Tese Antonio Carlos Casulari Roxo Motta

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE HISTRIA
PROGRAMA DE PS GRADUAO
EM HISTRIA ECONMICA
COBRASMA
TRAJETRIA DE UMA EMPRESA BRASILEIRA
Antnio Carlos Casulari Roxo da Motta
So Paulo
2006
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS
DEPARTAMENTO DE HISTRIA
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM HISTRIA ECONMICA
COBRASMA
TRAJETRIA DE UMA EMPRESA BRASILEIRA
Antonio Carlos Casulari Roxo da Motta
Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Histria Econmica da Faculdade de Filosofia, Letras e
Cincias Humanas da Universidade de So Paulo, para
obteno do ttulo de Doutor em Histria Econmica
Orientador: Prof. Dr. Benedicto Heloiz Nascimento
DEDICATRIA
Ao Seu Lizote e Dona Laurinha, meus pais,

tia-madrinha Maud, Tia Rachel e Tia Ena,
Cacau, minha companheira, Carolina e Pedro
meus filhos
AGRADECIMENTOS
Um projeto de doutorado que, a princpio, julguei ser pessoal, revelouse muito mais amplo, ao envolver parentes e amigos que me apoiaram e se
dispuseram a me ajudar nessa tarefa. H, portanto, muito a agradecer:
Ao Prof. Ari Macedo que disponibilizou, de pronto, todo o arquivo que
havia colhido, para sua dissertao de mestrado, sobre a greve de 68.
A Cristian, Fabiana, Carolina, Cacau, Pedro, Mrcio e Bianca, que
tiveram a difcil tarefa de fazer a transcrio das fitas das entrevistas.
Aos entrevistados: Albertino, Alberto, Carlucho, Cida, Edson Aurlio,
Espinosa, Evandir, Friestino, Geraldo, Henos, Horcio, Joo Joaquim,
Jonas, Jlia, Lino, Mauricio, Moacir, Octaviano, Osvaldo, Roberto,
Rubens, Seiscentos (a quem agradeo tambm a cesso das fotos) e
Vaciloto que, com suas entrevistas, deram um sabor especial narrativa.
O doutorado dura muito, e a vida deixa suas marcas. Enfrent-las
contando com o apoio e amizade dos meus irmos e cunhados foi
fundamental.
Regina, professora aposentada, que, na fase final, veio de terras
capixabas me ajudar, inclusive se incumbindo de tarefas outras,
acumuladas, e que encarou com coragem os muitos problemas que
apareceram no computador e na impressora.
Enfim, por ltimo, mas no o derradeiro, um agradecimento especial,
ao meu mestre, orientador, Benedicto Heloiz Nascimento, cuja fibra foi e
um grande exemplo e que, com suas criteriosas observaes e leituras
dessa tese, em ltima instncia, a tornaram possvel.
Enfim, muitos so os agradecimentos, a todos que contriburam para
que essa peleja chegasse ao fim.
Naturalmente, os defeitos nela encontrados so de minha exclusiva
responsabilidade, que o autor nem sempre esteve altura de to grandes
eflvios positivos.
RESUMO
O objetivo central desta tese escrever a histria de uma empresa brasileira, do setor de
material ferrovirio, dependente de compras de empresas governamentais. A Cobrasma
exemplo tpico das conseqncias das opes que escolheu, dos seus erros e dificuldades. A
empresa nasceu moderna para seu tempo, e deixou a sua estrutura envelhecer enquanto o pas
mudava. Seu desenvolvimento acompanha a evoluo do sistema do transporte ferrovirio
brasileiro, apresentando oscilaes radicais entre perodos de crescimento e de insuportveis
taxas de ociosidade. A quadra da vida mais crtica para a Cobrasma foi, exatamente, o perodo
das duas dcadas perdidas que cobrou seu preo na rpida desestruturao de boa parcela da
indstria de bens de capital nacional. A falncia da Cobrasma e praticamente de todas as
empresas do setor um desses preos.
PALAVRAS-CHAVE: Histria econmica, Empresa de material ferrovirio,
Histria de empresa, Economia brasileira, Histria do Brasil
ABSTRACT
The main aim of this thesis is to assess the history of a Brazilian enterprise dedicated to the
railway transport sector which is dependant upon sales from governmental busnisses.
Cobrasma is a typical example of the consequences of the options that it has chosen and
consequently of its failures and difficulties. The company was born ahead of its time and let
its structure mature as the country developed.Its development accompanies the evolution of
the brazilian railway transport system, showing radical oscilations between periods of growth
and stagnation. The most critical period for Cobrasma was precisely the two decades lost
which the rapid destructurisation have paid the lost of the best part of the "national industry
of capital goods." Cobrasmas bankrupt and of practically all the businesses in this area is one
of these costs.
KEY WORDS: Economy history, Railways enterprise, Enterprise history,
Brasilian economy, Brasilian History
LISTA DAS ABREVIATURAS

ABAMEC Associao Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais
ABIFER- Associao Brasileira da Indstria Ferroviria
ACO Ao Catlica Operria
AD Ata Diretoria
AE Assemblia Extraordinria
AGE Assemblia Geral Extraordinria
AGO Assemblia Geral Ordinria
AGO/AGE Assemblia Geral Ordinria e Assemblia Geral Extraordinria
ARCA Ata Reunio Comisso Administrativa
ARD Ata Reunio Diretoria
ARR Association of American Railroads
BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
CACEX Carteira de Comrcio Exterior do Brasil
CCQ Crculo de Controle de Qualidade
CEP - Controle Estatstico do Processo
CEXIM Carteira de Exportao e Importao do Banco do Brasil
CND Certido Negativa de Dbitos Previdencirios
CIP Conselho Interministerial de Preos
COMAF Companhia Paulista de Material Ferrovirio
COOPERGRAN Cooperativa Mista dos Trabalhadores da Grande So Paulo
COSIPA Companhia Siderrgica Paulista
CRESA Cobrasma-Rockwell Eixos S.A.
CSN Companhia Siderrgica Nacional
CVM Comisso de Valores Mobilirios
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
DIEESE Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Scio-Econmicos
ENAFER-Empresa Nacional Ferrocarriles Del Peru
FEPASA Ferrovia Paulista S.A.
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FNT Frente Nacional do Trabalho
FNV Fbrica Nacional de Vages
FOB Free on Board
GEIA Grupo Executivo para a Indstria Automobilstica

GOM Grupo de Organizao e Mtodo
IBAD Instituto Brasileiro de Ao Democrtica
IBESA Indstria Brasileira de Embalagens S.A.
IGP ndice Geral de Preos
INSS Instituto Nacional da Seguridade Social
IPES Instituto de Pesquisas e Estudos Sociais
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
JOC- Juventude Operria Catlica
MBR Minerao Brasileira Reunidas
MIA- Movimento Intersindical Antiarrocho
O& M Organizao e Mtodos
OAB- Ordem dos Advogados do Brasil
OCTRA Officine du Chemin de Fer Transgabonais
ON Aes Ordinrias Nominativas
OPA Oficina de Peas de Automveis
PDV Programa de Demisso Voluntria
PE Departamento de Produo de Equipamentos
PF Departamento de Produo de Fundidos
PN Aes Preferenciais Nominativas
PM Departamento de Produo de Usinados
PND Plano Nacional de Desenvolvimento
PP Departamento de Produo de Desbastes (Prensados)
PSD Partido Social Democrtico
RCA Reunio do Conselho de Administrao
RD Relatrio da Diretoria
RFFSA Rede Ferroviria Federal S.A.
RH Recursos Humanos
SET Servios Tcnicos S/C Ltda
SIMEFRE Sindicato das Empresas de Material Ferrovirio
SOCOPA Sociedade Corretora Paulista
TCU Tribunal de Contas da Unio
VLT Veculo Leve sobre Trilhos
VPR Vanguarda Popular Revolucionria
NDICE DAS TABELAS

Tabela 1 Relao dos vages de carga de todos os tipos fabricados ........................................ 62
Tabela 2 Cobrasma: Produo de peas fundidas 1948-1994 .................................................. 64
Tabela 3 Cobrasma: Produo de carros de passageiros (1957-1991) .................................... 65
Tabela 4 Cobrasma: Faturamento em milhes de dlares correntes (1949-1993) ................... 66
Tabela 5 Cobrasma: Nmero de funcionrios - 1946-1998 ..................................................... 67
Tabela 6 Grupo Cobrasma:Investimento/Faturamento % 1980 ............................................... 96
Tabela 7 Cobrasma: evoluo do faturamento (1982-1983) .................................................. 104
Tabela 8 Cobrasma: Ativo e Passivo circulante ..................................................................... 108
Tabela 9 Cobrasma: Faturamento Real 1982-1985 (1982=100) ........................................... 108
Tabela 10 Evoluo do F+aturamento Real 1979-1985 ( 1979=100) .................................... 109
Tabela 11 Balano patrimonial (Resumo) 1982-1985............................................................ 111
Tabela 12 Evoluo do Balano (Resumo) 1982 - 1985 ........................................................ 111
Tabela 13 Cobrasma: Participao Percentual na receita lquida........................................... 140
Tabela 14 Participao no Mercado Nacional (%)................................................................. 141
Tabela 15 Cobrasma: Exportaes como percentual da Receita (1983-1995)....................... 144
Tabela 16 Cobrasma: Evoluo das importaes 1985-1992................................................. 145
Tabela 17 Cobrasma: Distribuio percentual dos pedidos em carteira por setor.................. 148
Tabela 18 A Cobrasma: Contas do Balano selecionadas: 1983-2004 ............................... 155
Tabela 18 B (cont.) Cobrasma: Contas do Balano selecionadas 1983-2004 ..................... 155
Tabela 18 C (cont.) Cobrasma: Contas do Balano selecionadas 1983-2004 ..................... 156
Tabela 19 Fornasa: Posicionamento no Processo Produtivo 1987-1995 (%)......................... 163
Tabela 20 Cobrasma: Participao percentual no faturamento total de Osasco..................... 171
Tabela 21 Hewitt do Brasil Engenharia e Representaes Ltda............................................. 175
Tabela 22 Cobrasma: Transaes com partes relacionadas.................................................... 175
Tabela 23 Cobrasma: Balano Trimestral 30/09/2005 (R$ mil) ............................................ 222
NDICE DAS FIGURAS

Figura 1: Instalaes da Cia. Paulista de Material Ferrovirio 1929 .................................... 38
Figura 2:Vista area de Osasco 1946 (No lado direito a Cobrasma)........................................ 39
Figura 3: Vila dos Funcionrios da Cobrasma 1948 ............................................................. 41
Figura 4: Localizao da Cobrasma ......................................................................................... 43
Figura 5 A: Projeto: American Steel Foundries ....................................................................... 43
Figura 5 B Projeto: American Steel Foundries:........................................................................ 44
Figura 6: Oficina Antiga.......................................................................................................... 44
Figura 7: Sumar/Hortolndia .................................................................................................. 83
Figura 8: Alguns nibus construdos pela Cobrasma ............................................................. 113
Figura 9: A trajetria das aes .............................................................................................. 121
Figura 10: Vago torpedo ....................................................................................................... 137
Figura 11: Condensador ......................................................................................................... 138
Figura 12: Permutador de calor .............................................................................................. 138
Figura 13: Vages de Carga ................................................................................................... 138
Figura 14: Vista parcial do ptio de sucata dez 2002 .......................................................... 237
Figura 15: Amsted-Maxion nas dependncias da Cobrasma em Osasco .............................. 239
Figura 16: Passeata dos trabalhadores da Cobrasma na Campanha Salarial .......................... 277
Figura 17: Campanha Salarial em 1989. ................................................................................ 277
Figura 18 : Vista area antiga 1948 ....................................................................................... 278
Figura 19: Vista area antiga 1948 ...................................................................................... 278
Figura 20: Vista area 1996.................................................................................................... 279
Figura 21: Oficina de construes industriais e ferrovirias .................................................. 279
Figura 22: Protesto dos trabalhadores em 1962 ..................................................................... 280
Figura 23: Vista da aciaria na poca da reativao da empresa ............................................. 281
Figura 24: Fotografia do estado dos equipamentos antes da reativao................................. 281
Figura 25: Fotografia do estado dos equipamentos antes da reativao................................. 282
Figura 26: Aciaria, vista parcial dez 2002.............................................................................. 282
Figura 27: Roagem do mato no entorno do sistema de despoeiramento .............................. 283
Figura 28: Vista parcial da aciaria dezembro 2002 ............................................................... 283
Figura 29: Vista parcial da aciaria.......................................................................................... 284
Figura 30: Depois do processo de reativao ......................................................................... 285
Figura 31 e 32: Forjaria: Lixa barras ...................................................................................... 285
10
Figura 33 e 34: Forjaria Lingotes Fundio ........................................................................... 285
NDICE DOS GRFICOS

Grfico 1 Cobrasma: Produo de vages 1948 - 1992 ........................................................... 62
Grfico 2 Cobrasma: Produo de peas fundidas 1948-1994................................................. 64
Grfico 3 Cobrasma: Produo de carros de passageiros......................................................... 65
Grfico 4 Cobrasma: Faturamento em milhes de dlares correntes (1949-1993).................. 66
Grfico 5 Cobrasma: Nmero de funcionrios 1946-1998 ...................................................... 67
Grfico 6 Cobrasma: Participao Percentual na receita lquida, .......................................... 140
Grfico 7 Participao no Mercado Nacional (%).................................................................. 141
Grfico 8 Cobrasma: Exportaes como percentual da Receita............................................. 145
Grfico 9 Evoluo das importaes (1985 1992) .............................................................. 146
Grfico 10 Cobrasma: Distribuio percentual dos pedidos em carteira ............................... 148
NDICE DOS QUADROS

Quadro 1:Cobrasma: cronograma de vencimentos dos financiamentos................................. 110
Quadro 2: Cobrasma: Clientes por produtos .......................................................................... 147
Quadro 3: Resumo comparativo de Clculo........................................................................... 182
Quadro 4 Cobrasma: Demonstrativo da Primeira Parcela da Concordata ............................. 200
Quadro 5 Crdito dos Fornecedores estrangeiros contra a Cobrasma ................................... 201
11
NDICE DOS ORGANOGRAMAS

1 Cobrasma: Participao acionria na fundao da empresa 1944......................................... 74
2 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias em 1986 ....................................... 74
3 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias em 1990 ....................................... 75
4 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias e preferenciais em 1990............... 75
5 Cobrasma: Composies acionrias cruzadas ....................................................................... 76
10 Cobrasma: Composies acionrias cruzadas ..................................................................... 81
11 Cobrasma: Composies acionrias cruzadas ..................................................................... 82
12
SUMRIO
DEDICATRIA......................................................................................................................... 3
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... 4
RESUMO ................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ............................................................................................................................... 5
LISTA DAS ABREVIATURAS ................................................................................................ 6
NDICE DAS TABELAS........................................................................................................... 8
NDICE DAS FIGURAS ........................................................................................................... 9
NDICE DOS GRFICOS....................................................................................................... 10
NDICE DOS QUADROS ....................................................................................................... 10
NDICE DOS ORGANOGRAMAS ........................................................................................ 11
1 . INTRODUO................................................................................................................... 14
2 A EMPRESA COBRASMA ................................................................................................. 19
2.1 O INCIO : NASCE UMA EMPRESA NACIONAL.................................................... 19
2.1.1 A Conjuntura ........................................................................................................ 19
2.1.2 Gasto Vidigal: um tpico empreendedor brasileiro sombra do Estado! ........... 28
2.1.3. Primeiros Tempos: Constituio, dificuldades e evoluo..................................... 35
2.1.3.1 A constituio ....................................................................................................... 35
3 O CRESCIMENTO E A CONSOLIDAO ....................................................................... 48
4 O DECLNIO ........................................................................................................................ 69
4.1 A COMPOSIO ACIONRIA................................................................................... 69
4.1.2 Organogramas da participao acionria na Cobrasma........................................... 74
4.2 AS DIFICULDADES E AS DECISES ESTRATGICAS:
HORTOLNDIA/SUMAR ............................................................................................... 83
4.3 O MICO DA BOLSA ................................................................................................... 115
4.4. ANLISE DOS RELATRIOS ................................................................................ 131
4.5 ANLISE DE DOIS PROCESSOS ............................................................................. 178
4.5.1 O processo de restituio de valores pagos a mais................................................ 179
4.5.2 O(s) processo(s) de apropriao indbita .............................................................. 182
5 A FALNCIA ANUNCIADA......................................................................................... 192
5.1 O INCIO DO FIM ....................................................................................................... 192
5.2. O PROBLEMA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 203
5.3 OS LTIMOS SUSPIROS........................................................................................... 219
5.4 O FIM NA VERSO OFICIAL................................................................................... 223
6 CONCLUSO..................................................................................................................... 232
7 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 245
8 ANEXO I............................................................................................................................. 253
8.1 ENTREVISTADOS ..................................................................................................... 253
9 ANEXO II ........................................................................................................................... 258
13
9.1 LINHA GERAL DE PRODUTOS ............................................................................... 258

10 ANEXO III ........................................................................................................................ 264
10.1 PROCESSOS DE PRODUO ................................................................................ 264
11 ANEXO IV ........................................................................................................................ 277
11. 1 FOTOGRAFIAS........................................................................................................ 277
12 ANEXO V ......................................................................................................................... 286
12. 1 A MOBILIZAO E ORGANIZAO DOS TRABALHADORES..................... 286
14 ANEXO VI........................................................................................................................ 316
14.1 COMUNICADO SOBRE A GREVE ........................................................................ 316
15 ANEXO VII....................................................................................................................... 317
15. 1 ATOS REGISTRADOS NA JUNTA COMERCIAL EM MINUTA (DIRETORIAS)
............................................................................................................................................ 317
14
1 . INTRODUO
O setor ferrovirio, com suas duas partes: as ferrovias e os produtores de material

ferrovirio constituram uma relao que, em circunstncias histricas especficas, foi
produtiva e inovadora, formando um plo dinmico no desenvolvimento nacional e que, em
outros momentos, ao se verem frente a decises e circunstncias outras, foram perdendo
dinamismo, sinergia e capacidade inovativa.
A Companhia Brasileira de Material Ferrovirio Cobrasma - foi criada na dcada de
40, em Osasco, ento distrito de So Paulo, aproveitando o dinamismo das empresas
ferrovirias. Desde o incio, seu destino esteve marcado pela ligao umbilical com as
ferrovias e, o que em principio era para ser elemento de potencializao, se transformou em
fator de perda de dinamismo e dbcle. a histria desta empresa, sua vinculao com as
ferrovias, com os acertos e desacertos das polticas econmicas nacionais, as estratgias e
caminhos seguidos nos momentos decisivos para enfrentar os desafios do crescimento e do
desenvolvimento tecnolgico, da concorrncia externa, da incerteza, que nos propomos a
desenvolver.
Entender a dinmica histrica da Cobrasma incorporar de forma combinada:
influncias histricas, o processo organizativo interno, a sua trajetria dentro das
caractersticas peculiares de uma empresa nacional, inserida em um setor especfico, exposta
concorrncia internacional e s incertezas e presses resultantes de ser produtora de bens de
capital em um pas da periferia do sistema capitalista mundial, em setor concorrente com o
carro chefe da acumulao no pas que foi a indstria automobilstica.
A hiptese bsica deste trabalho parte da premissa de que a histria de uma empresa
est condicionada pelo seu ambiente, pelo processo histrico de sua constituio e
crescimento, pelo setor ao qual est vinculada, pelos aspectos globais do pas e da regio onde
atua e pela forma como estabelece sua relao com a incerteza futura. A sua histria cria
determinados padres que condicionaro a sua trajetria, a capacidade e a direo de suas
respostas aos desafios do mercado e do ambiente.
Deste modo, a empresa no tem muitas alternativas, havendo sempre diversos aspectos
que a condicionam. Embora no seja uma questo de um destino traado de forma inexorvel,
a partir de sua gnese existiro competncias especficas, determinadas pela sua estrutura
15
inicial, que definiro caminhos estratgicos possveis. Rotinas estabelecidas que refletem sua
histria passada sero fatores de inrcia, isto , dificultaro mudanas de rumo, muitas vezes,
necessrias.
O passado tem influncia sobre o presente. As decises tomadas, condicionadas que
so pelos fatores histricos especficos da firma, no implicam necessariamente em maior
eficincia no futuro. Permanentemente a empresa toma decises, que significam escolhas,
muitas dessas entre eficincia esttica e eficincia dinmica.1 A deciso que resulta da presso
das necessidades cotidianas e urgentes pode no ser a melhor alternativa, dentro de uma viso
empresarial de longo prazo.
H certa rigidez da empresa, o que cria limites no seu campo de manobra para
superao de determinados desequilbrios. Ativos especficos, por exemplo, comportam em si
uma fora inercial muito grande. Portanto, uma mudana, como a tentativa realizada pela
empresa, de passar a produzir nibus de ao, envolve ruptura com sua estrutura produtiva..
Esta foi uma ao que resultava de busca de alternativas corretas para diminuir a dependncia
de encomendas estatais que acabou por contribuir para o aumento das dificuldades da
empresa.2
O objetivo central do trabalho escrever a histria de uma empresa brasileira, do setor
de material ferrovirio, dependente de compras de empresas governamentais, em perodo da
vida nacional, com inflexes substanciais. Para isto, alguns marcos sero detalhados na busca
do entendimento de seu desempenho.
O estudo sobre a Cobrasma necessariamente dever refletir as circunstncias e
determinaes da sociedade brasileira, em um perodo extremamente interessante, que vai da
dcada de 40 at os anos 90. Estudar e procurar entender o que aconteceu neste perodo
significa, em ltima instncia, entender as caractersticas bsicas do capitalismo no Brasil.
Sendo empresa de bens de capital, de certa forma negava e estava em contradio com o
destino traado para o empresariado nacional, destinado a suprir o mercado com produtos
industriais menos complexos. 3
1
A eficincia alocativa entendida como a melhor alocao dos fatores de produo do ponto de vista esttico,
difere da eficincia dinmica ou schumpeteriana que ocorre no longo prazo, que so as opes que permitem
ocupar espaos competitivos novos.
2
A Cobrasma, na dcada de 80, em dificuldades e com grande capacidade ociosa, resolve entrar no mercado de
carrocerias de nibus rodovirio, com um produto novo, de ao inoxidvel. No entanto, apesar da novidade, no
ganhou o mercado, ou no teve tempo e recursos para isso.
3
Cabe destacar que no processo de industrializao brasileira, em vrios momentos, o cmbio exerceu influncia
muito mais preponderante do que atitudes deliberadas de proteo indstria ou de seu fomento como tarifas
protecionistasNunca tivemos um governo que se dispusesse, resolutamente, por tempo til, como fizeram os
16
O estudo parte do entendimento de que a racionalidade dos agentes, suas decises e

estratgias, suas perspectivas e percepo de seus limites dependem da histria passada da
organizao, das instituies e do ambiente em que est inserida4. Ser a conduta da firma,
sua disposio de alterar rotinas (resultado histrico de habilidades e cdigos) que
condicionar seu potencial de sobrevivncia.
No se pode, no entanto, esquecer a importncia dos fatores culturais, ideolgicos,
intelectuais, profissionais, vinculados s instituies sociais.
O relato histrico no pode ser puramente econmico, mas, antes, refletir tambm os fatos
institucionais, no puramente econmicos: pois, fornece o melhor mtodo para entender como
os fatos econmicos e os no-econmicos esto relacionados entre si e como as vrias
cincias sociais devem inter-relacionar-se. 5
Todavia, a histria no linear, muito mais rica, sofrendo desvios e acidentes de

percurso que influenciam as firmas. No se quer com isto afirmar que o que ocorreu deveria
ter acontecido independente das circunstncias. As condies externas influenciam o
comportamento, sistemtica de inovao e competitividade das firmas individuais e podem
contribuir para a interpretao da complexa mistura de necessidade, inrcia, estrutura, e
tambm singularidades e micro deliberaes, das quais a histria consiste6. Em outras
palavras, se requer uma metodologia que traga a histria e a teoria dentro de uma relao
dinmica: o que significa que a deduo terica deve permanecer ancorada no entendimento
da realidade histrica.
A dimenso histrica, a realidade concreta e especfica relevante, registrando-se
tambm que no se quer entend-la como uma ordem simplesmente seqencial de datas e
fatos. Aspectos importantes que aparentemente germinam em determinada data, j estavam
presentes em pocas bem anteriores.
governos norte-americanos, a seguir uma poltica nitidamente protecionista. SIMONSEN, Roberto C. A

evoluo industrial do Brasil. So Paulo: Federao das Indstrias do Estado de So Paulo, 1939 p. 36.
4
DOSI, Giovanni et GIANELLI, Renato et TONIELLI, Pier Angelo (ed.) Technology and enterprises in a
historical perspective. Oxford: Clarendon Press, 1992 p. 5
SCHUMPETER, Joseph A. Histria da anlise econmica. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1964 p. 35.
LAZONICK, William. Business organization and the myth of the market economy. Cambridge: Cambridge
University Press, 1991.
17
Examinando a questo dos mtodos da histria, Cardoso e Brignoli7 enfatizam a

necessidade da anlise de empresas especficas com vistas ao entendimento e validao de
hipteses a respeito, entre outros, da importncia das inovaes e da influncia do empresrio.
O que no significa fragmentar a empresa, mas, sim, procurar entend-la inserida num
contexto maior, pois h conexo entre o todo e as partes e nada isolado. 8
Fazer histria significa examinar os caminhos do processo, os possveis e os que
efetivamente se concretizaram, resgatando suas condicionalidades e as razes pelas quais uma
e no outra possibilidade se realizou9. Admite-se que este campo de possibilidades seja
historicamente constitudo e condicionado, embora no se queira cair no fundamentalismo da
assim denominada necessidade histrica.
preciso registrar que na anlise histrica que se pretende construir, embora no se
queira aparentar uma neutralidade impossvel, dado que toda anlise histrica est ligada
prpria concepo histrica do historiador10 , colocar-se- limites, os mais objetivos possveis,
aos pressupostos que embasam o trabalho, pois, em ltima instncia, h distino clara entre o
que e o que no . Entende-se que, por ser a histria um processo dinmico e dialtico11,
deve-se trabalhar integrando os mecanismos econmicos e sociais que condicionam o
comportamento destes, assinalando-se que, em termos estruturais, h uma direo histrica no
desenvolvimento capitalista12.
As instituies13 refletem as mudanas estruturais ou conjunturais, resultado da
complexidade do movimento da histria. No processo de coordenao das atividades
7
CARDOSO, Ciro Flamarion et Brignoli, Hctor Prez. Os mtodos da histria. Rio de Janeiro: Graal, 1990 p.
33.
8
O concreto concreto porque a sntese de muitas determinaes, isto , unidade do diverso MARX, Karl.
Para a crtica da economia poltica. Coleo Os Pensadores, So Paulo: Abril Cultural, 1978, p. 14
VIEIRA, Maria do Pilar de Arajo.et allii A Pesquisa em histria. So Paulo: Editora tica, 1998. p. 11
10
HOBSBAWN, Eric. Hobsbawn ressalta adequadamente o papel do pesquisador, do historiador, que carrega
em certa medida condicionalidades no triviais: aos problemas centrais com que todo historiador srio deve
defrontar, interpretao histrica que achei mais til quando os enfrentei, e, tambm, maneira pela qual a
histria que tenho escrito traz as marcas, antecedentes, convices e experincia de vida de um homem de
minha idade. Sobre Histria. So Paulo: Companhia das Letras, 2.000. p. 8
11
MARX, Karl. a histria um processo dinmico, dialtico, no qual cada realidade social traz dentro de si o
princpio de sua contradio,op. cit. p. 75.
12
13
HOBSBAWN, Eric , op. cit. p. 53.
Restries construdas pelos seres humanos, que estruturam a interao social, econmica e poltica formais
ou informais NORTH, Douglas. Economic perfomance through time in: American economic review june,
1994 pp 359-368, p.360
18
econmicas as instituies exercem importante papel que no deve ser reduzido em

mecanismos quantitativos. As variveis extra-mercado esto presentes desde a constituio
econmica de um pas at sua capacidade de evoluir e se ajustar. 14
Adicionalmente, pretende-se examinar o papel da famlia Vidigal no comando da
empresa, que tem como ltimo presidente Luiz Eullio de Bueno Vidigal Filho, representante
da elite industrial paulista, presidente da FIESP por dois mandatos. A forma e o perodo em
que a empresa passa a ter uma conotao familiar ponto de inflexo e bifurcao em sua
trajetria. A caracterstica familiar marca indelevelmente o esprito da empresa.15
Na busca de entendimento da complexidade da empresa, e de seus movimentos e
decises, utilizar-se- da memria dos mais distintos atores que cumpriram papel relevante
na sua histria.16
Sinteticamente, este ser o estudo da trajetria de uma empresa nacional, situada em
uma determinada poca e lugar, que envolve o contexto histrico, a poltica institucional, e os
aspectos microeconmicos internos, que incorpora questes relativas estratgia e
organizao empresarial, no contexto de um pas subdesenvolvido, vinculado ao capitalismo
central.
14
DOSI, Giovanni. Perspectives on Evolutionary Theory in: Science and public policy. 18:6, 1991 p. 353-361.
15
Como Jos de Souza Martins registrou com respeito ao Conde Matarazzo Ainda que a organizao
burocrtica impusesse decises em escalas subalternas, essas decises eram dirigidas ou influenciadas pela
concepo particular de Francisco sobre economia e empresa MARTINS, Jos de Souza. Conde Matarazzo,
o empresrio e a empresa. So Paulo: Hucitec, 1976 p. 59.
16
Histria oral um recurso moderno para a elaborao de documentos, arquivamento e estudos, referentes
experincia social de pessoas e de grupos. Ela sempre uma histria presente e tambm reconhecida como
histria viva. MEIHY, J. C. Manual de histria oral. 4 ed. So Paulo: Edies Loyola, 2.002, p. 13.
19
2 A EMPRESA COBRASMA
2.1 O INCIO : NASCE UMA EMPRESA NACIONAL
2.1.1 A Conjuntura
Setores industriais mais atentos, j em 1941, procuravam mostrar o caminho de
oportunidades que se abriam para o pas com a Segunda Guerra Mundial, seus efeitos na
capacidade produtiva dos pases beligerantes e propunham medidas concretas para aproveitlas.
Impulsos para o desenvolvimento se verificavam pela necessidade dos Estados Unidos
e dos Aliados receberem fornecimentos bsicos e, no momento, na impossibilidade de
atenderem demanda de importao do pas, inclusive e particularmente, em reas mais
sensveis e de maior densidade de capital e tecnologia17. o caso, por exemplo, de Roberto C.
Simonsen que, em memorial encaminhado ao presidente Getlio Vargas, sugeria a criao de
comisso para indicar as indstrias que deveriam ser estimuladas pelo Estado e as medidas
necessrias para proteo da indstria nacional no perodo ps- guerra..18
17
Por exemplo, organizaram-se trs empresas para fabricar material ferrovirio e iniciou-se a construo,
mesmo durante a guerra, de muitas empresas de grande porte. NASCIMENTO, Benedicto Heloiz. A ordem
nacionalista brasileira. So Paulo: Humanitas/FFLCH/USP: IEB/USP, 2002, p. 152. O fluxo comercial e
principalmente a entrada de bens de capital nunca foram interrompidos, mas observaram-se antes e durante a
guerra mudanas beneficiando a vinda de mquinas, ferramentas, peas, partes e produtos semi-elaborados. Ao
mesmo tempo, era favorecida a montagem, o acabamento e mesmo a produo parcial ou total no Brasil. Alm
disso, usavam-se sucedneos encontrveis no local, a fim de poupar transporte martimo e a capacidade
produtiva da economia central exportadora. Estas foram as razes que, em 1942/43, mais de uma vez serviram
para os prprios tcnicos americanos da Misso Cooke justificarem fornecimentos, recomendarem a produo
local e a concesso de prioridades para fabricao e/ou exportao de bens de capital dos EUA para o Brasil.
Aconselharem, inclusive o financiamento de projetos industriais, de porte variado, em nosso pas.
NASCIMENTO, Benedicto Heloiz. A ordem nacionalista brasileira. So Paulo: Humanitas/ FFLCH/ USP:
IEB/USP, 2002, p.161.
18
SIMONSEN, Roberto C. A Indstria e o Comrcio de So Paulo ao Exmo. Sr. Getlio Vargas Dd.
Presidente da Repblica. Memorial apresentado a S. Excia. por ocasio de sua visita a So Paulo, em
novembro de 1941 So Paulo: s.ed., 1941, p. 8. Memorial assinado por Roberto Simonsen presidente da
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo e por Osvaldo Reis de Magalhes presidente em exerccio da
Associao Comercial de So Paulo. Para Thomas Skidmore A presso inicial a favor da industrializao, sob
os auspcios do Estado, partiu dos militares, cujo apoio tinha sido a condio sine qua non do golpe de Vargas,
em 1937. As idias e a racionalizao desta poltica vieram de conselheiros-empresrios, como Roberto
Simonsen e Euvaldo Lodi. Contudo, foi o hbil poltico Vargas que se tornou o mais conhecido padrinho da
industrializao. SKIDMORE, Thomas. Brasil: de Getlio a Castelo, 1930-1964. Rio de Janeiro: Paz e Terra,
1976, p. 71.
20
A Misso Cooke (1942-43) exerceu importante papel pela elaborao de exaustivo

diagnstico com vistas ao planejamento do pas, apontando seus gargalos e as alternativas
para enfrent-los. Naturalmente, a questo dos transportes e o ferrovirio em particular tm
enfoque especial para um pas de dimenses continentais. Nesse perodo, o mundo em Guerra,
a importao dificultada, viabilizar a manuteno das ferrovias e de seus equipamentos
(vages e locomotivas, inclusive) era de extrema importncia. As companhias ferrovirias,
naturalmente, foram as primeiras a se interessar haja vista que sero elas que, no processo
inicial da constituio da Cobrasma, subscrevero parcela substancial de seu capital. Deste
modo, no mbito da Misso se fazem recomendaes, que posteriormente sero referendadas
pelo Coordenador da Mobilizao Econmica e pelas outras misses que, neste perodo
(guerra e ps-guerra), vieram ao Brasil: Misso Abbink (1948) e Misso Mista Brasil-Estados
Unidos.
Composta por tcnicos americanos, a Misso Cooke fez amplo diagnstico de alguns
dos problemas estruturais do pas. Reconhece as oportunidades que a guerra abria para a
indstria brasileira, apresentando como paradigma o ocorrido na primeira guerra, janela de
oportunidades para o pas. Em 2 de setembro de 1942, declarao do governo dos Estados
Unidos, define os seus objetivos, claramente focados na industrializao e no estabelecimento
de propostas para estimular e sanar os problemas referentes mesma. 19
Coloca em destaque as dificuldades enfrentadas pelas ferrovias e entende que, para
pas com as dimenses do Brasil, a incorporao econmica do interior deveria se dar via um
sistema ferrovirio adequado. Aponta problemas que vo desde as diferentes bitolas at ao
gradativo envelhecimento e obsolescncia dos seus equipamentos. A falta de um sistema
adequado de transportes20 seria um dos problemas fundamentais do pas. Admite que, em
19
a) Incrementar a produo local de produtos essenciais, especialmente daqueles anteriormente

importados dos Estados Unidos, a fim de economizar praa em navios;
b) adaptar as indstrias locais ao uso de sucedneos, substituindo fornecimentos habitualmente
importados;
c) conservar e aperfeioar os meios de transporte; e
d) estabelecer os alicerces para fortalecimento duradouro de toda a economia industrial do Brasil. MISSO
TCNICA AMERICANA. A misso Cooke no Brasil: relatrio dirigido ao Presidente dos Estados Unidos da
Amrica pela Misso Tcnica Americana enviada ao Brasil. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1949. p.
16.
20
A Misso registra de forma bem dura que As instalaes e meios de transporte do Brasil abrangem
relativamente pouco do que existe de melhor e muito do que h de pior. (...) Algumas de suas ferrovias so
eficientemente operadas e conservadas, mas o maior nmero clama desesperadamente por melhorias no leito,
equipamento, oficinas e instrumental de oficinas, bem como na administrao MISSO TCNICA
AMERICANA.. A Misso Cooke no Brasil: relatrio dirigido ao Presidente dos Estados Unidos da Amrica
pela Misso Tcnica Americana enviada ao Brasil. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1949. p.28.
21
decorrncia da guerra, a busca de auto-suficincia levaria ao fortalecimento, no ps-guerra, de

toda a estrutura industrial. No perodo, a falta de combustvel desviou o comrcio para as
ferrovias o que implicou em melhoria da demanda para os equipamentos ferrovirios. Ao
estabelecer o quadro econmico do pas identifica que seria mais adequada a importao de
mquinas (bens de capital) em lugar da importao de mercadorias, que passariam a ser
fabricadas internamente.21
O ponto fundamental que nos interessa salientar o diagnstico de que a demanda de
importaes, oriundas dos Estados Unidos, extrapolava s necessidades mnimas e estas que
deveriam ser atendidas. 22
Salienta medidas tomadas para diminuir a dependncia de importaes dos Estados
Unidos, como a produo de trilhos com o uso de sucatas, assim como rodas de carros e a
construo de carros tanques de madeira. Indica a necessidade de se localizar equipamentos
disponveis e com uso ineficiente, com o propsito de re-escalonar seu uso para atender as
necessidades mais prementes das ferrovias.
O Brasil vivia ainda o perodo do Estado Novo e se fazia presente a discusso que
perpassaria todo o perodo posterior, e ainda no se esgotou, a respeito da presena do Estado
na economia e os graus aceitveis de sua interveno atravs, por exemplo, de polticas de
fomento industrial23.
A proposta nacionalista atingiu o pice entre 1943/1944 quando j se trabalhava com a
perspectiva de vitria das Foras Aliadas. O Conselho Federal de Comrcio Exterior, a
21
MISSO TCNICA AMERICANA. A Misso Cooke no Brasil: relatrio dirigido ao Presidente dos Estados
Unidos da Amrica pela Misso Tcnica Americana enviada ao Brasil. Trad. Centro de Estudos de Problemas
Brasileiros da Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1949. p.101.
22
23
MISSO TCNICA AMERICANA. A Misso Cooke no Brasil. Op. cit. p. 28.
Em perodos anteriores ao que nos interessa h, entre outros, o trabalho de LUZ, Ncia Vilela. A luta pela
industrializao do Brasil. Coleo Corpo e Alma do Brasil. So Paulo: Difuso Europia do Livro, 1961; o de
SUZIGAN, Wilso. Indstria brasileira, origem e desenvolvimento. So Paulo: Editora Hucitec; Editora da
Unicamp, 2000; uma interessante abordagem de Octavio Ianni, que vincula os problemas sociais com a
transformao do pas de uma economia agrria para industrial, um pouco mais contemporneo: IANNI,
Octvio. Industrializao e desenvolvimento social no Brasil. Rio de Janeiro: Editora Civilizao Brasileira,
1963; o de FOOT, Francisco e LEONARDI,Victor. Histria da indstria e do trabalho no Brasil (das origens
aos anos vinte). So Paulo: Global Editora, 1982. H trabalhos que englobam perodos mais extensos,
incorporando a economia contempornea, como o de ABREU, Marcelo de Paiva (org.). A ordem do progresso,
cem anos de poltica econmica republicana: 1889-1989. Rio de Janeiro: Elsevier, 1990 e o de GIAMBIAGI,
Fabio et allii (org.). Economia brasileira contempornea (1945-2004). Rio de Janeiro: Elsevier, 2005; alm
dos Clssicos de IANNI, Octavio. Estado e planejamento econmico no Brasil (1930-1970). 3 ed. Rio de
Janeiro: Civilizao Brasileira, 1979 e de FURTADO, Celso. Formao econmica do Brasil. 11 ed. So
Paulo: Companhia Editora Nacional, 1971.
22
Comisso de Poltica Industrial e Comercial e a Comisso de Planejamento24 eram os rgos

aglutinadores destes debates e centro de ao dos nacionalistas e protecionistas.25 .
Estes rgos tero importncia decisiva na criao da Cobrasma. A articulao para
viabilizar a empresa se d a partir da Comisso de Poltica Industrial e Comercial, o
financiamento feito via Banco do Brasil, inclusive e principalmente as importaes que
passam necessariamente pela Carteira de Comrcio Exterior do Banco, dirigida por Gasto
Vidigal, o levantamento de capitais mobilizado via Comisso de Poltica Industrial que
realiza a primeira reunio com o apoio decidido do Governo Vargas e das entidades patronais
do Estado de So Paulo. A restrio externa s compras do necessrio maquinrio, que no
perodo seria de grau elevado, perpassa sempre os momentos mais importantes do processo de
desenvolvimento do pas26. Deste modo, ter acesso ao ncleo de deciso burocrtico e poltico
na liberao destes, condio quase que suficiente para viabilizar o negcio, mesmo porque,
no perodo do Estado Novo, o controle das importaes passou a ser o centro da poltica
comercial.27
O sucateamento das ferrovias era uma realidade da qual tanto as estradas de ferro
quanto setores que utilizavam, de forma mais intensa, este meio de transporte, se ressentiam.
Por sua vez, estas empresas no queriam se sujeitar, mais uma vez, dependncia externa,
entre outros motivos, pelo potencial de crise que se identificava na questo cambial. Deste
modo, interessava s empresas ferrovirias sanar o problema de melhoria dos equipamentos
das estradas de ferro.
24
Comisso de Planejamento, com curta durao, criada pelo Decreto-Lei n 6.746 de 8 de maio de 1944, deixou
de funcionar com o processo de redemocratizao.
25
Introduo in SIMONSEN, R. C.. A Controvrsia do planejamento na economia brasileira: Coletnea da

Polmica Simonsen x Gudin, desencadeada com as primeiras propostas formais de Planejamento da Economia
Brasileira ao final do Estado Novo. Rio de Janeiro: Ipea/Inpes, 1977, p. 8.
26
Assim, mesmo no auge de um perodo em que o crescimento da economia dependia preponderantemente de

fatores internos, as restries externas so as principais determinantes das linhas principais da poltica
econmica, sublinhando a impossibilidade de estudar-se a economia brasileira no perodo sem referncia
insero do Brasil na economia mundial. ABREU, M. P. Crise, Crescimento e Modernizao Autoritria:
1930-1945 in ABREU, M. P. (org.) A ordem do progresso: cem anos de poltica econmica republicana: 18891989. Rio de Janeiro: Elsivier, 1990, p. 31-104, p. 73.
27
ABREU, M. P. Crise, crescimento,... op. cit. p.91. A Misso Abbink tambm aponta a dificuldade de
conseguir maquinrio importado. BULHES, Octvio Gouveia de . margem de um relatrio. Texto das
concluses da Comisso Mista Brasileiro-Americana de Estudos Econmicos (Misso Abbink). Rio de Janeiro:
Edies Financeiras S.A,1950, p. 84. Nesse perodo o cmbio permaneceu fixo em Cr$ 18 por dlar. O quadro
gerou uma liberdade cambial que perdurou at 1947, j que as prprias condies do comrcio mundial durante a
guerra se encarregaram de exercer o necessrio controle. ANDIMA- Associao Nacional das Instituies do
Mercado Aberto. Sries Histricas - Cmbio. Rio de Janeiro: ANDIMA, 1994. p.84.
23
As Comisses que aqui aportaram apontavam o problema do transporte ferrovirio

como crucial a ser resolvido para iniciar o processo de efetivo desenvolvimento industrial do
pas. As restries na importao durante e no imediato aps guerra levaram necessidade de
avaliao de cada pedido de importao, o que criava certa proteo ao produtor local,
abrindo-se, contudo, a possibilidade de importar bens e equipamentos.
No caso da Cobrasma os saldos de divisas facilitaram as primeiras compras no
exterior e logo a seguir foram enviados engenheiros para efetuar as compras de equipamentos
para a fbrica enquanto que a importao foi liberada atravs da Carteira de Comrcio
Exterior do Banco do Brasil comandada por Gasto Vidigal.
H convergncia de vrios interesses e disponibilidades alm, claro, da
oportunidade e do oportunismo dessas pessoas que se aproveitam do momento e do papel que
desempenhavam para assumir a constituio da nova firma. Do lado de Gasto Vidigal h que
se lembrar que a Companhia de Melhoramentos do Norte do Paran foi incorporada com o
uso dos crditos que o Brasil detinha junto Inglaterra.28
O setor industrial que tivesse acesso s importaes de bens de capital e que
conseguisse ser includo como estratgico, dentro dos parmetros do controle seletivo das
importaes, teria condies excelentes para prosperar
. Em processo de abertura e em setores oligopolizados, evidentemente, o esprito
empreendedor do empresrio, no sentido schumpeteriano, pode ser condio necessria mas
no suficiente. H necessidade que tenha acesso s decises do Estado que viabilizem a
empresa, impedindo que sucumba aos diversos embates verdadeiramente cruentos da
disputa capitalista. 29
Os industriais brasileiros procuraram se armar de argumentos e pressionaram por
medidas que fossem tomadas no favorecimento da industrializao, inclusive no que dizia
28
O fato de haver um grupo financeiro brasileiro adquirido durante a guerra mundial a empresa britnica do
norte do Paran evidencia a ligao cada vez mais ntima entre o mundo dos negcios, o das indstrias e das
empresas de colonizao interna . MONBEIG, Pierre. Pioneiros e fazendeiros de So Paulo. So Paulo:
Hucitec/Polis, 1998, p. 391.
29
O crescimento e o sucessodas PME numa economia oligopolizada e aberta ao capital internacional exigem
do empresrio mais do que as virtudes schumpeterianas. Para poder inovar, planejar e ter sucesso(lucro),
torna-se necessrio conquistar tambm a hegemonia poltica ou, pelo menos, uma participao mais ativa nos
rgos decisrios da poltica econmica do Estado. Os programas da apoio s PME, sob a forma de crdito,
capital de giro, financiamento de novas mquinas e equipamentos, etc., mais do que solues tcnicoeconmicas, refletem a organizao e as tentativas de presso poltica dos empresrios das PME. RATTNER,
Henrique. Acumulao de capital, internacionalizao da economia e as PME in: Revista de economia poltica,
vol. 4, n 3, julho-set. 1984, p. 85-103. So Paulo: Brasiliense, 1984, p. 86.
24
respeito aos equipamentos de transportes, ponto negativo para um pas com a dimenso do
Brasil.
A Federao das Indstrias e o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo no
Congresso Brasileiro da Indstria realizado em So Paulo, de 9 a 16 de dezembro de 1944,
apresentaram diversos trabalhos. Roberto Simonsen30 bate na tecla da necessidade de ajuda
com capital dos pases ricos aos pases pobres, exatamente no ano da criao da Cobrasma,
quando a empresa necessitaria, no mnimo, de crdito para suas vultosas importaes de
maquinrio, necessrio para a implantao da fbrica. Roberto Pinto de Souza defende a
iniciativa privada como essencial, no entanto, admite que a participao do Estado era
primordial, mesmo para pases ricos, e que a sua interveno se devia necessidade de
atender os pedidos da iniciativa privada, pela absoluta falta de capital.31 Define que a
interveno do Estado deve ser auxiliadora no processo de incentivo produo.
Em tese apresentada delegao brasileira na Conferncia Econmica Internacional
que se realizou de 9 a 16 de novembro de 1944, Heitor Ferreira Lima32 expunha a
preocupao dos industriais brasileiros que os emprstimos externos viessem para fomentar a
indstria e no facilitar a importao de bens de consumo. A tese de Oscar Egdio de Arajo33
ressalta a necessidade de implementao dos meios de transporte, destaca as concluses do
Primeiro Congresso Brasileiro de Economia, realizado no Rio de Janeiro em 1943, que havia
recomendado uma poltica ativa industrial para o pas com o empenho do poder pblico,
particularmente para a indstria de base, enumerando as justificativas para o fomento
instalao de novas indstrias fornecedoras de materiais para o setor de transportes.34.
A Comisso de Planejamento Econmico foi criada em 1944(08/05/1944) como rgo
subordinado ao Conselho de Segurana Nacional. Essa necessidade de uma ao mais efetiva
do Estado para o desenvolvimento tambm defendida em outras instncias:
30
SIMONSEN, Roberto C. O Conceito da renda nacional e sua influncia na elevao e recuperao dos padres
de vida. Cooperao econmica entre as naes. Medidas para auxiliar a elevao dos nveis de vida nos pases
pobres in FIESP: Problemas de poltica econmica (Contribuio da Federao e do Centro das Indstrias do
Estado de So Paulo. So Paulo: Departamento de Economia Industrial-FIESP, 1944 p. 16.
31
assim que o governo francs se viu forado a assumir os dficits das estradas de ferro no pas, a partir de
1927. O mesmo passou-se nos Estados Unidos, onde, pela Reconstruction Finance Corporation, as estradas de
ferro entraram definitivamente na fase de servio pblicoSOUZA, Roberto P. Manuteno da iniciativa privada
in FIESP op. cit. p. 26.
32
LIMA, Heitor F. in: FIESP op. cit. p. 43.
33
ARAUJO, Oscar E. Industrializao em reas novas in FIESP, op. cit. p. 82.
34
ARAUJO, Oscar E. op. cit. p. 84.
25
No possvel esperar pelas iniciativas particulares e deix-las atuar desarticuladamente

em ligao entre si... Porque esperar, apenas, pela iniciativa privada? Porque no dever o
Governo provocar, ou chamar a si incumbncias que a no interessem ou so superiores s
suas possibilidades?35
Pedro Malan sustenta que houve empenho do governo americano, na primeira metade
da dcada de 40, para o desenvolvimento de um processo de substituio de importaes j
nas instrues e objetivos determinados para a Misso Cooke36 tendo, como pano de fundo, a
necessidade de diminuir a dependncia das importaes e como corolrio reduzir as
exigncias de transporte devido s dificuldades naturais em tempo de guerra. A Misso Taub,
de 1941, anterior Misso Cooke, j detectara, por sua vez, a necessidade de investimentos
macios no setor de transporte.
Este problema de transporte no Brasil tambm foi detectado, posteriormente, pela
Comisso Mista Brasil-EUA para o Desenvolvimento Econmico (1951/1953), embora tenha
sido realizada em outro momento. Em termos de preocupao, justificativa e propostas, agia
mais no sentido da possibilidade de abertura ao capital privado americano do que
propriamente em sugerir a interveno do Estado nos investimentos potenciais que se abriam
ou viriam a ser abertos37.
O presidente da Comisso Mista Brasil-Estados Unidos, o engenheiro Ary Frederico
Torres, por sua vez, fez parte da Comisso Mista Brasileiro-Americana de Estudos
Econmicos (Misso Abbink) e da Comisso de Desenvolvimento Industrial, presidida por
Euvaldo Lodi. O mesmo diagnstico ocorrendo com a Misso Abbink, estabelecida em
setembro de 1948, resultado da visita do presidente Truman ao Brasil, no governo Dutra.
Octvio Gouveia de Bulhes, prottipo do economista liberal no intervencionista,
reconhece:
A necessidade de interveno do Estado para corrigir ou suprir as fraquezas dos
empreendedores particulares no permite concluir que a iniciativa particular seja decadente e
deva dar lugar iniciativa estatal (...) Por outro lado, devemos reconhecer a existncia de
obstculos expanso econmica em nosso pas. Justifica-se por isso a atuao de nosso
35
SILVA, Edmundo Macedo Soares e . A engenharia brasileira no projeto de Volta Redonda: Um captulo do
planejamento econmico in: Boletim do crculo de tcnicos militares, n 22, dezembro de 1944. Rio de Janeiro,
1944, p. 5.
36
MALAN, Pedro S. et alii. Poltica econmica externa e industrializao no Brasil (1930/52). Rio de
Janeiro: IPEA-Coleo Relatrios de Pesquisa, n 36.
37
Vale notar que apenas dois eram projetos industriais, cabendo a nfase a transportes ferrovirios e energia
eltrica (2/3 dos projetos em n e do valor total) MALAN, Pedro S. et alii. Poltica econmica externa e
industrializao no Brasil (1930/52). Rio de Janeiro: IPEA-Coleo Relatrios de Pesquisa, n 36 p.61.
26
Governo nalguns empreendimentos que noutros pases foram iniciados e desenvolvidos por
exclusiva iniciativa privada.38
Desse modo, no fim da guerra, havia conjuno de interesses, discusso acumulada, e,

portanto, conscincia a respeito do problema, favorecendo o incio e o florescimento da
Cobrasma. Passar a produzir internamente interessava tambm s ferrovias, tanto que
participavam majoritariamente do capital de constituio da empresa. Uma desvalorizao
cambial que, se por um lado, no interessava s empresas ferrovirias no imediato, interessava
ao seu usurio mais importante o produtor de caf, contradio que poderia ser resolvida, em
parte, com a produo interna dos vages e outros implementos.39
Cumprir papel fundamental na constituio da nova empresa a correlao de foras
favorvel aos defensores da participao do governo no fomento das indstrias, em particular,
nas indstrias nascentes.
A discrepncia entre o crescimento dos preos internos, que sobem mais que os preos
de importao barateando, relativamente, as importaes, aliado ao seu controle seletivo,
favorece as compras externas de bens de capital40. A prpria condio da guerra e do imediato
ps-guerra acabam exercendo a funo de controle de cmbio, que refora as restries de
importao, o que permite o jogo de influncia para aqueles que detm o domnio da
burocracia e os conhecimentos adequados.
Ary Torres e Alberto Pereira de Castro participavam de colegiados no Governo
Central. Ary Torres que viria a fazer parte da Comisso Mista Brasil-Estados Unidos e
Alberto Pereira de Castro, posteriormente estariam juntos na Cobrasma. Ary Torres como
38
BULHES, Octvio Gouveia de . margem de um relatrio. Texto das concluses da Comisso Mista
Brasileiro-Americana de Estudos Econmicos (Misso Abbink). Rio de Janeiro:Edies Financeiras S.A,1950,
p.7.
39
A desvalorizao cambial interessava ao setor cafeeiro para fechar o buraco decorrente da queda do preo
internacional do caf. Assim, com a desvalorizao, o preo interno do caf no sofria tanto, mas as ferrovias,
inclusive com dbito em dinheiro estrangeiro, acabam sendo prejudicadas SAES, Flvio Azevedo Marques. As
ferrovias de So Paulo: Paulista, Mogiana e Sorocabana (1870-1940). Dissertao de Mestrado. So Paulo:
USP, 1974, p. 230.
40
Entre 1939 e 1944, por exemplo, os preos de importao aumentaram em 64 por cento, enquanto o nvel
dos preos internos se elevava em 98 por cento. No perodo seguinte a disparidade continua a acentuar-se:
entre 1944 e 1949 os preos de importao se elevam em 36 por cento, enquanto o nvel interno de preos
cresce em 70 FURTADO, Celso. Formao econmica do Brasil. 11 ed. So Paulo: Companhia Editora
Nacional, 1971, p. 214. Pedro Malan tambm assinalou este fato: Do ponto de vista da poltica cambial,
portanto, a caracterstica realmente marcante da dcada e meia que se estende de 1938 a 1952 consistiu na
manuteno de uma taxa cambial praticamente fixa em torno de CR$ 18-19 por dlar norte-americano,
enquanto os preos internos quase quintuplicaram no perodo, crescendo a uma taxa anual de 11,9% MALAN,
Pedro S. et alii. Poltica econmica externa e industrializao no Brasil (1930/52). Rio de Janeiro: IPEAColeo Relatrios de Pesquisa, n 36, p. 159.
27
superintendente e Alberto Pereira de Castro, convidado por este para compor o grupo inicial
tcnico que viria implementar a constituio e implantao da fbrica. Importante papel
exerceu o grupo,41 pois saberiam as alternativas que se apresentavam e o que poderia ser
obtido, no mbito do governo, para viabilizar a empresa, inclusive no que diz respeito s
importaes de equipamentos que estavam sob fortes restries.42
Gasto Vidigal, ento diretor da Carteira de Comrcio Exterior do Banco do Brasil,
organizou a primeira reunio com vistas a discutir a implementao de sugestes da
Comisso, sendo guindado ao posto de presidente da companhia.
V-se que houve um conjunto de circunstncias que ajudaram a viabilizar a empresa e
que Gasto Vidigal e Ary Torres, ao se aproveitarem das circunstncias por deterem cargo de
deciso ao nvel governamental, se apropriam do mando da empresa. Este tambm um
importante dado para mostrar o processo de surgimento das elites nacionais, sempre coladas
s benesses oficiais, circunstanciais ou no.
A conjuno desses interesses, a participao na Comisso de Ary Torres do IPT que
poderia viabilizar tcnicos e tecnologia necessrios, o Banco do Brasil financiando e
liberando as importaes, demandadas pelos novos empreendimentos, o interesse das
ferrovias em facilitar a manuteno e produo de vages internamente (prevenindo-se do
incremento da demanda mundial e do aumento dos preos decorrentes da desvalorizao
cambial que se vislumbrava) formaram o caldo de cultura que viabilizou o nascimento,
criao e desenvolvimento da Cobrasma.
bom salientar que o presidente Dutra, ao assumir o governo em 1946, teve como seu
primeiro ministro da Fazenda, Gasto Vidigal que, em outubro, se desincompatibiliza para
disputar a indicao pelo PSD de candidatura a governador do Estado de So Paulo.
Assumindo Pedro Lus Correa e Castro (outubro de 1946 a junho de 1949) que permanece
com o sistema de licenciamento de importaes at 1953.
41
O Ary formou esse grupo. Na realidade a Cobrasma comeou com um memorando meu dirigido ao Ary, no
Setor da Produo Industrial, na Coordenao Econmica, eu propus que se criasse uma firma que tivesse
capacidade para acudir a indstria de mquinas brasileiras em forjados e fundidos mais pesados. (...) Fiz esse
memorando, isso cabia bem na idia da Coordenao que era de prever o futuro da indstria, depois de
terminada a Guerra Mundial Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
42
Ary Frederico Torres participara como membro em 1940 da Comisso Executiva do Plano Siderrgico
Nacional, presidida por Guilherme Guinle, que deu origem Companhia Siderrgica Nacional, da qual Ary
Torres seria vice-presidente e Guilherme Guinle presidente. Francisco Magalhes Gomes em sua Histria da
Siderurgia no Brasil, registra: Volta Redonda movimentou a engenharia nacional, revelando ao pas a sua
elevada competncia. No podemos deixar de encarecer a atuao do Dr. Guilherme Guinle na superviso
geral do empreendimento, do Engenheiro Ari Torres como seu substituto e como orientador do plano
geralGOMES. Francisco de Assis Magalhes. Histria da siderurgia brasileira. Belo Horizonte:Ed. Itatiaia;
So Paulo: Ed. da Universidade de So Paulo, 1983, p. 284.
28
2.1.2 Gasto Vidigal: um tpico empreendedor brasileiro sombra do

Estado!
Gasto Vidigal, nascido em So Paulo, em 15 de maio de 1889, formou-se na

Faculdade de Direito do Largo do So Francisco, aos 19 anos, em 1908.43
Trabalhou inicialmente no escritrio de advocacia de Altino Arantes, futuro
governador do Estado de So Paulo, afastando-se posteriormente ao assumir o Cartrio de
Registro de Imveis, (1 Cartrio de Registro de Hipotecas de So Paulo), herdado de seu
av. Em 1926 como diretor-gerente do Banco de So Paulo presidiu a Associao e o
Sindicato dos Bancos. 44
Participou intensamente da revoluo constitucionalista de julho de 1932, o que no o
impediu de servir ao Governo Getlio Vargas. O interventor Joo Alberto, em 1930, nomeouo diretor do Banco do Estado, onde ficou por s um ms. Em 1934, representando o
Comrcio, foi eleito para a elaborao da constituio de 1934, tendo como companheiros de
bancada classista Roberto Simonsen, Euvaldo Lodi, Paulo Assumpo, Martinho da Silva
Prado e, tambm como deputado, Jos Joaquim Cardoso de Mello Neto.
Com o Estado Novo em 1937, foi nomeado interventor de So Paulo o ento
governador Cardoso de Mello Neto. Gasto Vidigal assume a Secretaria da Fazenda e
Tesouro (20 de outubro de 1937), no governo do qual participava, como secretrio da Viao
e Obras Pblicas, Ary Frederico Torres. Em 25 de abril de 1938, Getlio Vargas nomeou
como novo interventor Adhemar de Barros, por esse motivo Gasto renunciou em conjunto
com todo o secretariado de Cardoso de Mello Neto.
Ao deixar o Banco de So Paulo, por desavenas com seu presidente45, juntou-se
a Cardoso de Mello com o propsito de fundar um banco que iniciou suas operaes em
9 de janeiro de 1939.
43
VIDIGAL, Antonio Carlos. Gasto Vidigal, um empresrio moderno. Rio de Janeiro: Xenon Ed., 1991,p.
51
44
Gasto Vidigal foi casado com Maria Amlia Bueno(filha de Augusto de Souza Bueno) , tiveram deste
casamento 7 filhos: Slvio, Luis Eullio, lvaro Augusto, Antnio Carlos, Ceclia e Gasto Eduardo.
45
A briga, entre outros motivos, deveu-se a viagem que fizera em 1937, Frana, ainda como deputado, com o
objetivo de examinar as condies para a compra do controle do Banco Hipotecrio Agrcola do Estado de
Minas Gerais. A viagem anunciada pelo Dirio de So Paulo, de Assis Chateaubriand, azedou de vez suas
relaes com Vicente Prado.
29
O capital total necessrio seria dividido em partes de 12,5%, e cada um dos oito acionistas teria a
incumbncia de angariar capital, colocando no mercado a parte do capital que no pudesse
subscrever sozinho. Neste esquema de pulverizao do capital est a frmula que Gasto usaria nos
empreendimentos que lideraria no futuro, participaes iguais entre os scios, sem controladores ou
acionistas mais fortes do que os outros; convite a grandes grupos para participarem, trazendo com
isso experincia e prestgio para o negcio; ausncia de qualquer preocupao com controle.
Gasto Vidigal nunca buscou ser o acionista controlador de nada. Ele teve idias, viabilizou
negcios e os liderou por escolha de seus parceiros que confiavam na sua competncia e seriedade.
E nunca, at o fim de sua vida, teve acionistas queixosos. 46
Cafeicultor e membro de famlia de cafeicultores, Gasto Vidigal foi tambm diretor
(1928-1929) e presidente da Associao Comercial de So Paulo. Em 6 de junho de 1942, o
Ministro da Fazenda Arthur de Souza Costa juntamente com o Ministro do Trabalho,
Indstria e Comrcio, Alexandre Marcondes Filho visitou a Associao Comercial. Na
oportunidade, Gasto Vidigal fez suas as reclamaes sobre a morosidade e burocratizao da
Carteira de Exportao e Importao do Banco do Brasil (Cexim). Logo a seguir, Gasto
Vidigal foi nomeado pelo presidente Getlio Vargas para comand-la47.
Foi diretor da Companhia Mogiana de Estradas de Ferro, do Cotonifcio Crespi, da
Kosmos Capitalizao e da Sociedade Construtora e de Imveis. Fundou em 8 de outubro de
1943 a companhia de seguros A Martima, e foi incentivador do IDORT-Instituto de
Organizao Racional do Trabalho. Em 1944 foi membro do Conselho Federal do Comrcio
Exterior e faleceu em 14 de novembro de 1950.
Fundador do PSD apoiou e lanou Dutra em So Paulo. Eleito deputado federal
renunciou ao mandato para assumir o Ministrio da Fazenda em 1 de fevereiro de 1946.
46
VIDIGAL, Antonio Carlos. Gasto Vidigal, um empresrio moderno. Rio de Janeiro: Xenon Ed., 1991, p.
98. A diretoria era composta por Jos Joaquim Cardoso de Mello Neto (presidente), Gasto Vidigal, Mrcio da
Costa Bueno ( filho de Dino Bueno, ex-presidente do Banco de So Paulo ex-governador), Antnio Aimor
Pereira Lima, Ernesto Dias de Castro, Fbio da Silva Prado ( da famlia Prado e casado com Renata Crespi, da
famlia Crespi, do Cotonifcio Crespi, uma das maiores indstrias da cidade), Lauro Cardoso de Almeida( da
Companhia Paulista de Seguros) e Olavo Egydio de Souza Aranha. Ressalte-se que Olavo Egydio Souza Aranha,
parceiro em diversos empreendimentos de Gasto Vidigal, primo de Olavo Egydio Setbal, foi o fundador do
grupo Monteiro Aranha.
47
SCANTIMBURGO, Joo de. Gasto Vidigal e sua poca. So Paulo: Fundao Gasto Vidigal de Estudos
Econmicos, 1988, p. 114/5 Aumentou, extraordinariamente, a responsabilidade da Carteira, quando, em 28
de setembro de 1942, pelo Decreto n 4750, o governo instituiu a Coordenao da Mobilizao Econmica, da
qual foi diretor um revolucionrio histrico da dcada de 20, Joo Alberto Lins de Barros, antigo interventor
em So Paulo. Todo o controle da exportao e da importao passou responsabilidade da Carteira,
inclusive distribuio de quotas. Op. cit. p. 116.Embora tendo servido ao Governo Getlio Vargas, e dele se
aproveitado, em pronunciamento em 5 de agosto de 1946, exps a opinio de que s nas democracias, que
possvel esse clima de entendimento entre o poder do Estado, representado pelos rgos de Governo, e o poder
econmico, representado pelas grandes instituies de classe, do prestgio da Associao Comercial do Rio de
Janeiro Op. cit. p. 182., e, em entrevista sobre a tarifa aduaneira que pretendia revisar, afirma tambm que
pretendia revisar a taxa cambial. Op.,cit. p. 193.
30
Dentre seus objetivos como ministro, um dos pontos destacados era encarar, com
vontade de resolv-lo, o problema dos transportes e das vias de comunicao, para isso,
providenciando o necessrio suporte financeiro para a integrao nacional e, aproximando
dos mercados de consumo ou dos portos de exportao os centro vitais de produo.48
Preocupava-se com a utilizao adequada dos saldos de guerra, que deveriam ser utilizados
para a importao de bens de produo e no de bens de consumo. 49
A aquisio da Companhia de Melhoramentos Norte do Paran, em 1942, mostra seu
senso de oportunidade, aliado ao cargo estratgico que ocupava. Gasto Vidigal ainda Diretor
da Carteira de Exportao e Importao do Banco do Brasil viabiliza a compra em aliana
com Gasto de Mesquita Filho.
Negcio extremamente vantajoso, a deciso dos ingleses de fazerem desmobilizaes
de seus ativos no mundo todo, proporcionou janelas de oportunidade.
Quando Gasto de Mesquita Filho soube da disposio imediata dos ingleses de se
desfazerem do empreendimento, procurou Gasto Vidigal, scio em outros negcios, que:
concordou que a oportunidade era excelente, mas viu logo as dificuldades que enfrentariam.
Era difcil reunir o capital necessrio, o nmero de concorrentes seria muito grande, a
aprovao pelo governo poderia ser demorada. Era preciso obter aprovao do governo
federal tanto porque a Companhia tinha uma estrada de ferro que explorava um servio por
concesso do governo, como porque a compra tinha de ser paga em libras esterlinas. A
compra e venda de moeda estrangeira, (...), era centralizada pelo governo..50
Apesar das dificuldades, foram sendo estabelecidas as articulaes que acabaram

permitindo a compra. A remessa de dinheiro foi facilitada pelos saldos existentes de divisas,
e. em 1944, o negcio foi fechado.51
48
SCANTIMBURGO, Joo de op. cit , p. 147.
49
SCANTIMBURGO, Joo de op. cit., p. 151 Em circular de 11 de junho de 1946, com o objetivo de acautelar
os interesses gerais da economia brasileira, declara aos senhores chefes de repartio subordinadas, para seu
conhecimento e devidos fins, que o desembarao, em qualquer Alfndega do Pas, de mquinas e equipamentos
industriais, usados, cujo embarque no exterior tenha sido feito entre 28 de dezembro de 1945 e 10 de junho de
1946, fica condicionado exibio de atestado expedido pelo Instituto Nacional de Tecnologia, Instituto
Paulista de Tecnologia ou entidades anlogas, de que tais maquinismos tm boa capacidade de produo, no
so obsoletos, no esto em precrio estado de conservao, nem concorrero para rebaixamento do atual nvel
de eficincia do parque industrial do Brasil op. Cit. p. 212 . Segundo Scantimburgo todos os pronunciamentos
de Gasto Vidigal foram usados pela Misso Abbink. Op. cit. p. 228. Para Scantimburgo, ele seria o tpico
representante do homem de desenvolvimento, no sentido schumpeteriano de criador de riqueza. Op. cit. p. 241.
50
143.
51
SCANTIMBURGO, Joo de. Gasto Vidigal e sua poca. So Paulo: Fundao Gasto Vidigal de Estudos
Econmicos, 1988. Op. cit. p. 145
31
Esta conjuno de interesses mostra a fora destes grupos na consolidao capitalista

do Brasil e que, quase sempre, tiveram a participao estrangeira de alguma forma em seus
empreendimentos:
Se o Brasil possui uma burguesia industrial nacional,seguramente seu ncleo central

constitudo pelos grupos Matarazzo, Klabin, Villares, Votorantim, Antunes, Monteiro Aranha
e Gasto Vidigal. Desses grupos multibilionrios Villares e Votorantim so os que ainda
mantm menos vnculos com o capital internacional. (...).O grupo Gasto Vidigal tambm se
associou ao capital estrangeiro em seus principais empreendimentos industriais a
Cobrasma e a Braseixos dos quais participa juntamente com a American Steel Foundries e
com a North American Rockwell. O principal banco do grupo, o Banco Mercantil de So
Paulo, por sua vez o principal acionista da Finasa, na qual participam, juntamente com
Morgan Garantee Trust e Barin Brothers, capitais alemes, japoneses e suos. 52
Ary Frederico Torres havia informado Gasto Vidigal do pensamento, no mbito do

Governo, da criao de indstria de material ferrovirio (vages) e que tal indstria atenderia
ao interesse do Estado e das empresas ferrovirias.
Gasto Vidigal percebeu que havia interesse americano, pois a prpria Misso Cooke
admitia essa possibilidade e propunha a sua viabilizao por parte de financiamento volumoso
do Eximbank e de incentivo para que as indstrias americanas fornecessem equipamentos
para essa atividade como prioridade. Por sua vez, admitia que estariam disponveis capitais
privados de monta procura de boas oportunidades de investimento.
A ltima concluso, porm, era de que no interessava entregar todo esse projeto subscrio
pblica, tornando-o uma verdadeira companhia de capital aberto. A fim de contar com o
apoio e as encomendas das estradas de ferro, que seriam as principais clientes do negcio,
interessava que elas fossem acionistas. Ou, melhor ainda, que tivessem o controle acionrio,
deixando para vender ao pblico em geral uma parte minoritria do capital.53
Em 21 de novembro de 1943, foi realizada reunio presidida pelo Coordenador da

Mobilizao Econmica, Joo Alberto Lins de Barros, no Setor da Produo Industrial em
So Paulo, para examinar projeto de criao de empresa de material ferrovirio, elaborado por
uma comisso de tcnicos que tinha, entre seus membros, Ary Frederico Torres, assistente
responsvel pelo setor de Produo Industrial. Gasto Vidigal, ento Diretor da Carteira de
Exportao e Importao (CEXIM) do Banco do Brasil, em nome do Banco Mercantil de So
52
FOOT, Francisco et Victor Leonardi. Histria da indstria e do trabalho no Brasil. : das origens aos anos
vinte. So Paulo: Global Ed., 1982, p. 107.
53
124
32
Paulo entrou com 50.000 de um total inicial de 500.000 cruzeiros para viabilizar o
empreendimento.54
O ministro Joo Alberto, ex-interventor no Estado de So Paulo, mostrou a
importncia e a viabilidade do projeto, o interesse do Governo que o projeto fosse tocado pela
iniciativa privada. Solicitou a exposio de Gasto Vidigal, como Diretor da Cexim, como
tambm as medidas tomadas por ele, aps consulta ao Ministro e ao engenheiro Ary Frederico
Torres. Gasto enfatizou a importncia da participao das empresas ferrovirias que, para
ele, seria fundamental na organizao da nova empresa de material ferrovirio, pois assim
seriam usurios e fornecedores ao mesmo tempo. Eis a razo pela qual, para a reunio,
tenham sido convidadas as principais empresas ferrovirias do pas.55
O engenheiro Ary Torres exps as questes tcnicas referentes ao projeto, feito com a
sua equipe e o apoio do IPT. Gasto Vidigal retomou a palavra para os encaminhamentos
referentes constituio da empresa. A participao de Olavo Egydio de Souza Aranha, que
j fora parceiro de Gasto Vidigal na criao do Banco Mercantil de So Paulo, mostrava
aliana estratgica. Oportuna, da mesma forma, foi a presena de representante da Companhia
Siderrgica Belgo-Mineira, que pretendia implantar indstria semelhante no pas e que, por
ter disponvel terreno de 170.000 m2 em Osasco, com alguma infra-estrutura, agilizaria a
implantao da nova empresa, alm de no se constituir em concorrente.56 Gasto Vidigal
props outras medidas para encaminhar o processo de criao da nova empresa, como
54
Participaram tambm: Major Napoleo de Alencastro Guimares (diretor da EF Central do Brasil), Antnio
de Pdua Salles, Luiz Tavares Alves Pereira, Jayme Cintra, Heitor Freire de Carvalho e Clvis Soares de
Camargo (Presidente e Diretores da Companhia Paulista de Estradas de Ferro); Amadeu Gomes de Souza
(Presidente da Companhia Mogiana de Estradas de Ferro); Coronel Amrico Marinho Lutz (Diretor da Estrada
de Ferro Noroeste do Brasil); A.M. Wellington (Superintendente da So Paulo Railway Company); Joo
Sampaio (Diretor da Companhia Ferroviria do Norte do Paran); Marcos Mlega (Presidente da Companhia
Ferroviria So Paulo-Gois); Nicolau Hientgen (representante da Companhia Siderrgica Belgo-Mineira) e os
engenheiros participantes de Comisso de elaborao do projeto: lvaro de Souza Lima, Alberto Pereira de
Castro, Tharcsio D. de Souza Santos e Miguel Siegel. Alm de Frank Hodson, metalurgista norte-americano e
Olavo Egydio da Souza Aranha. SCANTIMBURGO, Joo de. Gasto Vidigal e sua poca. So Paulo:
Fundao Gasto Vidigal de Estudos Econmicos, 1988, p. 99.
55
O Gasto tinha interesse porque ele era o grande acionista da Companhia Mogi de Estrada de Ferro, ele
entrou e presidiu a organizao Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
56
VIDIGAL, Antonio Carlos. Op. cit. p. 125.
Sobrevoaram as regies em volta de So Paulo, procura de um lugar e deram com aquela rea vazia em
Osasco, que tinha sido uma fbrica de vages.(...) Ento procuraram identificar o proprietrio daquela regio,
que era a Belga Mineira, que se disps a entrar na Companhia com o valor do terreno. Entrevista de Alberto
Pereira de Castro em 14/04/2004.
33
a criao de uma comisso preliminar que teria duas ou trs funes. A primeira seria
fazer uma visita ao interventor federal em So Paulo, para comunicar a criao da nova
empresa, e pedir o seu apoio. A segunda seria fazer uma visita ao presidente da Repblica,
com a mesma finalidade. Alm disso, essa comisso poderia comear a cuidar de alguns
assuntos, tais como atrair os investimentos das companhias ferrovirias, angariar o restante
dos capitais necessrios com particulares, redigir estatutos, escolher a localizao da fbrica,
e outras medidas julgadas convenientes.57
A subscrio do capital inicial, motivo de discusso na reunio, foi apoiada pelo

representante da Central do Brasil, que afirmou ter autorizao do ministrio para tanto. O
domnio da comisso inicial era estratgico, pois nas outras medidas, julgadas convenientes,
estava o cerne do controle da nova empresa. Caberia a essa comisso uma ampla gama de
funes, como providenciar os estatutos, o relacionamento com os acionistas e a definio da
localizao da fbrica. Portanto, a comisso preliminar funcionaria como uma diretoria
executiva, enquanto no se elegesse a diretoria definitiva. De toda a forma, estaria com todos
os dados e conhecimentos, para encaminhar, de forma que lhe interessasse, as decises, pois
centralizaria tambm as informaes. A comisso ficou definida com a participao de Gasto
Vidigal, Ary Torres e representantes da Mogiana, Paulista e Central. .
No perodo da guerra, um dos principais problemas com que os setores produtivos se
defrontavam se refere questo das divisas, o Brasil vendendo para reas de moeda
inconversveis e acumulando, portanto, reservas nestas moedas e comprando de reas de
moeda conversveis, os Estados Unidos neste caso, e a Inglaterra naquele. Com estas divisas
bloqueadas, uma boa parte foi utilizada para comprar ativos britnicos no Brasil, em particular
estradas de ferro, estando includa neste rol a Companhia de Terras do Norte do Paran, (que
viria a ser acionista da Cobrasma) que, no processo de desmobilizao desses capitais, foi
comprada por um grupo capitaneado por Gasto Vidigal, o mesmo acontecendo com a
empresa que deu origem a Confab, a partir da Ibesa- Indstria Brasileira de Embalagens S.A.,
que hoje fabricante e exportadora de tubos e equipamentos de ao. Nesse caso, os ativos
eram alemes, foram confiscados pelo Estado e vendidos via licitao.
Evidentemente, o acesso ao mercado cambial, disponibilidade de divisas foi, neste
em particular, e em todo o perodo, um diferencial importante, seno o fundamental, para
definir quem se beneficiaria
da situao. Gasto Vidigal detinha os instrumentos, as
influncias e o conhecimento necessrio para se beneficiar58. Enquanto diretor da Cexim,

57
127. Luis Eullio Bueno Vidigal sempre se orgulhou de estar com a Cobrasma desde os estatutos, que redigiu.
58
(...) Esta significativa transferncia de recursos reais, em boa medida possibilitada pela interveno no
sistema cambial, baseou-se principalmente na desigualdade de acesso a recursos em particular moeda
estrangeira conversvel cujo preo de mercado no refletia a sua escassez relativa, mas antes
34
havia criado o conceito de essencialidade, na regulao do acesso aos certificados de

necessidade de importao e exportao59.
Em abril de 1945, pede demisso da Cexim com pretenses de candidatar-se ao
governo de So Paulo pelo PSD, o que no conseguiu. A eleio foi ganha por Ademar de
Barros, com o apoio de Dutra. Como registra Antonio Carlos Vidigal, Gasto Vidigal era um
apaixonado da poltica, no tanto no sentido eleitoral e partidrio, mas no sentido da
vontade de participar do funcionamento da mquina do Estado.60Ou quando afirmava que
seria61 preciso insistir em acabar com este rano privatista de organizar sociedades
annimas no Brasil com a mulher, os filhos e os parentes. Isto rano do passado.
Ironicamente, com passar os anos, a Cobrasma se transformou em empresa eminentemente
familiar.
Segundo seus bigrafos, no era egosta, sempre se dispondo a repartir o acesso que
detinha e as oportunidades da advindas com os outros. o caso da disputa pela Companhia
Melhoramentos Norte do Paran em que, j com a partida ganha, ao saber do interesse de
Assis Chateaubriand, ofereceu participao, dizendo que: Temos lugar para todos.
o momento em que o Estado passa a ter importncia crescente e os interesses
comeam a se cristalizar e, no caso de Gasto Vidigal, era importante para seus propsitos
abrir espao para setores que, mais tarde, o auxiliariam em seus objetivos, talvez no
deliberadamente a subestimava . MALAN, Pedro S. et alii. Poltica econmica externa e industrializao no
Brasil (1930/52). Rio de Janeiro: IPEA-Coleo Relatrios de Pesquisa, n 36, p. 410.
Os donos da Cobrasma eram a famlia Vidigal, e como membros do governo eles ganharam um pouco de
influncia e conseguiram uns emprstimos(...) A Cobrasma foi instalada visando atender o mercado ferrovirio,
da foram apoiados pelo governo, e as partes dos vages que eram necessrias havia muita dificuldade de
importao, ento ns estvamos em plena guerra. (...) O Ary Torres conhecia a parte de metalrgica muito
bem, e os Vidigal eram banqueiros. Entrevista de Maurcio Novinski ex-diretor em 19/10/2004.
59
Criada em 1944, a Cobrasma que comea a funcionar em 1946, tal como a Companhia Siderrgica Nacional, a
partir de equipamentos importados dos Estados Unidos, contava com todos os predicados para ser definida como
essencial, pelo setor em que atuaria, pelas necessidades das ferrovias e, sobretudo pelo alto grau de sinergia dos
seus criadores com o Estado. Contava com a presena de Gasto Vidigal, sua importncia e relacionamentos,
haja vista que foi o primeiro Ministro da Fazenda de Dutra, embora com uma presena efmera, de 1 de
fevereiro a outubro de 1946, quando se desincompatibilizou, o fato que detinha influncia mais do que
suficiente para beneficiar sua empresa no sistema de licenciamento de importaes.
Nota Marcelo de Paiva Abreu que, neste aspecto, mesmo no auge de um perodo em que o crescimento da
economia dependia preponderantemente de fatores internos, as restries externas so as principais
determinantes das linhas principais da poltica econmica (...). Paiva, Marcelo de Paiva Abreu. Crise,
crescimento e modernizao autoritria: 1930-1945 in ABREU, Marcelo de Paiva. A ordem do progresso, cem
anos de poltica econmica republicana:1889-1989, Rio de Janeiro: Elsevier, 1990, p. 73.
60
107.
61
VIDIGAL, Antonio Carlos. Op. cit. p. 109.
35
explcitos ainda, de montar um grupo econmico de porte, aproveitando-se das janelas de

oportunidade que se apresentavam.62
Estudo de Luciano Martins sobre a formao do empresariado brasileiro, relativo a trs
anos, 1914,1938 e 1962, ao procurar entender a dinmica do empresariado em aproveitar
fatores exgenos em momentos histricos, detectou a versatilidade desses na entrada em
setores especficos ou seu abandono e, tambm, sua entrada em diversos setores de forma
simultnea, exemplo de Gasto Vidigal.63
2.1.3. Primeiros Tempos: Constituio, dificuldades e evoluo
2.1.3.1 A constituio
Na reunio de 21 de outubro de 1943, no Setor de Produo Industrial, em So Paulo,
foi discutida a proposta de implantao de uma companhia dedicada produo de material
ferrovirio no pas. Para aprovar a proposta foi levado em conta o
desgaste do material rodante durante a 2 Guerra Mundial, o aumento do trfego e a no

reposio desse material, praticamente todo importado. J existia a indstria de rodas
coquilhadas, bem como a de montagem de vages. Mas era necessrio que se fabricassem
truques, engates, aparelhos de choque e trao, eixos etc. e a Companhia Siderrgica
Nacional j fornecia chapas e perfilados de fabricao 100% nacionalizada.64
62
(...) apesar de tantos polticos profissionais terem ocupado postos de importncia no perodo populista, os
crculos internos das vrias administraes a partir de Getlio Vargas eram predominantemente formados de
industriais banqueiros ou polticos com fortes ligaes empresariais. Pode-se at argumentar, a partir da
evidncia emprica, que os empresrios vm ocupando regularmente os centros e setores-chave de formulao e
tomada de decises econmico-polticas, do Estado, e que essa tendncia foi bastante intensificada com a
criao da administrao paralela durante o governo de Juscelino Kubitscheck e pela existncia de anis
burocrtico-empresariais. Paralelamente, a produo industrial privada e os assuntos gerenciais dos
empresrios vm sendo dirigidos por peritos administrativos e tcnicos, que so os executivos do capitalismo no
Brasil. Para os empresrios brasileiros, a poltica continua sendo parte extrnseca de seus negcios.
DREIFUSS, Ren Armand. 1964: A conquista do estado. Ao poltica, poder e golpe de classe. Petrpolis:
Vozes, 1981, p. 481/2.
63
MARTINS, Luciano. Formao do empresariado industrial in: Revista Civilizao Brasileira. Ano III- n 3,
Maio de 1967. Rio de Janeiro. Editora Civilizao Brasileira, 1967, pp. 91-131.
64
COBRASMA. Relatrio anual enviado a CVM 1986, p.5.
36
A Companhia Brasileira de Material Ferrovirio, foi fundada em 1 de setembro de

1944, em Osasco, ento distrito da capital, tendo como presidente Gasto Vidigal, como
presidente do Conselho Consultivo Guilherme Guinle e como membros deste conselho, entre
outros, Horcio Lafer, Olavo Egydio de Souza Aranha e Fbio da Silva Prado. Do Conselho
Fiscal, participavam Jos Ermrio de Morais como titular e Henrique Dumont Villares,
suplente, portanto com amplo apoio dos maiores grupos econmicos da poca.65. Nomes e
sobrenomes dos mais importantes do processo de industrializao brasileira66. As
informaes, propiciadas pela listagem dos fundadores da empresa, so importantes pistas
para mostrar, em termos qualitativos, a luta pela afirmao da burguesia industrial nacional.
As maiores empresas da poca participaram do empreendimento.
Entre os principais acionistas, encontrava-se a Companhia Paulista de Estradas de
Ferro (25%), Companhia Mogiana de Estradas de Ferro ( 25%), Companhia Siderrgica
Belgo-Mineira (12,5%), Monteiro Aranha, Engenharia, Comrcio e Indstria Ltda. (7,5%),
Hime-Comrcio e Indstria S.A. (3,25%), Klabin Irmos & Cia (2,75%), Cia. Central de
Administrao e Participaes (2,5%), Construtora de Imveis S.A. Casa Bancria (2,25%),
S.A. Indstrias Votorantim (1,37%), Siderrgica Barra Mansa S.A. (1,37%), S.A. Indstrias
Reunidas F. Matarazzo (1,37%), Cia. Itaquer Industrial, Agrcola e Imobiliria (1,37%), Cia.
Mecnica e Importadora de So Paulo (0,75%), Cia. Siderrgica Nacional (0,62%), Estrada de
Ferro Sorocabana (0,5%), Cia. Estrada de Ferro do Dourado (0,5%), General Electric S.A.
(0,5%). Chama ateno que esta constituio acionria inicial acaba derivando em uma
empresa de cunho familiar, vinculada famlia Vidigal.67
65
Presidente Gasto Vidigal, Vice-Presidente: Heitor Freire de Carvalho, Diretor Superintendente: Ary
Frederico Torres, Diretor Comercial: Jos Gavio Gonzaga e Diretor: Joo Fleury Silveira. Conselho
Consultivo: Guilherme Guinle, Luiz Tavares Alves Pereira (Vice-Presidente), e como membros: Amadeu Gomes
de Souza, Carlos Reis de Magalhes, Fabio da Silva Prado, Horcio Lafer, Jayme de Ulha Cintra, Olavo
Egydio de Souza Aranha, Valentim F. Bouas. No conselho Fiscal: Ernesto Dias de Castro, , Jos Ermrio de
Moraes, , substitutos: Braslio Machado Neto, Henrique Dumont Villares e Jorge Alves de Lima.
Foi registrada na Junta Comercial do Estado de So Paulo sob o n 22.015, em sesso de 19/09/44 com a
denominao de Companhia Brasileira de Material Ferrovirio, passando a ter a denominao atual, Cobrasma,
em 07/02/77 (JUCESP n 672.580/77).
66
COBRASMA. Relatrio de 1947, p.2 . A criao da empresa se d em momento de grande discusso sobre os
caminhos para o pas sintetizado na polmica Gudin x Simonsen e na presena de misses estrangeiras de 1942 (
Cooke) e posteriormente de 1948 (Abbink).
67
Precisamente, logo aps a morte de Gasto Vidigal que se inicia esta transformao, com a famlia se
organizando em contraposio s articulaes de Ary Torres, e, contando com o apoio da Companhia
Melhoramentos Norte do Paran, acaba se apoderando da sua direo.
37
A criao da empresa se d em momento de busca da afirmao industrial brasileira, j

no fim da Segunda Guerra Mundial, dentro do projeto de industrializao do governo
Vargas68 aproveitando-se de um perodo de reservas cambiais expressivas. 69
O Congresso Brasileiro da Indstria, realizado em 1944, recomendava explicitamente
o estmulo para o setor de bens de produo e o favorecimento dos transportes, necessrios
circulao de matrias primas no pas70.
Na justificativa do programa para a empresa, argumentava-se que era indispensvel
para o pas a melhoria dos meios de transporte. Em sintonia, as ferrovias privadas e estatais
estabeleceram planos de melhorias para serem executados em prazo de dez anos. Os
montantes envolvidos eram de tal ordem que uma empresa destinada a atend-los teria, com
certeza, grandes resultados. A criao da Cobrasma visava atender s demandas das ferrovias
em todos os produtos. 71
Seu programa de fabricao foi preparado para ser executado em trs etapas:
A primeira etapa consiste no estabelecimento de oficinas de montagem para vages e de

carpintaria. A segunda etapa seria a produo em grande escala de fundidos de ao como:
laterais e travessas de truques, engates, aparelhos de choque e trao e outras peas do
mesmo gnero usadas na construo de vages. Nessa mesma etapa esto includas a
ampliao da oficina de carpintaria e o estabelecimento de uma grande oficina mecnica. A
terceira etapa compreender: a) a fabricao de molas helicoidais e elticas, para estradas de
ferro e para outros fins; b) a fabricao de rodas de ferro fundido coquilhado e de outras
peas de ferro fundido para estradas de ferro; c) a fabricao de mancais e outras peas de
bronze para vages; d) o acabamento de rodas e eixos de ao, fornecidos em bruto pela
indstria nacional ou importados; e) o estabelecimento de uma oficina de reparao e
manuteno para locomotivas Diesel-eltricas72.
68
O problema bsico da nossa economia estar, em breve, sob novo signo. O Pas semicolonial, agrrio,
importador de manufaturas e exportador de matrias-primas, poder arcar com as responsabilidades de uma
vida industrial autnoma, provendo as suas urgentes necessidades de defesa e aparelhamento. J no mais
adivel a soluo. Discurso pronunciado em Volta Redonda em 7 de maio de 1943 citado in IANNI, Octavio.
Estado e planejamento econmico no Brasil (1930-1970). 3 ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1979, p.
63.
69
MELLO, Joo Manoel Cardoso de. O Capitalismo tardio: Contribuio reviso crtica da formao e do
desenvolvimento da economia brasileira. Campinas: Unicamp, p. 1998, p. 117.
70
CARONE, Edgar. O Pensamento industrial no Brasil (1880-1945). So Paulo: DIFEL, 1977.
71
COBRASMA. Relatrio de 1947. op. cit., p.3.
72
COBRASMA, Relatrio de 1947. op.cit. p.3 Os projetos para essas diversas instalaes foram preparados
nos Estados Unidos com a cooperao da American Steel Foundries para a fundio de ao e fbrica de molas,
da Griffin Wheel Company para a fbrica de rodas de ferro fundido, e da Whitcomb Locomotive Company para
a oficina de reparao de locomotivas Diesel-eltricas. A execuo dos detalhes dos projetos e preparo das
especificaes foram feitos por Giffels & Vallet Inc. para a fundio de ao e fbrica de molas, e por A.
Wickland Co. para a fbrica de rodas e fundio de ferro. op.cit. p.9. At 1947 o valor de 2 milhes de dlares
havia sido importado em equipamentos dos EUA.
38
A implantao fsica da empresa no comeou do nada. Nos terrenos onde se instalou,

ento pertencentes Cia. Belgo Mineira, uma de suas acionistas, havia existido a COMAF,
Companhia Paulista de Material Ferrovirio (figura 1), que produzia vages de madeira. Suas
antigas instalaes e galpes da sua oficina, durante muito tempo, serviram como embrio das
instalaes futuras73.
Figura 1: Instalaes da Cia. Paulista de Material Ferrovirio 1929

Fonte: Coleo Particular de Jos Luiz Alves de Oliveira
A escolha de Osasco, ento
subrbio afastado de So Paulo, mas ele tinha uma coisa muito importante, ele tinha as duas
bitolas que circulavam mais em So Paulo, a de 1,0 m e a de 1,5m. Mas essa foi uma das
grandes razes de serem instalados em Osasco. Por que Osasco tinha bastante rea; tambm
tinha energia eltrica; tinha gua, o rio Tiet por perto. Pegamos bastante gente do SENAI.
Agora, a indstria de fabricao de vages havia um pouco de funcionrios disponveis, por
que as estradas de ferro todas tinham oficinas mecnicas para consertar os vages, para
projetar, etc. Ento, esses elementos tambm vieram.74
73
A primeira fbrica de vago da Amrica do Sul, por volta de 1930, coisa assim, tempo de Getlio; Getlio
tinha mentalidade nacionalista, ele queria se livrar de ingls, de francs alemo, ento tinha uma fbrica, tudo
aquilo de l, aqueles trilhos l dentro, que vai por dentro da seo, dentro da fundio, dentro da fabricao de
vago, tudo aquilo l foi montado para ser fbrica de vago mesmo. E chamava-se COMAF (...) e ela foi
falncia, no trabalhou muitos anos, no. Foi falncia. Naquele tempo s se fazia de madeira.(...) Ai ficou
muito tempo parado, ali foi depsito de caf. Depoimento de Carlos Heubel Sobrinho,o Carlucho, em
25/08/2003.
74
Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004.
Eu me lembro que para poder atender a demanda da mo de obra fomos procurar operrios da antiga
Sorocabana em Sorocaba. Sorocaba tinha instalao de reparos de vages e construo de vages, ento os
rebitadores, as pessoas que trabalhavam na montagem dos truques, que sabiam fazer a preparao das rodas,
colocar as rodas no eixo, todo o processo de construo dos vages, grande parte foram trazidas. (...) E assim
que acabou a guerra a ONU comeou a trazer refugiados, uma leva de ucranianos, de pessoas deslocadas na
guerra em 1947/48, elas vinham para c praticamente sem conhecer a lngua e eles foram trabalhar na
Cobrasma. Entrevista de Albertino Souza Oliva em 03/08/2004.
39
Figura 2:Vista area de Osasco 1946 (No lado direito a Cobrasma)

Fonte: Coleo Particular de Jos Luiz Alves de Oliveira
Um dos primeiros tcnicos a chegar foi Paulo D. Canturia de Arajo75, engenheiro da

Central do Brasil que, aps o trmino da guerra, fora encarregado de organizar um plano de
remodelao e padronizao dos 3.200 vages da Central, dos quais 2.500 em pssimas
condies. A Cobrasma, j no mercado ferrovirio, construa sua fundio e tinha condies
de comear imediatamente a executar o servio nos vages da Central, nos galpes da
COMAF, que foram iniciados em princpios de 1946.
Em seguida, Ary Torres76 e Paulo Meirelles Reis convidaram Canturia a
se
incorporar aos quadros da companhia, encarregando-se dos trabalhos dos contratos. Segundo
ele, trs eram os grandes chefes: Pedro Frana Pinto, geral; Jos Romualdo de Oliveira ,
oficinas e Ludwig Forster, obras da Fundio.
Como os 2.500 vages no eram padronizados, Canturia, juntamente com seu
pessoal, organizou racionalmente um programa de trabalho que lhe permitiu trabalhar em
srie, o que facilitava o trabalho como se fosse em linha de fabricao em srie de um
produto novo, gerando saber acumulado para a implantao das linhas de produo.
Ao iniciar a empresa, em 1946, o plano era a montagem de uma fundio de material
ferrovirio, no se cogitava a fabricao de outras peas fundidas. A empresa se expandiu a
partir de sua fundio e da montagem de vages.
75
76
Entrevista publicada no O ELO, ano XII n 132 junho de 1985, p.2.
Ary Torres havia participado, como relatado, da assessoria do Coordenador de Mobilizao Econmica, assim
como outro engenheiro lvaro de Souza Lima que tambm foi para os quadros da nova empresa, pensada no
mbito do Grupo de Assessoria.
40
O objetivo era atender o mercado ferrovirio, manter as instalaes incipientes dos galpes
da velha COMAF que permitiriam continuar a montagem dos vages importados da Pressed
Steel e, certamente, continuar desenvolvendo a linha de representaes.77
Na rea de equipamentos petroqumicos, por sugesto de um engenheiro que

trabalhara em 1956 na Petrobrs, pensou-se em produzir permutadores de calor. Para isso,
Canturia foi fazer estgio nos Estados Unidos na fbrica da The M. W. Kellogg Co.. Conclui
ele que a grande dificuldade foram os diferentes processos de produo entre o novo produto
e a produo de vages que dominavam. Duas tcnicas totalmente opostas. Alis, dilema
em que a empresa sempre se meteu, nas diversas tentativas de diferenciao de produto que
perpetrou, de certa forma perdendo o foco da produo.
Inicialmente trs engenheiros78 foram enviados para os Estados Unidos para estagiar
em empresas congneres e, tambm, com a incumbncia de pesquisar mquinas e
equipamentos com vistas necessidade da nova empresa. Aps quase um ano retornaram
para fazerem o trabalho de coordenao na importao e implantao da fbrica. Houve vrias
dificuldades, entre as quais, a falta de mestres, o que os obrigou a contratar engenheiros
recm-formados que passaram a exercer tal funo e com o encargo de treinar trabalhadores
que melhor se adequassem ao posto. Para enfrentar a falta de experincia dos trabalhadores,
(afinal a indstria era nascente) recrutaram o pessoal que trabalhava nas oficinas de
manuteno das ferrovias, e tambm oficiais engenheiros das Foras Armadas.
Foi constituda uma seo tcnica, voltada para o material ferrovirio, relata um dos
diretores que cresceu junto com a firma desde o comeo, Jos Teixeira Beraldo.79
Trabalhava-se fundamentalmente em montagem de vages importados da Pressed Steel Car,
dos EUA, pas de onde se importava praticamente todo o material de trabalho: tintas, rebites,
parafusos, etc., do Brasil s a madeira que seria destinada ao assoalho.
A Fundio teve a sua primeira corrida de ferro fundido em 1948, tornando-se uma das
maiores do mundo.
Os primeiros vages de ao fechados, importados da Pressed Steel Car Co. foram
montados em junho de 1946, destinados Estrada de Ferro Noroeste do Brasil e, em
novembro, os destinados Companhia Mogiana de Estradas de Ferro80.
77
Entrevista publicada em O ELO, ano XII n 132 junho de 1985, p. 4.
78
Fernando Jorge Larrabure, Maurcio Novinsky e Mauricio Grinberg em 1946.
79
O ELO, ano XII n 130 abril de 1985, p. 3.
80
No decorrer dos anos a empresa adquiriu know-how para fabricar todos os tipos de vages, desde vages
para passageiros e carros de metr a vages especializados para uso industrial, como os carros-torpedo usados
41
A construo da vila operria ocorreu em terrenos adquiridos da Cia. Territorial de

Osasco que tambm participou do capital inicial da Cobrasma, composta de 13 casas,
concludas no 2 semestre de 194881. A rea foi descoberta sobrevoando-se a regio por volta
de 1943/44. Maurcio Novinsky, que estagiara em Fundio igual nos EUA, acompanhou toda
a montagem dos equipamentos e dos laboratrios, e organizou o treinamento do pessoal.
Finalmente, em junho de 1948, foi realizada a primeira corrida de ao num forno Heroult de
6t.
O jornal registra a grande contribuio de Forster para a companhia, sendo um dos
mais importantes, o mtodo e a luta pela padronizao de utilizao de peas fundidas em
mangans nas fbricas de cimento do Pas; o que viabilizou a racionalizao da utilizao de
modelos de peas fundidas, processos de moldagem e estocagem de peas de reposio e
produo em srie.
Figura 3: Vila dos Funcionrios da Cobrasma 1948

Fonte: Coleo particular de Jos Luiz Alves de Oliveira.
Outro pioneiro, Joo Tavares Friestino82, em depoimento sobre o incio da empresa,

estima que o nmero de funcionrios estava entre 300 e 400, Osasco, ento pequeno bairro de
So Paulo, oferecia poucas opes de trabalho. Alm da Cobrasma, existia a Soma, que
na indstria siderrgica para transportar o gusa lquido, incandescente, que sai dos fornos. Entrevista de Joel
Teixeira Beraldo em O ELO, ano XII n 130 abril de 1985, p. 3.
81
O ELO, ano XI n 125 nov de 1984, p.3.
82
O ELO, ano XI n 126 dez de 1984, p. 2-4.
42
fabricava e reformava vages83, a Hervy, a Cartonagem, e o Frigorfico Wilson. Praticamente,

no incio, todo o material para a montagem dos vages era importado dos EUA: eletrodos,
parafusos, rebites, material de truque, painis para as caixas do vago, portas e at tintas.
Friestino trabalhou no almoxarifado como Entregador de Ferramentas e depois, promovido,
passou a Recebedor de materiais, morou na vila operria que foi extinta em 1950. Segundo
Friestino, o engenheiro Jos Romualdo de Oliveira, chefe da oficina, que antes havia
trabalhado na Cia. Paulista de Estradas de Ferro, e um grupo de operrios foram descobrindo
a arte de fazer vages.
Mauricio Novinsky84, engenheiro formado na Escola Politcnica, participou como
assistente-aluno da Fundio experimental do IPT e tambm da equipe que, em 1942,
construiu a fundio especializada em rodas ferrovirias, a Sofunge. Foi por isso que o grupo
fundador da Cobrasma o convidou para fazer parte da equipe que completaria o projeto que
estava sendo feito, em Detroit, pela Giffels, Vallet e Rossetti e estagiar nas fbricas da
American Steel Foundries (hoje Amsted). O objetivo era obter o necessrio conhecimento
para colocar em funcionamento a maior fundio de ao da Amrica Latina. Ficou quase todo
o ano de 1946 nos EUA juntamente com dois outros engenheiros da equipe. Ao voltarem, em
1947, a Fundio estava sendo construda. Neste ano, receberam os equipamentos importados.
Finalmente, aps enfrentarem obstculos de toda a ordem, a Fundio foi inaugurada em
1948.85
83
Soma: Companhia Sorocabana de Material Ferrovirio comeou a funcionar em Osasco em 1929, construda
por Mariano J. M. Ferraz. Muitos poloneses e ucranianos vieram trabalhar na Soma. Eles eram operrios
especializados.Depoimentos de Nice Odlia e Nilo Odlia in NEGRELLI, Ana Lcia Marquetti Rocha et
OLIVEIRA, Neyde Collino de. Osasco e seus imigrantes: uma volta ao passado. So Paulo: Scortecci Editora,
s/d. p. 75.
84
85
O ELO, ano XII n 128 fev de 1985, p. 4.
O ao uma mistura de ferro com um pouco de carbono, um pouco de mica, um pouco de cromo.(...)as
fundies que existiam no Brasil eram muito pequenas e muito insignificantes, e muito desaparelhadas,
realmente um pouco antes disso, talvez um ano antes, o IPT que j existia, um dos engenheiros do IPT escolheu
a indstria de fundio para desenvolver. , O molde onde vai ser jogado o metal era feito de terra de fundio
como eles chamavam. (...) Ento, quando o Dr. Miguel Siegel se formou l na Poli tambm, ele foi para o IPT e
resolveu desenvolver o setor de fundio e um dos que ele convidou foi eu, e eu fiquei exatamente com a parte
destas terras de fundio, e tinha os Estados Unidos que estavam bem adiantados e chamavam areia de
fundio. (...) Bom, quando ns montamos a Cobrasma, a fundio da Cobrasma era uma grande fundio. Ns
tnhamos produtos(...) e no tnhamos operrios para fazer isso, nem mquinas, nem quem conhecesse
mquinas. Ento, ns tivemos que contratar um pessoal novo, que estava comeando.(...) No tinha mestres. E
como que a gente faz? Chegar para o sujeito e dizer voc vai ser mestre? Bom, ele podia tomar conta da
disciplina, mas para ele tomar conta da disciplina ele precisava conhecer o produto para ensinar aos operrios.
Achei que se pegasse engenheiros recm formados, (...), que no tinham experincia industrial e colocasse,
esses homens a comandar os setores, que precisassem de mestres, ento eles fizeram o papel do mestre (...) os
melhores mestres de So Paulo Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004.
43
Figura 4: Localizao da Cobrasma

Fonte: Cobrasma Relatrio de 1947
Figura 5 A: Projeto: American Steel Foundries

44
Figura 5 B Projeto: American Steel Foundries:

Figura 6: Oficina Antiga

Fonte: Coleo particular de Jos Luiz Alves de Oliveira
45
Nesses anos o Brasil enfrentou crise econmica grave:

nossa Fundio, que deveria produzir truques e engates ferrovirios, teve que procurar os mercados
mais estranhos e exticos para iniciar seu trabalho e sobreviver. Em vez de laterais e travessas de
truques de 200 kg cada, fabricamos as estruturas das cadeiras do Estdio do Maracan, de ferro
fundido , pesando de 10 a 12 kg cada, nas mquinas Herman, um verdadeiro absurdo. Para vencer a
falta de mercado de fundidos de ao, o Dr. Alberto Pereira de Castro teve a idia de fundir lingotes
de ao 1010 para serem vendidos s laminaes e assim completar o programa dos fornos. Foi o
ponto de partida para a entrada da Cobrasma no mercado de ao e para a nossa atual Forjaria de
Desbaste e Fbrica de Eixos Ferrovirios.86
Segundo o relatrio de 1947, foram assinados contratos de assistncia tcnica e uso de

patentes com a American Steel Foundries e com a Griffin Wheel Co. A oficina de montagem
de vages, projetada pelas duas, com a cooperao da Pressed Steel Car Company, tinha
capacidade de produzir 6.000 vages ano, alm da fundio de ao com capacidade de
produo de 2.000 toneladas de metal fundido, ou 1.200 toneladas de peas por ms, j se
prevendo a construo posterior de uma fundio para a produo de rodas de ferro fundido
coquilhado e de peas de ferro fundido comum. Esperava-se que a fbrica de rodas com
tecnologia da Griffin Wheel Company fosse uma das mais modernas do mundo. Um projeto
para posterior desenvolvimento era o da fbrica de molas elpticas helicoidais, incluindo o uso
de mquinas de forjar e de tipos modernos, de fornos de tratamento trmico e instalaes para
ensaios, garantindo a qualidade da produo87.
Em 1950, a empresa comprou a Fornasa, com fbrica em Volta Redonda, produtora de
tubos de ao soldado. Constituda atravs de escritura pblica, lavrada em 20/10/194588, ento
com a denominao de Forjas Nacionais S.A., at 1950 a Cobrasma foi sua principal
acionista, a partir desta data passou a ser sua controladora.
Primeira metalrgica a se instalar prxima Cia. Siderrgica Nacional (CSN), em
Volta Redonda, sua atividade principal era a produo de tubos plsticos ou metlicos,
pintados ou galvanizados, de estrutura de ao tubulares ou perfis.
86
Houve um tempo em que faltou ao no mercado (...) ento a gente fabricava o lingote de ao e vendia para
as laminaes, isso foi uma idia que surgiu na cabea do Alberto Pereira de Castro. Foi ele que desenvolveu.
O Alberto Pereira de Castro j tinha trabalhado em laminaes, durante muitos anos, e ele, muito bom
professor, introduziu esse negcio. Sobre a diferena entre forjado e fundido: Forjado uma pea que parte
de um pedao de ao determinado, com qualidade prprias e que forjado uma pea contra outra. (...) Fundido
uma caixa de areia com um buraco que o molde, e l a gente joga o ao derretido, e ele toma forma
daquele.... Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004.
87
COBRASMA, Relatrio de 1947. Evidentemente a estimativa de capacidade de produo de 6.000 vages ano
estava superdimensionada.
88
Registrada na Junta Comercial do Estado de So Paulo sob n. 25.774, em sesso de 30/10/45.
46
A partir de 1949 passou produo de tubos para conduo de gua, vapor, ar

comprimido e, com o decorrer do tempo, os produtos ficaram mais sofisticados, como tubos
mecnicos, estruturais, de preciso e de transferncia de calor, para a indstria petroqumica e
de caldeiras e, na indstria automobilstica, para a produo de eixos cardam e traseiros,
amortecedores. Atende a uma ampla gama de setores, o American Petroleum Institute, a partir
de 1977, certifica seus tubos, prova da alta tecnologia utilizada em termos de solda, por
resistncia eltrica, a alta freqncia de tubos de ao carbono
Em 1956, fizeram a primeira exportao de material ferrovirio, truques e engates para
a Argentina.89
Com a implantao da indstria automobilstica no Brasil, a Cobrasma fundou a
Braseixos para produo de eixos de carros e caminhes, com fbrica ao lado das instalaes
da Cobrasma em Osasco.90 Procurando diminuir a dependncia direta dos pedidos
governamentais e das ferrovias, diversificando ainda mais sua linha de produtos, a Cobrasma
instituiu a linha de fornecimento de equipamentos para a indstria petrolfera, para a
Petrobrs. Em 1960, foi fundada a Brasprensas, com fbrica em Osasco, fabricante de peas
prensadas para a indstria automobilstica. No incio do Programa Nuclear, em 1970, a
Cobrasma estava entre as trs empresas nacionais selecionadas para fornecer equipamentos
para as usinas nucleares. Em 1967 feita a abertura de capital e realizada venda de parte da
sociedade que mantinha com a empresa Rockwell, em 1970 foi feita chamada de capital, em
1980 lanamento de debntures e, finalmente, em 1986, com os problemas acentuando-se,
89
A primeira exportao, eu j estava na Cobrasma, foi em 55 ou 56, para a Argentina, e para mim foi uma
surpresa, porque ns entramos em uma concorrncia internacional, para fornecimento de truques, e ganhamos
at do Japo, e eu que estava l em Osasco, percebi que estvamos com os preos muito bons para o mundo.
Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
90
Ns estvamos preocupados com o crescimento da Cobrasma, e preocupados com o campo ferrovirio no

Brasil, que estava se mostrando cada vez mais invivel, propusemos, em tese, que a Cobrasma se diversificasse
do ramo de vages para o ramo automobilstico que estava comeando, nos aproximando do GEIA, e antes,
daquele grupo que o Lcio Meira tinha no Palcio do Catete. (...) Foi antes do governo JK, foi preparatrio
ainda no tempo do Getlio, no 2 governo dele. Entramos em contato com as empresas importadoras de
automveis, e fabricantes, General Motors e Ford principalmente, e comeamos a preparar um plano para
desenvolvimento rodovirio. O plano cresceu muito e acabou se cristalizando na formao de uma companhia
subsidiria da Cobrasma, 100% pertencente Cobrasma, que se chamaria Braseixos. (...) A tese foi 100%
Cobrasma. Na execuo do projeto, foi visto que, se houvesse uma participao minoritria da Rockwell,
haveria muita facilidade, ento ns propusemos Rockwell que aceitou a idia de ficar com 15% e foi conosco
ao Eximbank para a compra das mquinas e emprstimo. Entrevista de Alberto Pereira de Castro em
14/09/2004.
47
realizada nova chamada de capital91 e a venda da subsidiria de fabricao de auto peas

(Braseixos S.A.) para a scia Rockwell.
Em 1984, 40 anos aps a sua fundao
a Cobrasma se tornara um conglomerado que produzia uma grande variedade de

produtos, a maioria ligados indstria de base, mas tambm com participao substancial
do ramo de autopeas. Esse crescimento e diversificao fizeram aquela indstria chegar,
no auge, a faturar US$ 470 milhes por ano e empregar 16.000 funcionrios.92
A Cobrasma, alm de fornecer produtos por ela fabricados, tambm vendia

importados, representando entre outras: Pressed Steel Car Company Inc.(Pittsburgh,
Pensylvania), General Railway Signal Company (Rochester, N.Y) , Union Switch and Signal
Company (Swissvale, Pennsylvania), American Steel Foundries (Chicago, Illinois),
Westinghouse Air Brake Company (Wilmerding, Pensylvania).
91
Episdio de lanamento de aes no mercado, com estimativas muito otimistas de lucro, que no decorrer do
exerccio redundou em prejuzo, causando perdas vultosas para os investidores, e perdas morais irrecuperveis
para a empresa, foi denominado o Mico da Bolsa.
92
131/2.
48
3 O CRESCIMENTO E A CONSOLIDAO
Na tica do crescimento de uma empresa em um
pas capitalista, ainda que incipiente, deve-se
salientar que a dinmica de sua acumulao est
relacionada ao incremento de seu potencial
produtivo, que se vincula assimilao,
desenvolvimento tecnolgico e barateamento de
seus custos unitrios.93.
J no seu incio, a Cobrasma vem atender a uma demanda reprimida das companhias
ferrovirias (no fortuito que os principais acionistas da nova empresa sejam exatamente as
ferrovias do Estado de So Paulo). Durante a guerra, a reposio do material envelhecido foi
prejudicada e, assim, os equipamentos e instrumentos ficaram obsoletos e sucateados pelo uso
e falta de reposio. Um dos problemas estruturais das ferrovias no pas devia-se
necessidade de importao de quase todo equipamento, inclusive trilhos, necessrios para sua
adequada operao. A situao, em determinados instantes, havia ficado to grave que
houvera re-uso de material j sucateado. Paulo Roberto Cimo Queiroz registra, que nos anos
40, a Noroeste passa a comprar material produzido no pas.94 A Cobrasma, por exemplo,
atendia aos pedidos da Quarta Diviso da Noroeste do Brasil, tambm chamada de Diviso de
Trao95. Uma boa parte da demanda da Noroeste era atendida pelas suas prprias oficinas
que, apesar dessa capacidade tcnica de construir vages e carros de passageiros, sofria
carncia real de material rodante, o que demonstrava a oportunidade de criao da nova
empresa como construtora e reparadora deste material, essencial s atividades de transporte.
A construo mecnica, em particular a produo de equipamentos para o setor rodoferrovirio, a produo de produtos siderrgicos, petroqumicos e nucleares, e componentes
para veculos automotores, destinados, inclusive, exportao, foram o centro de seus
objetivos.
93
RATTNER, Henrique. Acumulao de capital, internacionalizao da economia e as PME in: Revista de

economia poltica, vol 4, n 3, julho-set. 1984, So Paulo: Editora Brasiliense, p. 85-103, p. 100.
94
QUEIROZ, Paulo Roberto Cimo. Uma ferrovia entre dois mundos: a estrada de ferro Noroeste do Brasil na
primeira metade do sculo XX. Bauru, So Paulo: EDUSC; Campo Grande, MS: Ed. UFMS, 2004 p. 226. em
1947, por exemplo, uma pequena nota ilustra a gravidade da situao: em face da carncia de peas novas,
informa-se muito material posto na sucata foi dali retirado e reparado. Op. cit. p. 226.
95
Servios de Trao e de conservao e reparao do material rodante, construo desse material e

fabricao de artigos diversos para os servios da estrada. QUEIROZ, Paulo Roberto Cim. Uma ferrovia
entre dois mundos: a estrada de ferro Noroeste do Brasil na primeira metade do sculo XX. Bauru, So Paulo:
EDUSC; Campo Grande, MS: Ed. UFMS, 2004 p. 83.
49
So apresentados em seguida alguns marcos de sua histria96.

