permear o respeito, a humildade e a
sabedoria para renovar, para fazer uso das habilidades emocionais mais fortes
em cada gerao em prol dos objetivos e dos resultados esperados pela
organizao. Isso tudo at as novidades que ainda nem vislumbramos
proporcionadas pela Gerao Alfa que vem pela frente. S nos resta esperar e
aprender. Como diria Fernando Pessoa, Tudo vale a pena quando a alma no
pequena.



i
Andr Barcaui professor, palestrante e consultor. Ps-doutor em Administrao pela
FEA/USP e psiclogo. Autor do livro Gerente tambm Gente pela Editora Brasport e pai de
uma Y tpica.