Entre 1944 e 1947, na quadra das Primeiras Realizaes, quando h o incio da
implantao da indstria em Osasco, so firmados contratos de representao com American
Steel Foundries (truques, engates, aparelhos de choque e trao) e General Railway Signal
Company (sinalizao automtica para estradas de ferro), tanto para representao quanto
para uso de patentes para fabricao de produtos ferrovirios. Logo comeou a montar vages
e, com menos de um ano de atividade, a fundio com tcnica fornecida pela American Steel
Foundries, de Chicago EUA, passa a produzir peas para montagem de vages e para outros
usos.
Pioneira na reparao e posteriormente na produo de material ferrovirio, dois anos
aps sua fundao, os primeiros vages de carga foram montados.
Em 1946, instalada fundio de ao, a maior da Amrica Latina. Montagem e
entrega de 594 vages de tipo fechado, inteiramente de ao, com capacidade para 36
toneladas de lotao.
Entre 1948 a 1950, a fase denominada a Hora e a Vez do Ao e do Ferro. Em 1948,
comea a produo de ferro e ao. Em 1949, a produo de peas fundidas e lingotes atinge
8.815 toneladas. No mesmo ano so construdos 30 novos vages e 422 so remodelados. Em
ateno s polticas governamentais de substituio de importaes, criou a Fundio de Ao
que passa a atender no s ao setor ferrovirio, mas tambm ao automobilstico e ao de
minerao. Dentro da proposta desenvolvimentista, em 1950, passa a controlar a Fornasa,
produtora de tubos pretos e galvanizados, entre outros, para diversas aplicaes. Em 1950, a
Cobrasma compreendia a Fundio de Ao e a Oficina de Vages.
A Fornasa nasceu em 20 de outubro de 194597, em Volta Redonda, fundada pelo grupo
Marfesa, como Forjas Nacionais S.A. com a proposta de fabricar forjados, na linha de
ferrovirios, forjados de martelos, prensados para cobertura de vages e carros de passageiros,
e perfilados especiais para veculos automotivos, o que nunca ocorreu. Em crise financeira,
em 1947, parou. Em 1948, a Cobrasma se associa e passa a ser a principal acionista com
43,3%, Santa Matilde e Mafersa possuam o restante. O primeiro lote de tubos (30 toneladas)
foi fabricado em 1949. Devedora da Cobrasma, as aes restantes quase todas da Mafersa,
foram incorporadas em 1950, como pagamento de dvidas. O Banco Mercantil de Gasto
96
As informaes a seguir foram retiradas de COBRASMA: Relatrio enviado CVM no processo de

aumento de capital por subscrio pblica 1986 e de outros relatrios anuais ou trimestrais enviados pela
empresa CVM.
97
O ELO, ano XI n 125 nov de 1984.
50
Vidigal dava o apoio financeiro para a empresa. No entanto, a importao de tubos era
grande, em 1954 atingiu 65.000 toneladas, o que pressionava o mercado nacional.
Em agosto de 1955, orientados pelo ento presidente do Banco do Brasil Alcides da
Costa Vidigal98, memorial assinado por 7 produtoras da poca foi apresentado ao Diretor da
Cacex, solicitando a limitao das importaes, o que facilmente levaria ao aumento da
produo nacional. Seis meses depois a Cacex proibia a importao de tubos. A partir da o
mercado de tubos melhorou. No entanto, durante a crise, os equipamentos de forja foram
vendidos Cobrasma. Com esse equipamento, foi iniciada a produo da Forjaria que, algum
tempo depois, foi incorporada pela Braseixos. A Cobrasma iniciara a produo de
permutadores de calor e, mais tarde, de caldeiras, empregando tubos fornasa especiais.
1951/1963 o perodo que denominam a Oficina de Matrizes. Em 1952, construiu-se
as instalaes da oficina de matrizes e iniciou-se a da Forjaria de Prensas. Novas mquinas
permitem atender fabricao de equipamentos destinados s indstrias de petrleo,
petroqumicas, plsticos, papel e celulose.
Em 1952, fundado o BNDE, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico, cujo
objetivo explicito impulsionar a diversificao industrial, quando era Ministro da Fazenda
Horcio Lafer, do conselho da Cobrasma e grande incentivador da proposta. 99
O Plano Lafer de reaparelhamento econmico do pas, com dificuldades de
implementao, acabou sendo aproveitado como base para o Plano de Metas, estabelecido a
seguir pelo novo governo de Juscelino Kubitscheck, e que daria impulso maior ao
desenvolvimento da Cobrasma.
Com a criao da Petrobrs, em outubro de 1953, ao se iniciar a instalao das
refinarias de petrleo, investiu em pesquisa e aquisio de tecnologia, o que a habilitou a
produzir vrios equipamentos que, antes, s estavam disponveis atravs da importao:
permutadores de calor, condensadores de superfcie, fornos de aquecimento direto e caldeiras.
Com isso alm das caldeiras de uso em vrios tipos de indstrias, iniciou a produo de
sistemas de sinalizao e complexos aparelhos de trfego centralizado.Em 1958, anunciada
98
Tambm presidente da Cobrasma a partir de 1951. Note-se, o pblico e o privado juntos, o primeiro
garantindo as benesses ao segundo. Alis, a criao da ABDIB- Associao Brasileira para o Desenvolvimento
de Indstrias Bsicas em 1955 tinha como objetivos bsicos orientar o planejamento e distribuio de servios
para as indstrias associadas atravs de contactos com os poderes estatais e empresas estrangeiras e manter
uma seo de estudos tcnicos para o exame de projetos nacionais e estrangeiros, da qual fazia parte a
Cobrasma assim como a Fbrica Nacional de Vages e Mafersa. STEPHAN, A.. The military in politics:
changing patterns in Brazil. Princeton Univ. Press., 1971, p. 186. cit. In: DREIFUSS, Ren Armand. 1964: A
conquista do estado. Ao poltica, poder e golpe de classe. Petrpolis: Vozes, 1981, p.98-9.
99
O primeiro presidente do BNDE foi Ary Torres.
51
a concluso das negociaes para ampliao da usina de forjamento que operava desde 1951,
e que produzia forjados para os caminhes FNM, eixos ferrovirios, eixos para bondes, bielas
e virabrequins para motores diesel estacionrios, flanges para canalizao de vapor, peas
diversas para tratores e teria, com os novos equipamentos e instalaes, um aumento
considervel. O financiamento seria feito com o apoio do GEIA, Grupo Executivo para a
Indstria Automotiva e do BNDE. 100
A Brasprensas, fundada em 1960 e inaugurada em 1962, em Osasco, para produzir
pra-choques para a industria automobilstica, depois passa a fornecer prensados simples e
conjuntos estampados montados. Encomendas so fechadas para fabricao de trens unidade,
vages de carga e vages minrios. realizada exportao de vages para o Uruguai. Em
1963, novas mquinas so importadas para a produo de forjados.
No governo Juscelino Kubitscheck (1956-1960), atravs de propostas do GEIA,
comea-se um rpido programa de instalao da indstria automobilstica no Brasil. A
Cobrasma, decidida a participar de modo mais atuante como fornecedora desta expanso, cria
ainda a OPA (Oficina de Peas de Automveis). A partir da OPA se gera, em julho de 1956, a
CRESA, Cobrasma-Rockwell Eixos S.A. associada Timken de Detroit. Maurcio Novinski
nomeado Diretor Industrial e Rubens de Camargo Vidigal como diretor comercial. As
instalaes industriais so inauguradas em novembro de 1959, em Osasco.101
Esse perodo se caracteriza por aes efetivas do governo no sentido de impulsionar a
industrializao do pas, com polticas industriais em sentido mais amplo, com medidas de
planejamento geral, aliadas s polticas de mbito mais restrito, para o desenvolvimento de
setores especficos.
O Presidente Juscelino esteve na inaugurao, assim como o Coronel Rockwell,
presidente da Rockwell Standard (scia do empreendimento e responsvel pela assistncia
tcnica), o Almirante Lucio Meira presidente do GEIA e do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico. Para iniciar a produo da 1 fase, conta Mauricio Novinsky:
100
101
Estado de S. Paulo de 11 de setembro de 1958, p. 15.
A base para o progresso foi uma extraordinria expanso da produo industrial. Entre 1955 e 1961, a
produo industrial cresceu 80% (em preos constantes), com as porcentagens mais altas registradas pelas
indstrias de ao (100%), indstrias mecnicas (125%), indstrias eltricas e de comunicaes (380%) e
indstrias de equipamentos de transportes (600%). De 1957 a 1961, a taxa de crescimento real foi de 7% ao ano
e, aproximadamente, 4% per capita. Para a dcada de 1950, o crescimento per capita efetivo do Brasil foi
aproximadamente trs vezes maior que o do resto da Amrica Latina. SKIDMORE, Thomas. Brasil: de
Getlio a Castelo, 1930-1964. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1976, p.204. O chamado Plano de Metas enfocava
em suas prioridades: energia, transportes, alimentao, indstrias de base, educao e Braslia. Protegia-se o
mercado interno com tarifas de importao protecionistas, e, atravs de um sistema de cmbio diferenciado
orientado pelas prioridades estabelecidas.
52
constitumos uma equipe de quase 50 engenheiros brasileiros, recebemos o apoio de

cerca de 30 engenheiros e tcnicos da Rockwell e trabalhamos mais de trs anos em regime
de alta presso e velocidade. Desafio de enfrentar solicitao de clientes do padro da
Ford, General Motors e Chrysler102.
Depois de um perodo de crescimento muito rpido, entre 1956-61, o pas se v frente

dificuldades de sustentao dessas taxas, com desacelerao e capacidade ociosa de
produo.
Entre 1964 e 1965, a empresa teve o perodo de resultados positivos. Com a
construo de edifcio de seis andares, em 1964, se inicia a transferncia dos escritrios de
So Paulo para Osasco e ela comea a produzir peas de grandes dimenses e peas para os
truques Commonwealth. Em 1965, so aperfeioados os mtodos de produo de aos
especiais para construes mecnicas, e o processo produtivo de eixos ferrovirios com a
introduo de novas linhas para a produo de forjados
A direo da Cobrasma participa dos preparativos e articulaes para o golpe militar,
atravs da colaborao e associao ao complexo IPES/IBAD, e como membro ativo do
American Chamber of Commerce. 103
A participao na conspirao, atravs do IPES/IBAD, mostrou que os empresrios,
agindo de forma autnoma, deixavam de ser suporte para o processo de dominao e se
transformavam em atores polticos da luta pelo poder.
102
O ELO, ano XII n 128 fev de 1985 e Ano XII n 137 nov. de 1985, p. 3.
A Braseixos fabricava o cmbio, e essa uma da peas mais difceis do automvel, do caminho. Voc imagina
aquelas engrenagens dentes todos (...) cortadinhos direitinho, colocar rodando um atrs do outro, durante 10 a
15 anos. Quanto ao controle de qualidade foi muito difcil: tendo de recorrer ao fabricante nos Estados
Unidos e a superviso inicialmente foi preenchida por engenheiros militares com alguma experincia industrial.
(...) Por que o exrcito nas fbricas deles, eles tinham engenheiros com capacidade e controle de qualidade, por
que no tinha controle de qualidade no Brasil. Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004
103
Gasto Eduardo de Bueno Vidigal foi do Conselho Orientador Nacional do IPES. Apesar de todo esse apoio,
h reflexos negativos:
Foi o primeiro baque que teve a Cobrasma, na revoluo de 64. (...) A Cobrasma, a FNV e a Santa Matilde,
essas trs, pegaram as unidades de passageiros para o subrbio do Rio de Janeiro, a Cobrasma ia fazer 33, a
Santa Matilde 33 e a outra 34. (...) os truques eram feitos todos pela Cobrasma, eram todos fundidos numa pea
nica, o nosso pessoal que foi para os EUA, aprendeu a fundir, depois para fazer o tratamento trmico,
compramos mquinas especiais para fazer usinagem e entrou j nessa fase, os truques motorizados, dois
motores, porque o carro no tinha uma locomotiva puxante, ele era auto-propenido e ento precisa ter carros
motores, nesse caso era um carro-motor e dois carros chamados reboque; nesse carro-motor os dois truques
tinham cada um dois motores, motores de mil cavalos. (...) e, o que aconteceu, a Cobrasma j tinha comeado a
projetar, a fabricar, j tinha desenvolvido todos os gabaritos para fabricar tudo igual, a veio a revoluo. (...)
por que leva, levava trs ou quatro anos para voc projetar, fazer teste. Quando a gente comeou a entregar os
primeiros carros, o governo suspendeu, porque achava que tinha algum ilcito. Inicialmente, nenhuma indstria
nacional conseguiu sobreviver, depois do governo militar, (...) o nico que se manteve foi Antnio Ermrio de
Moraes.Entrevista de Antonio Lino Fortes em 06/09/2004.
53
O perodo de 1966 a 1968 marcado pelo O Maior Forno do Brasil. Consolida-se o

processo de crescimento, em 1966, com aumento substancial na produo de ao e na forjaria
de prensas. Diversifica-se a clientela da forjaria de peas antes exclusiva da indstria
automobilstica. Sob a assistncia tcnica de The Babcock & Wilcox Co. (EUA) iniciada
construo de caldeiras de grande porte. Em 1967, o avano da indstria automobilstica
compensa e contrape-se ao fraco desempenho do setor de material ferrovirio e de
equipamentos industriais. J em 1968, a produo de material ferrovirio recupera-se, graas
ao grande incremento de pedidos do governo. Em 1968, com a situao financeira crtica, a
Diretoria transfere a Forjaria de Peas da Cobrasma para a Braseixos, deste modo, criada a
Diviso de Forjados da Braseixos.
Apesar dessa situao, a empresa, em 1967 passa a ser de capital aberto subscrio
pblica.
Novo marco ocorre em 1970, denominado Industrializando o Brasil. Nos anos 70,
falava-se muito em desenvolvimento industrial, embora se estivesse mais preocupado com a
criao de setor do que com a eficincia em si. A Cobrasma inicia, neste ano, a fabricao de
equipamentos especiais para a indstria siderrgica, a produo de fundidos para a indstria
de automveis, trator, cimento, minerao e britagem, mquinas agrcolas, eletromecnica etc.
O atendimento aos pedidos da Petrobrs, na rea de refinarias de petrleo, fornecendo
equipamentos do tipo de permutadores de calor, condensadores de superfcie, caldeiras
industriais e fornos de aquecimento direto inicia o esforo de diversificar seus produtos e
clientes. Dentro do Plano Nacional de desenvolvimento da produo siderrgica, nos anos 70,
a empresa passa a produzir panelas de vazamento, fornos de reaquecimento de placas,
unidades completas de sinterizao e a fabricao de vages especiais.104 Neste perodo a
104
Com o impulso da indstria siderrgica, a empresa procura alternativas para aproveitar-se desse momento
favorvel. Marcos Silveira explica a opo tomada, para concentrar esforos no desenvolvimento do carro
torpedo: Em 1971, quando a Cobrasma desenvolvia estudos para entrar na rea siderrgica, a engenharia se
perguntava qual deveria ser o equipamento a receber maior ateno, levando em considerao a sua linha de
fabricao na poca. Vital para o desenvolvimento dos trabalhos numa siderrgica integrada, o carro torpedo
foi o escolhido. O ELO, dezembro de 1988 n 162.
Em 1971, noticiava-se que a empresa estava to slida que se dava ao luxo de manter em depsito a prazo fixo e
em letras de cmbio, quase Cr$ 40 milhes.
Ento o que era esse vago torpedo? Era um vago, que, lgico, que o prprio nome j diz, ele imitava um
torpedo, aonde dentro desse vago cabia desde 150 toneladas at 450 toneladas, que foi o maior que eu
conheci, que era para o transporte de ferro gusa lquido, ou seja, uma usina derretia todo o ao que ela tinha,
transformando em gusa lquido, esse lquido era despejado nesse tal vago torpedo, que ele era um recipiente,
totalmente refratado, para no deixar cair a temperatura desse ferro derretido, desse lquido, e transportava
imediatamente para outro ptio ou para as formas, despejando, de tal forma, nessas formas que j eram formas
do que deveria ser solidificado, o ao solidificado, ento poderia ser em barras, poderia ser em chapas, poderia
ser enfim qualquer coisa que fosse do interesse de uma usina, que ela queria solidificar para vender,
principalmente para exportar. Ento o vago torpedo, como se fosse um copo, transportando um lquido, mas
54
Cobrasma encabea a montagem de usinas de pelotizao para Aominas, Usiminas, subcontratando outras empresas.
Em maio de 1973, o Conselho de Desenvolvimento Industrial CDI, aprova
incentivos fiscais para a ampliao da diviso de equipamentos industriais, responsvel pela
fabricao de equipamentos petroqumicos e de vages siderrgicos de grande capacidade, da
mesma forma, so concedidos incentivos para a produo de eixos ferrovirios.105
A empresa engaja-se tambm no Estgio III do Plano de Desenvolvimento
Siderrgico, e ento so realizados vrios acordos com empresas internacionais para
viabilizao tcnica da produo de diversos tipos de equipamentos especficos, necessrios
ao desenvolvimento da indstria siderrgica brasileira e de equipamentos de sinterizao,
fornos de recozimento (tipo campnula) e fornos de reaquecimento de placas. As exportaes
de eixos ferrovirios ficam mais constantes, a partir de 1977, quando se credenciou na ARRAssociation of American Railroads.
A questo tecnolgica sempre um diferencial importante, tambm para mostrar o
processo de crescimento e desenvolvimento, ou melhor, o potencial competitivo da empresa
Deste modo, como exemplificao, temos os registros de Patentes, Pedidos de Patentes,
Marcas Comerciais, Franquias e Contratos de Assistncia Tcnica.
Na sua histria, a empresa sempre contou com tcnicos de grande gabarito, de incio
se servindo dos quadros oriundos do IPT, e com a ajuda tcnica deste Instituto. Todos sempre
ressaltam o excelente desempenho tcnico da empresa com produtos de alta qualidade
embora, em termos de custo, a realidade no fosse a mesma. O setor, sendo oligopolizado,
facilitava o fornecimento a preos mais altos, em particular no atendimento aos setores
estatais. At porque, a proteo indstria significa, em ltima instncia, se sujeitar a
compras a preos mais altos, tendo como contrapartida o desenvolvimento do setor no pas.
Havia, inclusive, acordo informal de diviso dos pedidos do Governo entre as empresas do
setor. O que caracteriza um cartel, que controlava o mercado e detinha favores do governo
junto com os outros produtores.106
que teria que ser transportado o mais rpido possvel, para ser despejado nas formas onde ele seria solidificado
e depois, esse ao solidificado que seria vendido em formas de barras, em forma de lingotes, em forma de
chapas, enfim, para tudo o que era encomendado por cada cliente dessas usinas. Entrevista com Horcio
Monteiro Filho em 29/08/2003.
105
106
Folha de S. Paulo de 15 de agosto de 1973. Banco de Dados de S.Paulo, arquivo.
Normalmente havia uma integrao entre os fornecedores de vages, deste modo quando se adquiria 400
vages, ento ela encomendava 150 da Cobrasma, 150 da Mafersa , 100 da Fbrica Nacional de Vages e
chegava nos 400 vages. S que a Cobrasma fornecia os eixos, as laterais, as travessas.(...) A Mafersa s
fornecia rodas. Entrevista com Benedito Vaciloto em 20/10/2004.
55
Ao se valer de patentes e tcnicas j consagradas e pelas quais pagava royalties, os

avanos conseguidos pelo setor tcnico da empresa ficaram circunscritos ao aperfeioamento
de determinados detalhes, embora o aprendizado conseguido tenha sido rpido e crescente. A
falta desse diferencial, de uma cultura inovativa, porque concorrencial, pode ser uma das
explicaes pela dificuldade da empresa em enfrentar as crises, ou seja, o no
desenvolvimento de uma capacidade que forjada ao enfrentar demandas e necessidades,
ditadas pela concorrncia.107
(...) e eles faziam mais ou menos a distribuio da quantidade de vages e tambm carros de passageiros que
uma fazia, que outra fazia, ento, tinha como uma combinao; os preos tambm no eram preos
competitivos, eram preos mais ou menos acertados do ponto de vista do comrcio internacional. Entrevista de
Antonio Lino Fortes em 06/09/2004.
Em 1984, por exemplo, o relatrio da empresa sobre o primeiro trimestre, registra a expectativa de aquisio de
600 vages pela RFFSA, 145 dos quais seriam atendidos pela Cobrasma; 800 vages a serem adquiridos pela
CVRD, 154 dos quais sob responsabilidade da Cobrasma. Em conseqncia, tinha-se a expectativa de
fornecimento de fundidos e eixos aos demais fabricantes de vages.
107
Em termos de patentes, a empresa tinha as seguintes, algumas caducadas, outras em vigncia:
Aperfeioamento em Dispositivo de Regulagem do Fecho da Quinta Roda no Pino Rei (N PI 7801615),
Aperfeioamento em Agulha Ferroviria, (N PI 7904327), Disposio de Mancal de Rolamento para Truque
Ferrovirio, Cauda de Engate Ferrovirio (PI N 86984), Cauda de Engate Ferrovirio (PI N 88010,
Modificao do furo do Pino para Engate Ferrovirio, Engate Ferrovirio ( PI N 6914816), Engate Ferrovirio
(PI N 7103249), Ncleo de Jacar para Aparelho de Mudana de via ou Cruzamento de Linhas Frreas (N PI
800300), Placa de Deslizamento para Aparelho de Mudana de Via (N PI 8002863) ,Aperfeioamento em Calo
de Encosto para Agulha de Aparelho de Mudana de Via (N PI 8002864), Dispositivo Fragmentador (N PI
8305444), Inserto Metlico ( N PI 9004231), (N PI 9004231)Inserto Metlico,
Marcas Mistas com as quais trabalhava: Cobrasma, Trinox, Superinox, CX, VLT, Maxi-Flow
Pedidos de Patentes: Mecanismo de fechamento de Portas de Descarga para Vages, Caminhes ou
Equipamentos Estticos (N PI 8101912), Arranjo para instalao, fixao e remoo de roda sobressalente em
veculos motorizados e reboques para transporte de passageiros e de carga (MU 6901564), N PI 9104371
aperfeioamento em alimentador para moinhos rotativos, Aperfeioamento em alimentador para moinhos
rotativos ( N PI 9104371)
Contratos de Assistncia Tcnica: Balcke Durr Aktiengesellschaft Objeto: Fabricao de permutadores de calor
para usinas nucleares; Carel Fouch Objeto: Fabricao de corpos de carros ferrovirios de ao inoxidvel;
Constructions Ferroviaires e Metalliques BN S.A. Objeto: Fabricao de carros de pr-metr, semi-metr e
trens ligeiros; Dayton Walter Corporation Objeto: Fabricao de diversos tipos de rodas de ao fundido e seus
acessrios, para uso em caminhes, reboques e outros veculos; Francorail-Groupment DIntert Economique
Objeto: fabricao de truques de trens-unidade e de carros de metr; Howden Oil Engineering Ltd. Objeto:
fabricao de separadores utilizados em plataformas martimas para a prospeco e extrao de petrleo com a
finalidade de separar leo e gs da gua;Massari S.A. Indstria de Viaturas. Objeto: Fornecimento da
tecnologia para projeto e fabricao de plataformas de trolebus; Procedes and Services Proser S.A. Objeto:
Fabricao de um sistema dessalgador, um sistema desulfurizador, um sistema de desidratao por glicol e um
sistema de desaerao, destinados Petrobrs; Babcock & Wilcox Canad
Objeto; fabricao de caldeiras Towerpak; Babcock & Wilcox Company (Canad) Objeto: fornecimento de
tecnologia para projetos e fabricao de caldeiras a vapor sem reaquecimento, estacionrias de tubules
mltiplos; Burmeister & Wain Energi A/S Fornecimento de tecnologia para projeto e fabricao de grelhas
vibratrias, resfriadas a gua, utilizadas em caldeiras; Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So
Paulo: Objeto: Fabricao de peas fundidas de aos inoxidveis resistentes corroso e a altas temperaturas ;
Paladon Engineering Ltd. Objeto: Fabricao de separadores de leo e gs de boca de poo; filtros separadores;
depuradores de gs; captadores de partculas de leo; coletores de p; separadores de aletas; Johnstown America
Corporation Objeto: Fornecimento de tecnologia para fabricao de vages ferrovirios com caixa de alumnio
para transporte de carvo, gros e outros produtos.
Em 2002, pelo relatrio anual da empresa, tudo isso estava reduzido a: Contratos de Assistncia Tcnica: Bakke
56
O setor ferrovirio, em termos tecnolgicos, vages em particular, pouco se

desenvolveu ao longo do tempo, o que contribuiu para que no surgissem presses inovativas
no mercado, sendo que a tecnologia utilizada pela Cobrasma, em geral, foi adquirida do
exterior, atravs de contratos de transferncia de tecnologia.
A produo no era em srie:
Eu falaria para voc que tinha vrias fbricas dentro de uma fbrica. No era produo em
srie. Mesmo a fundio que poderia ser, (...) a carteira dela era muito diversificada. Ela
passava pela parte ferroviria, certo, a parte automobilstica, a parte de mquinas agrcolas,
mquinas de terraplanagem da Cartepillar, ento, era muito diversificada.[A Cobrasma]foi
uma das primeiras grandes empresas clientes da IBM.(...) Ento, ela era preocupada com a
modernizao. S que, s vezes, por uma questo de gesto, isso dava uma parada. A prpria
estrutura de administrao familiar interferia nesse processo de modernizar demais, quer
dizer, era moderna at certo ponto, depois dava uma paradinha108.
Havia resistncia de setores s mudanas e propostas de melhoria, pelo medo de

mudana em si e complexidade do processo de produo.
Na rea de equipamentos era complexo o processo porque era produo sob encomenda.
reas menos resistentes, informtica e controle de qualidade, pelo prprio tipo de
trabalho.[ As mais resistentes]: Mais cho de fbrica, mais chefia intermediria, a a
pessoa era mais resistente, Ficava muito envolvido no dia-a-dia. (...) Tinha aquele
camarada que comeou como operrio, foi a encarregado, contra-mestre, mestre, chefe e
ele achava que tava bom daquele jeito e...isso muito comum. Subiu, sempre deu certo
assim, para qu mudar?(...) A maioria da chefia era muito antiga. Naquela poca se
preservava esses velhos nos empregos109
No entanto, a necessidade e, por vezes, as exigncias dos usurios, compradores, levou

a empresa a se organizar e desenvolver, em determindas ocasies, adaptaes importantes nas
tecnologias utilizadas110. A relao usurio-fornecedor, por sua vez, criou vcios, entre os
Durr Aktiegesellschaft Marcas: Marca Mista Cobrasma.

108
Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.
109
Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.Ele se refere a melhorias do processo administrativo.
110
A base dos equipamentos pouco foi modificada, o que se alterava era o acessrio, a tecnologia, uma coisa
ou outra. Entrevista com Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003. At porque no caso de vago uma coisa
simples, soldar chapa, ao contrrio de carros de passageiros e carro de metr.
Sobre o setor de modelao, Carlos Heubel Sobrinho, modelador, ao explicar que o servio de modelao
basicamente era feito na Cobrasma acrescentou: Muito pouco de fora, s quando no tinha tempo. Quando era
modelo muito grande, que no dava tempo, e que no dependessem muito de coisa caprichada: Ento a gente
fez carcaa da Ford, e uma poro de motor da Ford e Volkswagem, ento precisava ser bem feito era feito na
Cobrasma, a modelao da Cobrasma era a melhor modelao do pode-se falar do Brasil. Como a modelao
era muito especfica havia muito respeito, um dom, por isso o salrio era melhor. A modelao voc tem
que ter, a primeira coisa que eu acho imaginao para voc ver aquilo riscado no papel e imaginar, como
que voc vai comear a fazer o modelo, para depois voc encher de areia, tirar fora da areia e ele ficar aquele
molde para encher de material, ao ou ferro. Ento tem que ter uma imaginao, uma habilidade manual, voc
tem que estar com tudo que ferramenta cortante. Formo, goiva, plaina, voc tem que saber tudo isso, da tem
57
quais se inclui o pouco empenho, ou melhor, pouca exigncia governamental para aumentar a
eficincia da empresa.O ambiente no exigia. Com isso, internamente a empresa tambm no
apresentava empenho nas cobranas para melhoria da produtividade.111 Mesmo porque o
mercado no era concorrencial e, assim, atravs da fora de mercado, no houve essa
presso.112
Com isso, a prpria empresa admitia que seus produtos eram caros e, por
conseqncia, a ligao umbilical com o Estado, a distribuio de pedidos entre as poucas
empresas produtoras, favorecia a continuidade da situao.113
que saber o que sabe um carpinteiro, um marceneiro, e depois tem que saber trabalhar em tudo quanto
mquina, tomar cuidado para no perder o dedo, fresa, serra de fita, serra circular, plaina, desempenadeira,
tudo quanto ... torno, ento, o modelador um artista no torno de madeira, porque manual, ele segura a
ferramenta na mo, no igual o de mecnica, que automtico, voc aperta um boto e ele faz o servio, o
modelador tem que fazer segurando com a ferramenta na mo e medindo, quase que a olho. Trabalho to
especializado e artesanal que as ferramentas, em geral, eram de cada modelador. Entrevista em 25/08/2003.
Em princpio, o que a Cobrasma repassava, na verdade, era quase nada, o que a Cobrasma fazia muito era
comprar pronto diversos componentes montados como, por exemplo, motores, geradores, transformadores,
principalmente e parte eltrica, porque ela no fabricava isso, a Cobrasma fabricava vages, a parte mecnica,
a parte pesada dos equipamentos, a estrutura, toda aquela parte de material ferrovirio, mesmo em bruto. Nos
projetos havia tambm a parte de manuteno e assistncia tcnica que pelo menos por um perodo de dois a
cinco anos j era previsto que a Cobrasma daria assistncia tcnica e manuteno Quanto ao
acompanhamento de os contratos: Por exemplo, a Cobrasma assinava um contrato para fazer vinte vages
torpedos e dez vages para o transporte de qualquer outro produto dentro de uma usina,[com] prazo do
contrato de 24 meses. Ento, ela designava uma equipe com um gerente e dois ou trs auxiliares, para fazer
todo o acompanhamento, ento esse gerente era gestor daquele contrato. Entrevista de Horcio Monteiro Filho
em 29/08/2003.
111
Mas no via a Cobrasma como uma empresa que estaria se profissionalizando, desenvolvendo, melhorando
produtividade, no era uma busca muito constante. Da empresa como um todo(...) dificilmente algum no
gostava de trabalhar na Cobrasma, mas eu acho tambm que ns ramos pouco cobrados, pouco exigidos. Hoje
voc vai no mercado(...) no d resultado, no trabalhe, no vai l, para ver que no adianta ser bacana, o cara
sorri para voc mas, se no der resultado meu filho, voc no fica muito tempo. Entrevista de Edson Aurlio
da Silva em 29/09/2003.
112
Na verdade, a concepo era muito clara, no tinha concorrncia, mesmo se voc pegasse na poca a
Cobrasma e a Mafersa, as duas sentavam para discutir como que a gente ia dividir o bolo. (...) Agora, no
naquela linha da mais competitiva, o melhor preo, a melhor qualidade, no necessariamente, porque se no
ns teramos aprendido a ser mais eficazes, mais eficientes. (...) Ento bastava o governo ter encomenda que
todo mundo estava ganhando, faturando, para os funcionrios estava entrando dinheiro, tinha trabalho, tinham
os enquadramentos, tinha um bom ambiente de trabalho, no to rigoroso, ento timo, estava todo mundo
ganhando em cima disso ... s que no era real! (...) e se atrasasse tambm era uma cultura que a gente j tinha,
em no cumprir prazos, em negociar. Entrevista de Edson Aurlio da Silva em 29/09/2003.
113
Vidigal pai expe exatamente isso: Nosso produto caro (os vages) porque: 1) os programas so muito
flutuantes; 2) freqentemente somos obrigados a pagar vultosas indenizaes a empregados, quando no h
pedidos; 3) esses dois fatores obrigam a vender por um preo vantajoso. Prossegue: Uma situao
semelhante acontece no setor de fundidos. Nossa qualidade, nesse caso, to boa que vencemos concorrncias,
embora vendendo por maiores preos Jornal da Tarde de 17 de janeiro de 1972, Agncia Estado, Pasta 25490.
58
A relao usurio fornecedor que pode ser positiva, naqueles casos em que h
estmulos para o desenvolvimento do produto, sua evoluo tecnolgica, por outro lado, pode
servir como travo nesse, por falta de estmulos ou cobranas.114
A postura da empresa em relao ao mercado, seu empenho no desenvolvimento de
pesquisas, ou seja, na inovao, sua capacidade de avaliao e de influncia sobre as
condies efetivas no ambiente sero elementos chave para o estabelecimento de estratgias
positivas e ganhadoras115.
Neste aspecto, h manifestao elucidativa da viso da empresa, nas palavras de
Vidigal Filho:
No caso da importao de tecnologia, seria mais recomendvel que o licenciador
estrangeiro permitisse o acesso do licenciado nacional aos centros de pesquisa. Dessa forma,
o empresrio nacional teria condies no s de verificar se o que est sendo transferido o
que existe de mais moderno, como , tambm, de aprender como se faz a pesquisa.116
O primeiro projeto de CCQ - Crculo de Controle de Qualidade ficou pronto em

1983117, em 1986 se concluiu a fabricao do primeiro trocador de calor para Usina Nuclear118
e se criou o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento:
para assessorar as reas de engenharia j existentes, atravs da procura e pesquisa de novas
tcnicas e produtos. A atividade principal do PqD o desenvolvimento de novos produtos,
114
Isso acontecia de ambas as partes, tanto o cliente tinha interesse para ter um equipamento mais moderno, e
ele ajudava a Cobrasma como fornecedora nesse ponto, dando as informaes, porque o maior beneficirio
seria ele, depois na utilizao do produto, e a Cobrasma tambm tinha uma rea de projetos e novas
tecnologias, porque ela tinha interesse de fornecer para ganhar o mercado dos concorrentes, eram projetos,
equipamentos cada vez mais modernos, cada vez com tecnologia mais aprimorada. Normalmente essas novas
tecnologias eram buscadas na Inglaterra e Estados Unidos. (...) Ento, esse foi o maior benefcio que eu
entendo que a Cobrasma teve, porque quando o cliente pedia uma coisa moderna, uma coisa atual e voc tinha
inteno de participar da concorrncia, ento voc era obrigado a investir, a se desenvolver, tanto na parte
tcnica, quanto na parte de mquinas e de equipamentos para poder atender ao cliente, ento isso sim foi talvez
a maior vantagem da Cobrasma, que acontecia muito isso. Por sua vez a relao maior por um tempo era
que o cliente da Cobrasma era o prprio governo, ento essa, o lado comercial financeiro ficava s vezes
afetado, prejudicado, por qu? Porque voc aqui no Brasil, voc era obrigado a colocar o contrato, a parte
comercial do contrato, a parte financeira do contrato, em todas condies da legislao brasileira, ento
quando tinha eventual problema com atraso de pagamento, o que acontecia? Esse capital de giro ficava parado,
na mo do governo, e isso ento prejudicava o lado comercial (...) O Plano Collor talvez tenha sido um dos
principais fatores que levou a Cobrasma a sua decadncia, at ao encerramento das atividades, que naquele
momento eu poderia dizer que a Cobrasma tinha aproximadamente 2/3 da sua carteira na mo do governo
federal. Entrevista de Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003.
115
PORTER, Michel E. A vantagem competitiva das naes. So Paulo: Campus, 1993 p. 31.
116
VIDIGAL FILHO, Luis Eullio Bueno. Por exemplo: Comisso coordenadora da campanha de Luis Eullio
Bueno Vidigal Filho presidncia da FIESP e do CIESP: So Paulo, 1980, p.62.
117
O ELO, ano X.n 112 out. 1983, p.3.
118
O ELO, ano XIII n 147 set. 1986, p. 3.
59
atendendo as necessidades mercadolgicas da Companhia. Tambm consta como atividade a

reviso dos projetos dos atuais produtos, atravs da adoo de novas tecnologias visando a
diminuio do peso e da complexidade de fabricao, com conseqente diminuio dos custos
de produo. O desenvolvimento de tecnologia prpria permitir assegurar a competitividade
dos produtos fabricados pela Cobrasma, atravs de constantes atualizaes tcnicas.119
Em depoimento, o engenheiro Antonio Lino Fortes foi contundente:

Vamos falar da parte tecnolgica: a Cobrasma, sempre tudo que ela fez era melhor. Na
parte ferroviria ela fazia o melhor fundido, fazia o melhor eixo; os eixos, antes de terem
especificaes internacionais de ultra-som, ns desenvolvemos os padres dentro da
Cobrasma.120
Deste modo, um grupo de trabalho desenvolveu mquina automtica de soldar aletas,

surgido da necessidade criada para fornecimento de uma caldeira para a Riocell. Precisava-se
soldar aletas aos tubos do economizador e mdulo gerador de caldeiras. O grupo, a partir da
observao de uma mquina de fbrica canadense, em prazo recorde de quatro meses,
desenvolveu e ps em operao a mquina. Novas encomendas com os mesmos problemas
seriam resolvidos pelo projeto pioneiro de melhoria tecnolgica.121
O forno de induo, adquirido no final de 1986, produzia fundidos em ligas metlicas,
tais como o ferro fundido nodular e o branco, com altos teores de cromo, com o seu incio de
operao, a capacidade de produo da fundio seria aumentada em 3.600 toneladas/ano.
fabricao de rodas em ferro nodular tem custo menor e qualidade idntica ao do ao fundido
119
O ELO, ano XIII n 146 agosto de 1986, p.2.
120
Entrevista de Antonio Lino Fortes em 06/09/2004 . O grande homem da Cobrasma, chamava Rubens Capp.
Ele foi o homem, (...) que viu toda a parte de desenvolvimento ferrovirio a nvel de vages; ele conhecia tudo e
quando eu iniciei ainda l na Cobrasma, estava se comeando com os mancais de rolamento, antes eram os
mancais de bronze, bronze que tinha um revestimento de uma liga de chumbo.(...) Mas, a tecnologia para
fabricar os vages, a caixa do vago para cima, era todinha nacional, projeto nacional, claro que seguia
algumas regras internacionais. (...) As peas, os engates, que eram peas de trao, que ns tivemos a felicidade
aqui no Brasil de ter engate automtico desde o incio das nossas operaes.(...) Ns comeamos a fazer
desenvolvimento; quando a Vale do Rio Doce queria um truque mais pesado, a gente desenvolvia. No fim, o IPT,
(...) comeou a fazer ensaios nos materiais que a gente tinha desenvolvido: como cada estrada de ferro tem a
sua caracterstica; imagina a Vale do Rio Doce transportava 80 vages, depois comeou a transportar 150,
depois queria transportar 200 vages. Se cada vago tem um comprimento de mais ou menos 10 metros, 200
vages tm 2 Km, em 2 Km tem subida, descida, o vago est sendo tracionado, sendo comprimido e h os
impactos (...) ento o choque no aparelho de choque muito forte, tem vrios tipos de aparelho de choque (...) e
a ns comeamos a desenvolver isso aqui no Brasil tambm. (...) Carro de passageiros, ele mais elaborado,
porque ele no pode ter choque, o sistema de amortecimento melhor, a velocidade, a acelerao que d um
conforto ao passageiro, a acelerao longitudinal: ou breca ou acelera, (...) ento o projeto de passageiros
sofisticado e tambm a acelerao vertical quando passa nos trilhos, quando ele entra numa curva, ele no pode
virar todinho, ento tem que ter uma compensao.
121
O ELO, n 175 maro de 1990, p. 3.
60
habitual, o que ajuda no esforo de competio pelo mercado, cuja produo experimental
teria agradado aos clientes.122
Sylvio Giordano, diretor da companhia e do Simefre, enaltece a dedicao, o
empenho e o potencial de nosso pessoal nas solues prprias para nossos problemas, ao se
referir a grupo que havia sistematizado tecnologia para manuteno de prensas. Os
atendimentos aos pedidos de caldeiras para a Petrobrs comearam em 1965 e, em 1989, as
caldeiras para a empresa atingem 83 metros de altura. 123
A alta estima dos funcionrios em relao qualidade do produto, um fator a ser
destacado. Joo Tavares Friestino que se transferiu de Osasco para Sumar, conta:
A companhia era exigente com ela mesma. (...) Um engenheiro da fbrica de Osasco, veio fazer
uma visita e disse que ns estvamos exagerando no trabalho de solda, que aquilo era vago de
carga e que no havia necessidade daquela preciso. Mas a companhia no deixou de fazer apesar
da opinio dele.124
A Diviso de Equipamentos Industriais recebeu, em 1989, da Associao Brasileira de

Construo Metlica prmio na Categoria Estruturas Metlicas de Suporte da Caldeira e de
Equipamentos Auxiliares, pela estrutura da Usina Termeltrica de Jacu-I, com cerca de 6000
toneladas e aproximadamente 85 metros de altura.125
Quarenta anos depois da constituio da empresa, em relatrio sobre sua histria, o
ano de 1978 colocado como marco fundamental, e extremamente otimista sobre o futuro e
com respeito s realizaes do passado. 126.
122
O ELO, n 165, abril de 1989, p.3.
123
O ELO, n 170 set. de 1989, p.4.
124
Entrevista de Joo Tavares Friestino em 17/09/2004.
125
O ELO, n 174 jan/fev 1990, p. 3.
126
Esta, em sntese, a histria das realizaes de uma empresa que se projetou como das mais importantes do
gnero em toda a Amrica Latina. Novos captulos, sem dvida, sero descritos; novos marcos sero
implantados na histria da prpria indstria brasileira. Em ritmo vertiginoso, crescente, em ritmo de
Cobrasma. Pois ela se mantm fiel ao objetivo traado h 46 anos: dar o melhor de sua contribuio em
esforo, capacidade de trabalho e perfeio tcnica para maior desenvolvimento e progresso de nossa terra
Jonas Reginaldo Prado considera como fatos marcantes da empresa: O desenvolvimento da indstria
ferroviria, a melhoria do sistema ferrovirio, a criao dos primeiros trens do metr, o movimento sindicalista
e a presena da empresa familiar. Entrevista em 26/08/2003.
61
Entretanto, apesar das expectativas amplamente otimistas, a produo de vages nunca

atingiu o limite da capacidade instalada127. Variaes importantes na produo podem ser
anotadas. Enquanto em 1948 a companhia produziu 27 vages, em 1956 foram produzidos
452 e, em 1962, 50 enquanto em 1975 a produo atingiu o mximo, 1472 vages; que podem
ser confrontadas com o momento poltico e econmico/social que o pas viveu ao longo do
perodo.
H um perodo inicial de aprendizado, com foco ainda em reparao de vages, um
perodo de 8 anos seguidos de estabilidade na produo e, no final da dcada de 1950,
diminuio da produo, talvez pelo esforo e investimento do pas estar concentrado na
construo de Braslia. No ano de 1963, com 375 vages, houve aumento de produo
expressivo, pois no governo Joo Goulart havia dificuldades financeiras de importao e
compromissos mais nacionalistas de proteo indstria.
Com o governo Militar, o ritmo de produo cai, sendo que 1972 j indica o grande
crescimento que teria a partir de 1973, vigorando o Plano Nacional Ferrovirio, que seria
incorporado pelo II PND a partir de 1974. A produo de 1973 (1.043) tambm reflexo do
primeiro choque do petrleo. Em 1975, atinge o recorde em toda sua histria (1.472) e em
1977 (360) h uma queda para novamente expandir-se em 1978 e, por incrvel que seja, no
ano do segundo choque do petrleo, h uma brutal desacelerao, caindo para 25 vages no
ano. Aps, h novos aumentos e quedas abruptas, no entanto, nunca mais atingindo os valores
atingidos dos anos intermedirios da dcada de 70. 128
Uma boa parte da produo nos anos 80 constitui-se em exportaes para diversos
pases, o mercado interno muito recessivo, sendo que 1987 com 25, 1989 com zero e 1991
repetindo a produo de zero, so os anos mais sintomticos do perodo. A dcada perdida
(oitenta), com crise e recesso das mais violentas e os anos 90, a repetio da dcada perdida.
As duas dcadas, caracterizadas pelo fim do Regime Militar e a crise da dvida externa, o
Governo Sarney, o desatino do Governo Collor, e os governos Itamar Franco e Fernando
Henrique Cardoso que, com o Plano Real e ao paralisarem o investimento em ferrovias,
colocaram a empresa cambaleante definitivamente prostrada.
127
Uma coisa que precisa ser colocada, que o Brasil sempre viveu ciclos econmicos, altos e baixos, e os bens
de capital so os primeiros a sentirem os efeitos de uma reduo do ritmo da atividade econmica, e os ltimos
a se beneficiarem de uma retomada. Entrevista de Evandir Megliorini em 08/08/2003.
128
Aps o primeiro choque do petrleo em 1973 e o segundo em 1979, (perodo em que o preo do barril de
petrleo passa de uma mdia de US$ 2,70 para US$ 9,76, e posteriormente atingindo US$ 29,6 em 1979), apesar
de movimentos aparentemente destinados a revitalizar as ferrovias nacionais, concretamente pouco foi feito.
62
Cabe aqui uma referncia construo de Hortolndia, que ser desenvolvida mais
adiante, pois, em momento algum, a produo da empresa ultrapassou significativamente a
capacidade de produo da fbrica de Osasco, por exemplo, os 1.043 vages produzidos em
1973.
Tabela 1 Relao dos vages de carga de todos os tipos fabricados

pela Cobrasma: 1948/1992.
Ano
Quantidade
Ano
Quantidade
Ano
Quantidade
1948
27
1963
375
1978
1.252
1949
1964
134
1979
25
1950
79
1965
160
1980
346
1951
291
1966
150
1981
212
1952
268
1967
179
1982
318
1953
234
1968
60
1983
450
1954
363
1969
465
1984
196
1955
573
1970
147
1985
406
1956
452
1971
258
1986
435
1957
324
1972
451
1987
36
1958
433
1973
1.043
1988
349
1959
25
1974
933
1989
1960
80
1975
1.472
1990
50
1961
66
1976
1.038
1991
1977
360
1992
314
50
Fonte: Cobrasma, 1994.
Grfico 1 Cobrasma: Produo de vages 1948 - 1992

Cobrasma: Produo de Vages
1948-1992
1992
1988
1984
1980
1976
1972
1968
1964
1960
1956
1952
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1948
1962
63
Na tabela, nota-se a gritante descontinuidade da produo: entre 1951-58, a mdia de

produo foi de 367 vages/ano; entre 1959-62, esta mdia caiu para 55, subindo para 243
entre 1963-67; em 1968 sofre, por motivos bvios, queda abrupta para 60 vages no ano,
subindo novamente no perodo 1969-72 para mdia de 330, dando novo salto entre 1973-78,
mdia de 1147, com interrupo em 1977 quando ficou em 360 vages ano; em 1979,
produziu insignificantes 25 vages e, entre 1980 e 1986, produziu 337 vages enquanto a
partir de 1987 a oscilao fica mais forte, sendo que em dois anos - 1989 e 1991 - nada
produziu. Estas oscilaes repercutem e devem ter afetado o planejamento, custos, estratgia,
poltica de RH, configurando um quadro de incerteza com graves repercusses em sua
organizao interna.
O grande obstculo a falta de posies firmes de compra, sempre existindo
instabilidade na produo. Quando o grande comprador, nesta relao produtor/usurio, o
Governo, a produo fica aprisionada pelas dificuldades deste em garantir compras, melhorar
o transporte ferrovirio e criar, incentivar ou pressionar condies para sua modernizao.
Pelo contrrio, o comum foi a canibalizao( desmanche de material como fonte de peas e
acessrios para manuteno e reposio) do material rodante e a persistente e quase completa
deteriorao do prprio setor.129
H uma oscilao constante que no permite um planejamento adequado de tamanho
da fbrica, dimensionamento de pessoal e de estrutura para cada setor produtivo. Diz-se em
economia que a empresa produz no curto prazo e planeja no longo prazo, mas com base nas
estimativas propiciadas pelos dados do curto prazo, ou seja, da produo e dos pedidos em
carteira (isto , o longo prazo uma sucesso de curtos prazos). Se a oscilao constante
como dimensionar os recursos? Se a demanda oscila demais com quais dados a empresa ter
condies de planejar de forma consistente seu tamanho?
129
No houve nunca a concretizao desse programa de governo. Com isso o que aconteceu: fechamento das
empresas brasileiras, como a Mafersa e a Cobrasma, que no conseguiram se manter sem encomenda e com
custo alto. Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
64
Tabela 2 Cobrasma: Produo de peas fundidas 1948-1994

Ano
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1954
1955
1956
1957
1958
1959
Quantidade
1.385
5.411
5.845
5.819
7.649
5.749
9.827
8.873
10.479
11.194
9.894
8.802
Fonte:
Ano
Quantidade
1960
11.263
1961
11.243
1962
11.684
1963
12.290
1964
11.440
1965
11.343
1966
11.917
1967
10.189
1968
9.217
1969
11.971
1970
14.016
1971
13.811
Cobrasma, 1994. * at 08/94
Ano
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
Quantidade
13.434
23.080
27.687
26.948
29.068
22.058
20.669
23.114
27.407
18.082
12.935
8.461
Ano
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994*
Quantidade
14.972
21.556
25.176
16.114
14.123
15.153
13.639
10.504
10.818
10.387
7.400
Grfico 2 Cobrasma: Produo de peas fundidas 1948-1994

Produo da Cobrasma: 1948-1994
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
19
48
19
52
19
56
19
60
19
64
19
68
19
72
19
76
19
80
19
84
19
88
19
92
Quanto produo de peas fundidas, h uma menor variabilidade, embora seja

notvel a diminuio da produo no incio da dcada de 90 em comparao com a anterior. A
produo inicial comea em 1.385 peas, seu mximo atingido em 1976 com 29.068,
enquanto em 1993 atingiu somente 10.387 peas.130
130
Quanto Fundio:Ela teve uma poca que ela vendeu muito laminado, perfis de ao, tanto para nossa
forjaria, como para outras, mas, ento, ela fundia o lingote.(...)Havia duas laminaes que laminavam o
produto para ns: a Montepino em Itaquera e a Laminao Nossa Senhora Aparecida em Sorocaba. Entrevista
com Benedito Vaciloto em 20/10/2004.
65
A seguir apresentada a evoluo da produo de carros de passageiros entre 1957 e

1991, com igual sentido de alta variabilidade (Tabela e Grfico 3) e o faturamento entre 1948
e 1993 em milhes de dlares correntes (Tabela e Grfico 4).
Tabela 3 Cobrasma: Produo de carros de passageiros (1957-1991)

Ano
Quantidade
1957
6
1958
0
1959
30
1960
0
1961
0
1962
0
1963
0
1964
0
1965
9
1966
39
1967
51
1968
0
1969
0
1970
0
Fonte: Cobrasma, 1994.
Ano
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
Quantidade
0
0
0
0
0
0
0
0
144
104
106
88
78
38
Ano
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
Quantidade
60
48
12
0
0
2
6
Grfico 3 Cobrasma: Produo de carros de passageiros
160
140
120
100
80
Quantidade
60
40
20
1991
1986
1981
1976
1971
1966
1961
66
Tabela 4 Cobrasma: Faturamento em milhes de dlares correntes (1949-1993)

Ano
Valores
Ano
Valores
Ano
Valores
1949
3,91
1950
8,95
1951
11,26
1952
11,16
1953
13,00
1954
7,78
1955
1956
10,16
1957
14,22
1958
12,39
1959
11,75
1960
13,12
1961
19,25
1962
22,17
1963
22,28
1964
15,72
Fonte: Cobrasma 1994
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
12,36
19,75
24,44
25,48
28,20
27,67
49,85
67,20
96,55
112,73
98,77
115,78
204,01
158,32
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
229,12
90,86
91,57
109,33
138,74
133,45
80,85
123,86
149,12
90,45
55,44
74,40
57,97
Grfico 4 Cobrasma: Faturamento em milhes de dlares correntes (19491993)
250
200
150
Faturamento
100
50
88
19
82
19
76
19
70
19
62
19
56
19
19
49
No grfico do faturamento, fica explcito que no perodo do II PND a empresa

efetivamente tomou um impulso significativo em seu faturamento, passando para outro
67
patamar de grandeza. O grande problema foi a falta de continuidade, isto , conseguir se

manter nessa nova posio.
Na tabela a seguir, a evoluo do nmero de funcionrios mostra declnio e persistente
queda na dcada de 90.
Tabela 5 Cobrasma: Nmero de funcionrios - 1946-1998

Ano
Quantidade
Ano
Quantidade
Ano
1946
492
1982
3.595
1991
1949
1.039
1983
2.962
1992
1960
2.538
1984
4.453
1993
1964
6.833
1985
5.315
1994*
1965
4.279
1986
5.361
1994**
1970
2.764
1987
3.756
1995**
1975
5.421
1988
3.902
1996**
1980
5.359
1989
4.173
1997**
1981
4.285
1990
3.729
1998**
Fonte: Cobrasma, 1994. Dados para 31/12.
* set. 1994** Estimativas posteriores ao documento de set. 1994.
Quantidade
2.785
2.316
2.011
1.923
818
356
300
149
52
Grfico 5 Cobrasma: Nmero de funcionrios 1946-1998

Cobrasma: Nmero de Funcionrios
1946-1998
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
1998**
1996**
1994**
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1975
1965
1960
1946
A evoluo do nmero de funcionrios, como era de se esperar, mostra declnio e

persistente queda na dcada de 90, de um patamar inicial com 492 funcionrios, atinge o
68
mximo em 1964 com 6833 e finalmente passa a um declnio contnuo a partir de 1989
quando chega a 4173 funcionrios, enquanto em 1994 j se reduzia a menos de 1000.
A dispensa sempre trar, em seu bojo, custos financeiros explcitos custos
trabalhistas de resciso de contrato de trabalho , que correspondem a valores altos, alm de
custos implcitos, referentes a problemas organizacionais, administrativos e psicolgicos dos
trabalhadores remanescentes. Muitas vezes, e apesar da variao mostrada na tabela, a
empresa, para no perder capacidade produtiva e aprendizado acumulado em setores chave,
assumia o nus de segurar o trabalhador, por mais tempo. Mesmo assim, por sua vez, havia
grande oscilao de funcionrios que nem sempre eram demitidos dentro de uma lgica
produtiva.
Esta viso compartilhada por vrios entrevistados, no sentido de que a empresa levou
muito tempo para tomar decises de enxugamento mais drsticas ao contrrio das outras
empresas do setor. A escassez de trabalhadores especializados no tipo de produo da
Cobrasma, aliado ao custo alto de demisso, dificultou uma maior rotatividade, o que, por sua
vez, aumentava o salrio mdio de seus trabalhadores pelo maior tempo de casa. 131
131
Tinha a impresso de quando isso era feito era porque no havia mais remdio mesmo, no havia
alternativa. Mas mesmo nesse caso hoje, comparando assim com o que as demais empresas do ramo faziam
naquela poca e fazem atualmente eu diria at que a Cobrasma um pouco tolerante para tomar essas decises,
que se ela quisesse em termos mesmo de deciso fria ela poderia assim ter tomado atitudes mais drsticas,
atitudes mais rgidas, menor espao de tempo para adequar, ajustar o quadro de funcionrios ao que ela tinha
como carteira em produo. Entrevista com Horcio Monteiro Filho em 29/08/2.003.
Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.:Eu acho at que a gente poderia ter feito mais
rotatividade, mas como nossa mo-de-obra era muito especializada, o custo da rotatividade muito alto; apesar
dos salrios ficarem, com o tempo, as decises sindicais, as greves, a gente ia aumentando os salrios, at por
deciso judicial; a gente poderia eventualmente, diminuir o custo da empresa, fazendo uma rotatividade maior,
admitindo gente mais barata, mas o custo para treinamento desse pessoal novo no compensava. E tambm
chegou um momento, que no dava mais para fazer esse tipo de coisa, porque o custo da demisso era alto. (...)
Por que a lei de estabilidade do Fundo de Garantia era de 67, antes de 67 existia estabilidade, naquela poca,
(...) a gente fazia uma avaliao muito criteriosa e muito drstica, antes de estabilizar qualquer contrato. A
gente fazia uma avaliao se tinha condio de permanecer na empresa... Depois, com o advento do Fundo de
Garantia, no precisou mais fazer isso. Ento o que aconteceu: os custos dos trabalhadores comearam a
aumentar. E como havia os problemas econmico-financeiros, voc no tinha condio de dispensar, porque
no conseguia mais pagar. Isso tudo contribuiu para o encerramento das atividades.
69
4 O DECLNIO
4.1 A COMPOSIO ACIONRIA

Em depoimento, aos 77 anos, Luis Eullio de Bueno Vidigal, afirmou que Ary
Frederico Torres viabilizou o projeto em termos tcnicos e seu pai, Gasto Vidigal, diretor na
ocasio, do Banco do Brasil:
organizou o capital, com a participao de empresas do governo e grandes acionistas
privados. A participao da minha famlia era simblica. Num capital de 40 milhes de
cruzeiros, a parte da minha famlia era de apenas 500 mil cruzeiros. Mais tarde, os outros
acionistas foram se desinteressando e a empresa privatizou-se completamente. O controle
acionrio foi assumido por mim e meus filhos.132
O primeiro nmero do jornal do Grupo Cobrasma, em comemorao aos trinta anos da
empresa, ainda sem nome133, traz um resumo de seu comeo, quando houve uma associao
entre as estradas de ferro: Companhias Paulista, Mogiana, Sorocabana e Estrada de Ferro do
Dourado, controladoras com 50% e grandes companhias como a CSN, Belgo Mineira e Vale
do Rio Doce. Aos poucos, conta o professor, ela se desvincularia destes acionistas iniciais, e
mais recentemente transformou-se em sociedade independente de capital aberto. Sua primeira
concluso que o Estado no deve ser rejeitado, de antemo, das iniciativas industriais, pois a
empresa no seria constituda sem a sua participao. Ao mesmo tempo, para ele, o seu
desenvolvimento s foi possvel pela paulatina desvinculao do poder pblico. A segunda
concluso que o Estado deve intervir na economia para apoiar as grandes iniciativas
privadas, at financeiramente. Conclui:
Nos trinta anos que decorreram de sua fundao o progresso realizado verificou-se em todos
os sentidos: o Grupo emancipou-se da tutela do Estado, reduziu-se s devidas propores a
participao do capital estrangeiro; caminha, lenta mas seguramente, para a emancipao
tecnolgica e procura dar a seu pessoal as melhores condies de subsistncia, progresso e
desenvolvimento.
Entretanto, preciso observar que a empresa no se constituiria e nem sobreviveria

sem a participao e colaborao de estatais que eram suas acionistas e clientes ou auxlios do
132
O dr. Ary Torres, como grande tcnico e professor da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo,
projetou a fbrica. O ELO n 155, maio de 1988, p. 2.
133
Jan/fev de 1974, ano I n 1. Existiu outro jornal, Voz de Osasco, anterior a esse. Joo Tavares Friestino,
Albertino de Souza Oliva e Jos Luis Capp o fizeram em 1956.
Atravs de concurso interno passaria a ser O ELO.
70
Estado diretamente. Isto quer dizer que, para Vidigal, o Estado era bom enquanto concedia
suporte e favores Cobrasma.
Esse controle, paulatino, pode ter sido conquistado atravs de mecanismos de aumento
de capital, utilizando-se para tanto de crditos que detinham contra a empresa, por exemplo,
pela participao da diretoria em 10% dos lucros. Alm da compra cruzada de aes pelas
prprias empresas do grupo.134 Pelo estatuto, 10% do lucro lquido poderia ser repartido entre
os diretores, dentro de um esquema, que privilegiava o discernimento do presidente. A
Cobrasma distribua aos acionistas 25% do lucro obrigatoriamente, conforme determinao
legal, para as empresas de capital aberto. Portanto, 10% para a administrao, parecem
exagero. 135
O uso desses crditos pode ter sido uma forma da prpria empresa fornecer condies
para a famlia que, apesar de no ter uma participao acionria expressiva no comeo, passe,
de forma paulatina, a efetivamente control-la.
sintomtico que, por exemplo, no aumento de capital feito em 1976, os acionistas:
Companhia Paulista de Mediao, Lagidiv Civil de Administrao e Participaes Socipa,
Luis Eullio de Bueno Vidigal, Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho, Marcos Vidigal Xavier
da Silveira (conjunto de ativos pertencentes famlia) efetuaram o pagamento de 10% de
subscrio, mediante transferncia de crditos de igual importncia que tinham contra a
Companhia.136
134
Em 1972 (17/01/1972, Agncia Estado, pasta 25490) reportagem do Estado de S. Paulo ao dar a composio
acionria na Cobrasma, acrescentava que as empresa do grupo Cobrasma mantinham uma composio
acionria interligada e sem grandes modificaes h mais de 20 anos: Irmos Bueno Vidigal, 27%; Grupo Bueno
Vidigal-Mesquita, 16%; (Nesse grupo inclui-se a Companhia Melhoramentos Norte do Paran, onde os Vidigal
esto associados a Gasto de Mesquita Filho, presidente da Cobrasma); empresas do Grupo Cobrasma
(Braseixos, Fornasa, Brasprensas), 23%; ASF Produtos de Ao Ltda., 8,5%; vrios acionistas, 25,5% (nenhum
deles com participao acionria superior a 1% do capital).
135
O artigo 13 especifica detalhadamente a distribuio da participao de 10% sobre os lucros lquidos anuais:
5/14 ao Presidente, 2/14 ao Diretor Gerente, 2/14 ao Diretor de Finanas, 1/14 divididos em partes iguais entre
os Diretores Adjuntos e os membros do Conselho de Administrao, at 4/14 divididos discrio do Presidente,
entre o Diretor de Produo e o Diretor sem designao especial. A Assemblia Geral poder atribuir a qualquer
dos demais diretores a parcela porventura no distribuda da parte destinada aos diretores de produo e sem
designao especial.
136
Nesse momento, entre os acionistas que responderam chamada de capital (aes preferenciais), de 10% com
gio de 100% destacam-se: Martima Cia. de Seguros Gerais, que possuia 364.257 aes (todos os valores antes
da subscrio), Banco Comrcio e Indstria de So Paulo S.A com 1.813.751 (0,886%), Companhia
Melhoramentos do Norte do Paran com 39.655.287 (19,372%), Fazenda Santa Amlia S.A. com 7.261.202
(3,547%), Roberto Caiuby Vidigal com 1.082.372 (0,528%), Silvio de Bueno Vidigal com 126.743, The Brazil
Fund S.A. com 1.908.460 (0,932%), G.E..B Vidigal participaes S.A. com 1.735.184 (0,847%), Banco Finasa
de Investimentos S.A. com 27.661.543 (13,513%), Crescinco Fundo Brasileiro de Participaes Ind. e Comrcio
com 6.338.455 (3,096%), Condomnio Crescinco de Reinverso com 1.182.075 (0,577%), Cotonifcio Rodolfo
Crespi S.A. com 609.278 (0,297%), Companhia Paulista de Seguros com 2.254.874 (1,101%), Cia Paulista de
Mediao com 5.397.764 (26,369%), Caixa de Liquidao de So Paulo S.A. com 873.624, (426%), Banco de
71
Em 1985, a Companhia Paulista de Mediao, uma das principais scias da Cobrasma,

tinha como scio amplamente majoritrio Luis Eullio de Bueno Vidigal, com 98% do total
das aes.
Por exigncia da Comisso de Valores Mobilirios, em 1986, foram listados todos os
que possuam mais que 5% de aes com direito a voto, de um total de 1.145 outros
acionistas, pessoas Fsicas ou Jurdicas. A Cia. Paulista de Mediao, com 40% das aes
ordinrias, era amplamente majoritria, em seguida vinha Cia. Melhoramentos Norte do
Paran com 16% e Banco Finasa de Investimentos S.A. com 15%.
Dentro das regras do mercado de capitais brasileiro, a Cia. Paulista de Mediao, com
40% das aes ordinrias, controlava a empresa, embora s com 21% do total de aes da
companhia137, em 1989 passa a controlar 43%. A pessoa fsica de Luis Eullio de Bueno
Vidigal aparece com 5% quando, em 1986, no constava diretamente como possuidor de
aes em montante considervel (5%), enquanto os demais acionistas relevantes
permaneceram iguais, portanto, tudo indica que foram compradas no mercado, j que outros
acionistas caram de 24% para 16%. A Cia. Paulista de Mediaes no possua aes
preferenciais, sem direito a voto, em 1989, e Luis Eullio de Bueno Vidigal, em 1989, tinha
percentual insignificante (0,0018%). Essa mudana na participao se d aps o episdio de
lanamento de aes para subscrio pblica a ser analisado frente.
A Cia. Melhoramentos Norte do Paran, pertencente a um ramo da famlia, a partir das
disputas aps a morte de Gasto Vidigal, participava ativamente das Assemblias e, com seus
16% de aes com direito a voto, acabava como garantidora da maioria para Luis Eullio.
Em 1990, a Cia Paulista de Mediao138 chegou a 50% das aes ordinrias, enquanto
a Companhia Melhoramentos do Norte do Paran continuava com 16%139, os quais se lhes
davam direito de comandar a empresa mostrava, por sua vez, o encolhimento do grupo, cada
vez mais restrito em termos de composio acionria. Em 1990, continua o avano da Cia.
Investimento Amrica do Sul S.A. com 1.000.000 (4,885%), Brazilian Investments S.A. com 811.171 (O,396%),
The Brasilk Fund S.A. DL 1401 com 572.538 (0,279), Mercantil Finasa Empreendimentos e Participaes S.A.
com 18.743.797 (9,157%), Herbert Levy Corretora de Valores Mobilirios S.A. com 991.978 (0,486%) no
total de 204.693.722 aes preferenciais sem direito a voto.
137
A existncia de aes preferenciais sem direito a voto acaba por distorcer o controle das companhias.
Companhias podem ter 33,33% em aes ordinrias e 66,66% em aes preferenciais, deste modo o grupo
controlador, com 50% mais uma ao ordinria (ou 16,66% do capital), tem o controle das decises.
138
A partir de 26/04/93 sucessora da Cia. de Mediao aparece Sociple Soc, Civil Part. Luis Eullio Ltda. com
50% das aes ordinrias e 0,5% das aes preferenciais, o mesmo nmero de aes anteriores (20% do total).
139
A Cia. Melhoramentos Norte do Paran sucedida com a mesma quantidade de aes em 1994 por Nova
Guadalupe Participaes Ltda, isto , 16% das aes ordinrias e 6% do total.
72
Paulista de Mediao, passando a ter, neste ano, 48%, como os demais continuaram na mesma
participao tudo indica que Luis Eullio cedeu suas aes para a Cia. de Mediao. Em
1991, avanou um pouco mais, chegando a 50%, este avano decorreu da diminuio dos
outros para 14%. No entanto, outros acionistas em termos de aes preferenciais, estavam
com o percentual de 98%.
A Amsted, deixou a participao acionria a partir de 1994, pelo menos no percentual
obrigatrio 5% - a constar nos relatrios anuais da empresa para a CVM. Anos depois viria
a arrendar o parque fabril da Cobrasma em Osasco e Sumar-Hortolndia, o qual depois viria
comprar j como Amsted-Maxion.
Caracterstica tpica do capitalismo brasileiro, a diferenciao entre aes ordinrias,
com direito a voto, e aes preferenciais, sem direito a voto e com preferncia nos ativos da
empresa em caso de liquidao; quase 100%140 das aes preferenciais pertenciam a outros,
isto , acionistas minoritrios. Pois bem, se h preferncia sobre os ativos em caso de
liquidao, e a empresa est cadver insepulto, como fica essa suposta preferncia? Alm do
mais, como a empresa no distribui, por razes bvias, dividendos, pela legislao as aes
preferenciais passam a ter direito a voto. Mas, na anlise das atas das Assemblias e da
presena dos acionistas se v que, a partir da mudana do comando para a famlia, no houve
alterao significativa.
Deste modo, que, por exemplo, em 1990, a Cia. Paulista de Mediao com 50% das
aes ordinrias, e s 20% das aes totais da empresa (Ordinrias e Preferenciais) dominava
completamente a direo da empresa. Levando-se em conta que a Cia. Melhoramentos Norte
do Paran, com 16% das aes ordinrias (6% do total) e de cuja composio acionria
participava a famlia, como ver-se- adiante, alm do Banco Finasa que tambm era de um
ramo da famlia com 15% das aes ordinrias (5% do total), dando um total de 81% das
aes com direito a voto, com somente 31% do total do capital da empresa.
Assim, nesse capitalismo, sui generis, a empresa hoje, concretamente falida, por fora
dessa composio de capital, continua sendo dirigida por quem a levou a falncia, o sndico
informal da massa falida Vidigal Filho. E como ficam os preferencialistas, com preferncia
legal nos ativos da massa falida, desde que decretada pela justia? E, por fim, como fica a
CVM, que deveria ser o fiscal da questo, mesmo porque, formalmente, as aes da
Cobrasma continuam sendo negociadas na Bovespa?
140
97% em 1986 e 98% em 1989.
73
O verdadeiro emaranhado de composio dos acionistas com mais de 5% das aes,

mostra o conjunto de empresas da famlia e suas ligaes, no ano de 1990. Como comparao,
so mostrados em organograma, a seguir, a composio do controle acionrio no incio da
empresa em 1944, a composio, em 1986, poca do caso denominado mico da bolsa, e
finalmente em 1990, ano em que h disponveis a explicitao da composio acionria em
cada uma das empresas, com participao relevante na Cobrasma (5% ou mais), e em que so
mostrados tambm o desmembramento das participaes cruzadas.
74
4.1.2 Organogramas da participao acionria na Cobrasma

1 Cobrasma: Participao acionria na fundao da empresa 1944
2 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias em 1986
Cobrasma
Cia Paulista de
Estradas de Ferro
25%
Monteiro Aranha,
Eng.Com. Ind. Ltda
7,5%
1944
Participao acionria na
Fundao da Empresa
Cia Mogiana de
Estradas de Ferro
25%
S.A. Ind.
Votorantin
1,37%
Cia Paulista de
Mediao
40%
Banco Finasa de
Invest S.A.
15%
Fonte: Relatrios enviados CVM
Cia Belgo-Mineira
12,5%
Klabin Irmos & Cia

2,75%
S.A. Ind
Reunidas
F.Matarazzo
1,37%
1986
Aes ordinrias
Outros
menos de 5%
24%
Cia Melhoramentos
Norte do PR
16%
Amsted Ind.Part. do
Brasil Ltda
5%
75
3 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias em 1990

4 Cobrasma: Distribuio percentual das aes ordinrias e preferenciais em 1990
Cobrasma
1990
Aes ordinrias
Banco Finasa
15%
Cia Paulista de
Mediao
48%
Amsted Ind Part.

do Brasil Ltda
5%
Cia Melhoramentos
Norte do PR
16%
Outros
menos de 5%
16%
Luiz Eullio B.
Vidigal
n/aparece
Cia Paulista de
Mediao
20%
1990
Ordinrias +
Preferenciais
Amsted Ind.Part. do
Brasil Ltda
3%
Cia Melhoramentos
Norte do PR
6%
Banco Finasa de
Invest S.A.
5%
Outros
66%
76
5 Cobrasma: Composies acionrias cruzadas
Cobrasma
Bom Jardim Participaes

Aes ordinrias
Silvio B. Vidigal
68%
Lia Vidigal P.L.

de Barros
16%
Celina L. Vidigal
(esplio )
16%
Antonio Carlos
de B. Vidigal
52%
Cadac
Participaes
Aes ordinrias
Antonio Carlos
Vidigal
24%
Maria Helena de
C. Vidigal
24%
Banco Mercantil
de SP SA
76%
Banco Finasa de
Investimento SA
Aes ordinrias
Outros
13%
The Industrial
Bank of Japan
10%
77

Cobrasma
Renato Vidigal
De Azevedo
86%
Maria Nadir
Azevedo de
Moraes
1%
Maria Eliza M
de Azevedo
3%
Cerva Aplicaes e
Empreendimentos SA
Aes ordinrias
Cssio Meyer
de Azevedo
3%
Henrique M. de
Azevedo
1%
Carlos Luis M. de
Azevedo
3%
Maria Azevedo
P.Motta
1%
Calixto Participaes Ltda

Aes ordinrias
GEB Vidigal SA
98%
G.E.B. Vidigal
SA
74%
Pev Participaes
do Brasil Ltda
Aes ordinrias
Pev Participaes
2%
Outros
25%
78

Cobrasma
Isaura M.B.
Mesquita
24%
Cia Agrcola Caiu

Aes ordinrias
Cora Mesquita
Branco
24%
Marina Mesquita
Pereira
24%
Gasto de S.Mesquita
Neto
24%
Outros
24%
Gasto Vidigal
Baptista Pereira
31%
Ceclia V. Baptista
Pereira
22%
Cia Agrcola Baptista

Pereira
Aes ordinrias
Ruy B.Baptista
Pereira Filho
22%
Germano Fehr
11%
Alexandre
Baptista
Pereira Fehr
11%
79

Cobrasma
Cia Agrcola Caiu

29%%
Cia Melhoramentos
Norte do Paran
Aes ordinrias
Prev-Participaes S.A
8%
Gasto de
S.Mesquita
Neto
3%
Cia Paulista
De Mediaes
2%
Francisco M. Barros
2%
G.E.B. Vidigal S.A
2%
Hermann M. Barros
2%
Gasto de S.Mesquita
Neto
3%
Fazenda Maria Amlia

26%
Outros
22%
80

Cobrasma
Nova Guadalupe
Participaes Ltda
Aes ordinrias
Fazenda Maria Amlia
SA
82,14%
Sociple Participaes
S/C Ltda
7,54%
Bom Jardim
Participaes S/C Ltda
2,19 cota
Cadac Participaes Ltda
2,11%
Santa Ceclia
Agropecuria
e Participaes
7,14%
Outros
2,66%
Cerva Aplicaes e
Empreendimentos
1,62%
81

Cobrasma
Sociple Soc. Civil

de Participao Luis Eullio Ltda
Aes ordinrias
Luis Eullio B.Vidigal
99%
Marcos Vidigal Xavier
da Silveira Filho
1 cota
Luis Eullio B Vidigal Filho
1 cota
A partir de 30/04/1996
Esplio de Luis Eullio
B de Vidigal
85,68%
Maria Amlia Vidigal

Xavier da Silveira
7,16%
Luis Eullio Bueno

de Vidigal Filho
7,16%
Candelria Empreendimentos
e Participao
Aes ordinrias
Banco Finasa
de Investimentos
99,98%
Finasa Administrao
e Planejamento
0,02%
82

Cobrasma
Cia Paulista
de Mediao
Fazenda Maria Amlia S.A.

Aes ordinrias
GEB Vidigal SA
15%
15%
lvaro Augusto
Vidigal
8%
Vidigal Prado Com.

e Exportadora SA
Cerva
Aplicaes
e Emp SA
7%
7%
Bom Jardim
Participaes
7%
Ceclia V Baptista
Pereira
2%
Slvio B. Vidigal
8%
Cia Agrcola Sta

Ceclia
7%
Gasto Vidigal B. Pereira

2%
Antnio Carlos de
B. Vidigal
8%
Maria Adlia
Baptista
Pereira
2%
Cadac Part.
SA
7%
Ruy Baptista
Pereira Filho
2%
83
Figura 7: Sumar/Hortolndia
Fonte: Revista de divulgao da Cobrasma S.A., s.d.
4.2 AS DIFICULDADES E AS DECISES ESTRATGICAS:

HORTOLNDIA/SUMAR
O Governo Geisel, com o II Plano Nacional de Desenvolvimento, apostando na

necessidade de amplo crescimento do transporte ferrovirio, incentiva e pressiona pelo
aumento da capacidade instalada no setor de material ferrovirio.141 Isto porque entendia-se
que, com o primeiro choque do petrleo, a alternativa lgica seria o desenvolvimento de
transporte de massa, e a utilizao mais intensiva do transporte ferrovirio. Mesmo porque, o
crescimento do perodo militar se dera impulsionado pela indstria automobilstica142, com as
141
O Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (1974-1979) foi tambm uma experincia marcante de
poltica industrial ativa, constando de um sofisticado e amplo conjunto de medidas instrumentais visando
impulsionar o desenvolvimento industrial. Ao contrrio do I PND que visava re-equilibrar as finanas e controlar
a inflao, o II PND tinha horizontes mais largos. Seu objetivo maior era de completar a substituio de
importaes, que se dera em particular no setor de consumo, procurava-se a implantao do setor de insumos
bsicos e de bens de capital. Incentivos e crditos eram providenciados pelo BNDE.
142
O chamado milagre econmico, ocorrido no perodo de 1969-1973, foi beneficiado por um perodo de crdito
internacional fcil e barato, alicerado na canalizao desses recursos para o grande impulso tomado pelo setor
automobilstico.
84
ferrovias at ento relegadas a segundo plano, o que significou encontrar-se o pas

extremamente dependente do uso de petrleo. 143
A expectativa no era simplesmente s da empresa. Anlise das expectativas
derivadas da crise mostra o grande benefcio esperado para a Cobrasma pelo aumento do
preo do petrleo e com as ousadas metas do II PND, metas elsticas para o setor de bens de
capital. A previso era de que a empresa apresentaria crescimento duas vezes maior entre
1975 e 1980 do que em todos os seus trinta anos de existncia. O crescimento real das vendas
de 50% no primeiro semestre de 1975 seria prenncio desse novo tempo. O Plano Ferrovirio
Nacional previa a necessidade de 24.550 vages em cinco anos.
Embora existissem outros produtores, a Cobrasma detinha um tero do mercado
ferrovirio, portanto, na viso da empresa, necessitaria construir uma nova fbrica para dar
conta das novas condies de demanda, pois a capacidade instalada da fbrica de Osasco era
somente de 1.800 vages ano.144
Momentos decisivos como este so considerados pontos de bifurcao na histria das
empresas, a alternativa escolhida definir um longo caminho frente, visto que o custo do
recuo posterior muito alto. O Governo Federal pressionava para que a empresa aumentasse a
capacidade produtiva para 3000 vages. Havia duas alternativas, a ampliao da fbrica em
Osasco mais bem localizada com ramal j construdo e em funcionamento de acesso
Sorocabana - ou a construo de uma nova estrutura produtiva em Hortolndia.145 A
construo de nova fbrica requereu investimentos considerveis e irrecuperveis incluindo ramal de 10 quilmetros necessrios para lig-la ferrovia. A deciso no foi
simples nem tranqila146.
143
Ao registrar expectativa de faturamento expressivo para a Cobrasma em 1973, de 320 milhes de cruzeiros
com lucro por ao de Cr$ 0,60, a Folha de S. Paulo (7/12/1973, Banco de Dados de S.Paulo, arquivo) no calor
da primeira crise do petrleo faz anlise das mais otimistas para o setor: Com a esperada evoluo nos preos
dos combustveis nobres dada expectativa de esgotamento das reservas mundiais de petrleo e a crise no
Oriente Mdio existe uma tendncia para crescente utilizao do transporte ferrovirio, em razo de ser mais
econmico. Conseqentemente, explicam os tcnicos, o potencial das empresas que atendem a demanda
derivada do setor dever ganhar dimenses mais significativas. Alm disso, a empresa recebeu incentivos fiscais
do Conselho de Desenvolvimento Industrial CDI para investir Cr$ 60 milhes na ampliao de sua
capacidade produtiva, nas reas de equipamentos para o setor petroqumico e de vages siderrgicos.
144
Jornal da Tarde de 5 de setembro de 1975, Agncia Estado, Pasta 25490.
145
Efetivamente, Hortolndia, na poca da instalao, pertencia cidade de Sumar, em 1991 se emancipou.
146
Para muitos, a opo por Hortolndia, em alguma medida, foi reflexo dos movimentos grevistas em que a
empresa volta e meia se via envolvida, at pelo maior poder de mobilizao dos trabalhadores de Osasco e
mesmo do aumento do seu custo, pela proximidade da capital e das campanhas salariais conjuntas, entre os
sindicatos de So Paulo, Osasco e Guarulhos. A direo da empresa, inclusive, para justificar a alternativa que se
mostrara frgil, incorporou em seu repertrio de causas para a mudana esta proposio. Entretanto,
entrevistados que participaram do movimento grevista de 1968, e, foram perseguidos (o que de alguma forma
85
No entanto, como havia alternativa menos arriscada no sentido de simplesmente

adequar as instalaes da fbrica de Osasco s novas perspectivas que se abriam, os relatos
colhidos so de que houve, em ltima instncia, um erro de avaliao. H informaes de que,
neste episdio, houve divergncias entre Vidigal Filho e seu cunhado, tambm vice-presidente
da companhia, Marcos Silveira. Para muitos, este era mais empreendedor e arrojado, enquanto
Vidigal Filho seria mais poltico, atuando nos bastidores em termos de conseguir contratos e
pagamentos147. O arrojo, naturalmente, significa riscos maiores.
Evidentemente, h opinies em contrrio, no sentido de que, at em termos
logsticos, Osasco no comportaria grande crescimento, o ptio de manobra e de estocagem
no conseguiria armazenar um grande volume de vages:
Voc no faz cinco vages e entrega para o cliente. Se o senhor faz 5 vages em 10 dias
so 50, como que voc armazena isso? Ento essa foi uma das razes da fbrica vir para
c. Problema de armazenagem de produto. Por que voc faz o lote de vages, (...) recebe a
inspeo para liberar o produto.148
No entanto, o sucessor de Friestino, no almoxarifado da Cobrasma, aps sua

transferncia para Sumar, ao enumerar a grande produo de vages em Osasco, quando de
sua contratao, tem a seguinte expresso: quando eu entrei l o ptio estava abarrotado de
vages fabricados para a estrada de ferro. Tinha, uns 60 a 100 vages. Ento a produo de
vages tambm era forte no incio.149
deve ter afetada a fbrica e sua organizao), so unnimes em afirmar de que a greve foi marcante, em
particular para os trabalhadores e, neste sentido, desestruturou o movimento e a organizao no interior da
fbrica, com o expurgo de praticamente todas as lideranas. Estes trabalhadores, ao mesmo tempo, reconhecem a
importncia da fbrica, a oportunidade de melhoria de vida, que tiveram ao sarem do trabalho na enxada e se
integrarem no meio metalrgico. (Em anexo h uma anlise sobre o movimento dos trabalhadores na empresa e
em Osasco).
Maurcio Novinski tem interpretao diferente: A Hortolndia precisava ser feita, no podia ficar tudo em
Osasco, (...) Eu acho que foi muito bom eles terem ido para l, inclusive pegaram gente nova, sem a encrenca
do sindicato operrio de Osasco, que tambm atrapalhou bastante a gente durante muitos anos.(...) O senhor
acha que tinha que fazer uma greve de um ms...derruba uma fbrica. (...) Mas nunca houve muita luta na
Cobrasma, no. E Osasco no era um lugar como So Bernardo. Por que ali tinha um monte, at o Presidente
da Repblica Entrevista em 19/10/2004.
147
O Luis Eullio Bueno Vidigal Filho, resolveu entrar no Sindicato de Material Ferrovirio, fazer um pouco
de poltica, por que ele tinha relaes comerciais e com o governo, ele tinha um pouco mais de facilidade para
introduzir e arranjar as coisas que fosse preciso, da alfndega. Entrevista de Maurcio Novinski em
19/10/2004
148
Entrevista de Joo Tavares Friestino em 17/09/2004.
149
Entrevista de Benedito Adelermo Vaciloto em 20/10/2004.
(...) o que mais se comentava dentro da organizao era primeiro que o espao que se tinha l ia ser muito
grande, era uma fbrica mais moderna, que precisava realmente essa modernizao nos equipamentos, na
86
Como os agentes econmicos no dispem de informaes conclusivas sobre o

futuro, eles so obrigados a conjecturar, estabelecendo expectativas a respeito dos
acontecimentos possveis, conferindo-lhes algum grau de certeza. Assim, face necessidade
de decidir sobre os necessrios investimentos, motivados pelos planos governamentais, as
empresas de material ferrovirio e dentre elas, a Cobrasma se encontravam quase sempre
e, em particular no final da dcada de setenta, perodo em que vigorava o II PND do Governo
Geisel, em um dilema. Fazer os investimentos reclamados pela presso governamental
sujeitando-se instabilidade da capacidade financeira do Estado brasileiro, ou melhor, da falta
de uma poltica econmica consistente de longo prazo, mas com isto garantindo um lugar
privilegiado nas possveis benesses governamentais, e na alavancagem de sua escala de
produo. Ou, no o fazendo, arriscar-se a perder participao no mercado, importncia
produtiva e, por que no dizer, influncia nos esquemas do poder.
No havendo conhecimento perfeito dos problemas, alternativas e circunstncias do
futuro, a deciso carece de certeza, embora seja imprescindvel tom-la. Mesmo sabendo de
sua precariedade, a deciso alicera-se em fundamentos racionais. Em termos de propsito:
quer acumular. Busca informaes e projeta o futuro a partir da construo de procedimentos
passados e presentes. Procedimento racional, embora a deciso em si, no seja
substantivamente racional. No fundo, suportada na crena, do que Keynes denominou de
empresa, e pela grande quantidade de contratos que a Cobrasma tinha, o ptio de Osasco era pequeno. E
atravs disso tinha a possibilidade tambm dos incentivos, dos benefcios fiscais que o governo estava
oferecendo. Como na prpria regio voc tinha l a reduo dos impostos, dos tributos, da nossa querida
guerra fiscal, e voc tinha enormes reas a custos baratos, e voc tinha tambm uma situao particular da
Cobrasma de que foi uma deciso tomada em cima da perspectiva de toda a reforma e investimento da rea
ferroviria Entrevista com Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003.
Jonas Reginaldo Prado, admite a questo do espao como causa da mudana: Uma necessidade de ampliao,
porque as instalaes da Cobrasma de Osasco no eram suficientes para trens de passageiros, ento foi feita
uma expanso na regio de Hortolndia, foi escolhido um terreno para as instalaes, o BNDES ajudou muito,
Era uma poca de expanso da empresa. [No entanto], foi passo maior que a perna. No tenho tanta convico,
mas no sei se foi estrategicamente importante. (...) Acho que ela podia ficar mais encolhida Entrevista em
26/08/2003.
Eu acho que uma das concluses que devia centralizar tudo em Hortolndia, que devia ser uma fbrica
nova Entrevista em 18/11/2004 de Rubens P. Filho
Pelo que foi dito na poca, Hortolndia foi algo imposto. Ns tivemos que construir ou levar um projeto e ser
liberado dinheiro para esse investimento se apresentasse um projeto, um projeto tipo Hortolndia: enorme,
moderno, atual, etc., se no, no teria encomenda em hiptese alguma. E a tinha a outra histria que o Dr. Luiz
ou a Cobrasma preferia investir em Osasco, modernizar as instalaes de Osasco, e no ir a Hortolndia. Eu
no tenho a menor dvida que se a gente investisse em Osasco, primeiro que o investimento seria menor, seria
uma alternativa mais vivel do que a gente investir pesadamente como foi em Hortolndia. Hortolndia, para
voc ter uma idia, nada foi levado de Osasco para l. Tudo novo. Instalaes, equipamentos...o que voc
imaginar... Entrevista de Edson Aurlio da Silva em 29/09/2003.
87
esprito empreendedor.150 Mas, ao tomar a deciso, aes so desencadeadas, o que implica

em dependncia do caminho adotado. No h como retornar ao momento anterior sem custos,
estes, na maioria das vezes, pesados, alguns deles irrecuperveis.
Na histria da organizao em seu aspecto institucional, as conseqncias de suas
aes nem sempre so muito claras para suas hierarquias, no h conhecimento perfeito sobre
os eventos futuros, o que resulta em custos de transao adicionais para a tomada de decises.
necessrio, portanto, ter em conta a evoluo do ambiente econmico, caracterizado pela
incerteza.151
A empresa assim se justifica pela implantao de Hortolndia/Sumar:
a rea disponvel de Osasco, adquirida em 1944, estava totalmente ocupada, revelou-se
insuficiente para os novos e ambiciosos programas de expanso do Grupo. A sada foi a
aquisio de uma rea industrial, onde paralelamente manuteno do parque de Osasco,
todos os novos investimentos do Grupo Cobrasma so centralizados. Optou-se por Sumar, o
jovem municpio do Km. 104 da Via Anhanguera, apenas 15 Km, de Campinas, uma regio
privilegiada servida por rodovias e estradas de ferro de primeira classe, que oferecem
ligaes com os principais escoadouros internos e com os mais importantes Corredores de
Exportao. Numa rea com cerca de 2.000.000 m, praticamente 7 vezes superior a
inicialmente adquirida em Osasco, o Grupo Cobrasma implantou suas novas unidades
industriais.
Na rea da Cobrasma S.A: Fbrica de Vages e Carros de Passageiros, nibus
rodovirios e trolebus. E tambm a Fbrica de Aparelhos de Mudana de Via.
Na rea da Braseixos S.A: Fbrica de Eixos para Tratores e Eixos para
Automveis.152
Por diversas manifestaes, tudo indicava que haveria, por parte do governo,
cumprimento das promessas de compra de equipamento das empresas de material
ferrovirio.153 Visitas contnuas eram demonstraes inequvocas deste compromisso. O
Brasil, eufrico, ainda na fase do milagre econmico. O primeiro choque do petrleo recente,
soava como mais um motivo de incentivo s ferrovias. O Ministro dos Transportes General
Dyrceu de Arajo Nogueira visita, com os presidentes da RFFSA e da Fepasa, primeiramente
150
KEYNES, John Maynard. A teoria geral do emprego, do juro e da moeda. 2a ed, trad. Mrio R da Cruz.
So Paulo: Nova Cultural, 1985 (Os Economistas) p.111.
151
POND, Joo Luiz S. P. de Souza . Coordenao e aprendizado: elementos, para uma teoria das inovaes
institucionais nas firmas e nos mercados. Dissertao de Mestrado. Instituto de Economia, Unicamp: Campinas,
1993 p. 32-33.
152
153
O ELO, ano V n 51 setembro de 1978, p.1.
No interior da empresa o sentimento era o mesmo: E a Cobrasma, digamos que dentro do que ela conhecia
de mercado e das relaes que tinha dentro do governo como fora, (...) teria sido induzida a acreditar que
realmente haveria esse desenvolvimento no Brasil. Entrevista com Horcio Monteiro Filho em 29/08/2006.
88
em 1975, a Cobrasma em Osasco e, em 1978, o complexo que se formava em Sumar, sendo

recebidos pelos dois vice-presidentes: Vidigal Filho e Marcos Silveira. 154
O Presidente General Ernesto Geisel, por duas vezes seguidas esteve presente e
claramente indicando interesse no desenvolvimento do projeto. Em agosto viajou no Trem
Unidade, fabricado em ao inoxidvel, e fruto de um consrcio liderado pela Cobrasma155 e
em setembro vai at Sumar inaugurar as novas unidades da Cobrasma e Braseixos, com
grande comitiva: Governador Paulo Egydio Martins, Ministros
ngelo Calmon de S,
Dyrceu de Arajo Nogueira, Maurcio Rangel Reis e Gustavo Moraes Rego, Comandante do
2 exrcito General Dilermando Gomes Monteiro. Parecia um apoio irrestrito156.
Luis Vidigal, em seu pronunciamento, reitera a participao do Estado na criao da
Cobrasma e que, na medida em que o projeto se consolidava atravs do apoio das instituies
financeiras pblicas e privadas, o Governo, paulatinamente, se afastou em termos acionrios,
deixando para grandes grupos em um primeiro momento e, aps, para o setor privado, atravs
de cerca de cinco mil acionistas. Na verdade, pretendia definir os limites da participao do
estado naquele empreendimento.
Com tudo isso, concretamente o que deu errado? Evidentemente no existe s uma
causa, o problema resultado de vrias aes, s vezes de igual fora. Mas, se no possvel
identificar o centro, o demiurgo, quais foram os equvocos?
Um desses, pode ser imputado ao clima de euforia que tomou conta da empresa,
impulsionado pelo esforo do Governo em desenvolver uma srie de iniciativas que
empurrassem o pas para frente.
154
O ELO, Ano II n 11 Maio de 1975, p. 3 e Ano V n 50 Agosto de 1978, p.2.
155
O ELO, ano V n 51 setembro de 1978, p.1.
156
Outro fato marcante, fato positivo, foi a inaugurao da fbrica, l em Hortolndia; uma fbrica supermoderna. Ela foi constituda com base num programa de governo, que nunca se concretizou: que era para fazer
cerca de trs mil vages por ano, cerca de trezentos trens de passageiros, foi na poca do Geisel. A ida da
fbrica para Hortolndia, no foi um erro, porque foi baseada num programa de governo. No foi feita
aleatoriamente, foi feita baseada num programa de governo, que pretendia incentivar a indstria ferroviria no
Brasil. At hoje a gente sabe que a indstria ferroviria no Brasil, no existe. Ns no temos, apesar das nossas
dimenses continentais, uma ferrovia decente. Entrevista com Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
Ns que viemos para c para construir, ns achvamos que o investimento era bom, que o futuro do grupo no
estava l em Osasco, que era restrito, tinha rua da Estao, tinha a rua Joo Batista, tinha a outra rua da Cimaf
[Marechal Rondom], tinha problema de poluio; a Braseixos j no tinha mais lugar. Ento o grupo chegou a
concluso que devia, na poca, era momento de desenvolvimento muito grande para voc fabricar material para
esses 28.800 vages (...). [Em Osasco] ela fabricava vages onde fabricava tambm equipamentos
petroqumicos e o equipamento petroqumico estava em desenvolvimento tambm, j estava se falando em
centrais nucleares, ento como que a Cobrasma ia participar disso tudo: ela poderia, se fosse mais
conservadora no expandir, fazer o que d aqui, o que no d aqui eu no pego, podia fazer isso. Entrevista de
89
Em conseqncia, o dimensionamento das novas instalaes foi muito superior s

necessidades imediatas ou para o futuro prximo. O tamanho da rea foi uma primeira
indicao. No desenvolvimento do projeto a facilidade de recursos proporcionados pelo
BNDE, pode ter levado a isso, o que, de certa forma mostra mudana de postura, pois est em
contradio com afirmao de Luis Vidigal, um par de anos antes do processo de
desencadeamento da ampliao em Hortolndia: No pretendemos crescer demais. No
queremos adotar uma posio de gigantismo nem entrar em novos campos. Bem ao
contrrio, pretendemos consolidar o que j existe.157
O gestor inicial do projeto, Eduardo Luis Pinto e Silva, em depoimento no calor dos
acontecimentos, explica sobre a deciso de investir em novas instalaes, e a deciso por
Sumar/Hortolndia.158 Foi incumbido pela direo da empresa, no primeiro semestre de
1973, de selecionar rea que pudesse servir para a expanso do grupo. A rea deveria ser trs
vezes maior que a de Osasco. Isto porque a rea, em 1944, de 320.000 m, serviu para o
crescimento do grupo nos primeiros 30 anos, estimava-se que nos prximos 30 anos, se
cresceria trs vezes mais. Portanto, a rea deveria ter cerca de 1.000.000 m.
Foi rejeitado o eixo da Rodovia Castelo Branco e da Via Dutra pela necessidade da
rea industrial ser servida por estradas de ferro com as duas bitolas, larga e estreita, existentes
no Brasil, uma vez que no poderamos estar limitados a produzir na futura [fbrica],
somente equipamentos ferrovirios de uma determinada bitola, ficando a produo dos de
outra, sempre vinculada a Osasco.
Por sua vez, depois de descartarem vrias alternativas possveis de localizao a partir
de levantamento de seus custos, restringiram a escolha entre trs reas: Bauru, Campinas e
Belo Horizonte, para finalmente se fixarem entre Campinas, Paulnia e Sumar, que acabou
sendo o local escolhido por fatores de natureza tcnica e econmica. A rea era a mais barata
das trs e a de Paulnia, por ser muito prxima da Refinaria da Petrobrs, estava muito sujeita
a poluio e a receber gases e agentes qumicos pouco convenientes instalao de uma
indstria metalrgica. Compraram uma rea, o dobro da inicialmente prevista, de oitenta
alqueires paulistas, cerca de 2.000.000 m.
157
Jornal da Tarde de 17 de janeiro de 1972, Agncia Estado, Pasta 25490.
158
O ELO, ano I n 4 julho/ agosto de 1974, p.3.
90
A via de acesso ferroviria partindo da estao Boa Vista, na linha tronco da antiga
Paulista, entroncamento com as antigas Sorocabana e Mogiana159, teria cerca de 4 Km de
linha de bitola dupla, larga e estreita.
A pretenso foi instalar as novas unidades industriais, continuando Osasco a operar
normalmente, desde que as previses atuais de mercado, se confirmem.
O dimensionamento das instalaes para a Cobrasma:
uma nova aciaria e fundio de ao, com capacidade anuais de produo de 72.000
toneladas de metal lquido e 24.000 toneladas de peas de ao fundido, reas construdas
38.850 m, 1561 empregados; uma fbrica de rodas para caminhes, fundidas em ferro
modular, com capacidade anual de produo de 240.000 unidades, reas construdas 16.890
m , 173 empregados; uma nova fbrica de vages e carros de passageiros, com capacidade
anuais de 3.000 vages e 80 carros de passageiros, reas construdas 65.700 m, 1.918
empregados; uma fbrica de aparelhos de mudana de via com capacidade anual de 2.400
unidades, reas construdas de 12.430 m, 305 empregados. Alm da produo da
Braseixos, que igualmente ostenta nmeros majestosos: Uma fbrica de eixos para tratores,
com capacidade anual de 24.000 eixos, reas construdas 19.000 m, 780 empregados; uma
nova fbrica de eixos para automveis, com capacidade de 600.000 unidades, reas
construdas de 56.350 m, 2.700 empregados, uma nova forjaria, com capacidade anual de
36.000 toneladas de peas, reas construdas de 32.650 m, 963 empregados. 160
Previa-se no total que o Grupo Cobrasma teria oito novas fbricas, com 240.000
m de reas construdas e 8.400 empregados. 161
O primeiro investimento seria a fbrica de eixos para tratores, para comear no ltimo
trimestre do ano, devendo estar concluda em dezembro de 1975, com compromisso de
entrega de eixos montados para maio de 1976.
Pelas dimenses e arrojo do projeto, fica implcito que havia a inteno de transferir
a empresa para Sumar, provavelmente se desfazendo da rea de Osasco, muito valorizada.
Por esta razo, o projeto inclua a construo de aciaria e fundio de aos. Isto explica, de
certa forma, o super dimensionamento da proposta, soa menos pretensioso.
No comeo de 1976, o jornal do grupo162 registra, em editorial, todo o otimismo e
confiana no futuro que se construa:
159
Nomearam de forma ufanista: Sumar o maior entroncamento rodo-areo-ferrovirio do Brasil. O ELO,

ano II n 8 fevereiro de 1975, p. 1.
160
161
O ELO, ano I n 4 julho/ agosto de 1974, p.3.
A Cobrasma gastou 150 milhes de dlares para construir Sumar. Ela fez o Plano Piloto, (...) foi feito um
projeto maravilhoso e foi feita a infra-estrutura, tanto para a Cobrasma quanto para a Braseixos, para ali ter
uma apurao de 15 mil funcionrios, eu cheguei a ter aqui 3.600 funcionrios, s na parte de vages e carros
de passageiros, por que a Cobrasma fez isso? Porque, em 73, foi aquele desenvolvimento econmico fantstico,
a Cobrasma e as outras, Mafersa, e tal, fizeram um acordo com o governo, foi assinado. Construir 28.800
vages, durante cinco anos, o governo fez um plano qinqenal de consumo de vago (...) no s da Cobrasma,
mas como de todas a Cobrasma, como era a maior, sempre pegava da ordem de 35% dos vages a serem
construdos. Entrevista de Antonio Lino Fortes em 06/09/2004.
91
Ns do grupo Cobrasma, de modo particular, temos tudo para pensar em termos de alto
otimismo e para iniciar muito bem o 1976. Principalmente pelo arranco de nosso grupo na
trilha de progresso e de desenvolvimento que o Brasil vem trilhando. Seno, vejamos o
complexo Cobrasma que se est erguendo em Sumar, que um atestado eloqente de nosso
progresso a par e passo com o desenvolvimento geral do Brasil. Por isso e por todos os
motivos que sustentam nossa confiana em nossas conquistas no dia de amanh que temos
razes suficientes para um otimismo racional e de fato.
Na mesma edio, considera-se Sumar uma realidade presente, pois em consonncia

com os planos do Governo, o Grupo montava l um novo complexo industrial, com a
instalao, at 1982, de sete unidades industriais. Ao trmino da implantao a capacidade de
fabricao seria de 10 vages por dia e de 20 carros de passageiros por ms. O total de linhas
ferrovirias no interior dos pavilhes e ptio de 3 Km e mais 5 Km para ligao at o desvio
da Fepasa.
A fbrica est sendo instalada para atender demanda do futuro mercado ferrovirio
previsto pelo Governo Federal, no sentido de reaparelhamento das ferrovias, e, portanto, as
etapas de ampliao devero ocorrer rapidamente. Comparativamente a Osasco (vages) a
capacidade de produo instalada representar o dobro.
Da mesma forma, nmeros expressivos para a Braseixos, rea de 17.000 metros

quadrados coberta e previso de 800 funcionrios. O complexo de Sumar, em 1982 prev a
ocupao de dez mil funcionrios. O jornal noticia um ponto nevrlgico, aquele era Um dos
maiores crditos j concedidos pelo BNDE a um grupo empresarial, no setor de bens de
capital. Foram beneficiadas trs empresas do Grupo: Cobrasma, Braseixos e Brasprensas,
atravs de financiamento no valor de Cr$ 699.999.918,8 para atender a expanso, planejada
em duas fases: de 1974 a 1977 e de 1977 a 1980. A parcela destinada Cobrasma Cr$
575.142.109,89 (82% do total) seria para atender as necessidades de projetos em Sumar; com
a instalao da fbrica de carros de passageiros e de vages, fbrica de desvios ferrovirios,
aciaria e fundio e fbrica de rodas fundidas para veculos pesados e tambm para a
ampliao do conjunto industrial em Osasco, com a expanso da diviso de equipamentos
para siderurgia e da fbrica de eixos para vages. Os 18% restantes seriam aplicados na
Braseixos e Brasprensas.
Evidentemente, o investimento em Osasco pode ser entendido como prova da deciso
de continuar com a unidade produtiva na cidade, contradizendo o entendimento de que
haveria uma estratgia de mudana de todas as atividades produtivas para Hortolndia. Por
162
O ELO, ano II n 19 janeiro 1976, p. 1. Fonte do jornal para os dados do financiamento: BNDE Notcias 33.
92
outro lado, pode ser entendido como dinheiro fcil e barato, base para investimentos menos
criteriosos.
A partir da, as informaes se avolumam, e mostram a progresso acentuada da
implantao do projeto. Deste modo, se noticia que no fim de 1975 a Fbrica de Eixos para
Tratores estar em funcionamento e previso de ao final do primeiro semestre de 1976 se
concluir a primeira fase da implantao da Fbrica de Vages e de Carros de Passageiros.163
Em 1977, j h a ampliao da fbrica de vages de Sumar164, em 1978165 a Fbrica
de Aparelhos de Mudana de Via como prxima unidade a iniciar a produo, com
transferncia da fbrica existente em Osasco, em uma rea livre de 20.000 m ,com 8.500 m
construda, em fase de instalao de equipamentos. E, em 1979166, por exigncia da CETESB,
construiu-se a estao de tratamento de esgotos sanitrios e resduos industriais para preservar
o sistema fluvial vizinho a rea.
A primeira etapa do projeto Sumar foi concretizada com a inaugurao, em setembro
de 1978, da produo de trens unidade e o incio da operao da Fbrica de Vages e Carros
de Passageiros e da Fbrica de Aparelhos de Mudana de Via e da produo da Fbrica de
Eixos de Tratores Agrcolas e Eixos para Automveis, pela Braseixos.
Em dezembro de 1978167, foram entregues dois prottipos de aparelhos de mudana de
via Cia. do Metropolitano de So Paulo, que foram desenvolvidos em estreita colaborao
comprador - fabricante. Exalta-se no anncio que esta uma caracterstica dos pases mais
avanados tecnologicamente, onde h unio de esforos na busca de inovaes tecnolgicas,
com diminuio de custo.
O otimismo permanecia. Vidigal Filho, em 1979, divulga o resultado do Balano do
ano anterior um pouco inferior s expectativas do mercado, e afirma que a prova da solidez do
grupo que no haveria temor de desacelerao do setor automobilstico. A queda do lucro
seria resultado de encomendas que seriam faturadas no ano em vigor. A queda nas vendas
seria compensada por maiores encomendas do setor ferrovirio.
163
O ELO, ano II n 12 junho de 1975, p. 2. Na Fabrica de Eixos de Tratores FET de Sumar , iniciou-se o tryout da montagem do 1 eixo de trator.O ELO, ano III n 23 maio de 1976, p.2.
164
O ELO Ano IV N 35 maio de 1977, p. 1.
165
O ELO ano V n 44 fev de 1978, p. 2.
166
O ELO, ano VI n 62 agosto de 1979, p.3.
167
O ELO, ano VI n 55 janeiro de 1979, p.1.
93
No Sumar, o grupo construiu uma fbrica com capacidade de produzir anualmente 20 mil
eixos para tratores, 300 mil eixos para automveis, 100 trens-unidade (cada um com trs
vages) e trs mil vages ferrovirios.
Esperava para 1979 aumento das exportaes e vendas de equipamentos para os
servios de trens suburbanos, e para a segunda fase da linha Leste-Oeste do metr de So
Paulo e do pr-metr do Rio de Janeiro.168 Nada indicava que, pelo menos, admitiam em seus
prognsticos rseos a possibilidade da brutal recesso que viria a seguir.
Houve uma ocasio, neste processo de otimismo mais exacerbado, em que a Cobrasma
aventou a possibilidade de comprar a Mafersa, que estava para ser privatizada. O valor de Cr$
12 bilhes teria financiamento integral do BNDE.169Ao desmentir o negcio Marcos Silveira,
Vice-presidente da Cobrasma e presidente da Abifer Associao Brasileira da Indstria
Ferroviria, admite que no seria o momento de fazer novas aquisies, pois alm de pouca
encomenda o governo estaria atrasando os pagamentos (4,5 bilhes no dia 30 de junho) o que
seria o pior, e que indicaria um sinal de alerta.
Na expectativa otimista para o futuro imediato, admite, Marcos Silveira, o interesse na
aquisio para o fim do ano seguinte, quando as encomendas deveriam aumentar. A Fepasa,
RFFSA e a Ferrovia do Ao deveriam iniciar os pedidos, e com o trmino da implantao dos
subrbios de Porto Alegre, Recife e BH a demanda por carros de passageiros seria
incrementada. Segundo ele, frente ao pequeno volume de pedidos e a pulverizao entre os
cinco fabricantes de vages, trs produtores de carros de passageiros e trs de locomotivas
no haveria risco de monopolizao da produo pela Cobrasma, com essa possvel compra.
Ainda em fase de realizaes, noticia-se que a inaugurao da estao Repblica do
Metr de So Paulo, seria com o primeiro trem metr de fabricao da Cobrasma em
Sumar.170
Quando as promessas de garantia de compra se mostraram inviveis, o investimento
fixo realizado passou a pesar enormemente nas contas da empresa.
168
171
No entanto,
na
Jornal da Tarde de 1 de maro de 1979, Agncia Estado, Pasta 25490.
169
Folha de S. Paulo de 2 set de 1981, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. A Mafersa Mquinas Ferrovirias
S.A era de propriedade do governo.
170
171
O ELO, ano IX n 95 maio de 1982, p. 1.
Outro enfoque sobre as perdas de Hortolndia foi apresentado por Carlos Heubel Sobrinho, ex-presidente da
Unio dos Aposentados e Pensionistas de Osasco, em depoimento em 25/08/2003, no sentido de que o
investimento em Hortolndia fora feito com dinheiro do governo e quem na verdade perdera com a derrocada da
empresa foram os aposentados pelo calote da empresa ao INSS.
94
inaugurao da fbrica em Hortolndia, o presidente Ernesto Geisel, reconhecendo que

houvera no seu governo uma diminuio de ritmo obrigando-o a abandonar a Ferrovia do Ao
entre outras obras, afiana que seria inevitvel que seu sucessor teria que fazer grandes
investimentos no setor ferrovirio. Vidigal, pai, mais escaldado, em seu discurso, enumerava
os grandes planos ferrovirios que o governo tem repetidamente anunciado. Embora
otimista, de que finalmente haveria deslanche, mostrava-se temeroso pela oscilao constante
na produo e pela capacidade ociosa que vigia no setor.172
Encomendas postergadas, outras simplesmente suspensas, alm dos constantes
atrasos de pagamento, independentemente dos investimentos j realizados, pesaram
fortemente nas dificuldades da empresa. Ao longo de sua existncia, h que se apontar as
importaes de mquinas e vages, casadas a emprstimos e/ou subsidiadas, que
complementam o ambiente no qual se desenvolvia a empresa, como paradigma das
dificuldades que se apresentam historicamente ao desenvolvimento das empresas nacionais.
A sua principal atividade foi a construo mecnica voltada, principalmente, para a
produo de equipamentos de transporte rodo-ferrovirios, produtos siderrgicos,
petroqumicos, nucleares, e de componentes para veculos automotores, inclusive exportao.
No ano de 1980, mais de 70% da produo: equipamentos ferrovirios, industriais,
siderurgia e sinalizao era fornecida por encomenda. Por isto, percia realizada em
decorrncia de um dos muitos processos enfrentados pela empresa, verifica que a Companhia
Benedito Vaciloto, em entrevista de 20/10/2004, afirma taxativamente: Ento, agora um dos grandes
enganadores da Cobrasma foi o governo. Foi o governo, sempre. Ela construiu, Sumar, baseado numa
promessa de encomenda de vages por parte do governo.
Maurcio Novinski, em entrevista de 19/10/2004 afirmou: Eu s posso dizer o seguinte: o pessoal que
comandava a Cobrasma no tinha experincia e no sabia resolver esse problema. (...) Eles tinham capital, mas
no precisavam ter falido. Faliram por que quiseram falir. Eles tm banco, o Banco Mercantil. E tinham vrias
propriedades por fora, tinham outros recursos. Claro que erraram, erraram por que confiaram no governo, mas
como eles puderam adivinhar que o senhor Geisel estava mentindo? No sabia o que estava fazendo.
Para Antonio Lino Fortes, em entrevista, em 06/09/2004: Foi tudo para a cucuia, as indstrias nacionais,
ento no foi um fato isolado, foi um contexto, porque o governo parou de comprar e todo o mundo s sabia
vender para o governo, atravs de conchavo, tudo era licitado, mas uma licitao que era mais ou menos
dirigida para proteo da indstria nacional. E chegou uma hora que parou, estancou, quando estancou eu
tinha aqui, em Hortolndia, ns tnhamos vendido para o Metr do Rio de janeiro o VLT, para a linha dois do
Rio de Janeiro, ns tnhamos vendido sessenta metrs, que eram carros articulados, fomos produzindo as
caixas, porque eles foram dando adiantamento, fomos comprando motores(...) A gente tinha, l em Osasco
grande parte da usina de Angra III, que nem comeou [a sua instalao].
172
Folha de S. Paulo de 23 de setembro de 1978, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. Segundo o jornal o
investimento feito s na primeira fase teria sido de US$ 2 bilhes, 40% dos quais financiados pelo BNDE.
Valores que destoam sobremaneira de todos os dados colhidos, inclusive em manifestaes da empresa. O valor
mais alto estimado foi de US$ 250 milhes, muito distante deste enumerado pelo jornal.
95
no mantinha um sistema de custos rgido que permitisse apontar minuciosamente todos os

custos e gastos incorridos em seu processo industrial, bem como seus demais custos e
despesas operacionais. De certo modo, um sistema de custo no confivel, em uma empresa
com linha de produtos to extensa e complexa, permite que se desenvolvam ineficincias que
ao longo do tempo enrazam-se de tal forma na cultura da empresa, tornando-se impossveis
de extirpar. Seu sistema de custeio, custo padro, era realizado por estimativas. Deste modo,
nem todos os seus custos industriais e despesas operacionais so repassados diretamente em
seus produtos. Como a companhia atua em mercado segmentado, e participa de concorrncias
de carter pblico, no mbito nacional e internacional, acaba obrigada a praticar, em muitos
casos, descontos ou oferecer condies de vendas especiais.
O Relatrio da Administrao relativo ao ano de 1980, aps o incio da produo em
Sumar retrato ntido do momento pelo qual passava a empresa. As vendas cresciam nas
Divises de Ao e de Equipamentos, embora no tenha sido feito encomenda de vages de
carga ou carros de passageiros pelo Estado ou pela Unio e suas empresas. Por esse motivo, a
produo de vages de carga significou ocupao de somente 12% da capacidade instalada,
fornecimento de apenas 330 vages no mercado interno, resultado dos cortes drsticos dos
investimentos do governo. Apesar disso, o faturamento cresceu 60% , em face de entrega de
trens unidade eltricos (trens de subrbio):16 Fepasa e 14 RFFSA.
A empresa registra, a esse respeito, o seu desconforto:
Este considervel esforo para assegurar a autonomia tecnolgica em setores estratgicos
da economia nacional, imps empresa, obviamente, elevados investimentos, no s na
construo de fbricas, como principalmente na formao de recursos humanos de alta
especializao e, como sempre, engajada no esprito do milagre brasileiro, refletido nos
conhecidos Programas Nacionais de Desenvolvimento (PND-I e II), infelizmente programas
de crescimento que no saram do papel.173
Mesmo com a crise econmica, a participao da empresa nos mercados de produtos

de ao e de equipamentos industriais foi mantida. Produziu-se 28.200 toneladas de peas de
ao fundido. Estava em concluso a Usina da COSIPA, e prosseguia-se no fornecimento da
Usina da Aominas e da Planta de Sub-Produtos de Coqueria da CSN. Algumas negociaes
se apresentavam promissoras, o que levava a empresa a permanecer no ritmo do otimismo
anterior.
173
Processo de apropriao indbita. BRASIL, Justia Federal, 4a Vara Criminal. Processo n95.0102011-8,
13/06/95, Aes Criminais Justia Pblica. p. 576. O motivo imediato do colapso econmico foi incapacidade
de ajuste da poltica macroeconmica ao primeiro impacto do aumento do petrleo, e ao repique desse aumento
em 1979, o que levou a uma reao em cadeia.
96
Assim que a Nuclebrs Engenharia S.A. havia enviado carta de inteno para o
fornecimento de equipamentos para as Usinas Nucleares da Angra II e III. Estava para ser
assinado contrato com Furnas S.A. no valor aproximado de Cr$ 1.400.000.000,00. As
exportaes com destino aos Estados Unidos da Amrica do Norte, Mxico, Colmbia,
Bolvia, Uruguai, Repblica Dominicana, Suriname, Inglaterra e China atingiram valor de
US$ 8.325.987. Em consrcio com outros produtores, ganhou-se parte da Concorrncia da
ENAFER-Empresa Nacional Ferrocarriles Del Peru. Seriam fornecidos 117 vages e 666
truques. Foi assinado, aps trs anos de tratativas, o primeiro contrato de fornecimento de 431
vages para a OCTRA Officine du Chemin de Fer Transgabonais, do Gabo.
O investimento, como proporo do faturamento em 1980, indicador do esforo
hercleo que a empresa fazia, dentro das perspectivas e dos compromissos anunciados pelo
governo anteriormente. A tabela a seguir mostra os nmeros desse esforo. Chama ateno
que, no caso da Cobrasma, o investimento significou, no ano considerado, 12,39% do
faturamento, o total para o grupo como um todo ficou em 9,95%, ainda significativo.
J em 1985, os resultados conseguidos foram pfios, o investimento do grupo como
parcela do faturamento desaba, caindo para menos que 3%, sendo que o investimento na
Cobrasma cai do percentual de 12,39%, ficando restrito a 2,74%.
Tabela 6 Grupo Cobrasma:Investimento/Faturamento % 1980

Empresas
1980 Cr$ 1.000
Cobrasma
Braseixos
Fornasa
Brasprensas
Total
8.319.496
7.674.260
1.306.389
376.481
17.676.626
Investimento
1980
Cr$ 1.000
1.031.067
703.075
15.604
9.728
1.759.474
1980 - Proporo(%)
Investimento/Faturamento
12,39
9,16
1,19
2,58
9,95
Fonte: Relatrios anuais encaminhados CVM
Do total de investimentos, 53,73% (Cr$ 945.418.000,00) foram realizados com

recursos prprios, segundo a empresa. A prioridade de investimento em Sumar, dentro do
plano de expanso e construo de novas unidades, deprime o investimento nas outras
coligadas, e o primeiro sinal do processo paulatino de degenerescncia do grupo e de
contaminao das empresas mais saudveis e rentveis pela mais combalida. Se o carro chefe
do grupo foi sempre a Cobrasma, sem dvida, o processo de alastramento e metstase da crise
97
foi facilitado por uma simbiose negativa, o menor absorvido em seus recursos para atender ao
maior. A Fornasa emprestava dinheiro Cobrasma, ou avalizava os financiamentos da
controladora, e tambm adquiria aes da Cobrasma., erodindo desta forma sua situao
financeira e credibilidade no mercado.
Evidente que os recursos requeridos para o crescimento de uma empresa pequena so
de dimenses e volume muito inferiores ao da empresa maior. Deste modo, o desvio de
recursos para o socorro da Cobrasma, no foi soluo para seus graves problemas, mas tirou
flego e fora das empresas coligadas, em particular da Fornasa.
Demos prosseguimento execuo dos projetos de ampliao de nossa Fundio de Ao e
Fbricas de Rodas de Caminhes, em Osasco, bem como, conclumos dois novos pavilhes
para servios leves e o ptio de materiais e das linhas ferrovirias, em Sumar.
Nossa subsidiria Braseixos concluiu a ampliao de sua fbrica em Sumar, que alm de
eixos para tratores, estar apta a produzir anualmente 300.000 eixos para automveis. 174
Neste ano, 1980, aumentado o capital atravs de subscrio em dinheiro de 10% e

incorporao das Reservas de Correo Monetria de Capital175, seguido de lanamento de
debntures no conversveis em aes176, que foram resgatadas no perodo (trs anos)
proposto no lanamento, cumpridos integralmente os deveres, formalidades legais e
obrigaes.
Com as dificuldades financeiras se avolumando, o pas passando por um ajuste muito
forte, face ao novo choque do petrleo e s medidas tomadas pelo Federal Reserve dos EUA
na defesa do dlar, com aumento dos juros dos ttulos americanos, a alternativa que se procura
a colocao de aes no mercado. Para isso, foi constituda empresa subsidiria integral,
Cobrasma Sumar S.A., para produo de material ferrovirio, e inicio de operao em 1 de
janeiro de 1981. Cobrasma Sumar S.A. receberia acervo das fbricas de Vages e Carros de
Passageiros e de Aparelhos de Mudana de Via, localizados em Sumar.
No entanto, tal estratgia mostrou-se invivel pela queda da Bolsa de Valores e trs
anos depois, optou-se por retornar ao leito antigo com a sua re-incorporao. Evidentemente,
voltar implica assumir custos irrecuperveis, econmicos e morais. As aes da empresa
haviam desabado, de Cr$ 14,00 para Cr$ 0,50 em determinados preges.
174
COBRASMA. Relatrio do balano referente ao ano de 1980. p. 376.
175
Em 14 de maro de 1980 o capital social havia sido alterado de Cr$ 1.530.017.775,00 em 31/12/1979 para
Cr$ 2.376.783.335,00, atravs de subscrio em dinheiro de Cr$ 153.001.776,00 e incorporao de Cr$
693.763.784,00
176
Cujo valor na data de emisso correspondia a Cr$ 867.455.655,00. As debntures venciam juros de 12% ao
ano com prazo de resgate de 3 anos.
98
A justificativa para a reintegrao da empresa recm criada, baseava-se na inteno de

separar as atividades industriais das atividades financeiras do grupo, criando-se, para tanto,
uma nova companhia restrita s atividades industriais. Esperava-se que a unio Osasco e
Hortolndia produziria sinergia, como, por exemplo, na utilizao da mo-de-obra na
execuo em conjunto das encomendas, capaz de compensar custos envolvidos na reincorporao. Deste modo, trs anos aps a criao da empresa, firmado o Protocolo de
Incorporao, com a aprovao da avaliao patrimonial da Cobrasma Sumar com
patrimnio lquido de Cr$ 24.956.235.352,57177. Como resultado so criados: um cargo de
diretor gerente, um cargo de diretor sem designao especial e dois cargos de diretores
adjuntos para contemplar a direo da empresa recm retornada. Por sua vez, a reavaliao do
ativo da Cobrasma-Sumar, permitir contabilmente verificar lucro, do qual 10%, como
permitem os estatutos, foram distribudos diretoria178. Apesar do nus da re-incorporao
somente trs anos aps a separao, a diretoria ou parte dela, se beneficia com o resultado do
Balano Patrimonial da incorporada.
O grupo como um todo contava no fim do exerccio de 1980, com 15.200
funcionrios, sediados em So Paulo, Osasco, Sumar, Campinas, Rio de Janeiro e Volta
Redonda, sendo que as unidades fabris estavam sediadas em Osasco (Cobrasma, Braseixos e
Brasprensas), Sumar (Cobrasma e Braseixos) e Volta Redonda (Fornasa).
177
Balano Patrimonial levantado em 30 de junho de 1983. Ativo Circulante: 31.291.736.920,06; Realizvel a

Longo Prazo: 959.048.138,52, Permanente Investimentos: Imobilizado (Custo Corrigido): Terrenos:
79.640.507,20, Construes: 12.616.619.171,89 Equipamentos Industriais: 3.685.014.391,26 Instalaes Gerais:
2.803.475.181,87, Gastos de Instalaes: 151.744.813,87, Desvios Ferrovirios: 119.997.961,96 Acessos
Rodovirios: 175.641.431,42 = 20.079.594.175,05 (Menos) Depreciaes Acumuladas Construes: =
2.864.570.384,30 Total Imobilizado Corrigido e Depreciado: 17.215.023.790,75
Total Permanente:
17.410.965.432,08
Ativo Total: 49.661.750.490,66
Passivo circulante: 20.008.169.202,15 (incluindo
Dividendos 1.800.000.000,00) Exigvel a Longo Prazo: Empresas Coligadas ou controladora: 3.163.699.892,16
Total Exigvel a Longo Prazo: 3.871.132.261,65 Resultados de Exerccios futuros: faturamento para Entrega
Futura 826.213.674,29 Passivo Total: 24.705.515.138,09 Patrimnio Lquido: 24.956.235.352,57. Os
avaliadores destacaram entre os bens da Cobrasma Sumar S.A. os do Imobilizado: que consistem em duas
glebas de terras, Onde esto instaladas as Fbricas de Vages e Carros de Passageiros e de Aparelhos de
Mudana de Via, com suas benfeitorias, mquinas e equipamentos. A rea da fbrica de mudana de via estava
registrada no balano pelo valor Terrenos: Cr$ 32.671.617,76 Edificaes: Cr$ 1.498.419.999,58. e Mquinas:
Cr$ 1.235.601.075,31 (alienadas FINAME).Avaliao dos ativos mostra que o valor total de Sumar equivalia
a 80% dos valores de Osasco. Com a incorporao da subsidiria integral Cobrasma Sumar S.A em 1983, foi
incorporado o Patrimnio Lquido ajustado de Cr$ 28.427.941mil.
178
Atribui-se aos diretores adjuntos: Antonio Augusto de Azevedo Antunes, Eduardo Hubert Kirmaier Monteiro
e Srgio M. Moniz Freire, a participao de Cr$ 927.359,40 a cada um; ao Diretor Gerente, Cr$ 4.404.957,00;
aos Diretores Paulo Darcy Canturia de Arajo, Rubens Cerda Soares, Sylvio Giordano e Ercio Pinto Tavares,
Cr$ 1.159.199,41 a cada um, destinando-se metade do restante ao Presidente e metade em partes iguais, aos
Vice-Presidentes, no se especificando o valor.
99
O faturamento cresceu menos que as dvidas179. A inflao cresceu 110,24%, mais do

que a evoluo das dvidas 77,86%. Portanto, nesse aspecto, houve ampliao do
endividamento em relao ao faturamento, que no cresceu em termos reais. As dvidas
evoluram menos que a inflao, porque uma boa parcela era dvida com o BNDE, com
limitao de correo monetria. Entretanto, indicam os dados, a situao j comeava a dar
sinais palpveis de deteriorao. Os estoques tm incremento de 158%, crescimento maior do
que o ndice de inflao, e de produtos acabados 183%, com percentual ainda maior em
relao inflao, demonstrao eloqente de dificuldades de escoamento da produo.
Apesar dos problemas, nos dois anos (1979 e 1980), a empresa obteve lucro, e
distribuiu dividendos. As controladas (Braseixos, Brasprensas, Fornasa) do mesmo modo
obtiveram lucro, com patrimnio lquido positivo, exceo de um pequeno prejuzo da
Cobrasma Distribuidora de Ttulos.
Nesse perodo, apesar de existirem dois vice-presidentes, Marcos Silveira, e Vidigal
Filho, genro e filho do presidente, formalmente em nveis hierrquicos iguais, havia
preponderncia de Marcos, at porque Luis Eullio exercia, na poca, a presidncia da FIESP.
Mostra disso, embora os vencimentos dos dois fossem idnticos, a participao nos lucros,
determinada pelo estatuto ao critrio do presidente, pelo menos no exerccio de 1981 foi
diferenciada. Marcos recebeu Cr$ 26.422.267, Vidigal Filho Cr$ 7.518.073,97. Neste ano, h
distribuio de dividendos, e parte do lucro vai para reservas para atender explicitamente s
necessidades de capital de giro. 180
Com as dificuldades financeiras se avolumando, a empresa procura, em maio de 1981,
o BNDE, propondo que o rgo participasse acionariamente da Cobrasma Sumar, de certa
forma pressionando com a possibilidade de demisso. Mas, o banco apenas informa que em
179
BNDE, Finame, Resoluo 63/67 e resoluo 4131/62 no valor de Cr$ 1.750.562.000,00 em 1979 passaram a
Cr$ 3.113.533.000,00 em 1980.
180
interessante, pois de todas, a Assemblia de 1981 a nica que mostra um acionista individual com uma
proposta, recusada por unanimidade, e que logo depois, foi de certa forma realizada. O acionista Taisir Ibrahim
Debouch apresentou a seguinte proposta: Exercendo o direito de participao que me concede os estatutos
sociais da Cobrasma S.A., venho por meio desta, propor aos senhores acionistas majoritrios e minoritrios,
aqui presentes, para que aprovem a minha indicao para efetuar o desdobramento de aes sem alterao do
capital social, atravs de uma operao de desdobramento de 300% na proporo das atualmente existentes.
Apesar da negativa, logo a seguir, Assemblia Geral Extraordinria presidida por Luis Eullio de Bueno Vidigal,
em 30 de agosto de 1982, aprova por unanimidade o desdobramento do nmero de aes constitutivas do capital
social, aconselhvel a fim de que cada ao tivesse aproximadamente o valor patrimonial expresso nos livros
da companhia. As aes ordinrias passam de 671.735.237 para 2.015.205.711, e as aes preferenciais de
613.012.512 para 1.839.037.536 preferenciais, no total de 3.854.243.247.
100
dezembro de 1975, houvera um financiamento direto ao grupo, em valores de 1982, de Cr$

15,7 bilhes. 181
No obstante o prejuzo do exerccio de 1982 de Cr$ 907.883.447,34 so distribudos
dividendos no montante de Cr$ 192.712.162,35 por conta de lucros acumulados. Se a empresa
enfrentava dificuldades de capital de giro, com problemas na realizao da produo, ou seja,
falta de encomendas no patamar necessrio s suas novas condies de produo,
indispensvel seria ter maior parcimnia na distribuio de lucros passados, mas que j
minguavam no presente, mostrando a falta de viso estratgica da administrao da
Cobrasma.
A recesso pela qual passava o pas, aliada ao reflexo do esforo de investimento em
Sumar, com retornos pfios, comea a se refletir nos resultados da empresa. Para piorar, a
Cobrasma Sumar e a Braseixos levam calote, cada uma, de Cr$ 650.000.000,00 da Socopa
Sociedade Corretora Paulista S.A., em virtude da decretao da liquidao extrajudicial das
empresas componentes do Grupo Coroa.
No relatrio da administrao da Cobrasma S.A. referente a 1983, explicitado
que
tivemos de enfrentar outro ano de extrema dificuldade, em decorrncia da crise econmica
mundial e de seus reflexos sobre a economia nacional, que significou recesso de negcios,
reduo de investimentos governamentais, queda acentuada de produo e vendas e aumento
de desemprego.
Sabe-se que custo fixo alto requer escala de produo adequada para baratear o custo
por unidade e na medida em que a escala foi encolhendo por falta de pedidos criou-se as prcondies para o desastre. Mais um momento de bifurcao se delineou quando face
necessidade de produzir para justificar o investimento realizado optou-se por construir nibus
de ao inoxidvel cuja produo tinha alguma sinergia com a produo de vages e
embarcava na tradio nacional de desenvolvimento do transporte rodovirio em detrimento
do ferrovirio. Foi a tentativa de fugir ao vnculo quase exclusivo de fornecimento ao Estado,
aproveitando-se de fontes novas de demanda.
Se a concepo estratgica teoricamente era robusta, h dificuldade de tambm a criar
escala de produo. O preo de um produto altamente sofisticado, a inexistncia de linhas de
fornecimento de peas e padronizao, encarecendo o custo de manuteno, acabaram criando
problemas adicionais. Os pouco mais de 300 nibus fabricados, que visavam a diminuir a
181
Distribudo da seguinte forma: Brasprensas Cr$ 523 milhes, Braseixos Cr$ 2,2 bilhes e Cobrasma Cr$
12,996 bilhes, com correo monetria limitada. O valor histrico total do financiamento fora de Cr$ 709,9
milhes. O Estado de S. Paulo de 6 de janeiro de 1982, Agncia Estado, pasta 25490
101
fora do elo quase nico com os pedidos instveis e cclicos do governo, acabaram no
criando economias de escala e tampouco diversificao produtiva com o mesmo aparato
administrativo e de vendas (economias de escopo182).
Como as encomendas previstas no se realizavam, decidiu-se aproveitar espao,
equipamentos e pessoal ociosos, em Sumar, e passar a produzir nibus de ao inoxidvel, o
Trinox. Esta uma deciso muito contestada nos diversos depoimentos colhidos. Alega-se
que a fabricao de nibus de ao inoxidvel, por ser um produto de alta durabilidade e de
alto custo, deveria ter uma escala garantida mnima para sua produo ser compensadora. O
mercado no existia, devia ser criado ou conquistado, e ter um produto cuja principal
caracterstica seria a durabilidade, implica em tempo para demonstrao de suas qualidades,
tempo que a empresa carecia183.
Em 1983 lanado o Trinox, nibus de trs eixos para transporte rodovirio, com
carroceria em ao inoxidvel, com capacidade para 42 passageiros. O projeto desenvolvido
pela Cobrasma em Sumar, em um ano, teve a presena do governador Franco Montoro
inaugurao. Na solenidade, Eduardo Lus Pinto e Silva, diretor-gerente embora
reconhecendo a recesso existente no pas, mostrava otimismo, pela qualidade tecnolgica do
produto, e que com isso esperava ganhar mercado. Apesar das dificuldades enfrentadas por
gigantes como a Mercedes Benz, acreditava que a crise estava restrita ao setor de nibus
urbanos, desconhecendo problemas na rea de nibus rodovirios. 184
182
Economias de escopo:Ocorrem quando a produo conjunta de uma nica empresa maior do que aquilo
que poderia ser produzido por duas empresa diferentes, cada uma das quais gerando um nico produto Graus
das economias de escopo:Porcentagem de economia nos custos quando dois ou mais produtos so produzidos
em conjunto em vez de serem gerados individualmente PINDYCK, Robert S. et RUBINFELD, Daniel L.
Microeconomia 5 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2.002, p.229.
183
Eu acho que o tom dela, o norte dela, o perfil dela, no era para nibus, ela no tinha Know-how. Tinha
outras pessoas, outras empresas mais capacitadas no mercado. O norte dela era outro. ferrovirio, no
rodovirio. Sempre foi. Um erro estratgico. Extremamente estratgico. Sem dvida. O negcio dela trem,
metr, ferrovirio e peas fundidas. A praia dela era essa. (...) Precisa ter um planejamento, especialmente
estratgico de mercado. A diversificao ela pode acontecer mas com joint venture, com associaes, pega
algum que faz nibus muito bem e se associa. Mas ela estava desenvolvendo a tecnologia. (...)Excelentes
nibus. S que nibus que era muito artesanal. Entrevista com Jonas Reginaldo Prado, em 26/08/2003.
E ns tentamos fazer nibus; isso na fbrica de Hortolndia, aproveitando o Know-how que a gente tinha de
vages em ao inoxidvel. A acho que pode ter havido um equvoco de estratgia de marketing, porque ns
lanamos um produto muito bom em ao carbono. S que, numa anlise correta de mercado, para se perceber
que um cliente, no caso, os proprietrios das frotas de nibus no queriam um produto que durasse mais,
queriam um produto que custasse menos. Ns fizemos um produto muito bom, em ao inoxidvel, mas no
conseguimos vender aquilo que a gente era capaz de fazer. Ento, parece que a fbrica se resumiu numas 300
unidades, que esto rodando por a at hoje, porque duram mesmo, mas isso no era de interesse e era caro e os
concorrentes continuaram fabricando um produto menos sofisticado, mas mais barato. Entrevista de Roberto
Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
184
O Estado de S. Paulo de 18 de maio de 1983, Agncia Estado, pasta 25490.
102
O argumento de Marcos Silveira, para justificar a medida e a opo pelo ao

inoxidvel em substituio ao ao carbono, era de que Temos vocao natural para fazer
carroarias, pois, j estamos a muitos anos no setor rodovirio. Ainda justifica a opo
como uma forma de diversificar, em perodo de fraca procura e pedidos no setor ferrovirio,
principal foco da empresa. Dos quatro prottipos em construo, um ficaria agregado frota
da Itapemirim. J anunciava o preo como maior, sem especificar o quanto, mas apontava as
vantagens, como menor peso, maior vida til e invulnerabilidade ferrugem. Questionado
sobre o desaquecimento do mercado de carrocerias para nibus, tambm deprimido, que em
1982 tivera uma queda de 28,8% em relao a 1981, retrucou que, no mercado de passageiros
do pas, 95% refere-se ao transporte por nibus, adiantando que a Cobrasma estaria preparada
para todo o tipo de necessidade, nibus de vrios tamanhos e bagageiros de dimenses
diversas. As empresas de nibus rodovirios, em geral, renovam mais freqentemente suas
frotas.
H aqui argumentos interessantes que, por sua vez, desnudam o equvoco em que se
metia a empresa. Primeiro, achar que a produo de carroceria de nibus tem as mesmas
caractersticas da produo de vages de passageiros ou de eixos erro grosseiro. A
diversificao tentada era apenas aparentemente defensvel. to gritante esse desvio
estratgico, que at na produo de nibus coloca-se, como qualidade, a capacidade de
fabricar todo tipo de nibus. Reconhece que o setor renova a frota mais constantemente, mas
esquece-se de que o grande atrativo de marketing que apresenta a durabilidade do produto, o
que no um ponto de atrao para o setor e mais incrvel que, para fugir de um setor
deprimido e de alta ociosidade, entrou-se em outro, em que no se tinha tradio nem
conhecimento de suas especificidades, e que estava igualmente deprimido com queda de
quase 30% entre os dois anos imediatamente anteriores. 185
s vezes a teoria muito bonita, mas exercit-la, na prtica, traz muitos perigos e
armadilhas. O diretor da Diviso de Marketing da Cobrasma, Alberto Martinez, define em
entrevista o significado de Marketing: Dentro da nossa capacidade industrial, apontamos
atravs da pesquisa e anlise, em que direo devemos concentrar nossos esforos. O caso
185
Gazeta Mercantil de 17 de fevereiro de 1983, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. A Cobrasma, nesse
perodo, negociava demisses com o Sindicato.
As decises na Cobrasma foram muito pressionadas pela dificuldade do momento; no foram planejadas. (...)
eram meio emergenciais. (...)Era sempre na base do sufoco, e no como uma questo direcionada. (...)Toda a
fbrica de Hortolndia foi montada para fabricar trens, no foi para montar nibus. Embora parea algo muito
semelhante, mas o processo um processo totalmente diferente. Ento voc no tinha equipamentos, voc no
tinha ferramentais, voc no tinha, s vezes, nem a tecnologia necessria naquele momento para algumas coisas
que so prprias. Entrevista de Edson Aurlio da Silva, em 29/09/2003.
103
dos nibus um bom exemplo disso, definindo Marketing como a atividade para satisfazer as
necessidades dos clientes.186
Nesse caso, vrios equvocos foram cometidos. Em primeiro lugar ao contrrio da
afirmao acima, a empresa, no fundo, quis empurrar para o mercado aquilo que estava
fabricando, no o que o mercado pedia. Um nibus praticamente indestrutvel, mas a um custo
maior, onde se esqueceram de que o modelo muda a cada ano, ou quase todo ano, com o
objetivo de atrair o cliente com a modernizao, incentivando a troca das frotas de forma mais
constante. De certa forma, essa sistemtica implementada decorria da experincia do mercado
de trens de praticamente um s comprador; a concepo diametralmente diferente. A
entrada nesse segmento novo, em que no tinha o domnio de suas especificidades foi
desastrosa. A comear com as tratativas com o comprador: uma coisa vender para o
Governo, outra muito diferente enfrentar o cliente de forma direta, com perfil muito mais
agressivo nas negociaes e avaliaes imediatas sobre o interesse na compra. At porque,
muitas vezes, as relaes polticas, pessoais, no caso do pedido do Governo tm um peso
maior que na empresa privada.187
verdade que tal deciso vinha no bojo de um certo descrdito e cansao sobre as
promessas e a eficcia dos planos do governo para o setor ferrovirio. No ano de 1983,
fabricou-se somente 450 vages, para uma meta de 3.000, uma diferena brutal. E mais,
destes, 225 foram exportados para a Arbia Saudita e somente 90 destinaram-se a RFFSA.
Pelo 5 ano consecutivo no houve aquisio de vages de carga pela FEPASA. A poltica de
mnimo investimento em transporte ferrovirio, no caso da empresa, era mais grave pela
ampliao recente da capacidade de produo.188
A situao acaba afetando todos os setores. As Divises de Aos e Equipamentos
Industriais venderam menos em relao ao ano anterior. O aumento das vendas da Diviso de
Equipamentos de Transporte foi menor que a inflao do perodo.189) Embora o faturamento
nominal tenha crescido 50%, em um perodo de acelerao da inflao, esse percentual
simplesmente mascara a queda real no faturamento em relao ao ano anterior, em termos
186
O ELO, n 168 julho de 1989, p. 3.
187
Entrevista de Edson Aurlio da Silva em 29/09/2003.
188
Tambm fizeram investimento em Osasco de ampliar a fundio para quatro mil toneladas, porque aqui a
gente j estava fabricando truque de chapa, filosofia francesa e l em Osasco o pessoal estava gastando
dinheiro, fazendo obrigao para fabricar pea fundida. A pea fundida estava sendo substituda por material
soldado, porque a solda teve um desenvolvimento bastante grande.Entrevista de Antonio Lino Fortes, em
06/09/2004.
189
O IGP-DI do ano de 1982 foi de 99,72%.
104
reais houve queda de 26,62%. Vages de Carga tem um pequeno aumento real de 4,77%, que
nas circunstncias soa como bom. A unidade de Sumar no todo tem uma queda real de
faturamento de 12,64%.
Tabela 7 Cobrasma: evoluo do faturamento (1982-1983)

A Osasco
Diviso de Aos
Diviso de Equipamentos Industriais
Equipamentos Ferrovirios
Equipamentos Industriais
Equipamentos para Siderurgia
Equipamentos Nuclear
Sinalizao
Total
Total Osasco
B Sumar
Diviso de Equipamentos de Transporte
Vages de Carga
Carros de Passageiros
nibus
Aparelhos de Mudana de Via
Total Sumar
C Total Geral
1982 Cr$ mil

7.360.162
1983 Cr$ mil

11.207.894
1.206.004
3.687.869
3.996.962
2.729
8.893.594
16.253.756
1.205.903
3.321.111
1.512.513
1.015.360
7.054.887
18.262.781
6.484.450
12.853.269
560.363
19.898.082
36.151.838
13.568.993
19.676.069
16.816
1.454.497
34.716.375
52.979.156
Fonte: Relatrios Anuais encaminhados a CVM.
Em relao Osasco, o que se pode notar a perda de participao da Diviso de

Equipamentos Industriais, o grosso do faturamento sendo da Diviso de Ao, enquanto que
em Sumar a Diviso de Equipamentos de Transporte tem seu peso maior na produo de
Carros de Passageiros vindo logo atrs a produo de Vages de Carga. A produo de nibus
era incipiente e nunca ultrapassou este conceito. A produo e, portanto, o faturamento de
Sumar supera e multiplica-se em relao Osasco.
Nos comentrios a respeito do seu desempenho no ano de 1983, a empresa refere-se
s dificuldades, ressalta a manuteno da participao nos mercados deprimidos de produtos
de ao e de equipamentos industriais. A produo de peas de ao fundido diminuiu para
8.461 toneladas;
a Usina de Sinterizao da AOMINAS, cujos equipamentos entregamos em 1982, est

sendo montada sob nossa superviso; conclumos a entrega de equipamentos diversos
destinados ao conjunto de fabricao de alumnio da Alcoa Alumnio S.A , no Maranho,
entregamos Rigesa S.A., a primeira caldeira de nosso projeto e fabricao, para a queima
105
de diferentes combustveis slidos.
Em 1983, assumem os novos governadores eleitos nos principais Estados pelos

partidos de oposio ao regime militar. Os planos da empresa ficam suspensos, em termos dos
governos estaduais, em particular So Paulo (Fepasa e Metr) e Rio de Janeiro(Metr).
Entende a Cobrasma, por seu diretor Eduardo Luiz Pinto e Silva, que
Os novos governantes teriam de reavaliar as encomendas contratadas indstria
ferroviria. Embora os recursos disponveis para essas encomendas j tivessem sido votados
no oramento anterior, elaborado pelos antigos governantes, e no seja possvel fazer
grandes alteraes.
Adianta ele que, no caso do Metr, como h recursos federais, no h como deixar de
entregar 25 trens (6 carros cada), pois a encomenda j estava em carteira h cinco anos. Na
verdade, tenta estabelecer um fato consumado.190
Como resultado da poltica governamental de incentivo exportao, com
desvalorizao cambial, para enfrentar a crise de liquidez externa do pas, o grupo Cobrasma
exportou, no total, US$ 12.509.843,00; includos os vages para a Arbia Saudita, caldeira
para queima de bagao de cana para a Nicargua, e a exportao para os EUA pela Fornasa
S.A. de 11.384 toneladas de tubos de aos pretos e galvanizados.
Nesse perodo de inflao galopante, h referncias nas atas de Assemblias no sentido
de reajustar os valores, ratificar aumentos e aprovar a prerrogativa do presidente em aumentar
em determinadas pocas os vencimentos da diretoria pelo ndice inflacionrio. Justificava-se
tal iniciativa pelos reajustes conseguidos, em negociao e acordo sindical, pelos
trabalhadores que levavam seus salrios muitas vezes a superar ou igualar-se com os
vencimentos dos diretores.
191
Apesar da inflao estar em patamares cada vez mais elevados, em 1985, as

expectativas quanto ao futuro da empresa pareciam positivas, havia todo um pensamento de
ampliao da produo, de criao das condies da empresa crescer. Vrios projetos
190
191
Gazeta Mercantil de 18 de abril de 1983, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
Por exemplo, em 10 de dezembro de 1984, Assemblia Geral Extraordinria realizada para o fim especial
de deliberarem sobre correo do montante de honorrios de diretores, a fim de corresponder aos aumentos
salariais obrigatrios concedidos a empregados. O Presidente Luis Eullio, se manifestou no sentido de que
em virtude dos aumentos obrigatrios concedidos aos empregados da Companhia, a remunerao dos
diretores deixara de corresponder quela que a Assemblia geral estabelecera dado que eles haviam passado a
essa condio em virtude dos bons servios prestados; entendia, pois, que deveria ser feita correo no
montante de seus honorrios afim de cessar a injustia desse tratamento; propunha , assim, que a assemblia o
autorizasse a fazer as correes e ajustes necessrios; pedia, outrossim, que ficasse, ad referendum da
assemblia geral, autorizado a, de no futuro, fazer correes peridicas na remunerao dos diretores, de
maneira a que a mesma situao no viesse a ser criada novamente. A proposta foi aprovada, sendo que os
honorrios dos diretores foram acrescidos em 23,6% a partir de 1 de novembro de 1984.
106
objetivando a expanso da empresa estavam comeando ou em andamento. Mesmo com

Sumar sem o sucesso esperado, o empenho era de ampliao da capacidade produtiva. O fim
do regime militar, um novo governo e precisamente a recesso dos anos anteriores resultava,
afinal, em saldos positivos da balana comercial. O pas apresentava aparentemente condies
propcias para o crescimento.192 A Bolsa de Valores recuperava fora, e o mais provvel,
que o esforo de crescimento da Cobrasma por ter gerado necessidades adicionais de capital,
poderia ser usado como chamariz para atrair investidores para o processo em gestao de
aumento de capital via venda de aes.
Quanto aos projetos de expanso e diversificao, foram apresentados os abaixo
discriminados em 1985:
A Ampliao e Modernizao da Aciaria e Fundio:

As metas de aumentar a produo de metal lquido de 78.000 para 120.000 toneladas/ano e
de 25.700 para 42.000 t/ano a produo de lingotes de ao foram atingidas. A capacidade de
produo de peas fundidas aumentou de 30.000 para 39.600 toneladas/ano, com o objetivo
de atingir 45.000. No total 90% do projeto, at o momento (1985) foi realizado.
B Ampliao da Fbrica de Eixos Ferrovirios:
Atingido 83,3% dos objetivos do projeto, ou seja, a capacidade de produo foi aumentada
de 24.000 para 30.000 eixos/ano com meta a atingir de 36.000 eixos/ano.
C Ampliao da Linha de Usinagem de Roda (1 fase):
A capacidade de produo de roda de ao fundido para caminhes foi aumentada de 32.700
rodas para 102.000 devendo atingir 129.000 rodaS.A.no. A de rodas de trator e quinta roda
para caminho, de 7.440 rodas para 16.800 com meta a ser atingida de 19.050 rodaS.A.no.
Realizado 79% do projeto.
D Modernizao da Diviso de Equipamentos:
Melhorar a tecnologia e a eficincia dos equipamentos de transferncia de calor para a
produo presente e para a destinada as usinas nucleares, 80% do projeto realizado.
E Eletrificao de Equipamentos que consomem derivados de Petrleo:
Melhorias nos fornos de tratamento trmico e outros equipamentos da forjaria e fundio de
192
No entanto, h interpretaes divergentes: Outra crise importante que teve, que essa derrubou toda a
indstria, foi quando passou do governo militar para o governo civil, a comearam as privatizaes, o governo
no investiu, a Petrobrs parou.(...) O trmino do regime militar, deixou tudo pior, porque ns tnhamos 600
milhes de dlares em material que ns estvamos produzindo para o governo e isso ia, voltava, no ia; tem
material que a Cobrasma ainda vende, por exemplo, chapa de ao inoxidvel para a Brown-Boveri, que a gente
tinha comprado para fabricar trem e hoje tem muita coisa ainda estocada. Entrevista de Antonio Lino Fortes,
em 06/09/2004.
107
Osasco para diminuio do gasto de combustvel de derivados de petrleo, 70% realizado.

F Ampliao da Fbrica de Vages e Carros de Passageiros:
Atingido 94% do objetivo de aumento da capacidade de produo de 180 unidades para 300
unidades ano, e fabricao de caixas de ao inoxidvel.
Os investimentos em ampliao e modernizao podem ser caracterizados em dois
tipos diferentes: Num, com os investimentos em andamento, o custo de parar era
irrecupervel, enquanto que outros poderiam ser postergados sem maiores problemas. O
grande nmero de projetos em andamento, mostra que a empresa estava em ritmo
incompatvel com suas condies financeiras, com sinais visveis de deteriorao. Por sua
vez, os investimentos na ampliao da capacidade de produo, estavam praticamente
concludos. Deste modo, o reconhecimento dos altos custos da ampliao da capacidade
produtiva, era um atrativo a mais a oferecer ao mercado para atrair investidores dispostos a
financiar esses investimentos quase todos concludos. Como boa parte dos investimentos j
haviam sido realizados, paralis-los traria efeitos negativos, inclusive no quesito de rolar
dvidas.
Entre 1982 e 1985, o patrimnio lquido da Cobrasma ainda positivo, no entanto, no
perodo, o ativo circulante cresce a um ritmo menor do que a variao do passivo circulante,
sinal de incio de mudana da situao. Isto significa, grosso modo, que os dbitos comeam a
crescer mais rpido que os crditos. A persistncia desse tipo de desequilbrio, normal em
certas circunstncias, leva inexoravelmente a uma deteriorao das contas da empresa. O
grave que o ativo, no perodo, embora cresa menos que a inflao, mascara os nmeros,
decrescendo em termos reais 23,72%, resultado principalmente da grande queda real de 1983,
auge da crise recessiva do pas.193 Apesar da recuperao nos anos seguintes, em 1985 o Ativo
ainda no havia voltado, em termos reais, ao patamar de trs anos antes.
193
A inflao no perodo subiu de patamar, passando de 40,8% em 1978 para 223,8% em 1984; e a dvida
externa tambm explode de US$ 43,5 Bilhes para US$ 91 bilhes.
108
Tabela 8 Cobrasma: Ativo e Passivo circulante

Nominal e variao real (1982-1985)
Anos
Consolidado
Ativo
circulante
1982
1983
1984
1985
Passivo
circulante
Consolidado
Ativo
circulante
51.010.865
32.167.728
100
82.245.412
50.884.556
161
346.485.365 244.243.313
679
1.267.630.401 942.870.299
2.485
Fonte: Relatrios Anuais CVM.
Variao Real
Passivo
circulante
IGP DI
(Dez.)
100
158
759
2.931
1,00
3,11
10,07
32,58
Ativo
Circulante
1982=100
100
51,84
7,45
76,28
Passivo
circulante
100
50,86
75,40
89,97
Quanto ao faturamento, o resultado do perodo decepcionante, pois h uma queda

brutal em termos reais. H crescimento pequeno na Diviso de Aos e expressivo em termos
percentuais em nibus, mas com valores to irrisrios, menos que 1% do faturamento de
vages, que marginal em termos das necessidades da empresa, at porque o incio da
produo, aumento em cima de base pequena. De toda forma, fica exposta a devastao em
todos os setores relevantes da empresa provocada pela recesso do fim do regime militar,
resultante das medidas tomadas no mbito do Ministrio da Fazenda para enfrentar a crise da
dvida externa.
Tabela 9 Cobrasma: Faturamento Real 1982-1985 (1982=100)

Anos
Osasco
Sumar
*Diviso de
Ao
1982
1983
1984
1985
**Diviso de
Vages de
Carros de
Aparelhos de
nibus
Equipamentos
Carga
Passageiros
Mudana de
Industriais
Via
100
100
100
100
100
48,95
25,51
67,28
49,22
54,36
100
76,60
38,54
40,55
62,07
31,90
391,98
103,30
51,84
76,31
66,42
92,92
ndice: IGP DI (Dez)
*Diviso de Aos: Fundio, Forjaria de Prensas, Oficina Mecnica.
**Diviso de Equipamentos Industriais; Equipamentos Ferrovirios, Equipamentos Industriais,
Equipamentos para Siderurgia, Equipamentos para Usina Nuclear.
Para o Grupo Cobrasma como um todo, por cada empresa a evoluo do faturamento
em termos reais apresentada a seguir.
109
Tabela 10 Evoluo do Faturamento Real 1979-1985 ( 1979=100)

Anos
Cobrasma
Braseixos
1979
100
100
1980
75,07
94,47
1982
83,62
76,26
1983
39,43
41,32
1984
46,17
46,40
1985
59,21
59,99
Fornasa
100
108,35
80,98
71,92
110,59
110,67
Brasprensas
100
109,85
74,53
33,59
112,05
123,88
Total
100
85,15
80,43
41,95
51,07
63,63
Em 1979, cerca de 53,39% do faturamento do grupo foi contribuio da Cobrasma,

enquanto a Braseixos e a Brasprensas ficaram com 40,8% e a Fornasa com 5,82%194. Em
1985, a Cobrasma reduziu sua participao para 49,68%, enquanto a Fornasa teve um
aumento expressivo para 10,10%. A importante participao da Braseixos e da Brasprensas
no faturamento do grupo ter, como resultante, aps a venda das duas empresas, tornar a
Cobrasma ainda mais frgil.
A crise da insolvncia brasileira, e o recurso ortodoxo recesso para criar condies
para o pas gerar supervits na Balana Comercial, permitiu abertura para o exterior, com
exportaes volumosas, inclusive no setor de bens de capital. Mas o mercado interno e as
compras do governo e das estatais desabaram e, com eles, a estrutura armada pela Cobrasma,
acumpliciada com as promessas de grandes encomendas e cooptada pelos juros extremamente
favorveis do BNDES.
A recuperao do crescimento mais lenta na Cobrasma, mas h recuperao em
todas as empresas depois do grande baque de 1983. No entanto, s a Fornasa e a Brasprensas
cresceram em termos reais no perodo. O investimento como participao do faturamento total
do grupo no atinge 3% em 1985, com o carro chefe abaixo da mdia. Investimentos
deprimidos pela necessidade de se capitalizar de novo, aps um esforo, de certa forma em
vo, de crescimento muito grande. Cobrasma e Braseixos ainda no haviam recuperado, em
1985, os valores de faturamento real de 1979.
Os juros, nos financiamentos e emprstimos, variavam de 2% a 11% ao ano mais
correo monetria, com a exceo dos emprstimos do BNDES em que a correo
monetria estava limitada a 20% ao ano. Em um perodo de inflao galopante estes
emprstimos eram extremamente atrativos, a taxa de juros negativa, visto que, 20% ,em
muitos momentos, era a inflao de um ms, se tanto. Da a tentao, o impulso e a presso
para ter acesso e se aproveitar dos favores do Estado. E o doce constrangimento em ceder
194
A participao no capital social da Braseixos S.A. era de 51,07% e no capital social da Fornasa de 99,09%,
Corretora de Seguros Osasco S.A. 60% e Set- Servios Tcnicos S/C Ltda. 65%.
110
presso do Regime Militar para fazer os vultuosos investimentos em Sumar.

Os vencimentos dos financiamentos e depsitos no Banco Central apresentavam o
seguinte cronograma (em Cr$ mil):
Quadro 1:Cobrasma: cronograma de vencimentos dos financiamentos

Anos
Consolidado
1983
Taxa de juros
IGP-DI
20% C.M + teto

de 11% de juros
a.a.
223,81%
1982
1984
3.562.309
1985
6.188.533
1986
3.063.141
1987
1.617.997
1988 em diante
1.969.458
Total
12.839.129
2.153.194
1.224.135
732.431
994.853
8.666.922
235,11%
65,03%
415,83%
1037,56%
Em 1984, continua a melhora depois do perodo mais difcil da recesso de 1981-1983.

H pequena melhora nas vendas apesar da reduo de investimentos governamentais. A
produo de peas de ao fundido foi de 14.862 toneladas, contra 8.461 toneladas no
exerccio anterior. A participao nos mercados de produtos de ao e de equipamentos
permaneceu igual. Como no houve novas encomendas pela RFFSA e FEPASA, foram
produzidos apenas 206 vages (80 para RFFSA - encomenda de 1983 - e 126 para a
Companhia Vale do Rio Doce).
Quanto aos carros de passageiros a situao foi melhor: foram entregues Trens
Unidade Eltricos para os subrbios do Rio de Janeiro e 2 VLT para a Companhia do
Metropolitano do Rio de Janeiro. Em 1985, foi iniciada a entrega de trens metropolitanos de
Belo Horizonte e permaneceu a entrega dos trens da linha Leste-Oeste do Metr de So Paulo.
O relatrio da empresa sobre o exerccio enfatiza o prosseguimento dos esforos de
venda dos nibus rodovirios de ao inoxidvel. Projetava-se trolebus de ao inoxidvel para
participao de concorrncias. O grande problema, apontado inclusive por Vidigal Filho195,
est na transformao da fbrica, criada para produo de material ferrovirio, para outra
completamente diferente196. No entanto, reala o esforo como tentativa correta de diminuir a
forte dependncia de Sumar de pedidos de o governo.
195
196
O ELO, n 156 junho de 1988, p.2.
Mudar a planta, mudar a tecnologia, mudar a empresa, isso no acontece de uma maneira bastante simples,
ento eu acho que a construo da empresa ao longo do tempo determinou uma direo, em termos de clientes,
em termos de produtos... ento mudar essa direo no seria algo to tranqilo. Entrevista de Evandir
Megliorini em 08/08/2003.
111
Com a recuperao da economia do pas, aumentaram as vendas pela Braseixos, de

eixos para caminhes, tratores e veculos fora de estrada, o que compensou os preos
controlados pelo CIP e a queda na venda de eixos para automveis, deste modo o faturamento
cresceu em termos reais. Com o apoio da Rockwell International, coligada na Braseixos, foi
vencida concorrncia para fornecimento do eixo traseiro para o caminho Ford destinado ao
mercado mundial, com fornecimento exclusivo durante cinco anos. A produo do eixo para
caminhes de duas velocidades seria feita somente no Brasil e pela Braseixos a partir de 1986.
Portanto, eram boas as perspectivas da Braseixos para 1985, pelo aumento da participao dos
fabricantes de caminhes, tratores e veculos fora de estrada, no mercado nacional, e pelas
possibilidades de aumentar as exportaes.
O ano caracteriza-se por retomada da produo industrial no pas, com aumento
razovel das vendas da empresa. Foram realizadas vendas expressivas de 46 trolebus, com
estrutura em ao inoxidvel para a Companhia do Metropolitano de So Paulo e 2 trolebus
para a prefeitura Municipal de Araraquara, conforme havia sido estabelecido no ano anterior,
para uma nova diversificao de atividade da empresa. Alm de 144 vages gndola, 15
vages tanques e 20 vages basculantes para o projeto Carajs da Companhia Vale do Rio
Doce; caldeira de recuperao para a RIGESA- Celulose Papel e Embalagens Ltda.
Examinando os Balanos Patrimoniais, entre 1982 e 1985, tem-se as tabelas abaixo
apresentadas(mil cruzeiros):
Tabela 11 Balano patrimonial (Resumo) 1982-1985

Anos
Consolidado
Ativo circulante
1982
1983
1984
1985
Passivo circulante
51.010.865
32.167.728
82.245.412
50.884.556
346.485.365
244.243.313
1.267.630.401
942.870.299
Resultado
(Lucro ou prejuzo) Consolidado
- 809.455
-10.705.305
19.911.802
-36.874.432
Patrimnio
Lquido
Consolidado
38.609.621
88.670.362
295.943.823
917.094.289
Tabela 12 Evoluo do Balano (Resumo) 1982 - 1985

1982=100
Anos
Consolidado
Ativo
Passivo
circulante
circulante
1982
100
100
1983
161
158
1984
679
759
1985
2.485
2.931
Resultado
(Lucro ou
Prejuzo)
Patrimnio
Lquido
Consolidado
-100
-1323
2.560
-4.556
100
230
767
2.375
112
Independente do problema da inflao que mascara os nmeros importante o registro

de que a evoluo do Passivo superou a evoluo do Ativo, em particular a partir de 1984. O
que indcio de que algo no se processava dentro da normalidade, inclusive porque o
resultado negativo em trs dos quatro anos.
As notas explicativas so fonte importante de anlise da situao da empresa, pelo
menos um quadro, embora esttico, de momento, tem o lado dinmico de apontar
perspectivas. Sendo assim, ao examinar estas notas, h a constatao de que no houve
alterao na participao da empresa nos mercados de produtos de ao e de equipamentos
industriais. Houve expressivo incremento na produo de peas de ao fundido que subiu de
14.862 toneladas, em 1984, para 21.223 toneladas, em 1985.
A FEPASA no encomendou vages de carga pelo stimo ano consecutivo e a RFFSA
pelo segundo ano. Portanto, desde a construo de Sumar, a Fepasa no comprava vages.
Deste modo a produo de vages, 385, continuou muito baixa, embora tenha sido maior do
que a do ano anterior. A grande maioria, 365, foi para atender Cia. Vale do Rio Doce. Aqui
se tem repercusso do fim do milagre, o comeo da Nova Repblica e o grmen da proposta
de privatizao, que levou ao rpido sucateamento da malha ferroviria brasileira, com
exceo da Vale que, por ter recursos prprios e no depender de investimentos diretos
federais, no comeo do projeto Carajs, embora, por isso mesmo, ficasse na mira das
privatizaes como uma das jias da coroa.
Foram produzidas e entregues em 1985: 250 estruturas de sustentao de cubas
eletrolticas para a Alcoa Alumnio S.A.; 132 vagonetas para a Minerao Morro Velho S.A.;
Caldeira de Recuperao para a Champion Papel e Celulose S.A. e Caldeira a lenha para a
RIGESA Celulose Papel e Embalagem Ltda.
No que diz respeito ao faturamento de carros de passageiros, o resultado foi bem
melhor. Foram entregues nove trens, equivalentes a 54 carros de passageiros para o Metr de
So Paulo, e entregues os primeiros trs trens, equivalentes a 12 carros, de subrbio de Belo
Horizonte, para a Cia. Brasileira de Transportes Urbanos. Estava previsto concluir, em 1986,
a entrega dos ltimos oito trens para o Metr de So Paulo, e continuar a produo dos trens
de subrbio de Belo Horizonte, com previso de entrega de nove trens. No havia previso de
continuidade de entrega dos VLT para a Companhia do Metropolitano do Rio de Janeiro, em
dificuldades financeiras.
Prev-se a entrada da produo em srie de nibus:
113
Vamos progredindo nos nossos projetos e na produo de nibus rodovirios, em ao

inoxidvel. No final do ms de Fevereiro de 1986, estaro prontos os prottipos de nossos
nibus de dois eixos, que se somaro ao Trinox em nossa linha de produtos. Conclumos a
construo do prottipo de nosso Trolebus em estrutura em ao inoxidvel. A produo em
srie ocorrer no segundo semestre do exerccio de 1986.197
O relatrio sobre o ano de 1986 explicita a insistncia na opo e os empecilhos:

Demos andamento aos projetos e produo dos nibus rodovirios, em ao inoxidvel.
Lanamos, no segundo semestre, dois novos modelos, agora de dois eixos, para utilizao de
chassis Volvo e Scania. A produo seriada de trlebus para o Metr de So Paulo sofreu
atraso, devendo efetivamente concretizar-se no primeiro semestre de 1987.
Figura 8: Alguns nibus construdos pela Cobrasma

Foram exportados US$ 15.044.253 com destino aos seguintes pases: Argentina,
Austrlia, ustria, Bolvia, Canad, Chile, Colmbia, Estados Unidos, Inglaterra, Mxico,
197
Em O ELO, ano X n 107 maio de 1983, p.1. anunciada presena do governador Franco Montoro e dos
vices Vidigal Filho e de Marcos Silveira no lanamento do Trinox, nibus em ao inoxidvel de trs eixos,
incorporando a tecnologia que a empresa usava na produo de carroarias em ao inox para equipamentos
ferrovirios e de metr.
114
Nicargua, Paraguai, Peru, Repblica Dominicana, Repblica Popular da Angola, Romnia,

Uruguai e Venezuela. Os primeiros vinte vages fechados para Angola foram entregues, com
previso de embarque em janeiro e Fevereiro de 1986 dos restantes 109, bem como 21 vages
basculantes para o Chile. Foram exportadas duas caldeiras para os Estados Unidos.
Com o crescimento da indstria automobilstica, a Braseixos aumentou sensivelmente
as vendas de eixos. Apesar do rgido controle do Conselho Interministerial de Preos - CIP
sobre os preos, o faturamento real cresceu. Novos equipamentos estavam sendo adquiridos
para atender ao programa do eixo mundial, cuja implantao seria concluda em 1986, e a
demanda, originada pela produo no Brasil e nos Estados Unidos, dos caminhes Cargo da
Ford cujos eixos de duas velocidades seriam fabricados somente pela Braseixos. Por este
motivo, a linha de fabricao de carcaas seria transferida da Braseixos para a Brasprensas,
sua subsidiria integral, a ser instalada em edifcio industrial com a rea de 19.900 m2, cuja
construo estava praticamente concluda. A perspectiva era de continuidade de crescimento
do mercado automobilstico. Previa-se em virtude do incio do programa Cargo, nos Estados
Unidos, o aumento das exportaes em 1986, para mais de 11 milhes de dlares contra
quatro no exerccio. Deste modo, esperava-se no ano seguinte aumento significativo na
produo de eixos.
O faturamento, em crescimento, no impediu o prejuzo. So apontados como causas o
controle de preos do CIP, os pagamentos em atraso de algumas estatais, e as despesas
realizadas no desenvolvimento de novos produtos que teriam repercusso positiva no futuro,
segundo a empresa. Quais seriam esses investimentos, os nibus e trolebus em ao
inoxidvel?
O total de funcionrios no grupo no fim de 1985 eram de 15.269, tendo sido
contratados 2.973 novos funcionrios.
Um avano tecnolgico importante o incio da implantao do Controle Estatstico
do Processo - CEP, em dezembro de 1985, na rea de usinagem de espelhos do Dep. de
Produo de Equipamentos, ao estabelecer o Sistema de Preveno de Defeitos ao invs de
Deteco de Defeitos. O controle de qualidade passa a ser exercido no momento da produo
pelo operador da mquina atravs de tcnicas estatsticas cartas de controle. Nesta viso,
qualidade fruto de uma educao que deveria ser implantada na empresa.198
198
O ELO, n 137ano XII nov. 1985, p.2. Uma das conseqncias desse novo mtodo a extino prtica de um
tipo de funo muito valorizada at ento, a inspeo de qualidade, os antigos capas verdes, profisso da elite
operria. O inspetor de qualidade, pelo tipo de atividade, supervisionava uma rea grande da fbrica, com isso,
era muito conhecido e com contato direto com o cho de fbrica. A introduo dos novos mtodos de inspeo
de qualidade deixava ao encargo do prprio operador de mquina a responsabilidade pela inspeo dentro de
115
Se a situao no era de todo tranqila, as expectativas, o processo de trabalho e

planejamento da produo mostravam certa normalidade e otimismo. Nada prenunciava a
grande tormenta que viria a seguir, marco e ponto definitivo de inflexo nas suas condies
objetivas, a deteriorao do patrimnio moral que a empresa construiu nos seus mais de
quarenta anos de existncia: o chamado Mico da Bolsa.
4.3 O MICO DA BOLSA
Marcante o episdio, no incio da segunda metade da dcada de 80, quando a

empresa, j com enormes dificuldades financeiras, resolve aumentar o capital com a venda de
aes na Bolsa de Valores, usando de artifcios contbeis para maquiar a sua real situao, em
termos de encomendas e perspectivas de lucratividade, criando, aps isto, uma situao de
perigo moral constante em seu relacionamento com o mercado199.
A presente etapa da economia a fase do capitalismo monetrio creditcio, ou seja, a
produo se realiza na sua transformao em moeda, e o que move a engrenagem das
empresas o crdito, tanto para a venda como para a compra, mas principalmente para os
investimentos. Na medida em que se perde a credibilidade, todos os elos desse processo so
afetados e passam a ter um sobre valor, ou secam as fontes de financiamento, o que acaba por
afetar a capacidade competitiva da empresa.
programa de rejeito zero. O que resultou na extino, quase total, dos operrios especificamente com a atribuio
de inspeo.
199
Financiamento eu no sei, mas pode ter prejudicado a imagem da empresa, porque ficou sempre uma
dvida, se aquilo foi feito com segunda inteno ou no... Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva, em
25/06/2003.
Aquele balano foi super dimensionado, para criar expectativa da venda das aes, e essas aes foram
oferecidas para todo mundo, para os funcionrios, muita gente comprou, perdeu dinheiro, esse momento j foi
um momento duvidoso critico e lamentvel, pois da em diante alm dos problemas financeiros,[a empresa]
perdeu totalmente a credibilidade, no com fornecedores, mas sim com bancos e com clientes, as exigncias
passaram a ser maiores. principalmente no mercado financeiro. (...) com os clientes a exigncia passou a ser
total, (...) comeou a ser vetada em algumas concorrncias e da em diante os problemas foram sendo
reproduzidos. Entrevista de Rubens Polo Filho, em 18/11/2004.
Isso ficou muito ruim, ficou uma coisa meio que parece que foi proposital, alguma coisa que foi feita de uma
maneira para manipular, embora nem sempre isso possa ser verdadeiro, no conheo os fatos, mas ficou uma
coisa muito ruim no mbito da empresa, isso foi verdade. E refletiu em nvel de mercado. Junto a instituies
financeiras, a a coisa comeou a ficar mais complicada.Entrevista de Edson Aurlio da Silva em 29/09/2003.
116
Assemblia Geral Ordinria e Extraordinria em 10 de abril de 1985, aprova a

distribuio de dividendo de Cr$ 1,40 por ao. Aprova, j como Extraordinria, o
desdobramento das aes, na proporo de trs por cada uma possuda. Esta medida prepara o
aumento do capital atravs de subscrio pblica, que dar origem ao chamado Mico da
Bolsa, momento de extrema importncia para os destinos da empresa.
Em 23 de abril de 1986, Assemblia Geral Ordinria e Extraordinria,200 presidida por
Luis Eullio, aprova incluir no Estatuto Social a possibilidade de serem criadas aes
preferenciais, sem direito de voto. Rapidamente, em maio, os preferencialistas que por lei
deveriam deliberar se acatavam ou no a medida, por unanimidade aprovam a proposta.201 Em
seguida, em 23 de junho de 1986, aprovado o desdobramento do nmero de aes
constitutivas do capital social,
202
e o aumento do capital social de Cz$ 672.764.398,45 para
Cz$ 1.208.264.398,45 , mediante emisso de 25.500.000.000 de aes preferenciais a serem

subscritas ao preo de Cz$ 21,00 o lote de mil aes.
O argumento para o aumento de capital baseava-se na necessidade de reforo
financeiro da empresa. As despesas financeiras haviam comprometido o resultado do
200
Convocada em 14 de maro de 1986 e com um comunicado em 8 de abril de 1986 incluindo na ordem do dia
a Alterao do Artigo 3 do Estatuto Social para o fim de admitir-se a possibilidade de serem criadas aes
preferenciais, sem direito de voto, at o limite fixado no 2 do artigo 15 da Lei 6404 de 15/12/76. (Portanto a
deciso de aumentar o capital via subscrio pblica se d entre 14 de maro e 8 de abril).
201
Entre os acionistas que assinaram o livro de presena, destacam-se: Luis Eullio de Bueno Vidigal - Pedro
Paula Leite de Barros - Ercio Pinto Tavares Eduardo Luiz Pinto e Silva Marcos V. Xavier da Silveira Luis
Eullio de Bueno Vidigal Filho lvaro da Costa Carvalho, Fundo de Participao Social F.P.S. Eurydice Toledo
Werneck; Eliude Jos Bianchi por si, por Joseph Y. Safra, por Moise Y. Safra, por carteira Safra de Aes, por
Safra Prev. Privada, por Safra Seguradora; Rubens de Camargo Vidigal; Carlos A.S. Sarmento; Banco Finasa de
Investimentos S.A.; Fundo de Investimento FINASA-Aes; Fundo Boston Sodril de Renda Varivel; Sodril
S.A. Corretora de Ttulos e Valores; BCN Seguradora S.A. ; BCN Previdncia Privada S.A.; Caixa de
Previdncia dos Funcionrios do BNB-CAPEF; BMG Corretora S.A; Gasto Vidigal Baptista Pereira; Banco
Noroeste de Investimentos S.A ; Pedro Conde; Mrio Amato; Naji Robert Nahas; Fundo London Multiplic ;
Carlos Eduardo M. Ferreira; Eduardo Benjamim Jafet; Fundo Banespa; Celso Lafer; Condomnio Amrica do
Sula de Aes; Fundao Amrica do Sul de Assistncia e Seguridade Social- FASASS; lvaro Augusto
Vidigal, Luis Eullio de Bueno Vidigal, Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho, Luis Eullio de Bueno Vidigal
Neto; Carteira Iochpe de Aes; Helena Villares Kowarick; Clube Senior de Investimento Boa Vista; Clube de
Investimento Boa Vista 4; Clube de Investimento Boa Vista 3; Clube de Investimento Mau; Clube Mster de
Investimento Boa Vista; CSA Carteira Seletiva de Aes; Companhia Melhoramentos Norte do Paran; Fazenda
Maria Amlia S.A.; Antonio Carlos De Bueno Vidigal. CADAC Participaes S.A.; Silvio de Bueno Vidigal,
por si e por Bom Jardim Participaes S.A. Cobrasma - Ata da Assemblia Especial de 5 de maio de 1986.
Ao se examinar a relao dos acionistas preferencialistas da empresa, pessoas fsicas como Pedro Conde(expresidente da Associao Brasileira dos Bancos), Mario Amato(ex-presidente da Fiesp), Carlos Eduardo Moreira
Ferreira( que viria a ser presidente da Fiesp e deputado federal), Celso Lafer (que viria a ser ministro no governo
Fernando Henrique Cardoso), alm do mega investidor Naji Nahas, e pessoas jurdicas como Carteira Iochpe de
Aes, Companhia Melhoramentos Norte do Paran se tem uma amostra da dimenso da empresa e do prestgio
das aes junto aos investidores. Evidentemente, no caso, dos ex-presidentes da Fiesp, h que se considerar a
relao de proximidade entre Vidigal Filho, com seus pares, e com a Carteira Iochpe que era vinculada a Dan
Iochpe presidente da Amsted-Maxion
202
A cada proprietrio de 1 ao corresponderam 5 aes do mesmo tipo e espcie.
117
exerccio de 1985. O perodo de forte aumento de volume e preos das aes, com elevado
interesse dos investidores por investimentos nas Bolsas de Valores, favoreciam a
capitalizao via mercado de capitais. Como as aes da empresa estavam cotadas em cerca
de Cz$ 130,00 por mil aes, o Conselho baseado nas cotaes e no seu valor patrimonial e
as perspectivas de rentabilidade da Companhia, entendia que o preo ideal de lanamento
seria de Cz$ 21,00 por mil aes, ou seja, Cz$ 105,00 por mil aes anteriores ao
desdobramento. 203
Na Assemblia que deliberou o aumento de capital por subscrio pblica so
salientadas as boas perspectivas de lucratividade, em oposio aos argumentos que sero
externados no processo instaurado na CVM para levantar se houvera ou no m f por parte
da administrao da empresa.204
As instituies coordenadoras da emisso: Banco Crefisul de Investimento S. A.
(depois vendido para o Citybank), Banco Bradesco de Investimento S.A. e Banco de
Investimento BCN S.A. deram garantia firme da totalidade das sobras. A garantia firme de
distribuio significa em ltima instncia que os Bancos coordenadores da distribuio
garantem que caso todas as aes no sejam vendidas no mercado, os prprios Bancos
compraro o que sobrar. Os Bancos mostram com essa atitude confiana nas aes da
empresa, dando-lhes aval.
Do valor a ser apurado de Cz$ 535.500.000,00 o custo de distribuio ficaria em Cz$
32.130.000,00205, com isso, o resultado efetivo de captao para a empresa seria de Cz$ 19,74
por mil aes. No ato de subscrio seria feita a integralizao do capital vista, o prazo
previsto seria de 30 dias, e se ao final do prazo, as aes no fossem todas colocadas no
mercado, cada Instituio Coordenadora se comprometia a subscrever 1/3 do saldo existente.
As aes, objeto em anlise, teriam direito aos dividendos pro-rata do exerccio a
partir de 1 de agosto de 1986. Do capital efetivamente aplicado nas novas aes poderia ser
deduzido 10% do Imposto de Renda devido. Os recursos conseguidos com a subscrio
objetivavam o resgate de emprstimos de Cz$ 330 milhes, de um endividamento total de Cz$
203
Na Assemblia de 10 de outubro de 1986 Luis Eullio que a presidiu registra que o aumento de capital,
aprovado pela assemblia do dia 23 de junho de 1986, fora inteiramente subscrito .Pelo registro foi sucesso
total, embora, como se ver, tenha como resultado conseqncias nefastas.
204
O relatrio da administrao sobre o ano de 1986, justifica a situao sem explicit-la com o argumento de
que Os lucros que nossas operaes poderiam ter proporcionado e que, evidentemente, jamais foram
prometidos deixaram de ocorrer por vrios motivos bem conhecidos de nossos acionistas e de todo o pblico e
so notrios. De uma maneira geral, prende-se a instituio do chamado Plano Cruzado I.
205
Comisso de Coordenao (Taxa de 0,5% sobre o valor total), Comisso de Garantia (Taxa de 2,5% sobre o
valor total) e Cz$ 16.065.000,00 (Taxa de 3,0% sobre o valor total).
118
475 milhes em junho/86, sendo que o restante a ser auferido (Cz$ 173 milhes) seria para
reforo do capital de giro. Formalmente dirigia a empresa Luis Vidigal, no entanto, j nesse
episdio e nesse perodo, tudo indica que estava apenas como um conselheiro, pois quem
comandava era Vidigal Filho e Marcos Silveira (respectivamente filho e genro do Professor).
Tanto isso correto, que nas diversas oitivas sobre o escndalo, nunca o intimaram para servir
sequer como testemunha, ainda mais como indiciado o que os outros dois foram.
Nos depoimentos sempre o isentaram, assumindo que a administrao da empresa
seria realizada pelos dois em cooperao. Chama a ateno que o comando da empresa esteja
compartilhado pelos dois representantes do cl Luis Eullio, e os demais filhos e descendentes
de Gasto Vidigal?
Nos trs anos anteriores emisso das aes, apenas em 1984 a empresa apresentou
resultados positivos, lucro de Cz$ 21.483 mil. Neste ano, houve distribuio de dividendos,
no valor total de Cz$ 5.394 mil, em pleno plano cruzado, a parcela do lucro lquido destinada
diretoria de Cz$ 1.253 mil, representou 23,23% dos dividendos. Nos exerccios de 1983 o
prejuzo foi de Cz$ 11.280 mil e, no de 1985, de Cz$ 37.715 mil.
Em virtude de as projees de lucro apresentadas, para aguar o apetite dos
investidores, terem se mostrado irrealistas, houve muito destaque na mdia, manifestaes de
aplicadores e do sindicato dos metalrgicos de Osasco e regio, o que gerou uma grande
polmica.
A repercusso foi grande. Antnio da C. Fernandes, aluno de Administrao de
Empresas em Terespolis, em carta encaminhada CVM, solicitava mais informaes sobre
noticias nos jornais respeito de um escndalo no meio empresarial, o caso Cobrasma (do
Sr. Luis Eullio de Bueno Vidigal).
Sobre o mesmo assunto, em 30 de setembro de 1986, Jos Bottoli Neto, de Curitiba,
Paran, encaminhou carta a CVM:
Lendo a Gazeta Mercantil de 23 do corrente, fiquei sabendo que a Empresa acima est
justificando junto Bolsa de Valores de So Paulo, a diminuio do lucro previsto por ao
em cerca de 505%. J que no houve fatores externos, catstrofes, medidas recessivas, etc.,
que viessem influir no resultado da mesma, mas pelos poucos dados constantes no Jornal,
presume-se em super valorizao de receitas, no computao de aumento de despesas, etc.,
venho perguntar a Vv. Sas., quais as medidas que um subscritor possa tomar, caso se sinta
prejudicado. Fao esta pergunta, pois acredito que o lucro presumido por ocasio do
lanamento que era de Cz$ 286.003 milhes, tenha sido utilizado para estabelecer o preo das
aes a serem subscritas, e este valor, est muito acima da nova previso de CZ$ 56.595
milhes, o que, naturalmente, desvaloriza suas aes.
Jorge Vannier Ribeiro Alves, analista de Mercado de Capitais da CVM, em

09/10/1986, esclarece, quanto ao caso em pauta, de certa forma com argumentos semelhantes
119
ao da empresa: a) O critrio prevalecente, na determinao do preo de emisso de aes da

Cobrasma S.A., foi a cotao mdia das aes nos preges da Bolsa. b) Tanto na ata da AGE
que deliberou sobre a emisso quanto na documentao complementar que compe o
prospecto oficial da emisso, isso est destacado. C) Por outro lado, no integrava o referido
prospecto oficial da emisso, qualquer projeo de resultados da companhia, at porque esta
informao, prevista pela instruo CVM n 32206, no de envio obrigatrio a CVM e ao
pblico. 3 Por determinao legal, cabe a CVM suspender a emisso ou a distribuio que
esteja se processando de forma irregular quando:
III-
a emisso tenha sido julgada fraudulenta ou ilegal, ainda que aps efetuado o
registro;
a oferta, o lanamento, a promoo ou o anncio dos valores se esteja fazendo em
condies diversas das constantes do registro, ou com informaes falsas, dolosas ou
substancialmente imprecisas.
Na medida em que a repercusso nos meios de comunicao se ampliava, a opinio

pblica se manifestava, a postura da CVM ficava menos complacente com o comportamento
da empresa. Deste modo, em outra consulta, Paulo Bruzzi Cochrane, admite desvios no
procedimento e, esclarece que, em virtude de pronunciamentos sobre projees de lucros, a
CVM analisava a possibilidade de instaurar inqurito administrativo para apurao de
irregularidades e punio dos eventuais responsveis. 207
206
207
Regula a disseminao de informaes de companhia aberta CVM e ao pblico.
Em 30 de abril de 1987, a Folha de S. Paulo, Banco de Dados de S.Paulo, arquivo, publica nota a respeito, e
d repercusso afirmao de Eliseu Martins, diretor da Comisso de Valores Mobilirios revista Senhor, que
explica o sentido desta: antes de eventualmente vir a sofrer qualquer punio prevista na legislao, a
Cobrasma j foi punida pelo prprio mercado , em 23 de junho de 1987, d a seguinte manchete: CVM vai
analisar relatrio sigiloso sobre caso Cobrasma e em 1 de julho do mesmo ano: CVM investigar venda de
aes da Cobrasma.
O Jornal do Brasil (29/04/1987, p.9) e a Folha de S. Paulo (29/04/1987, Banco de dados de S. Paulo, arquivo)
do, por sua vez, destaque a relatrio do Dieese, de 140 pginas divulgado pelo Sindicato dos Metalrgicos de
Campinas, que acredita que se o caso tivesse acontecido nos Estados Unidos ou na Europa,os administradores
da empresa estariam neste momento na cadeia e a empresa arcando com pesadas multas e com o descrdito da
sociedade Lembra que um dos argumentos da empresa de que esperava reajuste de seus preos, exatamente
quando toda a economia estava com preos congelados, a no ser que estivesse exercendo lobby para
flexibilizao de seus preos. Contesta a afirmao de que aumento do salrio dos funcionrios acima da inflao
teria sido um dos motivos para o prejuzo efetivo. O relatrio avalia que os salrios so relativamente baixos e
que sua participao na composio do custo dos produtos fabricados pela empresa seriam irrisrios.
J em 15 de fevereiro de 1987, ampla reportagem sobre o episdio da Folha de S. Paulo (Banco de dados de S.
Paulo, arquivo), remetia a um primeiro registro do evento em 14 de junho de 1986, quando o grupo anunciava o
maior lanamento privado de aes do Brasil, e que os recursos serviriam para diminuir as dividas financeiras. A
mal sucedida ao, havia tido uma participao, um empenho pessoal e efetivo de Vidigal Filho. O mercado fora
induzido a adquirir as aes pela projeo irrealista de lucro. Em entrevista Folha de S. Paulo (Banco de
dados de S. Paulo, arquivo), o presidente da Associao dos Pequenos Investidores, Carlos Eduardo Vilela, exige
que a CVM tenha atitude enrgica na apurao dos fatos. Por sua vez, avalia que a Cobrasma j estaria sofrendo
os efeitos do caso, pois, no processo de privatizao da Mafersa, a Cobrasma ficou inabilitada, pois no teria
condies de ir ao mercado de capitais para conseguir os recursos necessrios ao empreendimento. Por sua vez,
segundo empresrio entrevistado pelo jornal, caso houvesse condenao pela CVM, estaria sepultado o projeto
120
Posteriormente, em outro comunicado mais incisivo no questionamento da lisura do

processo, e coloca a hiptese de processo.
Karl Silva, de Joinville/SC, em 24 de fevereiro de 1987, outro, em carta, a
questionar.
Em recente leitura do Jornal Folha de So Paulo do dia 15/02/1987, (...) interessei-me do
caso Cobrasma, e verifiquei que sendo acionista subscritor em 21/07/1986 a Cz$ 21,00 (vinte
e um cruzados), estou includo no rol dos que foram ludibriados pela projeo dada pelo
Dignssimo Vice-Presidente do Grupo Cobrasma e Presidente da FIESP.(...) O que aconteceu
foi um esbulho e uma afronta nos investidores pequenos mas constantes, e sempre confiantes
nas declaraes de homens(?) do porte do Dr. Vice-Presidente do Grupo Cobrasma e
Presidente da FIESP. (...) Este caso, se fosse nos Estados Unidos, daria cadeia aos
responsveis, mas, acredito, que V. Sas. tero solues mais sensatas e exeqveis.
Em 13/03/1987, Paulo Bruzzi Cochrane, responde:

Fazemos referncia sua correspondncia de 24 de fevereiro ltimo, atravs da qual V.Sa.
solicita orientao no tocante a providncias a serem adotadas para ressarcir os prejuzos
advindos da subscrio de aes de emisso da Cobrasma, cujas cotaes foram bastante
reduzidas tendo em vista a no concretizao de projees feitas por administrador daquela
empresa. Cabe-nos, inicialmente, esclarecer a V.Sa. que, sob o aspecto administrativo,
algumas providncias vm sendo adotadas visando o esclarecimento do fato e apurao de
responsabilidade das pessoas envolvidas, entretanto, a reparao de prejuzos causados aos
investidores, quer por parte de administradores, quer por intermedirios envolvidos na
colocao das aes, somente poder ser atingida atravs de ao proposta na esfera do
Poder Judicirio, a quem compete apreciao da espcie e determinao dos culpados a
serem executados.
A Folha de S. Paulo, em 27 de abril de 1987, traz reportagem sobre o caso e

mostra grfico com a trajetria das cotaes das aes, na medida em que as projees
de lucro iam sendo revistas. Conforme se pode observar, h uma estreita vinculao,
como era de se esperar, entre as cotaes das aes e os prognsticos cadentes do lucro
da Cobrasma.
de Vidigal Filho se candidatar a presidente da Confederao Nacional da Indstria-CNI. O jornal, em editorial da

edio de 8 de janeiro de 1987, (Banco de dados de S. Paulo, arquivo), faz uma referncia ao capitalismo
brasileiro, um capitalismo sem risco e predatrio, onde os interesses do pequeno investidor so freqentemente
ignorados ou tratados com descaso(...) Tais distores tornam-se evidentes nos fatos relacionados com o maior
lanamento de aes j efetuado por uma empresa privada no pas
Em 28 de setembro de 1986, a Folha (Banco de dados de S. Paulo, arquivo) estimava que por erro, acidente ou
m f, [a Cobrasma] embolsou entre Cz$ 430 milhes a Cz$ 493 milhes.
121
Figura 9: A trajetria das aes

Fonte: Folha de S. Paulo, Banco de dados de S.Paulo
Em virtude das diversas manifestaes208, inclusive da grande repercusso na

imprensa, a CVM instaura Inqurito Administrativo sobre o caso Cobrasma. A Sesso de
Julgamento em 05 de outubro de 1987 tem como relator o Diretor Lauro de Mendona
Gouva Filho, e acusados: Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho, Marcos Vidigal Xavier da
Silveira, rcio Pinto Tavares, Eduardo Luis Pinto e Silva, Cobrasma S.A., Banco Crefisul de
Investimentos S.A., Roberto Sande Caldeira Bastos, Banco BCN de Investimentos S.A.,
Banco Bradesco de Investimentos S.A., Luiz Gonzaga Murat e Alcides Lopes Tpias. 209
208
O Sindicato dos Metalrgicos de Osasco e regio fez manifestao pelas ruas da cidade com o mico, smbolo
do caso. O ttulo da presente seo, O Mico da Bolsa, inspirado no episdio.
209
CVM n 06/87 p.596. O Inqurito tinha como ementa: Irregularidades relacionadas com a divulgao de
informaes referentes ao desempenho esperado da Cobrasma S.A., com a elaborao de projees, bem como a
verificao de suficincia e qualidade das informaes divulgadas, em infringncia ao disposto no art. 8 da
Instruo CVM n 32/854 (substitudo pelo art. 8 Instruo CVM n 60/87), art. 14 e 1 e 17, inciso II da
Instruo CVM n 13/80. O s dados a seguir levantados so retirados deste Inqurito.
122
Em seu depoimento, Marcos Silveira, vice-presidente da empresa afirmou que por

delegao do Presidente, os dois Vice-Presidentes tomavam decises de forma colegiada com
respeito parte industrial, comercial, financeira e administrativa. Discutiam, opinavam e
aprovavam a respeito das projees dos resultados elaborados pelos Departamentos da
companhia, que periodicamente eram atualizadas e, em geral ficavam bem prximas aos
resultados. Segundo seu depoimento, em alguns casos possvel erros, como si ocorrer no
ltimo trimestre de 1986, em particular, e de forma mais geral no 2 semestre de 1986.
O mais grave em seu depoimento o reconhecimento de que, por esquecimento, no
fora computado na projeo as despesas relativas ao lanamento, como comisses da
colocao dos ttulos, cerca de Cz$30 milhes, isto , 10% do total do lucro. Justificou uma
maior expresso da equivalncia patrimonial em decorrncia de expectativas otimistas sobre o
resultado da Braseixos, controlada pela Cobrasma.
210
Tais estimativas seriam exeqveis,
como conseqncia do Plano Cruzado e de suas propostas de ajustes. No entanto, houve

eventos imprevistos, como aumento dos custos industriais, mo-de-obra em particular, sem
alterao dos preos que eram controlados pelo CIP. Esperava-se tambm uma diminuio
acentuada das despesas financeiras, pela queda das taxas de juros e eliminao da correo
monetria. Ao tentar justificar a grande diferena entre o lucro projetado de Cz$ 300 milhes
e o efetivo prejuzo que acabou ocorrendo, debita isto ao Plano Cruzado:
esse plano previa claramente ajustes que no foram feitos e, pelo contrrio, criou-se maiores
distores em funo do aumento de custos de matrias-primas e folha de pagamento, sem a devida
correo dos preos de venda; adiamento de encomendas governamentais e atrasos no recebimento
de matrias-primas e componentes para certas encomendas.211
Vidigal Filho, em seu depoimento, enfatiza que as projees apresentadas nas reunies
da ABAMEC o foram por sugesto do Banco Crefisul, e no eram formalizadas. Sustenta que
o lucro esperado no era promessa e sim expectativa. Quanto s reverses das expectativas,
comearam a ocorrer no final de julho.
Antes tudo indicava um procedimento diverso quanto a reajustes de preos relativos a
fornecimentos a empresas estatais. O Decreto do governo que fixou o deflator a ser aplicado
aos contratos com o governo saiu em finais de julho. O aumento de preo de matria-prima
comeou a ser praticado com intensidade a partir de agosto e a primeira greve de
empregados ocorreu no final de julho. Retardou a divulgao do prejuzo em funo da
210
Inqurito CVM n 06/87 p. 600/01/02 Os demais depoimentos foram extrados a partir desse inqurito da
CVM, pginas 600 e seguintes.
211
Inqurito CVM n 06/87 p. 602
123
expectativa de haver realinhamento de preos, principalmente na rea de fundidos e autopeas. 212
Eduardo Luiz Pinto e Silva; responsvel pela Diviso de Equipamentos de

Transportes, em particular na Fbrica de Sumar, era tambm Diretor de Relaes com o
Mercado. Segundo ele, as causas da decepo sobre o lucro projetado, foram as seguintes:
- reduo de preos de faturamento pelo efeito dos deflatores;
- eliminao da correo monetria dos reajustes de preos dos contratos de vendas;
- aumentos excessivos de custos de matrias-primas e de mo-de-obra;
- atrasos de pagamentos por parte dos clientes estatais criando despesas financeiras;
- alterao ou suspenso de programas de compras por parte de empresas estatais;
- reduo do resultado de equivalncia patrimonial;
- aumento das despesas financeiras em relao s previses, decorrentes da entrada
parcelada do capital e elevao das taxas de juros bancrias.213
Informou Roberto Sande Caldeira Bastos, que as negociaes entre o Crefisul e a

Cobrasma comearam em fins de maro de 1986 e que o suporte para as projees foram os
juros baixos, inflao sobre controle, no haver demanda por aumentos salariais, e fluxo de
matrias primas sem problemas. E que o Crefisul, no havia elaborado projees, as mesmas
sendo da lavra da Cobrasma.
O Banco Crefisul recebeu o balano semestral em 28/08/86, aps o primeiro anncio de

distribuio das aes, publicado em 23/08/86. Informou ter havido, em 18/06/86, uma
reunio na empresa entre os coordenadores, os provveis lderes e toda a administrao da
Cobrasma.214
O depoimento de Emlio Otranto Neto bem esclarecedor sobre as premissas que

embasaram o lanamento das aes e seus prognsticos sobre o retorno do capital. A
assinatura do contrato se deu em 26/06/86 e as tratativas iniciaram-se em fins de abril, com a
aprovao, pelo Banco, em maio. Inicialmente a empresa previa o valor de Cz$ 1 bilho, o
Crefisul sugeriu emisso de somente Cz$ 536 milhes, com isso houve necessidade de ajustar
o ganho financeiro da emisso. Para a projeo ser real, diversas variveis deveriam se
comportar adequadamente, como o Plano Cruzado dar certo e levar a inflao a zero,
permitindo o fim da correo monetria, do congelamento de preos e salrios, permitindo a
212
Inqurito CVM n 06/87 p. 603. Pedro Paula Leite de Barros, mostra diferena de datas que importante:
(...) a partir do ms de maio comeou a perceber o incremento das taxas de juros e dos custos da Cobrasma, que
a partir de setembro se tornaram mais significativos. A Administrao da Companhia esperava que ocorresse,
nos meses subseqentes, aumento dos preos dos seus produtos. Inqurito CVM n 06/87 p. 604
213
Inqurito CVM n 06/87 p. 604/5.
214
Inqurito CVM n 06/87 p 606
124
diminuio acentuada das taxas de juros e reaquecimento da economia, que passaria a crescer
a taxas anuais de 10% ao ano.
Enquanto o lucro (margem bruta efetiva) se situou em 14,9%, pelo Balano de
30/06/86 a estimada pela Companhia ficou em 30% e, pelo Crefisul, em 28%. A justificativa
da empresa foi a elevao dos preos das matrias primas e dos salrios, os quais
significavam 30% e 32% do Custo de Produo. Justifica a no incluso no prospecto das
projees pelo critrio adotado para o preo de lanamento em termos de preo mdio da
cotao. Face s novas condies da empresa e de perspectiva de lucratividade aps a
divulgao do Balano de 30/06/1986, houve proposta por parte dos Bancos garantidores da
operao, de abortar o lanamento, apresentando alternativas de captao que viabilizariam a
entrada de os recursos programados.
Segundo Alcides Lopes Tpias, o Bradesco fora convidado pelo Crefisul, no incio de
junho de 1986, para participar da emisso. Reafirmou alguns pontos assinalados pelo
representante do Crefisul, inclusive a proposta de financiamento da Cobrasma, cancelando o
aumento de capital, face s repercusses sobre a mudana de expectativa de lucro.
A Comisso de Inqurito conclui que, ao projetar o lucro, cometeram erros,
como no considerar o Ajuste do Programa de Estabilizao Econmica nos resultados da
Braseixos, o custo com comisses aos Bancos, participantes da emisso aproximadamente
10% do lucro projetado, o que inflou artificialmente o lucro; a prpria estimativa do custo dos
Produtos Vendidos foi sub-avaliada face necessidade de reviso dos parmetros (73% da
Receita Operacional Lquida, segundo a srie histrica de 1983/1985) em decorrncia de
mudana do salrio real, 215 aumento salarial de 10% em algumas unidades industriais a partir
de junho de 1986, e, a partir de maio, aumento dos custos de matrias-primas, com o
pagamento de gio em algumas compras. Conclui tambm que houve, sim, projees no
contempladas nos prospectos e nas informaes CVM. 216
215
216
Abono de 8% sem repasse ao preo de venda a partir de 28/02/1986, Decreto-Lei n 2284/86.

Assim, identifica as seguintes irregularidades:
- infrao do disposto no art. 8 da Instruo CVM n 032/84 e art. 14 da Instruo CVM n 013/80 pelos
SRS. Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho, Marcos Vidigal Xavier da Silveira, Eduardo Luiz Pinto e Silva e
rcio Pinto Tavares; bem como pela Cobrasma S.A.;
- infrao ao disposto nos artigos 14,71 e art. 17, inciso II, da Instruo CVM n 12/80, pelas Instituies
Financeiras coordenadoras da Distribuio, bem como por seus Diretores diretamente vinculados s
providncias de registro da emisso junto CVM, elaborao e divulgao de projees empresariais, a
saber:
Banco CREFISUL de Investimentos S.A. e seu Diretor Sr. Roberto Sande Caldeira Bastos;
Banco Bradesco de Investimentos S.A. e seu Diretor Sr. Alcides Lopes Tpias;
Banco de Investimentos BCN S.A. e seu Diretor Sr. Luiz Gonzaga Murat.
Inqurito CVM n 06/87 p. 610
125
As defesas foram resumidas no parecer da SJU a qual entendeu que, de forma geral, os
agentes financeiros da emisso apresentaram argumentos semelhantes de defesa, pois como
havia um contrato de garantia firme de subscrio, com a queda do preo das aes e rejeio
pelos investidores, arcaram com prejuzos significativos. Na medida em que os dados do
Balano eram divulgados e mostravam situao preocupante os agentes financeiros sugeriram
a suspenso da emisso, para preservao da imagem da empresa e do mercado, apresentando
alternativas para a empresa auferir os recursos no montante esperado.
Quanto s justificativas da Cobrasma S.A. e de Vidigal Filho, Marcos Silveira, Ercio
Pinto Tavares e Eduardo Luis Pinto e Silva; tambm semelhantes no sentido de que a cotao
em bolsa estava em bom patamar, o que demonstrava a oportunidade do lanamento das aes
com preo adequado de lanamento. No admitem que houve projees de resultado e sim
estimativas. Solicitaram a retirada da pessoa jurdica da Cobrasma do processo, pois, se os
administradores fossem punidos junto com a empresa haveria dupla punio.
O Relator Lauro Mendona Gouva Filho, em justificativa de voto, entende que
embora no fosse obrigatrio, h requisitos para se fazer projees: por exemplo, que seja
peridica, e se por qualquer motivo houver reverso das expectativas positivas o mercado
deveria ser imediatamente informado. A Cobrasma somente em 22/09/86 enviou CVM,
nmeros alterados de projees, feitas nas diversas reunies da ABAMEC.217.
O relator aceita as concluses da Comisso de Inqurito, que denuncia a projeo
como errada, pois desconsidera fatos conhecidos que, por sua vez, alterariam
significativamente os resultados. Alm do mais, no perodo de tempo entre a elaborao das
projees, abril de 1986, e a divulgao nas reunies da ABAMEC, 8 a 25 de julho de 1986,
muitos dos pontos apontados como erros de avaliao j haviam se configurado e no foram
retificados.218
Lamenta, no depoimento de Vidigal Filho, a confisso da postergao da divulgao
dos prejuzos na expectativa de se conseguir realinhamento de preos de seus produtos.
217
Sendo o seguinte os nmeros apresentados na reviso encaminhada a CVM:

Quadro 1
Cobrasma: Projeo inicial, reviso e resultado efetivo do Lucro Lquido (em mil cruzados)
Projeo Inicial
Reviso
da Variao
projeo
Lucro Lquido
355.538
117.304
-238.234
ajuste do Programa de Estabilizao -69.535
-60.729
8.806
Econmica,
Lucro Lquido ajustado
286.003
56.575
229.628
Fonte: Inqurito CVM n 06/87 p 626
218
Inqurito CVM n 06/87 p 625-629
Resultado
em 30/06/86
3.862.
-61.988
-58.126
126
Aponta que a divulgao imediata de todos os eventos que venham a influir no desempenho
da empresa o que se espera do administrador, como subsidio para as decises de
investimento do mercado.
219
Para o relator, os diretores da empresa denunciados, enquanto
administradores responsveis pela empresa divulgaram projees de resultados feitos com

erros substanciais e no as incluram na atualizao do Registro de Companhias e no
prospecto com os dados de emisso. A Companhia poderia ser responsabilizada, visto que, em
ltima instncia o ilcito fora feito em seu proveito.
Com respeito responsabilidade dos agentes financeiros, admite que foram
negligentes na verificao da emisso e dos dados fornecidos ao mercado. O Crefisul havia
exercido, efetivamente, o papel de coordenador e lder da emisso. No entanto, todas as
instituies foram igualmente responsveis, em vista do acesso s projees, inclusive as
revisando. Vota o relator pela culpa dos indiciados.220
219
Quadro 2: Resumo da subscrio
Durante o prazo de preferncia

Fundos Mtuos
Fundos de Penso
Seguradoras
Subsidirias
Soc. Invest. DL 1401
Instituies Financeiras
Outros
Total
Fonte: Inqurito CVM n 06/87 p 633
220
Valor
5.914.214.899
1.027.805.000
578.801.205
252.271.250
633.960.140
61.445.600
15.441.830.086
1.589.671.820
25.500.000.000
Em decorrncia vota o relator Lauro Mendona Gouva Filho pelas seguintes apenaes:
- Cobrasma S.A. 5% do valor corrigido da emisso e que corresponde a aproximadamente 9,4% do
valor atualizado da projeo considerada irregular no presente inqurito.
- Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho 2,5% do valor corrigido da emisso e que corresponde a
aproximadamente 4,7% do valor atualizado da projeo.
- Marcos Vidigal Xavier da Silveira 2,5% do valor corrigido da emisso e que corresponde a
aproximadamente 4,7% da projeo inicial.
- Ercio Pinto Tavares 500 OTNs
- Eduardo Luis Pinto e Silva 500 OTNs
(...) voto pela apenao de advertncia ao Banco BCN de Investimentos S.A. e ao Banco Bradesco de
Investimentos S.A. e pela absolvio do Sr. Luiz Gonzaga Murat e do Sr. Alcides Lopes Tpias.
Ao Banco Crefisul de Investimentos S.A. voto pela aplicao de multa equivalente a 5% do valor atualizado
da operao de garantia de subscrio prestada por esta instituio Cobrasma S.A. ao Sr. Roberto Sande
Caldeira Bastos voto pela aplicao de multa equivalente 2,5% do valor atualizado da operao de
garantia de subscrioprestada pelo Banco Crefisul junto Cobrasma S.A.
Os Diretores Eliseu Martins, Jos Breno Bueno Salomo, e Nelson Eizirik acompanham o voto do Relator.
Inqurito CVM n 06/87 p 639-640. O presidente, Luis Octvio da Motta Veiga, tambm acompanha o voto e
penalidades propostas pelo relator, manifestando-se que se julgava no a projeo incorreta de lucro, mas sim
as premissas que nortearam essas projees.
127
Como concluso221 do episdio, pode-se admitir que a emisso de aes pela

empresa, visava salv-la dos altos custos do endividamento, em perodo conturbado do pas.
Seu endividamento era resultado dos altos investimentos realizados, em particular, na
ampliao feita em Hortolndia, embora parte tenha sido realizada com o objetivo de procurar
alternativas ao mau desempenho das encomendas no foco de seu negcio: material
ferrovirio.
No desespero, vislumbraram a capitalizao atravs do mercado de capitais como a
tbua de salvao. O que, em um pas capitalista, de todo saudvel. No entanto, com seus
resultados pfios como atrair compradores para suas aes? Para evitar ficar com emisso sem
mercado, inflaram os resultados, alm de negociar com os agentes financeiros garantia firme,
ou seja, os Bancos comprariam todo o excesso de aes que ficasse no mercado. Do ponto de
vista de marketing, excelente, mostra confiana de instituies especializadas, nos
fundamentos da empresa. Do ponto de vista de custo, sem dvida, um gasto a mais para o
lanamento.
Para inflar seus resultados, procedimentos e critrios hericos foram feitos, alguns
logo apontados pelos prprios agentes da emisso, que determinaram a diminuio do total de
lanamento e diminuio nas estimativas de lucro, muito otimistas.
Considerar para base das projees as premissas: permanncia do congelamento,
inflao zero, taxas de juros baixas, melhoria do perfil do endividamento e, o que mais
irnico e contraditrio, reajuste de preo da companhia e da Braseixos sua controlada; mais
que radical. Pode-se afirmar que esse conjunto de pr-condies era, na verdade, mais que
projeo: um desejo. E, nas condies do momento pelo qual passava a economia, mais que
um desejo, uma profisso de f na robustez do Plano, impraticvel em seu todo de se realizar.
Alm das expectativas equivocadas para a elaborao das projees, erros bsicos
foram identificados, como no contemplar os Ajustes do Plano Cruzado, e, incrvel no
considerar as despesas do lanamento. Ou seja, s consideraram os pontos (incertos)
otimistas, sobre o Plano, esquecendo-se dos seus custos e de suas fragilidades. Por exemplo,
aumento do preo de seus produtos e zero de aumento de matrias primas, quando essas, na
poca das projees, j eram vendidas com gio.
221
. (...)as quais j eram sabidamente errneas quando essa projeo foi elaborada e ns temos convico
disso, o que nos leva a uma deciso meramente tcnica. Existe um caso Cobrasma, que no foi erigido por
ns, mas pela imprensa. E sobre isso ns no temos controle e nem queremos ter. Mas existe tambm um caso
tcnico, um caso que envolve disclosurede companhia aberta, que envolve informaes que chegam ao
pblico, e que devem ter, por parte dos acionistas controladores, o maior cuidado e carinho na sua elaborao.
disso que ns tratamos hoje. Inqurito CVM n 06/87 p 652.
128
Atitude de confisso, ao se pedir a excluso da pessoa jurdica da Cobrasma, com a

alegao de que esta s age em funo de seus administradores, o que poderia implicar dupla
punio pelo mesmo ilcito, e que tal punio atingiria grande nmero de acionistas.
Ao se divulgar a situao real das previses o Mico estava revelado. O argumento
de que as projees no fizeram as aes subir, nem a previso de lucro menor as fizeram
cair, quase ridculo. A rejeio da proposta dos bancos coordenadores de cancelamento da
emisso e oferta de alternativas para sua capitalizao demonstrao de radicalizao das
dificuldades, de desespero e de perspectivas sombrias. A partir daquele momento o risco
moral da Companhia se acelerou e a capacidade de financiamento via mercado, Bolsa ou
mesmo emprstimos, ficou cara e difcil, para no se dizer impossvel. Quando a situao
mais a frente se complica de vez, o seu endividamento bsico com instituies estatais,
Banco do Brasil, em particular, que em inmeras oportunidades, ao longo de sua histria,
serviu de balco de ajuda para aqueles que sabem o caminho das pedras; ilaes iguais
podem ser estendidas para o BNDES.
possvel afirmar que, a partir desse episdio, a Companhia nunca mais foi a mesma,
o amplo conjunto de foras que a viabilizaram, j ento em recuo, acelerou a sada, debandou.
A empresa cada vez mais se circunscreveu famlia Vidigal, no mais tambm ao conjunto da
famlia, mas simplesmente ao grupo familiar de Luis Eullio e seus descendentes.
Logo aps a sentena222, alegando que no fora feita projeo nenhuma, Vidigal Filho
e demais diretores da Cobrasma interpunham recursos encaminhados ao Conselho de
Recursos do Sistema Financeiro Nacional, rgo independente da CVM223.
222
Com multas aplicadas no total de Cz$ 250 milhes, a maior punio em dinheiro estabelecida pela CVM.
Folha de S. Paulo de 6 de outubro de 1987, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. O jornal em artigo assinado por
Frederico Vasconcelos, avalia que o desfecho doCaso Cobrasma confirma o que o mercado j sabia: o
maior lanamento privado de aes foi uma aventura. O que o mercado no acreditava na disposio da
Comisso de Valores Mobilirios de levar s ltimas conseqncias a investigao de um escndalo que
envolveu pesos pesados como o ex-presidente da Fiesp, Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho, o Bradesco, o BCN
e o Crefisul. Entretanto, o resultado final de absolvio, mostra claramente que a condenao foi simplesmente
uma forma de aplacar a opinio pblica. O presidente da CVM admitiu a rapidez na sentena pela presso da
imprensa. Por sua vez, o arraso na reputao de Vidigal Filho indicado pela sua sada da lista dos dez lderes
empresariais mais votados, em promoo da revista Balano Anual, posio que ocupara nos ltimos 9 anos.
223
Por sua vez, investidores entravam na justia solicitando que o Judicirio obrigasse a empresa a recomprar as
aes pelo preo de Cz$ 21,00 corrigido, o que daria, segundo o advogado dos requerentes Jos Mauro
Cavalcanti, Cz$ 70,00 que se contrape ao valor de mercado da ao, em torno de Cz$ 2,00. Folha de S. Paulo
de 17 de novembro de 1987. Noticia a Folha (08/10/1987, Banco de Dados de S.Paulo, arquivo,) que a CVM
oferece peritagem a pequenos acionistas para processar Cobrasma.
O presidente da Bolsa de Valores de So Paulo, na poca, Eduardo da Rocha Azevedo, admitiu que a sentena
do colegiado da comisso no indica dolo na operao da Cobrasma, mas supe que tenha sido detectada
alguma irregularidade, o que teria levado o rgo a se decidir por uma punio to exemplar. Seria na opinio
de Lus Otvio Motta Veiga a utilizao de premissas falsas para fazer a previso.
129
Os apenados entraram com recurso no Conselho de Recursos do Sistema Financeiro

Nacional, e julgados, tanto os diretores da Cobrasma quanto as instituies agentes
financeiros foram absolvidos por unanimidade. A CVM havia condenado todos os envolvidos
em outubro de 1987.224 Isto por que, entenderam seus conselheiros, havia irregularidades.
Pouco antes da emisso das aes, no valor de Cz$ 535,5 milhes a maior emisso de aes
at ento realizada - a Cobrasma divulgou projees de um lucro significativo no seu balano
Cz$286 milhes, quando o processo de lanamento estava em andamento os clculos foram
refeitos, apontando um lucro de somente Cz$ 56,5 milhes. Ao final de 1986, porm, a
realidade era outra, ao invs de lucro a empresa apresentou prejuzo de Cz$ 74,2 milhes,
quando do discreto anncio e que, posteriormente, se transformou em prejuzo de Cz$ 228,9
milhes. As aes que haviam sido oferecidas Cz$ 21,00 o lote de mil, desabaram para Cz$
2,00, ocasionando um prejuzo ao mercado de cerca de Cz$ 370 milhes. 225
O caso Cobrasma, entretanto, como era de se esperar, no parou s no inqurito da
CVM. Inqurito aberto por requisio da procuradoria da Repblica em junho de 1988, pela
Delegacia de Crimes Fazendrios da Polcia Federal, concluiu que a operao ilegal lesara
milhares de investidores. Nesse sentido, indiciou os diretores da Cobrasma.226
A Procuradoria Federal ao entender que as aes foram lanadas com dados irreais fez
denncia criminal, contra Vidigal Filho e demais diretores estatutrios da Cobrasma, que no
foi recebida pelo juiz Joo Carlos da Rocha Mattos, da 12 Vara Federal227. Rocha Mattos, por
sua vez, tambm no aceitou o recurso contra sua deciso, com a alegao de que havia sido
H vrias manifestaes de aplauso deciso da CVM, sua transparncia e eficincia, ou ao seu esforo para
construir um mercado de capitais mais maduro, o qu de certa forma se mostra precipitado, pelo
encaminhamento posterior dos recursos. Folha de S. Paulo de 7 de outubro de 1987, Banco de dados de S. Paulo
arquivo.
224
A CVM abriu inqurito em 10 de janeiro de 1987 e no dia 20, Eduardo Luiz Pinto e Silva, alegando
necessidade de seus interesses particulares se afastou da empresa.
225
O argumento de Vidigal, aceito por parte dos conselheiros (s um voto desfavorvel) foi que Devido ao
Plano Cruzado a empresa enfrentou uma situao difcil com o cancelamento dos pagamentos por parte do
governo de obras contratadas e em andamento. Gazeta Mercantil de 5 de junho de 1989, Banco de dados de S.
Paulo, arquivo.
Assinale-se, por sua vez, que lvaro Augusto Vidigal, filho de lvaro Augusto de Bueno Vidigal, filho por sua
vez de Gasto Vidigal, em 1991, era presidente da Bovespa.
226
A delegada responsvel pelo caso, Nanci Cunha, justifica a no incluso das instituies bancrias envolvidas
(BCN, Bradesco e Crefisul) por entender que no houve, por parte dessas instituies, participao na
manipulao dos nmeros. Folha de S. Paulo de 26 de maio de 1989, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
227
Foram denunciados, alm de Vidigal Filho, Marcos Xavier da Silveira, Eduardo Luiz Pinto e Silva e Ercio
Pinto Tavares. A denncia foi oferecida em 23 de junho de 1989, com a argumentao: A Cobrasma efetuou a
venda de aes no momento em que o mercado desconhecia a possibilidade de prejuzo, no revelando as
dificuldades que vinha enfrentando, veiculando uma falsa perspectiva promissora, baseada em situao
irreal.Jornal da Tarde de 24 de junho de 1989, Agncia Estado, Pasta 25490
130
apresentado fora do prazo em uma interpretao muito estranha, pois o recurso da

procuradoria havia sido entregue na Diviso Processual no prazo e, de uma sala para outra, a
apelao levou 19 horas para fazer o trajeto. O juiz decretou o arquivamento do processo, em
1999, alegando dois motivos: 1) Instituies bancrias supostamente envolvidas ficaram de
fora da denncia; 2) No houve dolo, no houve inteno dos empresrios em ludibriar os
investidores.228
O subprocurador-geral da Repblica Antnio Augusto Csar, responsvel pela perda
do prazo no processo, foi investigado tambm pela Operao Anaconda, sob a alegao de
que tinha relaes com membros da quadrilha encabeada por Rocha Mattos. Quando da
perda do prazo em 1989, o subprocurador j sofrera sindicncia. 229
O resultado do balano de 1986 mostra que as despesas financeiras diminuram de
70%, em 1985, para 28,6% em relao s despesas operacionais, melhora significativa,
decorrente da entrada dos recursos oriundos da distribuio de aes. Mas, com todo esse
esforo, e, desgaste, no conseguiu ter lucro sequer operacional.230
Na crise final do incio dos anos 90, com a concordata, demisses e dificuldades
praticamente insanveis, reportagem do Jornal do Brasil, destacava que:
Muitos analistas de mercado creditam o aumento da crise financeira da Cobrasma ao

escandaloso caso de emisses de aes da empresa em julho de 1986. A operao mal
sucedida - pois o anncio do lucro real, 80% inferior ao divulgado, foi desmentido ainda
durante a fase de subscrio das aes afetou a credibilidade da empresa.231
228
Jornal da Tarde de 24 de outubro de 1989, Agncia Estado, Pasta 25490. Processo Cobrasma 88.0026866-8
4 Vara Federal.
229
Folha de S. Paulo de 1 de dezembro de 2003, p B3. Em 2006, Rocha Mattos sofre a quarta condenao,
acumulando penas de 18 anos de recluso por crimes como peculato, falsidade ideolgica e prevaricao. Folha
de S. Paulo de 10 de junho de 2006, p.B4.
230
Na poca do imbrglio, o controle acionrio da Cobrasma (aes ordinrias), estava distribudo da seguinte
forma: Cia. Paulista de Mediao (40%), Cia. Melhoramentos Norte do Paran (16%), Banco Finasa de
Investimentos S.A. (15%), Amsted Participao do Brasil Ltda. (5%) e pblico (24%).O Estado de S. Paulo de
10 de abril de 1987, Agncia Estado, pasta 25490.
231
Jornal do Brasil de 6 de maro de 1991, p. 15. O jornal cita edio da revista Balano Anual que colocava a
Cobrasma na primeira colocao entre as empresas fornecedoras de material ferrovirio e a 168 posio entre os
grupos privados nacionais. O Globo 8 de maro de 1991, p..12, tambm registra nessa poca a concordata
preventiva e mostra a situao difcil da empresa, com prejuzo at setembro de 1990, em US$ 105 milhes, a
queda no ranking da revista Exame, da 89 para 197 em 1988 e 339 em 1990, receita em 1989 de US$ 147,6
milhes, queda de 10,1% nas vendas, e prejuzo de US$ 43,9 milhes. Conclui: Para complicar ainda mais sua
situao junto aos bancos, a Cobrasma j teve problemas judiciais h menos de cinco anos quando a diretoria
foi condenada pela CVM por divulgar dados de balano superestimados visando valorizar suas aes.
131
4.4. ANLISE DOS RELATRIOS

O legado do passado afeta o presente e a construo
do futuro. Mas, com coragem e determinao tudo
pode ser corrigido e ser obtida uma abertura para um
novo tempo. Entretanto, preciso ousar e ter
232
competncia.
Em 1993, o jornal O Estado de S. Paulo, em reportagem, registra que a Indstria

ferroviria est parada e que, em 1992, os nicos vages de carga produzidos o foram pela
Cobrasma, mas destinados Venezuela. Registra a manifestao de Carlos Roberto Doll,
presidente da Associao Brasileira da Indstria Ferroviria (Abifer), que ao comentar a
venda de 256 estruturas de carros para o Metr de Washington pela Mafersa, que seriam
acabados no destino, mostra-se pessimista, pois o produto de pouco valor agregado, isto
porque Os sindicatos locais so atuantes e impedem que as empresas importem carros
acabados, o que repercutiria em menos oferta de emprego.
Em contraposio, admite que no mercado interno a situao outra, pois pases com
desemprego alto como a Espanha, se propem a financiar a aquisio dos seus trens em longo
prazo, com o intuito de desenvolver o emprego no pas. A indstria brasileira no setor estava
reduzindo-se a reforma de vages. Conclui Doll: vamos ter trens circulando no Brasil para
transportar trabalhadores desempregados [e empregar os trabalhadores dos pases centrais].233
Com o Plano Real, h uma valorizao da moeda nacional e atrao de capital externo
para o programa de privatizao enquanto os juros sobem. Procurou-se criar a expectativa de
que, com as ferrovias privatizadas, haveria aumento da demanda de vages. Os investimentos
em ferrovias foram sempre postergados e provocaram amplo sucateamento das estradas de
ferro do pas, que se acentuou com o simples anncio do programa de privatizao. 234
232
NASCIMENTO, Benedicto Heloiz.
233
O Estado de S. Paulo de 30 de agosto de 1993, Agncia Estado, pasta 25490. Na reportagem h dados sobre o
perfil consolidado das ferrovias; entre 1990 e 1991 h diminuio de 1,3% do empregados, de 2,5% nas
locomotivas, de 4,5% nas toneladas de cargas em geral, de 20,2% no volume de passageiros , apesar de ter
havido aumento de 3,3% de carros de passageiros que passou de 3.000 para 3.100, resultado das compras
externas.
234
No perodo entre julho de 1996 e meados de 1999, praticamente toda a malha ferroviria foi privatizada.
132
Entretanto, somente muito mais recentemente, e com a entrada mais agressiva do

BNDES nos financiamentos aos investimentos nas ferrovias privatizadas e pelo aumento
acentuado das exportaes de gros, com o preo ascendente das commodities exportadas
pelo pas, que finalmente h os investimentos que gradualmente se ampliam. Cria-se, no
incio do novo sculo, condies objetivas de demanda, que desembocam em euforia,
aumento de produo de vages de carga, o que viabiliza, 10 anos aps sua paralisao, o
retorno da produo de ao e de forjados nas antigas instalaes de Osasco e a reativao da
produo de vages em Hortolndia, no mais da Cobrasma, mas com outros atores como
protagonistas.235
Ao se examinar os relatrios enviados CVM236, obrigatrios por parte de uma
empresa de capital aberto, como o caso da Cobrasma, relatrios trimestrais alguns deles,
anuais outros, que devem cumprir alguns requisitos de formatao obrigatrios pela
legislao, ter-se- pistas e indicaes importantes da situao da empresa em diversos
episdios de sua vida. Expectativas sobre o futuro, influncias das polticas governamentais
sobre a situao e decises da empresa, podem aflorar nesse exame. 237
De modo geral, o que pode ser deduzido desse exame que a companhia ficou muito
presa dinmica do setor pblico. Nos momentos de euforia, poucos nos ltimos 25 anos, a
todo vapor. Nos perodos de recesso, muito mais constantes, em marcha lentssima, e a
235
O BNDES planejava converter parte do dbito de R$ 1,5 bilho da Ferronorte em participao no capital da
ferrovia.Valor Econmico, 30 de outubro de 2003, P.5
A reativao da demanda por transporte ferrovirio viabiliza a entrada de novos fabricantes, como a Random que
inaugurou sua linha de produo de vages em 2004 ou como a General Eletric que neste ano poderia voltar a
produzir locomotivas no pas. Valor de 05/08/2004, p. 5 e 17/12/2004, p.6.
236
Os relatrios foram recuperados no Arquivo Nacional no Rio de Janeiro, alguns deles microfilmados, outros
xerocados.
237
Assim como em Caio Prado Jnior, no se considera a distino rgida de histria quantitativa e qualitativa
como relevante, pois fazem parte do mesmo processo. O registro histrico supera o simples registro, pois deve-se
perceber no fato o que lhe d sentido.
No tratamento dos dados, h dois erros a evitar. O primeiro o uso em sries estatsticas deficientes de
tratamentos matemticos sofisticados e o outro de transformar os dados em valor absoluto para o entendimento
histrico. Histria no mero relato e ordenamento de fatos e para isso h que se ter sistematizao e
questionamentos. importante o jogo entre as variveis espaciais/regionais/temporais/, identificando-se
momentos de ruptura.
O sentido do programa de investigao esboado e, que se procura seguir no presente trabalho, amplia a noo
de histria econmica para uma histria total e dialtica da humanidade. O prprio progresso tcnico no pode
ser considerado varivel independente, pois a conjuntura e a estrutura social condicionaro o seu dinamismo.
Ver PRADO JUNIOR, Caio. Histria quantitativa e mtodo da historiografia. So Paulo: Debate & Crtica,
1975. VILAR, Pierre. Crecimiento y desarrollo. Barcelona: Editorial Ariel, 2 ed. 1974; SOUBOL, Albert.
Descrio e medida em histria social in GODINHO, Vitorino Magalhes (org.). A histria social: problemas,
fontes e mtodos. Lisboa: Cosmos, 1973 pp. 25-44.
133
lastimar a falta de investimentos e incentivos pblicos a setor to fundamental quanto o de

material ferrovirio!
A ansiedade de atuar em todos os campos de fornecimento para o Estado fez com que
a empresa diversificasse muito sua produo. O mais adequado seria colocar cada
departamento como uma fbrica e empresa separada, de forma a controlar melhor seus custos,
e o desempenho econmico e financeiro de cada setor. O que facilitaria identificar os gargalos
estruturais da Cobrasma, antes que esses necrosassem.238
Por outro lado, participar de concorrncias acirradas, algumas vezes predatrias no
campo privado, exige energias no campo organizacional e de produtividade que pressionam
de tal forma o sistema , a estrutura histrica da firma, as competncias estabelecidas, que fica
difcil efetivar-se mudanas mais significativas de rota, por mais que o diagnstico aponte
nesta direo. No caso da Cobrasma, faltou fora, energia, para esta e outras mudanas.
Por exemplo, acionista da Braseixos cuja produo fundamentalmente atendia as
empresas automobilsticas privadas, acabou vendendo, paulatinamenteo seu controle, optando
por ficar com a Cobrasma, muito mais comprometida com pedidos governamentais. Muitos
justificam isto com a falta de interessados pela Cobrasma, com problemas mais graves, como
por exemplo, o excesso de empregados na administrao239, o grande nmero de diretores sem
funo, a falta de plano de carreira exeqvel e motivador. A ascenso muito mais resultado
de afinidades pessoais do que mudana no processo organizacional.240
238
Voc podia ganhar muito dinheiro, mas...a diversificao foi fatal tambm. Voc fazia equipamentos,
caldeiras, uma srie de coisas. Era s o Brasil ...e a exportao pouca. Entrevistas de Carlos Seiscentos em
13/03/2006 e 03/07/2006.
Na dcada de 70, aps a revoluo ter perdido o mpeto comeou o declnio porque a Cobrasma diversificou a
sua planta de produo, mas ela ficou atrelada aos projetos governamentais, tanto na parte ferroviria quanto
na parte de permutadores de calor, que eram fornecidos para a Petrobrs, ento ela estava muito presa s
realizaes do governo e na medida em que o governo foi mudando de orientao, quer dizer, as polticas
anteriores foram sendo alteradas e foram dando outro enfoque, ento as demandas pelo que a Cobrasma
produzia foram caindo, fora o fato de que o governo atrasava muito o pagamento.Entrevista de Albertino
Souza Oliva em 03/08/2004.
239
A totalidade dos funcionrios e servios, em 1968, foi centralizada com a construo do prdio
Administrativo. O ELO, ano XII n 130 abril de 1985, p. 3.
O ELO, ano IV n 33 maro 1977, p.1, anuncia a inaugurao em outubro do prdio II da Administrao.
240
Na dcada de 90, ms a ms, a gente comprovava que a empresa estava caindo e que cortes seriam
necessrios. Mas no a mulher do cafezinho nem o motoboy e, sim, esses cargos desnecessrios que foram
criados. O rombo era to grande que todo mundo percebia. Eu falo isso porque era chefe de setor. Entrevista
de Rubens Polo Filho, em 18/11/2004.
Tem um monte de pessoas que s conseguiram trabalhar na Cobrasma porque aquilo foi um cabido de
emprego. (...) Eu acho que cresceu muito. Foi criando muitos degraus, e quanto mais longe voc est da
deciso... Eu era do 5,6 escalo, e tinha mais gente abaixo de mim, no acabava a, eu era chefe e tava no 5
escalo...Ele [ Vidigal Filho] nunca ia me enxergar e eu pego a fbrica dele e sem aquelas tranqueiras todas e
134
Quando, em seus estertores, a opo por medidas mais duras e radicais, na busca ainda
que tardia de adequao da estrutura s novas realidades existentes, as prticas antigas
acabaram por se afirmar e impediram que se completasse nova formatao estrutural da
empresa, mais enxuta e dinmica, menos esclerosada. Embora necessria, ficou pela
metade.241
medida que a situao se deteriora, aes so realizadas ao sabor do acaso,
aodadas, no desespero aumentam as dificuldades e o custo de novas aes. O circulo vicioso
contra o futuro se amplia, as alternativas se estreitam, um estado de esprito coletivo de
depresso ocupa o lugar central da empresa242.
Falida e sem perspectivas, h nos relatrios vrios exemplos de fuga da realidade,
perda do senso crtico e da falta de perspectiva. Aes so realizadas como se a normalidade
imperasse243. Ao contrrio de um esprito guerrilheiro, continuava-se em uma guerra
convencional, cheia de generais, com todo o estado maior, sem soldados, no entanto. o caso
de novo empenho tecnolgico de fabricar nibus em inox, o trinox, que sem escala resultou
em desperdcio de capital, do pouco que ainda existia, at porque o produto sofisticado e de
alta durabilidade levaria tempo muito maior do que a capacidade de espera da empresa
poderia suportar, para ser testado e aprovado pelo mercado.
Semelhante e na mesma linha, so os novos produtos na rea do inoxidvel, com
tecnologia prpria, para testes e para busca e desenvolvimento de mercado244.
tudo que ele deixou daquele 1 escalo dele eu no queria nenhum! ! Entrevistas com Carlos Seiscentos
presidente do Grupo Flanel/Flanao em 13/03/2006 e 03/07/2006.
241
Por volta de 1993 foi contratada consultoria para levantamento dos problemas e alternativas, comandada por
Osires Silva. No entanto, no frutificou: Ele tinha os caras de confiana dele e a voc fala esse cara sa, no
esse cara no sai! Sai voc a auditoria. (...) Quando voc est em queda livre meu amigo, voc no enxerga
mais nada! No tem jeito. Como voc vai mandar os outros embora se voc no tem dinheiro? O custo de
demitir alto. Entrevistas com Carlos Seiscentos em 13/03/2006 e 03/07/2006.
242
Os auditores independentes, no relatrio sobre o ano de 1996, registram que em virtude da mudana do fluxo
de documentos com a ida para Sumar houve extravio de documentos, no tendo sido possvel examinar a
documentao bancria de receitas no valor de R$ 8.600 mil e de gastos de produo no total de R$ 1.088 mil.
Deste modo, no se manifestaram sobre as demonstraes financeiras. Fica a dvida, desorganizao pontual ou
generalizada e/ou interessada?
243
Concretamente falida, em 1996, a empresa registra no relatrio do ano que em junho de 1995, recebemos a
certificao ISSO 9001 (Ver. 94) , do Lloyds Register Quality Assurance, com reconhecimento internacional
pelo RAB (USA) e DAR-TGA (Alemanha). Obtivemos aprovao da Petrobrs em auditoria realizada com base
na ISSO 9001. Alm disso, recebemos o certificado ASME Classe 1 para a fabricao de vasos de presso
soldados, pelo Lloyds Register of Shipping.
244
Com o Plano Collor h um profundo corte nos investimentos estatais, alm de cancelamentos de contratos, o
que acentuou a situao financeira precria da empresa. O comentrio, referente ao 2 trimestre de 1990,
comunica a aquisio de tecnologia externa para o desenvolvimento de ao austentico e que se estava em fase
de desenvolvimento de clientes.
135
Portanto,
leitura
registro
dos
relatrios
se
fizeram
necessrios
e,
inquestionavelmente, so fontes de dados valiosas do que se pensava e fazia. Embora seja

importante a ressalva de que, tais relatrios so instrumentos padronizados de informao,
obrigatrios para as empresas de capital aberto e com pouca ou quase nenhuma reflexo mais
abrangente sobre as dificuldades e\ou alternativas para a empresa. De toda a forma, por terem
auditoria externa, a maquiagem dos dados e da realidade econmico-financeira no to
simples.245
O fechamento da unidade de Osasco e a concentrao da produo em Hortolndia,
que significou o encerramento da aciaria que chegou a ser a maior da Amrica Latina, pode
ter sido outra das apostas erradas da empresa. A concentrao da produo em equipamentos
de transporte e industriais mostrou-se problemtica, pois o setor foi o que menos cresceu no
pas.
A produo de ao, por sinal, conforme afirmao angustiada de um trabalhador em
Assemblia realizada na Cobrasma, em 1994, quando do fechamento de Osasco, no parava
de trabalhar, nunca ficava sem servio. Alm do mais, a fbrica de Hortolndia, por ser mais
nova, teria maiores possibilidades de ser vendida, embora o terreno de Osasco seja mais bem
localizado, afinal est no centro histrico da cidade.
H ainda uma grande interrogao sobre a Hewitt, que passa de simples intermediria
na comercializao da produo da Cobrasma, para sua sucessora na fbrica de mudana de
via.
A este propsito, em 1994, Vidigal Filho participa de Assemblia no ptio da
Cobrasma com todos os funcionrios, ocasio em que questionado pelos operrios sobre
diversos assuntos. Por exemplo, sobre a construo de prdios para abrigar uma nova empresa
na rea da Fundao, na verdade, afirma, que era reforma, com o objetivo de levar para l
uma pequena empresa de comercializao. Tratando-se
de uma empresa que est exatamente sendo utilizada para poder apresentar propostas em nome da
Cobrasma, porque a Cobrasma no apresenta, desde a Lei das Licitaes, possibilidade de
concorrer. Ento, esta empresa foi criada para apresentar as propostas como representante
comercial da Cobrasma e hoje se utiliza das nossas instalaes industriais, mas a garantia de uma
empresa que no tem passivo e atende s condies econmico-financeiras exigidas pelos nossos
clientes. O nome da Empresa Hewitt do Brasil Engenharia e Representaes Ltda.
245
Evidentemente, a capacidade e criatividade mostrada pela Arthur Andersen, maior empresa de auditoria do
mundo, no caso Enron nos Estados Unidos, demonstrao de que mesmo as auditorias podem ter l seus
pecados e compromissos com os auditados.
136
Esta firma, ainda hoje, pertence ao Vidigal Filho, embora tenha passado a empresa
industrial sucedendo a Cobrasma na produo de equipamentos de mudana de via, com
galpo e mquinas alugadas na antiga rea de Hortolndia. A Hewitt representa o que sobrou
da Cobrasma para um dos ramos da famlia Vidigal.
Indagado se essa empresa no seria um caixa dois, Vidigal Filho discordou:
No porque a Lagidiv uma empresa que existe desde 1966, minha e de minha famlia
(minha mulher e meus filhos), e foi criada nica e exclusivamente para administrar os meus
bens e com o intuito de diminuir o Imposto de Renda que na pessoa fsica, com emprstimo
compulsrio, chegava a quase 70%. Na pessoa jurdica era 30%. Ela nunca teve um nico
negcio com a Cobrasma, exceto ser seu acionista. A Hewitt, j expliquei, existe para, entre
outras coisas, apresentar propostas da Cobrasma e represent-la em concorrncias pblicas.
Alm disso, trabalha com outros equipamentos somente na rea de representao, dentro e
fora do Brasil.
Alm disso, afirmou que os vages da MBR teriam sido faturados pela Cobrasma em
Osasco, e no pela Hewitt como se comentava.
A seguir, se apresentam algumas das informaes extradas desses relatrios, dos
balanos da empresa e das notas explicativas inseridas nesses.
Os diversos relatrios apresentados pela empresa, em particular os mais detalhados
que so exigidos pela CVM, a partir do momento em que a empresa abre o capital, como
explicitado, so fontes inesgotveis de dados e da evoluo da situao da empresa. Por mais
que os nmeros possam camuflar determinadas situaes, ao longo do tempo isso
impraticvel e facilmente detectvel nos Balanos e informaes financeiras obrigatrias pela
legislao.
A prpria apresentao da histria da Cobrasma, nesses relatrios, sintoma claro da
piora gradativa da situao da empresa. Na medida em que os dados desnudam a crise, essa
apresentao fica mais sucinta. A explicao detalhada de todo o processo produtivo da
empresa fica cada vez mais enxuta, diminui a exuberncia e detalhamento inicial das
demonstraes. A histria contada por um vencedor diferente em relao viso do
derrotado, mesmo que ambas o sejam no calor dos embates. H um estreitamento da
perspectiva, na medida em que a empresa se perde frente aos desafios e dificuldades, afunilase a viso sobre o negcio, seu passado e o futuro. O acanhamento da descrio pode ser uma
indicao do vo cada vez mais baixo das suas expectativas e aspiraes. So, portanto, fontes
importantes, para a anlise em diversas dimenses, inclusive do estado de esprito positivo ou
negativo do conjunto da empresa e de sua direo. Informaes que entram e que saem
tambm so indicadoras das mudanas.
137
A Cobrasma desenvolvia, at 1994, suas atividades atravs da Diviso de Aos,

Diviso de Equipamentos Industriais e Diviso de Equipamentos de Transporte.
A Diviso de Aos era composta da Fundio, Eixos Ferrovirios e Mecnica
(Usinagem).
A Diviso de Equipamentos Industriais atendia demanda da indstria de petrleo,
indstrias qumicas, petroqumicas, de papel e celulose, siderurgia e para o Programa Nuclear
Brasileiro. Para isto produzia equipamentos atravs de tecnologia prpria ou, o mais comum,
atravs de acordos de assistncia tcnica. Ampla gama de produtos: vasos de presso, fornos
de aquecimento direto, caldeiras, reatores, torres, colunas de destilao, carros siderrgicos
dos mais variados tipos e tamanhos, panelas e planta de sinterizao, condensadores de
turbina de vapor, separadores de umidade com reaquecimento, tambm caldeiras auxiliares e
permutadores de calor.
Figura 10: Vago torpedo

Fonte: Revista de divulgao da Cobrasma SA, s.d.
138
Figura 11: Condensador

Figura 12: Permutador de calor
Fonte: Revista de divulgao da Cobrasma SA, s.d.
Figura 13: Vages de Carga

139
A Diviso de Equipamentos de Transporte era composta pelas fbricas de vages,

carros de passageiros e aparelhos de mudana de via. Sua produo englobava vages, carros
de passageiros (trens-unidade eltricos), carros de metr, veculos leves sobre trilho,
aparelhos de mudana de via, aparelhos de manobra, freios manuais e componentes avulsos
para carros de passageiros, vages e locomotivas.
H sempre o registro, pela empresa, de que a diviso seria diretamente ligada aos
pedidos do governo, e esta dependncia implicava em que a produo da empresa estaria
subordinada aos investimentos estatais. Por esse motivo, nas diversas avaliaes internas da
derrocada da empresa, a estreita vinculao com os investimentos e encomendas
governamentais tem a primazia das causas.
Com a criao de Hortolndia, as Divises de Aos e de Equipamentos Industriais
ficaram em Osasco (SP), e a Diviso de Equipamentos de Transporte em Hortolndia (SP).
Com o acirramento da crise, h nova situao da empresa com o encerramento da Diviso de
Aos e transferncia da Diviso de Equipamentos Industriais para Hortolndia.
Em anexo, mostrada a Linha Geral de Produtos, em toda sua amplitude. No que
segue, baseado nos relatrios j referenciados, analisa-se a evoluo da produo, a
participao dos produtos na receita lquida da empresa no perodo 1985-1995, como
demonstrativo da dificuldade de planejamento, devido s intensas oscilaes da participao
de cada setor na produo. mostrada, ao mesmo tempo, a participao da produo de cada
produto no total da produo do pas. Deste modo, se pode notar as oscilaes da produo,
mas tambm a grande participao da empresa na produo da linha ferroviria no pas, com
percentuais sempre em valores significativos. Chama a ateno que a linha de eixos
ferrovirios e fundidos que se enquadram dentro da linha de Fundio, foi encerrada com a
passagem de toda a produo para Hortolndia, eliminando-se itens em que a empresa era
lder de mercado, com liderana de preo246, ou seja, as outras a acompanhavam, neste
mercado oligopolista.
Essa liderana se explicitava nos rgos de classe, alm de Vidigal Filho ter sido por
dois mandatos consecutivos presidente da Fiesp, enquanto diretores da Cobrasma sempre
fizeram parte da direo do SIMEFRE Sindicato das Empresas de Material Ferrovirio e
participavam de reunies setoriais de RH, O& M, etc.
246
s vezes, estabelecido um comportamento padro por meio do qual uma empresa anuncia regularmente
mudana em seus preos e outras empresas do setor fazem o mesmo. Esse comportamento padro chamado de
liderana de preo: uma empresa reconhecida implicitamente como lder, enquanto as demais, isto , as
seguidoras de preo, acompanham seus preos. Esse procedimento resolve o problema de coordenao dos
preos: cada uma simplesmente cobra o preo que a lder estiver cobrando. PINDYCK, Robert S. Et
RUBINFELD, Daniel L. Microeconomia. 5 Edio. Prentice Hall: So Paulo, 2002, p. 446.
140
Tabela 13 Cobrasma: Participao Percentual na receita lquida

Itens selecionados.
Anos
1985
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
Percentual sobre a Receita Lquida (Itens selecionados)

Vages
Carros de
Aparelhos Materiais Equip.
Fundidos
Servios
de carga
passageiros
de
setor
petroqu
forjados (inclui diversos
nibus trolebus mudana siderrgico micos
componentes
(Outros)
de via
.
ferrovirios)
18,7
32,6
3,0
2,6
s\d
27,1
1,8
9,5
11,3
2,9
4,4
46,0
23,2
2,7
s\r
9,2
4,6
0,9
52,00
32,8
0,5
s\r
21,2
4,8
0,0
32,00
35,9
6,1
3,7
9,4
2,9
0,4
49,4
33,1
1,1
23,5*
10,9
4,8
1,0
27,0
32,8
0,0
3,6*
12,8
9,7
7,6
19,4
46,9
n/c
1,3*
17,4**
2,7
1,4
22,4
54,8247
n/c
*Vages de Carga\Outros ** Carros de Passageiros n/c no consta
Grfico 6 Cobrasma: Participao Percentual na receita lquida,

Itens selecionados.
60
50
Vages de Carga
Carros de
Passageiros\nibus\Trolebus
40

Materiais para o Setor
Siderrgico
30
Equipamentos Petroqumicos
Fundidos e Forjados
20
Servios Diversos
10
1985 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
247
A partir de 31/10/94, por deciso da administrao da empresa as atividades fabris desta Diviso foram
encerradas.
141
Tabela 14 Participao no Mercado Nacional (%)

Produtos
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Vages
25,0 28,7 20,5 26,2 14,1 17,0 **
62,8 **
*
*
*** *
Ferrovirios (1)
Equipamentos
13,2 17,6 12,8 11,0 11,0 16,0 12,0 12,0 8,0
8,0
8,0
8,0
7,0(2)
Industriais (3)
Fundidos (2)
10,8 15,8 15,9 16,7 12,2 12,5 11,4 11,9 11,0 9,8
8,1
5,8
n/c
Eixos
65,0 70,0 68,0 65,0 60,0 55,0 60,0 50,0 60,00 60,0 80,0 60,0 (n/c)
Ferrovirios (1)
Aparelhos de
Mudana de Via 28,0 30,0 29,0 35,0 30,0 30,0 30,0 35,0 35,00 38,0 40,0 35,0 20,0
(1)
Carros de
38,6 26,8 39,0 40,0 20,7 *
*
*
*
**
**
13,3 100
Passageiros (1)
Carroceria para
5,0
5,0
1,8
n/c
n/c
n/c
n/c
n/c
nibus rodovirio
Fonte: Simefre (1), Abifa (2) e estimativa prpria da empresa (3)
Fonte: Relatrios da Cobrasma para a CVM
* No houve entregas de carros pela indstria (Houve apenas a produo de 4VLTS pela Cobrasma em 1990).
Houve apenas produo de vages exportados pela Cobrasma
** No houve entregas de vages e carros e a produo de carros exportados pela Mafersa *** No houve a
produo de vages novos .
Grfico 7 Participao no Mercado Nacional (%)

60
50
Vages de Carga
Carros de
Passageiros\nibus\Trolebus
40

Materiais para o Setor
Siderrgico
30
Fundidos e Forjados
20
Servios Diversos
10
1985 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
142
Os principais concorrentes da Cobrasma demonstram que, de uma forma geral, a

empresa atuava em setores oligopolistas, at porque so setores de bens de capital em que o
nmero de empresas necessariamente pequeno.248 De uma forma geral, no setor de Veculos
Ferrovirios, os principais concorrentes eram produtores nacionais: Mafersa S.A., F.N.V.
Veculos e Equipamentos que depois se transformou em Iochpe Maxion S.A. , que vai suceder
a prpria empresa Cobrasma na produo em suas antigas instalaes - Osasco e Hortolndia,
nesta havendo alugado e depois comprado a rea e naquela arrendado. A Convap que aparece
em 1988, permanecendo at 1995, como concorrente no setor e a Cia. Comrcio e
Construes.
No caso de Carros de Passageiros, a Mafersa S.A. e a Cia.Industrial Santa Matilde que
a partir de 1989 entra em bancarrota, sendo suas instalaes mais recentemente arrendadas, no
compasso de crescimento da demanda por material ferrovirio.
O que chama a ateno que esses setores dependentes de encomendas
governamentais, de modo geral compostos por empresas nacionais, sofreram constantemente
da falta consistente de pedidos. Tal variao produtiva , na realidade, reflexo da estreita
relao entre o produtor, indstria ferroviria, e o usurio, empresas estatais e, de suas
determinaes polticas em relao aos transportes de um modo geral. As oscilaes nas
prioridades dos investimentos resultaram na precariedade das empresas de material
ferrovirio, em particular as que ficaram presas ao sistema ferrovirio, caractersticas da
fragilidade que as acompanha de longa data. A dificuldade aumenta na medida em que no h
interesse dos grandes grupos multinacionais em que se desenvolva a indstria concorrente em
outros pases.249
Os produtores com capital estrangeiro e maior flexibilidade, passam para outras linhas
de produtos e\ou mudam de setor, que uma forma de no se expor em demasia aos
freqentes perodos de ociosidade. As empresas nacionais, mais frgeis e sem muitas
alternativas de diversificao, ficaram presas ao produto, o que as expe mais s dificuldades
248
Se ns pegssemos para o fornecimento de vago de transporte de ao para uma usina siderrgica, ento,
alm da Cobrasma voc tinha a Mafersa, que era uma concorrente, voc tinha em alguns casos a prpria
Usiminas que comeou a produzir alguns vages, tinha a Acesita, tambm de Belo Horizonte, ento voc tinha
dois ou trs grandes concorrentes nacionais, mas tambm existia a concorrncia internacional.. Entrevista de
Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003.
249
Quando em princpio da dcada de 60 a Mafersa inaugurou em Caapava uma forja para rodas de ao
para estradas de ferro, o London Committee, do cartel internacional de rodas de ao, International Steel Wheel
and Wheel Set Arrangement, constitudo em 1962, autorizou seus membros a reduzir seus preos em 40% a fim
de destruir a Mafersa, no que lograram xito, paralisando a fbrica de Caapava por oito anos. MIROW, Kurt
Rudolf. A ditadura dos cartis (anatomia de um subdesenvolvimento). 16 ed. Rio de Janeiro: Civilizao
Brasileira, 1979, p.81.
143
de garantia de produo e de pagamentos, em decorrncia das crises peridicas pelas quais

passaram as estatais, clientes do setor de material ferrovirio.
250
O grande obstculo a falta
de posies firmes de compra, sempre existindo instabilidade da produo. Quando o grande

comprador, nesta relao produtor/usurio, o Governo, a produo fica aprisionada pelas
dificuldades deste em garantir compras, melhorar o transporte ferrovirio e criar (incentivar
ou pressionar) condies para sua modernizao. Pelo contrrio, o comum foi a
canibalizao( desmanche de material como fonte de peas e acessrios para manuteno e
reposio) do material rodante e a persistente e quase completa deteriorao do setor.
No setor de Equipamentos Petroqumicos, por ser emergente e dinmico, com
demanda crescente, a concorrncia por isso era mais forte, a entrada e sada do mercado foi
uma constante mais acentuada que nos outros setores.
No geral, os produtos da Cobrasma eram feitos sob encomenda, tanto no pas quanto
no exterior, e na condio FOB, exceto no que diz respeito a alguns equipamentos
Petroqumicos e Siderrgicos, que eram montados no local de operao.
At 1993, constava nos relatrios anuais que No so usados empresas controladas,
coligadas, controladoras direta ou indiretamente ou ainda de propriedade do acionista
controlador, no processo de distribuio, nos relatrios posteriores essa explicao no mais
constava. Provavelmente efeito da Hewitt que, segundo Vidigal Filho, foi criada com o
objetivo de fazer a distribuio dos produtos da Cobrasma e participar de licitaes estatais as
quais a Cobrasma passou a no ter mais acesso por fora de seus problemas com dbitos
previdencirios O mercado interno se localizava no centro sul do pas, ampliando-se com
250
Ora, basta citar empresas como a Mafersa, a Cia Industria Santa Matilde, a Industria de Equipamentos
Villares, a Engesa e a Indstria Mecnica Jaragu, patente a constatao de que todas repita-se todas as
citadas empresas do setor faliram ou quebraram.
Processo de Apropriao Indbita n 95.0102011-8 de 13/06/95,P. 528.
Normalmente havia uma integrao entre os fornecedores de vages, deste modo quando se adquiria 400 vages,
ento ela encomendava 150 da Cobrasma, 150 da Mafersa , 100 da Fbrica Nacional de Vages e chegava nos
400 vages. S que a Cobrasma fornecia os eixos, as laterais, as travessas.(...) A Mafersa s fornecia rodas.
Quanto Fundio Ela teve uma poca que ela vendeu muito laminados, perfis de ao, tanto para a forjaria
nossa, como outras, mas, ento, ela fundia o lingote, desses lingotes tinha duas laminaes que laminavam o
produto pra ns a Montepino em Itaquera e a laminao Nossa Senhora Aparecida em Sorocaba. Entrevista
com Benedito Vaciloto em 20/10/2004.
(...) e eles faziam mais ou menos a distribuio da quantidade de vages e tambm carros de passageiros que
uma fazia, que outra fazia, ento, tinha como uma combinao; os preos tambm no eram preos
competitivos, eram preos mais ou menos acertados do ponto de vista do comrcio internacional. Entrevista de
Em 1984, por exemplo, o relatrio da empresa sobre o primeiro trimestre, registra a expectativa de aquisio de
600 vages pela RFFSA, 145 dos quais seriam atendidos pela Cobrasma; 800 vages a serem adquiridos pela
CVRD, 154 dos quais sob responsabilidade da Cobrasma. Em conseqncia Com a aquisio dos vages acima
citados, temos possibilidades de venda de fundidos e eixos aos outros fabricantes de vages.
144
Carajs e a ferrovia at So Luis, no Maranho. O mercado externo, situado principalmente

em Pases da Amrica do Sul, Amrica do Norte e Continente Africano com potencialidade de
desenvolvimento para o Oriente Mdio. No decorrer do tempo, h mudanas, o que pode
significar falta de continuidade de fornecimento, ou seja, esforos sem continuidade ou
apenas oportunidades ocasionais.
Alm desses, um fator essencial que perpassa toda a histria da empresa (e da
indstria brasileira) no que diz respeito ao setor externo, a poltica cambial do pas. As
exportaes, notadamente as industriais, sempre dependeram em maior ou menor escala do
cmbio. Cmbio valorizado exportaes deprimidas, cmbio desvalorizado, exportaes
elevadas. Por exemplo, em 1988 as vendas tiveram um incremento significativo, e as suas
exportaes atingiram um montante de US $ 22.195.403,00. Em 1989, queda abrupta das
vendas externas, com o montante de US$ 9.672.000,00, cai ainda mais em 1990 para US$
5.448.000,00, em 1991, nova queda para US$ 5.076.457,00. Em 1992, crescimento acentuado
para US$ 21.785.816,.00, para logo a seguir sofrer nova queda, atingindo em 1993 o valor de
US$ 10.787.000,00. Novo decrscimo em 1994, as exportaes ficaram em US$
7.739.000,00. Para, finalmente, em 1995, desabar de vez, praticamente uma exportao
residual de somente US$ 70.000,00.
Tabela 15 Cobrasma: Exportaes como percentual da Receita (1983-1995)

Ano
Percentual da Receita
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
18,98
6,96
3,58
4,71
4,10
14,80
5,62
6,41
6,58
35,35
14,80
8,40
20,20*
Fonte: Relatrios anuais da Cobrasma S.A.

* Percentual alto por falta de faturamento interno.
145
Grfico 8 Cobrasma: Exportaes como percentual da Receita

(1983-1995)
40
35
30
25
Percentual da
Receita
20
15
10
5
95
19
93
19
19
91
89
19
87
19
85
19
19
83
A sucata, matria prima bsica, era fornecida por Brasprensas S.A.,Volkswagem do

Brasil S.A.., General Motors do Brasil S.A., Rede Ferroviria Federal S.A., no perodo
anterior a 1988 a Ferrovia Paulista S.A. e a partir de 1988 Oliveira & Filhos Ltda., e InterferCom. Sucata Ltda, Rockwell Braseixos , Direta Com. de Sucatas Ltda., Ferrovila Com. Ferro
Metais, Super Laminao de Ferro Beira Rio, C. Sucatas Ltda.
Rodas de ao fundido e forjado pela Mafersa e pela F.N.V. Veculos e Equipamentos
S.A.. , entre outros componentes e matrias primas. Com a queda da produo o volume de
recursos envolvidos no fornecimento empresa foi minguando.
Tabela 16 Cobrasma: Evoluo das importaes 1985-1992

Anos
Total
1985
5.112
1988
4.839
1989
2.384
1990
2.329
1991
895
1992
2,454.6
146
Grfico 9 Evoluo das importaes (1985 1992)
6.000
5.000
4.000
3.000
US$ mil
2.000
1.000
0
1985 1988 1989 1990 1991 1992
No geral,as matrias primas usadas pela empresa eram adquiridas no mercado interno,
entretanto alguns produtos foram importados, tais como chapas especiais, alguns tubos
especiais, eletrodos especiais, rolamentos, peas especiais.
Devido crise sofrida pelo pas na dcada de 80, havia dificuldade de entrega imediata
de matria prima, dentro de suas necessidades, o que comprometia por sua vez seu
cronograma de atendimento de pedidos.
Diversas empresas deixaram de ser clientes da Cobrasma, medida que a sua situao
se deteriorou, conforme se pode ver no quadro abaixo.
As estatais que demandam material ferrovirio so as que mais se ressentem do
processo, pois so suscetveis de fiscalizao pelo TCU e tm regras mais rgidas no que diz
respeito a compras.
147
Quadro 2: Cobrasma: Clientes por produtos

Produtos e/ou Servios
Vages Ferrovirios
Carros Passageiros

S at 1994.
Equipamentos Siderrgicos
S at 1992
Fundidos
Desativado em 10/1994
Eixos Ferrovirios
Clientes
Cia Vale do Rio Doce *
Rede Ferroviria Federal S.A.*
Fepasa Ferrovia Paulista*
CBTU Cia Brasileira de Trens Urbanos**
C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A. Venezuela Compagnie Miniere de
LOgoon Comilog Gabo
Mineraes Brasileiras Reunidas
Slex Trading S.A.
Drummond Ltd.
Cia. do Metropolitano de So Paulo*
Cia do Metropolitano do Rio de Janeiro*
CBTU Cia Brasileira de Transportes Urbano
Cia Vale do Rio Doce *
Rede Ferroviria Federal S.A.
Cia do Metropolitano de So Paulo
Fepasa Ferrovia Paulista S.A.
Cia Brasileira de Trens Urbanos*
Cia. Docas do Estado de So Paulo Codesp
Cia. Metropolitano de So Paulo
Centrais Eltricas do Sul do Brasil Eletrosul
Empresas Nucleares Brasileiras S.A. Nuclebrs*
Champion Papel e Celulose S.A.
Petrobrs S.A.
Petrleo Ipiranga S.A. *
Copene Petroqumica do Nordeste*
Riocell S.A
General Motors do Brasil S.A
Cebasc Cervejaria Brahma de Santa Catarina Ltda.
Furnas Centrais Eltricas S.A.
ABB Asea Brown Boveri
Cia. Siderrgica Paulista Cosipa
Confab Industrial
CSN Cia. Siderrgica Nacional
Cia Siderrgica Belgo Mineira s antes de 1988
Siderrgica Paulista Cosipa
Cia Siderrgica Nacional CSN
Cia Siderrgica de Tubaro CST
Southerm Peru Cooper Corporation*
Usiminas Usinas Siderrgicas de Minas Gerais
Rockwell Braseixos S.A.
Caterpillar do Brasil S.A.
Cia Vale do Rio Doce
Rede Ferroviria Federal S.A.
Fiat Allis Latino Americana S.A.
Volvo do Brasil Veculos
Scania do Brasil Ltda.
Boundary Equip. C.O.
Iderol S.A.
Caterpillar Inc
A.Guerra S.A
Caterpillar Belgium
F.N.V. Veculos e Equipamentos S.A.*
Cia. Industrial Santa Matilde antes de 1988
148
Desativado em
10/1994
Cia Comrcio e Construes antes de 1988

General Electric do Brasil S.A.*
Cia. Vale do Rio Doce*
D.A. McGregor Company
Ao Corte Ferro e Ao Ltda.
Aos Itamarati Comercial e Distribuidora Ltda.
Evans Deakim Industrie Limited
Atlas fer Com. de Ferro e Ao Ltda.
Carrocerias p/ nibus
Empresa Reunidas Paulista de Transportes Ltda.
Rodovirio
Viao Nassar S.A.
Desativado em 1989
Turismo Pato Azul Ltda.
Expresso Itamarati Ltda.
Nacional Expresso Ltda.
*Empresas que deixaram de ser clientes da Cobrasma.
Tabela 17 Cobrasma: Distribuio percentual dos pedidos em carteira por setor

1983-1994
Exerccios
Pedidos
Equipamen
tos
Industriais
Equipamen
tos de
Transporte
Exportao
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
61,02
24,34
19,77
26,64
18,25
29,83
53,36
49,80
49,10
48,82
56,91
43,09
18,44
47,16
64,41
31,99
32,58
21,62
40,88
46,37
42,45
47,84
39,41
50,80
15,12
18,46
15,79
5,75
39,92
33,25
1,83
2,17
7,33
2,36
1,56
6,11
Aos
5,42 10,04 0,03
Total
100
100
100
35,62
100
9,25
100
15,30
100
3,93
100
1,66
100
1,12
100
0,98
100
2,12
100
100
Grfico 10 Cobrasma: Distribuio percentual dos pedidos em carteira

por setor 1983-1994
70
60
50
Eq. Ind.
Eq. Transp.
Exp.
Aos
40
30
20
10
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
149
H uma oscilao constante que no permite um planejamento adequado de tamanho

de fbrica, dimensionamento de pessoal e de estrutura para cada setor produtivo. No geral, a
empresa produz no curto prazo e planeja no longo prazo, mas com base nas estimativas
propiciadas pelos dados do curto prazo, ou seja, da produo e dos pedidos em carteira. Se a
oscilao constante como dimensionar os recursos?
O setor de Equipamentos Industriais, que em 1983 detinha 61,02% dos pedidos em
carteira, oscila negativamente, atingindo somente 18,25% em 1987, a partir da h boa
recuperao, embora sem atingir novamente os ndices de 1983. O setor de Equipamentos de
Transporte, por sua vez, que comea respondendo por 18,44% do faturamento, atinge seu
maior patamar em 1985, com 64,41% e depois de quedas constantes, recupera-se para atingir
50,80% do total. Aos, comea no incio do perodo com 5,42%, cai para percentual
praticamente desprezvel em 1985 (0,03%) sobe para o recorde em 1987 com 35,62% e
depois de oscilaes sucessivas para baixo atinge 2,12% em 1993 e a partir de 1994 o setor
desativado. Exportao sofre do mesmo problema, variaes constantes e abruptas, o que no
deixa de ser problema estrutural da empresa que, ao longo do tempo, minou as suas foras.
A questo tecnolgica sempre central para diferenciao das empresas, sua
capacidade inovativa parmetro para seu crescimento e desenvolvimento, ou melhor, para o
seu potencial competitivo. Os registros de Patentes, Pedidos de Patentes, Marcas Comerciais,
Franquias
Contratos
de
Assistncia
Tcnica
dimensionam
adequadamente
comprometimento da empresa com a tecnologia. H, de certa forma, o entendimento de que a

empresa tinha um bom controle de qualidade, e ficava a dever no controle de custos.
Na sua histria, a empresa sempre contou com excelente quadro tcnico, de incio se
serve dos especialistas, oriundos do IPT, e com a ajuda tcnica deste Instituto. Sempre se
ressalta o excelente desempenho tcnico da empresa, com produtos de alta qualidade, embora
em termos de custo o testemunho no seja igual. Isto porque sua produo, em grande parte,
atendia ao setor pblico que por atrasos sistemticos nos pagamentos, inflao sempre
ascendente, presso poltica, direcionamento de pedidos, entre outros motivos, no
considerava com rigor, como fator de deciso, o custo mais baixo. Por atender setores
essenciais, inclusive no transporte de pessoas, necessitava de produtos confiveis, seguros e
durveis, pois nunca se sabia, com certeza, quando se poderia novamente fazer novas
encomendas.
Por outro lado, o setor no se caracterizou por uma grande diferenciao tecnolgica,
deste modo, no h registro de alguma significncia em inovaes especficas da empresa,
que optou por se valer de patentes e tcnicas j consagradas e pelas quais pagava royalties.,
150
atravs de contratos de transferncia de tecnologia. Poucos foram os avanos conseguidos

pelo seu setor tcnico, no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos ou de tcnicas de
faz-los. A falta desse diferencial, de uma cultura inovativa prpria, pode ser uma das
explicaes pela dificuldade da empresa ao enfrentar as crises, inclusive do ponto de vista
organizacional, estratgico. Ou seja, o no desenvolvimento de uma capacidade tcnica,
forjada ao enfrentar demandas e necessidades, ditadas pela concorrncia ou pelo comprador,
cobrou seu preo no momento em que a empresa precisou criar alternativas para
enfrentamento das crises pelas quais passou251.
Com respeito tecnologia, assumido que a empresa, desde a sua fundao, seria um
plo de incorporao das tcnicas estrangeiras na indstria de bens de capital, adaptando-as
ao Brasil, dentro da poltica de substituio de importaes.252
251
Em termos de patentes, a empresa tinha as seguintes, algumas caducadas outras em vigncia:

Aperfeioamento em Dispositivo de Regulagem do Fecho da Quinta Roda no Pino Rei (N PI 7801615),
Aperfeioamento em Agulha Ferroviria, (N PI 7904327), Disposio de Mancal de Rolamento para Truque
Ferrovirio, Cauda de Engate Ferrovirio (PI N 86984), Cauda de Engate Ferrovirio (PI N 88010,
Modificao do furo do Pino para Engate Ferrovirio, Engate Ferrovirio ( PI N 6914816), Engate Ferrovirio
(PI N 7103249), Ncleo de Jacar para Aparelho de Mudana de Via ou Cruzamento de Linhas Frreas (N PI
800300), Placa de Deslizamento para Aparelho de Mudana de Via (N PI 8002863) ,Aperfeioamento em Calo
de Encosto para Agulha de Aparelho de Mudana de Via (N PI 8002864), Dispositivo Fragmentador (N PI
8305444), Inserto Metlico ( N PI 9004231), (N PI 9004231)Inserto Metlico,
Marcas Mistas com as quais trabalhava: Cobrasma, Trinox, Superinox, CX, VLT, Maxi-Flow
Pedidos de Patentes: Mecanismo de fechamento de Portas de Descarga para Vages, Caminhes ou
Equipamentos Estticos (N PI 8101912), Arranjo para instalao, fixao e remoo de Roda Sobressalente em
veculos motorizados e reboques para transporte de passageiros e de carga (MU 6901564), N PI 9104371
Aperfeioamento em Alimentador para Moinhos Rotativos.
Contratos de Assistncia Tcnica: Balcke Durr Aktiengesellschaft Objeto: Fabricao de permutadores de calor
para usinas nucleares; Carel Fouch Objeto: Fabricao de corpos de carros ferrovirios de ao inoxidvel;
Constructions Ferroviaires e Metalliques BN S.A. Objeto: Fabricao de carros de pr-metr, semi-metr e
trens ligeiros; Dayton Walter Corporation Objeto: Fabricao de diversos tipos de rodas de ao fundido e seus
acessrios, para uso em caminhes, reboques e outros veculos; Francorail-Groupment DIntert Economique
Objeto: fabricao de truques de trens-unidade e de carros de metr; Howden Oil Engineering Ltd. Objeto:
fabricao de separadores utilizados em plataformas martimas para a prospeco e extrao de petrleo com a
finalidade de separar leo e gs da gua;Massari S.A. Indstria de Viaturas
Objeto: Fornecimento da tecnologia para projeto e fabricao de plataformas de trolebus; Procedes and Services
Proser S.A. Objeto: Fabricao de um sistema dessalgador, um sistema desulfurizador, um sistema de
desidratao por glicol e um sistema de desaerao, destinados Petrobrs; Babcock & Wilcox Canad
Objeto; fabricao de caldeiras Towerpak; Babcock & Wilcox Company (Canad) Objeto: fornecimento de
tecnologia para projetos e fabricao de caldeiras a vapor sem reaquecimento, estacionrias de tubules
mltiplos; Burmeister & Wain Energi A/S Fornecimento de tecnologia para projeto e fabricao de grelhas
vibratrias, resfriadas a gua, utilizadas em caldeiras; Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So
Paulo: Objeto: Fabricao de peas fundidas de aos inoxidveis resistentes corroso e a altas temperaturas ;
Paladon Engineering Ltd. Objeto: Fabricao de separadores de leo e gs de boca de poo; filtros separadores;
depuradores de gs; captadores de partculas de leo; coletores de p; separadores de aletas; Johnstown America
Corporation Objeto: Fornecimento de tecnologia para fabricao de vages ferrovirios com caixa de alumnio
para transporte de carvo, gros e outros produtos.
Em 2002 pelo relatrio anual da empresa, tudo isso estava reduzido : Contratos de Assistncia Tcnica: Bakke
Durr Aktiegesellschaft Marcas: Marca Mista Cobrasma.
252
Albertino de Souza Oliva em depoimento em 03/08/2004 declarou que no havia pesquisa e desenvolvimento
o que havia era: para verificar o que tinha sido feito, mas o Renato Foltran trabalhava na parte de testes com
151
Nos contratos com o governo existiam clusulas de reajuste de preos, porque o pas
vivia um perodo de inflao galopante o que, de certa forma, diminua os prejuzos
resultantes do recebimento das faturas em atraso. Apesar do diagnstico constante de que o
grande vilo de sua derrocada seria o Governo por ter adiado ou cancelado contratos e por
sistematicamente atrasar pagamentos. Como salientado, alm de reajustes, normalmente eram
embutidos nos preos iniciais um sobre-valor pelo risco de o Governo protelar os pagamentos.
Como eram contratos longos, isto , de fornecimento de longo prazo, evidentemente havia a
preocupao de se resguardar os preos ofertados da desvalorizao da moeda, propiciada
pela inflao galopante.253 Como exemplo, tem-se o contrato de 31/10/1978 e Aditivos com a
Cia. Metropolitana de So Paulo, sujeito a reajuste de preo, com data base em fevereiro de
1978.
254
Com igual sentido, no 2 trimestre de 1988, incorporado no balano da empresa
como receita Cz$ 956.011.299,88, decorrentes de correo das contas em atraso de clientes.255
Como conseqncia do constante atraso nos pagamentos das estatais, a Cobrasma
desenvolveu, de sua parte, uma cultura de atrasos nos seus fornecimentos, que redundavam
em falta de firmeza em relao aos setores na cobrana de entrega de pedidos e de
identificao de pontos de gargalos da produo que deveriam ter sido mais bem
acompanhados.256 A cultura da resultante no foi nada proveitosa para os trabalhos da
empresa.
ao, ele era qumico e tinha um laboratrio para verificar se o processo, a composio qumica estava dentro
dos limites, eles faziam a verificao dos eixos e das costuras feitos pela solda com raios-X para verificar se no
havia falhas, mas tudo no sentido de verificar o que tinha sido feito, no pesquisa e desenvolvimento.
253
Tinha uma forma de pagamento que tinha reajuste, mas a inflao, naquela poca, comeou a ser tamanha,
que voc recebia um montante de dinheiro, depois quando ia aplicar esse dinheiro, ele valia menos da metade,
ento veio a inflao galopante, mas tudo isso no exime a diretoria da Cobrasma que tem o seu nus de no ter
sido austera.Entrevista de Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003 .
254
Em relao a esse contrato, em 1985 tinha a ser cumprido 31,23%, dos quais em janeiro de 1986 recebido
5,88%, fevereiro de 1986, 3,63%, Maro de 1986 0,30%, Mai 1986 3,00%, Jun86 2,70%, Jul86 5,52%, Ago86
3,00% , Set86 3,00%, Out86 3,00%, Nov86 0,30%, Dez86 0,30%, p/87 0,60% situao relativa 1985.
255
256
Valor superior ao do faturamento da Diviso de Equipamentos de Transportes.
Numa empresa onde voc fecha uma ordem de produo para depois de trs, quatro, cinco meses saber se
deu lucro ou prejuzo, isso um absurdo. Mas por qu? Pela cultura anterior: ganha-se muito, mas se eu perder
aqui,estou ganhando l. Acho que uma coisa que, pela caracterstica do produto, pelo tipo de relacionamento,
pelo tipo de trabalho que estava sendo feito, tipos de acordos que foram feitos durante todo um perodo, no
vejo como algo que o pessoal via uma preocupao na melhoria da produtividade, s comeou a haver na
medida em que comeou a haver concorrncia, a que comeou, s que a ns j estvamos com uma tecnologia
obsoleta, uma empresa inchada de uma maneira violenta, com dvidas altssimas e a voc tem que repensar e
reformular tudo e a voc no tem onde buscar dinheiro, ou esse problema de faturar e no receber, vai
somando uma srie de fatores. Entrevista de Edson Aurlio da Silva, em 29/09/2003.
152
Por sua vez, as deficincias muitas vezes foram acobertadas pela inflao e/ou pelo
relacionamento especial com o governo. Isso mascarava, ou melhor, obscurecia os gargalos
estruturais da empresa. Com a abertura do mercado, a concorrncia se acentuou em um
mercado reduzido pela diminuio da disponibilidade governamental para investimentos, com
isso a empresa que j no tinha muito tempo para a retomada e, menos ainda, recursos para se
adequar tecnologicamente, viu-se cercada por todos os lados.
Em um dos vrios processos sofrido pela empresa, a questo versa exatamente sobre
os contratos e reajustes, se esses poderiam ser includos como custo e, deste modo, entrar no
clculo do incentivo governamental de estmulos exportao e assemelhados. A defesa se
expressa de forma clara sobre os contratos: Ora, todos os contratos assinados com a
Administrao Pblica trazem expressa a condio do reajuste at a data do pagamento. E,
mais ainda:
Os contratos de fornecimento de bens de longo ciclo de fabricao so extremamente
peculiares e intricados. Com efeito, a complexidade de fabricao e fornecimento de bens sob
encomenda exige normas especficas e procedimentos prprios indicados no contrato, como
por exemplo, clusulas tcnicas, de entregas parceladas, de adiantamentos, comerciais e
financeiros, destinadas a garantir a execuo do avenado pelas partes no decorrer do tempo.
Destacam-se aqui as condies de pagamento destinadas a manter a equao contratual da
proposta inicialmente aprovada. Para manuteno dessa equao contratual e atendimento
adequado dos custos do fabricante, so utilizadas frmulas especficas de reajuste que
refletem a evoluo dos preos e a desvalorizao da moeda. Alm dessa frmula de reajuste,
que simplesmente atualiza os preos ajustados, comum nesses tipos de fornecimento a
renegociao do preo, posto que existem causas que provocam uma ruptura no equilbrio
econmico e financeiro inicial, em detrimento de uma das partes. (...) Assim, o preo
reajustado permanentemente atravs de frmulas contratuais e aumentado sempre que
ocorrer a quebra do equilbrio econmico e financeiro do contrato. 257
Apesar dos reajustes embutidos nos contratos, evidentemente, como o prazo de

maturao dos pedidos eram mais longos, pelas caractersticas dos produtos, atrasos
significavam inmeros contratempos e custos adicionais, inclusive e, principalmente, os
financeiros.
Os contratos com o governo minguam, por determinao da lei, a partir do momento
em que a empresa deixa de cumprir suas obrigaes fiscais e previdencirias.
Nas operaes realizadas com coligadas ou controladas, as vendas para a Braseixos
representavam 81,80%, Brasprensas 2,85% , Fornasa 14,79%, 0,43% para a Corretora de
Seguros Osasco Ltda e 0,14% para SET Servios Tcnicos S/C Ltda, de um total de CZ $
257
Memorial da Recorrente, Recurso n 79.574, Processo n 10830-001484/87-74, Recorrida: DRF-CampinasSP.p. 20-1.
153
35.111 mil em 1985.258

No quesito ambiental, h uma repetio constante das mesmas medidas, quase que
como um dever burocrtico, com exaltao sua preocupao com o meio ambiente.259.
dado grande destaque venda de trezentos vages para a Venezuela e Gabo, depois
de 3 anos de negociao, pois, segundo a Associao Brasileira da Indstria Ferroviria
(Abifer), entre janeiro e junho de 1987, haviam sido exportados 54 vages enquanto a
produo no perodo ficara em 194 unidades, com previso para o ano de 427.260
Com a crise, a partir de 1985, praticamente no h mais investimentos significativos
em equipamentos, com isso, a idade mdia deles chega a 20 anos em 1991. Os investimentos
ficam praticamente restritos simples manuteno. O que ocasiona maior ndice de quebra, de
acidentes e perda de produtividade.261
Nos relatrios, a partir de 1991 at 1995, h o registro da Cobrasma como uma das
trs empresas brasileiras selecionadas para produo de equipamentos para a Usina Nuclear
de Angra dos Reis, demonstrao de que, apesar das piores situaes, a empresa mostrava-se
qualificada, ou ser que os contatos polticos ainda lhe davam certa sustentao, apesar da
decadncia?
Em 1987, foi instalado forno para a Diviso de Aos, com 1500 Kg de capacidade,
para atender s necessidades de fabricao de peas fundidas em ligas especiais e em ferro
nodular.
Em 1 de junho de 1987, com graves problemas financeiros, a empresa vende para a
Rockwell do Brasil Ltda., 51,667% das aes da Braseixos S.A. que ainda lhe pertenciam.
258
Em 1989 s restava a Fornasa S.A. como controlada.
259
Os problemas ambientais, decorrentes das atividades fabris da empresa, so levados em considerao,

desde o projeto das unidades de produo, dentro de normas, leis e regulamentos em vigor no Pas. Na fbrica
de Hortolndia foram instaladas estaes de tratamento de resduos industriais e sanitrios; na fundio em
Osasco foi instalado um sistema completo para captao e limpeza de gases dos fornos eltricos, iniciativas
estas que vm demonstrar a preocupao da Companhia em resolver tais problemas. Citamos, tambm, a
substituio de 5 fornos e uma caldeira que utilizavam leo combustvel por energia eltrica, contribuindo
assim com a diminuio da emisso de SO2 no ar. Com exceo da ltima linha, este pargrafo foi constante
durante muitos anos.
260
261
Folha de S. Paulo de 6 de agosto de 1987, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
Os investimentos em projetos de expanso, modernizao e diversificao, esto suspensos

temporariamente, face as dificuldades econmico-financeira que se encontra a empresa, e da indefinio do
Governo Brasileiro no que se refere Poltica Econmica do pas. Relatrios enviados CVM
154
O clima, neste momento, ainda de discreto otimismo, embora a venda da Braseixos

acenda luz de advertncia no horizonte da empresa.262
No perodo de 1983 a 1989, persistem as dificuldades, a empresa acumula prejuzos
constantes, ano aps ano. O Patrimnio Lquido,263 ainda positivo, perde substncia, diminui
pela metade entre 1987e 1988 para, finalmente, em 1990, ficar negativo. Ento feita uma
reavaliao do ativo que permite em 1991 e 1992 que o patrimnio fique contabilmente
positivo, recupere aparentemente solidez para, em seguida, desabar, definitivamente negativo.
Nesses dois anos de interregno, o passivo muito maior que o ativo, mostra com isso que no
fcil obscurecer a situao delicada pela qual passavam as finanas e as contas da empresa,
com a capacidade de pagamento dos seus compromissos a se evaporar.
262
COBRASMA: Relatrio enviado CVM no processo de aumento de capital por subscrio pblica de 1986.
O relatrio com a breve histria da Cobrasma foi realizado por ocasio do lanamento das aes, 40 anos aps
sua criao, pouco antes de 1986. Coloca como marco final o ano de 1978, e, apresenta perspectivas muito
otimistas sobre o futuro. Posteriormente esse esboo sinttico passou a fazer parte, com muito poucas alteraes,
dos relatrios da empresa para a CVM.
263
Patrimnio Lquido: inclui capital subscrito e realizado+ reservas de capital+reservas de reavaliao da

sociedade e de controladas + ou Prejuzos (ou lucros) acumulados.
155
Tabela 18 A Cobrasma: Contas do Balano selecionadas: 1983-2004

Anos
Descrio
Ativo
Circulante
Prejuzo ou
Lucro
Lquido do
exerccio
Saldo Final
dos Lucros
acumulados
Passivo
Circulante
Patrimnio
Lquido
1987 moeda
dez. 1988
Cz$ mil
1988
moeda
dez 1989
NCz mil
1989
Moeda de
dez 1990
1983
1984
1985
27.784
100.838
355.295
70.654.773
1.166.924
12.589.365
- 1.960
- 2.431
- 787
-26.644.991
-220.127
-4.488.101
11.245
33.021
104.673
-11.036.096
-373.296
-7.774.915
12.253
55.014
200.070
47.738.137
857.489
13.966.093
50.411
156.505
499.040
2.087.970
1.122.687
-4.301.269
Tabela 18 B (cont.) Cobrasma: Contas do Balano selecionadas 1983-2004
Descrio
Ativo
Circulante
Prejuzo
ou Lucro
Lquido
do
exerccio
Saldo
Final dos
Lucros
acumula
dos
Passivo
Circulante
Patrim
nio
Lquido
1990
Moeda
dez.
1990
1991
Moeda
dez 1993
Correo
integral
CR$mil
1992
Moeda
dez 1993
Correo
integral
CR$mil
Anos
1993
Moeda dez
1993
Correo
integral
CR$mil
14.756.508
21.715.406
17.491.335
-9.445.404
-19.611.490
-17.027.556
1994 moeda
dez 94
Correo
integral
R$ mil
1995
Legislao
societria
R$ mil
1996*
R$ mil
13.413.806
41.704
26.145
24.160
-10.562.257
-19.877.670
-114.086
-165.259
-147.244
-56.477.325
-66.846.642
-85.459.022
-421.998
-692.015
-835.709
20.054.031
42.603.494
45.855.421
63.585.314
296.881
451.327
561.036
- 3.920.795
27.888.186
3.658.208
-15.727.107
-194.824
-409.382
-557.527
156
Tabela 18 C (cont.) Cobrasma: Contas do Balano selecionadas 1983-2004

Anos
Descrio
1997
1998
R$ mil
1999
R$ mil
2000
R$ mil
2001
R$ mil
2002
R$ mil
2003 R$
mil
2004
R$ mil
7.958
9.527
6.916
4.371
1.602
1.567
1.781
2.360
-156.258
-151.927
-133.203
-67.770
-162.413
-140.264
-212.330
-195.897
-989.641
-1.137.457
-1.266.557
-1.330.281
-1.492.297
-1.631.556
-1.843.210
-2.038.849
657.151
735.950
840.119
913.172
1.012.388
1.128.277
1.296.516
1.456.841
-713.785
-865.712
-998.915
-1.066.685
-1.229.098
-1.369.362
-1.581.692
-1.777.589
R$ mil
Ativo
Circulante
Prejuzo
ou Lucro
Lquido
do
exerccio
Saldo Final
dos
Lucros
acumulados
Passivo
Circulante
Patrimnio
Lquido
* Mudana na legislao no h correo a partir de 1/01/96

Fonte: Relatrios anuais enviados CVM
Aps 1983, em todos os exerccios houve prejuzo, de incio pequeno e, ao longo do

perodo, se acentuando. J em 1982 houvera prejuzo (Cr$ 907.883 mil). O patrimnio lquido
logo comea a refletir a situao. No perodo entre 1983 e 1987 o patrimnio lquido da
empresa cresceu s em termos de valores nominais. Portanto, v-se claramente que nesse
perodo que comea o processo mais acentuado de deteriorao da situao financeira da
empresa. Resultado dos altos investimentos feitos na implantao de Hortolndia e que no
resultaram em aumento do faturamento compatvel, mas tambm do aumento acentuado dos
prejuzos no perodo. Como j apontado, em todos esses anos houve prejuzos lquidos,
agravando com isso a deficincia dos recursos financeiros, o que levou a empresa a se
socorrer no mercado de capitais, culminando com o desastroso processo que abalou
irremediavelmente o conceito da empresa. A partir da, houve aumento dos custos de captao
de recursos no mercado financeiro, devido ao perigo que a empresa passou a representar, com
possibilidade de calote e outros arranjos fraudulentos.
A partir de 1987, o saldo final dos lucros acumulados passa tambm a ser negativo,
com o aumento da deficincia de capital circulante lquido,264 o que significa, em ltima
instncia, crise de liquidez constante. O patrimnio lquido diminui de forma persistente, o
264
Aumento da deficincia de capital circulante lquido a diferena entre a variao do ativo entre dois
perodos e a variao do passivo em igual perodo.
157
que leva a situao a nveis crticos. H falta de recursos para enfrentar a competio e os
gastos necessrios para se criar alternativas. A implantao da produo de nibus, foi uma
sada herica que se mostrou equivocada, talvez no tanto pelo produto em si, haja vista que
em todos os depoimentos colhidos sugere-se que o produto seria de tima qualidade e de
muita durabilidade. No entanto, a empresa no teve condies de persistir na sua produo
com o objetivo de ganhar a escala necessria que permitisse diminuir os custos e preos, em
um mercado em que a disputa mais acentuada. O resultado, dado a premncia, tinha que ser
imediato e exponencial o qu, a no ser em um produto inovador, revolucionrio, que no era
o caso, muito difcil de se conseguir. A produo durou efetivamente s quatro, cinco anos,
tempo por demais escasso at para produtos conhecidos.
O editorial do jornal do Grupo bem explcito sobre a crise e, naturalmente, identifica
culpados, alheios prpria empresa, externos, o que no deixa de ser uma parcela da verdade:
No podemos negar que, durante algum tempo, nos ltimos meses, passamos por
dificuldades. Como grupo responsvel pela fabricao de bens de capital, sofremos
duramente as conseqncias de um processo de desorganizao da poltica econmica, fruto
de decises polticas tomadas ao sabor das circunstncias. Como todos puderam testemunhar,
o ano de 1987 foi tomado por um clima de incerteza e expectativas, depois de assistir ao
retumbante fracasso de um Plano que frustrou as esperanas de milhes de brasileiros,
desequilibrando completamente os programas de centenas de empresas. 265
No mesmo diapaso, Vidigal Filho266 reconhece mais uma crise, e indica a vinculao
com o governo como causa principal:
Aqui no grupo Cobrasma, estamos enfrentando uma das nossas diversas crises. Dos quase
30 anos que estou aqui, no posso dizer que a Cobrasma tenha atravessado mais do que uns
poucos anos tranqilamente. Ns j tivemos antes, como temos agora, crises de encomenda,
crises por falta de pagamento, por adiamentos de contratos, por ameaas de cancelamento de
contratos, Tudo porque temos como principal cliente na rea ferroviria, que a vocao
primordial da Cobrasma, o governo. O que nos d algum equilbrio, que nem todos os
setores de bens de capital esto ruins. Se hoje estamos mal de encomendas ferrovirias, na
rea de equipamentos j temos uma carteira de encomendas razoavelmente boa. A rea de
aos, que tambm dependia muito do setor ferrovirio, hoje est bem menos dependente,
embora viva uma fase baixa de mercado. Quanto Fornasa, o nico negcio nosso que se
mantm praticamente estvel todo esse tempo em que estou aqui, Para o futuro, estamos
tentando diversificar de todo o jeito. Atravs das exportaes, por exemplo. Para isso temos
tido uma colaborao muito grande do nosso pessoal. Por outro lado, a abertura do governo
s importaes nos preocupa muito. Mesmo quando o mercado no era aberto, o governo j
importava, trocando vages principalmente por minrio e caf, prejudicando tremendamente
a indstria nacional. Estamos tentando preservar sensibilizar o governo para preservar
aquilo que ele prprio financiou, porque na verdade as nossas fbricas foram financiadas,
com juros relativamente baixos, pelo BNDES. Portanto, parece-me totalmente descabvel uma
265
O ELO, n 151 Janeiro de 1988, p.1.
266
O ELO, n 156 junho de 1988 p.2.
158
abertura nessa rea. Mas se tivermos encomenda interna, no tenho dvida de que
conseguiremos preo para competir at com a abertura.
Ao reconhecer a falncia do Governo Sarney, o editorial do jornal da companhia, traz

por ttulo: Governo em final de mandato, j no controla os rumos da economia. 267
O desatino que foi o fim do governo Sarney, com inflao nos pncaros, a perda de sua
capacidade de agir na economia pode ser exemplificada com o chamado Plano feijo com
arroz ou Plano Maison ou Plano Vero. Elaborado pelo ministro da Fazenda Malson da
Nbrega, com o objetivo explcito de terminar o governo sem a completa desestruturao
produtiva e financeira do pas. Em seguida veio o Governo Collor, com um incio avassalador
e que, com pouco tempo, conseguiu aprofundar com seus desatinos, ainda mais a crise.268
A seguir so apresentados alguns dados deste perodo crtico, verdadeiro divisor de
guas da situao da empresa.
A produo de peas de ao fundido aumentou de 14.862 toneladas, em 1984, para
21.223 toneladas em 1985 (44,55%), e caiu para 13.780 toneladas em 1989, Aumento mais
expressivo foi conseguido pela produo de eixos que passou de 4731 para 8107 (71,36%),
atingindo 9.256 unidades em 1989. Na mecnica, houve crescimento menor, derivado do
reaquecimento da indstria automobilstica. A produo de rodas usinadas, que chegou ao
volume de 51.771 em 1987, ficou em 29.808 unidades no ano de 1989. A produo de quintas
rodas pulou de 7.685 unidades, em 1987, para 9.083 em 1989.269 Com o incio das operaes
do forno de induo foram produzidas 1363 t. de ferro fundido nodular.
No que diz respeito Diviso de Equipamentos de Transportes, em conseqncia da
alta dependncia do setor s encomendas governamentais e com a reduo dos investimentos
do governo, os resultados so fracos.270 A RFFSA, pelo segundo ano consecutivo, no
realizou encomendas de vages ferrovirios e a FEPASA, pelo stimo ano consecutivo.
267
O ELO, n 168 julho de 1989 p.1.
268
A grande crise inflacionria semi-paralisou a economia durante aproximadamente sete anos, de 1987 a
1994. Um fator adicional de perturbao foram os incessantes planos de estabilizao, que pretendiam repetir o
xito inicial do Plano Cruzado e impedir a volta da inflao em seguida. Quatro deles - Bresser, Vero, Collor
I e Collor II abalaram a economia ao mudar, da noite para o dia, as regras de reajuste e fixao de preos e
de salrios e alterar os termos dos contratos financeiros em vigor. SINGER, Paul in: SACHS, Ignacy et allii
(orgs.) Brasil um sculo de transformaes p.78-131, p. 115.
269
5 Roda a placa em ao fundido de alta resistncia, montada em caminhes, que serve para engatar o cavalo
carreta.
270
Em 1985 foram produzidos 365 vages para a C.V.R.D. e 20 vages para Angola. Em 1988 foram produzidos
349 vages, sendo 315 para exportao (Gabo e Venezuela) e 34 para a Fepasa; foram entregues 13 trolebus
Cia. do Metr de So Paulo. J em 1989, com o mercado ferrovirio paralisado houve a produo de 10
caambas para caminhes fora de estrada, 8 trolebus para a Cia. do Metr de So Paulo. Foram fabricados 168
nibus rodovirios em 1989 e 158 em 1988.
159
O contrato de fabricao dos trens metropolitanos de Belo Horizonte continuava

suspenso pelo 3 ano consecutivo, e no havia sido entregue nenhum VLT, para a Cia. do
Metr do Rio de Janeiro. Estimava a empresa em aproximadamente US$ 136.000.000 o total
de contratos suspensos, na diviso.
Da mesma forma, a Diviso de Equipamentos Industriais, tambm dependente das
compras Governamentais, ficou restrita pela falta de grandes investimentos, exportao e a
algumas encomendas feitas por empresas privadas. 271
As exportaes, em queda, atingiram US$ 9.672.000 como resultado de taxa de
cmbio defasada, aumento de fretes martimos, terrestres e taxas porturias.
A Fornasa, fabricante de tubos de ao, com a entrada em operao de uma nova
laminadora, no 2 semestre de 1989, teve a capacidade de produo aumentada de 72.000 t.
para 87.000 t. anuais. Dificuldades de abastecimento de matria-prima, em particular bobinas,
fornecidas pela indstria siderrgica, prejudicaram o seu resultado.
Neste perodo, h recuo constante do Estado brasileiro, em sua capacidade de
investimento e de interveno, determinado pela falncia das contas pblicas. Aliado a isso,
h toda a pregao neo-liberal que ir caracterizar o perodo e os governos que se sucedem:
Sarney, Collor, Itamar e Fernando Henrique. A poltica econmica que se estabelece, vincula
a derrocada do Estado com a necessidade de privatizao acelerada das empresas
governamentais, e, como resultante, h a diminuio acentuada dos investimentos, dentre os
quais o ferrovirio, talvez o mais sucateado e mais necessitado de intervenes fortes. o
perodo da defesa do Estado Mnimo pelos setores hegemnicos, resultado da aplicao do
Consenso de Washington.272
Recorrente273 a manifestao sobre a falta de investimento do governo e, no caso, as
vendas crescem menos que a inflao. Encomendas suspensas e atrasos de pagamento que
271
Foram exportadas duas caldeiras atravs da Confab, para os Estados Unidos, e 21 vages basculantes para o
Chile. Segundo o relatrio da empresa, esta Diviso, ao final de 1989, detinha carteira pendente no valor de US$
62.000.000, cujo preo e prazo deveriam ser renegociados

272
Reunio comandada por John Williamson, em Washington, em 1989 quando economistas diagnosticam as
dificuldades dos pases da Amrica Latina, em particular, em se desenvolver e propem, entre outras medidas do
receiturio neo-liberal: Reduo do tamanho do Estado, privatizaes, liberalizao e abertura das transaes
com capitais e mercadorias e desregulamentao do mercado do trabalho.
273
Sobre a Conjuntura Econmica, repete-se, quase como rotina, nota de que o Governo continuava a no
realizar investimentos previstos nas reas ferroviria, energtica e siderrgica. Por esse motivo, o aumento de
nossas vendas no correspondeu inflao do perodo. Houve suspenso de encomendas e de contratos em
andamento, e, lamentavelmente os atrasos de pagamento aumentaram tanto em valor real quanto em tempo de
liquidao. Em conseqncia, aumentaram substancialmente nossas despesas financeiras.
160
aumentaram tanto em valor real quanto em tempo de liquidao. As despesas financeiras

aumentam substancialmente.274
O registro do fim do plano cruzado, na tica da empresa, vem nos comentrios
referentes ao 1 trimestre de 1988 no que diz respeito Diviso de Aos, de que as vendas
haviam sido de 2.854 toneladas de peas fundidas, enquanto em igual perodo do ano anterior
fora de 3.517 toneladas. As perspectivas para o 2 trimestre eram positivas em decorrncia do
crescimento do setor de tratores e mquinas de terraplanagem. Na realidade, o 1 trimestre
do ano anterior foi um trimestre atpico, por ter sido o fim do plano cruzado, cujas vendas
foram acima do normal.275
As exportaes ganharam grande impulso com o total de US$ 22.195.403. A Fornasa,
por sua vez, exportou US$ 12.247.870 (US$ 6.582.000 em 1987) dentro do objetivo de
ampliao e consolidao no mercado externo.
Nos relatrios trimestrais muitas vezes se nota que no h aumento das vendas, em
particular na Diviso de Transportes, muito sensvel s demandas do governo, e, como essa
Ao se examinar receitas e despesas financeiras, constata-se a piora. Em moeda de dez. de 1988, em 1987 as
despesas financeiras foram de CZ$ 3.674.188 mil e as receitas financeiras de CZ$ 9.469.727 mil enquanto em
1988 as despesas foram para CZ$ 5.189.870 mil e as receitas ficaram em CZ$ 1.675.587 mil pela correo
integral.
274
Entre 1987 e 1988 houve queda de 15,4% na produo de ao fundido, de 16.044 t caiu para 13.867 t. e de
barras forjadas, que caiu de 5.146 para 3.126 t.. As operaes do forno de induo de 1.500 Kg. foram iniciadas,
o que permitiria o atendimento a um novo mercado, de peas fundidas em ligas especiais e, principalmente, em
ferro nodular.
A Rede Ferroviria Federal continuou na conteno de investimentos no adquirindo um nico vago em 1988.
A produo anual de vages foi de 349 unidades, sendo 200 para o Gabo, 115 para a Venezuela e 34 para a
Fepasa. Pelo segundo ano consecutivo, continua interrompido o contrato de fabricao dos trens metropolitanos
de Belo Horizonte por falta de recursos da CBTU. Tambm no foram entregues nenhum VLT, como havia sido
previsto, por falta de recursos financeiros da Cia. do Metr do Rio de Janeiro. A linha de nibus rodovirio,
modelo CX-201, alcanou 159 unidades em 1988 contra as 88 de 1987. Foram entregues 13 trolebus Cia. do
Metr de So Paulo.
A Diviso de Equipamentos teve como vendas mais significativas no perodo, 1 caldeira para queima de
gases de carbono, para a Petrobrs-Replan, 1 caldeira auxiliar de fora para a Aracruz Celulose, 5 fornos de
aquecimento para a Petrobrs-Embasc, 1 caldeira de recuperao para a Riocell S.A., e 3 vages torpedo de 250
t. cada para a Usiminas. Foram recuperados 2 vages torpedo para a Cosipa e prosseguiu-se nas entregas dos
equipamentos destinados s Usinas Termoeltricas da Eletrosul, e Nuclebrs para a Usina de Angra II.
Segundo o relatrio da empresa, a Diviso tinha, em fins de 1988, carteira de pedidos no valor de US$
200,000,000 com previso de entrega no primeiro semestre de 1991.
275
Relatrio do 1 Trimestre de 1988. Sobre o ndice de correo: as atualizaes monetrias foram procedidas
com base na variao do valor mensal da OTN. H toda uma explicao dos procedimentos e critrios utilizados
para fazer face inflao e colocar a correo monetria para moeda de poder aquisitivo constante. So
mostrados os efeitos dos ajustes pela correo integral. Isto porque se no houvesse correo os valores ficariam
totalmente defasados, em decorrncia dos altos ndices inflacionrios experimentados pelo pas ao longo de todo
o tempo, mas, em particular, neste perodo de inflao galopante e de vrios planos que se sucederam para
enfrentar a inrcia inflacionria. Como a companhia era de capital aberto, devia corrigir seus dados segundo a
legislao e em particular as orientaes e determinaes da CVM.
A edio da Medida Provisria n 3 em 15 de janeiro de 1989, instituiu o cruzado novo, com a determinao,
entre outras, medidas de congelamento de preos.
161
andava restrita, o setor subsistia com pedidos de engates e eixos pela CVRD e reparao de
vages para a RFFSA.
Com o Plano Collor e o congelamento dos valores depositados nos bancos, a pretexto
de se evitar inadimplncia generalizada, permitiu-se que houvesse liquidaes cruzadas dos
pagamentos e recebimentos entre as empresas, e, deste modo, neste aspecto, a empresa no
sofreu de imediato problemas mais srios. 276
No que diz respeito ao contexto operacional, salientam-se as dificuldades advindas dos
efeitos do plano, marcado por queda expressiva no faturamento da empresa, e por persistentes
atrasos de pagamento pelas estatais, que tiveram cortes brutais em seus oramentos, com o
aprofundamento do endividamento para suprir suas necessidades de giro. A disponibilidade
de capital para a empresa difcil e a custo elevado, em virtude das taxas de juros muito altas
do mercado, da escassez de garantias a serem oferecidas e pelos persistentes resultados
negativos apresentados nos balanos da Companhia.277
Como a liquidez da empresa era frgil, e havia escassez de cruzeiros, os prprios
fornecedores foram obrigados a melhorar as condies de negociao, com maiores prazos,
eliminao ou reduo de juros de mora, o que permitiu um certo alvio em parte das dvidas
em atraso. Por outro lado, com vrios cancelamentos de pedidos e, por vezes, adiamentos de
outros, houve forte queda da produo e de faturamento, o que levou negociao de reduo
da jornada e do salrio. A reduo foi de 16,67% na folha de pagamento nos meses de abril e
maio de 1990. Como no houve acordo na prorrogao da reduo da jornada e dos salrios,
em 01/06/90 a empresa demitiu 520 funcionrios.
No havia projetos de expanso da capacidade instalada, inclusive foram suspensos os
investimentos bsicos como adequao das instalaes produo de novos produtos, no
aparelhamento do controle de qualidade, visando atender s crescentes exigncias dos
clientes; assim como investimentos na melhoria da produtividade. Investimentos e a sade
financeira da empresa estavam comprometidos antes mesmo do plano que simplesmente veio
agrav-los.
Havia toda uma presso junto ao governo e s estatais para recebimento de servios j
realizados. O total a receber, corrigidos at 20/06/90, era de CR$ 763.000 mil. Segundo a
276
Os valores bloqueados ordem do Banco Central do Brasil existentes em 31/03/90, bem como os
recebimentos de clientes em cruzados novos, no perodo de 16/03/90 18/05/90, foram totalmente utilizados
para liquidar obrigaes da empresa contradas na mesma moeda.
Relatrio do 1 trimestre de 1990. Igualmente para a Fornasa.
277
Semelhante anlise feita nos relatrios sobre a Fornasa, o que mostra a contaminao das dificuldades de
uma para a outra empresa.
162
empresa, existiam contratos de fornecimento paralisados que em 20/06/90 chegavam a US$

330.000 mil, e estavam na dependncia de negociaes sobre preo, continuidade, prazo, e
pagamento dos atrasados. A comprometida sade financeira da empresa vai obrig-la a se
socorrer do mercado financeiro, sempre to vido por faturar taxas de juros exorbitantes. As
dvidas com o setor financeiro, em 27/06/90, giravam em CR$ 2.859 mil, em renegociao
para pagamento em perodo de at 60 meses. No mesmo prazo, renegociavam-se encargos
sociais e fiscais atrasados, da ordem de Cr$ 1.200 mil. Diferenas razoveis entre os a
receber e os a pagar..
Com todas as evidncias, a Cobrasma no provisionou, no ativo imobilizado da
companhia ou de sua controlada, perdas por abandono temporrio de projetos de
investimentos ou pelo aumento da ociosidade, pela diminuio da produo ou eliminao de
linha de produtos, aps as modificaes introduzidas pelo Plano de Estabilizao Econmica
em 16 de maro de 1990. Isto apesar de que Em 20 de maro, como conseqncia do Plano
Brasil Novo, comeamos a experimentar cancelamentos e suspenses dos programas dos
clientes cuja amplitude ser avaliada no prximo trimestre.
A Fornasa, empresa controlada pela Cobrasma, sofreu da mesma forma os efeitos do
Plano Brasil Novo, pois os seus principais mercados, construo civil e bens de capital,
estagnaram-se aps o Plano. Com a supervalorizao do cruzado novo em relao ao dlar,
tambm o setor externo foi afetado, caindo de 8.292 toneladas, em igual perodo do ano
anterior, para 4.511 toneladas de tubos. No ramo de atividade produo de tubos de ao com
costura de at 4; a Fornasa chegou a ter uma participao em tubos eletrodutos
galvanizados, em 1989, de 54,3% do mercado, e participaes relevantes na produo de
outros tipos de tubos. Na medida em que as condies financeiras da Cobrasma contaminam
as da Fornasa e repercute na sua capacidade operacional, sua participao no mercado cai278.
278
Em agosto de 1990, justifica-se o saldo de Cr$ 1.399.004 mil como referente a financiamento junto a nossa
controlada Fornasa S.A. e atualizado de acordo com os juros de mercado.
163
Tabela 19 Fornasa: Posicionamento no Processo Produtivo 1987-1995 (%)
Participao no
mercado nacional
Tubos industriais
mecnicos
Tubos de conduo
preto
Tubos industriais
outros
Tubos de conduo
galvanizados
Tubos eletrodutos
galvanizados
Fonte: Mapas ABITAM
1983
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
8,2
9,4
9,1
9,2
8,3
8,7
6,4
3,7
2,4
26,4
24,3
21,3
24,7
29,4
18,1
18,7
17,7
13,5
9,3
4,7
3,3
6,4
6,7
5,9
6,7
7,0
6,4
4,1
2,7
17,0
25,8
21,4
19,4
20,7
20,0
19,0
15,8
17,3
8,2
33,9
19,6
25,9
54,3
33,1
24,5
6,9
5,1
0,3
0,0
A Fornasa, a partir de 1989, entra no crculo vicioso vivido h mais tempo pela
Cobrasma, prejuzos constantes e crescentes. Comeam a aparecer, no balano da empresa,
resultados negativos na relao receitas e despesas financeiras, repercusso direta das
dificuldades da empresa em financiar seu giro, com custo crescente.
A propsito, as compras feitas pela Fornasa da Cobrasma, em relao s vendas,
foram mais de doze vezes maiores em 1991279 o que no era praxe nas relaes entre
controlada e controladora, a relao entre compra e venda entre as duas empresa girava em
torno de duas vezes a mais ou a menos. O que isso pode significar exatamente a
contaminao sistmica de todo o grupo, atravs das dificuldades da empresa me. Seria uma
espcie de autofagia da Cobrasma em relao s suas clulas menores. As compras em valores
muito diferentes do costume, podem ter sido uma forma camuflada (e ilegal) da Fornasa
financiar a Cobrasma. Por exemplo, atravs de venda super faturada da Cobrasma para sua
controlada, alm de desconto de duplicatas de recebimento duvidoso.
No entanto, a solidez da empresa, seu posicionamento excelente no mercado, permitiu
que, at 1992, apesar dos prejuzos constantes, o seu Patrimnio Lquido fosse positivo. Em
1992 ficou praticamente zerado, e em 1993 passa a ser negativo. A partir desta data, a
situao deteriora-se rapidamente, o patrimnio lquido, alm de continuar negativo, ampliase em seu volume, o desastre est s portas. Em 2002, o patrimnio lquido estava negativo
em cerca de R$ 161 milhes de reais.280
279
280
Compras : CR$ 280.000 mil ; vendas: CR$ 24.992 mil.
Como exemplo, no relatrio referente ao ano de 1986, no que diz respeito a Transaes entre Partes
Relacionadas tem-se que: A companhia pagou durante o exerccio Cz$ 3.371 mil de juros e Cr$ 12.833 milhes
de correo monetria, referentes a despesas financeiras provenientes de emprstimos obtidos junto a Fornasa
S.A.. Em 16 de dezembro de 1986, a companhia liquidou o saldo de tal emprstimo, no valor de Cz$ 138.761
164
No 2 trimestre de 1990, a dvida junto ao Banco do Brasil foi renegociada para

pagamento em 36 meses com amortizao mensal e a dvida junto ao Banco Amrica do Sul
S.A. estaria sendo negociada. Da mesma forma, os encargos sociais e fiscais em atraso, no
montante de Cr$ 1.471.472 mil, eram objeto de pedido de parcelamento em 30 e 60 meses.
Negociao infrutfera, as dvidas junto ao Banco do Brasil e Amrica do Sul no
sero pagas, assim como o parcelamento dos encargos sociais e fiscais.
Quanto s contas governamentais vencidas e os contratos de fornecimento paralisados,
dependeriam de renegociao de preo, prazo, pagamento dos atrasados, bem como
autorizao de sua continuidade.281
A estagnao dos investimentos no setor ferrovirio obrigou a empresa a direcionar
sua produo para outros setores como indstria automobilstica, de tratores e cimento,
minerao e britagem, que significam 63% da produo de peas fundidas. O Plano de
Estabilizao Econmica, em 1990, afetou de imediato as indstrias automobilsticas e de
tratores que estagnaram nos meses de abril e maio e s voltaram a comprar em junho. Com
isso, as vendas de peas fundidas foram altamente afetadas, caindo 60,4% em relao ao
mesmo perodo do ano anterior. Como o cmbio estava mais atraente, o mercado externo
passou a ser alternativa, pois os preos ficaram competitivos.
Essa uma das questes mais srias das empresas nacionais, a fuga para fora, isto , o
mercado externo, no como um esquema estratgico de ocupao de espaos novos, e para
no ficar to dependente do mercado interno, mas como soluo momentnea e pontual para
problemas conjunturais.
A relao cmbio e competitividade perpassa, em diversos momentos do processo de
industrializao do pas, com ocasies favorveis e outras prejudiciais produo industrial
interna. Por exemplo, no trimestre em anlise (2 trimestre de 1990), o mercado externo
avanou, foram vendidas 8.667 toneladas de tubos, contra 2.236 toneladas em igual perodo
mil, com cesso de duplicatas a receber de clientes, no montante de Cz$ 122.365 mil e com transferncia de
20.495.575 aes preferenciais nominativas da Companhia Agropecuria Volta Grande ao valor de Cz$ 16.396
mil. A indagao que fica: ser que se passava duplicatas de recebimento duvidoso como forma de mascarar o
emprstimo no pago? Quanto Agropecuria, cuja avaliao no registrada. Se hoje, depois de tantos
escndalos no mercado financeiro de super avaliao de ativos a fiscalizao ainda deficiente, no perodo em
epgrafe muito mais se pode desconfiar.
281
Deloitte Ross Tohmatsu Auditores Independentes, no parecer sobre o trimestre salientam que A Cobrasma
S.A. (controladora) fatura, em sua maioria, a rgos governamentais, sejam eles estaduais ou federais. Devido
conjuntura atual, esses rgos, na sua grande maioria, no vm liquidando seus compromissos (j vencidos),
como tambm, paralisaram grandes obras. Esta situao vem criando dificuldades Companhia na gerao de
recursos prprios para gesto normal de seus negcios, fazendo com que eles sejam supridos junto a terceiros,
onerando sobremaneira seus custos e contribuindo cada vez mais na formao dos prejuzos.
165
do ano anterior. A empresa, avalia que o aumento seria resultado de pequena melhoria no
cmbio e pela forte diminuio da demanda, logo aps o Plano Econmico, induzindo a queda
dos preos no mercado interno. O mercado externo, ento, virou uma boa alternativa.
O Balano referente ao ano de 1990, ano do Plano Collor, apontado em suas
repercusses imediatas na anlise do trimestre em que o Plano foi efetivado, tem importncia
na identificao dos problemas da empresa e seu agravamento. Chama a ateno que, no ano,
houve s despesas financeiras no valor de NCz$ 6.438.128 mil, sem nenhuma receita,
demonstrao cabal do profundo declnio da situao da empresa. As despesas financeiras
sempre em ascenso, s no mostram rombo maior na situao de endividamento graas, de
certa forma, a um artifcio contbil de reavaliao do ativo, que no tem nenhuma liquidez,
mas que acrescenta valores significativos ao seu patrimnio e ao da Fornasa.
As medidas implementadas com o Plano de Estabilizao do novo Governo, criaram
uma incerteza muito grande sobre a economia do pas e, conseqentemente, houve suspenso
de investimentos pela iniciativa privada e pelo setor estatal. No setor ferrovirio, por exemplo,
apesar da necessidade de aquisio de novos vages, os nicos pedidos estavam restritos a
reparaes em vages para Rede Ferroviria Federal. Com a economia paralisada, as vendas
caram. Quanto ao mercado externo, fatores tais como: custos internos, poltica cambial e
financiamentos, dificultaram a expanso. A Cobrasma, para enfrentar as dificuldades
financeiras, planejava um plano de desmobilizao dos ativos com o propsito de reduo de
seu endividamento.
Um dos setores mais afetados pelo Plano foi o de Equipamentos Industriais, deste
modo, alm das vendas fracas, as perspectivas em curto prazo eram pessimistas. As novas
condies na economia do pas obrigavam a negociaes pesadas com respeito a contratos e
frmulas de reajuste, o que, no caso das estatais, ficava mais complicado, pois muitas vezes
estas impunham condies draconianas.
Os prejuzos vo se acumulando, e de forma crescente. Com isso a empresa passa a
no gerar recursos suficientes para pagamento de seus compromissos, iniciando-se uma
cadeia de resultados negativos que cria um circulo vicioso que se auto-alimenta
permanentemente, conduzindo a empresa a patamares cada vez mais baixos. O passivo
circulante maior do que o ativo circulante caracteriza patrimnio lquido negativo, que
significa capacidade de pagamento dos compromissos negativa. Enquanto em 1989 o passivo
circulante era maior do que o ativo em 10,9%, em 1990 o percentual a mais estava em
incrveis 35,9%, ou seja, em um ano houve uma piora de cerca de 25 pontos percentuais.
166
A paralisao das obras e das compras governamentais crucial, porque

fundamentalmente a Cobrasma fornecedora para o Estado. estimado pela empresa em Cr $
1.400.000 mil os valores atrasados em 31 de dezembro de 1990. A Auditoria, pela vez
primeira, registra em seu parecer sobre as contas da Cobrasma, que a continuar o processo de
piora de suas contas a sua continuidade operacional ficaria em risco282. Finalmente h o
desfecho esperado da aventura de produo de nibus: Por razes econmicas
interrompemos a fabricao seriada de nibus rodovirios.
Em 31 de janeiro de 1991, editado o Plano Collor II, com novo congelamento de
preos e salrios; aumento do preo de tarifas de servios pblicos, aplicao de fator de
deflao sobre obrigaes contratuais e ttulos de crdito. A Cobrasma, muito combalida, no
suporta o novo baque e, em 5 de maro, ela e a Fornasa impetram pedido de concordata
preventiva, deferido em 05 de maio de 1991. Justifica a empresa o pedido de concordata pelos
cancelamentos e adiamentos de contratos de fornecimento de equipamentos a empresas
estatais, no montante de 216 milhes de dlares.283
282
O relatrio sobre o exerccio de 1990 enfatiza os efeitos perniciosos da recesso e da falta de pedidos pelo
governo. A Diviso de Aos produziu 11.738 t de peas fundidas de ao contra 13.780 t em 1989, queda de
14,8%. A produo de barras forjadas de 2.848 t., contra 4.054 t produzidas em 1989, representa uma diminuio
expressiva. Em decorrncia a empresa procurava alternativa na exportao. Foram produzidas 1898 t de ferro
nodular em 1990, um aumento de 39%. Foi firmado contrato de transferncia de tecnologia nas reas de ligas
especiais para a indstria de minerao, o que deveria facilitar a consolidao e aumento de participao nesse
mercado.
Muito afetada pela paralisao dos investimentos governamentais, a Diviso de Transportes vendeu apenas 54
vages no ano, 50 para a CVRD e 4 para a Venezuela. A Rede Ferroviria Federal e Fepasa no fizeram
aquisies, a R.F.F. s fez reparao em vages. Contratos mais expressivos como 80 carros de passageiros para
Belo Horizonte e 38 carros para o Metr-Rio continuaram interrompidos. Apenas 33% dos 90 carros da srie 200
para CBTU-Rio foram modernizados, em contrato interrompido em fins de 1988. Procurando diminuir a
ociosidade nesta rea foram vendidas Caterpillar 22 caambas para caminhes fora de estrada, e Alcoa, 54
unidades para a produo de alumnio. Na rea de Aparelho de Mudana de Via e componentes, a produo
aumentou 21%, com referncia ao ano de 1989.
A Diviso de Equipamentos tambm foi muito afetada pela ausncia dos projetos governamentais, prorrogados
ou suspensos unilateralmente. Em decorrncia iniciou-se esforo na venda de componentes, partes e servios.
Foi neste momento que foi criada o setor de servios e manuteno, com mudana inclusive no perfil da
empresa.
Como a poltica cambial no acompanhou os aumentos dos insumos comprometeu a competitividade. Apesar
disso, foi atingido US$ 5.448.000,00 em exportao. No houve novos investimentos. A subsidiria Fornasa
produziu 52.688 t, 48% para exportao no valor de US$ 10.250.000,00, embora com problemas de
abastecimento de matria-prima, queda da atividade econmica e poltica cambial.
283
Quando o presidente Collor assumiu o governo, isso em dois anos, eu diria que aquele teria sido o motivo
principal da queda da Cobrasma, porque no mnimo 60 a 70% da carteira da Cobrasma estava nas mos das
estatais (...) Ento realmente isso da foi o incio, digamos, daquilo que posteriormente aconteceu com a
Cobrasma, ento era um volume de dinheiro muito grande, voc ter na mo do governo quase que 2/3 do seu
patrimnio, do seu capital de giro. Com o governo de Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso, o valor que
era separado para esses contratos ele quando muito chegava a 20% das necessidades do ano, ento isso fazia
com que os valores atrasados ficassem acumulados, com um montante cada vez maior, at que essas dvidas se
tornaram quase que impagveis. E isso foi, na minha opinio, o maior fator que contribuiu para a queda da
Cobrasma, assim como da Mafersa, e outras indstrias de bens de capital. A gente pode ver que a prpria
167
O tarifao decorrente do Plano Collor II, com aumento de energia eltrica em 75,40%,
pega a empresa mais do que fragilizada, e que logo anuncia demisses (mais de 900).284
A remunerao global dos administradores foi em 90 de NCz$ 3.533.498,00 valor 1/3
do prejuzo. Em 92 foi de CR$ 224.035.054, metade do prejuzo do exerccio.
A grande queda nas vendas, internamente, deveu-se edio do Plano Collor II, que
agravou a recesso nesse perodo, pois aumentou ainda mais a incerteza na economia. As
dificuldades financeiras que a empresa atravessava so fatores relevantes, ao dificultar ou
impedir a compra de matrias-primas e a conseqente perda de vendas. A concordata
preventiva levou ao cancelamento de pedidos, e maior dificuldade com os fornecedores que
passaram a exigir maiores garantias. A melhora no setor externo veio por causa da taxa de
cmbio mais atrativa e pela diminuio dos preos das matrias-primas pela queda da procura.
Em relao ao primeiro semestre de 1990, salienta-se que, com a desativao da
produo de nibus, o estoque de matria-prima na linha de produo para a montagem de
carrocerias era grande. O que demonstra, mais uma vez, o impulso que se tinha na Cobrasma
para se fazer dimensionamentos irrealistas. Se a situao estava comprometida, se as
encomendas de nibus nunca chegaram a ser alguma coisa surpreendente, ser que
continuaram a comprar matria prima mesmo na iminncia de suspender a produo?
A falta de investimentos do Governo, levou a Diviso de Transportes a se restringir a,
cada vez mais, fazer reparos em vages da RFFSA, da MBR e da Fepasa.285 Na falta de
grandes projetos, suspensos ou prorrogados, busca direcionar os esforos em Equipamentos
Industriais para vendas de componentes e servios.
Villares teve uma decadncia muito grande, fechando algumas divises, algumas reas, e outras que no nosso
caso aqui em Osasco, que eram da regio foram falncia tambm, at por serem fornecedoras da Cobrasma,
como por exemplo, a Forjao. Entrevista de Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003.
284
285
Jornal da Tarde de 2 de fevereiro de 1991, Agncia Estado, Pasta 25490.
Continuava interrompido pelo 5 ano consecutivo, o contrato de fabricao dos trens metropolitanos de Belo
Horizonte por falta de recursos de investimentos da CBTU. Foram entregues mais 4 carros VLT, totalizando 6
para a Fepasa. Foram reiniciados a modernizao dos carros da srie 200 para a CBTU-Rio.
Na Diviso de Equipamentos embora as grandes obras continuassem suspensas, foram entregues os
equipamentos destinados Usina de Angra II, e no ltimo trimestre foi reiniciada a caldeira da Riocell.
As exportaes registraram US$ 5.076.457,00 , com a exportao de 200 vages ferrovirios para a Venezuela e
6 vages siderrgicos para o Japo. As vendas de eixo ferrovirio prosseguiram e houve aumento significativo
nas vendas de peas fundidas.
A Fornasa foi afetada no 1 trimestre pelo Plano Color II, e no 2 e 3 trimestres as dificuldades de venda
permaneceram por causa da crise econmica pela qual passava o pas. Apesar da queda internacional do preo
devido retrao do mercado exportou 26.347 t., no valor de US$ 11.010.000,00.
168
Pareceres, praticamente imutveis, dos Auditores Independentes, Deloitte Ross

Tohmatsu, sobre os exerccios,286 coloca em dvida a continuidade operacional da empresa,
pois o passivo circulante maior do que o ativo circulante, as despesas financeiras com uma
contribuio fundamental para os prejuzos inalterveis, aliados com o fator de amplificao
dos problemas, ou seja, os principais clientes serem estatais, atrasarem seus compromissos287
e terem obras paralisadas.288
Outro parecer redundante da auditoria o alerta sobre a inadimplncia da companhia
com seus emprstimos bancrios, o que poderia antecipar vencimento de contrato e alterar as
taxas de remunerao. As despesas financeiras sobre esses emprstimos estavam registradas
como se houvesse normalidade nos pagamentos, o que seria divergente com o critrio adotado
pelas instituies financeiras. Pelo critrio dos credores, elevar-se-ia o passivo circulante e o
prejuzo do exerccio e diminuir-se-ia o patrimnio lquido. Mostraria, nesse caso, uma
situao mais crtica.289
Parte dos ativos fixos da Cobrasma e da Fornasa foram reavaliados, em dezembro de
1990, possivelmente como preparao para facilitar a aceitao do pedido de concordata pela
justia.
O momento poltico instvel repercute na poltica econmica com inflao em alta e
ambiente recessivo. Em janeiro de 1993, a Cobrasma e a Fornasa solicitaram a desistncia de
suas concordatas preventivas, quitando em juzo a segunda e ltima parcela, com juros e
286
Nos exerccios de 1992 e de 1991, por exemplo, a Companhia apurou prejuzos equivalentes a 74% e 41%,
respectivamente, do patrimnio lquido anterior ao prejuzo, pela Correo Integral, com grande influncia para
isso das despesas financeiras. Nos dois anos ampliou-se a falta de capital de giro, o passivo circulante superou o
ativo circulante em, respectivamente, 162% e 96%, pela Correo Integral. Deste modo, avolumavam-se os
problemas na gerao e obteno de recursos para o seu funcionamento normal. Em vista disso, a sua
continuidade operacional estava comprometida.
287
Relatrio do exerccio de 1992: Os valores atrasados dessas empresas em 31 de dezembro de 1991 eram de
aproximadamente CR$ 7.200.000 mil.
288
No relatrio sobre o exerccio de 1990 salientam que ao final do exerccio tnhamos uma carteira suspensa
de contratos no valor equivalente de aproximadamente US$ 240.000.000, cujos preos e prazos esto sendo
renegociados.
289
Por exemplo, relatrio do 2 trimestre de 1992, indica que do montante de CR$ 232.690.852 mil, rubrica
Financiamentos a Curto Prazo, CR$ 221.190.478 mil, encontravam-se vencidos. Caso a companhia utilizasse
para atualizao do dbito o critrio adotado pela instituio financeira, o total vencido e no pago seria de CR$
519.231.957 mil.
No entanto, no relatrio do 3 trimestre de 1993, o montante de CR$ 9.311.179 mil, representado por dbitos j
vencidos com instituies financeiras. Os auditores informam que vinham ressaltando nas informaes
anteriores, que, os atrasos e inadimplncia resultavam em valores superiores s prprias dvidas, pleiteados pelos
credores. No entanto, acordo realizado em 27/10/93, com instituies financeiras resultaram em aditivos, com
repactuao de prazos e vencimentos em valores a pagar prximos aos contabilizados pela Cobrasma, e assim, a
ressalva no seria mais necessria nas demonstraes financeiras.
169
correo monetria, dos crditos sujeitos aos seus efeitos. A liquidao desta parcela estava
prevista para maro de 1993.
Sobre o desempenho da companhia no 1 trimestre de 1993 significativo e um pouco
extemporneo o otimismo sobre o desempenho de equipamentos industriais. Apesar das
vendas em baixa, a empresa participava de muitas concorrncias e consultas, que devero se
transformar em encomendas nos prximos meses. A crise muito grave obriga a Fornasa a
redefinir os produtos a serem produzidos, concentrando-se nos mais rentveis. Essa medida e
a queda na construo civil implicaram na diminuio da demanda de tubos de ao.
A falta de investimentos do governo no setor de Transportes afetou em demasia a sua
performance. Como, em 1993, a RFFSA, a Fepasa e a CVRD no adquiriram vages, a
empresa se limitou a fazer reparaes em vages e fornecer peas de reposio. Continuou
suspenso, pelo 7 ano consecutivo, o contrato de fabricao dos trens metropolitanos de Belo
Horizonte. Admitia-se possibilidade do retorno em 1994. Houve um bom desempenho no
setor de aparelhos de mudana de via com boas perspectivas no futuro. Foram entregues 8
trens modernizados da srie 200 para a CBTU Rio, que teriam seqncia em 1994. Havia
expectativa de que, nos anos seguintes, os investimentos em sistemas urbanos de transporte de
passageiros seria ascendente, o que se mostrou decepcionante.
No que diz respeito conjuntura econmica, houve acelerao das taxas de inflao e
de juros, embora o setor industrial tenha se mantido igual no primeiro semestre com uma
pequena elevao no segundo. No final do ano de 1993, no Governo Itamar Franco, foi
anunciado novo plano de estabilizao econmica, com promessa de ajuste fiscal e de reduo
nos gastos do governo.290
Em conseqncia de mais um ano de recesso, com baixo investimento dos setores
privado e pblico, e a expectativa de que 1994 seria tambm de recesso, a Cobrasma v,
como alternativa para sua sobrevivncia, a reformulao industrial, com a transferncia da
Unidade de Equipamentos Industriais de Osasco para Hortolndia, e diminuio dos custos de
operao, particularmente devido ao menor custo da mo-de-obra.
O programa de reestruturao organizacional, tardio, visava maior racionalidade das
suas atividades produtivas. Deste modo, foram encerradas as atividades de produo da
Diviso de Aos em 31/10/94, englobando fundio, forjaria e usinagem de rodas, em Osasco.
Uma das justificativas para a mudana seria o aumento do custo de mo-de-obra na regio e a
290
Em 1 de agosto de 1993, pela Lei n 8.697/93, a unidade monetria passou de cruzeiro (Cr$) para cruzeiro
real (CR$).
170
falta de encomendas em produtos com maior percentual de margem operacional. Com a

concentrao da produo em Hortolndia esperava-se dar maior competitividade s Divises
de Equipamentos Industriais e de Transportes. Com a desocupao de Osasco, haveria a
possibilidade de dao da unidade de Osasco e dos seus equipamentos para pagamento de
suas dvidas previdencirias e fiscais.
A idia de venda dos equipamentos era inexeqvel, estavam todos penhorados e,
simplesmente, a empresa era depositria judicial, no podendo dispor deles, sob pena de ser
declarada depositria infiel (ou seus representantes). At porque ativos reais por serem muito
especficos so, via de regra, pouco lquidos.
O argumento da mo-de-obra mais cara, como motivao para o encerramento da
produo em Osasco, vlido embora parte do pessoal de Osasco, tenha sido transferido com
pagamento de transporte e salrios iguais. O custo mdio da mo-de-obra industrial em
Osasco era 19,45% maior do que em Hortolndia.291 Por sua vez, a Diviso de Aos era,
talvez, o setor com menos problemas de falta de pedidos, visto que o desempenho das
Divises de Equipamentos de Transporte e Industrial continuava afetado fortemente pela falta
de investimentos governamentais.
A possvel instabilidade resultante das greves em Osasco permaneceram iguais em
Hortolndia, com trabalhadores de ambos os municpios convivendo e trocando experincias
reivindicatrias. Alm do mais, nos momentos como esse de crise, a unio dos trabalhadores
tradicionalmente fala mais alto do que qualquer divergncia poltica mais imediata, haja vista
que os Sindicatos de Osasco e de Campinas, apesar de pertencerem a Centrais diferentes, com
as frices naturais, estiveram juntos no que diz respeito aos trabalhadores da Cobrasma.
291
O salrio mdio no ano de 1993 dos trabalhadores na rea industrial de Osasco foi de 19,45% em relao ao
dos trabalhadores de Hortolndia. No mesmo ano, o salrio do setor administrativo em Osasco foi 106,57%
maior do que o salrio mdio dos trabalhadores de Hortolndia.
171
Tabela 20 Cobrasma: Participao percentual no faturamento total de Osasco

de cada Diviso
Anos
Diviso de Aos
Fundio
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Forjaria
Oficina
Eq.
de
Mecnica Total FerroPrensas
Virios
28,81
6,31
7,92
43,04
0
28,05
5,59
5,12
38,76
0,59
26,93
7,55
4,53
39,01 27,64
35,72
12,94
11,94
60,59
4,56
41,92
14,63
13,32
69,87
0,01
14,17
1,54
3,08
18,79
0,38
Fonte: Relatrios enviados para a CVM
* CR$ mil a preos de dezembro de 1991
** CR$ mil a preos de dezembro de 1992
*** CR$ a preos de dezembro de 1993
**** R$ mil a preos de dezembro de 1995
Div. de Equipamentos
Eq.
Industriais
32,54
37,74
22,57
24,61
26,27
66,50
Eq. p/
Siderurgia
0,32
0,17
1,21
9,81
1,75
0
Eq. p/
Usina
Nuclear
24,10
22,74
9,56
0,42
2,10
14,33
Total
56,96
61,24
60,99
39,41
30,13
81,21
Total
Geral
Osasco
70.653.146 *
57.941.214 *
757.408.478**
14.170.458***
55.121 ****
15.669 ****
A Diviso de Aos, ao ser fechada, tinha uma participao crescente no faturamento

de Osasco. Em 1992, respondia por cerca de 27% do total faturado, em 1993, respondia por
35,72% e, em 1994, por 41,92%. Causa perplexidade a deciso de fechar a Diviso. No era
vivel, em termos de custo, logstica, perdas no desmonte desativ-la e transferir os
equipamentos, pelo seu tipo especfico de aciaria. Por que, em momento de falta de
faturamento, eliminar uma Diviso com percentuais to altos de faturamento?
O passivo a descoberto em 1994, por fora dos persistentes prejuzos, atingiu o total de
R$ 194.824 mil pela correo integral.
O fechamento da fbrica de Osasco teve tambm como justificativa a entrega das
instalaes para pagamento de dvida em impostos, estimada em R$ 80 milhes, segundo
Vidigal Filho. A avaliao do imvel pelo governo, no entanto, se mostrou muito aqum da
dvida a ser abatida, levando a uma resposta negativa para a proposta. A dvida total da
empresa j estava avaliada em US$ 200 milhes, incluindo US$ 100 milhes com os bancos.
292
Anteriormente ofereceu algumas divises ao Sindicato dos Metalrgicos de Osasco para
toc-las, o que acabou no se realizando.

O setor industrial ficou em compasso de espera pela expectativa sobre a implantao
da primeira fase do novo plano de combate inflao, e pelas eleies no segundo semestre.
292
O Estado de S. Paulo de 14 de outubro de 1994, Agncia Estado, pasta 25490. Interessante que Vidigal
Filho se lamenta a respeito do Plano Cruzado como responsvel pelas dificuldades praticamente insanveis da
empresa e que Desde 1986 no nos recuperamos e estamos nos reestruturando. Se o ano tem ligao com o
Plano Cruzado o tem tambm com o Mico da Bolsa, que em nossa hiptese uma das causas centrais do declnio
da empresa. H um comentrio a respeito das dificuldades da empresa, seu patrimnio lquido negativo, e que a
empresa planejou mal os investimentos ao aplicar US$ 20 milhes, em plena recesso, na construo de duas
fbricas no interior paulista. O Estado de S. Paulo de 12 de agosto de 1994, Agncia Estado, pasta 25490.
172
Com a segunda fase do plano, houve um pequeno aquecimento da indstria, acelerando-se no

fim do ano.293
Uma das principais medidas do Plano Real, como mecanismo de combate inflao,
foi a poltica de valorizao cambial, a chamada ncora cambial. Com isso houve todo um
estmulo s importaes e desestmulo s exportaes, dentro da lgica de que a inflao
brasileira teria, alm da sua caracterstica inercial, componentes de inflao de demanda. Para
enfrentar a inrcia, foi feita a indexao geral a um nico indexador a URV, transformada em
seguida em Real. Inflao de demanda se combateu com aumento da oferta, pela inibio das
exportaes e aumento das importaes, incentivadas pelo cmbio valorizado. O aumento da
taxa de juros outro artifcio que favorece todas essas medidas. Mercado interno deprimido,
encomendas e investimentos do governo suspensos, a vlvula de escape das exportaes,
inviabilizada pelo cmbio (h suspenso das exportaes explicitamente pela defasagem
cambial), dvida elevada com custo de rolagem cada vez mais alto pela poltica de juros e pelo
risco.
A esperana seria a reativao do mercado, derivada do programa de privatizaes das
ferrovias, em especial. Pelo contrrio, o que acontece, no imediato, na expectativa das
privatizaes, o sucateamento generalizado das ferrovias, com total desleixo e falta de
investimentos mnimos.294 Para a Cobrasma, com flego curto, o fim.
293
Alterao da unidade monetria nacional: A partir de 1 de julho de 1994, de acordo com a Lei n 8.880/94,
foi alterada a unidade monetria nacional de cruzeiro (CR$) para Real(R$) na proporo de CR$ 2.750,00 para
R$1,00. Os valores nas demonstraes financeiras esto apresentados na nova unidade monetria.
294
(...) cheguei concluso de que estava no muito distante o incio da privatizao das empresas estatais,
(...) no se tinha investimento novo para modernizar os ptios, nem para comprar novos equipamentos para
desenvolvimento principalmente na rea siderrgica, menos ainda na rea ferroviria, e o dinheiro que existia,
o recurso que era designado pelo governo, ele mal conseguia fazer a manuteno desses equipamentos(...) .
Entrevista de Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003.
Mesmo com a privatizao das ferrovias, no existe encomenda que justifique fbricas como existem em
Sumar, em Hortolndia. Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
As seis malhas operadas pela RFFSA foram privatizadas ao longo de 1996/7. Em 1998 com a privatizao da
Fepasa, completou-se o processo. No entanto, j no primeiro ano as metas de produo e segurana estabelecidas
no programa de privatizao no foram atingidas.
As privatizaes no primeiro momento no geraram maiores resultados. A revista Dinheiro n 164 de 18/10/2000
informa que dois fundos de investimentos dos empregados da antiga RFFSA, que compraram aes das malhas
ferrovirias privatizadas com 70% de desconto, agonizavam. Anos depois o crescimento da produo agrcola
gera grande aquecimento do mercado ferrovirio, o que viabiliza a reativao da planta da Cobrasma em Osasco
e Hortolndia. O que teria resultado em ampliao da demanda e aquecimento do mercado de produtos
ferrovirios, sendo as empresas privadas ou estatais.
Para esse retorno a presso para captar recursos pblicos foi grande: A malha ferroviria no Brasil est
encolhendo. H quase meio sculo, em 1958, o pas tinha 38 mil Km de linhas em operao. Esse nmero caiu
para 28,5 Km neste ano. E h outros 1,298 mil Km de ferrovias desativadas, nas mos da Unio. Para corrigir
esse desastre em especial num pas que tem chances de iniciar um novo ciclo de crescimento e srios
problemas de escoamento da produo o governo deveria investir seus prprios recursos e no esperar que o
173
notrio que, ainda antes da sada definitiva de Osasco, o fim estava anunciado. Os
balanos da Cobrasma e de sua controlada Fornasa apresentavam prejuzo295 e patrimnio
lquido negativo crescente, a ida para Hortolndia surge como um factide, cujo objetivo era
permitir o cumprimento de algumas encomendas de contratos realizados anteriormente,
vender matrias primas, produtos semi-acabados e produtos estocados, efetivar exportaes
contratadas,296 e muito faz de conta, como estratgia para recuo o mais organizado possvel.
Evitar a falncia outro objetivo, no entender da direo no era a melhor alternativa. At
data em que termino esta tese sobre a histria da empresa, formalmente ela existe, embora no
operacionalmente. O encerramento total da produo se deu em 1998, entretanto, a
formalizao de seu encerramento no foi ainda sacramentada.
As atividades operacionais da Fornasa foram encerradas a partir de 1 de dezembro de
1995 com a assinatura de contrato de arrendamento de 10 anos, prorrogveis, de sua unidade
fabril em Volta Redonda, pelo valor mensal de 3% (at julho de 1997, aps 1% e 1,8%) sobre
o faturamento do arrendatrio, com um piso de 70.000,00 (R$ 57.000,00). Foram antecipados
R$ 840.000,00, destinados quitao de dbitos da Fornasa S.A.297.
assinado contrato de arrendamento por 36 meses de parte da sua unidade fabril de
Hortolndia, ao custo de R$ 55 mil mensais, usados para liquidar passivos com o arrendatrio,
atravs de encontro de contas. A venda de matria prima dos estoques da ordem de R$
10.000.000,00, j realizada, para o futuro arrendatrio parte da negociao.298
setor privado aplique dinheiro numa atividade que no lucrativa. O setor privado no vai construir ferrovias
porque isso no rentvel. Ele s entra depois, para operar a linha j pronta. Ferrovia precisa do governo
afirma Jos Francisco Neves presidente da Valec, estatal responsvel pela ferrovia Norte-Sul. Valor de
15/12/2004 p. 5.
295
Prejuzos nos trs ltimos exerccios, 1993 : R$ 7.228 mil; 1994: R$ 97.606 mil; 1995: R$165.138 mil.
Passivo a descoberto da empresa de R$ 409.382 mil em 1995. Informa que os financiamentos e emprstimos,
no total de R$ 153.650 mil, em sua maioria esto vencidos. A rubrica encargos sociais e fiscais apresenta o total
de dbitos em 1995 de R$204.880 mil.
A Fornasa tinha passivo a descoberto em 1995 de R$ 30.149 mil.
296
Em 1995, permanecia parada a obra da Usina Termoeltrica de Jacui, com expectativa para 1996 de
reativao, e para o mesmo ano de concluso da usina de Jorge Lacerda IV. Para Angra II previa-se a
continuidade de fornecimento at 1996.
As exportaes totalizaram US$ 14.040.000,00 com vendas de 120 Vages Gndolas para a Venezuela, e de
125, para a Colmbia, esses, resultado de projetos e fabricao com tecnologia de emprego de alumnio
desenvolvida pela empresa. Foram exportados 240 t. de peas fundidas, do estoque.
297
O contrato de arrendamento da Fornasa a partir de agosto de 1997 diminuiria o valor mnimo para R$
50.000,00.
298
O Estado de S. Paulo de 9 de agosto de 1994, Agncia Estado, pasta 25490, no entanto, noticia que a ABB
(Asea Brown Boveri) estaria locando a rea de Hortolndia e para isso estaria pagando US$ 40 milhes,
repassando a Cobrasma para a ABB inclusive os contratos ainda pendentes. Houve, informaes de que a ABB
174
O ltimo relatrio consultado traz o registro de ato mais significativo desse perodo
final da empresa:
At maio de 1998, a Cobrasma teve por objeto a indstria metalrgica, a indstria de
construo mecnica, a produo de equipamentos para transportes ferrovirios e rodovirio,
siderrgicos, petroqumicos e nucleares e a produo de componentes para veculos
automotores, bem como o comrcio, a importao e a exportao, por conta prpria ou de
outrem, de todos os materiais e produtos que se compreendam no objeto destes. A partir de
ento foram paralisadas suas atividades operacionais e a Companhia passou a utilizar a
unidade fabril de Hortolndia para arrendar e alugar, por prazos de vigncia contratuais
variados. Por fora de deciso judicial de abril de 2002 da Vara do Trabalho da Comarca de
Sumar So Paulo, conforme processo nmero 02578-1999-122-15-00-6, o imvel de
Hortolndia foi abjudicado pelos ex-empregados da Cobrasma S.A., representados pela sua
associao de classe (Associao dos Ex-Empregados da Cobrasma S.A.), pelo montante de
R$ 35.562 mil, conforme carta de abjudicao nmero 002/2002 da referida Vara. 299
Os auditores h muito se negavam a opinar sobre as demonstraes financeiras por

no ter como confirmar os saldos dos emprstimos em litgio com o Banco do Brasil. O
Banco do Brasil, atravs de tentativa de protesto, sustado em liminar, cobrava dvida que, em
seu entender, significava direitos da ordem de R$ 542 milhes enquanto que, para a Fornasa,
seu passivo seria da ordem de R$ 4,4 milhes (em 31/12/1995). Essas diferenas exponenciais
e a no confirmao dos saldos da rubrica de emprstimos e financiamentos e da equivalncia
patrimonial (resultado negativo da participao societria) e, tampouco, aceito pelo credor,
levaram os auditores no se julgarem em condies de opinar sobre as demonstraes
financeiras da empresa.
As operaes com a Hewitt do Brasil Engenharia e Representaes Ltda so de
interesse, pois de propriedade de Vidigal Filho que, segundo depoimento do prprio em
Assemblia com os trabalhadores, em 1994, foi constituda para participar como intermediria
de concorrncias do Governo em substituio Cobrasma que, por problemas de
inadimplncia com o fisco, legalmente encontrava-se impedida de participar. Este era um
problema srio para a empresa, demonstrao disto processo na justia federal,300 que, por
deciso declaratria de incompetncia absoluta, foi encaminhado Justia Estadual, por
falsificao de certido negativa de dbito do INSS em regularizao de cadastro, promovida
pela Petrobrs S.A.. O laudo de exame documentoscpico dos autos atestou tratar-se de
estaria disposta a comprar a fbrica, o que acabou no se concretizando e o prprio arrendamento durou muito
pouco tempo.
299
300
Relatrio Trimestral 3 Trimestre de 2005.
BRASIL, Justia Federal, Autos n 2001.03.99.002652-0, Justia Pblica X Falsificao de certido de

quitao de tributos federais pela Cobrasma S/A.
175
documentos falsificados. Ou seja, a empresa falsificou certido negativa de dbito para

fornecer para a Petrobrs.
Entretanto, voz corrente na Cobrasma, denominava a Hewitt de 10%, o que significa
que, sem nenhum custo mais relevante pela intermediao das vendas da Cobrasma (cujo
departamento de vendas era atuante), recebia 10% de comisso, ou seja, foi um arranjo legal
para que a Cobrasma, em prejuzo permanente, resultasse em 10% de ganho para os
controladores.
Tabela 21 Hewitt do Brasil Engenharia e Representaes Ltda
Anos
Saldo de mtuo e outras obrigaes
Servio Tcnicos prestados
Saldo de contas a receber
1998
R$ mil
4
1999
R$ mil
312
720
13
2000
R$ mil
58
1.306
-
2001
2002
R$ mil * R$mil *
1.327
739
Fonte: Relatrios encaminhados CVM.

Em 2001/2 empresa teve o nome mudado para Hewitt Equipamentos Ltda.
A partir de determinado momento, a Hewitt passa a alugar as mquinas (que,

penhoradas, no podem ser alienadas) e monta uma empresa de Aparelhos de Mudana de
Via, com cerca de 100 funcionrios, com utilizao dos equipamentos, instalaes e imveis
da Cobrasma em Hortolndia. Essas instalaes e imveis so abjudicados para a Associao
dos Funcionrios, e, por ironia, o outrora comandante empresarial, passa a ser inquilino de
seus antigos funcionrios.
Tabela 22 Cobrasma: Transaes com partes relacionadas

Evento
Empresa
Operao de mtuo
Fornasa
saldo credor
Despesas Financeiras
Fornasa
Receitas
- Servios Tcnicos
Hewitt Equiptos.
- Aluguel
Hewitt Equiptos.
-Aluguel
Fornasa
-Aluguel
HBR Transportes
Fonte: Relatrios encaminhados CVM.
2004
2003
107.136
93.509
12.211
10.598
332
27
45
19
288
22
-
Com essa conjuno de variveis negativas, o quadro de alternativas ganha dinmica

prpria, a empresa e sua remanescente direo, no tm mais poder para estancar ou
direcionar as diversas foras que se alinham, se movimentam, para defender seus direitos
176
creditrios. A empresa, desfigurada, est presa presses dispersas, cada uma com sua lgica,
tempo e estratgia prprias.
Enquanto o Estado cobra impostos e contribuies previdencirias atrasadas, outros
credores, dos mais diversos tipos, inclusive os trabalhistas, penhoram bens e mquinas 301 que
so leiloados. A disputa pela massa falida ganha contornos prprios.302
Agora, ao contrrio do tempo de Gasto Vidigal, no tem para todos, pois o passivo
muitas vezes maior do que o ativo. Neste momento, Vidigal Filho toma uma deciso que, de
certo modo, resgata valores e compromissos com os trabalhadores ao no interferir e
procrastinar, atravs de artifcios jurdicos, o desenlace da pendncia.303 Os bens da Cobrasma
301
A empresa consegue Perdo parcial de dvida por instituio financeira, no montante de R$ 12.670 mil com
a entrega de bens oferecidos penhora.
302
Em 21 de dezembro de 1999, a Companhia e sua controlada, Fornasa S.A., firmaram acordo com um de
seus credores, homologado judicialmente, para liquidao da dvida das Companhias, as quais esto
registradas nos balanos de 31 de dezembro de 2000 por R$ 101.630 mil e R$ 20.034 mil, respectivamente. Esse
acordo no foi cumprido pelas Companhias e conseqentemente o credor, com base no mesmo acordo,
penhorou os bens dados em garantia, os quais pertencem a Fornasa S.A., levou-os a hasta pblica e finalmente
os arrematou. Todavia, outros credores alegando preferncia sobre esses ativos da Fornasa S.A. embargaram a
arrematao e esto discutindo judicialmente.
Ou, semelhante o caso do contrato de prestao de servio tcnico: Em dezembro de 1998, a Companhia
firmou contrato para prestar servios de assistncia tcnica e transferncia de tecnologia, que compreende
todos os desenhos, especificaes, dados tcnicos, mtodos de fabricao e de controle de qualidade pelo prazo
de 10 anos, sendo seu principal objetivo capacitar terceiros a fabricar os produtos. Pela prestao desses
servios a Companhia receber, mensalmente, 5% sobre o preo lquido de venda dos produtos e um valor de
R$ 55 mil mensais pela transferncia de tecnologia e prestao de assistncia tcnica, podendo ser reajustado
pelas partes de comum acordo. Em 2000 um de seus credores solicitou judicialmente que esses recursos fossem
depositados judicialmente em razo de processo em andamento, tendo sido acolhido seu pedido.
COBRASMA. Relatrios emviados CVM.
Ou sobre a unidade de Hortolndia que estava sendo arrendada por pedaos e a prazo varivel. Atravs de
processo judicial a arrecadao da advinda passou a ser depositada em juzo a partir de 2000.
303
A fbrica de Hortolndia, hoje, pertence aos empregados porque houve um processo trabalhista, em 1997,
em que o Dr. Luis Eullio Vidigal nos orientou como advogado da Cobrasma em que ns no crissemos
nenhuma dificuldade para que os empregados pudessem ter como respaldo aquela fbrica. Ento ns
simplesmente fizemos um processo trabalhista dos 1.200 empregados e ns apenas conferimos os valores
apresentados pelo Sindicato e deixamos o processo correr at a penhora da fbrica, que depois foi abjudicada
pelos empregados (...). A abjudicao corresponde a posse; aquilo hoje pertence aos empregados, aos 1.200
empregados que abriram processo e hoje existe uma Associao, chama-se Associao dos Empregados da
Fbrica de Hortolndia que administra aquilo at conseguir vender, cujo objetivo vender para pagar o teto
trabalhista. (...) As mquinas no pertencem aos empregados, as mquinas continuam pertencendo
Cobrasma. Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
Essa interpretao confirmada pelos diretores da Associao entrevistados Em 1968 fomos demitidos e foi
aberto um processo coletivo no sindicato que a Cobrasma ajudou nesse processo. (...) Como era um processo
coletivo, (...) no comeo no tive apoio as pessoas no acreditavam no trabalho que estvamos fazendo. Muitas
delas falavam que no iramos conseguir, mas o pessoal comeou a ver que o negcio ia andar e comearam a
me ajudar, at financeirament,. Montei um escritrinho em casa, formou-se um grupo de 15 a 20 pessoas, eu
exigia do sindicato reunies mensais, eu ia no frum, acompanhei de perto o processo, mas eu no esperava que
a gente ia chegar onde chegou, a veio a carta de abjudicao e veio a posse da fbrica. (...) A carta veio antes
[da abjudicao ], para 1243 pessoas, tomamos posse simblica da fbrica, fizemos homenagem para 30
pessoas que faleceram no meio do processo, a foi eleito um Conselho Constitutivo com 24 pessoas e so todos
associados com diretoria executiva. Entrevista de Aparecida de Ftima Carvalho em 18/11/2004.
177
estavam sendo leiloados a preo vil, Hortolndia podia acabar sendo arrematada por um dos
credores. Um dos gestores da montagem de Hortolndia, o engenheiro Lino incentiva sua exsecretria Cida a organizar os trabalhadores com pendncias trabalhistas em uma Associao
que, atravs de muita luta, inclusive pela credibilidade junto aos trabalhadores e aos prprios
sindicatos da categoria, atravs de embargos e contando, nesse caso, com a compreenso da
justia abjudicam a rea e instalaes de Hortolndia como garantia das dvidas trabalhistas
da empresa.
Durante um certo tempo, a Associao dos Proprietrios da Fbrica da Cobrasma de
Hortolndia alugou galpes e ativos fixos para diversas empresas, repartindo o resultado
anualmente entre seus associados. Em 2005, finalmente, vendem a rea para a empresa
Amsted-Maxion, locatria da Associao, que utiliza parte dos galpes para produo de
material ferrovirio.304
Com as empresas inativas, as dvidas se avolumam, os credores discutem na justia
valor e direitos sobre os ativos entregues em garantia e aqueles que poderiam ser utilizados
para liquidao. Desta forma, como os efeitos no ativo e no passivo da Companhia podem ser
muito alterados, dependendo do resultado das pendncias judiciais, os auditores305 no se
sentem em condies de opinar e, portanto, no opinam sobre o resultado negativo da
equivalncia patrimonial da Cobrasma S.A. na Fornasa S.A., assim como sobre as
demonstraes contbeis da Companhia.
H uma dvida que persiste, sabendo-se que a empresa tem dvidas muito superiores
ao ativo. Quais seriam as razes objetivas para continuar classificada como operacional, com
aes na Bolsa de Valores, e tendo que arcar com custos de transao para isso? Os
trabalhadores com suas aes poderiam ter promovido a sua falncia, no entanto, a no ser em
Ainda sobre a inteno de Vidigal Filho, em favorecer os funcionrios: Os advogados do sindicato at dizem
que foi bom o que aconteceu, e que a inteno do Luis Eullio era entregar a fbrica para os funcionrios, tanto
que (...) ele no impediu em nenhum momento que a fbrica viesse para a gente, bancos tentaram entrar, o
Banco Amrica do Sul e tudo foi feito para que no acontecesse a entrega para o banco e sim para os
funcionrios. O valor da causa na poca de 1997, era R$ 23.999.000,00 quando foi dada a carta, com os
custos esse valor foi para R$ 43.000.000, isso em 2002. Hoje no se fala nesse valor, cada um tem sua frao,
sendo atualizado fica em torno de R$ 55 milhes.(...)O prprio Vidigal achou que assumiramos aqui e depois
voltaramos de joelho. Entrevista de Rubens Polo Filho, em 18/11/2004.
304
305
Vale lembrar que as mquinas so ainda propriedade da Cobrasma, que as aluga.
At o exerccio de 2003, Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes. No exerccio de 2004, Irmos
Campos & Cerboncini Auditores Associados. Ambos, pelas mesmas razes acima expostas assinalam em seus
pareceres a Negativa de Opinio.
178
casos individuais e isolados, onde foram feitos esses pedidos que induziram os conseqentes
acordos, no houve nenhuma iniciativa dos sindicatos nesse sentido.306
Com as atividades fabris encerradas307, o incio do novo sculo, encontra a, em outros
tempos, grande empresa, reduzida ao fornecimento de sucata e aluguel do que sobrou, com
passivo a descoberto de R$ 1.777.589 mil,308 financiamentos e emprstimos vencidos no total
de R$ 769.610 mil, encargos sociais e fiscais igualmente vencidos no total de 544.995 mil,
contabilizando, como propriedade relevante, terreno na Rua da Estao, 523/835 em Osasco,
com 194.000 m2, com 37 anos, sem seguro e com hipoteca.309
4.5 ANLISE DE DOIS PROCESSOS
Em sua existncia, a empresa passou por diversos processos em que foi r ou

reclamante, o que de certa forma natural em um pas de regras constantemente mudadas, de
dificuldades permanentes, juros altssimos e, igualmente, de uma carga tributria alta,
esdrxula e completamente anacrnica. Tudo isso sem mencionar um judicirio que prima
pela lentido, sinnimo de ineficincia. Processos que poderiam transitar em julgado
306
Osvaldo Marins, diretor do sindicato dos Metalrgicos de Osasco, durante bastante tempo acompanhou as
pendncias e negociaes neste perodo mais crtico da empresa, cuja data paradigmtica 1994. Segundo ele o
melhor era no falir: E o trabalhador pedia para a gente falir...Se ela tivesse falido naquela poca no existia
mais a Cobrasma. (...). Se voc pede a falncia da empresa muito pior. Porque para reerguer outra vez
muito difcil, ento a gente falava isso para o trabalhador e eles diziam no, mas vocs tm que puxar o
Vidigal, vocs querem que ele continue com a empresa. Ns queremos sim que ele continue com a empresa,
porque seno ia ser pior. Teve nego, esse cara que eu bati, que eu dei um tapa na cara dele foi exatamente por
isso ... porque ele dizia: - porque voc no pede a falncia dessa porcaria dessa empresa?.- Voc quer receber
seus direitos? No pode pedir falncia meu amigo, no pode. Ai foi a hora em que o cara disse , voc t
fazendo isso porque voc j recebeu o seu!.- Ai eu no agentei, tava meio de cabea quente, a cara do homem
ficou vermelha; s que os companheiros me ajudaram, falaram: - isso ai, Osvaldo, o senhor chega aqui de
madrugada, senta aqui na empresa, e esse cara fica falando bobagem...Entrevista em 09/09/2005.
Se ela falisse, no era interessante para um monte de gente, inclusive para quem tinha bancado a Cobrasma,
os bancos, no havia interesse de ningum que a Cobrasma falisse, nem dos funcionrios, porque o processo de
falncia muito complicado. Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
307
Cobrasma em maio de 1998, Fornasa em 30 de novembro de 1995.
308
Fornasa R$ 219.297 mil. Contabilizados segundo critrios da empresa, no dos credores.
309
Por contraste, a companhia tambm registrava prejuzos fiscais apurados a partir do ano-base de 1992,
exerccio fiscal de 1993, a serem compensados em anos subseqentes, no montante de R$ 1.515.489 mil.
179
rapidamente, sem maiores seqelas, se arrastam pelos tribunais como que mortos vivos a
assombrar os querelantes, normalmente estado x sociedade civil.
Dois desses processos so exemplos tpicos desse emaranhado de condutas e leis, as
mais intricadas possveis, que s confundem e aumentam os custos de transao do pas. So
paradigmas tambm da lentido da justia, e da capacidade de filigranas jurdicas a serem
utilizadas para barrar, procrastinar processos que poderiam ser julgados, sem maiores
prejuzos, com boa celeridade.
4.5.1 O processo de restituio de valores pagos a mais.
Se houve muitos processos em que a empresa entrou como r, h outros em que entra
como autora, tendo como r a Fazenda Nacional. A empresa, no decorrer das crises pelas
quais passou, enfrentou enorme quantidade de processos, de todos os matizes, trabalhistas,
cobrana do fisco e dos credores. No entanto, a empresa demandou ressarcimento do Estado
por cobranas indevidas, momento em que a caa virou caador. E no que ganhou!
um exemplo que demonstra esta tenso permanente entre as empresas e o governo,
muitas vezes resultado do complexo arcabouo tributrio que se constituiu no Brasil.
Incentivo permanente sonegao e, tambm, aos erros e equvocos, inclusive de pagamentos
indevidos. Resultado da grande confuso em que se transformou a estrutura tributria
brasileira, e a sem cerimnia com que o Estado interfere nos negcios, no cotidiano das
empresas e, sobretudo, no desrespeito s prprias leis do pas.
Inicialmente, a Cobrasma,310 entra com Ao Ordinria de Repetio de Indbito
Fiscal contra a Fazenda Nacional, sob a alegao de que o Decreto-Lei n 1783/80 havia
institudo IOF sobre operaes de cmbio nas importaes de bens e servios, tendo recolhido
a importncia de Cr$ 48.003.671 esse propsito o que, no entanto, foi indevido pois h uma
regra bsica, garantida pela Constituio e pela jurisprudncia do Supremo Tribunal Federal
inconstitucional a cobrana do tributo que houver sido criado ou aumentado no mesmo
exerccio financeiro, sendo necessrio cumprir o princpio da anualidade.
Requer, ento, o montante pago indevidamente, acrescentando-se juros de mora,
correo monetria, a partir da data do recolhimento, custas processuais, honorrios e demais
cominaes legais.
310
08 de julho de 1985
180
Como lenta a nossa justia! Em maio de 1987 foi deferida a prova pericial. Em 18 de
dezembro de 1989, o advogado da empresa peticiona reclamao que, um ano e 9 meses aps
a cincia, o perito judicial no havia sequer retirado os autos do cartrio. Em 16 de setembro
de 1991, finalmente aparece laudo, assinado pelo perito e pelo assistente tcnico da autora.
Tanto tempo se passara que o primeiro perito e o primeiro patrono da autora haviam falecido.
E era s o comeo.
Em 1994, emitida sentena,311 admitindo a procedncia da ao e condenando a
Fazenda Nacional a restituir o valor pago indevidamente pela autora, acrescido pela correo
monetria, juros de mora, calculados taxa de 1% a.m., incidentes a partir do trnsito em
julgado da sentena, honorrios advocatcios de 10% sobre o valor da condenao, custas ex
lege e despesas processuais.
A Procuradoria da Fazenda Nacional312 apela da sentena. Argumenta que o princpio
da anterioridade, da Constituio de 1967, no se aplicaria ao IOF sobre importaes, que
seria um instrumento de poltica econmica.
313
A apelao no acatada, julgada
desprovida.314
A autora peticiona Justia Federal solicitando que os valores deveriam ser
atualizados para que recuperassem o poder de compra da poca do recolhimento indevido, o
que ento, necessariamente, deveria incluir ndices expurgados. 315
311
Em 2 de maro de 1994 a Juza Federal Substituta Miriam Costa Rebollo Cmera emite a sentena.
312
Em 07/06/1994.
313
Sendo um imposto com carga de extrafiscalidade e voltado para a gesto governamental, deve ser gil e
eficaz no seu objetivo. Um imposto com essas caractersticas, portanto, logicamente no se submete ao princpio
da anterioridade. Realmente, na Constituio Federal anterior, no havia meno expressa que exclusse o IOF
desse princpio. Ento, ao se proceder a interpretao gramatical de sua regras chegar-se-ia concluso de
que esse imposto estaria submetido ao princpio da anterioridade. Entretanto, a interpretao gramatical,
sozinha, no suficiente para que seja determinada o real alcance da norma. necessria a utilizao de
vrios mtodos hermenuticos, para obter-se a inteno real da Lei. Utilizando-se dos mtodos sistemtico e
lgico, percebemos que todos os tributos parafiscais, com finalidade de gesto da poltica econmica
governamental so excludos da restrio da anterioridade. Ora, uma norma no pode ser interpretada
isoladamente, como se no estivesse inserida em um sistema. Decorre da que o Imposto sobre o Cmbio
tambm no deve ser restringido com o princpio da anterioridade. BRASIL, Justia Federal, Processo n
6750559, em 03 de maro de 1997, concluso em 28/2/1986 p.518.
314
315
BRASIL, Justia Federal, Processo n 6750559, p.532, em 03 de maro de 1997
Jurisprudncia dos tribunais tenha se firmado no sentido de que todos os ndices expurgados passassem a
compor o clculo de liquidao (IPCs de abril e maio/90 e fevereiro/91, da ordem de 44,08%, 7,87% e 21,87%,
respectivamente, excluindo-se os ndices oficiais), e tambm que devida a incidncia do IPC nos dbitos
judiciais, o sobredito Provimento n 24/97 ainda no os incorpora, o que deve ser feito por uma questo de
justia. Op. cit. p. 546.
181
Em 25 de setembro de 2000, a autora protesta pela conta elaborada pela Contadoria

Judicial at o ms de fevereiro de 2000, por no ter considerado a Taxa Selic a partir de julho
de 1997. Na sua tica, o montante real da conta de liquidao seria R$ 2.494.991,53.
Finalmente, em 27 de outubro de 2.000, o Juiz da Quarta Vara Cvel Federal, expede
mandado de citao-execuo contra a Unio Federal (Fazenda Nacional) a respeito da Ao
de indbito fiscal. Exatamente 15 anos 3 meses e 19 dias aps o incio do processo.
Entretanto, o processo no se encerrou. Se no bastasse todo esse tempo e, apesar de
transitado em julgado, a pendncia sobre os valores e a correo devida continuou.
Houve embargos execuo316, contestando os valores de R$ 2.494.991,53 e
apresentando o valor de R$ 722.900,51, com a utilizao de ndices de correo no oficiais,
os expurgos.
interposta impugnao ao embargo da Fazenda Nacional
317
, na qual se argumenta
que a correo monetria simplesmente mantm o real poder aquisitivo da moeda, no sendo
remunerao de capital. Deste modo, a no incluso dos ndices expurgados significa, em
ltima instncia, a no manuteno do valor real da moeda, em virtude de que esses ndices
expurgados refletiriam, de forma mais honesta, a verdadeira expresso da inflao. No um
valor a mais, mas uma mera reconstituio do valor da moeda.318
316
Interpostos pela Procuradoria da Fazenda Nacional, em 27 de novembro de 2000 p.3.
317
Embargos a Execuo processo n 2001.61.00.000523-4; Ao de Repetio de Indbito Interposta contra a

Unio Federal Processo n 00.0675055-9. 17 de abril de 2002. Nesse, se ressalta sentena do Tribunal Federal
com o seguinte teor: o clculo da correo monetria deve ser efetuado de modo a refletir a efetiva
desvalorizao da moeda provocada pelo fenmeno da inflao, sendo descabido o uso de ndices que
contenham expurgos ditados pela poltica governamental. A correo monetria calculada com base no ndice
de variao dos ttulos da dvida pblica (OTN, BTN) implica reduo do valor real da dvida, pois no preo de
tais ttulos no se computou, plenamente, a desvalorizao da moeda. BRASIL, Justia Federal, processo n
2001.61.00.000523-4, Processo n 00.0675055-9, p.35
318
H vrias citaes de sentenas, jurisprudncia a respeito do assunto, entre outros:

Se na vigncia dos sucessivos planos econmicos implantados pelo Governo continuou a existir a inflao,
devem ser aplicados seus verdadeiros ndices que reflitam a real inflao do respectivo perodo e este resultado
s ser alcanado se a indexao for feita pelo IPC e no pelo BTN. (Agravo de Instrumento n 53.282-8/SP,
rel. Min. Humberto Gomes de Barros, in DJU seo I, de 03/08/94, pg. 19019).op.cit. p. 40.
182
Quadro 3: Resumo comparativo de Clculo

Valor do Clculo do Autor
R$ 2.494.991,53
Data do clculo 02/2000
Valor do Clculo do Ru
R$ 722.900,51
Valor do clculo da Justia
R$ 1.417.162,63
Valor da Justia em 10/2002
R$ 1.794.474,44
Fonte: BRASIL. Justia Federal. Seo de Clculos e Liquidaes
Obs. A R utilizou a TR. O autor incluiu ndices expurgados alm daqueles previstos no Prov. 24/97.
Em 14 de outubro de 2003, so contestados os clculos da justia, por utilizar ndices

inadequados ou desprezar, nos ltimos clculos, os ndices anteriormente aceitos, relativos
aos meses de abril/1990 (44,80%); maio /1990 (7,84%) e fevereiro/1991 (21,87%). Solicita a
reformulao dos clculos incluindo os denominados ndices expurgados na condenao.
A ltima manifestao: em 02 de fevereiro de 2004 foi aberta Vistas dos autos a
Procuradoria da Fazenda Nacional. E tome procrastinao do processo e de seus efeitos.
4.5.2 O(s) processo(s) de apropriao indbita

Acompanhar o desenrolar do processo de apropriao indbita (e como se ver, de
outros de igual mrito319) que Vidigal Filho e Vidigal Neto responderam como responsveis
pela empresa, bem explicativo, pois as alegaes dos rus para se defenderem da acusao
fazem parte da viso da alta direo da empresa sobre as causas da dbcle. Por exemplo,
como uma das justificativas por descontar o INSS dos funcionrios e no repass-lo para a
autarquia, alegaram o alto investimento na fbrica de Hortolndia sem as prometidas
encomendas.
Representantes dos trabalhadores depuseram em defesa dos citados rus. Cludio de
Camargo Cr, ex-presidente do Sindicato dos Metalrgicos de Osasco e Regio, atualmente
deputado federal e presidente da Federao dos Metalrgicos do Estado de So Paulo, e
319
O defensor de Vidigal Filho, escritrio de Miguel Reale Jnior, o mesmo do processo posterior de 1996,
tambm apropriao indbita, se manifesta no inqurito policial (Proc. N.. 95.102183-1) instaurado para
apurao de suposto delito de sonegao fiscal referentes aos meses de abril julho de 1993, e de setembro
novembro de 1993. Como havia no mesmo juzo, 4 Vara Criminal da Justia Federal de So Paulo, processos
com a mesma imputao, e com interrogatrio j determinado para 11/03/1996 referentes ao perodo de
dezembro de 1993 a maro de 1994, requer o defensor seja o inqurito policial apensado aos autos da ao penal
(Proc. N. 95.102011-8), em trmite na mesma Vara Criminal. Em 18/08/1995 o Ministrio Pblico Federal se
manifesta pelo deferimento do pedido. O juiz Federal em exerccio manda apensar o processo 95.102183-1 ao
processo 95.102011-8 em 24 de agosto de 1995. O anterior baixa findo em 07/02/2002, apensado a este
95.102011-8. BRASIL, Justia Federal, 4a Vara Criminal. Processo n95.0102011-8, 13/06/95, Aes Criminais
Justia Pblica
183
Osvaldo Marins de Oliveira, diretor do Sindicato dos Metalrgicos de Osasco e Regio,

depuseram, corroborando a linha de defesa da falta de condies de pagar algo alm da folha
lquida, inclusive, o imposto sindical.
A falta de recolhimento das contribuies sociais devidas Seguridade Social e
efetivamente descontadas dos salrios dos segurados empregados configura crime de
apropriao indbita, incurso no Cdigo Penal. Houve vrios processos da mesma espcie.320
O juiz titular da 4 Vara Criminal Federal, na ocasio, Joo Carlos da Rocha Mattos,
julgou tambm o processo da CVM com relao Cobrasma, denominado Mico da Bolsa, e,
em 20/05/2006, estava preso, respondendo a processos por, entre outras, venda de sentenas
(Operao Anaconda da Polcia Federal), recebe a denncia da Procuradoria da Repblica
pela prtica de crime.
O Ministrio Pblico entende que h elementos que configuram culpa e apresenta
diversos registros de julgamento a favor dessa interpretao, que sintetizada na constatao
de que, na tentativa de salvar a empresa, no se tocou no patrimnio dos responsveis pela
empresa, no se atingiu o patrimnio pessoal dos rus.321 Argumento rebatido pela r sob a
alegao de que sociedade annima visa exatamente colocar em risco s o capital empregado.
320
Processo n 1999.61.81.000869-2 da 4 Vara Criminal da Justia Federal, que ser a fonte que utilizaremos
para a anlise a seguir. Na certido de Distribuio Aes e Execues Cveis, Criminais e Fiscais, emitida pela
Justia Federal que abrange todos os fruns federais da Seo Judiciria do Estado de So Paulo, em 25 de junho
de 1999, foram encontrados os seguintes processos contra a pessoa fsica de Luis Eullio de Bueno Vidigal
Filho:
Quadro 2 Processos contra Luis Eullio B.Vidigal Filho
Processo
**95.0102011-8
Vara
4
Distribuio
13/06/95
96.0102931-1
03/06/97
96.1201232-6
26/04/99
*97.0105946-8
18/12/98
*98.0106846-9
04/05/99
*1999.61.81.000869-2
17/02/99
Classe/Ao Autor
Aes Criminais Justia
Pblica
Pblica
Pblica
Pblica
Pblica
Pblica
* Mesmo teor
321
A sociedade espera que o empresrio em dificuldades financeiras, antes de prejudicar a Previdncia Social,
sacrifique bens particulares em prol do saneamento da empresa, pois dela que provm os ganhos que
resultaram no seu patrimnio privado. Processo de apropriao indbita p.728.
184
O Ministrio Pblico pela responsabilizao criminal de Vidigal Filho e Vidigal Neto, por
comprovadas a materialidade e a autoria delitiva, previstas na legislao previdenciria. 322
A argumentao do Ministrio Pblico digna de nota, em um pas no qual, cada vez
mais, se confunde o pblico com o privado: nos benefcios, no nos sacrifcios. Objetiva-se
privadamente usufruir as benesses pblicas, ou melhor, privatizar o lucro e socializar o
prejuzo, embora o argumento, no mnimo, se situe no campo simples da retrica, pois as
elites do pas no se dispem, de forma alguma, a algum tipo de sacrifcio em prol da coisa
pblica, como pagar impostos.
Nas alegaes da empresa, a situao difcil pela qual passava era resultado dos
inadequados planos econmicos estabelecidos no pas que, a partir de 1986, tiveram como
conseqncia a suspenso de contratos, inclusive de muitos em andamento, com gastos
realizados, o que resultou em inumerveis prejuzos. Por exemplo, em 1988, contratos de
cerca de duzentos milhes de dlares, foram descumpridos pelo Governo, seu maior credor,
embora medidas e gastos j tivessem sido feitos para garantir o seu cumprimento. Todos estes
rompimentos de contratos resultaram na concordata em 1991, com a conseqente queda de
faturamento e reduo drstica do nmero de funcionrios.
Deve-se ponderar que esto, nesse caso, explicitamente levantando justificativas para
o no recolhimento das contribuies previdencirias, descontadas dos salrios dos
funcionrios e no repassadas ao INSS.
A empresa foi se endividando cada vez mais com emprstimos bancrios caros, pela
falta de pedidos e pelas dificuldades econmicas. Apesar de todo o esforo com venda de
ativos, reengenharia, desativao de unidades, a empresa acumulou passivo tributrio de R$
150 milhes dos quais R$ 66,7 milhes relativos ao INSS. A partir de 1990, no houve mais
investimentos, a empresa passou a ter dificuldades inclusive para honrar a folha de
pagamentos.
Desse modo, a empresa teve que optar entre honrar os salrios ou impostos. No havia
a possibilidade de adotar os dois pagamentos. Ela optou pela medida com menos danos
322
Conclui com a seguinte afirmao:Na opinio deste rgo ministerial, no houve justificativa para a
conduta dos rus. Trata-se do no repasse de valor descontado dos empregados, que no sairia dos cofres da
empresa. Foram valores subtrados do patrimnio dos trabalhadores e no repassados ao instituto
previdencirio.
A alegao de que as dificuldades financeiras no lhes deixariam alternativa no encontrou amparo nas provas
trazidas aos autos, sobretudo pela inexistncia de provas documentais capazes de corroborar que os rus
tenham sofrido pessoalmente dilapidao de seus patrimnios particulares. Para tanto, bastaria que fossem
anexadas a esses autos as ltimas cinco declaraes de Imposto de Renda de Pessoa Fsica de ambos os rus,
onde claramente poderia ser analisada a evoluo negativa ou positiva de seu acervo patrimonial. Ademais,
o legislador exige que, antes de ser sacrificado o interesse pblico, seja o ru onerado pelo seu insucesso nas
atividades mercantis.
185
sociais imediatos, pagar aos funcionrios. Para confirmar tal interpretao, citam afirmaes
das testemunhas arroladas no processo, assim como provas documentais, que comprovariam a
decadncia da empresa.323
Credor e fornecedor da empresa, Luiz Henrique Caiuby de Arajo, considera que as
tentativas de recuperao se frustraram pela falta de pagamento das encomendas do governo,
o que resultou em sria crise no setor ferrovirio. Exemplifica com o caso da prpria empresa,
Equipfer, criada para atender ao governo que acenava com pedidos e investimentos no setor, o
que no se cumpriu. Suspenso de pedidos e sucessivos Planos Econmicos o caldo de
cultura que levou as empresas do setor ferrovirio a se complicarem.
Afirma que o prprio Ministrio Pblico, em suas alegaes finais, reconhece a
penria da situao econmica da Cobrasma, e que apresentou farta prova documental
atestando a catica situao financeira da empresa, j completamente desativada. Remete para
o pedido de concordata e a remessa de inmeros instrumentos de protestos contra a empresa,
realizados por credores-fornecedores. Completa:No h assim como falar-se em inteno na
omisso de recolher o tributo. (...)Omisso no um simples no fazer, mas o no-fazer uma
ao a qual o sujeito est em condies de poder faz-la.324
Para corroborar esta afirmao se valem do testemunho de Cludio Magro, presidente
na poca do Sindicato dos Metalrgicos de Osasco e Regio, que afirma que a alternativa era
escolher entre pagar os funcionrios ou pagar os impostos, e de Osvaldo Marins de Oliveira,
diretor do mesmo sindicato e funcionrio da empresa, assim como Magro, acrescentando que
at o imposto sindical no estava sendo pago.
Como prova da ausncia de dolo por parte dos acusados apresenta a oferta, pela
Cobrasma, de imveis em Osasco como quitao da dvida, em 26 de agosto de 1996.
Proposta indeferida pelo INSS, sob o argumento de que os imveis no cobriam o total da
dvida. Estes imveis, segundo avaliao tcnica do INSS, equivaliam a 10% do total da
dvida325.
323
Todas repita-se- todas as testemunhas ouvidas em juzo foram unnimes em apontar a trgica situao
financeira da Cobrasma, tendo as testemunhas ora afirmado que poca dos fatos a Cobrasma fazia
emprstimos bancrios para pagar a folha de pagamentos, ora afirmado que houve acordo entre os prprios
credores-fornecedores e a Cobrasma no intuito de que a mesma pagasse a folha de pagamento de seus
empregados, tudo com a finalidade de que a empresa voltasse a funcionar. Processo de apropriao indbita
p.722
324
Processo de apropriao indbita p.728.
325
Hortolndia foi vendida por cerca de 48 milhes de reais em 2005.
186
O episdio dos imveis oferecidos em dao para cobrir dbitos da empresa com suas
contribuies previdencirias, descontadas e no repassadas ao INSS, exemplar. Primeiro
pelo comportamento empresarial ao considerar os compromissos com o dbito a entidades
pblicas como no essenciais, ou seja, o descompromisso com o correto pagamento dos
tributos. Por outro lado, a enorme insensibilidade do aparato tcnico-burocrtico-jurdico das
Instituies Pblicas que, por rigidez, levam empresas uma situao incontornvel, o que
resulta em tiro pela culatra: no recebimento dos dbitos em sua totalidade ou parte deles.
A empresa encaminha ofcio, discordando da avaliao do imvel oferecido em dao.
A dvida da empresa com a previdncia atingia 50 milhes de reais, e a avaliao do imvel
pelo perito judicial ficou em R$ 5.835.404,79. Segundo a contestao, tratar-se-ia de
montante seguramente bastante aqum daquilo que efetivamente vale o conjunto de prdios
oferecidos. Reafirma a inteno de pagamento dos dbitos com o INSS atravs da dao de
imveis pois, como conseqncia da dvida com o INSS, a empresa ficava impedida de
participar de licitaes, e de gerar recursos, pela falta da necessria Certido Negativa de
Dbito Previdencirios CND. Deste modo, se cria um crculo vicioso. Devido proibio de
vender para seus nicos clientes, as estatais, no quita os dbitos pela falta de recursos e no
tem recursos porque no pode participar das licitaes. Restaria, no seu entender, oferecer os
bens em dao para quitar a dvida.
Ressaltam a urgncia da deciso, pois a demora levaria a empresa falncia. Mais
duro, em seguida, enfatiza
que pouco adianta saber se a dvida da empresa hoje de R$ 92.055.569,08, sem o dbito
ainda na fase administrativa, ou se R$ 116.064.000,00 acrescido desse dbito
administrativo, ou ainda se de R$ 51.000.000,00 s atualizado monetariamente. De fato, o
que interessa no momento avaliar quanto o INSS conseguir receber se, eventualmente, a
Requerente for falncia.
A Procuradoria Regional do INSS, em Osasco, manifesta a preocupao sobre a

possvel falncia da empresa que, ocorrendo, resultaria em nenhuma ou quase nenhuma
arrecadao para o Instituto.
Reafirma que a empresa tem lutado para evitar a falncia, alerta, no entanto, que a
situao da economia no pas no evoluir na celeridade necessria para repercutir na
recuperao da empresa. Em assim sendo, do uma cartada final, proclamando em primeiro
lugar a lisura com que sempre trataram o INSS,326 sempre providenciando todas as
326
Ser que com essa dvida pode-se falar em lisura?
187
informaes necessrias, prope a dao dos imveis como quitao do total da dvida com o
Instituto. Em seguida, registra as edificaes em causa.327
A proposta desnuda uma caracterstica interessante do meio empresarial que mostra,
em sua essncia, a relao com o poder pblico, no sentido de obscurecer os limites entre o
pblico e o privado, quando interessa empresa que, no caso, vem do seu nascimento. H
uma dvida que, em sua menor estimativa, estaria em R$ 51.000.000,00, e para quit-la
integralmente se oferecia um imvel avaliado em 10% do valor. Qualquer avaliao outra,
dificilmente aumentaria esses valores significativamente. A empresa re-enfatiza as suas
dificuldades e prope de novo os mesmos imveis como pagamento do total da dvida,
mesmo aps a avaliao contraditada.
Comunicado do INSS, em 19/08/94, enviado empresa respondia negativamente
oferta de dao, pois o imvel oferecido no cobria todos os dbitos previdencirios.
Aqui cabe re-enfatizar dois aspectos: Um, primeiro, que a pouca flexibilidade do
INSS a respeito de negociao de dvidas transformou o dbito da Cobrasma em um dos
maiores de todo o sistema. A Cobrasma hoje uma das maiores devedoras do INSS, em
termos de montante de dbito, mas sem nenhuma possibilidade de pagamento. No teria sido
melhor facilitar um acordo, permitindo a sobrevivncia da empresa de forma a preservar os
empregos, talvez sob interveno do sindicato, ou de forma cooperativa entre os credores?
Evidente, que a melhor soluo era dar flego para a empresa sair do sufoco e permitir
alternativas de sobrevivncia afinal no se fez o Proer para sanear os bancos? A cobrana
radical levou, em ltima instncia, a empresa a uma situao de falncia no decretada, no
327
As edificaes oferecidas foram as seguintes, segundo a descrio na petio da empresa:

a) Prdio administrativo I, com 6 pavimentos, com 910 m cada um, totalizando 5.458 m, servido por 2
elevadores;
b) Prdio administrativo II, com 9 pavimentos, com 689 m cada um, totalizando 5.512 m de rea til (3
andares), mais um dos pavimentos (sub-solo) reservado para garagem. Este prdio servido por 3
elevadores.
Os dois edifcios acima so interligados em todos os andares (at o 6 pavimento 5 andar) por amplo
corredor/passarela, formando um conjunto integrado de 15 pavimentos.
c) Prdio administrativo III, com 3 pavimentos, com 620 m cada um, totalizando 1.860 m de rea til,
sem elevadores.
Os prdios administrativos possuem rea livre total em cada andar, sem paredes de alvenaria, o que
permite em amplo aproveitamento do espao interno com lay-out altervel conforme as necessidades
ou convenincia do usurio, mediante a utilizao de divisrias removveis.
d) Prdios de refeitrio, com 3 amplos sales e um 4 com espao menor alm de duas cozinhas
industriais, totalizando 3.515 m, trreos, mais um sub-solo de aproximadamente 500 m.
e) Subestao eltrica dos prdios administrativos I e II, com equipamentos e 388 m.
f) Agncia bancria com aproximadamente 200 m, trrea, de espao livre, sem quaisquer paredes que
interrompam a continuidade da rea til.
Alm das reas construdas acima identificadas, existe ainda uma guarita no porto de acesso, alm de
uma grande rea ajardinada e outra livre com espao para estacionamento para mais de 200
veculos.
188
pagamento de impostos e no recebimento dos atrasados. De outro lado, deve-se registrar que
a administrao da empresa, at o ltimo momento, tentou dar um golpe, no sentido de
oferecimento de imveis em valores muito aqum do total da dvida, dificultando toda e
qualquer boa vontade que o Instituto pudesse ter, afinal esse deve prestar contas aos seus
segurados e ao Tribunal de Contas da Unio.
Carlos Heubel Sobrinho d opinio semelhante do ponto de vista do trabalhador:
A dvida que a Cobrasma tinha com o INPS era bem maior do que aquele terreno e o prdio
que ia dar para ns, por isso que no houve entendimento, o sindicato no concordou em
trocar, mas agora eu pergunto para voc, quando que vai acertar isso? Quando que eles
vo pagar isso? Nunca mais. Pelo menos se o sindicato tivesse aceito ns estaramos com
aquele prdio... 328
A situao falimentar, argumenta a defesa, no permitiu alternativa a no ser evitar

desemprego total, ao optar por pagar a folha de pagamento e no mais qualquer imposto.
Neste contexto, fica patente a ausncia do dolo (animus rem sibi habendi), caracterstica na
apropriao indbita. Argumenta a defesa, o princpio bsico que h uma dvida e dvida se
paga com patrimnio, no com a privao da liberdade. Argumento que vai de encontro tese
da acusao de que Vidigal Filho no mexeu no patrimnio prprio para enfrentar a situao.
Em interrogatrio, Vidigal Filho329 informou que a Cobrasma at 1990 no havia
atrasado qualquer tributo ou contribuio parafiscal (no lapso de tempo de 46 anos). Estava
h 37 anos na empresa e nas ltimas dcadas a empresa vinha tomando medidas no sentido
de resolver seus problemas financeiros e, com isso, gerar recursos para pagamento de suas
obrigaes tributrias. Os parcelamentos que foram feitos no perodo da concordata, at 1993,
no foram cumpridos, tanto os referentes aos pagamentos das contribuies quanto aos
referentes aos outros tributos. Admite que os descontos das contribuies eram simplesmente
tericos, pois no havia recursos para honr-los. A empresa nunca havia sido autuada por
sonegao fiscal ou outra irregularidade similar. A partir de 1990, no houve mais
investimentos, a companhia se ateve ao pagamento da matria-prima, folha de pagamento e
encargos trabalhistas dos demitidos.
O Juiz Joo Carlos da Rocha Mattos acata o entendimento de que o caso no tipificaria
crime de apropriao indbita, pois o mero no pagamento dos tributos ou de contribuies
sociais, em face da precria situao financeira da empresa no caracterizaria dolo. Cita
328
329
Entrevista em 25/08/2003.
Em 11 de maro de 1996, no processo de n 95.0102011-8 da Quarta Vara da Justia Federal em So Paulo,

interrogatrio realizado pelo Juiz Federal Substituto Dr. Joo Eduardo Consolim. BRASIL, Justia Federal,
processo de n 95.0102011-8
189
diversos acrdos, com o mesmo conceito, de ausncias do animus rem sibi habendi, isto ,
do dolo. Em decorrncia julga improcedente a denncia de crime.330
O Ministrio Pblico Federal apela331 e pede a condenao dos dois acusados. Em seu
entendimento a precria situao financeira da empresa no altera a situao de imposio de
recolhimento das contribuies previdencirias.
Em breve histrico, assinala-se que, entre 1993 e 1997, a empresa deixara de recolher
as contribuies devidamente descontadas dos seus empregados, o que deu origem a vrios
processos criminais com a mesma natureza. A Cobrasma estaria classificada como a terceira
maior devedora do Instituto com uma dvida, a preos de maro de 1999, de R$
170.167.023,28:
sendo que em momento algum os rus tiveram qualquer espcie de decrscimo em seus
patrimnios pessoais (...). A dvida da Cobrasma S.A. no se origina de um perodo de
dificuldade financeira, mas sim de mais de quatro anos de sonegao fiscal, ensejando, por
bvio, a quebra da empresa; contudo, mantendo-se irretocvel o patrimnio dos
apelados.(...). H outras maneiras de evitar os problemas advindos da crise do que a prtica
da conduta criminosa; pode-se, por exemplo, pagar a dvida com recursos prprios. (...). No
apresentaram os rus qualquer prova de que no tinham outra possibilidade de atuao a no
ser o no-recolhimento das contribuies previdencirias, de que dispuseram de os bens
pessoais antes da opo pelo crime, que no deram aos recursos pblicos, cujo recolhimento
era de sua incumbncia, tratamento menos austero do que deram a seus recursos privados,
elementos imprescindveis caracterizao da excludente de ilicitude estado de necessidade
ou da culpabilidade inexigibilidade de conduta diversa.332
Nesse sentido, a apelao nega o argumento de que a dificuldade financeira ou a

concordata que, sublinha, existe para favorecer o devedor, ou a transferncia da empresa para
uma cooperativa de funcionrios, no descaracteriza o ilcito, pois em momento algum, foi
demonstrado o esforo pessoal do empresrio na quitao dos dbitos previdencirios e pede
o total provimento ao pedido de condenao. O patrimnio particular dos acusados intacto e
qui com algum acrscimo no declarado.333
330
Cometimento do crime de apropriao indbita de contribuies previdencirias, na modalidade

continuada, (...) absolvendo-os da aludida imputao. Em 19 de outubro de 1999, lavrada a sentena, pelo
Juiz Joo Carlos da Rocha Mattos.
331
332
333
Em 27 de outubro de 1999.
Op. cit.p.758.
Op. cit.p. 771 Cita deciso do TRF da 4 Regio: A sano penal deve ser reservada para os espertalhes
que enriquecem s custas do patrimnio alheio, especialmente do patrimnio pblico, no para quem, apesar de
todos os esforos, no consegue atender tempestivamente todas as obrigaes da sua empresa. O real
empobrecimento dos responsveis pela firma, resultante da comprovada dilapidao do patrimnio particular
em benefcio da pessoa jurdica, um dos sinais eloqentes da ocorrncia da situao excludente (ou
justificante) .
190
Nas contra-razes da apelao, entre outras contestaes aos argumentos do Ministrio

Pblico, alega-se a respeito da no diminuio do patrimnio pessoal do empresrio, para
tipificar o delito previdencirio:
constituir a Cobrasma uma empresa de Sociedade Annima, no tendo os acusados, por
regra a obrigao legal de responderem com seus bens pessoais, at porque inmeros so os
acionistas, tendo inclusive o acusado Luis Filho apenas 8,5% das aes, sendo um scio
minoritrio, enquanto Luis Neto sequer aes detinha. (...) De outro lado, importante destacar
que os bens pessoais angariados pelo acusado Luis Eullio Filho no foram fruto apenas de
sua atividade empresarial na Cobrasma, mas tambm de suas gestes, por diversos anos, em
empresas como a Confab, a Hewwit do Brasil Eng. e representaes Ltda. e Lagidiv
Sociedade Civil de Administraes e Participaes.
Apesar da dvida previdenciria se situar em montante acima de R$ 170 milhes de

reais, argumenta-se que o Governo deveria Cobrasma, cerca de US$ 200.000.000,00.
O Ministrio Pblico chama ateno de que ambos eram rus em outros processos de
igual teor em suas filiais, se pronuncia sobre a necessidade de provimento de recurso, pois
seria bsico que as dificuldades financeiras em si, no tipificam o princpio da inexigibilidade
de conduta diversa, causa excludente de culpabilidade.
O relator da apelao criminal334 anota que, por unanimidade, fora negado provimento
apelao em primeira instncia, e tambm nega provimento em segunda instncia mantendo
a absolvio de primeiro grau.
Em sua exposio de voto admite que a crise financeira aguda que a empresa sofria,
no lhe permitia pagar os salrios dos empregados e o recolhimento das contribuies
previdencirias e outros tributos. H um dilema a ser enfrentado: repassar a contribuio
previdenciria, que atender aos aposentados ou cumprir o pagamento dos salrios dos
empregados, que contam com ele para sua sobrevivncia e de sua famlia? Optaram os
acusados, por atender seus funcionrios, no entendimento de que a previdncia social tem
alternativas para seu funcionamento (embora conscientes de praticarem um delito penal) ao
contrrio dos funcionrios.
O Ministrio Pblico Federal interpe recurso especial ao Superior Tribunal de
Justia, com o argumento de que cabe recurso especial por divergncia jurisprudencial e cita,
em relao ao caso em tela, diferentes interpretaes sobre o assunto. Adianta que, no caso, a
previso de priso no por dvida e, sim, por crime.
Os recorrentes destacam que o delito se configura ao deixar de recolher as
contribuies previamente descontadas dos funcionrios. As dificuldades financeiras se
334
Relator: Desembargador Federal Oliveira Lima.
191
enfrentam com emprstimos, no com a alternativa de transformar dinheiro privado em

dinheiro pblico.335
O recurso especial do Ministrio Pblico Federal336 admitido, estariam presentes os
requisitos para sua admissibilidade, ou seja, cabimento, tempestividade, legitimidade e
interesse em recorrer.
O Superior Tribunal de Justia, relator Ministro Edson Vidigal, por unanimidade, no
reconhece o recurso especial do Ministrio Pblico que questionava as concluses do
Tribunal Federal. Esse admitira que a empresa em grave crise financeira e, em concordata, ao
optar por usar os recursos previdencirios para o pagamento dos funcionrios estaria em
situao tpica de inexigibilidade de conduta diversa, por absoluta ausncia de meios
econmicos.337 Ao contrrio do que se possa concluir da justificativa para o no
conhecimento do recurso especial, a concordata foi deferida e suspensa muito antes dos fatos
motivos do citado processo.
335
Op. cit. p.846.
336
Tribunal Regional Federal da 3 Regio em 20 de novembro de 2000.
337
Em 11 de setembro de 2001. Em 11/01/2002 foi proferido despacho para o arquivamento dos autos. Em
02/05/2002, encaminhado ofcio ao Juiz da 4 Vara Criminal da Justia Federal de So Paulo, em nome de
Vidigal Filho, requerendo desarquivamento dos autos para que possa extrair cpia de alguns documentos
constantes do mesmo. Tal pedido justifica-se por ter o requerente outros procedimentos conexos aos fatos ali
julgados, nos quais deseja juntar cpias do processo em epgrafe, pois foi absolvido, sendo a sentena
confirmada pelo Superior Tribunal de Justia . Op. cit.p. 941.
192
5 A FALNCIA ANUNCIADA
5.1 O INCIO DO FIM
Logo aps os episdios do Caso Cobrasma ou do Mico da Bolsa, em 31 de maio

de 1987 a Cobrasma vende a sua participao acionria na Braseixos correspondente a
51,6667% do capital social em favor da Rockwell do Brasil Indstria e Comrcio Ltda. pelo
valor de US$ 25.529.158,42, correspondente CZ$ 877.105 mil na poca. Em 21 de abril de
1987, em El Segundo, Califrnia, EUA, entendimentos preliminares haviam sido
estabelecidos entre as partes. Na Assemblia Geral do dia 27 de abril no h registro de
manifestao sobre o assunto, apesar dos entendimentos adiantados. Finalmente, em 01 de
junho de 1987, foi recebido pela Cobrasma o total de Cz$ 877.105.295,84, relativo venda
citada.338
Por essa poca, h tambm um reforo de capital atravs de financiamento do Banco
do Brasil, realizado em novembro de 1986, e noticia-se a intermediao de Dlson Funaro
aps visita realizada por Vidigal Filho: O novo financiamento confirma as verses de que o
ex-ministro Dlson Funaro havia assegurado a Vidigal que a empresa contaria com o apoio
do governo para superar a atual fase de dificuldades. 339
A venda resultado da deteriorao da situao financeira da empresa, e o primeiro
reflexo do Mico da Bolsa. A partir deste episdio, o risco Cobrasma se acelerou, os custos
de captao e a dificuldade de levantar recursos no mercado se acentuaram. O pas vivia os
estertores do plano Cruzado, o governo Sarney perdendo o rumo e a confiana do pas,
investimentos postergados, rigor no crdito, a inflao novamente em ascenso. Todo esse
caldo de cultura, para uma empresa marcada pelo trauma e pelo desgaste pblico de processo,
338
Na verdade a empresa paulatinamente vendeu partes da Braseixos para atender necessidades imediatas. Por
exemplo, na crise ps Golpe Militar: a quando veio a revoluo, entraram os milicos, que a bandeira deles era
subverso e corrupo, eles achavam que todo o pessoal, que tava no governo era corrupto; ento foram
examinar, levaram um ano, dois anos e o que aconteceu, aquele monte de dinheiro, aquele monte de gente
parada, vai comear, no vai comear, a Cobrasma teve que vender a forjaria de peas que era da Cobrasma
em 66, era 100% da Cobrasma, ela passou para a Braseixos que era sociedade com a Rockwell, sob a direo
da Cobrasma, como era uma forjaria de peas, que uma boa quantidade de peas era forjadas para a Braseixos
e a Braseixos tinha vocao automobilstica, passou.Entrevista de Antnio Lino Fortes em 06/09/2004.
339
Folha de S. Paulo de 15 de maio de 1987, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. O jornal anuncia assemblia
extraordinria para ratificar a venda da controlada Braseixos para a Rockwell do Brasil.
193
ainda em andamento, por manipulao de resultados no lanamento de aes no mercado,

criou as pr-condies para o desastre.
Os efeitos nocivos do Mico da Bolsa foram piores e mais devastadores do que o
possvel erro de investimento e estratgia na implantao de Sumar/Hortolndia. Afinal,
nesse caso, era uma nova unidade, capacidade de produo ampliada, modernizao da
produo, com boa parte do custo financiado a juros subsidiados pelo BNDES. No caso das
aes, nem a sada honrosa, proposta pelos agentes financeiros de suspenso do lanamento,
foi aceita. O mercado, que em si extremamente desconfiado, redobrou a desconfiana, e o
custo pelo risco foi maximizado.
A venda da Braseixos deciso radical e extrema que conclui medidas de alienao de
parcelas das aes, verificadas em outros momentos de dificuldades. A empresa detinha
posicionamento no mercado mais forte do que a da prpria Cobrasma. Avalia-se que a opo
pela venda da Braseixos decorreu pela presena de scios americanos na empresa, e por ser
mais atrativa em vista de sua alta capacidade competitiva em um mercado de competio
mundial. Em entrevista realizada internamente pelo jornal da empresa, Luis Vidigal,
reconhece os grandes lucros que a Braseixos teve por muito tempo. Ultimamente, por
necessidade de crescimento que no pudemos acompanhar, por falta de recursos, tivemos que
ced-la para a nossa principal scia no empreendimento, que era a Rockwell.340
No entanto, com a venda, a Cobrasma perdeu sinergia (fornecia fundidos em ao para
a Braseixos), um filo de lucro maior, melhor posicionamento no mercado e faturamento
praticamente igual. A participao da Braseixos nos diversos mercados no era, de forma
nenhuma, desprezvel.341
340
341
O ELO, n 155 maio de 1988, p. 2.
Quadro 3 Braseixos: participao percentual nos setores e concorrentes principais

Setor
Concorrentes
Part.
Diviso de Eixos Osasco Fbrica I
1 Eixos Motrizes para Veculos Comerciais Mdios
Albarus S.A. Ind. e Com.
35,2 %
2 Eixos Motrizes para Veculos Comerciais Semi-Pesados
Mercedes Benz (Cativo)
47,0%
3- Eixos Motrizes para Veculos Comerciais Pesados e nibus
Mercedes Benz (Cativo) Saab
37,2%
Scnia do Brasil (Cativo)
4 Eixos Motrizes para Veculos de Construo e fora de ZF do Brasil S.A.
70,0%
estrada
5 Transmisses para Metr
100,0%
Diviso de Eixos Osasco Fbrica II
1. Eixos dianteiros e/ou componentes de eixos dianteiros no Krupp Metal. Campo Limpo 8,1%
motrizes para carros de passageiros
S.A. Sifco do Brasil S.A.
2 Eixos dianteiros e/ou componentes de eixos dianteiros no Krupp Metal. Campo Limpo 5,3%
motrizes para veculos comerciais leves (picapes)
S.A. Sifco do Brasil S.A.
194
Alm disso, especula-se se o montante total da venda entrou efetivamente no ativo

financeiro da empresa. De toda a forma, o valor da dvida j estava em nveis to altos que,
provavelmente, a venda s tenha sido um paliativo momentneo.342
Os seus principais clientes, empresas privadas e multinacionais, como General Motors
do Brasil Ltda., Ford Brasil S.A., Volkswagem Caminhes Ltda., Volvo do Brasil Veculos e
Motores S.A., J.I. Case, Caterpillar do Brasil no apresentavam os problemas reclamados, no
pagamento e cancelamento de contratos no meio, em relao ao setor pblico atendido pela
produo da Cobrasma. A Braseixos trabalhava com pedidos em aberto com entregas mensais
programadas, mutuamente compromissadas. No existindo, assim, pedidos em carteira e
encomendas no atendidas.
Com projeto prprio de seus produtos e com qualidade internacional, a empresa tinha
uma situao nica no pas. Os altos investimentos, necessrios para a implantao de
empresa concorrente, com a sua capacidade de produo e tecnologia tornariam os custos de
seus produtos proibitivos e no competitivos. Portanto, ela teria concretamente uma situao
de monoplio.
A empresa no apresentava inadimplncia, nem trabalhava com estoque, o sistema de
trabalho era de pedidos, em sntese, uma situao extremamente favorvel em relao
3 Eixos dianteiros e/ou componentes de eixos dianteiros no Mercedes Benz do Brasil 77,9%
motrizes para veculos comerciais mdios
(Cativo)
Sifco do Brasil S.A.
4 Eixos dianteiros e/ou componentes de eixos dianteiros no Mercedes Benz do Brasil 22,9%
motrizes para veculos comerciais semi-pesados
(Cativo)
Diviso de Eixos FES
1 Eixos Motrizes para carro de passageiros
Albarus S.A. Ind. Comrcio
10,7%
2 - Eixos Motrizes para veculos comerciais leves (picapes)
Albarus S.A. Ind. Comrcio
14,8%
Toyota (Cativo)
3 - Eixos Motrizes para tratores agrcolas
ZF do Brasil S.A. Massey 21,9%
Ferguson Perkins S.A.
Valmet do Brasil S.A.
Cia. Brasileira de Tratores
Diviso de Forjados
1 Peas forjadas em ao para a indstria de auto peas e Krupp Metal. Campo Limpo 9,0%
indstria automotiva em geral
S.A.
Forjaria So Bernardo S.A.
Fonte: Estudos internos da empresa, com auxlio de jornais e revistas especializadas, Sindipeas e
Anfavea.
Parmetro: Volume de vendas em unidades.
342
Eu acho que ou o valor do pedao que foi vendido no chegou a entrar totalmente e isso tambm so
conversas que se falam, no vou julgar aqui nem vou cogitar, mas mesmo assim acho que seria muito difcil
porque a dvida era muito alta. Acho que deve ter dado uma aliviada momentnea, mas no foi suficiente
porque o que faltava na verdade era encomenda, faltava entrar receita. Entrevista de Edson Aurlio da Silva
em 29/09/2003.
195
Cobrasma, que atendia ao governo, com atrasos sistemticos, pedidos em carteira que
poderiam ser cancelados, com concorrncia de outras empresas. Neste sentido, no
surpreende que, para enfrentar as dificuldades financeiras, se tenha conseguido vender a
Braseixos e no a Cobrasma.
No entanto, ao optar pela alienao do controle da Braseixos, sua produo ficou
definitivamente ligada ao setor pblico, com todas as mazelas j conhecidas, e em uma
conjuntura em que o Estado se preparava para abandonar uma serie de setores no incio do
processo de privatizao acentuada pela qual passou o pas. A deciso de privatizar levou a
um processo de abandono desses setores, sem investimentos adequados, em uma penria total,
sucateados, at como forma de facilitar o convencimento da opinio pblica sobre o
imediatismo e a urgncia de se faz-lo. A transio foi difcil e a retomada dos investimentos,
por exemplo, no setor ferrovirio, vem se efetivar (com financiamento estatal) em anos muito
mais recentes.
Em sntese, a Cobrasma vendeu a parte boa do grupo, e ficou com a parte crtica,
inclusive no que diz respeito a todas as anlises feitas internamente, no sentido de fugir da
dependncia do setor pblico, embora nos trs anos de 1983/84/85, a Braseixos tambm
apresentasse prejuzos.
Mesmo aps a venda da Braseixos e o recebimento dos recursos oriundos dessa, a
situao continua a se deteriorar, apesar de anncios seqenciais de contratos para
fornecimento de diversos equipamentos.343
Laudos de avaliao dos terrenos, construes civis, mquinas e equipamentos
industriais em Osasco e Sumar, so aprovados em dezembro de 1990, no montante de Cr$
24.064.202.012,95. Provavelmente preparando-se para o pedido de concordata feito a seguir.
Isto porque, na instruo de uma solicitao de concordata, a Companhia tem que provar
justia que, embora inadimplente momentaneamente, do ponto de vista econmico os haveres
343
Em 3 de agosto de 1987, 300 vages para transporte de minrio para empresas da frica e da Amrica Latina,
no valor de US$ 14,250,000,00, perodo de entrega entre dezembro de 1987 e setembro de 1988.
- Em setembro de 1988, para modernizao de 45 trens-unidade eltricos da srie 200 para a Companhia
Brasileira de Trens Urbanos CBTU, para servio no Rio de Janeiro, no valor de Cz$ 5.214.982.974,00, a preo
de janeiro de 1988, (cerca de US$ 65,000,000,00). Execuo dos servios em 3 etapas, a saber:
Etapa I - 18 trens Cz$ 2.085.993.190,00 (US$ 24,000,000,00)
Etapa II 13 trens Cz$ 1.506.550.637,00 (US$ 17.400.000,00)
Etapa III 14 trens Cz$ 1.622.439.147,00(US$ 18.700.000,00)
O incio da entrega da etapa I ocorreu a partir do 15 encerrando-se no 24 ms, seguindo-se, as etapas II e III.
- Em 27 de dezembro de 1988, carta de inteno da Riocell S.A. para compra de equipamentos, no valor de Cz$
7.129.563.870,00 a preo de maio de 1988, equivalente a aproximadamente US$ 46,380,000.00. Os
equipamentos destinavam-se expanso da sua fbrica de Celulose de Guaba (RS), com entrega prevista para
28 meses.
196
so maiores que os dbitos, ou seja, tem capacidade, no longo prazo, de pagar seus
compromissos. 344
Deste modo, em 05 de maro de 1991, a Cobrasma e sua controlada Fornasa
impetram pedido de concordata preventiva, respectivamente perante a 2 e a 1 Varas Cveis
da Comarca de Osasco. No pedido, compromete-se ao pagamento integral de seu dbito
quirografrio,345 em dois pagamentos, no primeiro ano relativo a 2/5 da dvida e 3/5 ao fim do
2 ano, com juros de 12% e correo monetria.
Os jornais noticiam a concordata como resultado do Plano Collor, segundo
declaraes da empresa, as perdas com os choques econmicos e mudanas unilaterais nos
seus contratos com as empresas estatais, ascendiam a cerca de US$ 37 milhes. Esperava a
empresa liquidar a concordata antes do prazo de dois anos com a desmobilizao do ativo,
isto , a venda da fbrica de Hortolndia que, segundo Vidigal Filho, contabilmente
equivaleria a US$ 160 milhes.346
As aes efetivadas no estacam a hemorragia, o capital circulante que j no incio
do perodo era negativo em CR$ 7.759.329.412,85, aumentou negativamente para CR$
15.783.032.322,49.
No demonstrativo da situao patrimonial de acordo com o Balano apresentado e de
conformidade com a Lei de Falncias e Concordatas:
Ativo : CR$ 45.738.365.575,81.
Menos: credores no sujeitos aos efeitos da concordata : CR$ 28.307.538.732,29.
Saldo: CR$ 17.430.826.843,52.
344
a) Bens Situados em Osasco: Terreno em Osasco de 194.050,63 m2 (registro de 20/01/76) foi avaliado em
Cr$1.843.481.000,00 civis e benfeitorias em Cr$ 4.152.832.900,00 um terreno de 5.270,00 m2 (registro em
11/10/1945) avaliado em Cr$ 95.225.000,00 benfeitorias neste em Cr$ 1.851.000,00, um terreno de 9.570,30 m2
(registro em 13/3/1946) avaliado em Cr$ 250.460.000,00 e mquinas e equipamentos industriais em Cr$
5.893.083.650,90 b) Bens situados em Sumar: a rea da unidade fabril de Sumar de 467.501,42 m2 foi
avaliada em Cr$ 187.001.000,00, rea de 114.721,40 m2 em condomnio com Braseixos S.A., em partes iguais,
em Cr$ 45.888.000,00 (avaliando deste modo em Cr$ 22.944.000,00 a parte ideal de 50 % da Cobrasma); rea
de 875.848,85m2 em condomnio com Braseixos em Cr$ 350.214.000,00 (portanto em Cr$ 175.107.000,00 a
parte ideal de 50% da Cobrasma); construes civis e benfeitorias existentes nestas reas, inclusive s em
condomnio com Braseixos em partes iguais de Cr$ 7.610.010.000,00 e mquinas e equipamentos industriais em
Cr$ 3.832.206.462,05. Aprovada essa reavaliao (Cr$ 24.064.202.012,95 e o valor residual em Cr$
6.080.627.837,28) o montante de Cr$ 17.983.574.175,67foi registrado na conta especfica de Reserva de
Reavaliao; realizada por ATEPE-Engenharia e Consultoria Ltda..
345
346
Dbitos sem privilgio ou preferncia.
Em setembro de 1990 os valores do balano divulgados mostrava um patrimnio lquido de US$ 2 milhes,
enquanto os prejuzos acumulados chegavam a US$ 105 milhes contra cerca de US$ 46 em 1990, do exigvel a
curto prazo de US$ 119 milhes, aproximadamente US$ 48 milhes eram dvidas de curto prazo com os bancos.
Jornal da Tarde de 6 de maro de 1991, Agncia Estado, Pasta 25490.
197
Menos: credores sujeitos aos efeitos da concordata Quirografrios (100% de Cr$

3.094.673.745,52).
Supervit: CR$ 14.336.153.098,00.
A se acreditar nesses nmeros, a concordata acaba no sendo positiva, com seus
efeitos restritos a uma parcela muita pequena dos dbitos totais, alertando ainda mais o
mercado financeiro contra o risco da empresa, que j levara prejuzo ao setor quando do
lanamento das aes. Tanto que, antes de completar os dois anos previstos, pouco antes
verdade, mas antes, pagou seus dbitos em concordata e a suspendeu.
O memorial, encaminhado justia, ressalta como justificativa seu engajamento nas
propostas e no esprito dos Programas Nacionais de Desenvolvimento (PND-I e II), os quais
no saram do papel e a busca estratgica da autonomia tecnolgica acarretara altos custos na
criao de fbrica e no desenvolvimento dos necessrios recursos humanos.
Em conseqncia, segundo a empresa, da estatizao da economia brasileira aps
1964, viu-se cada vez mais restrita ao fornecimento de empresas estatais: Petrobrs, Vale do
Rio Doce, Eletrobrs, Rede Ferroviria Federal, Metr (SP e RJ), Fepasa, Usiminas,
Aominas, Cosipa, CSN. Essas empresas, mais sujeitas influncia da poltica de
investimento do governo, a partir de 1980, passaram a ter restries cada vez maiores a seus
investimentos, com cortes profundos em oramentos, corrodos pela inflao galopante. Deste
modo, as estatais deixaram de ser combustvel para se transformar em freio ao crescimento,
agravante da recesso existente.
A justificativa tem elementos contraditrios, pois desde sua origem a empresa foi
fornecedora de estatais, isto , a vinculao ao governo j era antiga, de nascena.
Os cortes nos investimentos resultaram em queda das encomendas e suspenso dos
contratos assinados, alm de gerar atrasos constantes nos pagamentos. Houve, inclusive,
resistncia ao pagamento de correo monetria nos atrasados. A resultante foi a progressiva
descapitalizao dos fornecedores, Cobrasma inclusa. Como sua disponibilidade financeira se
concentrara em grande esforo para ampliar sua capacidade instalada, seu capital de giro
estava enfraquecido, quando se do tais eventos.
No pedido de concordata, a empresa ressalta que sua liderana no setor, o seu
patrimnio, no a deixaram imune ao profundo desequilbrio financeiro, no seu entender
provisrio, que abalava a capacidade de fazer frente s suas obrigaes de curto prazo.
Embora se possa questionar a sinceridade da manifestao, afinal se est frente a um
pedido de liminar e h que sensibilizar o juiz e no alarm-lo, e deste modo, negar a
198
concordata, mesmo assim chama a ateno o registro dos problemas e a expectativa de que
esses seriam de curta durao.
Aponta como origem dos problemas os desmandos e falta de firmeza na conduo da
nao que, sem estabilidade, perde a esperana no retorno do crescimento e na eliminao da
usura praticada pelas instituies financeiras com a conivncia estatal.
Culpa, portanto, a sistemtica, implantada no pas, de juros extremamente altos e a
instabilidade que gerada nas empresas que, por algum motivo, necessitassem de socorro do
mercado financeiro.
O fracasso do Plano Cruzado acentua os seus problemas347 e, na luta pela
sobrevivncia, transfere o controle das empresas Braseixos e Brasprensas para a multinacional
Rockwell, devido inexistncia de empresa nacional com capacidade presente de assumi-las.
No entanto, os recursos conseguidos com esta medida so insuficientes para sanear a situao
da empresa , no impedindo a crise.
Completa ento, que a empresa
foi engolida, atropelada, pelo caos da economia nacional, para isso valendo lembrar que de
1986 a esta parte o pas teve quatro moedas em circulao (cruzeiro, cruzado, cruzado novo e
outra vez cruzeiro), isto tudo aliado a sete planos de estabilizao econmica (Planos
Cruzado, Cruzado II, Bresser, Feijo com Arroz, Vero, Collor I e Collor II), os quais sempre
implicaram na interveno governamental na livre economia de mercado, congelando e
achatando preos, prejudicando a rentabilidade das empresas, generalizadamente.
Ressalta que o governo Collor repetia e aprofundava erros anteriores, pois:

impede reajustes de preos, ao mesmo tempo em que aumenta suas tarifas e os juros
atingem elevados patamares, provocando, sem dvida alguma, a maior recesso
experimentada pela economia ptria, tudo isso agravado pelos reiterados e notrios atrasos
de pagamento, desrespeito sistemtico s frmulas de reajuste de preos, inexistncia de
encomendas ou cancelamento das existentes, procedimentos que lamentavelmente tornaramse absolutamente rotineiros na administrao federal. 348
347
Com o ttulo Vidigal vai a forra a Revista Dinheiro n 165, de 25/10/2005, p.20, noticia a abertura de
processo de cobrana da Unio pelas perdas resultantes do Plano Cruzado. exemplo das empresas areas,
tambm a Cobrasma reivindicava algo em torno de R$ 950 milhes de indenizao. Com expectativa de
julgamento para dez anos a frente, Vidigal Filho conclua que:A Cobrasma sempre dependeu do governo e esse
foi meu maior erro. Na poca Vidigal Filho era vice-presidente de integrao internacional da Confederao
Nacional da Indstria (CNI) e se auto-intitulava No sou poltico. Sou um empresrio que pensa politicamente.
O que interessante, pois Francisco Rossi ex-prefeito de Osasco, declara em livro depoimento que em sua
primeira candidatura e eleio em 1972 foi ajudado com contribuio de Vidigal Filho. BALTAZAR, Antonio
Julio. Rossi: a vida de um lutador. So Paulo: Editora Terceiro Mundo, 2 ed. 1998, p. 51.
348
COBRASMA. Memorial de pedido de concordata preventiva da Cobrasma perante a 2 Vara Cvel da

Comarca de Osasco em 05 de maro de 1991.
Evidentemente a competitividade no somente resultante do esforo prprio da empresa, tem tambm um
componente estrutural, expresso das instituies e do ambiente social, que suportada por um amplo leque de
externalidades e das polticas macro-econmicas.
199
Segundo a empresa, a indstria de base sofre diretamente os efeitos de tais fatores. A

Cobrasma, apesar de seu grande potencial, no consegue enfrentar adequadamente o servio
financeiro de sua dvida, com juros impossveis de serem enfrentados com o resultado
operacional da empresa, em vista de que havia contrado emprstimos bancrios para
contrabalanar o contnuo atraso de pagamentos do governo e suas empresas. Cita, a esse
propsito editorial da Folha de S. Paulo:
Quem pode competir, racionalizar, planejar, investir, poupar, gerar empregos, pagar
salrios condizentes quem pode produzir, enfim, vivendo permanentemente sob
medidas de emergncia, sob pacotes que servem para preparar um prximo, e depois
um novo que anteceder outro ainda, at que o do futuro seja afinal elaborado?349
No entanto, a situao difcil pela qual passava seria conjuntural, em termos de

estrutura e de patrimnio (da a reavaliao do ativo feita), a sua condio saudvel ,
visto que o ativo da empresa estava em nvel que lhe permitia saldar seus compromissos
e conseguir recuperar o equilbrio. Para isso seria necessria a moratria que, ao lhe dar
flego extra, permitiria a necessria adequao nova situao da economia e do
mercado no pas.
A no concesso da moratria colocaria em risco, segundo o pronunciamento da
empresa, todo seu patrimnio e, por conseqncia, levaria a perdas dos acionistas e credores.
Haveria j ttulos protestados em cartrio.
A concordata preventiva - instrumento utilizado por ela - pela primeira vez - seria um
mecanismo para criao de alternativas viveis para superao das dificuldades momentneas,
pois com ela haveria suspenso de cobrana de dbitos o que daria empresa a possibilidade
de retomar seu equilbrio financeiro e, com isto, o equilbrio de produo.
Pede prazo maior do que o estabelecido pela Lei de Falncias, para instruir o seu
pedido, que teria respaldo jurisprudencial.350
Ser que ela satisfazia todas as condies da legislao da poca? A julgar pelo
patrimnio lquido negativo, no! Ao sair da concordata, liquidou uma parcela muita pequena
da dvida total, exatamente a sujeita concordata, mas deixou dvidas no cobertas por ela.
Na verdade, as reformas feitas a partir do arcabouo desenvolvido pelo chamado Consenso de Washington, com
sua fundamentao radical pr mercado, pouco se ativeram na necessria complementaridade econmica entre as
esferas pblica e privada. Priorizou-se limitar a participao do governo, no criar condies para sua eficincia.
349
Folha de S. Paulo de 3 de fevereiro de 1991, citada in: COBRASMA. Memorial de pedido de concordata
preventiva da Cobrasma perante a 2 Vara Cvel da Comarca de Osasco em 05 de maro de 1991, p.250.
350
A jurisprudncia no sentido de que sempre seria melhor para o credor a concordata do que a falncia, sendo
justificado nesse caso a concesso de prazo adicional para atendimento dos requisitos legais e documentais.
200
Ao no pag-las, comprometeu o futuro prximo. possvel concluir que no caiu a ficha,

no avaliaram corretamente a dimenso e a gravidade da crise. Buscar alternativas para
enfrentar os problemas, requer capacidade de avaliao e de ao, que no significam em si
habilidade para grandes jogadas. O episdio de oferecimento, em dao, de imvel com a
proposta de liquidar as dvidas com o INSS exemplar. O valor dos dbitos por ser muito
superior a avaliao dos imveis, inviabilizou a negociao, na antevspera da derrocada,
quando esses ficaram totalmente indisponveis.
A concordata foi deferida. No Primeiro Cartrio de Protesto encontrava-se, em 24 de
maro de 1.992, 289 ttulos protestados, variando de valores altos como um dos ttulos
protestados por GEA do Brasil Intercambiadores no valor de NCZ$ 6.502.092, de 06/03/91, a
ttulos de baixo valor como o da FABRO Tecnologia Vedao Ltda., de 22/05/91, no valor de
NCZ 2.352,90.
O protesto de ttulos com valores baixos mostra a desorganizao da empresa,
desesperana ou as duas coisas ao mesmo tempo. O custo do protesto e de sua retirada alto,
proporcionalmente muito maior para valores mais baixos em relao a valores mais altos, pois
h custos fixos por ttulo, independente de seus valores. Alm disso, protestos de valores altos
indicam problemas, mas podem soar, no mercado, como dificuldades de caixa momentneas.
No entanto, quando ttulos de pequeno valor so protestados, sua causa no pode ser debitada
a problemas de caixa, afinal so valores muito baixos. Passa a ser visto como indicio de
problemas graves na empresa e, no mnimo, de total desorganizao. sintoma de
enfermidade grave, sinal de alerta para o mercado e de insegurana para fornecedores e
clientes: ter condies de pagar ou de garantir a entrega da encomenda?
Abaixo h o demonstrativo, relativo aos credores sujeitos aos efeitos da concordata,
realizado em 05/03/1992. No entanto, no esto includos neste total os valores excludos da
concordata que chegavam a Cr$ 2.414.168.021,35 e o total dos Quirografrios de Cr$
3.103.479.840,55.
Quadro 4 Cobrasma: Demonstrativo da Primeira Parcela da Concordata

* ( Cr$ )
Tipo
Sem Correo
Com Correo
Fornecedores Nacionais
480.926.692,97
1.382.218.096,21
Fornecedores
161.827.842,75
386.499.521,58
Estrangeiros
Royalties
40.382.155,86
101.838.245,26
Outras Contas a Pagar
6.175.127,62
17.442.181,82
Total
689.311.819,20
1.887.998.044,87
*Converso para cruzeiro em 05/05/91
201
Quanto aos credores quirografrios estrangeiros, fornecedores do exterior via

importao, a relao abaixo mostra o grau de dificuldades e o desmoronamento da situao
da empresa, j no perodo de incio dos anos 90.
Com a prpria firma de auditoria, Deloitte Ross Thomatsu Auditores Independentes
havia dbito pendente.351 A seguir so apresentados os dbitos com fornecedores estrangeiros.
Quadro 5 Crdito dos Fornecedores estrangeiros contra a Cobrasma

Fornecedores
Agfa Gevaert N.V.
Columbus Makinnon Co.
Comptoir Panam. Sider. S.A.
F & S Alloys and min. Co.
Interservice trading BV
Le Carbone Lorraine
Osborn Manuf. A Unit Jaso
Samancor Chrome Ltd.
SKF Espanola S.A.
SKF France
SKF Industrie SPA
SKS (UK) Limite
Soudometal S.A.
Wilhelm Oberste Beulmann
Balke Durr Aktiengesellsnaft
The Babcok & Wilcox
Company
Dayton Walter Corporation
Francorrail MTE
Totais
Pas
Blgica
USA
Blgica
USA
Holanda
Frana
USA
frica do Sul
Espanha
Frana
Itlia
Inglaterra
Blgica
Remnscheid L-R
Alemanha
USA
Valor em 05/03/91
5.407.905,79
540.455,70
10.128.445,26
24.570.989,10
813.738,59
13.539.716,16
2.702.097,97
6.270.527,25
468.832,00
234.064,37
1.856.398,90
134.033,98
21.972.195,75
64.418.401,78
350.248.861,17
11.039.172,51
Moeda
US$
US$
DM
US$
US$
FF
US$
US$
DM
DM
DM
DM
FB
DM
DM
CR$
USA
Frana
-
1.425,38
12.043,50
40.305.712,
427.489.374,
13.539.716,
21.972.195,
11.052.640,
CR$
CR$
US$
DM
FF
FB
CR$
Fonte: Processo de concordata preventiva.
Na mesma data, solicitada concordata preventiva para a Fornasa, com sede em

Osasco e fbrica em Volta Redonda, com justificativas semelhantes s do pedido de sua
controladora.
Na argumentao pelo deferimento da concordata, ela, da mesma forma que sua
controladora, imputa ao provisrio desequilbrio financeiro o no cumprimento de seus
compromissos. Cuja origem identifica, igualmente, na falta de perspectivas imediatas para o
pas e nos elevados juros cobrados pelas instituies financeiras, sob a chancela oficial.
Aponta como causa principal os diversos planos e diversas moedas que o pas experimentou, a
351
Valor histrico em 05/03/91 de CR$ 1.352.114,00, valor atualizado em CR$ 9.715.183,55.
202
partir de 1986, que sempre significou negao da livre economia de mercado com
interveno, congelamento de preos e achatamento da rentabilidade empresarial.
Sua capacidade de explorar seu potencial de gerao de recursos ficou limitada pelo
baque violento que sofreu a indstria de base e, com isso, se viu incapacitada de fazer frente
aos seus custos financeiros, com o resultado de sua atividade produtiva.
Apesar dessa situao momentnea, acreditava que sua condio estrutural fosse
saudvel, haja vista que seu ativo era suficiente para pagar seu passivo, com a condio que se
lhe desse tempo suficiente, via moratria, para que se ajustasse aos novos tempos.
Embora independente, a crise da Cobrasma afetou a Fornasa pelos negcios comuns,
interesses que se mostram em avais e garantias dados em reciprocidade.352
Por esse conjunto de fatores, a Fornasa no apresentava condies de imediato de
suportar seus compromissos financeiros devido sua falta de liquidez, o que colocava em
risco o patrimnio de acionistas e credores, com diversos ttulos encaminhados para os
cartrios para protesto.
Esperava-se que, com o flego proporcionado pela Concordata, poderia enfrentar os
problemas e super-los e, com isso, recuperar a sua normalidade na produo e gerar recursos
para fazer face aos dbitos com credores.
Igualmente Cobrasma pede tempo adicional para apresentao da documentao
legal. Em 05 de maio de 1991, deferido o pedido de concordata preventiva, sendo nomeada
para comissria a maior credora quirografria, Rockwell Braseixos S.A..
Aps a concordata, realizado acordo de reduo salarial de 17%, de junho a
setembro de 1991. Em contrapartida, haveria estabilidade no emprego at outubro, e reduo
dos dias trabalhados em junho (seis dias), julho (oito) e agosto (oito). Vidigal Filho, ao
anunciar o acordo, ressalta que as encomendas estavam prximas de zero.353
352
Enquanto avaliava-se que o ativo da Cobrasma cobrisse apenas dois teros do passivo, no caso da Fornasa os
nmeros eram mais favorveis, o ativo superaria o passivo em 90%. O Estado de S. Paulo de 6 de maro de
1991, Agncia Estado, Pasta 25490. O fato de posteriormente as duas empresas ter desabado, mostra claramente
que as medidas tomadas no mbito da Cobrasma para enfrentar a situao difcil acabaram contaminando e
arrastando a Fornasa para o mesmo buraco.
353
Folha de S. Paulo de 2 de junho de 1991, Banco de dados de S. Paulo, arquivo. Segundo a empresa em doze
meses foram dispensados em seu processo de ajuste, 54% dos seus executivos e gerentes, eliminados 58
divises, diretorias de rea, gerncias, chefias de departamento e de setor, superando 3.000 as demisses. Folha
de S. Paulo de 6 de maio de 1991 Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
Vidigal Filho culpa o governo pela situao: Estamos na mesma situao de toda empresa cujo principal
cliente cancela encomendas; o principal devedor no paga; e o principal fornecedor suspende a entrega de
matria-prima. Esse cliente, esse devedor e esse fornecedor so a mesma pessoa, o governo federal, responsvel
por 70% dos negcios da empresa Segundo Vidigal Filho, em Osasco a empresa funcionava somente com 30%
da capacidade e em Sumar com 5%. Acrescentou que Nosso desejo que as empresas estatais representem
0% de nosso faturamento. Jornal do Brasil de 6 de maro de 1991, p.7.
203
Em 18 de janeiro de 1993, foi requerido desistncia da Concordata Preventiva da

Cobrasma S.A., bem como de sua subsidiria Fornasa S.A., respectivamente perante a 2 e 1
Varas Cveis da Comarca de Osasco.
Entretanto, a situao em termos de dvidas fiscais, credibilidade, empenho e,
sobretudo de solvabilidade da Companhia e de sua subsidiria j estava irremediavelmente
comprometida.354 Ao esclarecer a antecipao do pagamento da ltima parcela da concordata
em 60 dias, Vidigal Filho admite que A situao da empresa continua difcil, o mercado est
fraco e nossos contratos com o governo esto suspensos j que o oramento da Unio no foi
aprovado Segundo ele, os contratos suspensos, apesar de assinados, desde o Plano Collor
estariam na casa de US$ 210 milhes. A explicao para essa medida de antecipao do
pagamento dos dbitos em concordata, em momento de dificuldades graves, que a
concordata impedia as duas empresas de participarem de concorrncias pblicas, filo que,
quando aberto, permite altos lucros e contratos.355
5.2. O PROBLEMA ORGANIZACIONAL
Anlise especial deve ser dedicada ao processo de organizao da empresa. Ela pista
importante para se entender o modo pelo qual so resolvidos os conflitos de poder, as opes
de promoo e reconhecimento na hierarquia. Exemplo de falta de equilbrio em sua situao
organizacional so as mudanas em seu organograma, com nmero desproporcional de
354
A sada da concordata pode ter iludido os trabalhadores de que os problemas da empresa estavam resolvidos.
Assim, o informativo do Sindicato, Viso Trabalhista de 25 a 29 de jan 93, ao anunciar o fim da concordata da
Cobrasma registra : A Cobrasma hoje, em meio crise econmica que o pas atravessa, est pedindo o fim da
concordata. Essa uma conquista sobretudo dos trabalhadores. Sem a colaborao deles, sem seu voto de
confiana, Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho estaria em apuros. Neste perodo, muitas foram as negociaes e
tambm os avanos no relacionamento entre capital e trabalho dentro da empresa. Mostramos que as sadas
para a crise passam pela discusso aberta e direta entre empresrios e trabalhadores. Agora que as
dificuldades esto ficando para trs, os funcionrios e o sindicato esto espera do retorno prometido na forma
de melhoria das condies de trabalho, equiparao de salrios, retularizao do FGTS e, outro ponto
fundamental, a participao dos trabalhadores nos lucros da empresa.
355
O Estado de S. Paulo de 19 de janeiro de 1993, Agncia Estado, pasta 25490. Trabalhar com encomendas
governamentais se sujeitar ao um ritmo ciclotmico, eis que quando do pagamento da primeira parcela da
concordata (40%), Vidigal Filho se mostrava otimista, a empresa estava na expectativa de fechar alguns negcios
bons no ano. O governo alm de pagar as dvidas antigas havia retomado as encomendas. O passivo das duas
empresas, no momento da concordata seria de US$ 120 milhes.
204
diretores sem funes definidas, inclusive com um conjunto de diretores da alta

administrao, que eram denominados diretores sem designao especial.
Esse diagnstico perpassa vrios dos depoimentos que foram feitos, seja de indivduos
da alta hierarquia, seja de os de cho de fbrica.
As mudanas que se fizeram em vrias oportunidades visavam muito mais acomodar
situaes ou pessoas, do que definir funes dentro de objetivos estratgicos da empresa.
Mudava-se a estrutura organizacional da empresa sem planejamento ou objetivo imediato de
mudanas concretas no encaminhamento dos problemas, na busca de solues e de novos
caminhos. A empresa sustentava-se no sucesso do passado e com a mudana do mercado e do
Estado, seu comprador fundamental, no teve a agilidade necessria para mudar tambm.356
No decorrer do tempo, a diretoria cresceu, mudou, diminuiu, para atender s
convenincias, inclusive familiares, de atendimento demandas de pessoas ou de
reconhecimento, independente de existir, ou no, funo definida especfica para o cargo que
se criava. No entanto, o resultado em termos organizacionais, administrativos e/ou
estratgicos em si no era positivo, a no ser destacar, eventualmente, contradies, acirrar
disputas e, sem dvida, aumentar a burocracia357.
356
Como que a gente mantinha as pessoas dentro da empresa? Criando estrutura, criando cargos...(...) E,
quando a gente quis reinventar a empresa j no havia mais condies. A cultura ficou to enraizada, ficou to
paternalista naquela poca que a gente teria que reinventar, teria que profissionalizar, talvez fazer como muitas
empresas sai o dono da empresa, o conselho de administrao, traz gente de mercado. (...) Eu acho que tudo
uma questo de gesto, (...) foi o grande problema nosso. Entrevista de Edson Aurlio da Silva. Em
29/09/2003.
A direo, talvez, no tinha uma viso estratgica, quer dizer, ficava presa no dia a dia e no pensava qual
seria a evoluo da economia nacional, para onde o rumo do pas iria, ento o fato de no ser uma
administrao profissional e sim familiar, pode ter tambm contribudo para esse desenlace. Entrevista de
Albertino Souza Oliva em 03/08/2004.
357
(...) interessante a cultura que se tinha na empresa de chamar os nveis superiores de doutor; ento era
doutor para c, doutor para l... (...) se pudesse retroagir ao tempo, sugeriria ser menos burocrtica a empresa,
era bastante burocrtica (...) Tudo por escrito, datilografado, x vias, arquivo daqui, arquivo dali ... O impacto
que eu tive quando pulei de empresa, mudei para outra empresa, que a empresa era bastante informal,
qualquer formulrio servia para anotar um recado, para falar com um diretor Entrevista de Evandir
Megliorini em 08/08/2003.
Jonas Reginaldo Prado, conta essa experincia: Eu mesmo ocupei o cargo de engenheiro, uma vez meu chefe foi
embora e eu fiquei no lugar dele. A eu passei a ser doutor tambm. Porque eu tinha o cargo dele. Minha
nomeao em 86 foi como doutor, doutor Jonas Entrevista em 26/08/2003.
Tinha uma lista, diretor, diretor adjunto, chefe de departamento, chefe de setor, supervisores, ento o grau de
hierarquia era muito grande. (...) criava-se muita papelada, muita coisa desnecessria. Entrevista de
Aparecida de Ftima Carvalho em 18/11/2004.
Desde que eu entrei na Cobrasma em 79, eu era recm formado em economia, e eu vi a estrutura da famlia, do
escritrio e comecei a sentir o inchao que tinha a Cobrasma, dava para perceber que no ia durar se decises
importantes no fossem tomadas logo, e todo mundo sabia o que ia acontecer e ningum fez nada, a voc
205
Em 1951, Alcides da Costa Vidigal passa a fazer parte dos quadros da Cobrasma,
como Diretor Superintendente. Em dezembro de 1958 com seu falecimento, Luis Eullio
Vidigal, anteriormente Diretor Jurdico, assume a Superintendncia.358 A entrada de Alcides
se d no bojo da luta pelo controle da empresa, que, ao perder, faz com que Ary Torres se
afaste da empresa. 359
Em 1950, com a morte de Gasto Vidigal, Ary Torres360 deveria ser o sucessor natural,
visto que a diviso acionria continuava a mesma. Inicialmente foi eleito presidente, mas logo
pergunta por que ? Eu acho que por causa do escudo que queriam por na frente para no serem atingidos,
continuou com a postura de diretor inatingvel, e isso foi o maior erro. No sei dizer detalhes, no sei se no se
fez nada porque no era possvel fazer nada. (...) Eu a considero uma empresa inchada independente do nmero
de encomendas que ela tinha. A partir do que voc percebe que d para fazer aquilo com muito menos, que era
o caso da Cobrasma. Eu quando entrei no departamento de sinalizao, fiquei l por um ano e trs meses e no
fiz nada e eu no entendia porque eu tinha sido contratado. Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
Acho que todo mundo queria manter seu emprego, a o cara pegava o chefe e criava uma outra funo e a se
multiplicavam os escales. Eu acredito que como na poca a empresa estava dando muito dinheiro ningum se
preocupava com isso... S que a voc no consegue, precisa tomar cuidado na hora de criar porque na hora de
cortar era muito difcil. complicado, tudo insubstituvel. Criar um prdio, depois outro, depois se chegou a
tal ponto de ter mesa entre os corredores! Trs andares s de RH. Hoje eu tenho toda a minha administrao no
trreo e tenho um anfiteatro ainda para 40 lugares. (...) Cada um criava seus feudos. (...) Tinha um monte de
doutores, todo mundo era doutor, era um negcio complicado. Entrevistas com Carlos Seiscentos em
13/03/2006 e 03/07/2006.
358
Primeiro era o Alcides Vidigal, altamente centralizada, a empresa no democrtica autoritria, quem
tem a deciso tem o poder econmico ento ficava tudo centralizado. (...) A morte do Alcides Vidigal e a morte
do professor foram elementos fundamentais para o declnio, a gente que l alguma coisa sabe que as grandes
empresas, os grandes investimentos so frutos do sonho de uma pessoa e essa pessoa tem uma concepo global
e na medida que ela falta e as outras pessoas no tendo essa concepo no podem manter as coisas no mesmo
rumo e na medida em que falta o lan a coisa degringola. Entrevista de Albertino de Souza Oliva em
03/08/2004.
Nessa mesma entrevista Albertino diz que O Alcides era mais administrador que o professor. O professor era
mais terico, era mais um homem de estudo, do que um administrador, no sei como que ele se comportava,
delegava, no sei como funcionava, mas o Alcides Vidigal, na minha viso, olhando hoje, a impresso que se
tem que ele era muito mais administrador, ento essa mudana pode ter infludo para a falta de viso
estratgica. E mais: O filho que o Luis Eullio tambm no acho que seja um camarada preparado,
suficientemente preparado, um ganhador de dinheiro mas no um empreendedor, aparentemente, de longe, a
gente v assim. Entrevista de Albertino de Souza Oliva em 03/08/2004.
359
Essa luta marcante, pois partir dela que a famlia Vidigal vai se apropriando definitivamente de seu
controle quando compram a participao das empresas ferrovirias.
360
Ary Torres, personagem central na constituio da Cobrasma, tanto em termos tcnicos quanto polticos, foi
homem de ao constante e variada. Alm de dirigir o IPT, participou como presidente da Comisso Mista
Brasil-Estados Unidos de Desenvolvimento Econmico (1951-1953), ao lado de personalidades como Roberto
Campos, Lucas Lopes, Glycon de Paiva e Valentim Bouas, de cujo relatrio entre outras medidas originou-se o
Banco Nacional de Desenvolvimento, como resultante da tentativa de introduo de mtodos mais modernos de
organizao e de planejamento. Participou tambm no incio da dcada de 60 do conselho da Fundao Getlio
Vargas e, em 1962, em conjunto com Marcondes Filho, Antnio Delfim Neto, Miguel Reale entre outros era
membro do conselho da Federao do Comrcio do Estado de So Paulo. Da mesma forma estava como membro
ativo da Federation of the American Chambers of Commerce , frum das empresas multinacionais. De uma
forma geral tais entidades visavam implementar uma modernizao conservadora no pas e acabaram sendo
suporte para a derrubada do governo Joo Goulart. Ary Torres igualmente era do Conselho Orientador do IPES
206
depois sai da empresa, ao perder a disputa com a famlia Vidigal. Na ocasio, a Companhia
no estava indo muito bem, as Estradas de Ferro j em processo de decadncia, trabalhando
com prejuzo crnico no tinham interesse nem cacife para uma disputa pelo controle. Neste
momento, a famlia Vidigal, com apoio da Gasto de Mesquita Filho, da Companhia de Terras
Norte do Paran, se movimentou no sentido de comprar as aes dos maiores acionistas e
passar ao controle da mesma. Ary Torres tambm se movimentava.
No dia da missa do stimo dia de Gasto, sua famlia ficou sabendo que Ary estava tentando
formar um grupo, com participao preponderante do Grupo Votorantim, para comprar o
controle. A comeou uma corrida contra o tempo, e a vantagem ficou como o grupo ligado
famlia Vidigal, que atravs da Cia. de Terras Norte do Paran, e do Banco Mercantil
comprou as aes da Paulista, Mogiana e da Belgo-Mineira. A presidncia da empresa foi
assumida por Alcides Vidigal, irmo de Gasto, que a exerceu durante muitos anos. As
finanas da empresa, nesse perodo, foram saneadas e foi traado o caminho que permitiu
Cobrasma crescer ininterruptamente durante os vinte anos seguintes.361
Educativas e reveladoras so as palavras de Luis Vidigal sobre o episdio362:

(...) Em 1958, passei a superintendente, com as funes que tenho hoje, de presidente. Como
assumi a empresa quase aos 50 anos e, advogado, fiquei mais integrado parte financeira, ao
controle acionrio. Contei com gente muito boa, como Fernando Larrabure e Alberto Pereira
de Castro. Depois contei com meu filho Luis e meu genro Marcos. Nos primeiros tempos, o
governo correspondeu ao apelo que tinha feito, para que produzssemos material ferrovirio.
Depois, abandonou completamente esse objetivo e hoje no encomenda nada. Alm disso, o
governo tem reiteradamente importado vages, em inteiro desacordo como os objetivos da
fundao das companhias produtoras.363
em So Paulo, instituio que ideologicamente foi referncia das propostas implementadas pelo Regime Militar,
e, que atuou ativamente nas articulaes pr 64.
Na Companhia Siderrgica Nacional foi vice-presidente e teve participao primordial na vinculao IPT e
indstria, e na estimulao do governo para viabilizar estas parcerias.
O problema que quem financiava era o Banco dos Vidigal [Mercantil] . (...)Agora possvel que a viso
estratgica que tinha o Frederico Torres tenha se perdido nessa hora, e ai pode ser que tenha havido o primeiro
desvio para o sucesso da Cobrasma, que cresceu, cresceu, cresceu, mas por qualquer razo ficou manca. Pode
ser que ai tenha comeado a primeira disperso, lembro que eu falei que as pessoas que so idealizadoras
quando morrem, o empreendimento perde o impacto. O Ary Frederico Torres era um camarada de grande
viso. Entrevista de Albertino Oliva em 03/08/2.004.
Essa disputa, foi uma coisa complicada, eu era mais ligado ao Ary, mas depois fiquei e me dei bem com os
Vidigal.(...)O Ary era autoritrio. Houve um pouco de disputa com os filhos do Gasto (...) quando ele morreu
eles convidaram a Companhia Melhoramentos Norte do Paran para comprar uma parte grande das aes da
Cobrasma, inclusive da Companhia Paulista de Estradas de Ferro, e a Melhoramentos [que era ligada famlia
e a Gasto Mesquita] comprou. Com a entrada de Gasto Mesquita, foi possvel uma reformulao na diretoria,
e nessa ordem que eles queriam, por algum na Superintendncia da Cobrasma, e a soluo foi o Ary como
presidente, que era o cargo, vamos dizer, vazio, e o Dr. Alcides Vidigal, que era irmo do Gasto [Vidigal] foi
ser o Superintendente da Cobrasma. Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
361
Vidigal, Antonio Carlos. Gasto Vidigal, um empresrio moderno. Rio de Janeiro: Xenon Ed., 1991, p.
132/3.
362
363
O ELO, n 155 maio de 1988, p.2.
O Dr. Luis Eullio Vidigal pai era diretor da faculdade ...e ele no entendia de indstria nada, nem gostava.
Quando ele faleceu, o filho dele assumiu. O filho dele tinha um pouco mais de experincia, mas olha, eles
207
O desabafo de Luis Vidigal refere-se, em particular, importao de vages que o

governo Sarney havia feito, resultado de financiamentos externos com exigncias de
contrapartida nacional de compra casada, que implicavam em deprimir mais ainda a demanda
efetiva de material ferrovirio.
Embora diretor-superintendente desde 1959, Luis Vidigal, acumulava at 1971
funes de catedrtico, inclusive sendo o diretor da Faculdade de Direito do Largo So
Francisco entre 1963 e 1966. Luis Eullio de Bueno Vidigal, advogado formado pela
Faculdade de Direito de SP-USP em 1932; Doutor em direito, por concurso, e professor
catedrtico de Direito na USP, foi diretor Jurdico da Cobrasma de 1951 a 1958, Diretor
Superintendente de 1959 a 1977, finalmente, assumiu a presidncia, e a presidncia do
conselho de administrao da Cobrasma e da Fornasa. Alcunhado por todos como o Professor,
por sua prtica de ensino na USP, apesar da considerao, poucos afirmam de sua
competncia empresarial: Era um sonhador!
Por questes de sade, posteriormente, em 1977, Gasto de Mesquita Filho renuncia
presidncia da empresa, que exercera a partir de 1951, por mais de 25 anos. Na Assemblia
que recebeu a renncia, Luiz Vidigal, ento Diretor Superintendente, lastimou o fato,
ressaltando que sempre lhe dera todo o apoio, nunca faltara ao grupo controlador com sua
experincia e mesmo com assistncia financeira, pois sendo Gasto de Mesquita Filho diretor
superintendente da Companhia Melhoramentos Norte do Paran, muitas vezes fora necessria
esta ajuda. Participou tambm, segundo Luiz Eullio, das mais importantes decises da
companhia, como o estabelecimento de associao com a American Steel Foundries e da
dificilmente saiam do escritrio para ver o que estava acontecendo na fbrica. Quem tocava aquela fbrica
eram todos os diretores de produo, suprimentos, de vendas, essa rea quem comandava a Cobrasma. (...) Eu
tenho umas fotografias que eu posso mostrar para o senhor e o Lus Eullio acho que no aparece em nenhuma,
o filho sim, o filho aparece.(...) Mas eles no eram muito profissionais. Entrevista de Maurcio Novinski em
19/10/2004.
O negcio dele, Luis Vidigal, era ser professor e no administrar aquela fbrica, s que era um ramo muito
bom, sempre administrou a fbrica do jeito dele, dentro dos padres de honestidade, sempre pensando no social
e na dcada de 70, comeo de 1980, a Cobrasma se comparava com grandes empresas. Rubens Polo Filho
entrevista em 18/11/2004.
O pessoal falava o seguinte: qu quem dirigia no vivenciava muito, o pessoal ficava muito dentro da sala e
no saia no cho de fbrica, e no via de perto os problemas. Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
Acho que muito uma questo cultural, e at da prpria cultura da poca, das organizaes, onde o nome, a
estrutura, era o que pesava, nem tanto talvez a competncia, a qualidade necessariamente. (...) Uma certa
resistncia ao novo, modernidade, e a mudar aqueles feudos.(...) Chega ao ponto onde voc, para atender a
anseios pessoais, voc implodia um departamento, que s um cuidava e dava conta, em quatro, cinco, seis...
Voc encarecia muito mais sua estrutura para atender a anseios internos, enquanto voc via, j naquela poca,
empresas enxugando, empresas j racionalizando, empresas j se modernizando. Entrevista de Edson Aurlio
da Silva em 29/09/2003.
208
fundao da Braseixos, quando a companhia iniciou programa de diversificao, uma das

chaves de seu sucesso.Tivera participao importante na abertura do capital quando a
Companhia passou a ter aes negociadas em bolsa.
Como conseqncia da renncia de Gasto de Mesquita, so extintos os cargos de
Presidente e Vice-Presidente, enquanto que o cargo de Superintendente passava a denominarse Presidente. Luis Vidigal, at ento Superintendente, passa a ocupar a presidncia. Foi
ratificado seu mandato que, de seis anos passou para trs anos.
Nesta Assemblia foi definido que a empresa teria um Presidente, um Diretor Gerente,
um Diretor de Produo, um Diretor de Finanas, um Diretor sem designao especial e doze
Diretores Adjuntos.
Em vrias oportunidades, mudanas, aparentemente definitivas, mostravam-se
totalmente provisrias; passada a situao momentnea e particular se revertia o processo,
com os custos de transao resultantes. Por exemplo, para atender aos dois herdeiros: filho e
genro (Vidigal Filho e Marcos Silveira); criaram-se duas vice-presidncias vinculadas e
subordinadas formalmente a Luis Vidigal. Os dois, em depoimento justia, afirmaram que
as decises sobre a empresa eram tomadas em parceria, sem subordinao um ao outro.
A distribuio das atribuies dos dois vice-presidentes, embora aparentemente fosse
bem definida, na prtica no o era. Vidigal Filho comandava toda a parte administrativa,
enquanto a Marcos Silveira competia a parte tcnica. No entanto, Marcos comandava os
setores de produo de vages, equipamentos, enquanto o setor de fundidos tinha outro
diretor, que embora no fosse vice-presidente, respondia diretamente a Luis Vidigal e a
Vidigal Filho.364
Em virtude da sada de Marcos Silveira, episdio mal explicado, eliminou-se uma
vice-presidncia.365 Em seguida, com a ascenso de Vidigal Filho como executivo principal,
364
365
Entrevista com Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
Havia diferenas profundas entre Marcos Silveira e Vidigal Filho: Os dois tinham vises diferentes; O
Marcos era um sonhador, um empreendedor e o Lus no era um capito da indstria, ele no era o cara que
levava a indstria, como se deve levar uma indstria. A primeira coisa de uma indstria chama-se cash-flow, ou
seja, o dinheiro que sai, ele no pode ser maior que o dinheiro que entra, pode ser numa determinada poca, em
funo de planos futuros, ento ele no tinha uma viso empresarial, ele tinha uma viso poltica, tanto que ele
foi duas vezes presidente da FIESP; o professor no apitava nada, o professor no participava de reunio, de
faturamento, absolutamente nada, a gente almoava com ele, ele podia palpitar assim: - olha, o que vocs esto
fazendo?... Ele foi diretor da So Francisco... Mas, quem comandava era o Lus, porque o Lus era o filho do
dono, que teoricamente ia assumir, como acabou assumindo, mas ele ficava mais na parte administrativa, de
poltica da companhia, a parte financeira...Ele comandava l, a parte financeira respondia para ele, mas toda
parte industrial era do Marcos Xavier e ele era empreendedor, ele tomava decises, um pouco mais arrojadas,
se desse certo, era bom negcio e se no desse certo era um desastre e muitas vezes foi mais desastre que bom
negcio. Entrevista de Antonio Lino Fortes em 06/09/2004.
209
recupera-se do fundo do ba o cargo de diretor superintendente, que assumir prerrogativas

anteriores do presidente. Quando Luis Vidigal passa a ficar restrito ao Conselho de
Administrao, elimina-se novamente do organograma a superintendncia, reintegrando-se
suas funes presidncia, assumida por Vidigal Filho. Mas, os honorrios do Presidente do
Conselho que, at ento, eram quase simblicos, para atender nova situao funcional,
iguala-se ao do Presidente.
Pouco tempo depois, Vidigal Filho substitui o pai no Conselho, participao que
acumula com a Presidncia da Companhia, sendo que, na ocasio, foi retirado o sobre-valor
dos honorrios de Conselheiro.
O conselho de administrao em 1979, constitudo por Luis Eullio de Bueno Vidigal,
Silvio de Bueno Vidigal, lvaro Augusto de Bueno Vidigal e Antonio Carlos de Bueno
Vidigal, ao contrrio daqueles de anos anteriores, estava reduzido aos quatro filhos de Gasto
Vidigal. Esta estrutura mais restrita vai ser exacerbada mais frente quando ela se limitou
famlia de Vidigal Filho. Mas, preocupados com o relacionamento com os acionistas, so
nomeados os diretores Eduardo Luiz Pinto e Silva e rcio Pinto Tavares como representantes
da diretoria, para a interlocuo com o mercado.
Quando a tempestade surgiu, a distribuio dos 10% do lucro lquido foi radicalmente
mudada, como em 1997, sendo atribuda em partes iguais ao presidente do Conselho e ao
presidente da Companhia, eliminando-se a participao dos demais diretores. Essa
participao, que em outros tempos, havia sido significativa, no estgio em que a empresa
estava, em termos prticos, j no significava nada. A falta de uma diretriz clara para a
Moacir Ferreira Marques, entende que existia bem definido para o escalo inferior a rea de comando de cada
um deles. As reas de finanas e administrativa sempre ficaram como o Luis Eullio, e a rea tcnica, uma
parte dela com o Marcos. (...) Mas eu acho que o Marcos poderia ser um pouco mais ousado na parte tcnica,
mas no tratamento pessoal o Marcos era muito mais detalhista, tnhamos a impresso de que no andava, para
ele tomar uma deciso precisava de mil informaes, muito detalhado. Eu via uma certa insegurana para
tomar deciso. Entrevista em 25/01/2005.
A administrao patriarcal, no incio quando eu entrei na Cobrasma na dcada de 70 ainda era mais ativa,
porque o Luis Eullio na poca no era s ele, tinha o Marcos Vidigal que era o cunhado, o prprio Luis pai
estava em atividade. (...) Teve essa sada do Marcos Vidigal, por uma encrenca familiar(...). O Luis Eullio saiu
para ser presidente da FIESP_ e o Marcos Vidigal passou a ser digamos assim o manda chuva . S que um dia
acabou a presidncia do Luis Eullio e ele voltou. Quando ele voltou ele quis o cargo dele de volta, e eles
comearam a entrar em atrito, foi onde o Luis (...) acabou prevalecendo e o Marcos saiu. Entrevista de
Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
A gente ouvia falar muito, a gente via tambm entre as cabeas da famlia que tinham o poder no havia uma
sinergia. Parece que o Dr. Luis e o Dr. Marcos embora convivessem e tal, no era uma convivncia... talvez at
na poca, quando a coisa estava comeando a ficar ruim, eu acho que foi a que a coisa comeou a ficar talvez
na cabea, a coisa comeou a ficar mais difcil... porque com qualquer coisa, quando voc tem um
relacionamento, quando as coisas vo bem, fica mais fcil. Entrevista de Edson Aurlio da Silva em
29/09/2003.
210
empresa que repercuta no mbito organizacional, problema grave. As decises a serem

tomadas nos diversos nveis hierrquicos para serem harmnicas, exigem sintonia de
estratgia dentro de metas de planejamento adequadas .366
A seguir, so mostrados exemplos desses desajustes, em perodo de dificuldades
crescentes para a Companhia, momentos em que, para amortecer frices pessoais, se perdem
esforos, energia e coerncia
Devido incorporao da Cobrasma Sumar, em novembro de 1983, so realizados
ajustes na diretoria, para preenchimento de cargos vacantes e novos cargos. Em conseqncia
da incorporao, a Assemblia mudou o estatuto, incorporando a produo de equipamentos
rodovirios como objeto social e para criar um cargo de diretor gerente, um cargo de Diretor
sem designao especial e dois cargos de diretores adjuntos.367
Entre 1986 e 1988, so criadas diretorias, extintas diretorias, incorporadas diretorias,
sem sequer uma meno para justificar tais medidas.368
A extino das diretorias adjuntas e sua transformao em diretores sem designao
especial que, na escala da hierarquia da empresa, ocupavam degrau mais alto, significou em
ltima instncia, promoo. Portanto, para resolver uma situao esdrxula custos so
aumentados. A eliminao de um diretor gerente reflete medidas anteriores, com a sua criao
para contemplar necessidades oriundas da re-incorporao da Cobrasma Sumar, trs anos
aps seu desmembramento.
O perodo conturbado pelo qual passava o pas, com inflao galopante e tentativas
heterodoxas de combat-la, gera, entre inmeras outras dificuldades, situaes complexas
como a confuso gerada na remunerao dos diretores que, em determinadas situaes, se
366
A Cobrasma ela sempre trabalhou muito mais, vamos dizer assim, com viso de uma pessoa ou de um
relacionamento pessoal, ao meu ver, do que como uma empresa, com estratgia definida, estratgia
estabelecida, se existia, nunca conheci, (...) a empresa era muito o dono.(...)(...)Ela nunca teve um norte
claramente definido, ento onde que ela queria ir, em termos de modernizao, de novos segmentos, de novos
mercados, era muito a posio de um ou de outro que influenciava aquelas decises. (...)Por que entrou em
nibus? Porque algum, l da alta cpula foi l nos Estados Unidos, viu aquilo, achou interessante, bacana,
trouxe, mas ela no tinha previsto isso na sua estratgia realmente, uma diversificao do mercado, uma coisa
que voc comea a estudar para daqui um, dois, trs ou quatro anos comear isso. A coisa foi feita muito no
emergencial, sabe? A situao de que apaga incndio! Entrevista de Edson Aurlio da Silva em 29/09/2003.
367
O artigo 5 passou a ter a seguinte formulao: A companhia ter um Presidente, dois Vice-Presidentes, dois
Diretores Gerentes. Um Diretor de Finanas. Cinco Diretores sem designao especial e dez Diretores . No
artigo 10: Compete ao Presidente : (...) c) a administrao geral da Companhia; d) a criao de cargos e
funes, a fixao dos respectivos salrios e a distribuio dos encargos dos Vice-Presidentes, dos Diretores
Gerentes, de Finanas, sem designao especial e adjuntos.Assemblia Geral de 18 de novembro de 1983.
368
Assemblia Geral aprova em 1986, a criao de dois cargos de diretores adjuntos, passando-se o total para
doze diretores adjuntos. Em 1988 as diretorias adjuntas so extintas e incorporadas s diretorias sem designao
especial. Foi abolido um dos diretores Gerentes.
211
igualam ao de trabalhadores mais qualificados. Em 1987, so reajustados vencimentos da

diretoria, adaptando-os aos salrios dos empregados, resultantes de conveno coletiva, que
aumentou os salrios em 60,94% sobre a folha de outubro, a vigorar a partir de 1 de
novembro, para que os membros da diretoria no ficassem em inferioridade.369 Em
praticamente todas as Assemblias, enquanto existiu inflao sem controle, era aprovada ad
referendum da assemblia, autorizao de o Presidente (em alguns momentos do Diretor
Superintendente) reajustar os vencimentos dos diretores periodicamente. Indicativo da
profuso e de inutilidade de tantos diretores a permisso ao Conselho de Administrao de
no provimento de cargos que porventura vagassem na Diretoria. 370
Em 1989 com a extino de um cargo de Vice-Presidente alterada a denominao de
Vice-Presidente para Diretor Superintendente. o momento em que alijado da diretoria,
nesse processo de transformao, Marcos Silveira. A Companhia passa a ter um Presidente,
um Diretor Superintendente, um Diretor Gerente, um Diretor de Finanas e dezessete
diretores sem designao especial371.
Houve poca, por exemplo, em que ao presidente cabia uma boa parcela das
prerrogativas da diretoria, cabendo-lhe em ltima instncia, atribuir aos demais diretores
encargos e funes. Inclusive, na distribuio de parte dos 10% do lucro lquido da empresa, a
sua destinao estaria dentro do escopo de decises do presidente. Vidigal Filho passa a ser o
principal executivo da empresa. Indicio disso que, nas suas funes anteriores, no havia o
encargo explcito de auxiliar o presidente na administrao geral da Companhia.372
369
O Presidente, na oportunidade, informou que autorizado por Assemblia anterior determinara os seguintes
aumentos: 20% nos termos do Decreto Lei n 2306/86, mais conhecido como gatilho, a partir de 1/6/87; 10%
do resduo salarial nos termos do Decreto Lei n 2335/87, modificado pelo Decreto Lei n 2336/87, a partir de
1/09/1987; 4,69% para os meses de setembro e outubro de 1987, nos termos do Decreto Lei n 2335/87, art. 3,
&1 e art. 8, caput. Assemblia Geral Extraordinria de 23 de novembro de 1987, presidida por Luis Eullio de
Bueno Vidigal. Assemblia Geral Extraordinria de 23 de novembro de 1987.
370
Com a venda da Braseixos para a Rockwell, na Braseixos criou-se a figura que nunca existiu na Cobrasma
do diretor como cargo e no diretor estatutrio. O ttulo do meu cargo era diretor mas eu no tinha
responsabilidade estatutria com a sociedade. Entrevista de Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
371
O Conselho de Administrao elege a diretoria, e os mandatos do Presidente e do Diretor Superintendente

sero de trs anos, e de um ano o dos demais diretores. Ao Presidente compete: a) instalar as assemblias gerais;
b) presidir e convocar as reunies ordinrias e extraordinrias da Diretoria; c) a administrao geral da
Companhia. D) a criao de cargos e funes, a fixao dos respectivos salrios e a distribuio dos encargos do
Diretor Superintendente, do diretor Gerente, de Finanas e dos diretores sem designao especial . Cabe ao
Diretor Superintendente: a) supervisionar as atividades das Divises que lhes forem confiadas pelo Presidente; b)
auxiliar o Presidente na administrao geral da companhia. Ao Diretor Gerente caberia exercer as atribuies de
Diretor de Relaes com o Mercado. Assemblia Geral Extraordinria em 23 de janeiro de 1989, presidida por
Luis Eullio de Bueno Vidigal.
372
No inqurito n 2-0539/95 Luis Vidigal, requer dispensa do depoimento sob a alegao de que em 1993, na
poca dos fatos, portanto, ocupava o cargo de diretor-presidente apenas figurativamente, sem praticar qualquer
212
O emaranhado de diretorias sem clara definio de atividades e funes tem como

reflexo, entre outros, falta de clareza na remunerao dos diretores, que deveria refletir, em
princpio, a hierarquia. Alm, naturalmente, da imensa engrenagem burocrtica que se forja
nesse processo.
Em todas as Assemblias Ordinrias, so ratificados aumentos j realizados
definidos novos valores a serem efetivados, em virtude da sistemtica inflacionria do pas

que, a despeito dos diversos planos efetivados no perodo, teimava em permanecer ascendente
e sem controle. Os honorrios dos conselheiros eram simblicos: menos de 2% dos
vencimentos mensais do presidente. A no ser quando Luis Vidigal passou a ser s presidente
do conselho pois, neste caso, recebia o mesmo que o presidente da companhia. Normalmente,
neste perodo, o presidente e os vice-presidentes recebiam valores iguais, o Diretor Gerente
75% destes, Diretor de Finanas e Diretores sem Designao Especial 62,5% daqueles e
Diretores Adjuntos 51%.
Com a situao se deteriorando, em 1990, alterado o estatuto para que seja permitido
Companhia dar avais a sociedades coligadas, controladoras, controladas e subsidirias. Na
oportunidade, tendo em vista que a Corretora de Seguros Osasco Ltda. necessitava de
suprimento de caixa e, em virtude da situao financeira da Cobrasma, foi autorizado o
aumento do capital e admisso de scio, uma vez que o objetivo social da Corretora no tinha
nenhuma afinidade com os da Cobrasma.
Com o propsito de adequar a estrutura da empresa a tempos de maior conteno e de
dificuldades, em 1991,373 o estatuto modificado mais uma vez, e passa a permitir que o
Presidente ou o Diretor Superintendente represente, sem quaisquer restries, a Companhia,
na hiptese de o Conselho de Administrao no prover cargos da diretoria que estivessem
vagos. Ao mesmo tempo, competncias anteriormente adstritas ao presidente so formalmente
absorvidas pelo Diretor Superintendente.374
ato de gesto, j que, de acordo com a alterao dos estatutos ao Presidente cabia to somente convocar e instalar
assemblias gerais. E que em 02/09/93 a Assemblia Geral extinguiu o cargo de Presidente. Ou seja,
concretamente estava alheio administrao da empresa.
373
374
Assemblia Geral Extraordinria em 4 de maro de 1991.
Art. 10 Compete: 1) Ao Presidente: a) convocar e instalar as assemblias gerais; b) presidir e convocar as

reunies ordinrias e extraordinrias da Diretoria; c) substituir o diretor Superintendente em suas ausncias ou
impedimentos. 2) Ao Diretor Superintendente : a) a administrao geral da Companhia; b) Substituir o
Presidente em suas ausncias, ou impedimentos; c) exercer as atribuies de Diretor de Relaes com o Mercado
d) a criao de cargos e funes, a fixao dos respectivos salrios e a distribuio dos encargos dos Diretores; e)
representar a Sociedade, diretamente ou mediante procurador, em quaisquer atos em juzo ou fora dele e,
especialmente, em assemblias gerais ordinrias e extraordinrias de outras sociedades. ; f) independentemente
de expressa autorizao da assemblia geral, emprenhar bens imveis e caucionar ttulos da Companhia
213
reduzido para trs o nmero de Conselheiros, um dos quais poderia ser diretor da
Companhia, permitida a reeleio. Contemplando a mudana da gesto e o domnio final da
conduo da empresa pelo cl de Luis Vidigal, so eleitos Conselheiros por um ano: Luis
Vidigal, Vidigal Neto e Marcos Vidigal Xavier da Silveira Filho (saem os irmos, entram os
netos), que sero reeleitos em abril de 1992.
A mudana sistemtica dos estatutos, da organizao da diretoria objetiva atender
objetivos pessoais, acomodar pessoas, no funes. Ou seja, o organograma da empresa no
atende questo funcional e organizacional, mas aos interesses que se chocavam.
Ao identificar a falha do governo como causa bsica da deteriorao da empresa, um
entrevistado admite que pode ter havido m administrao e por ser uma empresa familiar
eu sempre achei que a companhia no reps os quadros medida que foi perdendo por
corte, por mudana de atividade. Perdia um elemento bom da rea comercial, em vez de
botar l um profissional capacitado, pegava um jovem da famlia, recm-formado e punha
l. 375
Outro, discorda da imputao a Sumar como o grande erro estratgico da empresa, e

identifica
a colocao exagerada de filhos e netos na direo.376 (...) Afetou bastante, e uma excessiva
criao de chefias. A Cobrasma de repente comeou a criar diretoria para tudo (...) De
repente tinha diretor para tudo que era coisa, ento, isso da, eu acho que foi o excesso de
burocratizao, em famlia.377
{formalmente o momento que Vidigal Filho assume o poder e Vidigal professor fica como Rainha da
Inglaterra). G) abrir agncias, filiais, sucursais, postos e oficinas de manuteno em qualquer ponto do territrio
nacional. 3) Ao Diretor Gerente (...) c) as atribuies que lhes forem dadas pelo Diretor Superintendente
Estatuto aprovado na Assemblia Geral Extraordinria de 4 de maro de 1991, que fixa os salrios mensais do
Presidente e do Diretor Superintendente, em Cr$ 1.776.299,00 a partir de 1 de abril de 1991.
375
Entrevista com Joo Tavares Friestino em 17/09/2004.
376
Uma das caractersticas das empresas familiares em que elas em comparao com outros tipos de empresa so
avaliadas negativamente a questo da promoo de parentes e funcionrios por critrios outros que no a
competncia. LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 5 ed So Paulo: Pioneira, 1998.
377
Houve uma promessa de esforo na construo de vages que no se concretizava [a primeira causa da
queda]. E, segunda, o excesso de parentes na direo e uma terceira a burocratizao excessiva, se criou muitos
departamentos na Cobrasma, mas muitos. (...) Se voc pegar em 82 mesmo, eu me lembro, em 80, 81, todo dia
saia circular l, diretor criando departamento. (...) Era um absurdo. O controle de qualidade acho que foi
subdividido de um foi para trs ou quatro. Entrevista de Benedito Vaciloto em 20/10/2004.
Semelhante interpretao faz Jonas Reginaldo Prado: (...) acho que a prpria decadncia dela se deve a este
conceito de permanncia muito da famlia, quer dizer, ela se profissionalizou, mas nem tanto, as principais
decises estavam amarradas famlia. Que entre eles mesmos no eram to entrosados assim. (...) Havia
capitanias hereditrias.(...) Uma parte da famlia estava ligada rea financeira [Vidigal Filho] e a outra parte
estava ligada mais parte de produo [Marcos Silveira]. (...) Era uma estrutura at certo ponto muito
departamentalizada, controlada, de muitos nveis (...) No fim ela comeou a perceber que ela estava perdendo
mercado, ela teve uma poca muito forte de descentralizao.O mecanismo de deciso era relativamente
lento. As decises s vezes demoravam, elas estavam fechadas em uns feudos, uns nichos... A situao de 80 em
diante havia deteriorado muito, cujas causas foram a poltica do governo de importar carros de fora, carros de
214
A burocratizao e os feudos que se formaram na empresa tem reconhecimento,

inclusive, nos que, beneficiados, no consideram a formao de grupos como negativa:
Quando eu entrei na Cobrasma j [existia essa diviso], eu ca num grupo, que era um
grupo forte, do Srgio Marcondes Machado, ele era gerente, e tinha mais algumas pessoas,
esse grupo eram muito fortalecido pelo Dr. Alberto Pereira de Castro, que era o diretor, e
depois foi superintendente do IPT. Esse grupo era muito ligado ao Dr. Alberto e tinha a parte
petroqumica, que era uma parte que eles sempre acharam que dava prejuzo, ento esse
grupo fazia meno em mudar.378
Esse mesmo depoente identifica um ponto chave:

Sabe o grande mal da Cobrasma, [era] no ter unidades de negcio, ou seja, a fundio ela
tinha de ser auto-suficiente; que a fundio nessa parte ferroviria, ela tinha que ser
creditada e debitada na outra; eu ficava doido da vida, porque era diretor daqui e eu achava
que tava dando a maior produtividade, aquilo que eu tinha me proposto a fazer por vago,
por carro de passageiro, tava fazendo menos, tava saindo e a gente ia nas reunies de
Osasco, l no era bem...era para produzir 1.800, produziu 1.300, porque cortaram; mas no
tinha uma cobrana, no tinha o responsvel pela unidade: quanto deram os prejuzos, qual o
programa? 379
Ao que tudo indica, j nos seus estertores, em meados dos anos 90, tentou-se uma
mudana de cultura, buscar sinergia maior, um envolvimento maior. Entretanto, a cpula no
se mostrou convicta de que haveria alternativa, e que esse era o caminho.
No entanto, a empresa participava por seus escales inferiores, de reunies de
executivos de RH de diferentes empresas, chamado grupo Digenes, que se reuniam uma vez
por ms.
Por volta de 1962, a Cobrasma passa a ter uma funo de liderana nessa rea entre as
indstrias de Osasco, pela antiguidade, mas tambm pela organizao. As reunies de RH
foram s primeiras que incorporavam trocas de informaes entre as empresas. Em
conseqncia da participao da Ford que tinha uma unidade em Osasco e que vinha com
todo o departamento de RH estruturado, separado por reas, recrutamento, salrios,
treinamento todo formatado na matriz, em funo disso a Cobrasma tambm comeou a se
organizar e uma das primeiras reas a montar chamou-se Administrao de Salrios.
passageiros, trens de metr, a desnacionalizao da produo, a globalizao e a m administrao,e a falta de
viso de estrutura de mercado. Entrevista com Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.
378
Entrevista de Antonio Lino Fortes, em 06/09/2004.
No tinha dilogo, eram empresas diferentes dentro de uma nica empresa, e cada um querendo mostrar mais
resultados do que os outros, ou seja, no havia cooperao nem nada, havia uma competio, isso trazia
criao de cargos, para um diretor ser fortalecer ele criava varias gerncias, isso mostrava fortalecimento.
Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
379
Entrevista de Antonio Lino Fortes, em 06/09/2004, Evidente, que neste argumento est embutido uma
rivalidade entre Osasco x Hortolndia, na busca de se achar responsveis pela crise.
215
Ento a Cobrasma foi obrigada a se estruturar, principalmente na rea de bases salariais,

para competir no mercado, um mercado que era forte, comeam a vir as indstrias
montadoras de veculos, os poucos funcionrios formados que tnhamos (ou profissionais)
eram disputados a preo de ouro no mercado todo, e a Cobrasma teve que entrar nisso e foi
onde surgiu a primeira escola Senai, em Osasco, com certeza a Cobrasma participou, para a
formao de profissionais para ela. (...) A grande maioria entrou nos cargos mais baixos e
evoluiu atravs de treinamento interno. (...) A Cobrasma em todos os campos sempre permitiu
a evoluo das pessoas. (...) Chegamos a ter uma rea chamada Controle de Qualidade
altamente desenvolvida tecnicamente.380
No entanto, a parte de RH na Cobrasma sempre teve uma posio secundria, ao

contrrio, por exemplo, da Braseixos.
Na Cobrasma o RH ficava sempre como setor auxiliar, quando os fatos j tinham ocorrido,
enquanto na Braseixos estvamos sempre a par do que ia acontecer, at para tomar as
devidas providncias, isso sempre pela orientao do americano. No caso de Hortolndia, o
RH entrou na histria quando a fbrica estava quase pronta, ou seja, a fbrica estava pronta
e no tinha pessoal para trabalhar, porque ainda tinha o treinamento de pessoal, porque
aquela rea no tinha especializao, que a Cobrasma precisava, a o cara do RH sai
correndo para fazer acordo com Senai, treinamento, cursos l dentro, para preparar o
pessoal para trabalhar na fbrica381
A equipe de O & M (Organizao e Mtodo) elaborava vrios manuais de

procedimentos, que regulava toda a poltica da casa, o qu fazer e como fazer. Eram muitas
normas. Equipes enormes, chegou a ter 50 funcionrios na rea de O & M.382 Da mesma
380
Entrevista de Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
381
Toda a parte de vages foi transferida, quem quis ir foi, outros que no quiseram, ficaram, mas mesmo
assim precisava de profissionais locais. No adianta transferir por transferir, voc paga os 25%. Legalmente
nem obrigado a pagar os 25% se est transferindo definitivamente. Entrevista de Moacir Ferreira Marques
em 25/01/2005.
382
Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.
Um dos manuais do departamento de organizao estabelece a tabela de preenchimento do documento Nota de

Transferncia, que no caso do tipo V visa a regularizao de divergncias, quando o estoque fsico for menor
que o contbil, tanto em quantidade como em valor. Nesse manual h uma Nota de Recebimento
desdobramento da NR, que contm tantos itens e informaes, que pode figurar como um exemplo de
burocratizao. Um aspecto interessante, ao qual se reportaram vrios depoentes refere-se Reserva de
Materiais, havendo inclusive a cesso parcial ou total de reserva entre departamentos, parte ou toda a quantidade
reservada, naturalmente a partir do preenchimento do manual prprio e adequado. A reserva de um item pode
ser feita sobre uma quantidade existente, sobre uma quantidade receber, ou ainda, parte sobre o existente e
parte sobre o receber.
Havia inclusive o conceito sobre reserva: A Reserva de um item de estoque objetiva garantir o suprimento deste
item, para utilizao futura, alm de evitar que este mesmo item seja considerado como disponvel para isso por
outro interessado na sua utilizao imediata ou futura. Desta forma ser assegurado o suprimento para garantir
a continuidade dos programas de fabricao, tanto em relao ao item de uso direto no produto como em
relao aos itens auxiliares de produo.Isto tudo apesar de haver uma poltica de Mnimo-Quantidade que
seria Quantidade prevista pelo Controlador de Estoque a ttulo de estoque mnimo, para os itens cuja poltica
de reposio em estoque Mnimo-M ou Duas Gavetas-G. (...) quando o saldo em estoque acrescido da
quantidade A Receber for igual ou inferior a esta quantidade o sistema emitir uma SC de Mnimo que
desencadear o processo de compra. No Manual so tambm estabelecidas as instrues para o preenchimento
do Adendo ao Pedido de Mercadoria: documento utilizado pelo Departamento de Compras para formalizar
junto ao fornecedor, eventuais informaes adicionais que no puderem ser especificados no Pedido de
Mercadoria original.
216
forma que os executivos de RH, tambm o O & M participava do GOM Grupo de

Organizao e Mtodo, que se reunia uma vez por ms, para discutir linhas de atuao na
rea. Entre outras participavam gerentes das empresas Alpargatas, Mercedes Benz, Nestl,
Congs, Ericson, e naturalmente da Cobrasma, em um total de onze. Participao que foi de
1985 a 1989, tendo encerrado a participao:
Porque a empresa comeou a entrar em decadncia, o time de O & M foi acabando, na
Cobrasma, ficaram duas ou trs pessoas, [que] a no tinham mais tempo de ir s reunies.
Eles foram deixando de participar do GOM, e mesmo porque no tinham muito mais o que
oferecer. Em termos de tecnologia. Porque no adianta ir no GOM s para pegar informao,
voc tem que levar informao tambm.383
Em 1995 foram eleitos como Presidente Vidigal Filho, com mandato at 1998, e como
Diretor Gerente Vidigal Neto, com mandato at 1996. Com o falecimento de Luis Vidigal, em
1996, e a renuncia de Cristina Silveira Andrade filha de Marcos Silveira, so eleitos
Conselheiros: Vidigal Filho, Vidigal Neto e Rogrio Carvalhaes; que nos anos seguintes sero
reeleitos sucessivamente.
O que, sinteticamente, se pode concluir deste processo e das dificuldades para a
empresa modernizar sua estrutura, pode ser caracterizado pela falta de diretriz, de um eixo de
organizao. Assim, por exemplo, enquanto Marcos Silveira e Vidigal Filho estiveram na
empresa, criou-se para abrig-los duas vice-presidncias, em princpio, de igual fora.
Entretanto, assim que Marcos Silveira, ao que tudo indica agastado, se retirou da empresa,
uma vice-presidncia foi extinta. A funo de Diretor Superintendente existiu, foi extinta e
novamente ressuscitada, para logo aps novamente ser extinta. Houve momentos em que suas
atribuies eram as tpicas do principal executivo, portanto, agindo como presidente, outras,
em que se subordinava ao presidente.
383
Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003 A desativao do setor, segundo Jonas, deveu-se a que
como ele uma atividade meio e o objetivo da organizao era manter a atividade fim, foi fcil definir essas
reas de apoio que deveriam ser gradativamente desativadas. Em funo do custo fixo.(...) vrios meios de
desenvolvimento , reas de sistema, rea de O&M, medida que a empresa foi entrando em decadncia ela foi
desativando... talvez ela precipitou, uma coisa que poderia at ajud-la. Mas o desespero era grande. Para ele,
o problema da Cobrasma sempre foi gesto. Tipo de gesto, estilo de gesto. Sempre foi.(...) Pela forma
paternalista e familiar de se administrar. (...) Uma bela empresa para se trabalhar, muito boa, porm...o tipo de
administrao, o estilo, no convenceu. E o tipo de produto, e o cliente, o principal cliente que era o governo.
Esse outro grande problema. O tipo de cliente, Porque voc ficava na mo de poucos clientes, com grandes
valores.
Roberto Luiz Pinto e Silva, em entrevista de 25/06/2003, tem outra interpretao: Acho que essa questo
familiar no o principal, mesmo porque a Cobrasma nos ltimos anos ela comeou a se profissionalizar; no
comeo ela era mais fechada, mas depois ela comeou a se profissionalizar. O problema continuo insistindo, foi
econmico financeiro: no conseguiu suportar a espera, vamos dizer assim de eventual mudana na poltica
ferroviria do Brasil. Na realidade, por mais que a gente tivesse diversificao de produtos, o que sustentava
mesmo era a ferrovia. O equipamento ferrovirio que dava sustentao.
217
Luis Vidigal, em pocas anteriores foi Superintendente, cargo que, por sinal, foi
ocupado primeiramente por Ary Torres, ainda na constituio da empresa. Enquanto
presidente, se reportavam a ele os dois vices, posteriormente o Superintendente compartilha o
poder com o presidente, e depois o Presidente perde atribuies, se limitando a convocar e
presidir as Assemblias. Em seguida, Luiz Vidigal, fica restrito presidncia do Conselho,
extinguindo-se o cargo de Presidente, assumindo todas as suas funes o Diretor
Superintendente. Logo aps, extingue-se o cargo de Diretor Superintendente e reinstala-se o
de presidente. 384
Comportamento semelhante com respeito aos diretores sem designao especial e aos
diretores adjuntos. Ampliava-se e cortava-se seu nmero ao sabor das convenincias, ou
dentro da necessidade de ajeitar nomes na estrutura hierrquica da empresa. No h, de forma
geral, definio clara dos objetivos, competncias e prerrogativas da funo, que seriam as
que lhes atribusse o presidente ou o diretor Superintendente, em algumas outras ocasies.
Quando moribunda corta-se fundo nesta estrutura esdrxula, a degola bem significativa do
desperdcio que vinha sendo praticado. Carlos Seicentos, que foi funcionrio da empresa,
eque, em 2003, passa a arrendar as suas instalaes, inclusive reativando a fundio, aponta
essa como caracterstica negativa da Cobrasma: estrutura pesada, feudos, acmulo de
diretorias sem definio de funes.
Outro exemplo, o Conselho de Administrao do qual participaram empresrios do
porte de Jos Ermrio de Moraes, Horcio Lafer, Olavo Egydio de Souza Aranha, Fbio da
Silva Prado e Henrique Dumont Villares, perde representatividade paulatinamente. Em 1980,
houve uma primeira ao neste sentido, quando a participao do Conselho ficou restrita aos
membros da famlia, filhos de Gasto Vidigal: Silvio de Bueno Vidigal, Luis Eullio de
Bueno Vidigal, lvaro Augusto de Bueno Vidigal, Antonio Carlos de Bueno Vidigal que
384
Art. 5 A Companhia ter um Diretor Superintendente, um Diretor Gerente, um Diretor de Finanas e

dezessete diretores sem designao especial. Art. 7 - Cabe ao Conselho de Administrao a eleio dos
diretores. O mandato do Diretor Superintendente ser de trs anos. O dos demais ser de um ano. Art. 9
Quando o Conselho de Administrao deixar de dar provimento aos cargos de Diretor Gerente, Diretor de
Finanas e Diretor sem designao especial o Diretor superintendente poder, sozinho, representar, sem
quaisquer restries, a Companhia. Art. 10 Compete: ao Diretor Superintendente: a) a administrao geral
da Companhia; b) convocar e instalar as assemblias gerais; c) presidir e convocar as reunies ordinrias e
extraordinrias da Diretoria; d) exercer as atribuies de Diretor de Relaes com o Mercado e) a criao de
cargos e funes, a fixao dos respectivos salrios e a distribuio dos encargos dos Diretores;f) representar a
Sociedade, diretamente ou mediante procurador, em quaisquer atos em juzo ou fora dele e, especialmente, em
assemblias gerais ordinrias e extraordinrias de outras sociedades; g) independentemente de expressa
autorizao da assemblia geral, empenhar bens imveis e caucionar ttulos da Companhia {formalmente o
momento que Vidigal Filho assume total poder). h) abrir agncias, filiais, sucursais, postos e oficinas de
manuteno em qualquer ponto do territrio nacional. 3) Ao Diretor Gerente (...) c) as atribuies que lhes
forem dadas pelo Diretor Superintendente e tambm para os outros diretores. Assemblia Geral Extraordinria
em 02 de setembro de 1993, sob a presidncia de Luis Eullio de Bueno Vidigal.
218
permanecem na mesma posio at 1991385. Neste ano se estreita ainda mais sua
representatividade, participa Luis Vidigal e os dois netos: Vidigal Neto e Marcos Vidigal da
Silveira Filho386.
Enquanto a empresa esteve na linha de frente da industrializao do pas, a nata do
empresariado participava do Conselho, com possibilidade de contribuir para as decises
estratgicas da empresa de forma positiva.387Ao se fechar o circulo de deciso, restringindo-se
famlia, ou parte dela, a capacidade crtica e de contribuio ficou muito afetada. Por
ocasio da dbcle, a organizao era mononuclear, monoltica, monotemtica em seu
processo de deciso, enquanto a ousadia do empreendedor antigo foi substituda pelo medo s
mudanas e aos riscos.
388
385
A participao nas Assemblias mostra o conjunto de foras que no passar do tempo continuaram aglutinadas
em torno do projeto da empresa. Ao diminuir a participao do amplo espectro de foras que se juntaram para
viabilizar recursos tcnicos, financeiros e polticos que permitiram o surgimento da empresa, ficou limitada a sua
capacidade de resposta aos desafios que se contrapunham aos seus esforos de crescimento.
Na Assemblia de fevereiro de 1977, exatamente no momento em que Luis Eullio de Vidigal assume o poder
maior da empresa, representa na Assemblia: Companhia Paulista de Mediao, Braseixos, Brasprensas S.A,
Fornasa S.A Indstria e Comrcio, e Fazenda Maria Amlia S.A.. Luis Eullio de Bueno Vidigal Filho,
representa Sociedade Civil de Participao Socipa e por Lagidiv Sociedade Civil de Administrao e
Participaes. Alm dos diretores da empresa como Maurcio Novinsky que presidiu a Assemblia, tem
participao Roberto Caiuby Vidigal (ligado a A Maritima), e Marcos Vidigal Xavier da Silveira. Enfim nesta
passagem, basicamente participam pessoas, empresas ou prepostos ligadas Famlia.
Entretanto, bom salientar, que estas assemblias pouco se manifestavam explicitamente sobre os problemas,
pelo menos formalmente e com registro nas atas. Por exemplo, em Assemblia de 1987 no h maiores
referncias sobre o imbrglio do mico da bolsa, registra apenas o sucesso do lanamento das aes.
Assim que entre 30 de agosto de 1982 e 23 de janeiro de 1989, as diversas assemblias que se fizeram
contaram em geral com membros da famlia Luis Eullio de Bueno Vidigal comandados pelo prprio, suas
empresas de representao como Companhia Paulista de Mediao (Luis Eullio de Bueno Vidigal presidente),
Sociedade Civil de Participao Socipa e Lagidiv Sociedade Civil de Administrao e Participaes ( Luis
Eullio de Bueno Vidigal Filho) e representao de ramos da famlia via empresas de participao como a
Fundao Alcides Vidigal (Luis Eullio de Bueno Vidigal Presidente), Armazm Gerais Santa Cruz (Flvio
Almeida Prado, Diretor Superintendente s vezes representado por Rodolfo de Almeida Prado) ou a Companhia
Melhoramentos Norte do Paran (M. Csar ou Murilo Cunha). Somente em um assemblia nesse perodo
participou representante de outra pessoa jurdica, embora ligada ao Banco Mercantil da famlia, que foi Joo
Gustavo Haenel na assemblia de 10 de dezembro de 1984 representando o Banco Finasa.
386
Nas assemblias ocorridas no perodo de decadncia mais acentuada da empresa a partir de 1990, a
participao se resume Companhia Paulista de Mediao (Luis Eullio de Bueno Vidigal Presidente) e
Companhia Melhoramentos Norte do Paran (M. Csar). A partir de 1993 h mudana mais no sentido formal do
que propriamente substancial, entra Sociple Sociedade Civil de Participaes Luis Eullio Ltda. ( Luis Eullio
de Bueno Vidigal Presidente) em substituio Companhia Paulista de Mediao, que em 1996 ter Luis
Eullio de Bueno Vidigal Filho, a representando como Gerente. Entra tambm Nova Guadalupe Participaes
Ltda. (Roberto Caiuby Vidigal, Diretor) ao que tudo indica sucessora de Companhia Melhoramentos Norte do
Paran. O que acontece em todo esse perodo final, inclusive no perodo mais recente em que, zumbi do que fora,
simplesmente registra formalmente sua existncia vegetativa.
387
No caso da deciso de entrar na indstria automobilstica, foi uma deciso do Conselho de Administrao
da Cobrasma. O Dr. Alcides submeteu ao Conselho um memorando propondo. (...) Faziam parte do Conselho o
Z Ermrio, Monteiro Aranha e o pessoal do Lafer. Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
388
(...) O que se verifica em muitos casos que o instinto empreendedor de outrora do fundador, hoje
substitudo por receios e medos s mudanas, principalmente aquelas que lhe tiraro o controle do negcio, e
que sob sua tica essas podero colocar em risco todo o patrimnio conseguido atravs dos anos.ROMBOLI,
219
5.3 OS LTIMOS SUSPIROS
O primeiro estatuto, aprovado em Assemblia de Constituio da empresa, realizada

em 1 de setembro de 1944,389 de forma premonitria admitia que: A Companhia durar por
tempo indeterminado, no podendo, porm, dissolver-se antes de decorrido cinqenta anos
da data do arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial.
O perodo crtico para a empresa vai da construo da fbrica de Hortolndia (1978),
passa pelo divisor de guas do Mico da Bolsa, o seu fim foi anunciado com o encerramento
da unidade de Osasco em 1994, o fechamento operacional ocorreu em 1998, e nos demais
anos, ela tornou-se uma parasita de seu passado. Neste perodo, h outros eventos marcantes,
tais como a tentativa de modernizao na dcada de 70, a concordata em 1991 e a sada da
concordata em 1993. Evidentemente, sero as duas dcadas perdidas pelo pas os anos chave
para se acompanhar o processo de enfraquecimento da capacidade produtiva e financeira
desta empresa nacional de bens de produo. Considera-se como a data central para a morte
da empresa o ano de 1994, como aquele momento em que finalmente ela esteve frente a
frente com seu destino final. Os anos posteriores foram rescaldos do processo de falncia real
que, no entanto, em termos legais no terminou.
As reaes dos agentes econmicos no so padronizadas, a histria condiciona e no
h como reproduzir situaes passadas. A fora de inrcia faz com que uma empresa, ao se
ver em apuros crescentes, no entregue os pontos antes, quando o estrago pode ser de menor
monta. No h uma situao de conhecimento perfeito dos problemas e das alternativas no seu
planejamento estratgico e nas inflexes da poltica econmica nacional.
Alis, todos os pedidos de falncia na justia so resolvidos via acordos e pagamentos
dos dbitos, de forma a evitar a sua decretao. Os Sindicatos de Metalrgicos de Osasco e
Campinas nunca o fizeram. Trabalhadores com pendncias trabalhistas, ao solicitarem essa
medida extrema, so imediatamente chamados para acordos. As empresas credoras, talvez em
solidariedade capitalista, tambm assumiram o prejuzo e no tocam no assunto, embora
venham penhorando suas mquinas e outros bens, levados a leilo e arrematados. Quanto ao
Silton Marcell et PUGA, Jos Carlos C. A empresa familiar: do nascimento a sucesso in: Revista IMES, n 49,
maio/ agosto 2000, ano XVII, p 53-60, p. 54.
389
Artigo segundo, conforme ata arquivada na Junta Comercial sob o n 22.015 em 19 de setembro de 1944.
220
Estado, o grande credor, Ah! Esse, nas palavras de um entrevistado - no quebra

ningum! 390
Em 1989, no descalabro do fim do governo Sarney, e o desarranjo da companhia como
conseqncia do Mico da Bolsa e dos outros Micos em que havia se metido, o editorial
do jornal interno d, de certa forma, o estado de esprito vigente no mbito macro e no micro,
no particular e no geral.
Sem dvida que atingimos o 45 aniversrio num momento difcil. Mas bom repetir: as
causas das dificuldades so externas nossa realidade, dizem respeito a todo um processo
doloroso envolvendo o Brasil nesta era de conturbao econmica, mudana de rumos,
redefinio de esforos. Estamos aqui, navegando da melhor maneira possvel num mar
agitado, mas navegando. 391
Em 1993 contratada, tardiamente, consultoria com o objetivo de modificar a gesto

da empresa, procurando criar novas sinergias, apontar pontos de gargalo, quebrar barreiras e
paradigmas, sugerir alternativas produtivas e estratgicas. No entanto, apesar da motivao
dos funcionrios com a possibilidade de mudana e de salvao, no houve adeso total da
famlia Vidigal, faltando reforo na retaguarda para as propostas resultantes do trabalho
desenvolvido.
O encerramento das atividades fabris da Diviso de Aos (fundio, forjaria e
usinagem de rodas) de Osasco, em 31 de outubro de 1994, justificado como
medida tomada para neutralizar as expectativas negativas do resultado operacional da
Diviso de Aos, projetadas para o futuro, devido aos acrscimos ocorridos nos custos
operacionais, decorrentes, principalmente, da valorizao da mo-de-obra disponvel na
regio.392
O exerccio de 1994 mostrava passivo a descoberto de cerca de R$ 205.681 mil, que se

multiplicou em pouco tempo.
A Gazeta Mercantil, de 09 de janeiro de 1995,393 apresentou nmeros espantosos para
o buraco da empresa; para o presidente da Companhia US$ 400 milhes, para o Sindicato dos
Metalrgicos de Campinas US$ 600 milhes. Com a ocupao da fbrica pelos metalrgicos,
em 18 de dezembro, a empresa paralisou as entregas de encomendas.
390
391
Entrevistas com Carlos Seiscentos em 13/03/2006 e 03/07/2006.

O ELO, n 170 set. de 1989, p. 1.
392
COBRASMA. Relatrio de administrao 1995. No foi consensual o fechamento de Osasco, havia um

grande grupo que defendia fechar Hortolndia e permanecer Osasco. Entretanto, a deciso do consultor foi de
transferncia para Hortolndia, o que ocasionou aumento de custo, por exemplo, todo o pessoal que seguia de
Osasco para Hortolndia passou a ganhar horas em trnsito. (Entrevista de Jlia Vernalha em 14/10/2002).
393
(Banco de dados de S. Paulo, arquivo).
221
Na oportunidade, Vidigal declarava que desde 1985, tentava vender a unidade e sair
do negcio. As dificuldades se iniciaram, segundo ele, com o cancelamento de pedidos no
valor de US$ 200 milhes. Ao sair da concordata, pagando os credores quirografrios, mas
no os credores privilegiados e os impostos o negcio ficou invivel devido ao alto custo de
sua rolagem. O sucateamento da malha ferroviria e de seus equipamentos exigia grandes
investimentos que poderiam viabilizar o negcio. Existiriam R$40 milhes em pedidos em
carteira e cerca de 10 milhes seriam atendidos e, para isso, afirma Vidigal Filho, precisaria
somente de 400 dos atuais 1.033 funcionrios.
A condio da empresa, a partir destes momentos, sua entropia, pode ser enquadrada
na fotografia dos nmeros de um dos ltimos relatrios trimestrais da empresa.394
394
A Folha de S. Paulo de 23 de abril de 2006, p. B5, citando a empresa de consultoria Economtica, coloca a
Cobrasma no 10 lugar dos maiores patrimnios lquidos negativos entre empresas da Amrica Latina e Estados
Unidos, com 850 milhes de dlares.
222
Tabela 23 Cobrasma: Balano Trimestral 30/09/2005 (R$ mil)

Ativo Circulante
3.658
Ativo Total
28.613
Demonstrao do Resultado
Receita Lquida das Vendas e/ou Servio 6
Lucro Bruto ou prej.
6
Lucro Operacional ou prej.
-44.829
Despesas e rec. fin. Lquidas (Rec. -44.682
Desp)
Prejuzo ou Lucro Lquido do exerccio
-45.239
Prejuzo ou lucro por ao
-0,44099
Saldo Final dos Lucros acumulados
-2.179.448
Passivo Circulante
1.584.362
Patrimnio Lquido
-1.918.187
Estoques
0
Emprstimos e Financiamentos
-857.777
Impostos, taxas e contribuies
-569.339
Dividas com pessoas ligadas
-299.587
Fonte: Relatrio Trimestral enviado CVM
A ironia destes fatos que a empresa Iochpe-Maxion, hoje a principal fabricante de

vages no pas, por fora das crescentes demandas por novos vages resultado da procura
reprimida e liberao de verbas do BNDES arrendou dois fornos de fundio da Cobrasma,
em Osasco e em Hortolndia.395
H uma indagao que fica suspensa espera de uma resposta: qual a justificativa para
que a empresa permanea viva?396
395
Jornal Valor Econmico de 11 de novembro de 2003, p.9.
Evidente que pegar um forno inutilizado por 10 anos, deve demorar mais, ter uma produtividade menor do que
um equipamento mais moderno, mas h de se convir que montar um negcio desse com equipamentos novos
requereria um investimento muito grande. Entrevista de Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
Os altos investimentos necessrios a implantao de um negcio de tal porte a um custo do capital como o do
Brasil viabiliza a alternativa de reativao com mquinas em estado precrio de conservao em momento de
aquecimento acentuado do mercado.
396
Quadro 6 :Alguns preges com negociao de aes da Cobrasma

Data
do N de
Quantidade.
Preo
R$ Data
do N de
prego
negcios
(1000 aes (1000 aes prego
negcios
PN)
PN)
04/06/2003
9/01/2004
12/01/2004
9/02/2004
11/03/2004
17/12/2004
17/12/2004
20/12/2004
21/12/2004
Fonte: Bovespa
3
3
2
2
1
1* a 34 on
1
1
1
* ON
190
30
20
20
10
40
40
10
10
2,00
24,00
24,00
28,00
28,00
34,00
29,99
30,00
30,00
04/02/2005
13/07/2005
09/08/2005
09/09/2005
15/09/2005
11/10/2005
07/11/2005
13/12/2005
17/03/2006
1
1
1
1
2
1
1
2
1
Quantidade. Preo R$
(1000 aes (1000
PN)
aes PN)
10
10
10
10
20
10
20
20
10
35
39
39
29,99
25,00
10,00
10,00
10,00
10,03
223
Uma hiptese pode ser evitar que a massa falida caia na mo da justia, isto , seja
nomeado um sndico que daria um encadeamento ao encerramento da empresa. Do jeito que
est, interessa a Vidigal Filho, pois ele o prprio sndico, e com isso os rendimentos que
ainda persistem a ele dado o poder de direcion-los. Por exemplo, no caso da Associao
dos Funcionrios que acaba ficando com o terreno e edificaes de Hortolndia, abjudicado
por dvidas trabalhistas, houve a participao de Vidigal Filho para que isso acontecesse.
Por sua vez, aos trabalhadores organizados, ainda melhor tentar o recebimento de
indenizaes, atravs de negociao com a empresa do que deixar as pendncias para serem
executadas em rol de prioridades da justia. At porque a primeira prioridade, at
recentemente, ainda era para os dbitos previdencirios. Pelo montante do dbito no sobraria
nada para mais ningum. O Estado, por ser mais lento, mais benevolente nesses casos.
5.4 O FIM NA VERSO OFICIAL
Os diversos processos que a empresa enfrentou, pela necessidade de apresentar

argumentos de defesa, de contar, enfim, a sua verso sobre os eventos, motivo dos processos
e tambm para apresentar as justificativas para a crise e seu desenlace, so importantes fontes
de registro e base para nossa anlise histrica. Um desses processos por apropriao indbita
em conseqncia da empresa descontar as contribuies ao INSS dos funcionrios e no
repass-las ao Instituto, fonte de informaes das mais relevantes para o conhecimento da
empresa e da verso da direo remanescente sobre seus problemas.
Diversos foram os depoimentos apensados a processos de natureza semelhante 397, em
todos os argumentos so parecidos, com diferenas mais significativas na identificao da
causa fundamental ou do momento em que se iniciou o retrocesso. O quadro fica completo
juntando-se as explicaes particulares, que no conjunto formam uma unidade integrada das
interpretaes e justificativas oficiais para a falncia da empresa.
Vidigal Neto, diretor a partir de 1990, desconhecia os dbitos especficos do perodo
considerado perante o INSS, mas sabia que dificuldades financeiras da empresa a obrigaram a
priorizar os pagamentos dos salrios dos empregados, tendo que se valer de emprstimos em
diversas oportunidades. A culpa fundamental de toda esta situao seria dos governos estadual
397
Termo de Interrogatrio Processo 95.0102011-8 realizado em 02 de julho de 1999.
224
e federal, por no pagamentos de suas dvidas no tempo devido.398 O incio dos problemas da
empresa, para ele, se deu no Plano Cruzado, e em 1990, quando o governo atrasou
pagamentos e suspendeu contratos da ordem de duzentos milhes de dlares. Embora a
empresa tenha feito acordos de parcelamento das dvidas com o INSS, no conseguiu honrlos, s algumas parcelas foram pagas.399
Se os problemas comearam em 1987, porque foram lanadas as aes em 1986,
exatamente para cobrir desequilbrios financeiros graves? No lanamento das aes, no
entanto, o cenrio apresentado era extremamente rseo, embora a situao concreta da
empresa j estivesse muito comprometida.
Na viso da empresa:
tais recursos foram destinados ao ajuste financeiro da empresa, ainda na esperana de que
houvesse por parte do governo a reativao dos investimentos prometidos. Apesar disso, a
presso do servio da dvida maior do que o retorno esperado e conseguido dos investimentos
produtivos, os dbitos de curto prazo superiores s receitas, obrigou a empresa a requerer
junto com sua subsidiria Fornasa, a concordata preventiva em abril de 1991 junto ao juiz da
2 Vara Cvel de Osasco. Os dbitos quirografrios foram pagos em janeiro de 1993, pouco
antes do prazo legal de dois anos.400
bom assinalar que a ida ao mercado de capitais e a abertura de capital, em 1967,

assim como quando do seu aumento em 1986, tiveram como objetivo nico fazer frente
dificuldades financeiras e, no como era de se esperar, para financiamento a custos mais
baixos de investimentos para aumento de produo ou equacionamento tecnolgico.
Segundo Vidigal Filho, o atraso de recolhimentos do INSS comeou em 1990, e,
no se conseguiu cumprir os parcelamentos dos dbitos. Por esse motivo, houve vrios
processos criminais. As demisses comearam aps a concordata, decretada em 1991. O
grupo, como um todo, chegou a contar com cerca de dezessete mil funcionrios, e na data do
398
Neste caso no culpa o governo pelo no cumprimento dos contratos, mas sim pelo no pagamento de
dvidas.
399
Na verdade, reiterou o dito no interrogatrio do Processo 95.0102011-8 (fls. 674/675), desta mesma vara,
onde ditou que os descontos eram tericos, uma vez que os valores no existiam, que no havia recursos para
tanto. Existiram vrios processos de apropriao indbita que por similitude os diversos depoimentos
realizados pelos diretores e testemunhas da Cobrasma acabaram sendo incorporados aos diversos processos.
Segundo o Ministrio Pblico Na defesa prvia (fl.301), os rus no arrolaram testemunhas, cingindo-se a
anexar documentos que nada trazem de novo ao processo, entre eles o depoimento de testemunhas de outro
processo, ligadas empresa na condio de funcionrios e prestadores de servio, e um credor, que foram
anexados duas vezes (fls. 302/312 e 677/688). Tais testemunhas apenas confirmam e relevam o interrogatrio
dos rus.
400
Ento o que se fez? Se manteve uma tcnica e um Know-how caro e sem ter a receita que pudesse sustentar
esse Know-how. A fbrica se manteve; foi se esvaziando nas suas reservas at no conseguir mais sobreviver,
comeou com atrasos de impostos, e multas sobre multas, vo virando uma bola de neve; no fim voc no
consegue mais administrar a sua despesa e o que ocorreu foi exatamente isso, foi o fechamento das duas
fbricas Entrevista de Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
225
depoimento, 1999, contava com setenta, dos quais 55 guardas, pois as atividades da empresa
estavam completamente encerradas. Embora os dbitos com fornecedores fossem
considerados pequenos, havia dvidas elevadas com os Bancos do Brasil (100 milhes de
reais) e Amrica do Sul (150 milhes de reais). S pelo fechamento de Hortolndia haveria
cerca de 1500 aes trabalhistas, sem contar outros processos com valores menores.
A partir da concordata, houve um ajuste, cortando-se investimentos que no fossem
ligados carteira de pedidos e matria prima, os quadros administrativos - diretores e
gerentes, foram diminudos. Priorizou-se o pagamento de salrios e matria prima, e na
medida do agravamento da situao, no havia recursos adicionais para pagamento do INSS.
Ofereceu imveis desonerados como pagamento dos dbitos que no foram aceitos.
A afirmativa carece de fundamento, os imveis j no estavam mais desonerados, o
prprio depoente, em outras manifestaes, admite que os imveis estavam onerados e,
portanto, se comprometia em oferecer outros como penhor das dvidas com o INSS.
Uma das testemunhas de defesa, Walter de Almeida Cury, trabalhou na Cobrasma,
como contador, por trinta e seis anos. Em seu entendimento, o problema decorria da produo
da Cobrasma ser destinada s estatais e como era comum esse setor assinar contratos e
posteriormente os suspender, criou-se o problema. Segundo ele, o grupo Cobrasma, chegou a
ter cerca de quatorze mil funcionrios, sendo que, no momento, teria 600, sendo que 150
estveis.401
As dificuldades da Cobrasma comearam com os planos econmicos e, entre todos, o
mais prejudicial fora o Plano Cruzado com seu congelamento de preos. O Sindicato da
categoria e os funcionrios sabiam e opinavam a respeito da situao. A partir de 1985, a
empresa no realizou mais investimentos e vendeu sua parte na Braseixos.
O Sindicato, com a acessria do DIEESE, passou a ter acesso aos livros da empresa a
partir do momento em que a situao entrou em declnio permanente.
Ercio Pinto Tavares trabalhou na empresa por quarenta e sete anos, tendo sido
contador, gerente e diretor. Para ele, as dificuldades comearam com a construo da fbrica
de vages montada em Sumar em 1975. O Governo, atravs do BNDES, emprestou parte do
capital, entretanto no foi efetivado o compromisso relativo s encomendas. Foi investido
muito dinheiro na fbrica de Hortolndia, se desfizeram de uma forjaria para tanto. Os
sucessivos planos governamentais de combate inflao prejudicaram a empresa, com
criao de tablitas e coisas do gnero de descontos em seus recebimentos, embora arcasse
401
H divergncias entre as informaes de Vidigal Filho e o Contador acerca do nmero de funcionrios.
226
com aumentos de salrio e de matrias primas. Vrias encomendas do Governo foram

suspensas em conseqncia dos planos econmicos. Desse modo, classificou-se como
primordial o pagamento aos empregados e aos fornecedores para conseguir atender os pedidos
e manter-se em funcionamento. Segundo ele, no houve mais investimentos importantes, aps
1975.
V-se que, em cada depoimento, h uma viso diferente da situao e das causas para
a crise. O apontamento da ida para Hortolndia s apareceu, no caso dos diversos processos
abertos contra a empresa, nesse depoimento. Plano Cruzado, Governo Collor e abertura do
mercado e as privatizaes com sucateamento das ferrovias e cortes brutais nos investimentos,
aliados aos atrasos nos pagamentos e nas encomendas so constantemente apontados dentro
das causas. Embora no seja explcito no discurso, a falncia do Estado brasileiro pode ser
tomada como causa importante para a situao de crise da empresa.
As importaes de vages de carga ou de passageiros, um argumento no muito
presente nas explicaes oficiais para o fim da empresa, aparecem em momentos especficos.
Concretamente, a partir de 1989, seriam efetivadas importaes de vages de carga. Somente
em 2003 importou-se US$ 1.796.450 e em 2004 US$ 34.776.684, quando ocorreu a
reativao das demandas das ferrovias, e a Cobrasma no estava mais produzindo. As
importaes de vages de passageiros aparecem em 1991 com US$ 9.530.000 e em 1992 com
US$ 2.390.960, para terem um grande salto em 1999 com US$ 147.976.829 e em 2000 com
US$ 35.404.432. Valores significativos ocorreram somente em anos em que a empresa j no
mais produzia.402
Houve outros momentos em que a meno ou efetividade de importaes ocasionou
reaes vrias de repdio, inclusive dos trabalhadores, em solidariedade para com a empresa e
indstria nacional. Por exemplo: o sindicato apoiou a denncia e ao popular contra a
importao de 5.900 vages da Romnia e Iugoslvia por cerca de 200 milhes de dlares.403
Da mesma forma, o sindicato se posicionou em defesa da empresa, quando a
Companhia Paulista de Trens Metropolitanos abriu concorrncia para compra de 120 vages,
no valor aproximado de 180 milhes de dlares, com a restrio de que cabia s empresas
concorrentes providenciar o financiamento o que concretamente, eliminava Mafersa e
Cobrasma da disputa, que era direcionada para empresas de fora do pas.404
402
Dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, at setembro de 2006.

Viso Trabalhista n14 nov/dez 1974 ano 2, p. 2.
404
Viso Trabalhista Especfico Cobrasma setembro de 1994 p. 1.
403
227
Luiz Augusto de Souza Queiroz Ferraz, advogado no pedido de concordata encerrado,

com o pagamento de todos os credores quirografrios, salienta que os dbitos fiscais
permaneceram abertos, assim como a dvida com o Banco Amrica do Sul que, credor
hipotecrio, no recebeu seu crdito.
Para ele, as dificuldades da empresa vinculavam-se aos vrios contratos cancelados
nos diversos nveis governamentais. No caso do metr do Rio, foram produzidos vages que,
no entanto, no foram entregues. Com as privatizaes a empresa poder retomar as
atividades, pois o setor ferrovirio e a gerao de energia eltrica so seus maiores clientes.
Luiz Henrique Caiuby de Arajo, trabalhava na Equipfer, fornecedora durante cerca
de 20 anos da Cobrasma. Com a crise das empresas do setor, a Equipfer encontrava
dificuldades em receber seus crditos frente Cobrasma. A Equipfer fora constituda tendo
em vista a promessa e o compromisso governamental, no concretizados, de investimento no
setor. A no realizao dos investimentos governamentais e os diversos planos econmicos
deixaram as empresas em dificuldades financeiras. A Equipfer fornecera matrias primas com
vistas gerao de recursos para pagamento dos dbitos anteriores e os do fornecimento atual,
no entanto, embora tenha efetuado as entregas, a Cobrasma no pagou.
Os prprios diretores do Sindicato reconheciam a situao aflitiva, a empresa
deixava de recolher at o imposto sindical. Cludio Magro de Camargo Cr, caldeireiro da
empresa desde 1978, presidente do Sindicato dos Metalrgicos de Osasco e Regio entre 1986
e 1994, no momento do depoimento era presidente da Federao dos Metalrgicos do Estado
de So Paulo e, atualmente, ainda presidente da Federao, deputado federal.
Afirmou que tinha conhecimento que, desde 1990, a empresa no recolhia o FGTS e
as contribuies previdencirias ao INSS, descontadas dos empregados. Acordo feito entre o
sindicato e a empresa, permitiu a fiscalizao da sua contabilidade a partir de 1990. A receita
da empresa cobria apenas os salrios lquidos dos empregados e as despesas com matrias
primas, necessrias para a produo no perder soluo de continuidade, no sobrava dinheiro
para pagamento das contribuies previdencirias, do FGTS, alm de outras despesas.
Para ele, o incio da queda da empresa foi em 1990, aps o Plano Cruzado, em
virtude da suspenso de pedidos do governo. Houve momentos em que a empresa solicitou
emprstimos bancrios para o pagamento da folha de salrios. Confirmou tentativas de acordo
com o INSS, com a participao do sindicato, uma delas envolveu a dao de bens da
228
empresa, embora o INSS no tenha aceitado. Na tentativa de salvar a empresa, houve reduo
substancial do nmero de empregados e reduo da jornada e dos salrios. Entre 1992 e 1993
a empresa tinha cerca de 2.500/3.000 funcionrios; estando, no momento, com seiscentos. Na
ltima leva foram demitidos 1.200 funcionrios, os quais ainda no haviam recebido a
indenizao de resciso do contrato. Outra testemunha, Osvaldo Marins de Oliveira, diretor
do sindicato a partir de 1990, torneiro vertical, acrescentou que no acordo de fiscalizao e
acompanhamento da contabilidade da empresa pelo sindicato, havia assessoria do Dieese e
que, por duas vezes, os trabalhadores haviam reduzido a jornada de trabalho, sequer o imposto
sindical a Cobrasma tinha condies de pagar.
A poltica governamental de desprestgio do setor ferrovirio fator das dificuldades
financeiras da empresa, para o gerente financeiro da Cobrasma, Rogrio Carvalhaes, que viria
a ser do Conselho de Administrao, na fase mais aguda da crise. A concordata preventiva em
1991, no foi suficiente para melhorar a situao. O dinheiro que entrava s dava para pagar
salrios e matria prima,. Os encargos trabalhistas, inclusive as contribuies previdencirias
que eram descontadas na folha de pagamentos dos funcionrios, no eram recolhidos ao
INSS. A prioridade sempre foi pagar os salrios dos funcionrios, em segundo lugar matria
prima e, depois, em geral, no havia mais recursos, o dinheiro acabava. Em 1991 o governo
suspendeu contratos em andamento no valor de 226 milhes de dlares.
Entre outras causas, identificada, como origem das dificuldades extremadas, as
constantes crises econmicas que o pas periodicamente sofria, com planos e pacotes, que
afetaram profundamente todos os setores. A recesso, a interrupo e postergao de
contratos importantes, o atraso nos pagamentos por parte do governo alm de cortes pesados
nos investimentos governamentais, levou venda, pela Cobrasma, da unidade de forjados
para a Braseixos, sua subsidiria, em conjunto com scios norte-americanos, no ano de 1967,
pela quantia de US$ 27 milhes.
Um parnteses: A Braseixos foi vendida aos pedaos para os americanos. Em 1967, a
Cobrasma, em dificuldades financeiras, vende a forjaria para a Braseixos que, na poca, tinha
33% das aes pertencentes Rockwell. Em 1982, a Rockwell compra mais 12% do capital
da Braseixos. Ao sinal de novo aperto financeiro, sem novas encomendas ou a reativao de
antigos contratos, muitos com investimentos em matria-prima j realizados, a Cobrasma
vendeu o resto da participao no capital de sua controlada Braseixos, para a Rockwell
International, por US$ 25 milhes mais dbitos no valor de US$ 15 milhes, total de US$ 40
milhes, que passa a ter 100% das aes. Ou seja, paulatinamente a empresa foi se desfazendo
229
de patrimnio para tapar buracos, no para identificar as causas dos desequilbrios para sanlos ou pelo menos atac-los.
A era do milagre econmico, o perodo dos planos de desenvolvimento, os PNDs, o
compromisso oficial de recuperar o sistema de transporte ferrovirio, era uma certeza de
grandes oportunidades. Assim surge a fbrica de Sumar (Hortolndia) em So Paulo. O
complexo industrial foi inaugurado em 1975, com investimento de US$ 180 milhes, 60 %
dos quais com recursos prprios e os outros 40% pelo sistema BNDES. Preparou-se a
empresa para uma nova etapa de crescimento do pas e de investimento no setor ferrovirio.
Mais uma vez os projetos no saram do papel, os investimentos realizados no retornaram e
o endividamento cresceu assustadoramente. Tais fatos levaram a Cia. a fazer o lanamento de
aes na Bolsa de Valores de So Paulo, em 1986, no valor de US$ 22 milhes, com o intuito
de obter recursos e promover o saneamento financeiro.
Foi um paliativo e deixou uma herana pesada.

O processo de reengenharia, iniciado em 1989, resultou na desativao de 40% dos
rgos at ento em operao, sendo demitidos 17 Diretores, 3 Gerentes e 22 Chefes de
Departamento, em grande esforo tardio de racionalizao. Essa ampla reestruturao na
administrao da Companhia, permitiu diminuir em mais de 60% o nmero de
administradores. As mudanas alcanaram tambm as atividades de fbrica e culminaram na
demisso de 90 chefias intermedirias e no estabelecimento do limite mximo de 4 nveis
hierrquicos, mantidos at o presente. Como conseqncia, a reduo no quadro de pessoal
foi de 56% e o efetivo caiu de 5.980 para cerca de 2.650 funcionrios. Em janeiro de 1993, ao
liquidar os dbitos quirografrios, foi levantada a concordata, embora os seus credores
privilegiados no tenham sido pagos.
Como conseqncia desse processo de reengenharia desativou-se a unidade fabril de
Osasco, encerrando as atividades da Fundio e sendo transferida para Hortolndia a
unidade de Equipamentos Industriais, com isso, foram demitidos mais 1.500 funcionrios,
reduo de mais de 70% do quadro atual de funcionrios. 405
405
Quando Vidigal pai faleceu, a, acho que todas as idias do Luis naquele momento, acho que ele colocou
tudo em prtica. Falou acho que agora eu fecho. Comearam a vender o Know how, por exemplo,do truque, a
tecnologia foi vendida para uma empresa de Minas Gerais, ento ele comeou a desfazer de tudo que ele podia.
S no vendeu o terreno e outros negcios porque eles estavam hipotecados. Entrevista de Edson Aurlio da
Silva em 29/09/2003.
Na verdade, desde 1989, h indcios de que ele j queria fechar, conforme disse Jlia Vernalha, a partir de 1989,
comeam os problemas. E desde 1989 haviam reunies onde Vidigal Filho dizia que tinha que fechar, enquanto
tinha dinheiro. Entrevista com Jlia Vernalha em 22/02/2002.
230
A Carteira de pedidos da Cobrasma era da ordem R$ 163,8 milhes, dos quais 80,7
milhes de encomendas paralisadas, alm de R$ 24 milhes da Fornasa.
Aponta, entretanto, problemas graves a serem resolvidos. Apesar do enorme esforo
de capitalizao, com toda a reestruturao atravs da
venda de ativos, emprstimos,
desativao de unidades, os problemas resultantes dos diversos planos e a penria de

investimentos estatais, criou um passivo acumulado tributrio das duas empresas que restaram
ao grupo, relativos ao IPI, INSS, ICMS, IR, FGTS que na data de 21 de maro de 1995,
quando foi escrito o memorial, estava em cerca de R$ 150 milhes, dos quais somente ao
INSS devia-se R$ 66,7 milhes.
A avaliao ainda otimista, apesar das evidncias em contrrio. A proposta era
envidar esforos no sentido de renegociar os dbitos fiscais, j que a estratgia dos negcios
estava ajustada, com o quadro de funcionrios enxugado e compatvel com a estrutura de
produo. A empresa assegura que estava garantido o pagamento integral dos encargos
trabalhistas dos demitidos, o que na prtica se mostrou problemtico e, pelo contrrio, gerou
centenas de aes e arresto dos bens da companhia.
O objetivo seria usar o patrimnio de Osasco, para gerar os recursos necessrios para o
saneamento da empresa e seu funcionamento em Hortolndia e Volta Redonda. A empresa se
dispe a incluir o patrimnio das outras unidades para o equacionamento dos dbitos fiscais
e previdencirios acumulados seja o de Osasco, da diviso de Equipamentos em
Hortolndia ou at mesmo da fbrica da Fornasa em Volta Redonda. Entretanto, o
equacionamento de todos os dbitos fiscais com a utilizao do patrimnio da empresa, s
seria vivel se houvesse coordenao entre as diversas instncias pblicas - Receita Federal, o
INSS, o Banco do Brasil S.A., o FGTS e o Governo do Estado de So Paulo - e de seus
interesses para se constituir uma soluo geral e duradoura.
Deste modo, mudanas e ajustes tardios no conseguiram debelar o processo de
dbcle. O acesso a instncias superiores, sempre importante para o empresrio brasileiro,
e, para a Cobrasma em particular, no funcionou nesta oportunidade, at pela legislao
restritiva a acordos, na poca. Em petio encaminhada ao ministro Rubens Ricupero a
respeito de dbitos de impostos acumulados - IPI,INSS,IRF,PIS e Finsocial , explicita-se as
causas para a situao:
1) inadimplncia do Governo;
2) suspenso de encomendas no meio da obra desde meados de 1991;
3) impossibilidade de cumprir diversos parcelamentos solicitados, devido no
aprovao de oramento de 1993 at hoje.
231
Na petio feito novo pedido de parcelamento, e protesta-se contra a necessidade de

aval pessoal para seu deferimento:
1) O Cdigo Penal e a Lei do Colarinho Branco estabelecem como crime de estelionato,
assumir um compromisso de que, desde o momento que assumido, a pessoa sabe que no pode
cumprir;
2) O aval pessoal contraria todo o esprito das sociedades annimas, uma vez que estas foram
criadas exatamente para incentivar investimentos em capital de risco, tais como: produo.
Portanto, exigir do acionista a garantia fazer com que ele ponha em risco todo o seu
patrimnio, quando na realidade proprietrio s de parte.406
Com as medidas de racionalizao tomadas pretendia-se fechar todas as unidades

fabris de Osasco, liberando para venda imobiliria as instalaes existentes. O problema que
este terreno era hipotecado para o Banco do Brasil, por isso negociava-se novo contrato por
um ano, renovvel por mais quatro, em fase final de aprovao pela direo do Banco.
A partir deste relato dos problemas e das medidas tomadas e em andamento, para
san-los ou pelo menos equacion-los, foram estabelecidos os pleitos ao ministro Rubens
Ricupero.
a) Concesso de parcelamento dos impostos atrasados das empresas de bens de capital sob
encomenda, com prazo igual ao dado s empresas estatais, uma vez que todas as empresas
desse setor que esto em dificuldades (sem exceo) ficaram nessa situao por causa da
inadimplncia, adiamentos e/ou suspenso de contratos assinados,. Sem ressarcimento de
multas ou correo monetria;
b) No caso das empresas fabricantes de equipamentos para o Sistema Eletrobrs (como
Cobrasma) permitir que as empresa eltricas credoras de CRCs Contas de Resultados a
Compensar paguem seus fornecedores de equipamentos, se utilizando dos CRCs, e,
posteriormente, permitir que aquelas empresas que forem devedoras de impostos federais os
paguem com os CRCs recebidos;
D) Dar como garantia ou pagar impostos federais, com duplicatas ou dbitos de estatais em
atraso com fornecedores .
Propostas ousadas, e que, de certa forma, parte destas tm sido contempladas mais
recentemente, mas muito tempo depois. H proposta do Supremo Tribunal Federal de se
negociar os precatrios em um mercado secundrio os quais seriam aceitos como pagamento
de impostos. O que, de certa forma, seria criar moeda. Ousadas ou no, tais propostas foram
recusadas.
406
Nessa oportunidade relata que a companhia sempre cumpriu com todos os seus compromissos
fiscais, sociais e, nunca atrasou nem por um dia os salrios dos funcionrios. Acrescenta tambm que: todas as
vezes em que o grupo COBRASMA, que hoje tem 3.500 funcionrios, mas j chegou a 18.000, teve dificuldades
sempre causadas por atrasos governamentais, principalmente, logo aps a Revoluo de 1964, e a recesso de
1981,1982 e 1983, para no deixar de cumprir os compromissos sociais e fiscais, o Grupo vendeu patrimnio,
diminuindo de tamanho. Assim foi em 1967, com a venda da forjaria para Rockwell, ento minoritria na
Braseixos (1/3) e, em 1982, quando vendemos mais 12% do capital da Braseixos para a prpria Rockwell e, em
1987, quando fomos obrigados a vender nossa participao na Braseixos e a Brasprensas inteira (outra
subsidiria), para a Rockwell, sem contar duas (2) vezes que recorremos ao mercado de capital (em 1967,
quando abrimos o capital e outra em 1986, antes do fracasso do plano cruzado).
232
6 CONCLUSO
O mercado exerce papel importante, como ambiente de seleo, na medida em que

referencial das organizaes para balizarem e reagirem s indeterminaes do ambiente
macroeconmico, isto , no mbito do sistema econmico como um todo. Mas, em nosso
entendimento, ser no processo interno, na forma da empresa refletir dimenses como o
prprio mercado, as instituies polticas, o movimento dos trabalhadores, as expectativas em
relao ao futuro, nas tomadas de deciso, suas respostas estratgicas a estes e outros desafios,
que se encontrar bases slidas para a caracterizao das condicionalidades de sua trajetria
histrica. H rotinas, conhecimentos tcitos, isto , conhecimentos prticos no explicitados
em manuais, aprendizados cristalizados, que tolhem o funcionamento livre da organizao e
que, muitas vezes, podem causar insucessos.
A Cobrasma exemplo tpico das conseqncias das opes que escolheu, dos erros e
das dificuldades que uma empresa de seu porte e perfil, que esteve sempre vinculada ao
Estado, em um pas perifrico predestinado pela tica dos pases centrais, a ficar aprisionado a
um determinado tipo de produo, em decorrncia das suas vantagens comparativas naturais.
Os acertos e desacertos, em alguma medida, so mediados pelo fato de estar em pas da
periferia do capitalismo.
A empresa tem um conjunto de rotinas tecnolgicas e organizacionais que refletem a
sua histria passada e que, ao mesmo tempo, exercem presso de inrcia. Muitas vezes, apesar
de tentativas de corrigir a trajetria, no se consegue, exatamente pelas rotinas
organizacionais, que se constituem em elementos preponderantes de inrcia. A incerteza,
tpica do ambiente concorrencial, elemento chave, junto com os fatores inerciais para
explicar o no ajustamento. A empresa no est s, depende do contexto, e com ele interage.
Ela uma instituio com cdigos, valores, inrcia, mas tambm uma organizao, que
toma decises. Como o sistema complexo, firmas no agem isoladamente e seu
comportamento deve ser analisado dentro do ambiente em que ser efetivado.
Seu incio importante manifestao de oportunidade, aproveitada pelo engenho de
um governo e de um grupo de empresrios, capitaneados por Gasto Vidigal e por Ary Torres.
No entanto, a viabilizao da proposta, desde o incio, mostra sua fora e fragilidade, o
Estado que a viabiliza ao facilitar as importaes, providenciar os recursos, e aglutinar o
empresariado necessrio para a empreitada.
233
A dependncia do Estado, que se acentua com a estatizao das companhias

ferrovirias, foi positiva enquanto o Estado foi propulsor do crescimento do pas. Desse
modo, a vinculao com o Estado, em si, no e nem foi prejudicial, pelo contrrio,
favoreceu a industrializao, medida que investiu e comprou produtos do pas. No entanto,
perigosa pois as oscilaes de polticas econmicas so fatores de risco. A partir do instante
em que entra em crise, a empresa sente, quase que imediatamente, as novas condies,
procura alternativas, mas aprisionada que est a uma concepo de produo no consegue
romper uma abertura para um novo caminho. Ela luta, procura se livrar desta dependncia,
desse aprisionamento, mas a fora da inrcia mais forte.
Fato que boa parcela de seu impulso inicial depende do Estado, atravs dos recursos
e facilidades do Banco do Brasil para importar o necessrio maquinrio, assim como a
aglutinao, proporcionada pelo grupo vinculado ao coordenador de Mobilizao Industrial e,
por sua vez, o apoio dos usurios, as estradas de ferro, que sero as principais beneficirias
com a nova fornecedora. O crescimento da empresa, seu desenvolvimento prova eloqente
de que os pases no tm, de antemo, o destino traado, podem criar alternativas, criar novos
caminhos, ou seja, podem criar vantagens comparativas prprias e dinmicas, no estando
predestinados a cumprir um caminho definido de antemo pelas suas condies naturais, visto
que, no h uma ordem natural a ser cumprida.
No entanto, h condicionamentos que, muitas vezes, no se conseguem ultrapassar, e
h outros fatores como acesso mquina do Estado que so elementos importantes de
diferencial para se definir os vencedores nesta disputa. No caso da Cobrasma, claramente,
Gasto Vidigal, Ary Torres e os demais participantes se valeram da posio e da influncia no
governo para viabilizar a empresa, a despeito de convices opostas entre Gasto Vidigal e
Ary Torres, no que diz respeito interveno do Estado: o primeiro, teoricamente do lado da
no interveno e o outro, a favor
No limite, foram em frente com o projeto graas ao aval do Estado. Por exemplo: a
estatal Central do Brasil entrou com parte do capital. O desenvolvimento da empresa esteve
sempre umbilicalmente ligado ao Estado, suas decises de investimento e tambm seus surtos
de crescimento. Em grande parte o impulso de crescimento foi proporcionado pelo Estado,
como no caso das tarifas, do cmbio e nos empecilhos importao.
A deciso do Estado em incentivar ou no s ferrovias ter importncia no crescimento
da empresa. Sua ida ao mercado de capitais, em 1967, deciso estratgica interessante para
empresa de um pas em que o mercado de capitais, no geral, no passava de aventura,
demonstrao de um diferencial no desprezvel de capacidade empreendedora.
234
Com o II Plano Nacional de Desenvolvimento houve incentivo para aumento da

capacidade instalada, atravs de garantia de compra da produo. Como conseqncia, foi
criada capacidade excedente de produo, frustrada pelo esvaziamento dos planos
governamentais. Em termos de cadeia produtiva setorial, com a descontinuidade dos
programas de expanso e modernizao do setor ferrovirio, as indstrias do complexo foram
obrigadas a desativar algumas linhas de produo, reorientando o uso de suas instalaes para
outros setores e buscando a diversificao.
A crise financeira tem seu incio aps os altos investimentos feitos em Hortolndia, na
nova fbrica de vages. Foi uma deciso difcil, mas a presso do regime militar, o histrico
da empresa em se vincular com o poder pblico e se beneficiar disso deste o incio de sua
constituio, fizeram com que, docemente constrangidos, e financiados pelo BNDE,
construssem a fbrica de Hortolndia (quando comeou a implantao, a rea ainda pertencia
cidade de Sumar com investimentos altssimos. Como o dimensionamento da unidade foi
exagerado e, como as promessas de aquisio nunca foram confirmadas, ficou como qu um
elefante branco!
A opo por crescer na ampliao da fbrica de Osasco, apesar de no ter o poder de
alterar promessas nunca cumpridas, o esforo seria muito menor, o custo fixo acrescido seria
diminuto, o que deixaria a empresa em situao muito mais confortvel para enfrentar os
tempos difceis que viriam pela frente. Com a deciso tomada o custo de voltar para trs
muito alto, custos irrecuperveis foram assumidos com Hortolndia, e, deste modo, a empresa
ficou aprisionada ao seu investimento por tempo demasiado longo. lgico que, frente s
presses do regime militar e da possibilidade do investimento, financiado a taxa de juro real
negativa (limite de 20% de correo monetria ao ano, com inflao ascendente, a atingir
200% ao ano) fosse oferecido a outro com as benesses governamentais, era muito difcil
recusar.
Examinando-se a guia de recolhimento, fornecida pela empresa em um dos diversos
processos pelos quais passou, tem-se a evoluo do nmero de empregados por setor em
1993: setor industrial, mdia de 1737 (60%), Administrao 396 (14%) e Hortolndia 757
(26%).407
O nmero de trabalhadores em Hortolndia, significativamente menor que o de
Osasco, demonstra o exagero do seu dimensionamento, extremamente otimista. Muito tempo
407
Conforme anteriormente explicitado, neste ano, o salrio mdio dos trabalhadores do setor industrial e do
setor administrativo de Osasco foram respectivamente 19,45% e 106,57% maiores do que o salrio mdio dos
trabalhadores de Hortolndia.
235
depois de sua inaugurao continuava com nmero de empregados muito pequeno para a
dimenso para a qual havia sido construda. Ora, pode-se culpar o governo como o fazem,
repetidamente, nos processos e em suas justificativas; entretanto, norma no planejamento
estratgico das empresas dimensionar crescimento da capacidade instalada em ritmo mais
suave, pois o crescimento da demanda ou das encomendas no evolui, via de regra, to
abrupta e em ritmo to acelerado quanto o tamanho de Hortolndia fazia deduzir.
A Braseixos, ao ter seu controle alienado para a Rockwell, vendeu em seguida a
fbrica de eixos em Hortolndia, concentrando a produo em Osasco.
408
Um erro acarreta
outro, cria-se um circulo vicioso de erros. Hortolndia acabou sendo um peso para as finanas
da empresa e, para diversificar a produo, quando se buscou alternativas, passou-se a
produzir nibus, ao que tudo indica, sofisticados para mercado ainda pouco desenvolvido, a
preo alto, de ao inoxidvel, de alta resistncia. Precisariam de tempo maior para se firmar
no mercado do que a capacidade financeira da empresa permitia. Os erros no surgem
isoladamente. Ao se perder a noo de realidade; diminuem os impulsos para as mudanas ou
estas so percebidas de forma inadequada. O que acaba levando a empresa a adotar estratgias
adptativas para evitar incertezas e aproveitar seu sucesso do passado. O lanamento das aes,
em 1986, para enfrentar dificuldades financeiras crescentes, conseqncia dos pesados
investimentos feitos no novo parque industrial, sem o conseqente aumento da produo e
vendas, de soluo passou a problema..
A busca desesperada de capital no mercado, com o uso de expectativas de lucro e
desempenho por demais otimistas, isto , concretamente irrealistas, colocou custos adicionais
para o financiamento da produo e das necessidades financeiras da empresa. Jogou pesado e
grande foi a perda.
A venda de aes no mercado, sem maiores traumas, coisa normal em pas
capitalista, muito utilizada como forma das empresas se financiarem a custo mais baixo.
Entretanto, no caso em pauta, as coisas foram diferentes e saram do controle.
A deciso de continuar o processo de venda de aes, aps toda a celeuma sobre as
expectativas de lucratividade, fornecidas ao mercado, terem se mostrado falaciosas, foi um
ponto de bifurcao da trajetria da empresa. Criou-se uma situao de risco moral, que
408
Em 1991 por estratgia de negcio resolvemos unificar tudo aqui em Osasco, e aquela rea ficou disponvel
e foi vendida. Entrevista de Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
Em sentido contrrio, Oscar Becker, diretor financeiro e de relaes com investidores do grupo Iochpe que
arrendou e depois comprou as instalaes da Cobrasma em Hortolndia, com a reativao do mercado de vages
admite que se pensava em transferir toda a produo de vages para l. Acrescenta que a unidade comportaria a
produo de at 10.000 vages ano.Valor Econmico de 13/09/2004 p. 10.
236
abalaria para sempre a sua credibilidade. Inclusive e principalmente, em relao ao mercado

financeiro, que havia dado distribuio das aes garantia firme de colocao, e, deste
modo, ficou com grande parte do mico na mo. A recusa em suspender a subscrio, e
buscar outras alternativas de capitalizao oferecidas pelos agentes financeiros da operao,
aumentou o desgaste. O desespero mau conselheiro. A partir da, era s esperar o inevitvel
desfecho.
A caracterstica familiar que, ao longo do tempo, foi assumindo, ao contrrio do seu
incio quando era uma empresa de cunho multilateral, mostra situao de involuo na sua
estrutura que, cada vez mais, se torna fechada, pesada, com feudos e dificuldades de trabalho
integrado. Diretorias em profuso, muitas sem definio clara de seu papel, foram
envelhecendo e dilapidando a estrutura, forjada no seu incio, de empresa arrojada e grande
incentivadora de inovaes. A empresa nasceu moderna para seu tempo, e deixou a sua
estrutura envelhecer enquanto o pas mudava.
O setor em que se inseria no era caracterizado por grande evoluo tecnolgica, haja
vista que depois de 10 anos parada, a fbrica foi reativada com as mesmas mquinas, 10 anos
mais velhas, sem nenhuma manuteno durante o perodo (Fig. 30) e, mesmo assim, ainda
competitivas em sua produo. verdade que isso se d em um momento nico, com
demanda aquecida e preos em alta, em setor com oferta inelstica em relao demanda. o
melhor dos mundos para o produtor, pelo menos no curto prazo, isso facilita a produo
ineficiente, pois a incorporao de setores mais atrasados, j mostrou David Ricardo na
questo das terras marginais, acaba facilitada quando os preos em alta pagam o custo
marginal do produtor menos eficiente e super remunera os mais eficientes.
237
Figura 14: Vista parcial do ptio de sucata dez 2002

Fonte: Coleo Particular Carlos Seiscentos
A privatizao das Ferrovias no repercutiu, inicialmente, em aumento significativo da

demanda por equipamentos novos. O que determinar um novo perodo de prosperidade para
o setor sero, j no novo sculo, as novas condies de demanda internacional pelas
commodities brasileiras, em particular soja e minrio de ferro.
A entrada mais forte da China como compradora no mercado internacional,
aumentando a procura, em decorrncia da inelasticidade da oferta no curto prazo, elevou os
preos desses produtos a novos patamares. Com isso, houve presso para o aumento da
produo e devido maior capacidade e menor custo de transporte das ferrovias para esse tipo
de produto, ocorreu um novo surto para aquisio de vages e locomotivas.409
A procura aquecida, inicialmente para reparao e logo a seguir para fabricao de
novos vages e locomotivas, criou condies para pedidos firmes em escala crescente e
preos atrativos. A falta de capacidade de produo ampliou as importaes e viabilizou
409
: O aumento de pedidos por vages para o transporte da safra grande. A Iochpe, por enquanto, a nica
fabricante de vages. S neste ano a empresa se valorizou 240% e ainda tem potencial para subir mais. Valor
Econmico de 10/11/2003, p. 15.
238
novas empresas no setor, assim como, no que diz respeito a Cobrasma, a reativao de suas
instalaes, tanto em Osasco quanto em Hortolndia, atravs de arrendamento, para AmstedMaxion, de peas e material ferrovirio, vages inclusive, e, para outras como para Flanel e
Flanao, que reativaram a aciaria
e a fundio praticamente dez anos aps os seus
fechamentos em Osasco. Empresas como Random, farejando o lucro, entram neste mercado,
anteriormente maldito, e passam tambm a produzir, a toque de caixa, os novos vages, to
ansiosamente desejados, pelas ferrovias.
Sem dvida, de todas a mais preparada e com melhor conhecimento do mercado e da
tecnologia a Amsted-Maxion que, rapidamente, ocupa a liderana do segmento.
Conhecimento do ofcio a Amsted-Maxion possua, at porque, havia participado do quadro
de acionistas da Cobrasma e do fornecimento de tecnologia.410 Conhecimento, interesse e
rapidez foram essenciais para que, atravs de uma postura arrojada, a Amsted-Maxion no
permitisse que outros, mais afoitos, lhe tomassem a dianteira, terminando por comprar a
propriedade de Hortolndia e, a pleno vapor, produzisse os vages que, dcadas atrs, a
prpria Cobrasma, fiada na palavra e projetos do Regime Militar, havia se preparado para
fornecer.
Rei morto, rei posto. No mundo no h espaos vazios, sempre algum ou alguma
empresa se aproveita, sem d nem piedade, da fragilidade de outra e ocupa seus espaos.
Contrastando com esse final melanclico da Cobrasma, h o exemplo da IochpeMaxion S.A, holding, de capital aberto, sob a presidncia de Dan Ioschpe, que mostra dados
pujantes em sua controlada Amsted-Maxion Fundio e Equipamentos Ferrovirios. Em seu
balano referente a 2004, o lucro resulta do forte crescimento da demanda, sendo que a venda
lquida consolidada foi 62,6% superior do ano anterior, atingindo R$ 1,1 bilho. No que diz
respeito ao setor ferrovirio, o mesmo atingiu excelente desempenho, em particular o forte
crescimento para a demanda de vages de carga.
A Amsted-Maxion Fundio e Equipamentos Ferrovirios S.A, uma associao da
Iochpe-Maxion com a empresa norte-americana Amsted Industries a empresa lder brasileira
na produo de vages ferrovirios de carga, rodas e fundidos ferrovirios e industriais. O
forte incremento da demanda por vages ferrovirios de carga, em 2004, permitiu que as
410
A Cobrasma sempre teve uma ligao muito estreita com a Amsted, mas depois que a Cobrasma teve
problema, ela vendeu os moldes, [projeto de aparelhos de choque], (...), vendeu para a FNV e a FNV foi
comprada pela Amsted. Entrevista de Antonio Lino Fortes em 06/09/2004.
Amsted Ind. Partic. do Brasil Ltda. em 1988 detinha 5% das aes ordinrias e 2% das preferenciais da
Cobrasma.
A Amsted Industries Incorporates dos EUA fornecia licena de fabricao e assistncia tcnica a Cobrasma.
239
vendas deste item tenha crescido 108% com relao 2003, com 4.225 unidades vendidas.
Esse crescimento foi viabilizado pelo funcionamento ao longo de todo o ano de duas
unidades fabris adicionais no Estado de So Paulo, uma em Osasco e outra em
Hortolndia.411
Na carteira de pedidos para 2005 havia solicitao de 5.557 vages e para 2006, 1.376,
o que, em termos de faturamento, significa cerca de R$ 1,071 bilho. Como resultado do
momento favorvel, nos trs primeiros trimestres de 2005 foram investidos R$ 58,6 milhes,
significando um aumento de 72,35% em relao a igual perodo de 2004.Deste montante, R$
21,0 milhes referem-se aquisio, realizada pela Amsted-Maxion, em maio de 2005, do
ativo imobilirio da fbrica de vages de Hortolndia que, at ento, vinha sendo alugado.
Figura 15: Amsted-Maxion nas dependncias da Cobrasma em Osasco

Fonte: Coleo Particular de Carlos Seiscentos 2002
Salienta-se que este desenvolvimento da Amsted-Maxion resulta de investimentos do

BNDES e de Fundo de Participao Social, na recuperao da antiga FNV, portanto o Estado
novamente presente. O prprio aquecimento do mercado deve-se entrada forte do BNDES
411
Relatrio enviado pela Amsted-Maxion a CVM.
240
no financiamento s ferrovias (muitas ligadas a Fundos de Penso) para a aquisio de

material rodante.412
A concluso desta tese de que a Cobrasma em sua origem nasceu moderna, ao juntar
interesses vrios, aglutinar a nata do empresariado brasileiro, sob a sombra do Estado,
situao tpica do capitalismo de modo geral, quando o Estado atende aos interesses de classe.
Ela era moderna no sentido Schumpeteriano do termo, abrindo novos campos e cobrindo um
novo setor.413 A sua ligao desde o nascedouro com o IPT mostra, por seu turno, um forte
compromisso com a inovao, com a tcnica, com o saber fazer bem. Portanto, a Cobrasma e
seus idealizadores, boa parte participando tambm da criao da CSN, nasceu sob o signo de
um novo tempo que se iniciava, quando o capitalismo industrial se afirmava frente aos
interesses agrrios.
A perda de rumo, se tem ligao com o declnio do Estado brasileiro, muito mais o
ter na medida que seus horizontes se encurtam. A criao da fbrica de Hortolndia,
aparentemente demonstrao de arrojo, e de horizontes mais largos, mostra que a opo de se
aprofundar a vinculao com o Estado como financiador e como usurio, sem fazer uma
anlise mais profunda da situao, degradou as alternativas e se perdeu a capacidade de
criao de caminhos mais inovadores e menos desastrosos. O dinheiro estatal fcil pode ser
positivo ao permitir que se criem novos setores no pas, que o acesso ao capital permita maior
igualdade do empresrio nacional em relao ao capital internacional, mas tambm pode ser
mau conselheiro, ao acentuar a busca de escala a ferro e fogo independente das condies
objetivas. Qualquer empresa relativamente assentada deve saber que h momentos de crescer,
412
Aproveitando o aquecimento e o interesse pelo mercado de capitais os acionistas BNDES Participaes S.A.
BNDESPAR e Fundo de Participao Social FPS comunicaram o objetivo de oferta pblica de parcela
importante das aes preferenciais, de sua carteira, de emisso da Iochpe-Maxion S.A. Em 21 de setembro de
2005 a empresa aderiu ao Nvel 1 de Governana Corporativa da Bolsa de Valores de So Paulo.
413
A funo dos empresrios reformar ou revolucionar o padro de produo explorando uma inveno ou,
mais geralmente, uma possibilidade ainda no tentada de produzir nova mercadoria, de produzir uma j
existente de maneira nova, de abrir uma nova frente de oferta de materiais, uma nova colocao para produtos
existentes, de reorganizar uma indstria e assim por diante.(...) Consiste em conseguir que as coisas sejam
feitas. SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores,
1984, p. 173.
Eles realizaram novas combinaes. So empresrios. E o seu lucro, o excedente, ao qual no corresponde
nenhuma obrigao, um lucro empresarial. SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do desenvolvimento
econmico: uma investigao sobre lucros, capital, crdito, juro e o ciclo econmico. So Paulo:Abril Cultural,
1982, p. 90.
241
de avanar rapidamente, mas h momentos em que o passo deve ser mais lento, de
acumulao de foras, para novos saltos e oportunidades.414
O investimento efetivamente feito em Hortolndia uma caixa de Pandora. As
informaes e declaraes divergentes acabam obscurecendo a verdade. Fala-se em U$ 250
milhes, Vidigal Filho acena com o custo contbil de U$ 160 milhes, na poca da
inaugurao os jornais noticiam U$ 2 bilhes, e a parte do terreno e edificaes finalmente
vendida por cerca de 40 milhes de reais ou menos que U$ 20 milhes. Nmeros que por si
indicam divergncias significativas.
Se Hortolndia foi um passo grande demais, mas que, de alguma forma, estava
vinculado ao foco do negcio e que, poderia ser com algum custo e sacrifcio, enfrentado com
sucesso a partir de recuos estratgicos, a tentativa inglria de sair do beco sem sada, via
produo de nibus, mostra o desespero, a perda de viso do negcio, da sua dimenso e dos
problemas efetivamente existentes e a serem enfrentados. Mas, ainda a, de toda a forma, era
uma tentativa que pode ser classificada dentro do foco, embora mais amplo, de produo
industrial.
Entretanto, o comeo do fim, o ponto sem retorno, a perda de reputao, se d, quando
no decorrer do acirramento dos problemas financeiros, sua direo resolve buscar o mercado
de capitais, procura de uma tbua de salvao. O chamado mico da Bolsa um golpe, que
de salvador, se transforma no golpe de misericrdia nos ltimos resqucios de credibilidade.415
Em outro momento, em 1967, a empresa abrira o capital transformando-se em empresa
de capital aberto, o sentido, neste caso, era de modernizao, atrair recursos para o
crescimento, mesmo que fosse para atender a problemas de caixa. So dois movimentos
paradigmticos de situaes aparentemente iguais mas que, no fundo, mostram diferenas
substanciais. A empresa, ao perder seu dinamismo, tenta sair da crise atravs de alternativas
atrasadas, tipo golpe na praa.
414
Em outras palavras, normalmente se v o problema de como o capitalismo administra as estruturas

existentes, enquanto o relevante saber como ele as cria e destri. SCHUMPETER, Joseph A.. Capitalismo,
socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1984, p. 114.
415
Vidigal Filho, outros diretores e a empresa, condenados pela Comisso de Valores Mobilirios-CVM, foram
absolvidos pelo Conselho de Recursos do Sistema Financeiro, e o processo criminal aberto pela Procuradoria da
Repblica em So Paulo em sentena lavrada pelo notrio juiz Rocha Mattos foi arquivado. Apesar disso, ou
talvez, por isso mesmo, embora Vidigal Filho afirme enfaticamente que o episdio terminou, reconhece, e no h
como no reconhecer: Mas aquilo causou grande parte do problema atual. O sistema financeiro se encolheu
para a Cobrasma. Houve perda de crdito. Jornal da Tarde de 6 de maro de 1991, Agncia Estado, Pasta
25490.
Declara Vidigal Filho Gazeta Mercantil, 6/03/1991, Banco de dados de S. Paulo, arquivo: Desde essa poca
tentamos alongar o perfil de nossa dvida junto aos bancos, sem grande sucesso.
242
Na Assemblia com os trabalhadores, em 1994, encerramento das atividades em

Osasco, Vidigal Filho justifica o seu carro importado e dos filhos como resultado de outras
fontes de investimento, ao responder a um trabalhador, que salienta o contraste com o carro
nacional velho do professor. O Ministrio Pblico, em outra oportunidade, indaga como a
empresa quebrava se o dono continuava rico. O Ministrio Pblico contesta o argumento,
utilizado pela empresa de incapacidade de pagamento das contribuies descontadas e no
repassadas ao INSS, com o fato de no se ter usado o patrimnio privado para sanar o
problema, antes de burlar o fisco. A defesa da Cobrasma insiste que o capitalismo tem
exatamente a caracterstica de se colocar em risco s o capital empregado na empresa. para
esses casos que h o velho adgio popular: empresa quebrada, empresrio rico!
A relao incestuosa entre as empresas do grupo, particularmente aps a venda da
Braseixos e Brasprensas, quando se socorrem mutuamente, acabou por contaminar a solidez
de uma empresa menor, a Fornasa, pela fragilidade da grande, a Cobrasma.
Ao longo do tempo, e na medida em que a situao ficava mais difcil, em particular a
lder do grupo e do processo de crise passava a se socorrer do crdito atravs das controladas,
pois j no dispunha de credibilidade no mercado. Com esse socorro, contaminava as demais
empresas do grupo, algumas vendidas para fazer caixa, e a outra sendo inexoravelmente
arrastada, ou melhor, engolida pelo processo de crise da Cobrasma, qual irm siamesa
umbilicalmente devorada pelo processo de fagocitose da empresa maior. Exemplo desta
contaminao so as dvidas da empresa para com a controlada, registradas em seu balano.
Pode-se, de certa forma, concluir que, enquanto a empresa pensou grande, ela se
desenvolveu. Do seu conselho faziam parte empresrios de grande capacidade e na sua
direo participavam elementos de proa na vida empresarial e tcnica brasileira. No entanto,
na medida em que a empresa foi se fechando em si, nos elementos da prpria famlia, cada
vez mais com horizonte mais curto, primeiramente os irmos e, depois, somente o ramo da
famlia de Luis Eullio de Bueno Vidigal. Afunilou-se mais ainda, ficando praticamente
restrita ao filho, Luis Eullio e ao filho deste. Que massa crtica se formou a?
Um dos problemas da empresa na hora de decises quem decide, se for na relao
familiar naturalmente haver subordinao entre pai, filho e neto. Portanto, um conselho de
administrao, para fazer jus ao nome, deveria necessariamente estar ocupado por pessoas ou
personalidades que pudessem opinar criticamente. A evoluo desse conselho, ao longo do
tempo, mostra esse afunilamento progressivo de sua representatividade. No entanto, lcito
argumentar que a relao de dependncia pode ser vista de forma inversa, ou seja, na medida
243
em que a situao se agravava, a se dava a piora dos quadros da empresa, e no o contrrio,

isto , os quadros pioravam e a situao seguia na mesma direo.
Fica, no entanto, uma constatao, a competitividade empresarial, o seu dinamismo
depende no s de determinaes internas, mas tambm do ambiente econmico, do sistema
econmico como um todo. Deste modo, uma poltica governamental ativa, e com
continuidade elemento fundamental para ganhos de competitividade e para o
desenvolvimento nacional. Ou seja, as leis econmicas no determinam os fatos,
simplesmente mostram suas conseqncias.
A prpria indstria de material ferrovirio que se implantou nos anos quarenta e um
dos ramos mais antigos do setor de bens de capital, exemplo disso.
Se as dcadas de 20 e 30 foram as da consolidao dos servios de manuteno, a de 40 tem
como marco a implantao do parque industrial ferrovirio e na seguinte (50) d-se um
impulso ainda maior, com o incio da fabricao de vages, de carros de passageiros e
componentes. Na dcada de 60, inicia-se a produo de locomotivas; na de 70, com a
introduo dos metrs de So Paulo e Rio de Janeiro, produzem-se os trens unidade eltricos,
em ao inoxidvel.416
Seu desenvolvimento acompanha a evoluo do sistema do transporte ferrovirio

brasileiro, apresentando oscilaes radicais entre perodos de crescimento e de insuportveis
taxas de ociosidade.
Tal variao produtiva , na realidade, reflexo da estreita relao entre o produtor,
industria ferroviria, e o usurio, Estado Brasileiro. As oscilaes nas prioridades dos
investimentos resultaram na precariedade das empresas de material ferrovirio, em particular
as que ficaram presas s ao sistema ferrovirio, caracterstica da fragilidade que as
acompanha de longa data. A dificuldade aumenta na medida em que no h interesse dos
grandes grupos multinacionais em que se desenvolva a indstria concorrente em outros
pases.417
A quadra da vida mais crtica para a Cobrasma foi, exatamente, o perodo das duas
dcadas perdidas. No , portanto, difcil de deduzir a influncia preponderante deste
ambiente macro, nos rumos da empresa. O neo-liberalismo que tomou conta dos gestores da
vida nacional, na abertura acelerada e sem preparao do mercado brasileiro, no processo de
416
417
CINTRA, Jorge P. Op. Cit. p. 252.
Quando em princpio da dcada de 60 a Mafersa inaugurou em Caapava uma forja para rodas de ao para
estradas de ferro, o London Committee, do cartel internacional de rodas de ao, International Steel Wheel and
Wheel Set Arrangement, constitudo em 1962, autorizou seus membros a reduzir seus preos em 40% a fim de
destruir a Mafersa, no que lograram xito, paralisando a fbrica de Caapava por oito anos. MIROW, Kurt
Rudolf. A ditadura dos cartis (anatomia de um subdesenvolvimento). 16 ed. Rio de Janeiro: Civilizao
Brasileira, 1979, p.81.
244
sucateamento das ferrovias, como preparao para as privatizaes, cobrou seu preo na
rpida desestruturao de boa parcela da indstria de bens de capital nacional. A falncia da
Cobrasma e praticamente de todas as empresas do setor um desses preos.
245
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Dinheiro n 165, 25/10/2000.
Cadernos do Presente n 2, julho de 1978.
253
8 ANEXO I
8.1 ENTREVISTADOS
Albertino Oliva em 03/08/2004.
Entrou para a Cobrasma em setembro de 1945 aos 18 anos para chefiar o Departamento de
Pessoal quando a empresa ainda no havia contratado nenhum funcionrio. Saiu em 1962
aps sofrer uma transformao pessoal que o levou a ajudar a organizao dos trabalhadores
dentro da empresa antes que coibi-la como era de seu comportamento anterior. Advogado, expresidente da OAB-Osasco.
Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.

Engenheiro comeou antes da criao propriamente dita da Cobrasma, pois fez parte do grupo
que props a criao da empresa, como assistente de Ary Torres no Setor de Produo
Industrial. Depois de criao da empresa, de 1944 a 1948, foi para outra empresa, e, em 1948,
voltou como Superintendente da Fundio da Cobrasma. Em 1951 passou a Diretor. Em 1968
saiu para ser Superintendente do IPT, onde ficou durante 17 anos, de 1968 a 1985. No
momento da entrevista era presidente do Conselho do IPT.

Engenheiro entrou na Cobrasma ainda como estagirio em janeiro de 1962, foi chefe dos
laboratrios, em seguida passou a responder por toda parte metalurgstica, depois assumiu a
Inspeo, sendo convidado em 1974, a fazer parte da equipe que iria projetar a nova fbrica
em Sumar, sendo posteriormente promovido a Diretor Adjunto e Diretor.
Antonio Roberto Espinosa em 05/08/2004.

Entrou para a Cobrasma aos14 anos e meio, l trabalhando de 1961 a 1966. Trabalhou na
seo de pessoal, depois na forjaria, sempre como Office-boy, na fundio trabalhou como
auxiliar de laboratrio de areia. Depois foi para o escritrio na fundio, e antes de ir para o
exrcito, passou a encarregado do depsito de modelos. Em seguida foi para o RH.Espinosa
foi da VPR e preso cumpriu vrios anos na priso. Ao sair da priso participou como
jornalista da Editora Abril, sendo diretor. Saiu da Editora Abril, para fundar um jornal em
Osasco, Primeira Hora.
254
Aparecida de Ftima Carvalho em 18/11/2004.

Secretria, entrou na Cobrasma em 1976 j em Hortolndia no incio da construo, ainda na
etapa de terraplenagem e saiu em 1998. Foi a grande impulsionadora da criao da
Associao dos Proprietrios da Fbrica da Cobrasma de Hortolndia.
Benedito Vaciloto em 20/10/2004.

Entrou na Cobrasma em 17 de janeiro de 1953, aos 13 anos, como office boy no
almoxarifado. Saiu em agosto de 1982 aposentado, como chefe do departamento de
almoxarifado. Foi secretrio de Administrao da Prefeitura de Osasco.
Carlos Heubel Sobrinho em 25/08/2003.

Entrou na Cobrasma em 1967, onde trabalhou por 17 anos na Modelao, de onde saiu
aposentado em 1984. Foi diretor do Sindicato dos Metalrgicos, e participava da diretoria
quando da greve de 1968. Foi presidente da UAPO.
Carlos Roberto Seiscentos em 20/05/2006 e 03/07/2006.

Entrou para a Cobrasma aos 21 anos em 1964 como auxiliar de escritrio na parte de
ferramentaria. Em 1968 foi transferido para a Braseixos. Em 1990 sai da Braseixos e cria a
Bolsa de Ao, em 1997 arrenda parte da antiga Cobrasma para uma pequena fbrica, em 2002
arrenda toda a fundio e logo a seguir com a crise de falta de ao e o aumento da demanda
por vages passa a fornecer ao lquido direto para a Amsted-Maxion que produz em larga
escala material ferrovirio, parte do qual exportado. Presidente do Grupo Flanel/Flanao.
Edson Aurlio em 29/09/2003.

Entrou para a Cobrasma em 1980, onde trabalhou por 19 anos, at 1999. Inicialmente no setor
financeiro onde ficou cerca de quatro anos, depois foi para a rea de O&M onde ficou dez
anos, em seguida foi para a chefia do Departamento de Pessoal por quatro anos, e finalmente
o tempo restante no setor de Desenvolvimento Organizacional. Professor universitrio.
255
Evandir Megliorini em 08/08/2003.

Trabalhou na empresa de 1973 a 1986, na rea de custos, de auxiliar a supervisor. Professor e
doutor em Contabilidade pela USP.
Geraldo Dar em 12/11/2005.

Trabalhou de 1985 a 1994 na Cobrasma como analista de treinamento alm de coordenar
parte dos programas de administrao participativa. Professor universitrio.
Henos Amorina em 13/08/2003.

Presidiu o Sindicato dos Metalrgicos de trs de julho de 1965 a 12 de julho de 1967, e
novamente de 25 de maro de 1972 at 24 de maro de 1981.
Horcio Monteiro Filho em 29/08/2003 e 11/09/2003.

Trabalhou na Cobrasma de 1975 a 1996. Iniciou como ajustador de preos. Em 1994 foi
transferido para Hortolndia. Trabalhou em vendas e gerncia de contratos, tendo sido gestor
de contratos. Professor Universitrio.
Joo Joaquim da Silva em 04/06/2004.

Migrante, ao chegar Cobrasma foi trabalhar na limpeza e acabamento, no setor de trabalho
mais pesado o jato de areia, passou a apontador e quando foi demitido da empresa aps a
greve era inspetor de qualidade. Participante da Comisso de fbrica, primeiro secretrio do
Sindicato dos Metalrgicos no perodo da greve, anistiado poltico, participante da ACOAo Catlica Operria e durante muito tempo vice-presidente da Coopergran.
Joo Tavares Friestino em 17/09/2004.

Entrou na companhia em 1945, saindo em 1946, retornou em fevereiro de 1949 onde ficou at
1984. Comeou como entregador de ferramentas, e encerrou como chefe do almoxarifado,
quando se transferiu para Sumar em 1976 onde foi chefe do departamento de servios
auxiliares, inclusive a manuteno de engenharia civil da empresa.
256
Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.

Entrou na Cobrasma como Analista de Cargos em 07 de novembro de 1967 e saiu como chefe
do Departamento de Organizao em 30 de maro de 1989. Professor Universitrio.
Jlia Sueli das Graas Vernalha em 22/02/2002

Entrou para a Cobrasma em 1969 onde permanece at hoje, sendo responsvel por todas as
negociaes trabalhistas, inclusive no perodo crtico de fechamento de Osasco e fechamento
de Hortolndia. Gerente de Recursos Humanos.
Maurcio Novinsky em 19/10/2004 e 02/11/2004.

Engenheiro comeou na Cobrasma em 1 de setembro de 1946, tendo trabalhado no IPT, na
Sofunge e na Siderrgica Barra Mansa. Foi enviado aos EUA para estgio e acompanhar as
mquinas a serem adquiridas. Saiu como diretor da Braseixos em 1984.
Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.

Entrou na Cobrasma como aprendiz de datilgrafo em 1959, quando saiu em 1978 era Chefe
da rea de Recursos Humanos. Em 1978 foi para a Braseixos como diretor de Recursos
Humanos, saiu da Braseixos em 1/2/1993 j como diretor de Suprimentos. Consultor e
Professor Universitrio.
Octaviano Pereira dos Santos em 25/08/2003.

Admitido na Cobrasma em 1955, ficou at 1964. Comeou na seo de Limpeza e
Acabamento como braal, chegou a maariqueiro. Era vice-presidente do Sindicato dos
Metalrgicos na greve de 1968, na poca trabalhava na Brown-Boveri e, depois da greve e de
sua cassao, durante trs anos trabalhou no IPT a convite de Alberto Pereira de Castro. Foi
gerente da Coopergran e atualmente presidente da UAPO.
Oswaldo Marins em 09/09/2005.

Trabalhava na roa no Paran, quando veio na dcada de 70 para Osasco. Estudou na escola
Argos e conseguiu entrar na Cobrasma, como ajudante e logo passou para Torneiro Vertical,
foi diretor do Sindicato dos Metalrgicos na dcada de 90, participando ativamente das
negociaes entre o Sindicato dos Metalrgicos de Osasco, Vidigal Filho, Sindicato dos
257
Metalrgicos de Campinas que tem a abrangncia em Sumar/Hortolndia e a Associao dos

Proprietrios da Fbrica da Cobrasma de Hortolndia, no processo final da Cobrasma.
Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.

Entrou na Braseixos em 15 de janeiro de 1960, sendo transferido para o Departamento de
Pessoal da Cobrasma em setembro de 1962, onde ficou at 1995. Entrou como estudante de
direito chegando a Diretor da rea de Recursos Humanos.
Rubens Polo Filho em 18/11/2004.

Entrou na Cobrasma em 1979 no setor de sinalizao ferroviria, depois foi para o
departamento de compras, onde ficou a maior parte do tempo. Foi para Hortolndia em 1996
tendo sado em 1998, quando a produo total foi encerrada. No momento da entrevista era
Diretor Financeiro da Associao dos Proprietrios da Fbrica da Cobrasma de Hortolndia,
entidade que conseguiu a abjudicao do terreno e das construes da Cobrasma de
Hortolndia como pagamento dos dbitos trabalhistas da empresa.
258
9 ANEXO II
9.1 LINHA GERAL DE PRODUTOS
No anexo referente Linha Geral de Produtos, so elencados a ampla gama de

produtos produzidos pela empresa, a seguir enumerados.
1 VAGES DE CARGA
Gondola com bordas fixas
Gondola tipo tremonha
Gondola de bordas tombantes
Gondola para transporte de lastro (tipo hoper)
Gondola com basculante automtico
Gondola tipo Dual
Fechados de todos os tipos
Graneleiros, fechados para cereais a granel
Tanques, para transporte de lquidos a granel
Tanques para transporte de slidos a granel
Tanques para transporte de gases
Frigorficos
Isotrmicos
Gaiolas, para transporte de animais.
Fechados tipo All-Door
Fechados para transporte de fertilizantes a granel
Plataformas de todos os tipos
Caambas para caminho fora de estrada. (consta a partir do de 1989)
Truques para vages de carga (consta a partir do relatrio de 1993)
Componentes para toda linha de Vages, tais como: freio manual, rodeiros,
tringulos de freio, etc. (consta a partir do relatrio de 1993)
2 CARROS DE PASSAGEIROS/NIBUS/TROLEBUS
Metr
VLT Veculos Leves sobre Trilhos (Pr-Metr)
259
Subrbios Ferrovirios
Longo Percurso
nibus Rodovirio ( a partir do relatrio de 1993 no consta)
Trolebus ( no consta a partir do relatrio de 1994)
Truques para carro motor e reboques de passageiros (consta a partir do

relatrio de 1993)
Truques para carros de passageiros de longo percurso (consta a partir do

relatrio de 1993)
3 APARELHOS DE MUDANA DE VIA

Aparelhos de mudana de via tipo AREA, de todos os tipos e pesos de

trilhos
Aparelhos de mudana de via tipo M equivalente ao UIC (Union

Internationale de Chemins de Fer)
Componentes para toda linha de aparelhos de mudana de via, tais

como:cruzamentos, jacars, agulhas, aparelhos de manobra, etc. (consta a
partir do relatrio de 1993)
4 OUTROS EQUIPAMENTOS E COMPONENTES FERROVIRIOS

(No relatrio de 1993 no consta esse item)
Truques para Carro Motor e Reboque de Passageiros
Truques para Carros de Passageiros de Longo Percurso
Truques para Vages de Carga
Componentes para toda linha de Vages e Carros, tais como: Freio

Manual, rodeiros, tringulos de freio, etc. (a partir do relatrio de 1993 foi
para item Vages de carga outros)
Componentes para toda linha de aparelhos de mudana de via, tais

como:cruzamentos, jacars, agulhas, aparelho de manobra, etc. (a partir do
relatrio de 1993 foi para item aparelhos de mudana de via)
5 MATERIAIS PARA O SETOR SIDERRGICO

(No consta a partir do relatrio de 1995)
Dentre os equipamentos que compem a atual linha de produtos fabricados
pela Cobrasma S.A. e destinados s indstrias siderrgicas, destacamos os
seguintes:
Vages lingoteiras
260
Vages para transporte de lingotes quentes
Vages torpedo
Vages para transporte de panelas de escria de alto forno, de aciaria,

de placas e bobinas
Vages de transferncia de calhas de sucata
Vages de transferncia de panelas de ao
Vages balana
Vages basculante com descarga bilateral
Vages tremonha
Vages auto propulsor
Panelas para gusa e ao lquido
Calhas para sucata
Torres de posicionamento
Plantas de sinterizao de sub-produto de coqueria
Fornos de reaquecimento de placas e recozimento de bobinas, etc.
6 EQUIPAMENTOS PETROQUMICOS
Equipamentos para as indstrias qumicas e petroqumicas, papel e
celulose,usinas nucleares:
Permutadores de calor
Caldeiras ( no consta a partir do relatrio de 1994)
Vasos de presso
Torres
Reservatrios
Filtros
Secadores Rotativos (no consta a partir do relatrio de 1989)
Condensadores
Fornos de aquecimento direto
Distribuidores de ar
Vaporizadores (no consta a partir do relatrio de 1989)
Tanques de armazenamento
Desaeradores
Incineradores (no consta a partir do relatrio de 1989)
Reatores
261
Colunas de destilao
Refervedores
Resfriadores
Misturadores
Autoclaves (no consta a partir do relatrio de 1991)
Evaporadores
Torres de lavagem e absoro
Resfriadores a ar, etc.
Separadores de leo e gs,etc. ( consta a partir do relatrio de 1988)
7 FUNDIDOS E FORJADOS DE AO
A partir de 31/10/94, por deciso da administrao da empresa, as atividades
fabris desta Diviso foram encerradas,e, assim todo o item 7 e suas subdivises, no existe a partir dos relatrios de 1994.
Componentes Ferrovirios
Truques integrais de ao fundido, para diversas bitolas, equipados com

mancais de rolamento e bronze.
Engates automticos para vages, carros de passageiros e locomotivas
Aparelhos de choque e trao e braadeiras
Partes e peas separadas para vages, truques, engates, etc.
Eixos forjados de todos os tipos para vages, carros de passageiros,

locomotivas, metr e pr-metr
Componentes para as Indstrias Automobilsticas, de Carretas e de

Implementos rodovirios
o Carcaas de diferencial para eixos traseiros de caminhes
o Rodas de ao fundido, em bruto ou usinado, para caminhes e
carretas
o Quintas rodas Cobrasma para acoplamento do cavalo mecnico
carreta
o Conjuntos de roda com tambor de freio e cubo com tambor de
freio, totalmente usinados e montados
o Peas de ao fundido em geral, para caminhes e carretas
Componentes para as indstrias de Tratores, de Mquinas de Terraplanagem e

de Mquinas Agrcolas
262
Rodas guias e rodas motrizes fundidas para tratores, em bruto ou

totalmente usinadas e tratadas termicamente
Peas de ao fundido em geral para tratores, scrapers, escavadeiras,
ps carregadeiras, motoniveladoras, empilhadeiras, mquinas de
compactao e mquinas agrcolas.
Peas para as Indstrias de Cimento, Minerao e Britagem

o Peas de ao fundido em geral, ao mangans ou carbono,
martelos, mandbulas, mantas e cones para britadores, dentes
para escavadeiras, placas de revestimento e grelhas para
moinhos, etc.
Componentes para as Indstrias Mecnicas, Eletromecnicas, Naval e

Geral
o Peas de ao fundido em geral de at 12 toneladas (a partir do
relatrio de 1988 passou para at 20 toneladas)
Forjados e Laminados de Ao (a partir do relatrio de 1989 item Forjados

de Ao)
o Aos laminados ao carbono ou ligados para forjamento.
o Barras forjadas em ao carbono
o Bolachas, anis e discos
o Peas especiais forjadas em prensas
8 SERVIOS DIVERSOS
(A partir do relatrio de 1988 os itens 8,9 e 10 entraram em Outros, e nos
relatrios de 1993 e de 1994 o item no consta, volta em 1995 sem
subdivises).
Servios de Superviso de Montagens Industriais
Servios de usinagem
Tratamento trmico (alvio de tenses)
Testes de laboratrio
9 EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTAO EM MINERAES,

MINAS, PTIOS E INDSTRIAS
Vago diesel eltrico
Guincho para arraste
263
Giradores de vages
Vagonetas
10 AUTOS DE LINHA
Autos de linha para transporte de pessoal
Autos de linha equipados com mquinas para trabalhos e manutenes

de ferrovirias
Reboque para trabalhos conjuntos com auto de linha
264
10 ANEXO III
10.1 PROCESSOS DE PRODUO
Os processos de produo a seguir detalhados foram copiados dos relatrios enviados
CVM.
Quanto aos processos de produo utilizados pela Diviso de Equipamentos, tem-se o
detalhamento a seguir apresentado.
1 FABRICAO DE EQUIPAMENTOS PETROQUMICOS

A fabricao desses produtos necessita de equipamentos de vrios tipos e de grande
versatilidade devido s diferenas de tipos e dimenses dos diversos produtos.
Para atender esse objetivo a fabricao est organizada com os seguintes setores:
Corte
Preparao
Sub-montagem
Montagem de Virolas e Soldas
Usinagem
Preparao e Montagem de Feixes Tubulares
Tratamento Trmico
Pintura
Os setores de Corte e Preparao para a produo de equipamentos Industriais so
comuns para toda a Diviso de Equipamentos que compreende a produo de equipamentos
Petroqumicos, Siderrgicos e Nucleares.
As chapas e perfis so cortados no seu formato de projeto. A seguir so
encaminhados ao setor de preparao que executar, quando necessrio, dobras, recortes,
marcaes, furaes, estampagem, calandragem e tratamento trmico. As prximas
operaes do processo produtivo desses equipamentos, sero executadas conforme
especificao do projeto de cada encomendante,
Montagem de Virolas e Soldas:

feita com auxlio de jigues, dispositivos, macacos hidrulicos e mecncios,
viradores automticos, mesa posicionadoras, mquinas para soldagem manual
265
semi automtica e automtica. A solda feita de acordo com o procedimento

qualificado e executada por soldadores classificados.
Preparao e Montagem de Feixes tubulares:
Os feixes tubulares so compostos de espelhos, chicanas e tubos. Os espelhos e
chicanas so cortados normalmente a maarico e usinados em tornos verticais e a
furao executada em furadeiras radiais. Os tubos dos feixes so cortados em
serras de disco e preparados para a montagem do feixe. Quando requerido o
feixe tubular com os tubos em formato de U, os mesmos so curvados com
roldanas e individualmente testados hidrostaticamente na presso especificada no
projeto. Os feixes so montados por meio de expanso dos tubos contra o espelho.
Tal operao executada utilizando-se aparelhagem apropriada para o controle
de expanso. Em alguns casos os tubos so soldados ao espelho conforme
exigncia do projeto, neste caso so aplicados processos especiais de solda. O
feixe aps montado, introduzido no corpo do aparelho. O aparelho fechado e
segue para os testes finais. Os testes so feitos normalmente
por processo
hidrosttico ou por processos especiais conforme requisitos do projeto. (...)

Tratamento Trmico:
Os tratamentos so executados de acordo com as especificaes do projeto. Os
processos mais utilizados so a normalizao e o alvio de tenses.
Pintura:
As superfcies a serem pintadas so preparadas e limpas por jato de areia ou
granalha de ao e pintadas conforme especificao do projeto.
II FABRICAO DE EQUIPAMENTOS SIDERRGICOS

Descrevemos abaixo os setores que compem a fabricao de equipamentos
siderrgicos, indicando os principais processos:
Corte e Preparao:
Em geral todo o material cortado utilizando os mesmos equipamentos descritos
anteriormente, ou seja, banco de corte, foto clula, plasma, etc.
Tanto as virolas como os cones so curvados em prensas ou calandras, exigindo
nesse caso a confeco de gabaritos (chapelonas) e dispositivos para facilitar o
manuseio.
Algumas peas necessitam de pr-aquecimento antes da conformao, para tanto
so aquecidas em fornos instalados junto aos equipamentos de dobragem.
266
Na preparao todos os componentes so montados, utilizando para tanto jigues e

dispositivos especiais confeccionados na prpria oficina.
Usinagem:
A usinagem dos componentes dos equipamentos siderrgicos executadas
utilizando-se de madrilhadoras, tornos verticais, tornos horizontais, furadeiras
radiais, etc.
Faz-se necessria a confeco de diversos dispositivos de fixao em virtude das
peas terem grandes dimenses.
Montagem e solda:
As virolas so colocadas sobre os giradores de tanque ajustadas entre si,
ponteadas e soldadas com o auxlio das torres de soldagem. Os cones, tanto do
torpedo como das panelas so posicionados em jigues junto as torres para receber
a solda longitudinal, a solda circunferencial feita sobre giradores de tanque.
Tratamento Trmico:
Todos os tratamentos so executados de acordo com as especificaes, sendo os
mais utilizados a normalizao e o alvio de tenses.
Limpeza e Pintura:
A limpeza das superfcies obtida por intermdio do jato de areia ou granalha de
ao, e a pintura executada conforme especificaes do projeto.
III FABRICAO VAGES, CARROS DE PASSAGEIROS, NIBUS RODOVIRIO E

TRLEBUS
Processos de Produo utilizados pela fbrica de vages, carros de passageiros e
nibus rodovirio e Trolebus
Descrio do processo de produo de vages de carga
A fabricao de vages de carga inicia-se na rea de corte e dobra onde as
chapas e perfis sofrem as operaes mencionadas atravs de processos mecnicos
e oxiacetilnico.
Executam-se tambm nesta rea as furaes atravs de puncionadeiras ou
furadeiras radiais e os recortes atravs de mquinas especiais de corte.
Estes materiais so em seguida encaminhados para as reas de preparao leve e
pesada onde sero na primeira, trabalhados em bancadas e na segunda em
dispositivos de sub-montagem.
Na preparao pesada, h sub-montagem das caixas, estrados, laterais,
267
coberturas vigas centrais e das cabeceiras do vago. Em seguida h o fechamento

da caixa atravs de solda eltrica e a colocao do truque definitivo.
O vago transportado para a rea de acabamento onde haver a colocao do
freio, das peas finais de acabamento, da tubulao situado abaixo do estrado, o
jateamento da estrutura, a primeira demo de tinta a secagem, a pintura de
acabamento, a aplicao de revestimento de madeira (se for o caso), pintura de
letreiros e os testes de freio. O vago transportado para as linhas do ptio onde
aguardar a inspeo final do cliente e a formao de comboios para a sua
expedio.
Descrio do Processo de produo de carros de passageiros
A fabricao de carros de passageiros em sua fase inicial idntica fabricao
de vages de carga, at a etapa de sub-montagem de estrados, laterais,
coberturas, etc. A fase seguinte do processo o acabamento, onde o carro
receber todo acabamento interno, desde o isolamento at a colocao de
equipamentos eltricos e pneumticos.
Preparao: a fase inicial da fabricao abrangendo:
Estiramento de perfis em ao inoxidvel
Corte, recorte, furao e dobramento de chapas e bobinas em ao carbono e ao
inoxidvel.
Corte de madeira e frmica para revestimento interno.
Corte de extrudacho de alumnio pra revestimento interno
Corte, dobramento, rosqueamento e fosfatizao de tubos do sistema do freio
Pequenas sub-montagens: Aps o processo de preparao, as peas sofrem o
processo de sub-montagem, com larga utilizao de solda a resistncia eltrica
para as peas de ao inox e solda a arco eltrico para as peas de ao carbono.
Grande sub-montagem: Aps a pequena montagem a etapa seguinte as grandes
montagens, tais como: estrados, laterais, cobertura, cabeceiras e fechamento da
caixa. Os processos utilizados em grande escala tambm nesta rea so de solda
a resistncia eltrica e solda a arco eltrico.
Acabamento: Nesta fase de fabricao o carro receber todo o acabamento
interno, desde o isolamento, piso, frmica nas divises, laterais, cabeceiras e
coberturas., luminrias, pega-mo, bancos, bagageiros, painel de comando,
fiaes eltricas, equipamentos eltricos e pneumticos.
Montagens sobre truques: O truque fabricado a partir de chapas de ao
268
carbono, recortadas e estampadas, formando uma estrutura rgida, soldada a

arco submersa. Aps a soldagem a estrutura sofre um processo de alvio de
tenses utilizando-se um forno para essa finalidade. O processo seguinte a
usinagem geral da estrutura do truque utilizando-se um prtico frezador. Nesta
fase de fabricao a estrutura est pronta para entrar na linha de
montagem
onde recebe todos os componentes do truque tais como: suspenso primria e

secundria, molas, rodeiros, timoneira do freio, motor e pintura final. O carro
arriado sobre os truques e nivelado. O carro arriado sobre os truques que so
compostos por suspenso primria e secundria, molas, rodeiros, timonerias de
freio e motor.
Teste final: o funcionamento em conjunto do carro motor e carros reboques a
fim de atender as especificaes de teste.
Limpeza: a etapa final de fabricao, onde o carro recebe lavagem externa e
limpeza interna.
Descrio do Processo de Produo de nibus rodovirio
O processo inicia-se com a preparao de sub-conjuntos em ao inox que depois
de montados, formaro a estrutura da carroceria. O ao inox recebido em
bobinas, em diversas bitolas e larguras, e aps o endireitamento, corte,
estiramento e dobra, j no formato de peas, so encaminhadas para a submontagem. Com o auxlio de gabaritos e a utilizao de equipamentos de solda a
ponto, compem-se das cabeceiras dianteiras e traseiras, as laterais, o teto e o
assoalho, que seguem posteriormente para a rea de montagem, onde se encontra
o chassi-fornecido por terceiros com todos os componentes mecnicos, pronto
para receber os sub-conjuntos. Esses sub-conjuntos so montados com o auxlio
de rebites e solda a ponto, e formam a estrutura da carroceria, que recebe em
seqncia o assoalho emcompensado naval e as mscaras dianteiras e traseiras,
moldadas previamente em fibra de vidro.
A prxima etapa a colocao de todos os componentes de acabamento, de
acordo com diversas opes escolhidas pelo cliente, tais como: poltronas, vidros,
cortinas, sanitrio, formao interna, iluminao, porta pacotes, etc. Esses
componentes so fornecidos em sua maioria por terceiros, e faz-se o uso em larga
escala de mo-de-obra, com pouca utilizao de equipamentos. Aps o
acabamento, so efetuados os testes de rodagem e estanqueidade, e recebendo a
269
aprovao final, o nibus encontra-se disposio do cliente.

Descrio do Processo de Produo de trolebus
No Departamento de engenharia de processos so gerados folhas de Operao,
projeto de ferramental e lay-out de produo. No Departamento de produo, a
seqncia a seguinte:
Preparao de peas: as peas so produzidas utilizando-se mquinas e
equipamentos adequados, para cada tipo de processo, por exemplo, dobradeiras,
bancos de estiramento de perfis em inox, mquinas de curvar cambotas, etc.
Sub-montagem e grande montagem: as sub-montagens da superestrutura so
feitas utilizando-se os processos de solda por resistncia a arco e rebitagem. O
revestimento externo em alumnio rebitado estrutura.
Instalao de equipamentos eltricos de trao, eixos dianteiros e traseiros,
transmisso, direo, etc.
Revestimento interno: so geralmente lixados utilizando-se rebites e parafusos.
Pintura: a pintura executada em cabine fechada isenta de poeira ou qualquer
outra impureza.
Lavagem e limpeza final.
Processos de Produo Utilizado pela fbrica de Aparelhos de Mudana de Via.
Abaixo estamos apresentando o processo de produo de aparelhos de mudana
de via:
Os ncleos e pontas de mangans so fundidos na prpria Cobrasma e as
ajustagens dos mesmos so feitos por meio de esmeris manuais e, em alguns
casos por meio de plainas de mesa. As partes fundidas dos aparelhos de manobra
so usinadas em frezadores, furadeiras e tornos. Os trilhos sofrem vrias
operaes de usinagem e dobramento, obedecendo as normas especificadas no
projeto. Os componentes estampados ou forjados so comprados de terceiros e,
em alguns casos, produzidos em nossas oficinas. De posse de todos os
componentes necessrios, so feitas a ajustagem e montagem do aparelho de
mudana de via completos. Aps a montagem, os aparelhos de mudana de via
so pintados e ento inspecionados de acordo com os padres exigidos pelanorma
e liberados para a expedio.
Processos de Produo Utilizados pela Fundio
(Esta diviso foi desativada por deciso da administrao, a partir de 31/10/94)
270
Processo de Produo de Ao
A aciaria utiliza o processo de forno eltrico de fuso, trifsico, de revestimento
bsico.
A seqncia de operaes para a fabricao de ao por esse processo a
seguinte:
Supondo terminada a corrida anterior, remove-se a abbada do forno;
Fecha-se o canal vazamento com a mistura dolomita/melao;
Carrega-se o forno com uma primeira carga de sucata;
Coloca-se cal sobre a camada de sucata e inicia-se a fuso;
Forma-se metal lquido;
Passa-se a controlar as quantidades de fsforo, enxofre, carbono e mangans;
Aps a anlise do laboratrio, calcula-se as quantidades de ferro ligas a serem
adicionadas para se atingir a composio requerida;
A seguir adiciona-se alumnio ou CASI (clcio Silcio) para facilitar a
desoxidao;
Cessa-se o fornecimento de energia eltrica, levantam-se os eltrodos e despeja-se
a escria;
Adiciona-se o desoxidante;
Torna-se a fornecer energia eltrica;
Adicionam-se escorificantes para formao de escria redutora;
Faz-se prova carbono-mangans e adiciona-se alumnio estrela para melhor
desoxidao;
Faz-se o controle de composio e verte-se o metal lquido nas panelas de
vazamento.
Processo de Fundio de Peas
O processo de fundio de peas composto das seguintes etapas: Moldagem,
aplicao de machos, vazamento, desmoldagem e limpeza e acabamento.
Moldagem e aplicao de machos
A moldagem das peas a serem fundidas, feita com modelos as quais seguem em
duas formas a saber:
Modelos em placa
Modelos soltos (peas grandes ou de baixa produo)
Moldagem com modelos em placas pelo processo convencional.
A seqncia de operaes de moldagem com modelos em placas pelo processo
convencional a seguinte:
271
Colocao da placa na mquina de moldagem

Aplicao de areia de faceamento junto s paredes do modelo
Colocao de areia de enchimento
Socamento da areia, atravs da prpria mquina mediante golpes verticais
consecutivos por cerca de 30 segundos
Em seguida a mquina vira a caixa, atravs de vibraes aplicadas mesma
extrai-se o modelo
A seqncia de operaes vista acima, aplica-se tanto para tampa como para o
fundo da caixa.
Saindo das mquinas as caixas seguem uma linha de roletes, onde so feitas as
seguintes operaes: acabamento do molde, colocao de machos e aplicao de
resfriadores. Finalmente a caixa limpa com ar comprimido, fechada colocado o
copo de vazamento, seguindo para o ptio de vazamento.
Moldagem com modelo em placas pelo processo de cura a frio
Este processo consiste no seguinte: a caixa de moldagem colocada sobre o
modelo em placa e transportada at a mesa compactadora. Em seguida so
feitas as aplicaes que consistem em colocar areias especiais nas regies crticas
e posteriormente colocao da mistura areia, resina e catalizador previamente
preparada num misturador contnuo.
A mesa vibradora acionada e colocado um estrado sobre o molde, sendo este
em seguida empurrado sobre roletes at a rea de cura a frio.
Em seguida faz-se a extrao de molde o qual por meio de carro de transferncia
levado para a rea de acabamento de moldes, seguindo o modelo em placa de
volta para a rea de preparao.
A seqncia de operaes desde a mesa compactadora at a rea de acabamento
a mesma tanto para a tampa como para o fundo do molde. Nesta rea feita a
pintura, a colocao dos machos, fechamento do molde e colocao do copo de
vazamento. Finalmente o molde transportado para um carro de transferncia at
a rea de vazamento. Aps o vazamento levado ao demoldador vibratrio
especial para o processo de cura a frio, onde desmoldado.
Moldagem com modelos soltos
Em se tratando de peas grandes ou de baixa produo, a moldagem feita
manualmente. Aps a retirada do modelo da caixa de moldagem, segue-se a
aplicao de resfriadores, colocao de machos, fechamento da caixa, colocao
272
do copo de vazamento, seguindo esta ento para o ptio de vazamento.

Processos de fabricao de machos
Utilizamo-nos de dois processos para a fabricao de machos, a saber: O
convencional e o cura a frio.
Processo convencional de fabricao de machos
Dependendo do tipo de macho e da quantidade a ser produzida o mesmo ser feito
mecanicamente em mquinas de soprar ou manualmente (socamento realizado
com auxlio de socadores peneumticos).
Aps o socamento da areia na caixa de machos, no caso manual e do sopramento
da mesma na mancharia mecanizada, as caixas so colocadas em mquinas de
virar, onde atravs de vibraes aplicadas pela mquina na caixa, os machos so
retirados.
Segue-se a eliminao de rebarbas, aplicao de cantoneiras e resfriadores e a
pulverizao dos machos com gua ou tintas refratrias.
Feito isso, os machos (na maioria dos casos) seguem para a estufa onde so
curados, adquirindo a necessria consistncia. Em se tratando de machos feitos
por partes, estes so posteriormente colocados um aos outros, usando-se para isso
cola refratria, especialmente preparada.
Fabricao de machos pelo processo de cura a frio
Inicialmente a caixa de machos transportada a mesa compactadora.
Em seguida so feitas as aplicaes que consistem em colocar areias especiais
nas regies crticas do macho e posteriormente colocao da mistura: areia,
resina e catalizador, previamente preparada num misturador contnuo.
A mesa vibradora acionada aps o que a caixa de machos transportada sobre
roletes para a rea de cura a frio onde o macho adquire a consistncia dentro da
prpria caixa.
Em seguida extrai-se o macho que recebe uma aplicao de tinta.
Vazamento e desmoldagem
Uma vez fechadas as caixas, e colocado sobre cada uma delas um copo de
vazamento, o conjunto est pronto para ser colocado no ptio de vazamento e
recebem metal lquido. Uma vez feito o vazamento as caixas permanecem no local
at que as peas solidifiquem e esfriem razoavelmente, aps o que so
transportadas por pontes rolantes para a desmoldagem.
Esta se realiza com o auxlio de uma grade vibratria onde, as caixas suspensas
273
pela ponte so apoiadas e atravs das vibraes transmitidas pela grade de areia,
esta se solta das caixas e das peas, caindo sobre uma estufa que a leva para os
sistemas de areia novamente.
Limpeza e Acabamento
Aps a desmoldagem das peas no desmoldador, as mesmas so encaminhadas
para a rea de corte, quebra de canais e massalotes e em seguida para o forno de
normalizao visando a eliminao de estrutura bruta de fundio.
A mesma seqncia se aplica para peas grandes e de alta produo que antes de
sofrerem a normalizao passam pelas operaes abaixo descritas:
Corte e quebra de canis na linha de resfriamento:
Algumas delas de acordo com a quantidade de areia passam aps a quebra de
canais por um martelo pneumtico horizontal com a finalidade de diminuir as
incrustaes de areia. Em seguida so encaminhadas s cabinas fechadas conde
sofrem um coorte de acabamento, seguindo para o tratamento trmico de
normalizao.
Aps o tratamento trmico, as peas so colocadas numa mquina de limpeza,
onde sero submetidas a um jato de granalha de ao.
Seguem-se os trabalhos de soldagem das eventuais trincas ou vazios surgidos
durante a solidificao do metal, fazendo-se com isso a recuperao das peas,
aps o que as mesmas sero esmerilhadas, rebarbadas e calibradas.
Uma vez realizados os trabalhos de soldagem, esmerilhamento e rebarbao, as
peas que porventura apresentarem empenamento, so prensadas a quente ou a
frio, dependendo do ao ter ou no possibilidade de se quebrar facilmente. Desde
que uma pea esteja aprovada pelo controle de qualidade a mesma segue para
pesagem e expedio.
Processo de Fabricao de Lingotes

A descrio do processo de lingotamento a seguinte:
Supondo incio de jornada, as lingoteiras so transportadas por meio de uma
ponte rolante para a rea de preparao onde sofrem as seguintes operaes:
limpeza com escova, pintura, colocao de lingoteira sobre pallet e colocao da
cabea quente.
Desta rea, as mesmas so enviadas ao vazamento por intermdio de um carro de
transferncia motorizado.
274
Aps o vazamento, as lingoteiras permanecem no local at o lingote solidificar-se,

aps o que so levadas, via carro de transferncia para a rea de resfriamento.
Em seguida faz-se o alvio do lingote. Em seguida, ocorre a operao de
estripagem a qual consiste na retirada do lingote da lingoteira. O lingote
enviado ao controle de qualidade e a lingoteira ao tanque de resfriamento. Os
pallets e as lingoteiras retornam preparao.
IV DESCRIO DO SISTEMA DE AREIA

Areia Verde
As areias novas sero inicialmente estocadas no ptio de areias.
Posteriormente sofrero uma secagem (quando midas) aps o que sero
transportadas peneumaticamente para os silos de armazenamento. Aps passarem
por um misturador, sero utilizadas no faceamento dos moldes e na confeco de
machos.
Areias usadas
As areias de enchimento aps a desmoldagem das peas so transportadas em
correias e elevadores at os silos de armazenagem.
Ao longo do percurso passam por esteiras magnticas e por peneiras, visando a
eliminao de impurezas ferrosas e de torres de areia.
Uma vez carregada no silo, esta areia transportada para o misturador onde lhe
adicionada aglomerantes de gua. Em seguida, transportada por meio de
correias transportadoras para os silos de armazenamento da moldagem e a seguir
utilizadas na confeco dos moldes. No caso de areia usada que necessita ser
recuperada, a mesma segue aps a desmoldagem para um recuperador que tem a
finalidade de eliminar por suco os finos contidos na mesma; sendo
posteriormente utilizada como areia de faceamento.
Areia de cura a frio
Aps a desmoldagem dos moldes confeccionados com areia de cura a frio, esta
areia transportada para um sistema de recuperao composto de:
moinho
resfriador de areia
sistema de exausto de fornos
Aps a recuperao a areia de cura a frio transportada pneumaticamente para o
silo de armazenamento e da para o misturador onde lhe adicionada resina e
catalizadores.
275
Processos de Produo Utilizados pela Fbrica de Eixos Ferrovirios. (no consta a partir
do relatrio de 1994)
Abaixo descrevemos o processo de fabricao de eixos ferrovirios.
I Forjamento
O lingote de ao fundido, matria prima do eixo ferrovirio aquecido e a seguir
deformado numa prensa at alcanar a forma de um tarugo de seco redonda.
Descarta-se do mesmo as duas extremidades e corta-se o tarugo remanescente em
comprimento denominados geratrizes, cujo volume equivalente a um
determinado tipo de eixo.
As geratrizes so aquecidas e submetidas a forjamento em prensas obtendo-se
assim, os eixos forjados em bruto.
Tratamento Trmico
Os tratamentos trmicos aplicados aos eixos forjados em bruto so a
normalizao e o revenimento.
Usinagem
A seqncia das operaes de usinagem a seguinte:
Os eixos em bruto so serrados no comprimento prximo do acabado
Pr-centragem em mquina especial
Descasque total do eixo em torno copiador, deixando um sobremetal no dimetro
para acabamento.
Acabamento dos topos consistindo em faceamento, centragem final, furao e
rosqueamento.
Acabamento do eixo em torno copiador
Retfica final
Operaes Finais
Os eixos so armazenados em caixas de madeira e os semi-elaborados (eixos que
tero a usinagem final feita pelo cliente) o vo sobre o piso.
A seguir ambos os eixos acima, so expedidos para os clientes.
Processos de Produo Utilizados pela Fbrica de Rodas (Usinagem de rodas Fundidas)

Abaixo descrevemos os processos de usinagem de rodas de caminhes e tratores.
Rodas de Caminhes
276

O processo inicia-se com o recebimento da roda bruta proveniente da fundio.
A seguir so feitas as operaes de usinagem abaixo descritas:
Usinagem em torno vertical do lado do assento do tambor;
Usinagem em torno vertical do lado da face de rodagem;
Recuperao com solda, esmerilhamento de usinagem em torno, dos defeitos de
usinagem e fundio;
Usinagem em torno vertical das sedes de rolamentos e do retentor assim como da
face de apoio;
Abertura de furos de diversos dimetros nos dois lados das rodas, com furadeiras
mltiplas;
Rebaixamento dos furos do cubo da roda com furadeira radial;
Faceamento dos furos da face do assento do tambor, com furadeira;
Abertira de roscas no cubo da roda e nas castanhas, com rosqueadoras.
Montagem de componentes a saber, tambor de freio, prisioneiros, peas e capas
de rolamento. Esta operao executada quando o cliente a solicita.
Aps esta ltima operao, as rodas de caminhes esto prontas para serem
embaladas em estrados ou em caixas de madeira.
Rodas de Tratores
O processo inicia-se com o recebimento da roda bruta proveniente da fundio.
A seguir so feitas as operaes de usinagem abaixo descritas:
Usinagem em torno vertical da pista de rodagem e do cubo da roda;
Recuperao com solda, esmerilhamento e usinagem em torno, dos defeitos de
usinagem e fundio;
Tmpera superficial;
Abertura de furos no cubo da roda, com rosqueadeiras;
Aps esta ltima operao as rodas de tratores esto prontas para serem
embaladas em estrados ou em caixas de madeira.
277
11 ANEXO IV
11. 1 FOTOGRAFIAS
Figura 16: Passeata dos trabalhadores da Cobrasma na Campanha Salarial

Figura 17: Campanha Salarial em 1989.
278
Figura 18 : Vista area antiga 1948

Figura 19: Vista area antiga 1948
Fonte : Coleo particular de Jos Luiz Alves de Oliveira
279
Figura 20: Vista area 1996

Figura 21: Oficina de construes industriais e ferrovirias

Fonte: Revista de divulgao da Cobrasma AS, s.d.
280
Figura 22: Protesto dos trabalhadores em 1962

281
Figura 23: Vista da aciaria na poca da reativao da empresa

Fonte: Coleo particular de Carlos Seiscentos
Figura 24: Fotografia do estado dos equipamentos antes da reativao

282
Figura 25: Fotografia do estado dos equipamentos antes da reativao

Figura 26: Aciaria, vista parcial dez 2002

283
Figura 27: Roagem do mato no entorno do sistema de despoeiramento

Figura 28: Vista parcial da aciaria dezembro 2002

284
Figura 29: Vista parcial da aciaria

285
Figura 30: Depois do processo de reativao

Figura 31 e 32: Forjaria: Lixa barras

Figura 33 e 34: Forjaria Lingotes Fundio

286
12 ANEXO V
12. 1 A MOBILIZAO E ORGANIZAO DOS TRABALHADORES
A histria de todas as sociedades at a presente a histria das lutas de

classes.418
Na histria da empresa, os trabalhadores tiveram papel importante, enquanto artfices e

criadores da riqueza da empresa, mostraram, em diversas oportunidades, uma grande
capacidade de aprendizagem e solidariedade para com ela. Nos relatos colhidos, sempre
esteve presente um compromisso e um reconhecimento, por eles, do papel da empresa nas
suas condies de vida.
evidente que, contar a histria de uma empresa no significa se ater simplesmente
aos nmeros econmicos e de desempenho, muitas vezes frios, e que, via de regra, ocultam
muitas outras variveis. Da mesma forma, para contar a participao dos trabalhadores na
vida da empresa, tem que se ter uma viso abrangente, e para isso h que se levar em conta a
formao de sua conscincia de classe, os fatores que influram em seu comportamento, a
insero, no conjunto de atividades que o forjam, seja no interior da empresa, seja na
constituio da comunidade em que se integra e a se incluem a criao da cidade, com seu
movimento emancipacionista, e as entidades que dirigem suas lutas e as prprias lutas, como,
entre outras, o caso da greve de 1968.
Cabe aqui uma referncia dimenso espacial, que no deve ser, de forma alguma,
marginal anlise. Dados do IBGE mostram que Osasco, sede da empresa, passa de uma
populao de cerca de 12.000, em 1934, para 43.427, em 1950, e chega aos 705.450
habitantes em 2005.419 Ora, isto significou, particularmente no perodo inicial, um forte
componente migratrio, ou seja, uma boa parcela dos funcionrios da empresa foi de
migrantes vindos do setor rural, que se qualificaram trabalhando no interior da fbrica. Neste
sentido, ela se constitui em um lugar especfico, com caractersticas prprias que devem ser
418
MARX, Karl et ENGELS, Friederich. Manifesto do partido comunista. 6a ed. Coleo Clssicos do
Pensamento Poltico no 24, trad. Marco Aurlio Nogueira et Leandro Konder. Petrpolis: Vozes, 1996, p.66.
419
Projeo do IBGE para 1/07/2005. Desde 1970, Osasco considerada totalmente urbanizada, isto , sem rea
rural. A cidade foi fundada pelo imigrante italiano Antonio Agu.
287
contempladas. O espao , tambm, resultado da interao de foras histricas e sociais e,

portanto, tambm produzido.420
Um exemplo dessa importncia, a construo do Ginsio Estadual Antonio Raposo
Tavares, na dcada de 50, que foi um marco na educao da cidade, e vai ser transformador
das lutas dos estudantes, o seu centro. So operrios da Cobrasma que se transformam em
estudantes, como Jos Ibrahim, e outros como Barreto e Zanardi, que tombaram na luta contra
o regime militar. Em 1968, com a ampliao das ofertas de vagas, grande nmero de
metalrgicos passam a estudar, facilitando o processo de transformao de conscincia da
classe em si para classe para si. A simbiose entre os estudantes e os trabalhadores, em
particular metalrgicos da Cobrasma, ter influncia na criao das Comisses de Fbrica, e
especialmente na sua transformao em instrumento de luta trabalhista, mas que, em
determinados, instantes vai superar o carter simplesmente reivindicatrio, passando para
dimenses polticas de luta contra o Regime Militar. O que repercutir, de forma contundente,
na Cobrasma, com a greve de 1968.
A Cobrasma incorporou em seus quadros uma boa parcela de migrantes, semialfabetizados, pouco preparados tecnicamente mas que, em vista disso, se sujeitavam a
trabalhos pesados e insalubres como, por exemplo, o realizado na fabricao de ao,
extenuante, na boca dos fornos. 421
420
SANTOS, Milton. Por uma geografia nova. So Paulo: Hucitec, 1978.O espao vivido, aquele que
construdo socialmente a partir da percepo das pessoas LENCIONI, Sandra. Regio e geografia. So Paulo:
Edusp, 1999. p.153.
A Cobrasma, sem dvida influiu neste espao: Eu posso dizer pela experincia de vida, que houve dois
momentos para Osasco: um antes da Cobrasma e outro depois. Entrevista de Albertino de Souza Oliva em
03/08/2004.
Como a cidade (Osasco se emancipou em 1962), era pequena, a Cobrasma durante muito tempo foi a principal
empregadora, fazendo com que todos se sentissem unidos em torno da empresa e das suas atividades. O Clube,
que inicialmente era uma Associao Atltica, transformou-se no Cobraseixos (composio de Cobrasma e
Braseixos) um complexo esportivo e de lazer no centro da cidade, palco das principais atividades esportivas e
festivas, e de animados embates eleitorais para sua diretoria.
421
Uma boa parcela dos trabalhadores da Cobrasma migrantes do meio rural tinha maior dificuldade em se
especializar, e, quando o fazia, era uma grande conquista.Vrios depoimentos colhidos indicam que havia uma
diferena razovel entre os operrios da Braseixos e os da Cobrasma. A maior parte dos trabalhadores da
Braseixos poderiam ser classificados como da elite operria, profissionais com alguma formao, em relao aos
da Cobrasma.
A diferena de perfil se devia ao tipo de produo, pelo tipo de linha, a Braseixos tinha uma produo mais
seriada. E a Cobrasma mais produo sob encomenda. A Braseixos tinha uma linha automobilstia, enquanto
que a Cobrasma produzia para as ferrovias. A estrutura da Braseixos era mais organizada pelo prprio tipo de
produto. Cultura diferente. Se bem que era mais gostoso trabalhar na Cobrasma, sempre achei. Era mais
humano.Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.
288
No s havia insalubridade como tambm a incidncia de acidentes de trabalho era

grande:
A seo recorde foi a fundio. E [quanto aos] acidentes de trabalho a Cobrasma foi
evoluindo com resistncias terrveis. Por que antigamente, quando eu entrei l, dificilmente se
via uma pessoa ... isso da em 53, com o culos, quando usava o esmeril. 422
Por sua vez, a Cobrasma sempre teve uma atitude menos rgida em relao s
demisses,423
Verdade que, o pessoal da Braseixos, era um trabalho um pouco mais delicado (...) Dentro da Cobrasma,
vago era uma atividade muito elementar, ainda no houve muito desenvolvimento tecnolgico dos vages.
Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004, que em princpio concordou que o produto que se produz
define o trabalhador que se vai ter.
Existia uma diferena bsica, o trabalhador da Cobrasma era uma mo-de-obra menos especializada. O
trabalhador da Braseixos era torneiro-mecnico, era ferramenteiro, eram frezadores, todos voltados a uma
tecnologia da mquina e o nosso era muito mais trabalhador braal; nosso elemento que trabalhava na
fundio era quase todo trabalhador braal (...) na rea ferroviria sempre foi qualificada e era muito difcil de
se encontrar no mercado, ento a gente tinha que ter um treinamento constante para manter essa mo-de-obra,
a gente teria sempre que competir com as empresas que utilizavam esse tipo de mo-de-obra. Entrevista de
Roberto Luiz Pinto e Silva em 25/06/2003.
A Cobrasma era mais diversificada, tinha a fundio, que mesmo sendo uma fundio moderna era um servio
bruto; tinha a forjaria que foi montada durante essa poca que tambm um servio bruto, e treinamos gente a
partir ... tinha gente que tinha vindo do campo e estava sendo treinada na forjaria, um dos capatazes da
forjaria, me lembro que o cargo anterior dele antes de entrar na Cobrasma era aqueles que fazem o arruamento
de caf no cafezal. Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
422
Entrevista de Benedito Vaciloto em 20/10/2004.
Mas, claro, que a mquina tem que ter segurana, seno quebra a mquina e o pessoal no consegue
trabalhar. Entrevista de Maurcio Novinski em 19/10/2004.
A Fundio da Cobrasma, por exemplo, era horrvel, voc ficava na boca do forno, enorme, aquele calor
insuportvel e tinha que ficar ali. Mas na Cobrasma pouqussimas pessoas pediam demisso. Rubens Polo
Filho entrevista em 18/11/2004.
A primeira luta que eles [Comisso de Fbrica] ganharam [em 1962] foi a insalubridade. Entrevista de
Albertino de Souza Oliva em 03/08/2004.
Noticia a Folha de S. Paulo: Os operrios da metalrgica Cobrasma, em Osasco, que trabalham no setor de
fundio, esto com a sade seriamente ameaada. Eles manuseiam h aproximadamente um ano substncia
cancergena, conhecida como risa, que compe material refratrio de amianto. Fora prometido mudar o
produto mas o Sindicato dos Metalrgicos de Osasco estava denunciando a chegada de mais dez toneladas do
produto. Folha de S. Paulo de 27 de maro de 1985, Banco de Dados de S. Paulo, arquivo.
No havia segurana, nem na operao das mquinas e nem para os operadores. Todo mundo trabalhava sem
equipamentos de segurana [em 1954] Entrevista de Ldio Giaretta ex-funcionrio da Cobrasma ao O Dirio
Regional de 16/17 de abril de 2005, p.3
Ou no caso de o testemunho, de um operrio no jubileu de prata da forjaria, que foi iniciada em 1954: naquele
tempo no havia segurana nem nas mquinas e nem pra ns. Todo mundo trabalhava sem equipamentos de
segurana. O calado da moda era o Alpargatas-Roda, que, para quem no conheceu e nem ouviu falar, era um
sapato de lona com sola de corda e no durava nada. Tudo era no muque. A gente carregava peas pra l e pra
c. Hoje, para cada servio, existe uma mquina que faz fora no nosso lugar. O ELO, ano VI n 59 maio de
1979, p.3.
289
A empresa proporcionou, atravs do Senai, ou mesmo atravs de cursos internos, a

oportunidade de os trabalhadores conseguirem um ofcio, uma profisso424. A partir dessa
base inicial, entrava a criatividade pessoal, gerada pela necessidade, conforme declarao de
um operrio de manuteno que aprendera no Senai a trabalhar com mquinas, iniciando
cursos de mecnica e desenho industrial, alm do mais: o mundo uma grande escola. O
importante a gente ter uma boa base porque os detalhes e as variaes a gente vai
aprendendo na prtica. Outro aspecto importante na criao de vnculos afetivos com a
empresa, era a possibilidade de participar de todas as etapas da produo, como foi o caso do
supervisor Antonio do Carmo, que afirmou:cresceu minha satisfao de participar desde o
incio da montagem at o acabamento do vago.
425
Isso tudo permitia um maior grau de
conscincia do trabalhador sobre sua atividade, desse modo diminuindo sua alienao.426
423
Em 1994, a mdia de permanncia era de 20 anos. Entrevista com Jlia Vernalha em 20/02/2002
Octaviano Pereira dos Santos, em seu depoimento, conta de um movimento realizado na Cobrasma, na sua
seo, antes de 1964, para garantia de recebimento de horas extras para quem trabalhasse no 7 de setembro, e
que a partir da criaram uma comisso especfica da Limpeza e Acabamento. e quando do golpe ningum foi
demitido nesta seo comandada pelo engenheiro Jlio Queiroz Neto. Conclui o Tigro: Era que ele queria
produzir melhor e para produzir melhor tinha que todo mundo trabalhar contente,!Entrevista em 25/08/2003.
Carlos Heubel Sobrinho, ao afirmar que as empresas se comunicavam para saber a folha corrida do candidato a
emprego, ressalta que ouviu do prprio Vidigal Filho de que aqui pode vir quem quiser falar que esse daqui
efascista, comunista, eu no quero saber de nada disso, eu quero saber que ele entra na fbrica e vai
trabalhar, ento d produo, l fora eu no quero saber de nada dele. Entrevista em 25/08/2003.
Albertino tem uma interpretao diferenciada: A verdade que a direo da Cobrasma queria dar uma
aparncia de boazinha, ela no queria nunca dizer que cedeu, mesmo por que ela era machista, autoritria,
centralizadora, ento eles no so afeitos a aceitar a idia de que eles foram forados a dar, eu vejo assim.
Entrevista de Albertino de Souza Oliva em 03/08/2004.
424
Existiu a Escola de treinamento de Pessoal, criada e dirigida por Rubens Capp e que era mantida pela
Associao Atltica Cobrasma, antes de sua absoro pela companhia. O objetivo era suprir a falta de formao
adequada do pessoal de produo.
A Cobrasma tinha predominantemente pessoas que tinham sido formadas na prtica no eram pessoas que
tiveram oportunidades de se instruir para depois trabalhar, o xodo rural na poca era muito grande ento o
pessoal vinha do interior sem nenhum tipo de conhecimento maior e ia trabalhar porque o tipo de trabalho
permitia, no era nenhum trabalho sofisticado que exigisse conhecimentos tcnicos avanados, agora, na
medida em que houve um boom econmico a briga para se ter empregados gabaritados era grande, as empresas
viviam roubando empregados umas das outras e esse processo fez com que aumentassem os ganhos do
trabalhador qualificado, havia uma grande falta de ferramenteiro, de pessoas que trabalhassem nos modelos
eram gente que tinha formao profissional bem apurada, eram verdadeiros artistas. Entrevista de Albertino
Souza Oliva em 03/08/2004.
425
ELO, ano I, n 2, maro/abril de 1974, p. 3.
426
Alienao o estado no qual um indivduo, ou um grupo, no tem percepo da totalidade daquilo que
produzem. BOTTOMORE, Tom. Dicionrio do pensamento marxista. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor,
2.001, p.5.
Todo mundo que trabalhou na Cobrasma, apaixonado pela Cobrasma, at hoje. Entrevista de Aparecida de
Ftima Carvalho em 18/11/2004.
290
As duas Cooperativas, nascidas em seu bojo; a de Crdito Mtuo, muito prxima da

alta direo e por ela dirigida e ajudada, e a de Consumo, no incio uma lojinha que, tutelada,
acabou se desligando inclusive fisicamente da empresa.427 Todas estas iniciativas, embora
pelo menos no incio, de alguma forma, sendo incentivadas pela empresa, acabam sendo
instrumento de organizao e conscincia dos trabalhadores.
O Sindicato dos Metalrgicos, inicialmente sub-sede do Sindicato de So Paulo,
atravs do empenho de um sindicalista socialista, Conrado del Papa, o Papo, foi criado com a
emancipao da cidade. Em 1964, com o Regime Militar, Papo preso e o Sindicato fica sob
interveno, o que ter influncia sobre a organizao dos trabalhadores na Cobrasma, que
passam a ter como referncia central a Comisso de Fbrica e a se aglutinar em torno da
Frente Nacional do Trabalho-FNT.
428
o caso de Jos Ibrahim,
429
cuja
participao
Existia uma caracterstica muito forte, no caso da Cobrasma, as pessoas gostavam muito de trabalhar l,
muito. Isso uma coisa que acho que todo mundo at te falou, todo mundo gostava muito de trabalhar l. Eu
pelo menos tinha verdadeiro amor(...) Eu sa de l numa poca boa, eu sa para ser gerente na Santa Marina e
indicado pela Cobrasma, para ser gerente l. O RH fazia esse trabalho. Entrevista com Jonas Reginaldo Prado
em 26/08/2003.
427
A Fundao da Cooperativa de Consumo, [que] durante muitos anos foi exclusivamente nossa e cuja
primeira Diretoria foi formada da seguinte maneira: Presidente: Dr. Pedro Frana Pinto, Diretor Secretrio:
Albertino Sousa Oliva, Gerente: Joo Tavares Friestino. Desta vez, quem muito nos ajudou e estimulou foi o Dr.
Fernando Jorge Larrabure. Entrevista de Joo Tavares Friestino in O ELO ano XI n 126 dez de 1984, p.3.
A lojinha como era chamada a Cooperativa de Consumo dos Empregados da Cobrasma Ltda. foi criada em
1946, tendo como primeiro administrador um velhinho simptico e dedicado: Augusto Veloso. A escriturao e
fiscalizao da Cooperativa eram feitas pela contabilidade da Usina. Com a sada do Adolfo Veloso, passou a
gerenci-la o Mrio Torres Marinho da Seo de Pessoal. Entrevista de Augusto P. Pinto. O ELO janeiro de
85 ano XII n 127, p. 3.
A mudana de Cooperativa tutelada para independente um momento importante nesse processo de organizao
dos trabalhadores. (...) Era praxe sempre o candidato para a cooperativa era sempre um da chefia, e a gente
demonstrou (...) que poderia ser um trabalhador como foi o caso do Norvindo. Entrevista de Carlos Heubel
Sobrinho em 25/08/2003.
Mas, funcionava dentro da Cobrasma mesmo, aonde que o prdio hoje de recursos humanos, ou era, hoje j
no mais. Ento, tinha assemblias, por que tinha scios, e numa assemblia estava marcado quem ia ser o
novo diretor, e o Norvindo consegue levar para a assemblia um nmero maior de associados que ningum
esperava, que chegou l, votaram e ele se elegeu. Entrevista de Benedito Adelermo Vaciloto em 20/10/2004.
428
Com o Sindicato dos Metalrgicos nas mos do interventor, os operrios osasquenses estabeleceram um
vnculo maior junto a FNT. Foi nesse momento tambm que a Comisso de Fbrica da Cobrasma tambm se
fortaleceu. Ari Marcelo Macedo Couto: Ao Soar do apito a greve comeou. Cobrasma: lutas e resitncias
(1962-1968). Dissertao de Mestrado. So Paulo: PUC/SP, 2001, p. 50.
O municpio recm emancipado tambm sofreu interveno, sendo o prefeito eleito Hirant Sanazar afastado do
cargo.
A Frente Nacional do Trabalho-FNT defendia o dialogo com patres e empresrios, e se contrapunha
influncia dos comunistas. Congregava elementos da ACO e da JOC.
As primeiras lutas foram contra o FGTS, contra a interveno no Sindicato dos Metalrgicos e pela
convocao de novas eleies. Mesmo antes de 64 j vinham se travando lutas pela criao de uma base na
291
comeou em 64, pois com a queda dos dirigentes sindicais, as lideranas de base assumiram a
dianteira do processo de luta. Os trabalhadores, experimentados em lutas anteriores em
aliana com a nova base (jovens das comisses) que haviam permanecido na fbrica, deram
continuidade luta.
O movimento de emancipao de Osasco um caso a parte, uma luta popular que
envolveu a todos, serviu de referncia de mobilizao e conquista para os trabalhadores,
contribuindo para sua maior conscientizao.430 Embora as duas campanhas pela
emancipao, a primeira com a vitria do no e a segunda com a do sim, tenham se
caracterizado por fraudes grosseiras e generalizadas.431
Esse grau mais elevado de
participao teve seus reflexos na eleio para prefeito em 1966, quando o candidato da
oposio Guau Piteri fez acordo com os trabalhadores e estudantes. Com sua vitria, Jos
Ferreira Batista, como representante dos trabalhadores e Roque Aparecido da Silva, dos
Cobrasma, dentro da viso de que o sindicalismo no s uma direo do sindicato que est fora da fbrica,
mas sim a luta do dia a dia do trabalhador dentro da fbrica, colocando a questo sindical sob a
responsabilidade de cada trabalhador, e no s da diretoria do sindicato. IBRAHIM, Jos in: AMORINA,
Henos. et allii , Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de memria de Osasco n 1, Prefeitura do Municpio
de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984, p. 11.
429
Jos Ibrahim, nascido em Osasco, comeou a trabalhar na Cobrasma com 14 anos, passou um ano preso aps a
greve e 10 anos no exlio, foi trocado com mais 14 prisioneiros pelo embaixador norte-americano, seqestrado
em novembro de 69.
430
A campanha pela emancipao tem sua origem na criao da Sociedade Amigos de Osasco e explode com a
vitria do sim no plebiscito de 21/12/1958, embora s em 19 de fevereiro de 1962 tome posse o primeiro prefeito
da cidade. no contexto da urbanizao catica dos anos 50 e 60, no apenas em Osasco, que se insere o
desejo pela emancipao, como uma maneira de resolver definitivamente os problemas do ento bairro da
Capital COELHO, Maria Ins Zampolim. Osasco: geografia, violncia e segurana pblica. Osasco:
Fundao Instituto Tecnolgico de Osasco-FITO, 2.001, p.40.
431
Nesse primeiro plebiscito (1953) foi uma roubalheira, venceu o No, as urnas ficaram no cartrio e eles
como eram do No trocaram os votos, e at as urnas.. (...) No segundo plebiscito, em 1958, todos tiveram que
roubar para no perderem novamente, cada um roubou de um jeito.Entrevista de Idamis Veronesi Negrelli in
OLIVEIRA, Neyde Collino de et NEGRELLI, Ana Lcia M. Rocha. Osasco e sua histria. So Paulo: GG
Editora, 1992, p. 127.
H atuante, ainda hoje, a Ordem dos Emancipadores de Osasco, criada em 19 de fevereiro de 1974.
A campanha emancipacionista foi o evento poltico mais importante que envolveu os trabalhadores e as classes
populares do municpio, Foi a oportunidade em que setores populares se viram mais diretamente concitados a
resolver uma questo de poder, no importando a forma como eles foram cooptados para participar e legitimar
os interesses reais dos setores dominantes.So Paulo (Estado) Secretria de Economia e Planejamento,
Coordenadoria de Planejamento e Avaliao. Organizao e participao da populao de baixa renda na Regio
Metropolitana de So Paulo. So Paulo, 1979 (Estudos e Pesquisas, 31) p. 20. Para essa publicao o
movimento emancipacionista teve uma caracterstica mais forte politicamente que a greve de 1968, pela
mobilizao em torno da possibilidade de acesso e organizao do poder municipal.
292
estudantes, ambos ativistas da Cobrasma, foram contratados como assessores pela

prefeitura.432
Albertino de Souza Oliva, que entrara quase garoto na empresa para organizar o
departamento de pessoal, em depoimento, considera que, durante muito tempo, sua funo era
quase que de um feitor.433 Sua aproximao com a Frente Nacional do Trabalho cuja sede
em Osasco foi instalada em 1962 - e com seu idealizador, Mrio Carvalho de Jesus, mudou
seus conceitos e sua atuao na fbrica passou de repressor a estimulador. Ao fazer sua opo,
Albertino passou a ser persona nom grata direo, foi despachado para o escritrio em So
Paulo, at que se desligasse. Durante o perodo em que agiu vinculado FNT, houve ascenso
na organizao dos trabalhadores da Cobrasma.434
432
Aps a greve, Pedro Tintino, da comisso de fbrica, perseguido e sem conseguir emprego, foi acolhido pelo
prefeito Gua que lhe arrumou um cargo para que pudesse sustentar sua numerosa famlia.
433
Como chefe de pessoal eu tinha, entre outras funes explcitas ou implcitas, a responsabilidade de estar
atento aos focos de organizao interna dos trabalhadores e cada vez que aparecia algum com capacidade de
liderana e dava sinais que estava organizando o pessoal dentro da Cobrasma eu comunicava ao meu superior
e o cara era posto para fora, ento a gente evitava a organizao dos trabalhadores, principalmente dentro dos
sindicatos, tinha-se a preocupao, j naquela poca, em pedir informaes para outras empresas para saber
quem quem, (...) pessoas que eram marcadamente militantes em sindicatos eram barrados imediatamente, (...)
e isso aconteceu at a emancipao de Osasco. Quando houve a primeira eleio eu ainda era empregado da
Cobrasma e eu participei e fui candidato a vice-prefeito e nessa ocasio [entrei] em contato com a realidade,
com outra realidade, essa misria, essa ignorncia (...) , ento esses conflitos todos, para uma pessoa que tinha
certa formao, isso chocou muito e houve um processo lento mas profundo de mudana de mentalidade e eu
que vivia como sargento percebi o papel que estava desempenhando. Resolvi passar a trabalhar em favor da
classe menos favorecida, houve, inclusive, uma mudana de ordem religiosa, eu tive uma mudana muito
profunda de modo que eu passei a dar apoio aos grupos dentro da Cobrasma. (...) Passei a dar ateno, passei
a participar de encontros, discusses e isso tudo por conta desse choque da realidade. (...) E por causa disso
houve um momento que a direo da Cobrasma descobriu e queria que eu entregasse os trabalhadores que eu
tinha contato e eu disse que no ia trair as pessoas que confiaram em mim. (...) Como eu tinha mais de 10 anos
de Cobrasma fui mandado para o escritrio central (...) e logo depois eu fiz um acordo e fui ser advogado(...)
sai e fui trabalhar na Frente Nacional do Trabalho Conclui Albertino : (...) Logo depois que eu sai comeou
o trabalho para organizar a Comisso de Fbrica, que no tinha a ver com a greve, a greve comeou por causa
da radicalizao por parte da direo da empresa, e no apenas por vontade da Comisso Depoimento de
Albertino de Souza Oliva colhido em 03/08/2004.
Em depoimento Octaviano Pereira dos Santos o Tigro relata um processo de insalubridade que atravs da
Frente Nacional do Trabalho os trabalhadores da Cobrasma abriram contra a empresa. Naquela oportunidade o
Dr. Albertino, pressionou-o para retirar o processo, e, na poca como no tinha muita conscincia, cedeu e
retirou. Segundo ele, Joo Cndido um dos lderes da comisso de fbrica (comisso dos 10) da Cobrasma,
catlico e membro da FNT, conseguiu fazer a cabea do Dr. Albertino Souza Oliva. Entrevista em 25/08/2003.
434
Joo Tavares Friestino, por seu turno, ao dizer que no foi sindicalizado, justifica que o diretor Pedro Frana
Pinto o desaconselhou sob o argumento de conflito de interesses, embora, no considere no geral, que houvesse
postura diferente dos outros empregadores em relao ao sindicato. Entrevista com Joo Tavares Friestino em
17/09/2004.
Albertino Oliva conta que Alberto Pereira de Castro perguntou-lhe de que lado estava. E que no dava para ficar
dos dois lados. Apesar dessa colocao, o afastamento de Alberto Pereira de Castro, segundo ele, prejudicou o
dilogo com a Comisso: A empresa mudou o enfoque, Alberto era um sujeito muito culto, alm de ser
preparado, inteligente, e ele acreditava no dilogo at que ele foi afastado dessa expectativa porque o pessoal
autoritrio do quem manda sou eu, no aceitava essa conversa, ento a coisa comeou a ficar difcil, comeou a
293
Quem o sucedeu foi Roberto Luiz Pinto e Silva, que foi transferido da Braseixos em
setembro de 1962.435
Para Orlando Miranda,436 no fim da dcada de 50 at 1964/65, houve modernizao da
administrao da fbrica em Osasco, acelerada aps 1964. As relaes empregatcias sofrero
mudanas. No caso da Cobrasma havia, para ele, uma relao paternal entre chefe e
trabalhador. Com as mudanas, h quebra na relao burocrtica e rgida ento existente, com
repercusso quase instantnea no mbito do movimento sindical. Segundo Miranda, era fcil
mobilizar para uma greve, mas o trabalho interno na fbrica, de organizao, era mais difcil,
poucos se dispunham a faz-lo, como resultado desta relao paternal patro/empregado.
Pouco antes de 1964, surgem movimentos de base, que devem muito Frente
Nacional do Trabalho. A FNT, organizao ligada Igreja Catlica, se contrape, de um
modo geral, organizao socialista ou comunista do Sindicato, e defende a organizao dos
trabalhadores a partir de comisses de fbrica e do seu prprio local de trabalho. A crescente
organizao, ainda segundo Orlando Miranda, propicia a aliana entre a FNT e o Sindicato.
No caso da Cobrasma, h uma primeira comisso que, embora no tenha sido eleita, pois seus
haver atrito entre a Comisso e a direo da empresa, o sindicato comeou a se movimentar mais, porque antes
a Comisso era independente do sindicato, mas a partir do momento que a empresa endureceu o sindicato
aproveitou para se aproximar, os trabalhadores precisaram de apoio, ento a partir da a coisa cresceu e deu
na greve, verdade que no foi s por causa do endurecimento da Cobrasma foi tambm por causa da situao
poltica, por que os sindicatos eram dominados por radicais. Depoimento de Albertino de Souza Oliva
colhido em 03/08/2004.
Alberto Pereira de Castro confirma: O movimento mais ligado aos catlicos, a Frente Nacional do Trabalho,
com Albertino Oliva. At mais ou menos nessa poca, foi que eu falei: Olha Albertino, no d para voc ter dois
chapeus, voc tem que dar um jeito nisso Entrevista de Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
Na questo da relao do Sindicato com os trabalhadores, h informao de que houve conflitos: em Osasco a
relao com os trabalhadores era difcil, porque os trabalhadores no queriam fazer greves, o salrio era pago
em dia, eram os melhores salrios de Osasco, mas a era uma situao difcil porque tem pessoas que dependem
de uma greve para conseguir os objetivos, no geral a Cobrasma fazia greve parcial, o trabalhador sempre em
solidariedade aos outros.Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
Em Hortolndia aqui era a mesma coisa, havia uma resistncia contra greves, s no final que era outra
situao.Entrevista de Aparecida de Ftima Carvalho em 18/11/2004.
No entanto, havia represlias contra os trabalhadores que entravam em greve.Eu mesmo uma vez, um dia no
deu pra entrar, ento eu falei para o pessoal do meu grupo ir embora e resolver depois as coisas, no dia
seguinte veio o gerente, Adriano, me demitir. Ento existia presso, eles ligavam para as pessoas e falavam: Vem trabalhar seno... Entrevista de Rubens Polo Filho em 18/11/2004.
435
436
Roberto Luiz Pinto e Silva entrevista em 25/06/2003.
Escritor e professor, ex-trabalhador da Cobrasma, com tese de livre docncia na USP, sobre o movimento
sindical de 1957 at 1971 in AMORINA, Henos. et allii , Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de
memria de Osasco n 1, Prefeitura do Municpio de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984.
Nos diversos depoimentos realizados em outubro de 1983, onde analisada a questo sindical em Osasco,
conclui-se que seu centro de convergncia era dado pela movimentao na Cobrasma, principal empresa
metalrgica da regio e fonte permanente de surgimento de novas lideranas para o movimento sindical.
294
membros so voluntrios, passa a liderar o processo, com Albertino Oliva protetor, em ltima
instncia, contra represlias, como era comum anteriormente. Com esse respaldo, a comisso
passa a ganhar poder de negociao dentro da empresa, legitimando-se. 437.
Dentro da fbrica havia conflito entre os setores modernos e os antigos:
Havia o Dr. Pedro Frana Pinto, (...), que era a pessoa que representava o setor patronal.
Todos os mestres se relacionavam com ele, que decidia tudo. Mas a administrao moderna
tentava se [introduzir], e houve um processo de substituio dos mestres por engenheiros. Um
processo de se conseguir as coisas por vias burocrticas para todos, e no somente para
quem fosse da simpatia do chefe. Isso cria uma certa luta interna, inclusive em nvel de
empresa. E nesse momento a parte moderna da empresa chama e aceita esse dilogo com os
operrios. Acontece que isso era uma faca de dois gumes: servia a uma certa luta interna,
favorecendo setores que lutavam por uma modernizao, e por outro lado favorecia os
operrios em suas conquistas, ainda que pequenas, levando-os a uma possibilidade de
mobilizao mais rpida.438
Em pouco tempo no havia condies de se ter uma comisso de fbrica que no fosse
eleita, explicitamente, pelos prprios trabalhadores. Desse modo, Jos Ibrahim eleito
diretamente na primeira comisso de fbrica da Cobrasma. A partir da, essa comisso passar
a ser o ncleo de oposio diretoria do sindicato. Em seguida, o movimento passa a sair da
esfera simplesmente reivindicatria para a esfera de luta.439
Conclui Orlando Miranda, que:
437
Ns criamos reunies sistemticas entre a direo da usina e o corpo da Frente [Nacional] de Trabalho.
Mas depois, entrou o movimento mais do lado dos esquerdistas, comunistas, e eu tive o aviso de um industrial
forte de So Paulo, de que os comunistas iriam tomar posio, mas os catlicos eram fortes. Entrevista de
Alberto Pereira de Castro em 14/09/2004.
A diretoria da Cobrasma via isso com bons olhos; (...) inicialmente era promoo do Lus Eullio, do Roberto
Pinto, o cara que sucedeu o Albertino na seo de pessoal; eles deviam enxergar isso como uma coisa moderna.
A participao dos empregados na gesto (...) minimizando a influncia do sindicato, de ter outro tipo de
organizao...(...) ento a comisso de fbrica, ela era uma conta da prpria direo da empresa, em parte
para esvaziar o Sindicato. Isso no correspondia aos anseios de um pessoal ligado Frente Nacional do
Trabalho, esse pessoal no se entendia bem com os comunistas e isso era uma forma da Frente se fortalecer, a
partir da Cobrasma, que era a grande metalrgica. Nas eleies para a comisso de fbrica, todo mundo
votava, era uma campanha intensa, na Cobrasma inteirinha, mais que um candidato em cada seo e colocavam
urnas l, duravam dois dias e a empresa dava toda a cobertura. Entrevista de Antonio Roberto Espinosa em
05/08/2004.
438
439
Orlando Miranda in: AMORINA, Henos. Op. cit. p. 9.
A memria do pessoal era muito voltada para a greve de 1957. Da lembrana dessa greve surge uma
disposio para a luta, o que vai levar a um choque entre a ascenso do movimento sindical, no sentido de
ganhar adeptos, e a castrao provocada pelo golpe de 1964. Em Osasco no chega a acontecer um longo
perodo dessa ascenso. Ela logo cortada pelo golpe. Mas o movimento sindical entra num processo de luta
que vai avante, enquanto o governo vai fechando todos os canais de negociao. Toda essa movimentao surge
na defesa dos direitos do trabalhador e no emprego da legislao trabalhista, embora esta j estivesse
ultrapassada na poca. MIRANDA, Orlando in: AMORINA, Henos. et allii , Movimentos de Trabalhadores .
Cadernos de Memria de Osasco n 1, Prefeitura do Municpio de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura,
Maio de 1984, p. 10.
295
A classe operria no alguma coisa que exista dentro da fbrica e no exista fora da
fbrica. Para entender bem a classe operria em Osasco, seria preciso tambm apontar uma
srie de movimentos culturais que fazem parte da histria da cidade sem serem propriamente
sindicais.440
A criao da comisso de fbrica na empresa propicia estabelecer-se uma sistemtica

de articulao entre o ncleo revolucionrio e a Frente Nacional do Trabalho,441 que, liderada
por um jovem metalrgico da Cobrasma, de 21 anos, Jos Ibrahim, ganha as eleies do
Sindicato. Com a vitria da chapa Trs, o Sindicato viveu o perodo da chamada mobilizao
pela base, partindo de dentro da empresa.442 Havia grande efervescncia, participaram de
vrios congressos, inclusive o de fundao do MIA Movimento Inter Sindical Anti Arrocho.
No Primeiro de Maio de 1968, ocasio em que o governador Abreu Sodr foi
praticamente expulso do palanque, houve participao do MIA, dos sindicatos e das
organizaes de bairro de Osasco.443 Este pode ser considerado um marco da radicalizao
poltica em Osasco, cujo pice se d na greve de 68.444
Greve efetiva de um dia, no mximo trs dias,445 embora tenha se prolongado por mais
alguns dias em outras empresas, no sexto dia j no havia mais nenhuma empresa parada, mas
marcou de forma indelvel a empresa e a vida de muitos que dela participaram.
440
Amorina, Henos. et allii , Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de Memria de Osasco n 1, Prefeitura

do Municpio de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984, p. 10.
441
A eleio da primeira comisso de fbrica legalmente constituda na Cobrasma se d em 1965. Em 1966

eleita nova comisso.
442
Na chapa vencedora a Cobrasma tinha a hegemonia. A fbrica que decidiu a eleio a favor da chapa
verde, foi a Cobrasma, foi uma lavada. Nas outras todas tinha sempre um equilbrio. Entrevista de Antonio
Roberto Espinosa em 05/08/2004.
443
No ato, houve operrios que ao tomarem o palanque discursaram pregando a luta armada como nica
maneira de enfrentar a ditadura Folha de S. Paulo de 2 de maio de 1968, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
Jos Ibrahim, negando a participao do sindicato de Osasco nos distrbios do 1 de maio, enfatiza, no entanto a
consigna: Contra a lei do arrocho, o Fundo de Garantia, a lei de greve, o cerceamento da liberdade sindical e
a lei de segurana nacional. Folha de S. Paulo de 11 de maio de 1968. Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
444
Pelo fato de ser uma minoria dentro da Diretoria, tinha que conquistar a maioria na posio poltica dele na
assemblia, tinha que ser levado para assemblia, porque o pessoal da Frente era meio calmo em excesso e a
molecada era mais esquentada e a manha de buscar a legitimidade era a assemblia. Entrevista de Antonio
Roberto Espinosa em 05/08/2004. Nesse depoimento Espinosa acrescenta que um ms e meio aps a greve mais
ou menos, a o Ibrahim foi ganho para a VPR, depois da greve.(...) Passou a ser militante depois disso, e, de
imediato, ele acabou sendo cooptado para a coordenao urbana da VPR, a coordenao operria, e no final
do ano, ele acabou sendo cooptado para a coordenao geral da VPR.
445
No segundo dia da greve (17 de julho) a Cobrasma continuava parada e vigiada pela Fora Pblica. Cerca
de 500 operrios dos 2.700, se apresentaram ao trabalho na manh de ontem. Foram dispensados por fora da
condio de trabalho Folha de S. Paulo de 18 de julho de 1968, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
Em 20 de julho a Folha destaca que no dia anterior todas as fbricas de Osasco funcionaram e que Vidigal
Filho, diretor-administrativo da Cobrasma e Braseixos, informou que s os trabalhadores que ainda esto
presos deixaram de comparecer, embora o policiamento permanecesse. Folha de S. Paulo, Banco de dados de
S. Paulo, arquivo.
296
A greve de 1968, transformada em um enfrentamento, no s contra a poltica de

arrocho, mas contra o regime militar, ter repercusses duradouras na empresa, talvez maiores
no inconsciente coletivo de classe. Em primeiro lugar, pelo nvel de tenso estabelecido, com
a invaso da empresa pela policia, priso em massa de trabalhadores e, logo a seguir, com a
demisso de suas lideranas e a desarticulao que se segue na organizao operria na
fbrica e no Sindicato da categoria, colocado sob interveno. Apesar de sua curta durao,
movimentou foras de tal ordem de grandeza que considerada um marco na luta da
resistncia democrtica contra o regime militar.
Na sua gestao, duas concepes antagnicas se contrapunham, uma mais trabalhista
e reivindicatria, oriunda da Frente Nacional do Trabalho FNT e outra vinculada s
organizaes clandestinas de oposio ao regime, cujo objetivo era a criao de condies
para sua desestabilizao.446
Em 23 de julho a Folha noticia Osasco tranqila continua policiada e que Est praticamente normalizada a
situao em Osasco, com o esvaziamento do movimento grevista e o comparecimento quase que total dos
operrios ao trabalho. Somente cerca de trs ou quatro por cento no voltaram ao trabalho. So os cabeas do
movimento, que temem uma represso policial e punies dos patres. No mesmo jornal anunciado o
indiciamento pelo DOPS de quarenta trabalhadores e denunciados oito como cabeas de greve. Entre os quais o
padre operrio Pierre Joseph Vauthier, retificador de ferramentaria na Cobrasma.(Primeira Hora de 16 de julho
de 1998, p.3). Folha de S. Paulo, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
O jornal Primeira Hora, p.4, cita depoimento de Valentim Jlio Philip Martin, diretor-adjunto da Braseixos, no
Deops : A grande maioria voltou ao trabalho no dia seguinte, mas a normalidade s foi restabelecida 48 horas
depois aps a greve.
Muito embora os lideres operrios insistissem na afirmao de que a greve continua, cerca de noventa por
cento dos trabalhadores j retornaram ao servio, determinando praticamente o fim do movimento paredista de
Osasco O Popular de 20 de julho de 1968, p.3.
O Jornal da Tarde, Agncia Estado, Pasta 25490, noticiava em 17 de julho de 1968 o desencontro de
informaes: O Sindicato informa que as seis fbricas continuam inteiramente paradas, hoje;as direes das
fbricas informam que esto trabalhando com 20 a 40% do pessoal.
O Estado de So Paulo de 19 de julho de 1968, Agncia Estado, Pasta 25490, d destaque normalizao da
situao das fbricas: Na Cobrasma e na Braseixos, que tm cerca de 3.500 funcionrios, o comparecimento
chegou a quase 100%.
Em 20 de julho o jornal publica a manchete: Chamins de Osasco voltaram a fumegar: As chamins das
fbricas de Osasco voltaram ontem a soltar fumaa, refletindo a volta ao trabalho de 97% dos metalrgicos. O
Estado de So Paulo de 20 de julho de 1968, Agncia Estado, Pasta 25490.
O gen. Gaia, delegado regional do Trabalho, informa que todas as indstrias dispensariam todos os que
considerassem lderes da greve e, que a Cobrasma no pagaria ao pessoal da manh os dias de greve, por
consider-los responsveis pela greve. J o pessoal da tarde receberia se a empresa os considerasse sem culpa.
Folha de S. Paulo de 24 de julho de 1968, Banco de dados de So Paulo, arquivo.
446
(...) tinha uma parte da diretoria que era comunista, a gente sabia porque um dia eu fui convidado pra
participar da reunio, falei no, eu no vou participar de reunio poltica, eu vim para o sindicato para brigar
pelo trabalhador. Carlos Heubel Sobrinho entrevista em 25/08/2003.
Para a Frente Nacional o movimento sindical deveria combater apenas o arrocho salarial e conquistar
melhores condies de trabalho dentro da fbrica. Acreditavam no dilogo permanente entre patres e
empregados para resolver mazelas. O Grupo de Osasco discordava. Eram adeptos ao movimento integrado
entre estudantes que naquele momento protestavam contra a poltica educacional vigente e pela falta de
liberdade civil e operrios. Visavam efetivamente a derrubada do poder e a implantao de um governo
dirigido pelos trabalhadores COUTO, Ari Marcelo Macedo. Ao Soar do apito a greve comeou. Cobrasma:
lutas e resistncias (1962-1968). Dissertao de Mestrado. So Paulo: PUC/SP, 2001 p.7.
297
No meio deste choque de interesses, ficou a empresa que acabava de passar por um
processo de modernizao produtiva, e em que se procurava delimitar o mbito de manobra
da Comisso de Fbrica, colocando-a como benefcio, consentido pela empresa, em
contraposio sua caracterizao de direito adquirido atravs da organizao e luta dos
trabalhadores.447 As diferenas entre estas duas posies no so desprezveis com
repercusso no processo de organizao dos trabalhadores, hierarquia e estratgia empresarial.
A alternativa radical da greve,448 que ia alm da reivindicao, e que, no caso da
Cobrasma, com forte cunho voluntarista, sem planejamento, acreditando piamente que a
vontade e a coragem de alguns poucos desencadearia mudanas substanciais, foi derrotada. A
concepo de classe, e de luta dentro da prpria Cobrasma, que emerge durante o regime
militar, e que dar, em certa medida, o tom das lutas da por diante, muito mais prxima da
alternativa, no hegemnica em 68, da Frente Nacional do Trabalho, a partir de uma proposta
de aliana entre o capital e o trabalho. Com a entrada nas diretorias do sindicato de ativistas
operrios jovens, sem vinculao poltica mais acentuada e que se forjam nas lutas especficas
Esse importante estudo sobre a greve e as concepes que se entrechocavam na sua gestao e
encaminhamento. O autor, em seu levantamento, constata que aps a greve grande parte do grupo de Osasco
aderiu VPR p. 99. Esse grupo comandou a diretoria do Sindicato dos Metalrgicos, Grmios Estudantis e
Sociedades Amigos de Bairro. p. 88.
447
MIRANDA, O. Obscuros Heris de Capricrnio: Contribuio Memria Brasileira. So Paulo: Global

Editora, 1987 p. 173. Outro fator que tem efeitos contraditrios sobre a dinmica da modernizao a luta
sindical. comum as empresas implantarem inovaes tecnolgicas, relegando a um ltimo escalo do
processo de tomada de decises, as condies de trabalho e os problemas do desemprego. DIAZ,lvaro . Crise
e modernizao tecnolgica na indstria metalmecnica brasileira in: Automao e movimento sindical no
Brasil. So Paulo: Hucitec/Cedec/OIT/PNUD/Ipea, 1988, pp. 25-65, p. 52. Ver tambm COUTO, Ari Marcelo
Macedo: Ao soar do apito a greve comeou. Cobrasma: lutas e resistncias (1962-1968). Dissertao de
Mestrado. So Paulo: PUC/SP, 2001.
448
Joo Joaquim da Silva, relata a queda de brao de Zequinha Barreto, ex-cabo do exercito, que de cima de um
vago encarou a companhia que ameaava invadir a Cobrasma no incio da greve e voz de comando (...) disse
que aquela era uma greve justa contra o imperialismo, contra a represso, contra a falta de salrios dos
trabalhadores, e que os soldados tinham muitos parentesque trabalhavam ali dentro e estavam na mesma
situao de todos, e que os soldados ficavam um ano no quartel e no outro ano estariam ali trabalhando;
termina conclamando para que ao invs de reprimir os trabalhadores dessem um tiro no comandante!
(entrevista em 04/06/2004).
O forte contedo voluntarista da Comisso e do Sindicato teve conseqncias duras, como a interveno no
sindicato, o desbaratamento da Comisso e a o vazio de lideranas. Apesar de tudo a Comisso de Fbrica da
Cobrasma tem um significado mpar(...). De um lado, seus equvocos e desvios voluntaristas colocam de modo
dramtico o problema da articulao entre os aspectos especificamente sindicais, especialmente a questo da
organizao nas bases, e a dimenso poltica que tem sido impacientemente perseguida pelo sindicalismo no
Brasil. (...) A fbrica tinha sido descoberta como matriz do conflito capital-trabalho.. CASTRO, Manoel
Cabral. Participao ou controle: o dilema da organizao e representao operria nos locais de trabalho. Tese
de Doutorado. So Paulo: FFLCH-USP, Departamento de Cincias Sociais, 1986, p. 144/5.
298
derivadas de reivindicaes trabalhistas, solidifica-se (no por acaso que o nome do jornal
do sindicato Viso Trabalhista).449
A Cobrasma, nas etapas posteriores de sua existncia, vai se beneficiar bastante desta
concepo, para enfrentar, com apoio do Sindicato e dos trabalhadores, o seu longo declnio,
sem radicalizaes expressivas do movimento sindical.
A idia era desencade-la em novembro no perodo do dissdio coletivo de Osasco,
Guarulhos e So Paulo.450 Jos Ibrahim admite que houve precipitao.451 At porque o
perodo de frias escolares inviabilizou a solidariedade efetiva do movimento estudantil.
449
A pequena tragdia do sindicato oficial de Osasco est em que levou, mais longe que qualquer outro, o
esforo de renovar a estrutura sindical. Sobre as bases das comisses de fbrica, levou-se ao extremo o
processo de democratizao sindical e, poucas vezes, um sindicato no pas ter chegado a um nvel to elevado
de participao da base. Contudo, o que poderia parecer o embrio de uma alternativa estrutura sindical
oficial terminou sendo apenas um fato indesejvel dentro da estrutura vigente. Apenas um ncleo isolado de
vitalidade operria dentro de uma estrutura que a repele por lei, pela tradio burocrtica da maioria dos
sindicatos e (...) pela vontade dos governos . WEFFORT, Francisco. Participao e conflito industrial:
Contagem e Osasco, 1968, So Paulo: Cebrap, 1972, p.52.
450
Houve uma preparao para a greve, ela comeou a rigor em novembro de 67, quando a negociao do
dissdio no foi bem sucedida, ento a partir desse momento, comea-se a articular visando a greve em
novembro de 68: uma articulao na porta de fbrica, o que envolvia o Sindicato, mas era muito mais amplo
que o Sindicato.(...) Tinha que ser uma greve no de fora para dentro, mas de dentro para fora. (...) As bases
sabiam que haveria uma greve, s no sabiam qual seria o dia, como ela aconteceria mais ou menos, a direo
da empresa, acho que sabia porque tinha informantes, porque no tinha uma negociao formal com ela: tem
tal coisa ou ento ns faremos a greve; isso no existiu! (...) A reivindicao levantada era a diferena no
conseguida em novembro de 67, era 35% de aumento e era um ndice altssimo naquele tempo. Entrevista de
Antonio Roberto Espinosa em 05/08/2004.
Havia claramente uma viso militarista na conduo da greve, decorrente da viso poltica hegemnica, que
influiu na antecipao da greve. Uma novidade na greve de Osasco foi a ocupao da fbrica, com os operrios
assumindo os postos dos vigilantes, passando a dirigir o refeitrio. Espinosa, Antonio Roberto Cadernos do
presente: 2. Greves operrias (1968-1978) So Paulo: Editora Aparte S.A., julho de 1978, p.41.
Abreu Sodr, governador de So Paulo em 1968, declara a propsito da greve e da represso desencadeada:
que os operrios ocuparam as fbricas, principalmente a Cobrasma, e eles passaram a gerir essas fbricas. A
cidade de Osasco ficou 48 horas sob o domnio dos grupos extremistas de esquerda. Cadernos do presente: 2.
Greves operrias (1968-1978) So Paulo: Editora Aparte S.A., julho de 1978, p. 31.
Assim, embora o movimento estudantil tenha aberto espaos efetivos para a mobilizao operria; apesar de
ter ido cutucar os operrios l onde eles estavam e de haver obtido respostas, acabou tambm influindo sobre
o isolamento e a radicalizao dos setores mais organizados da classe operria (Osasco e Contagem). Espinosa,
Antonio Roberto in Cadernos do presente: 2. Greves operrias (1968-1978) So Paulo: Editora Aparte S.A.,
julho de 1978, p. 39.
Ento, se houve ocupao tanto em Contagem quanto em Osasco foi em funo de um clima de guerrilhas em
que predominava a idia de assalto ao poder. Weffort, Francisco in Cadernos do presente: 2. Greves operrias
(1968-1978) So Paulo: Editora Aparte S.A., julho de 1978, p.65.
O que houve foi uma estratgia fizeram refns uma srie de engenheiros e chefes, que ficaram presos no seu
local de trabalho, e eles se reuniram num ponto e tinham contato por telefone. Fizeram uma troca entre o
pessoal da forjaria que era mais da Cobrasma, tinha sido vendida para a Braseixos. (...) O pessoal de liderana
da forjaria veio para a Cobrasma e da Cobrasma foi para l, para dificultar a identificao. Entrevista de
Moacir Ferreira Marquesem 25/01/2005.
451
Carlos Heubel Sobrinho, o Carlucho, indica uma outra falha, o dia da greve caiu no dia de adiantamento vale
e iniciou-se a greve sem recebimento do adiantamento, e como conseqncia da perseguio, aps a greve,
famlias passaram muitas dificuldades. Conta inclusive sobre a famlia de Pedro Tintino, que visitada por ele e
299
Nossa greve comeou na Cobrasma e na Lonaflex. Essas duas fbricas comearam a

trabalhar a partir das 7 horas da manh, e a partir das 8 horas na Cobrasma, e a partir das
14 horas na Lonaflex, comeou a paralisao. Foi a primeira vez tambm, no movimento
sindical, que as greves no aconteceram atravs de piquetes de fora para dentro da fbrica. A
nossa greve comeou de dentro da fbrica, a partir de uma organizao interna dos
trabalhadores. (...) No entanto, ao contrrio de Contagem onde o governo havia negociado,
em Osasco endureceu, com o objetivo de destruir a organizao nas fbricas via comisses de
fbrica, tanto , que j no primeiro dia ocuparam a cidade militarmente, cercaram os
sindicatos e as empresas foram invadidas. S na Cobrasma foram presos quase 600
trabalhadores. Houve represso e muita cacetada. O Sindicato dos Metalrgicos sofreu
interveno e vrias lideranas foram presas. (...)452
pelo padre francs Jacques um dos padres operrios envolvidos na greve, encontram quadro to aflitivo, que o
pouco que tinham deixaram com a esposa de Tintino.. O sentido revolucionrio da greve e de certa forma
irrealista tambm relatado por Carlucho, que ficou 10 dias sem ir para casa, e logo no dia posterior foi a uma
Igreja no Piratininga e mostraram um quarto cheio de panfletos para distribuir, O padre - padre estudante-,
falei, ih, agora no tem condio rapaz, no estou nem indo para casa, est tudo cercado em cada lugar que
vai... Isso aqui est at um perigo, para jogar no Tiet e acabar... A concordaram... Entrevista realizada em
25/08/2003.
A militncia dos chamados padres operrios em Osasco tem destaque em reportagem da Folha de S. Paulo de 29
de novembro de 1967, Banco de dados de S. Paulo, arquivo, com os padres da Misso Operria So Pedro e So
Paulo com o ttulo sugestivo: Cristo entre operrios em Osasco. Um desses padres, francs, Joseph Pierre
Vautier, acusado de participar ativamente da greve na Cobrasma preso e expulso do pas em 22 de julho de
1968.
Com interpretao igual, Octaviano Pereira dos Santos, vice-presidente do Sindicato dos Metalrgicos, na poca
funcionrio da Brown-Boveri, ao conclamar os trabalhadores para paralisar a empresa em solidariedade greve
da Cobrasma, apresentou uma srie de reivindicaes improvisadas na hora que nem reivindicao ns
tnhamos preparado para fazer, mas eu bolei na hora. Mas, ao organizar para que os trabalhadores sassem em
passeata em direo ao Sindicato, para evitar a entrada da polcia e do exrcito na empresa e os trabalhadores
acabassem sendo espancados, acrescentou Outra coisa, no quero que ningum saia quebrando nada por a,
nem quebre a empresa, porque aqui o nosso ganha-po, a greve terminada ns temos que voltar aqui para
trabalhar e produzir normalmente e se ns quebrarmos ns vamos perder o nosso ganha-po, o lugar em que
ns podemos cuidar de nossas famlias. Entrevista em 25/08/2003.
452
IBRAHIM, Jos in: AMORINA, Henos. et allii , Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de Memria de
Osasco n 1. Prefeitura do Municpio de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984, p. 14.
As demisses na Cobrasma foram seletivas: (...) o que eu penso at hoje, o Roberto, Vidigal, eles tambm so
polticos, ento eu acho que eles pensaram assim: ns no vamos despedir todos, vamos pegar aqueles mais
maneira, seria assim quem no tem se exaltado muito, porque tinha diretor l que achou que a gente ia ganhar
a guerra, certeza! Ento, passou da medida. Ofereceram, inclusive, atravs do General Gaia, delegado do
Trabalho, aos que ficaram, permanecerem no sindicato, ao que no sendo aceito cassou toda a diretoria.
Entrevista de Carlos Heubel Sobrinho, o Carlucho, em 25/08/2003.
Os trabalhadores sitiaram os engenheiros e chefes no escritrio da fundio que ficava em frente ao depsito
de gasolina, que Jos de Campos Barreto ameaava explodir. Entrevista de Benedito Adelermo Vaciloto em
20/10/2004.
O episdio da tentativa de explodir a bomba de gasolina, por Zequinha Barreto, posteriormente morto no serto
da Bahia junto com Carlos Lamarca, foi marcante: queriam botar fogo na bomba de gasolina que ficava em
frente ao prdio da fundio. E os sindicalistas gritavam de dentro da fbrica, prximo cerca, para o pessoal
da administrao. Entrevista de Jonas Reginaldo Prado em 26/08/2003.
Engenheiro saindo, na minha sala ficou um monte de gente se escondendo debaixo de uma bomba de gasolina,
embaixo da minha sala tinha onde guardava os moldes de madeira, queriam botar fogo l embaixo, foi uma
tragdia... Entrevista de Antonio Lino Fortes, em 06/09/2004, que no dia da greve no estava na empresa.
Conta, no entanto, o episdio de Antnio Leme Mouro, que viria ser presidente da Cooperativa de ConsumoCoopergran, e que no dia da greve invadiu sua sala sentou em sua cadeira e colocou o p na mesa e disse que
300
Entre os presos estava Joo Batista Cndido, secretrio-geral do Sindicato e da Frente

Nacional do Trabalho, do Departamento de Manuteno da Cobrasma, que se empenhou na
hora da invaso para que os trabalhadores no reagissem e quando foi levado preso lamentou:
O Sindicato no tem mais vez aqui, h muito que no manda mais! 453
No processo de ocupao da fbrica cerca de 15 engenheiros e 30 funcionrios
categorizados ficaram sitiados. E at s 23 horas, mais de dois mil operrios ainda estavam
gostaria que o Dr. Lino estivesse aqui, para perguntar para ele quem mandava. A, no outro dia, me contaram
essa histria, tinham vrias pessoas ali, eu chamei o Mouro, tava na caa s bruxas, ele era um cara ativo, ele
entrou, eu no sentei na minha cadeira, falei: Mouro senta na minha cadeira, ele no sentou. Falei: pe o p
na minha mesa agora, a ele baixou o rosto.
O que houve foi uma estratgia fizeram refns uma srie de engenheiros e chefes, que ficaram presos no seu
local de trabalho, e eles se reuniram num ponto e tinham contato por telefone. Fizeram uma troca entre o
pessoal da forjaria que era mais da Cobrasma, tinha sido vendida para a Braseixos. (...) O pessoal de liderana
da forjaria veio para a Cobrasma e da Cobrasma foi para l, para dificultar a identificao. Entrevista de
Moacir Ferreira Marques em 25/01/2005.
Ibrahim perdeu completamente o contato com o movimento.(...) Cerca de 400 pessoas so presas naquele
momento e so revistas, mandadas para o DOPS. (...) Barreto acabou ficando acho que 87 dias. (...) Mas, enfim,
depois a represso se segue nas fbricas, eles constroem barreiras entre as sees na Braseixos, probe de sair
de uma seo para outra, na Cobrasma tambm, e em todas as fbricas da regio h demisso sistemtica em
massa, no s diretores do Sindicato, mas tambm lideranas...(...) Quando eles sabiam que tinha algum assim,
eles demitiam; isso antes do golpe. Agora, depois disso foi impressionante, um monte Z Cndido, o Tio, todo
mundo ... rua, no ficaram necessariamente presos ou passaram por uma priso rpida, mas eles foram
demitidos, foram para outros lugares, de repente foram para So Jos dos Campos e passou a existir uma lista
negra, uns 300 nomes, que era o grosso dessa vanguarda.Porque foi um movimento grevista liderado por
pessoas que acharam que a cidade era uma guerrilha, porque a nossa transformao ideolgica nos chamava
mais para a guerrilha. Entrevista de Antonio Roberto Espinosa em 05/08/2004.
Avaliao diferente foi colocada por Moacir Ferreira Marques: Num primeiro momento com certeza, at
acredito que uma srie daqueles membros da Comisso foram inicialmente julgados como lderes do
movimento, mas no havia nada disso. Mas em um tempo de um ou dois meses depois as coisas j tinham
voltado normalidade, foi esquecido com muita facilidade. Entrevista de Moacir Ferreira Marques em
25/01/2005.
Eu fui refm e fiquei em cima do prdio que eles ameaavam explodir. (...) Essa greve deixou marcas, como
ser humano, me deixou muitos anos preocupado com a cena que eu vi, por exemplo, hoje meu diretor industrial
o Domingos, que trabalha comigo, e o outro o Shiguel, ento s na minha diretoria eu tenho trs que ficaram
naquele confinamento naquela greve. . Eu lembro perfeitamente do Domingos rezando e chorando(...) se
conseguissem abrir o tanque de gasolina, ns j tnhamos virado notcia para o mundo! Entrevistas com
Carlos Seiscentos em 13/03/2006 e 03/07/2006.
453
Jornal da Tarde de 17 de julho de 1968, Agncia Estado, pasta 25490.

Muito tempo depois da greve, Jos Cndido fez a seguinte avaliao: o maior prejuzo da mobilizao foi a
interrupo de um rico e indito processo de participao e conscientizao da classe que se desdobrava, em
Osasco. No seu entendimento, esse retrocesso comprometeu o trabalho de organizao e preparao de quadros
para uma ao consistente e planejada com mais flego. Segundo ele: A greve interrompeu um projeto novo de
sindicalismo que vinha sendo construdo h 6 anos. COUTO, Ari Marcelo Macedo: Ao soar do apito a greve
comeou. Cobrasma: lutas e resistncias (1962-1968). Dissertao de Mestrado. So Paulo: PUC/SP, 2001
p.76.
301
no interior da Cobrasma, escondidos nos galpes e casa das mquinas, divididos em grupos
de 200 a 300, ocupando cerca de 10 setores da fbrica.454
Evidentemente, existem outras vises sobre a greve, as motivaes alm de polticas,
tinham um substrato econmico. A indstria ferroviria passava por mais uma de suas
peridicas crises. A falta de pedidos levava as empresas a diminuir o seu quadro de
funcionrios (reduo de 20% em 1968) e restringir o atendimento de reivindicaes
trabalhistas. Havia um Plano Ferrovirio, concludo em 1966, que deveria ser executado a
partir de 1968, e que continuava sem implementao. Enquanto o Plano apontava para a
necessidade bsica de 3.000 vages novos por ano, os pedidos efetivos haviam sido de 860
vages no primeiro semestre. A diversificao de produo, encaminhada pela Cobrasma que,
mais na frente, cobrar seu preo em ineficincias produtivas, resultado da busca de
alternativas para sua sobrevivncia. Aliado a isso, os financiamentos externos com exigncias
de contrapartida nacional de compra casada, implicavam em deprimir mais ainda a demanda
efetiva de material ferrovirio. Esse o caldo de cultura para a efervescncia das lutas
sindicais.455
Outros embates ocorreram, outras greves, mas nenhuma com o simbolismo da greve
de 1968.456 Os trabalhadores e sua organizao no interior da empresa, a influncia das
demandas e reivindicaes trabalhistas no planejamento empresarial so importantes fatores
de diferenciao. A greve de 1953 teve participao dos trabalhadores da Cobrasma. Em
1957, na greve que envolveu 350 mil trabalhadores, a Cobrasma foi paralisada por dez dias e
houve invaso pela polcia.
Em 1962, houve uma paralisao em protesto pela morte de um trabalhador devido
exploso de um forno.457 Na greve de 1963, paralisao de 700 mil, feita pelo PAC- Pacto de
454
Folha de S. Paulo de 17 de julho de 1968, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
455
Folha de S. Paulo de 24 de julho de 1968.

Mas a luta de classe tambm significa e, sempre significou antes de mais nada, a luta travada pela classe
dominante, e pelo Estado agindo em seu nome, contra os trabalhadores e as classes subordinadas.
MILIBAND, R. The coup in Chile. In: Blackburn, Robin ed. Revolution and class struggle. London, Fontana,
1977, p.412-3. citado in DREIFUSS, Ren Armand. 1964: A conquista do estado. Ao poltica, poder e golpe
de classe. Petrpolis: Vozes, 1981, p. 488-9.
456
O general Geisel em reunio do Alto-Comando Militar chegou a afirmar que Osasco o Vietn brasileiro.
Primeira Hora de 16 de julho de 1998, p.4.
457
Eu estava fazendo essas reunies de trabalhadores e (...) uma das coisas que eles reivindicavam era a
insalubridade, ento, toda vez que algum estava falando em insalubridade era posto para fora, mas, agora
como eu no estava mais l eles conseguiram se organizar at que em um determinado ponto ns conseguimos
deflagrar um processo que de uma certa maneira foi o estopim. Em um determinado dia houve uma reao fora
do normal de um forno e saiu uma labareda muito grande, como se fosse uma exploso e pegou o trabalhador
que estava prximo e ele morreu e no dia que ele foi enterrado foi proposto que, na hora que o enterro sasse da
302
Ao Conjunta, cujo foco era a unificao da data base, novamente os trabalhadores da

Cobrasma participam.
Em 1966, na Cobrasma, h uma operao tartaruga por aumento de salrio. Os
operrios seguram a produo, que cai cerca de 30%. Houve tambm movimento, quando a
empresa resolveu demitir 40 soldadores, da montagem de vages, na campanha salarial, por
justa causa. A disposio de luta dos trabalhadores e da comisso, a despeito do
posicionamento tbio do Sindicato, levou a Cobrasma a readmitir alguns dos demitidos e a
indenizar os demais.
No entanto, nem a greve de 1968, nem as demais que vieram posteriormente, ou no
passado, como a greve geral de 1957, ou a de 1963,458 podem ser consideradas motivaes
fundamentais para que a companhia optasse, mais frente, para uma das suas decises mais
questionadas e, para muitos, causa fundamental do dbcle, a ida para Sumar/Hortolndia.459
No regime militar, at pelas dificuldades naturais de expressar as lutas, a postura
mais conciliadora, inclusive, por exemplo, no jornal do sindicato ao noticiar o atendimento
casa, que a fbrica seria paralisada em homenagem, respeito ao companheiro que morreu, ento foi dito que as
tantas horas algum iria tocar o apito que tinha l e era muito potente, de navio, e na hora que tocou a fbrica
inteira parou, a direo da empresa levou um susto, ento a partir da houve a abertura do processo de
conquista dos direitos dos trabalhadores, fazer hora extra, a insalubridade e da para frente, esse foi um marco,
eu entendo que foi um marco. (...) Foi exatamente naquela poca que eu estava naquela ebulio e vivamos um
momento muito radical, era branco no preto, no tinha cinza, gozado como hoje na perspectiva tinha uma
necessidade muito grande de afirmao, (...) estava perdendo as razes de um lado e no tinha [ainda] razes no
outro. Depoimento de Albertino de Souza Oliva colhido em 03/08/2004.
458
459
Em 1965, houve a greve geral deflagrada em 18 de agosto em Osasco, So Paulo e Guarulhos.
O que ficou marcante na Cobrasma e aqui em Osasco, foi uma greve que teve, essa fbrica foi tomada pelos
empregados,(...) A polcia entrou e desocupou a fbrica de uma forma que foi comentada; at hoje se comenta.
Foram presos mais de 100, 200 empregados, na poca, algumas lideranas polticas e muito menos operrios.
Um deles, por exemplo, foi morto, junto com o capito Lamarca, que foi um dos lderes da tomada da fbrica,
ele se chamava Campos Barreto. Na questo da relao com o Sindicato: Eu dividiria isso em dois perodos.
Durante o perodo da ditadura, era uma relao muito difcil com o Sindicato, mesmo porque o Sindicato se
anteps ditadura, ento era muito difcil essa relao por que, para o Sindicato, o empresrio que dava
sustentao ditadura, ento era o inimigo. Essa fase foi uma fase muito difcil, mais na greve de 68, etc.
Agora, a partir da abertura, a relao entre o Sindicato e os patres, foi a mais aberta possvel e principalmente
nos ltimos anos quando o Dr. Luis resolveu mostrar e abrir ao Sindicato as dificuldades que estava passando a
empresa e o Sindicato passou a ser parceiro, tentando ajudar a resolver os problemas, no s o Sindicato de
Osasco, que nunca foi filiado CUT, mas o Sindicato l da regio de Campinas, de Hortolndia, que filiado
CUT, que um Sindicato de trabalhador mais radical, eventualmente poderia ser chamado de mais radical, mas
no , e, que deu uma grande sustentao para a Cobrasma, at a poca que hoje os empregados so donos da
fbrica, sem nenhuma grande crise violenta, nenhuma. A Cobrasma fechou as duas fbricas, sem violncia e
olha, sem poder pagar os direitos trabalhistas, portanto, s podia fazer isso com a ajuda do Sindicato; ento, a
relao da Cobrasma com o Sindicato nos ltimos anos foi a melhor possvel. No acha que a greve de 68
prejudicou a Cobrasma, que foi uma greve poltica, muito mais poltica do que de natureza econmica, de
reivindicao, que na realidade a gente no sabia nem o que era reivindicado; foi uma greve contra a ditadura
mesmo, no foi contra a Cobrasma. (...), na realidade ns paramos trs dias tomados aqui, sem saber o que eles
queriam. evidente que depois de uma greve com prises, com violncia, sempre fica, nos primeiros meses,
sempre fica, cada um com o p atrs, mas isso com o tempo vai esquecendo. Entrevista de Roberto Luis Pinto e
Silva em 25/06/2003.
303
pela Cobrasma de reivindicaes dos trabalhadores da aciaria. A empresa solicitara ao

sindicato proposta de esquema sobre revezamento, que resolvesse o problema, o que foi feito
com a ajuda do Dieese. O jornal registra : e, mais uma vez atravs do dilogo leal e franco
chegou-se a um acordo. Vale aqui um elogio filosofia da direo da empresa que
demonstrou boa vontade em atender os reclamos de seus empregados. 460
Demonstrao desse esprito menos belicoso, a mensagem aos empregadores sobre a
reivindicao de integrao das horas extras no pagamento das frias e no 13 salrio, aceita
em geral nos tribunais:
Entendemos que a soluo justa e negociada sempre possvel quando as partes procuram
lealmente a verdade, mantendo mtuo respeito e observando regras de boa convivncia.
Acreditamos que temos procurado assim agir e temos contado com a compreenso e interesse
da parte patronal.461
E tambm a solidariedade para com a empresa e indstria nacional, por exemplo, o

sindicato apia a denncia e ao popular contra a importao de 5.900 vages da Romnia e
Iugoslvia por cerca de 200 milhes de dlares.462
Depois de 1968, com o endurecimento do regime militar, os movimentos grevistas s
retornam em 1978. Com o incio das greves do ABC,463 tambm pipocaram greves em Osasco
e regio. Depois de 10 anos, ao se reativar o movimento grevista em Osasco, a preocupao
sempre foi a de no radicalizao. Na Braseixos e na Cobrasma sete mil pararam e, na
Cobrasma, os trabalhadores conseguiram um aumento real de 17,65%, no descontado no
dissdio em novembro, as horas paradas no seriam descontadas e havia o compromisso de
no se punir nenhum funcionrio em funo da greve. Passados 10 anos, novamente se
manifestavam os trabalhadores. Na Cobrasma a paralisao foi de quatro dias, de cinco a oito
de junho de 1978, paralisao de mais de 50% dos trabalhadores.464
460
Viso Trabalhista n 9, jan/fev. 1974 ano 2, p.1.
461
Viso Trabalhista n 16 abr/mai. 1975 ano 3, p.2.
462
Viso Trabalhista n14 nov/dez 1974 ano 2, p.2.
463
Em maio de 1978 os operrios da ScniaVabis na regio do ABC de So Paulo, iniciam uma greve que
desencadear em cadeia uma exploso de vrias greves.
464
Antonio Toschi sem nunca ter participado de uma assemblia, sem um passado de lutas, assumiu a secretria
geral do sindicato, o que no o impediu de em 1978, com dois meses de mandato, iniciar a greve. A diretoria sem
experincia conduziu as assemblias e as negociaes com os patres. Acho que isso tudo nos trouxe para o
sangue o autntico sindicalismo: combativo, de respeito vontade da categoria. Acho que a partir da (...)
houve um perodo ocioso no movimento sindical. A gente tem certeza que esse hiato foi graas a represso que
existiu nessa poca toda, e que fez o sindicalismo amargar, a boca fechada, amarrada, e os sindicatos ficarem
inativos, com dificuldades de avano em suas lutas. 464 TOSCHI, Antonio in: AMORINA, Henos. et allii ,
304
A movimentao e reativao da luta dos trabalhadores no assusta Vidigal Filho,

ento presidente do Sindpeas, sindicato patronal, apesar de a Cobrasma ser a principal
empresa metalrgica da regio, com tradio de organizao interna. O movimento, segundo
ele, foi bom, pois no radicalizou. Ao trmino da greve na Cobrasma, declara que teria sido
fruto de reivindicao legtima apesar de, no seu entendimento ser ilegal, e conclui com
referncia implcita greve de 68. A greve no teve a mozinha do estudante, do padre ou
de um poltico. Foi feita pelos trabalhadores, sem fins polticos e ideolgicos. 465
Nas campanhas salariais, sempre houve disputa no interior do conjunto dos
metalrgicos. o caso da campanha de 1979, quando foi pedido reajuste de 83%, o ndice
mostrou-se ilusrio desde o incio, imposto por uma minoria demaggica ligado s chamadas
oposies sindicais, segundo a direo do sindicato. Para ela, a proposta irreal, teria ajudado
a desmobilizar os trabalhadores. A greve, decretada no dia 29 de outubro, logo no dia seguinte
foi suspensa. Apesar disso, na Cobrasma e na Braseixos, trabalhadores e diretores do
sindicato foram presos pelo DOPS. Nas contas da direo do sindicato, pararam 150 de 4167
trabalhadores na Braseixos e 200 de 4672 na Cobrasma.
A campanha havia sido feita em conjunto com os sindicatos de Guarulhos e So Paulo.
Enquanto em Osasco a proposta de acordo foi rejeitada, os outros dois sindicatos aceitaram e,
nesse ponto, a posio de Osasco ficou difcil. 466 Os operrios do Grupo Cobrasma foram os
primeiros a parar.
A recesso do perodo 1981-83 traz seus reflexos em termos de demisses. Como
forma de resistncia so criadas comisses de fbrica clandestinas, seo por seo,
inicialmente na Cobrasma e Braseixos.467
Em fevereiro de 1982, realizada greve atravs das comisses clandestinas de fbrica
e a diretoria do sindicato, como resposta s demisses de 175 trabalhadores na Cobrasma. A
Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de Memria de Osasco n 1, Prefeitura do Municpio de Osasco,
Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984, p. 18.
465
A referncia em relao greve de 68, quando houve participao de padres e estudante operrios.
466
O final todos j sabem: nos impingiram um acordo que, em s conscincia, trabalhador nenhum aceitaria;
acordo que em certas clausulas fere frontalmente direitos adquiridos por nossa categoria; os juzes do tribunal
estenderam o acordo feito pelos dois sindicatos e rejeitado em Osasco. Viso Trabalhista n 31, 1979 ano 5.
467
Em 13 de novembro de 1981, por exemplo, a Braseixos demite 536 trabalhadores (13% do total), dos setores
de forjaria, usinagem de eixos, controle de qualidade, matrizaria, entre outros. O diretor de relaes industriais,
informou ao Sindicato, de que caso no houvesse reativao do setor automobilstico at o inicio de 1982, novos
cortes ocorreriam, inclusive no setor administrativo. Folha de S. Paulo de 14 de novembro de 1981.
O Sindicato tem nova diretoria, Antnio Toschi foi eleito presidente em disputa com chapa encabeada por Z
Pedro.
305
partir da greve, foi estabelecido acordo para os demitidos, conseguiu-se um salrio a mais,
alm do aviso prvio. Cada companheiro receber tambm um compromisso da empresa de
que, assim que a situao se normalizar, sero readmitidos, com salrios reajustados.468
A Folha de S. Paulo,469 sobre o assunto, informa que a dispensa est ligada presso
exercida pela Rede Ferroviria Federal para reduo dos preos na compra de 1.400 vages,
com recursos liberados pelo Finame. Vidigal Filho confirma que, desde o final de 1981, a
RFFSA vem tentando deprimir os preos do mercado de vages, mas encontra resistncia por
parte da indstria ferroviria. Sem esperana de acordo, iniciamos as dispensas dos
empregados no setor de fundio da empresa. Afetado pela reduo de atividade da fbrica
de vages.
Rumores de demisses em massa levam os trabalhadores da Cobrasma a entrar em
greve em 2 de fevereiro de 1983, com exigncia de estabilidade de um ano. A empresa, de
imediato, endureceu a negociao, recusando-se a negociar com grevistas e ameaando
demitir aqueles que no comparecessem ao trabalho. A proposta do Sindicato o pagamento
de cinco salrios a ttulo de indenizao pela demisso, com a empresa contrapondo dois
avisos para as demisses voluntrias.470 No dia seguinte houve suspenso da greve, para
negociao de corte de 400 trabalhadores, com a participao de Vidigal Filho, ento
presidente da Fiesp, que elogia a deciso de suspenso da greve: devido a um dilogo aberto
com um sindicalismo que se mostrou igualmente maduro. Por sua vez, o presidente do
Sindicato, Antonio Toschi, afirmou que voltamos ao trabalho, mas se a empresa romper o
acordo e um nico operrio for demitido, paralisaremos novamente e a, sim, poderemos
partir para a radicalizao de posies.471
Vidigal Filho achava, ento, que a reduo da jornada em uma empresa como a
Cobrasma que trabalha com unidades de produo independentes, no seriadas,
impossvel, ao contrrio da indstria automobilstica com linha de montagem, onde essa
468
Viso Trabalhista: n 43, maro de 1982, p.1.
469
27 de fev. de 1982.
470
O Estado de So Paulo de 3 de fevereiro de 1983.
471
Jornal da Tarde de 4 de fevereiro de 1983, Agncia Estado, pasta 25490. Nos ltimos dois anos cerca de
6.000 operrios, 35% do seu quadro, foram demitidos. Segundo Vidigal Filho tal medida situava-se dentro da
necessidade de ajuste s novas condies de mercado. A receita do grupo de US$ 500 milhes em 1980 havia
cado para US$ 400 milhes em 1981, as despesas financeiras cresceram 180% e a dvida consolidada estava em
US$ 58 milhes.
306
alternativa seria mais vivel. Tempos depois essa seria uma das medidas tentadas para
amenizar a crise da empresa.
A greve geral, realizada em 21 de julho de 1983, a primeira greve depois de 1968
com preocupao mais forte do que negociao salarial. Com o tempo, recompuseram o
esprito de luta da categoria.
Em fevereiro de 1983 tivemos a primeira greve na Cobrasma depois de 78. Foram
necessrios quatro anos e alguns meses para que os trabalhadores da Cobrasma voltassem a
fazer uma greve pela estabilidade no emprego. No dia 21 de julho de 1983 Osasco participou
de uma greve geral, que no foi nacional porque teve participao de apenas dois Estados. E
fomos, no nosso entendimento, o exemplo de greve consciente, de trabalho rduo e demorado.
No houve piquetes e os companheiros ficaram em casa. Repudiaram toda a poltica
econmica de hoje, todos os homens incompetentes que esto l em cima, com uma greve.472
Tambm na unidade de Sumar/Hortolndia os trabalhadores se organizam e lutam

contra demisses. Por exemplo, a demisso de 107 operrios da Cobrasma, em janeiro de
1984, desencadeia movimento paredista na fbrica, declarado ilegal pelo Tribunal Regional
do Trabalho. O presidente do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas, Cid Ferreira de
Souza, solicita a presena do Secretrio do Trabalho de So Paulo, Almir Pazzianoto, que
tenta intermediar as negociaes. Os trabalhadores exigem assistncia mdica por seis meses
para os demitidos, alm de abono de cinco salrios, reconhecimento da comisso de fbrica,
entre outras reivindicaes, o que no aceito pela empresa que justifica as demisses pelo
alto ndice de ociosidade resultante da crise do mercado.473
No Governo Sarney474, Cludio Camargo Cr, o Magro, metalrgico da Cobrasma,
ento diretor do Sindicato, lidera passeata da porta da Cobrasma at o Sindicato. Em poca de
inflao galopante a luta era pelo reajuste trimestral de 100% do INPC.
No perodo de vigncia do Plano Bresser, a principal matria do jornal do sindicato,475
a paralisao em protesto pela demisso de 350 trabalhadores na Cobrasma e 280 na
472
Aquilo que aconteceu em 68, a busca da organizao das comisses de fbrica, continua at hoje como
bandeira principal de qualquer sindicato que se preze. Ns no temos nenhuma comisso de fbrica legalizada,
mas ns temos vrias clandestinas, e companheiros organizados em todas as empresa da regio. Companheiros
dispostos, combativos e ativistas, aos quais a gente agradece, pois graas a eles que o Sindicato dos
Metalrgicos de Osasco autntico, respeitado e combativo.
Antonio Toschi in Amorina, Henos. et allii, Movimentos de Trabalhadores . Cadernos de Memria de Osasco
n 1, Prefeitura do Municpio de Osasco, Secretaria de Educao e Cultura, Maio de 1984, p. 20.
473
O Estado de So Paulo de 27 de janeiro de 1984, Agncia Estado, pasta 25490.
474
Viso Trabalhista outubro de 1985, p.1.
475
Viso Trabalhista de 7 a 11 de julho de 1987, p.2.
307
Braseixos, em 1 de julho de 1987. Na negociao, embora as empresas no suspendessem as

demisses, anteciparam o resduo para os demitidos, garantindo o mnimo de Cz$ 5 mil.
Com o lanamento do Plano Vero (denominado feijo com arroz), os trabalhadores
da Cobrasma fazem aquela que foi uma das greves mais longas da histria de Osasco, 22 dias
de greve, conseguem 15% por cento de aumento. Ao contrrio do que dizem alguns, no
houve derrota. Os trabalhadores voltaram de cabea erguida e, no momento apropriado, a
sua fora e organizao se faro presentes novamente.476 Por causa da greve a polcia foi
para a porta da Cobrasma. Nessa poca houve vrias greves setoriais e pequenas na
Cobrasma.
Publicao da Braseixos, elenca diversas propostas para o comportamento dos chefes
na consecuo de programa de relaes trabalhistas e sindicais. Coloca ateno especial
greve de maro de 89, reconhece que a empresa e o sindicato endureceram nas negociaes, e
sugere que, nesse momento, o chefe deve agir rpido: orientar, conversar, explicar e tirar a
distncia [entre ele e o empregado]. No caso da Cobrasma, h um comunicado (anexo) em
que a empresa conclama a volta ao trabalho (20/03/89) e promete benefcios para quem voltar
ao trabalho e represlia para quem no retornar e insiste que: A Cobrasma no far nenhuma
proposta de reposio salarial, porque continua sofrendo cortes de pedidos e os nossos
clientes (governos Federal e Estaduais) no esto pagando o que nos devem. 477
Em abril de 1989, com o governo Sarney perto do seu fim legal, a mensagem
editorial, dO ELO, repercute a situao crtica da empresa e do pas e d um recado para seus
funcionrios478 :
Momentos difceis, momentos duros. (...) A crise, por ser muito forte e duradoura,
est atingindo todas as camadas da sociedade. (...) As empresa de bens de capital, como a
Cobrasma, vivem um drama particular, nesse contexto, que acaba atingindo os funcionrios
no delicado item do salrio. Como se sabe, a produo quase integral das empresas do grupo
Cobrasma destinada a atender encomendas do governo. Lamentavelmente, porm, as
empresas estatais no esto pagando o que devem, h meses. Ao mesmo tempo, o governo
raramente tem assinado novas encomendas, principalmente na rea de transportes, o que
compromete sem dvida o nosso trabalho. Premidos de um lado por reivindicaes salariais
que, em si, tm o seu aspecto meritrio, comprimidas, de outro, pelos problemas que
enfrentam em nvel de encomendas e pagamento por parte do governo, e ainda por cima
cercadas por uma poltica econmica que comprime os preos de servios e produtos, a
Cobrasma e suas empresa do grupo esto obrigadas a praticar uma poltica de grande
476
Viso Trabalhista de maro de 1989, p.2.
477
Editada pela Diretoria de Recursos Humanos: Programa de relaes trabalhistas e sindicais, sem data, mas
provavelmente elaborada em fins de 1989 ou comeo de 1990 (possivelmente motivada por greve to extensa, 28
dias) .
478
O ELO, n 165 abril de 1989, p.1.
308
austeridade, Seria timo poder atender reivindicaes, mas, no momento, o aperto de cintos
realmente grande, para que possamos sobreviver como grupo industrial, prosperar e com isso
garantir o emprego dos milhares de funcionrios que constituem a nossa fora de trabalho.
Novamente, a tnica da nossa mensagem a de solicitar pacincia, tolerncia, compreenso.
Juntos, e apenas juntos, que poderemos vencer o temporal e nos preparar para dias
melhores.
Apesar da discordncia do Sindicato, que solicita a abertura da contabilidade da

empresa para o exame da sua real situao, em 1990, os trabalhadores da Cobrasma aceitam a
proposta de reduo temporria dos salrios e da jornada. Para Vidigal Filho, o que se estava
fazendo era um emprstimo dos funcionrios empresa, a ser pago mais frente.479
Com a concordata em 1991, Vidigal Filho se aproxima mais dos trabalhadores,
solicitando apoio. A empresa havia, junto com o pedido de concordata, demitido 150
funcionrios (em 1990 com o Plano Collor havia demitido 750).480 Os trabalhadores fizeram
greve em protesto, e para a formao de uma comisso de acompanhamento da concordata.
Foram suspensas 40 demisses e abertura para que os outros 110 fossem substitudos, em um
sistema de troca, pelos trabalhadores que desejassem sair da empresa. Na assemblia,
realizada no ptio da Cobrasma, Vidigal, em cima de um carro de som, comprometeu-se a se
reunir com uma comisso, eleita pelos trabalhadores, quinzenalmente, para avaliao da
situao, os trabalhadores, por sua vez, se surpreenderam com a presena de Vidigal, pois
nunca o tinham visto no cho de fbrica.481
O movimento contra as demisses parou Osasco e chamou a ateno de todo o Brasil
atravs da tv e forou Vidigal Filho a comparecer, pela primeira vez na vida, diante dos
empregados para se explicar e pedir ajuda.
479
Gazeta Mercantil de 18 de dezembro de 1990, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
480
Srgio Soares, diretor do Sindicato dos Metalrgicos e funcionrio da Cobrasma, questiona: Nos meses de
abril e maio [1990], a empresa props e os trabalhadores aceitaram, reduo de 25% na jornada e nos
salrios. Passados estes 60 dias, a empresa tentou a prorrogao do acordo de reduo, mas os trabalhadores
rejeitaram. Nos dias seguintes, 600 funcionrios foram demitidos em represlia. Em fevereiro deste ano
[1991], a Cobrasma dispensou mais 750 funcionrios. Novamente depois de um acordo de reduo salarial
com os empregados. Jornal do Brasil de 6 de maro de 1991, p. 12.
481
Folha de S. Paulo de 7, 8 e 9 de maro de 1991, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.A passeata realizada em
protesto, no dia 6 de maro, parou em frente Cmara e Prefeitura. Francisco Rossi, ento prefeito da cidade,
que havia apoiado Collor para presidente, foi cobrado para que intermediasse junto ao presidente o pagamento
dos dbitos da Unio para com a Cobrasma e que fossem reativados os pedidos suspensos. Jornal da Tarde de 7
de maro de 1991, Agncia Estado, pasta 25490.
Evidente, que essa transparncia e participao dos trabalhadores e suas entidades, pode ser discutida, pois s
acontece aps a grande crise e a partir da necessidade da ajuda dos trabalhadores, no s como testemunhas de
defesa, mas tambm como coniventes da no falncia da empresa.
O ex-presidente do Sindicato, Antonio Toschi, havia sido eleito vice-prefeito na chapa de Rossi.
309
Ficou mais uma vez provado que o trabalhador s ouvido, e consegue avanar suas lutas,
quando cruza os braos e faz barulho. Na Cobrasma das cento e cinqenta demisses
anunciadas 40 foram suspensas e 110 entraram no esquema de voluntariado. E, mais
importante, o patro foi obrigado a dar satisfaes aos trabalhadores numa assemblia
promovida pelo Sindicato, fato raro nas relaes capital/trabalho no Brasil. O movimento dos
trabalhadores da Cobrasma botou tambm o prefeito de Osasco para trabalhar em defesa dos
empregos ameaados pela recesso e o calote patrocinado pelo Governo Collor. Depois de
apertado pelos metalrgicos na porta da Prefeitura, o prefeito prometeu e foi para Braslia
pedir ao governo que pague milhes de dlares que deve empresa e que ajudaram a
provocar o pedido de concordata e a ameaa de falncia. E a luta no vai parar por a, salvar
a Cobrasma salvar o emprego de milhares de metalrgicos, e por isso o Sindicato tambm
vai brigar em Braslia para ajudar a resolver o problema das dvidas e das encomendas
suspensas. 482
No entanto, a concordata, aps a reduo dos salrios, cria uma situao de maior
desconfiana. Os trabalhadores protestam, e um cartaz publicado pelo jornal do sindicato
com a expresso: Vidigal: tanto sacrifcio em vo. O que valeu nossa reduo?
De toda forma, a partir desse acontecimento, a relao de Vidigal Filho com os
trabalhadores e o Sindicato se estreitou cada vez mais.
Em outubro de 1991, com a inflao ascendente, a briga era pela reposio dos
84,32% expurgados pelo Plano Collor. Com adeso de mais de 90% da categoria a greve
(movimento conjunto com os Sindicatos de So Paulo e Guarulhos), decretada em 5 de
outubro, resulta em reajuste de 113,04% sobre os salrios de outubro de 91. 483
O peso da Cobrasma, apesar de muito combalida estruturalmente, se faz presente pela
organizao dos trabalhadores, por exemplo, nas eleies para a direo do sindicato em
1992, dos 47 membros, 10 (21%) eram trabalhadores da Cobrasma, inclusive o presidente,
Magro, ferramenteiro.
Em 25 de fevereiro de 1994, o diretor superintendente da Cobrasma, Vidigal Filho,
completando, no dia, 35 anos de empresa, participa de Assemblia com todos os funcionrios
de Osasco e o sindicato da categoria. Vidigal Filho, anteriormente, em trs Assemblias
informara os trabalhadores sobre a situao da empresa.
Ao prestar contas sobre a situao praticamente incontornvel, mostra as medidas
necessrias para o enfrentamento dos problemas que rapidamente se avolumavam. Estima em
50% o grau de ociosidade da empresa, em Osasco, Hortolndia e na Fornasa. Em seu
entender, 1/3 da rea bastaria. Mas, ainda tenta passar uma imagem de otimismo. Seu
pronunciamento esclarecedor:
482
Viso Trabalhista : maro de 1991 n 67 ano 17, p.2.
483
Viso Trabalhista n 71- ano 17, de outubro de 1991, p.2.
310
A Cia., seja a Diviso de Aos ou de Equipamentos, foi criada com o objetivo de produzir e
comercializar material e equipamento ferrovirio. isso que sabemos fazer com custos
adequados e tecnologia avanada. Em vrias oportunidades pude repetir que faz mais de
quatro anos que no recebemos uma nica encomenda sequer do governo na rea ferroviria
e saibam que Hortolndia tem capacidade para produzir at trs mil vages por ano.484
Ou seja, identifica os erros estratgicos cometidos, por no se ter conseguido criar

alternativas realistas ao Governo, e a perda de foco, ao optarem de forma atabalhoada e sem
muito critrio, pelo investimento em setores nos quais no tinham massa crtica de
conhecimento para serem competitivos. O indicador mais significativo dessas opes
negativas foram os investimentos na fabricao de nibus. Em seguida, enumera contratos em
atraso nas encomendas para o Pr-Metr do Rio de Janeiro e Belo Horizonte, CBTU, Angra I
e II, entre outros, no valor, segundo ele, de US$ 257,4 milhes o que levou a empresa a um
endividamento de cerca de US$ 185 milhes.
Acrescenta que a Fundio foi obrigada a procurar novos mercados e tecnologias para
fugir dependncia ferroviria. Por no estar em seu foco ferrovirio, perdeu
competitividade. No setor de Equipamentos, os contratos interrompidos por injunes
econmicas, afetaram negativamente a empresa que, em muitos casos, j havia realizado
investimentos e despesas.
Comprometeu-se a fazer todo o esforo para que nenhum funcionrio do grupo
deixasse de receber salrios e direitos nas demisses. Seu objetivo era viabilizar a fbrica e
manter o maior nmero de empregos. Aps a leitura do depoimento, Vidigal Filho se disps a
responder s perguntas dos funcionrios.
Na primeira pergunta o funcionrio reconhece que a empresa sempre honrou a folha de
pagamentos, mas por sua vez a famlia Vidigal, apesar da dvida anunciada de 185 milhes de
dlares, acumulou patrimnio considervel. A preocupao era, caso a Cobrasma fechasse as
portas, quais as garantias para o recebimento dos direitos trabalhistas. Vidigal Filho, em
resposta, afirma que a garantia seu compromisso de fazer todo o possvel para no deixar de
pagar nenhum direito. Complementa:
Eu acho que a histria mostra que, nas fases mais difceis que a Cobrasma j passou, em
1967, 1982 e 1987, ns jamais deixamos de cumprir com os nossos compromissos com os
funcionrios que esto trabalhando ou que foram demitidos. Mais do que isso eu estaria
mentindo e eu jamais faria isso com vocs.485
484
485
Boletim Informativo da Cobrasma e Fornasa: Linha Direta, maro de 1994, n 14, p.2.
Horcio Monteiro Filho, saiu em um PDV em julho de 1996, tendo sido transferido em 1994 para Sumar. A
Cobrasma pagou metade do parcelamento do acordo: at o final do ano de 1996, e a ela entrou naquele
problema onde vrios outros fornecedores comearam a pedir a falncia dela, e a houve aquele problema com
quem foi demitido em janeiro de 97 eles suspenderam o pagamento de todos, isto provocou reao dos
311
Sobre a transferncia dos funcionrios para Hortolndia, topou fazer mais do que
manda a lei, pretendendo, e a entra uma condio, se a lei o permitisse, oferecer 45 dias de
conduo, um salrio por ocasio da mudana e a manuteno do emprego com estabilidade
de pelo menos seis meses. O que significou custo adicional, em momento de crise.
Um trabalhador perguntou o motivo da empresa continuar com alguns dinossauros
sem funo, em servios com altos salrios, ajudando a levar a empresa ainda mais para o
buraco ao que ele respondeu que precisaria identificar os altos dinossauros para tomar
alguma atitude.
Joga a parcela maior da culpa na falta de plano de Governo, pois o
fornecedor das estatais no tem condies de estabelecer um planejamento mnimo. Como

exemplo, cita que ainda no havia sido aprovado o oramento do exerccio de 1994.
A uma dvida sobre o prejuzo da empresa, com todo esse servio que tem?
respondeu que o prejuzo fora analisado pelo Sindicato, com assessoria do Dieese, acrescenta
que abrira os livros e a contabilidade da empresa, aponta o Magro (ento presidente do
Sindicato) como testemunha.
Admitiu que deveria ter feito a mudana do setor de Engenharia para Hortolndia h
um ano, s no o fez devido falta de recursos. Existiria trabalho para a fbrica, a mudana
estava atrasada, e seria iniciada com o pessoal indireto, a saber, engenharia e projetos.
Procurou a GM h cerca de quatro anos oferecendo a fbrica de Hortolndia e que se
estivesse interessada em pagar o que achamos que vale poderamos vend-la.
Houve entrada de recursos provenientes de dvidas antigas, pagas pelo governo, mas
por sua vez, houve suspenso de vrios contratos novos, sem levar em conta outros
prometidos. No havia investimento, manuteno adequada e nem entrada de equipamento
novo. Confirmou tambm que a fbrica inteira estava penhorada, para os Bancos do Brasil,
Amrica do Sul e Econmico. Alguns equipamentos foram dados em garantia, em aes
executivas do ICMS.
Questionamento semelhante ao do ministrio pblico em outro momento, foi feito,
nesta oportunidade, por um metalrgico: a Companhia ia mal, mas a famlia permanecia com
a sua riqueza intacta. Mais explicitamente, a Cobrasma em crise e os membros da famlia
Vidigal Filho de carro importado, enquanto o professor ia trabalhar de Monza, modelo antigo.
Vidigal Filho se justificou: possua carro importado desde 1970, comprado com recursos de
funcionrios com aquela ao coletiva do sindicato de Osasco, do sindicato de Hortolndia, mas eu assim
como poucas pessoas, eu no participei dessa ao coletiva, fiz uma ao particular com uma advogada, de
Osasco. Entrevista em 29/08/2003.
312
outras fontes. Alm disso, os carros importados dos filhos eram mais baratos do que os
nacionais e, como a filha ganhava menos que o salrio mnimo, fora ele que comprara o dela.
Informou sobre contrato muito bom vista, que daria para dar uma boa aliviada no
FGTS e alguns impostos. Existiria outro contrato com a Usina de Jorge Lacerda que estava
sendo reativada, que geraria recursos para o grupo, e tambm reformas de vages da srie 101
com financiamento do Banco Mundial, que entrariam at meados de maro. Estes seriam os
pedidos contratuais existentes. Na Fundio, segundo Vidigal Filho, os contratos de
exportao ainda estavam em vigor, com preos no muito bons, alis, ruins, porm no
geravam divida para a Empresa. Isentos de impostos, so peas cuja produo pode continuar
se conseguir pagar o INSS e o FGTS, o que no pode, continuar a se endividar com o ICMS,
IPI, Finsocial e outros tributos.
Haveria interesse em vender a rea do prdio e a PP, pois quem comprasse a frente da
fbrica e dos escritrios estaria interessado no terreno inteiro, neste caso deveria ser vendido,
inclusive, o resto da Diviso de Aos. Como, no momento, no havia interessados, a PP
deveria continuar a trabalhar. Caso a PP viesse a ser vendida, poderia a Diviso de Aos ser
transferida ou parar. A este propsito, foi questionado sobre a venda de uma seo que, apesar
da crise, estava sempre produzindo, ao que concordou. Reconheceu que a PP vinha
produzindo eixos para exportao com rentabilidade, se fosse vivel e a oferta justificasse,
poderia se transferir para outro local.
Um outro metalrgico, indagou porque a Cobrasma no era cliente do Mercantil Finasa, presidido por Gasto Eduardo Vidigal: No quer dizer nada para mim, porque de
um tio meu, cujo relacionamento no existe. Tanto fato que jamais a Cobrasma teve
qualquer negcio desde 1962 at hoje, com o banco. (...) no falo com ele. Com essa
resposta explicitamente reconhece e admite uma briga na famlia.486
Questionaram se os maus administradores j haviam sido demitidos e como
acompanhava o trabalho de saneamento da empresa. Vidigal Filho afirmou que acompanhava
diretamente a luta pelo saneamento da Cobrasma, e, sobre os maus administradores, seria
difcil julgar, afinal ele poderia ser um dos maus administradores.
486
J em 1972, reportagem do Jornal da Tarde (17/01/1972, Agncia Estado, pasta 25490) indicava a falta de
unidade de ao entre as duas principais empresas fundadas por Gasto Vidigal: O Banco Mercantil est
totalmente separado da Cobrasma, com exceo da participao acionria detida pela PV Valores (10%). A
Cobrasma no tem nenhuma operao ativa com o Banco Mercantil, mesmo de desconto de duplicatas
operando com outros 15 bancos, com movimento muito maior no Banco do Brasil e no Banco do Estado, nessa
ordem.
313
Mas acho que estamos fazendo todo o esforo para racionalizar, modernizar e todos aqueles
que no queriam colaborar ou que tiveram dvidas em colaborar, foram demitidos, Acho que,
pelo menos, posso afirmar uma coisa: se forem bons ou ruins, muito difcil e pessoal, mas
os que ficaram querem trabalhar e colaborar e esto dispostos a se sacrificarem para ajudar
a Cobrasma. Isso eu posso garantir. A competncia muito difcil.
Deste modo, admite que as demisses no foram por mritos ou critrio semelhante,
permaneciam os que vestiam a camisa, estavam dispostos a se sacrificar e no os melhores,
que efetivamente poderiam ajudar na busca de solues mais viveis para a empresa. Mostra
que no queria revoluo na cultura da empresa, sim adeptos, aliados. Por sua vez, a sua
afirmativa de que acompanhava diretamente os trabalhos de saneamento, falaciosa, h
muitos depoimentos em sentido contrrio, de que era muito ausente. No cho de fbrica s
pisou quando a situao estava totalmente comprometida.
Sobre a verdadeira situao - no seria um caixa dois?- da Hewitt assim como da
Lagidiv, discordou:
No porque a Lagidiv uma empresa que existe desde 1966, minha e de minha famlia
(minha mulher e meus filhos), e foi criada nica e exclusivamente para administrar os meus
bens e com o intuito de diminuir o Imposto de Renda que na pessoa fsica, com emprstimo
compulsrio, chegava a quase 70%. Na pessoa jurdica era 30%. Ela nunca teve um nico
negcio com a Cobrasma, exceto ser seu acionista. A Hewitt, j expliquei, existe para, entre
outras coisas, apresentar propostas da Cobrasma e represent-la em concorrncias pblicas.
Alm disso, trabalha com outros equipamentos somente na rea de representao, dentro e
fora do Brasil.
Os vages da MBR teriam sido faturados pela Cobrasma em Osasco, e no pela

Hewitt como se comentava. Ao encerrar, salientou a interlocuo do Sindicato, e reafirmou
que todos os problemas e sugestes deveriam ser passados atravs do Sindicato.487
Em relao ao questionamento sobre o posicionamento do sindicato patronal, haja
vista que s o sindicato dos trabalhadores procurava solues:
Ns no temos um sindicato especfico. Temos o Sindicato de material Ferrovirio que tem
feito um trabalho que acho que poderia ser melhor. Mas como ex-presidente da FIESP, de
certa forma, consigo utilizar a prpria FIESP e Confederao Nacional da Indstria CNI
para falar com o Governo e fazer presso junto ao Congresso. Temos ido ao Congresso, o
presidente da FIESP j foi comigo algumas vezes e o senador Albano Franco tambm me
acompanhou ao Presidente Itamar Franco a ao Ministro Fernando Henrique Cardoso. Mas a
grande verdade que o oramento engessou de uma vez aquelas possibilidades que ns
tnhamos, a no ser as que ns j mencionamos.
487
Osvaldo Marins, confirma a interlocuo constante do Sindicato com Vidigal Filho, embora nem sempre
muito amistosa. Entrevista em 09/09/2005.
314
O registro, embora sucinto, de algumas das manifestaes do movimento dos

trabalhadores, as mais significativas, em Osasco e na Cobrasma, ponto de partida para, entre
outras dedues, estabelecer-se se a motivao da construo de Sumar/Hortolndia teve
como foco a organizao mais aguerrida do sindicato dos trabalhadores metalrgicos de
Osasco. Apesar de todas as lutas travadas, como j foi dito, esta no uma concluso do
presente trabalho. At por uma questo de tempo, quando se decidiu construir nova rea
industrial em 1974, com o II Plano Nacional de Desenvolvimento, no havia nem sombra,
naquele instante, de reativao do movimento sindical em Osasco e no Brasil.488
O testemunho de todo esse perodo de presso e negociao, mas ao fim das contas,
de solidariedade e compromisso com a sobrevivncia da empresa.489 Em processo relatado,
diretores do sindicato, tambm funcionrios da Cobrasma, testemunharo em defesa de
Vidigal Filho, que registrou, em perodo anterior, seu entendimento em relao ao movimento
dos trabalhadores:490
488
Exatamente nesse perodo o Sindicato constri sua colnia de frias em terreno cedido pelo Governo do
Estado e com doaes das industrias de sua base, entre as quais a Cobrasma, Braseixos e Brasprensas. O ELO,
Ano II n 11 Maio de 1975, p.2.
(...) porque o Vidigal deu um dinheiro lascado pra ns l Entrevista com Carlos Heubel Sobrinho em
25/08/2003.
489
Olha, eu vou falar bem da empresa, viu, porque a Cobrasma pra mim foi muito importante. Por que
importante? Porque ela me propiciou a oportunidade de um desenvolvimento profissional, que a poca talvez
fosse favorvel. (...) Comprei minha casa trabalhando na Cobrasma, comprei meu primeiro carro, tive meus
filhos, criei at um certa idade. A empresa permitia crescimento profissional, crescimento salarial, porque ela
sempre fazia pesquisas de mercado e isso proporcionava aumentos salariais. A poca tambm, trabalhar em
uma empresa desse tipo proporcionava prestgio s pessoas. (...)E no se demitia, tambm, facilmente algum.
Ento te dava uma certa estabilidade. (...) Eu gostava da empresa, daquilo que ela me proporcionou no perodo
em que l estive! Depoimento de Evandir Megliorini, em 08/08/2003.
Segundo Jlia Vernalha O Dr. Luiz [Vidigal Filho] diz que as nicas pessoas leais a ele eram os operrios.
Entrevista com Jlia Vernalha em 22/02/2002.
Ouso afirmar, que era mais imprescindvel aos trabalhadores, que em ltima instncia so os que tm menos
defesa econmica, ao contrrio dos proprietrios, pois a empresa em crise aguda, eles tinham recursos de outras
atividades que lhes permitiam possuir carros importados.
490
O ELO n 155, maio de 1988, p. 2. At porque declarao do engenheiro Walter Ros, chefe do Departamento
de Eixos Ferrovirios (conhecida por PP) enfatiza essa necessidade do compromisso dos trabalhadores: Nosso
sistema de fabricao, no se utiliza de uma tecnologia muito avanada. Diramos at que o nosso sistema de
semi-artesanato. Por assim ser, o nosso funcionrio, um elemento primordial para a consecuo dos nossos
objetivos, porquanto, uma falha sua, redundaria na perda inevitvel do produto. O ELO Ano IV, n 33, maro
1977, p.3.
As greves que realmente marcaram foi a de 68 e depois a de 78, que foi movimento praticamente generalizado,
greves individualizadas no houve nunca. Sobre as greves de maneira geral Moacir Ferreira Marques em
entrevista em 25/01/2005 declarou: movimento de Sindicato s da Ibope nos grandes, o Sindicato que tem uma
rea de abrangncia muito grande no vai fazer nem greve nem movimento na esquina, em uma empresa
pequena, isso no atrai televiso, nem reportagem, que a gente sabe que importante, por isso que eu acho que
a Cobrasma e outras sempre foram empresas visadas. Quanto a influncia negativa, ou melhor se atrapalhavam
315
Se empresrios e operrios partirem para um esquema de trabalho conjunto, com a

seriedade que esse tipo de relacionamento exige, muitos problemas podero ser evitados ou
contornados com maiores benefcios para ambos os lados. Por isso, julgo que o
relacionamento entre patres e empregados no deve se limitar a uma negociao por
salrios uma vez por ano, mas, sim, ser estreitado com vantagens para todos.491
claro que tais palavras podem ter um sentido somente para exportao, ou de
propaganda. Com certeza, no o que se depreende dos vrios depoimentos colhidos. Pelo
contrrio, vrios so os exemplos que corroboram o entendimento entre empresa e seus
funcionrios.
No entanto, com tudo isso, as demisses constantes no perodo de crise foi criando um
passivo trabalhista nada desprezvel, mostrando que a relao cordial entre os dois plos da
luta de classe, por mais harmnica que aparentemente seja, em ltima instncia, uma luta,
entre os que tm o mando e os que so mandados.492
ou no a empresa: Se eu disser que no, seria ignorncia da minha parte. Atrapalhava, mas com rarssimas
excees no tivemos movimentos muito longos, toda vez que existe um movimento ou greve, problemtico e a
Cobrasma soube trabalhar isso, ela tomava providncias durante a greve, no depois, no haviam perseguies
e demisses, no fazia parte da filosofia da Cobrasma. Acabava a greve acabava tudo e voltava-se ao normal. A
superviso era orientada para recuperar o processo, para no se guardar mgoas.
A relao entre o trabalhador e a empresa, do ponto de vista trabalhista, foi relativisada por Roberto Luiz Pinto e
Silva em depoimento de 25/06/2003: Eu acho que os trabalhadores, a partir do momento que entram com
processo trabalhista, eles agem normalmente, no so mais solidrios ou menos solidrios, mesmo porque a
atuao no mais deles, dos advogados e o advogado no pode amolecer, no h esse tipo de solidariedade
no...
491
VIDIGAL FILHO, Luis Eullio Bueno. Por exemplo: Comisso Coordenadora da Campanha de Luis Eullio
Bueno Vidigal Filho presidncia da FIESP e do CIESP: So Paulo, 1980, p.49.
492
A Cobrasma anuncia em dezembro de 1996 a demisso de todo seu efetivo em Hortolndia, cerca de 1.300
trabalhadores, a partir de 6 de janeiro de 1997, com encerramento das suas atividades. A diretoria do Sindicato
[Metalrgicos de Campinas] estima que a dvida trabalhista da empresa, aps as demisses, poder chegar a
R$ 26 milhes. O diretor da entidade, Joo Roberto Leite, diz que a Cobrasma tem R$ 590 milhes em dvidas
bancrias com o Banco do Brasil e Amrica do Sul, entre outros e com o INSS. Alm disso, deixou de
depositar em 1989 o Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) dos funcionrios da fbrica de Osasco,
desativada em 1994, e dos trabalhadores de Hortolndia entre 1990 e 1993 e 1995 e 1996. Em julho ltimo, a
fbrica demitiu 200 operrios que ainda no receberam integralmente suas rescises. Gazeta Mercantil de 19
de dezembro de 1996, Banco de dados de S. Paulo, arquivo.
316
14 ANEXO VI
14.1 COMUNICADO SOBRE A GREVE
317
15 ANEXO VII
15. 1 ATOS REGISTRADOS NA JUNTA COMERCIAL EM MINUTA (DIRETORIAS)
Datas
Data de Constituio
Diretoria
Presidente
Vice
-Presidente
Superin
Tendente
Dir. Comercial
20/2/1947
Assemblia Geral
Extraordinria
Gasto Vidigal
Heitor Freire de Carvalho
14/9/49 Assemblia
Geral Extraordinria
28/3/1950
Assemblia Geral
rdinria
Assemblia Geral
Extraordinria
9/1/51
Assemblia Geral
Extraordinria
10/5/51
Prorrogado o mandato
da Diretoria at
31/3/1950
Gasto Vidigal
Luiz Tavares Alves
Pereira
Ary Frederico
Torres
Joo Gavio
Gonzaga
Henrique Bastos
Filho
Horcio Lafer em
substituio a Gasto
Vidigal falecido
Ary Frederico Torres

Jos Gavio Gonzaga
Diretor
Joo Fleury Silveira
Alcides da Costa Vidigal

Substituem Horcio Lafer e
demissionrios
Datas
**AGE 10/9/51
Diretoria
Presi
dente
VicePresi
dente
Superin
tendente
Dir. Comer
cial
Diretor
Eleitos mais dois

diretores: 2 VicePresidente: Gasto de
Mesquita Filho e Dir.
Jurdico: Luis Eullio de
Bueno Vidigal
**AGE 12/5/52
****RD 1/8/52
*AGO 31/3/53
*AGO 28/3/55
Gasto de Mesquita
Filho
Ficam vagos os dois
cargos de diretores
Eleitos p/ preencher
dois cargos vagos at
prxima AG: Fernando
Larrabure e Alberto
Pereira de Casto
Confirma
Fernando
Larrabure e
Alberto Pereira
de Castro como
diretores
Gasto de Mesquista Filho Pres.
ARD 18/4/55
Vice: Luiz Tavares Alves Pereira
Super. : Alcides da Costa Vidigal

D.com.: Jos Gavio Gonzaga
D. Jurd.: Luis Eullio de Bueno Vidigal
Diretores: Fernando Jorge Larrabure,
Alberto Pereira de Castro
Licena por tempo

indeterminado do Dir. Sup.
318
Datas
Diretoria
Presidente
VicePresidente
Superin
Tendente
Dir. Comercial
Diretor
Datas
Diretoria
Presi
Dente
Dir.
Comercial
Diretor
**AGE 18/8/55
####AD 24/10/55
**AGE 3/7/56
*AGO. 26/3/57
**AGE 27/06/57
AE 10/2/58
AE. 13/6/58
Novos estatutos
Dir. de 7
membros eleitos
por 5 anos.
Dir. Sup. Alcides

da Costa Vidigal
reassumiu o cargo
Mudana de
denominao para Cia.
Brasileira de Material
Ferrovirio - Cobrasma
Falecimento do Dir.
Comercial
. vago o cargo
Dir. ser composta

de 6 membros: Dir.
pres., Dir. VicePres., , Dir. Sup.,
Dir. Jurdico, Dir.
Industrial e Dir.
Tcnico Comercial
Aprovada a venda de
um terreno, feita pela
Cobrasma Cobrasma
Rockewell Eixos S.A.
Autorizada a Diretoria
a hipotecar o edifcio
da forjaria terreno e
maquinrio para
garantia ao Banco
Nacional de Desenvol
vimento Econmico
pelo aval que dar a
Cobrasma ao ExportImport Bank
AE 3/1/59
AE 22/3/60
*AGO 22/3/60
AE 20/6/60
AE 28/12/60
AE de 21/2/61
Dir.
superintendente.
falece, eleito para
seu lugar: Luis
Eullio de Bueno
Vidigal
Diret. Composta
de Presidente ,
Superintendente.,
e cinco diretores
sem designao
especial com
mandato de 2
anos
Pres. Gasto de Mesquita Filho,

Dir. Super. Luis Eullio de
Bueno Vidigal
Diretores: Fernando Jorge
Larrabure, Alberto Pereira de
Castro, Pedro Augusto Fleury
da Silveira, Victor Resse de
Gouva, Paulo Meirelles Reis.
Autorizou a Diret. a prestar fiana ao

Banco Nacional de Desenvolvimento
em virtude de emprstimo feito pelo
mesmo Cobrasma- Rockwell Eixos
S.A.
Renncia do Dir. Fernando

Jorge Larrabure
Diret. Composta
por Pres., 1 Superintendente,
e de 1 a 4 Diretores
Autorizao a Diret. a vender

Campany Tcnica
Administradora Comercial
S.A. imvel da Sociedade
sito em Osasco
319
Datas
Diretoria
Presidente
VicePresidente
Superin
tendente
Dir.
Comercial
Diretor
*AGO. 3/4/62 Eleio dir.
*AGO. 1/4/63
**AGE. 18/11/63
*AGO. 30/3/64
*AGO 29/3/65
*AGO. 21/3/66
Gasto de Mesquita Filho
Reeleio atual
Diretoria. Eleito
para o Conselho
Consultivo
Joaquim
Monteiro de
Carvalho
Reeleitos os
demais membros.
Alter. Art. 3
Denominao:
Cobrasma S.A..
Indstria e Comrcio
Objeto: indstria
metalrgica e a de
construo mecnica,
em especial a de
material ferrovirio e
automobilstico,
podendo ainda
estabelecer ou explorar
diretamente ou
mediante participao
em outras empresas,
indstrias relacionada
com aquele objetivo.
Tb. o comrcio,
inclusive o de
importao e o de
exportao, por conta
prpria ou de outrem,
dos materiais acima.
Para a execuo do
disposto neste artigo a
sociedade poder
adquirir os imveis e
subscrever as aes
que para isso se
tornarem necessrios.
Eleio da Diretoria
Eleio Diret.
Eleio Diret.
Diretores: Alberto Pereira

de Castro
Dir. Pedro Augusto Fleury
da Dilveira
Dir. Victor Resse de
Gouva
Dir. Paulo Meirelles Reis
Cons. Consult.:Amadeu
Gomes de Souza
Cons. : Antonio Aymor
Pereira Lima
Cons. Cssio da costa
Vidigal
Cons.: Gasto Eduardo de
Bueno Vidigal
Cons. Hermann de
Moraes Barros
Cons.: J.J. Cardoso de
Mello Neto
Cons.: Jos Ermrio de
Moraes
Cons.: Joaquim Monteiro
de Carvalho
Cons. Valentim F. Bouas
Diretores: Alberto P. de Castro
Diretores:
Alberto P. de Castro
Pedro Augusto F. da
Silveira
Victor Resse de Gouva
Luis Eullio de Bueno Vidigal
Alberto Pereira de Castro

Pedro Augusto Fleury da
Silveira
Conselho
Consultivo
Paulo Meirelles Reis

Amadeu Gomes de Souza
Antonio Aymor Pereira Lima
Cssio da Costa Vidigal
Fbio da Silva Prado
Cons. Cons.
Cont.
Gasto Eduardo de Bueno

Vidigal
Hermann de Moraes Barros
J.J. Cardoso de Mello Neto
Jayme de Ulhoa Cintra
Jos Ermrio de Moraes
Olavo Egydio de Souza Aranha
Valentim F. Bouas
Pedro Augusto F. da Silveira

Cons. Consult.: Amadeu Gomes de
Souza
Antonio Aymor Pereira Lima
Gasto Eduardo de Bueno Vidigal
J.J. Cardoso de Mello Neto
Joaquim Monteiro de Carvalho
Pulo Meirelles Reis

Cons. Cons.
Amadeu Gomes de Souza
Antonio Aymor Pereira
Lima
Vidigal
Hermann de Moraes
Barros
n/c J.J. Cardoso de Mello
Neto
Joaquim Monteiro de
Carvalho
320
Datas
Diretoria
Presidente
VicePresidente
Superin
Tendente
Dir. Comercial
Diretor
*AGO 27/3/67
*AGO 3/4/68
####RD: 13/8/68
**AGE. 30/4/69
Gasto de Mesquita
Vidigal
Renncia do Diretor
Alberto Pereira de
Castro
Eleito para substitu-lo
da Silveira.
Alt. Das funes

dos diretores s/
designao Jos
Teixeira Beraldo
e Marcos Xavier
da Silveira
passam p/ dir. de
Produo e Dir.
Gerente
respectivamente.]
Art. 5 passa a ter
a seguinte
redao:
Diretoria
composta por 6
membros: Dir.
Presidente, Dir.
Superintendente,
Dir. Gerente, Dir.
de Produo e
dois diretores
sem designao
Eleitos Diretores Diretores: Alberto Pereira

de Castro
Pedro Augusto Fleury da Silveira

Jos Teixeira Beraldo
Conselho
Consultivo
Cons. Consult.: Amadeu Gomes de Souza;

Antonio Aymor Pereira Lima; Cssio da
Costa Vidigal ;Gasto Eduardo de Bueno
Vidigal; Hermann de Moraes Barros; Jos
Ermrio de Moraes; Joaquim Monteiro de
Carvalho
Dir. Super. Luis

Eullio de Bueno
Vidigal
Diretores: Alberto
Pereira de Castro
Pedro Augusto
Fleury da Silveira
Alfredo do Amaral
Osrio
*AGO 23/4/69
Eleitos p/ dir.:Pedro Augusto

Fleury da Silveira
Marcos Xavier da Silveira
Alfredo do Amaral Osrio
Cons. Consult.: Amadeu Gomes
de Souza; Antonio Aymor
Pereira Lima; Cssio da Costa
Vidigal; Gasto Eduardo de
Bueno Vidigal; Hermann de
Moraes Barros; Jos Ermrio de
Moraes; Mario Bernardo Garnero
**AGE. 11/3/70
Criao de um
cargo na Diretoria
que passa a ser
composta de 7
membros (6
anos?)
D. Pres., D.
Superint., dir.
Gerente, Diret. De
Produo, e mais
dois diretores.
321
Datas
Diretoria
*AGO. 25/3/70
Presidente
Eleitos p/ cargos vacantes em

virtude de expirao dos
mandatos dos atuais ocupantes
Vice-Presidente
Antonio Augusto de Bueno

Vidigal (criado pela extra de
11/3/70)
*AGO 24/3/71
*AGO. 8/3/72
*AGO. 4/3/73
*AGO. 13/3/74
*AGO 12/3/75
Eleio da Diretoria
Reeleio da Diretoria e dos

conselheiros consultivos.
Eleio da Diretoria:
Presidente Gasto de
Mesquita filho
Reeleio da
Diretoria e do
Conselho
Consultivo
lvaro Augusto de
Bueno Vidigal
Superintendente
Dir. Gerente
Marcos Vidigal Xavier da

Silveira
Dir. de Produo
Diretor
sem
designao especial

Alfredo do Amaral Osrio
Cons. Consultivo
Amadeu Gomes de
Souza;Antonio Aymor
Pereira Lima;
Cssio da Costa Vidigal;
Vidigal; Hermann de Moraes
Barros; Jos Ermrio de
Moraes
Reeleitos: Marcos
Vidigal Xavier da
Silveira
Renncia do dir. Alfredo
do A.Osrio eleito
p/subst. Pedro Paula L.
de Barros
Lima
Gasto Eduardo de
Bueno Vidigal
Hermann de Moraes
Barros
Luis Eullio de Bueno

Vidigal
da Silveira
Marcos Vidigal
Xavier da Silveira
Pedro Paula Leite de
Barros
Antonio Aymor
Pereira Lima
Gasto Eduardo de
Bueno Vidigal
Hermann de Moraes
Barros
Eleito para o cargo vago de Diretor

sem designao especial: Luis
Eullio de Bueno Vidigal Filho

Vidigal Filho e Pedro
Paula Leite de Barros
322
Datas
Diretoria
Presi
dente
*AGO 15/3/76
**AGE 17/05/76
Reeleio
da
Diretoria:
Abertura de filial
cidade
de
Sumar
SP
VicePresi
dente
Superin
tendente
Marcos Vidigal Xavier da
Silveira
Diretor Gerente
Diretor de Produo
Diretor sem Designao
Pedro Paula Leite de Barros

Vidigal Filho
Conse
lho Consultivo
Reeleitos C.Consultivo:
Lima
Vidigal
**AGE 17/05/76
**AGE 20/12/76
**AGE
7/2/77
*****RCA 17/2/77
**AGE 21/6/77
*****RCA 4/7/77
Alterao do art.
5 A Cia ter um
Presidente, um
Vice-Presidente,
um Dir. Super., um
Dir. Gerente, um
Dir. de Prod., um
Dir. de Finanas,
um Dir. sem
designao
especial e 10
Diretores
Adjuntos.
O cargo ocupado
pelo Dir. Luis
Eullio de Bueno
Vidigal Filho at
ento sem des.
especial passa a
Dir. de Fin.
Renncia do Dir. Pres. Gasto

de Mesquita Filho
Rat. do mandato do
Pres. Luis Eullio
de Bueno Vidigal
Dir. Gerente passa a

Vice-Presidente, dir.
Prod. passa a Dir.
Gerente, Dir. de Fin.
passa a Vice-Presid.
Dir. s. desig. Esp. passa
Dir. de Fin. e dos 12
dir.adjuntos, 4 passam a
dir. s/ desig. especial.
Eleio de Marcos
Vidigal Xavier da
Silveira para Vice-Pres.
antes Dir. Ger.
Extino cargos de Presidente e

Vice-Presidente Alterao
denominao cargo de
Superintendente
Alterao da denominao do
cargo de Superintendente
Eleio dos Direts.
Dir. Gerente:
Marcos Vidigal
Xavier Silveira Dir.
Fin.: Luis Eullio
B.Vidigal Filho
.
D. Prod. Jos
Teixeira Beraldo
Diretor sem
designao
especial: Pedro
Paula Leite de
Barros
Diretores Adjuntos:
Ercio Pinto
Tavares, Mrio
Melo torres, Paulo
Darcy Canturia de
Arajo, Eduardo
Luiz Pinto e Silva,
Alberto Martinez,
Durval Jos Maria
Jannuzzi, Fernando
Ferreira, Rubens
Cerda Soares,
Antonio Augusto de
Azevedo Antunes,
Joo Arruda Meyer
Filho.
Eleitos para os
novos cargos de
dir. Adjuntos:
Ercio Pinto
Tavares, Mario
Mello torres, Paulo
Darcy Canturia
do Arajo,
Eduardo Luiz
Pinto e Silva,
Alberto Martinez,
Durval Jos Maria
Jannuzzi,
Bernanrdo
Ferreira, Rubens
Cerda Soares,
Antonio Augusto
de Azevedo
Antunes, Joo
Arruda Meyer
Filho.
Subs. Cons. Consul por Cons. de
Adm.Eleitos: Silvio de Bueno
Vidigal, lvaro Augusto de
Bueno Vidigal, Antonio Carlos
de Bueno Vidigal, Luiz Eullio
de Bueno Vidigal
Entra vigor o mand.

dos dir. Luis Eullio B.
Vidigal Filho, antes dir.
Fin. e agora Vice-Pres.;
Paulo Darcy C. de
Arajo, Mario
M.Torres, Durval Jos
Maria Jannuzzi,
Eduardo Luiz Pinto e
Silva, Ercio Pinto
Tavares Martinez,
Fenando Ferreira,
Antonio Augusto de
Azevedo Antunes, Joo
Arruda Meyer Filho,
Alberto Martinez.
Eleio do Dir. Adjunto
Julio Drebtchinsky,
323
Datas
Dire
toria
*****
RCA. 02/02/78
***** RCA
01/09/78
*****
RCA. 15/03/79
Eleio da
Eleio da
Diretoria
Reeleio da Diretoria
Diretoria; Reeleitos: Diretor

Gerente: Jos Teixeira
Beraldo, Dir. de Finanas:
Diretores
Adjuntos:
Roberto Luiz
Pinto e Silva,
Sylvio Giordano
Diretor Gerente: Jos

Teixeira Beraldo, Diretor
Financeiro: Pedro Paula
Leite de Barros
***AGO/
AGE
2/03/79
Reeleio do Conselho
de Administrao
Presi
dente
Vice-Presi
dente
Diretores: Eduardo Luiz

Pinto e Silva, Mario Mello
Torres, Durval Jos Maria
Jannuzi, Paulo Darcy
Canturia de Arajo
Diretores sem
designao: Eduardo
Luiz Pinto e Silva, Mrio
Melo torres, Durval Jos
Maria Jannuzzi, Paulo
Darcy Canturia de
Arajo
Diretores Adjuntos: Ercio

Pinto Tavares, Fernado
Ferreira, Alberto Martinez,
Antonio Augusto de
Azevedo Antunes, Joo de
Arruda Meyer Filho, Jlio
Drebtchinsky, Rubens Cerda
Soares.
Diretores Adjuntos:
Ercio Pinto Tavares,.
Alberto Martinez,
Antonio Augusto de
Azevedo Antunes, Joo
de Arruda Meyer Filho,
Jlio Drebtchinsky,
Roberto Luiz Pinto e
Silva, Rubens Cerda
Soares
Dire
tor
Silvio de B. Vidigal, Luis

Eullio de Bueno
Vidigal, lvaro Augusto
B. Vidigal e Antonio
Carlos de B. Vidigal
*****RCA 31/01/80
Reeleio da Diretoria
Pres.: Luis Eullio de Bueno
Vidigal
Vice-Presidente: Luis Eullio de

Bueno Vidigal Filho e Marcos
Vidigal Xavier da Silveira
Diretor Gerente: Jos Teixeira
Beraldo
Dir. Finanas: Pedro Paula Leite
de Barros
Diretores sem designao
especial: Eduardo Luiz Pinto e
Silva, Mario Melo Torres,
Durval Jos Maria Jannuzzi,
Paulo Darcy Canturia de
Arajo, Ercio Pinto Tavares,
Alberto Martinez, Antonio
Augusto de Azevedo Antunes,
Joo de Arruda Meyer Filho,
Julio Drebtchinsky, Roberto
Luiz Pinto e Silva, Sylvio
Giodarno, Rubens Cerd Soares
*****
RCA
04/02/82
Reelei
o
do
Cons. Admi
nis
trao
*****
RCA
06/04/82
Eleito p/ Diretor
sem designao
especial: Erccio
Pinto Tavares e p/
Dir. Adjunto
Eduardo Hubert k.
Monteiro
324
Datas
#AGO/E
30/04/82
Diretoria
Presidente
Vice-Presi
dente
Diretor
*****
RCA
07/02/83
**AGE 18/11/83
Reeleitos c/ mandato at
1986
Presidente: Luis Eullio
Bueno Vidigal
Incorpora-se esta soc. a

empresa Cobrasma Sumar.
Reeleitos c/ mand. at 1986

Vice-Presid. Luis Eullio de
B. Vidigal Filho, Marcos
Vidigal Xavier da Silveira
Eleio da diret. : dir. Ger:

Eduardo Luiz Pinto e Silva,
Diret. S. desig. Esp.l: Paulo
Darcy Canturia de Arajo,
Sylvio Giordano, Ercio P.
Tavares, Rubens Cerda
Soares. Dir. Adj: Antonio
Augusto de Azevedo
Antunes, Eduardo Hubert
Kirmaier Monteiro, Sergio
Mascarenhas Moniz Freire
Reelei
o mem
bros da Dir.
Reeleitos c/ mandato at
1984:
Diretor Gerente: Jos
Teixeira Beraldo, Dir.
Finanas: Pedro Paula Leite
de Barros e Dir. sem
designao especial: Durval
Jos Maria Jannuzzi
Diretores Adjuntos: Alberto
Martinez, Joo de Arruda
Meyer Filho, Jlio
Drebtchinsky
*****
RCA
22/2/84
*****
RCA
26/02/85
Reeleio Dir.
Dir. Ger: Jos Teixeira
Beraldo, Eduardo Luiz Pinto
e Silva.
Dir. Finan.: Pedro Paula
Leite de Barros.Dirs. s/ desig.
esp: Paulo Darcy Canturia
de Arajo, Ercio Pinto
Tavares, Durval Jose
M.Jannuzzi, Silvio Giordano,
Rubens Cerda Soares. Dir.
Adj: Alberto Martinez, Joo
de Arruda Meyer F.ilho, Julio
Drebtchnsky, Roberto Luiz
Pinto e Silva, Sergio M.
Moniz Freire, Eduardo
Hubert Kirmaier Monteiro.
Eleio Dir. Gerentes: Jos Teixeira

Beraldo, Eduardo Luiz Pinto e Silva.
Dir. Finanas: Pedro Paula Leite de
Barros.
D. s/Desig. Espl: Paulo Darcy Canturia
de Arajo, Ercio Pinto Tavares, Durval
Jos M. Jannuzi, Sylvio Giordano,
Rubens C. Soares.Dir. Adj: Alberto
Martinez, Joo de A. Meyer Filho, Julio
Drebtchinsky, Roberto Luiz Pinto e Silva,
Sergio M Moniz Freire, Eduardo Hubert
K. Monteiro, Murilo Rodrigues da Cunha,
Antonio Lino Fortes, Jos Peres
Fernandes.
#AGO/E
10/04/85
Reeleio do
Cons.
Administrao at
88: Silvio de
Bueno Vidigal,
Luis Eullio de
Bueno Vidigal,
lvaro Augusto
de Bueno Vidigal,
Antonio Carlos de
Bueno Vidigal.
325
Datas
##ARCA 27/02/86
Diretoria
Presidente
Reel. Cons. Adm.(?) Pres. Luis Eullio

de Bueno Vidigal
Vice-Presidente
Vice: Luis Eullio de B. Vidigal Filho

e Marcos Vidigal Xavier da Silveira
Jos Teixeira Beraldo e Eduardo Luiz
Pinto e Silva
Diretor Gerente
Dir.Finanas
AE de titulares de
Aes Pref. Sem
direito de voto
05/05/86
Alt. Do art. 3 A cia.
poder criar aes
pref. Sem direito de
voto.
*****RCA
28/04/86
*****RCA
##ARCA 25/02/88
12/03/87
Aprovao eleio da
Diretoria, sendo eleitos:
Jos Milled Haspo
Filho e Carlos Alberto
Nbrega Correa
Aprov. Reeleio do cons. Adm:
Eleio
Dir.
Gerentes:Jos
Teixeira
Beraldo, Ercio Pinto Tavares.
Diretor Gerente: Ercio Pinto Tavares
Diretores
sem
designao especial
Paulo Darcy Canturia de Arajo,

Ercio Pinto Tavares, Durval Jos
Maria Jannuzzi, Sylvio Giordano e
Rubens Cerda Soares
Dir. S/Desig. Durval Jos Maria

Jannuzzi, Rubens Cerda Soares,
Silvyo Giordano , Geraldo Rocha
Menezes, Sergio Moniz Freire.
Diretores Adjuntos
Alberto Martinez, Joo de Arruda

Meyer Filho, Julio Drebtchinsky,
Roberto Luiz Pinto e Silva, Sergio
Mascarenhas Moniz Freire, Eduardo
Hubert Kirmaier Monteiro, Geraldo
Rocha Menezes, Murillo Rodrigues da
Cunha, Antonio Lino Fortes, Jos
Peres Fernandes
Diretores Adjuntos: Julio

Drebtchinsky, Roberto Luiz Pinto e
Silva, Eduardo Hubert Kirmaier
Monteiro, Murillo Rodrigues da
Peres Fernandes, Jos Milled Haspo
Filho, Carlos Alberto da Nbrega
Correa e Norberto Fonseca de
Souza Aranha.
Diretor de Finanas: Pedro Paula

Leite Barros
Diretores sem Designao especial:
Durval Jos Maria Jannuzzi, Silvio
Giordano, Rubens Cerda Soares,
Geraldo Rocha Menezes, Sergio
Mascarenhas Moniz Freire.
Diretores Adjuntos: Julio
Drebthinsky, Roberto Luiz Pinto e
Silva, Eduardo Hubert Kirmaier
Monteiro, Murilo Rodrigues da
Peres Fernandes, Jos Milled Haspo
Filho, Carlos Alberto Nbrega
Corra, Norberto Fonseca de Souza
Aranha.
326
Datas
##ARCA 28/04/88
#AGO/E de 28/04/88
##ARCA 25/10/88
**AGE de 23/01/89
##ARCA de 22/02/89
Aprov. a eleio de :
Marcos Vidigal
Xavier da Silveira,
filho e lvaro Vidigal
Xavier da Silveira.
Alt. Art. 3
A Cia ter um
presidente, dois
Vice-Presidentes, um
Diretor Gerente, um
Diretor de Finanas
e dezessete diretores
sem designao
especial. Eleio do
conselho de
Administrao com
mandato de trs
anos: Silvio de
Bueno Vidigal, Luis
Eullio de Bueno
Vidigal, lvaro
Augusto de Bueno
Vidigal, Antonio
Carlos de Bueno
Vidigal.
Aprov. Contratar o Banco do Brasil

S.A. o financ. de Cz$ 500.000.000,00
destinado a reforo de capital de giro
da cia. podendo aceitar e estipular
livremente valores, taxas, juros,
comisses, condies de pagamento...
Dar em hipoteca cedular ao Banco do
Brasil S.A. para garantia do reembolso
imveis de propriedade da Cobrasma
S.A.
Arca 31/08/88
Aprov. Autorizar a Diret. a dar em
hipoteca ao Banco do Brasil S.A. os
imveis de propriedade da Cobrasma
S.A.
ARCA de 01/08/88
Aprov. Autorizar a Diret. a contratar
com o Banco do Brasil S.A. o
financiamento do montatne de Cz$
1.000.000.000,o0o destinado reforo
de capital de giro da Cia.
Aprov. Extino de um
cargo de Vice-Pres. Alt.
Do art. 5 que passar a
ser: A Cia. ter um
Pres., um Dir.
Superintendente, um
Dir. Gerente, um Dir. de
Finanas e 17 Diret.
sem designao especial
Aprov. Eleio
Da Diret., sendo eleitos:
Pres.: Luis Eullio de Bueno Vidigal
Dir. Super.: Luis Eullio Bueno Vidigal Filho
com mandato at 1992
Diretoria
Presidente
Vice-Presidente
Diretor Gerente
Dir.Finanas
Diretores sem designao

especial
Reeleio da Diretoria: sendo reeleitos:
Diretor Gerente: Ercio Pinto Tavares
Dir. de Finanas: Pedro Paula Leite de Barros

(reeleitos )Diretores sem designao especial:
Durval Jos Maria Jannuzzi, Rubens Cerda
Soares, Geraldo da rocha Menezes, Sergio
Mascarenhas Moniz Freire, Julio
Drebtchinsky, Roberto Luiz Pinto e Eilva,
Eduardo Hubert Kirmaier Monteiro, Murilo
Rodrigues da Cunha, Antonio Lino Fortes,
Jos Peres Fernandes, Jos Milled Haspo
Filho, Norberto Fonseca de Souza Aranha,
lvaro Vidigal Xavier da Silveira Todos com
mandato at 1990 e eleito para Dir. sem
designao especial: Alberto Martinez.
327
Datas
Dire
Tria
##ARCA de 22/02/90
Reeleio do Conselho Administrativo
Presidente
Diretores
sem
Designao
Especial
##ARCA de
06/04/90
****RD 22/06/90
Vrias ARCAs de emprstimos
Aprovado
Contratar com o
Banco do Brasil,
o financiamento
no montante de
NCZ$
65.000.000,00
destinado a
reforo de capital
de giro da Cia.
Aprov. Indicao
p/ diretor
Wilhelm
Conradin Joos,
suo, para
substituir Roland
Edward Wechsler
no perodo de
27/06/90
23/07/90 (?)
ARCA 31/10/90 aut. p/ emprest. Banco

do Brasil S.A./
Dieretores .sem Desig. Especial: Durval Jos Maria

Jannuzzi, Geraldo da rocha Menezes. Sergio
Mascarenhas Moniz Freire, Julio Drebtchinski,
Roberto Luiz Pinto e Silva, Eduardo Hubert Kirmaier
Monteiro, Murilo Rodrigues da Cunha, Antonio Lino
Fortes, Jose Peres Fernandes, Jos Milled Haspo
Filho, Norberto Fonseca de Souza Aranha, Alberto
Martinez Eleitos Dir; s/ design. Especial: Luis Eullio
de Bueno Vidigal Neto.
Datas
Diretoria
Presidente
* AGO = Assemblia Geral Ordinria

## ARCA Ata da reunio do Conselho de Administrao
**AGE = Assemblia Geral Extraordinria
ARD = Ata Reunio Diretoria
####RD = Reunio da Diretoria,
# AGO/E = Assemblia Geral Ordinria e Extraordinria,
***** RCA= Reunio Conselho Administrativo
AE = Assemblia Extraordinria
# AGO/E = Assemblia Geral Ordinria e Extraordinria
*****RCA Reunio Conselho Administrativo
ARCA 14/12/90 aut. p/ emprest.

Amrica do Sul S.A..
Amrica do Sul S.A..
(depois pedido concordata).
##ARCA
24/01/91
Aprovada
alterao Art. 5
do Estatuto
Social indicar
Luis Eullio de
Bueno Vidigal
Filho para
exercer a funo
de Dir. Relaes
c/o mercado.
**AGE 18/03/91
Aprovada
Autorizao para
Diretoria pedir
judicialmente
concordata
preventiva.

Amrica do Sul S.A. no montante de
Cr$ 122.385.770,98
Amrica do Sul S.A. no montante de
Cr$ 150.000.000,00
*AGO 22/04/91
## ARCA 28/01/91
Eleio Conselho Administrativo. Reeleitos p/ o cargo

de Conselheiros: Luis Eullio de Bueno Vidigal, Luis
Eullio de Bueno Vidigal Neto e eleito Marcos Vidigal
Xavier da Silveira.
Aprovada autorizao p/ a Diretoria substituir os

bens dados em alienao fiduciria ao Banco
Amrica do Sul

Tese Antonio Carlos Casulari Roxo Motta

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS

Antnio Carlos Casulari Roxo da Motta

Antonio Carlos Casulari Roxo da Motta

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Orientador: Prof. Dr. Benedicto Heloiz Nascimento

Ao Seu Lizote e Dona Laurinha, meus pais,

LISTA DAS ABREVIATURAS

GEIA Grupo Executivo para a Indstria Automobilstica

NDICE DAS TABELAS

NDICE DAS FIGURAS

Figura 33 e 34: Forjaria Lingotes Fundio ........................................................................... 285

NDICE DOS GRFICOS

NDICE DOS QUADROS

NDICE DOS ORGANOGRAMAS

9.1 LINHA GERAL DE PRODUTOS ............................................................................... 258

O setor ferrovirio, com suas duas partes: as ferrovias e os produtores de material

O estudo parte do entendimento de que a racionalidade dos agentes, suas decises e

Todavia, a histria no linear, muito mais rica, sofrendo desvios e acidentes de

governos norte-americanos, a seguir uma poltica nitidamente protecionista. SIMONSEN, Roberto C. A

Examinando a questo dos mtodos da histria, Cardoso e Brignoli7 enfatizam a

HOBSBAWN, Eric , op. cit. p. 53.

econmicas as instituies exercem importante papel que no deve ser reduzido em

2.1 O INCIO : NASCE UMA EMPRESA NACIONAL

A Misso Cooke (1942-43) exerceu importante papel pela elaborao de exaustivo

a) Incrementar a produo local de produtos essenciais, especialmente daqueles anteriormente

decorrncia da guerra, a busca de auto-suficincia levaria ao fortalecimento, no ps-guerra, de

MISSO TCNICA AMERICANA. A Misso Cooke no Brasil. Op. cit. p. 28.

Comisso de Poltica Industrial e Comercial e a Comisso de Planejamento24 eram os rgos

Introduo in SIMONSEN, R. C.. A Controvrsia do planejamento na economia brasileira: Coletnea da

Assim, mesmo no auge de um perodo em que o crescimento da economia dependia preponderantemente de

As Comisses que aqui aportaram apontavam o problema do transporte ferrovirio

LIMA, Heitor F. in: FIESP op. cit. p. 43.

ARAUJO, Oscar E. Industrializao em reas novas in FIESP, op. cit. p. 82.

ARAUJO, Oscar E. op. cit. p. 84.

No possvel esperar pelas iniciativas particulares e deix-las atuar desarticuladamente

Desse modo, no fim da guerra, havia conjuno de interesses, discusso acumulada, e,

2.1.2 Gasto Vidigal: um tpico empreendedor brasileiro sombra do

Gasto Vidigal, nascido em So Paulo, em 15 de maio de 1889, formou-se na

Apesar das dificuldades, foram sendo estabelecidas as articulaes que acabaram

SCANTIMBURGO, Joo de op. cit , p. 147.

Esta conjuno de interesses mostra a fora destes grupos na consolidao capitalista

Se o Brasil possui uma burguesia industrial nacional,seguramente seu ncleo central

Ary Frederico Torres havia informado Gasto Vidigal do pensamento, no mbito do

Em 21 de novembro de 1943, foi realizada reunio presidida pelo Coordenador da

VIDIGAL, Antonio Carlos. Op. cit. p. 125.

A subscrio do capital inicial, motivo de discusso na reunio, foi apoiada pelo

da situao. Gasto Vidigal detinha os instrumentos, as

influncias e o conhecimento necessrio para se beneficiar58. Enquanto diretor da Cexim,

havia criado o conceito de essencialidade, na regulao do acesso aos certificados de

VIDIGAL, Antonio Carlos. Op. cit. p. 109.

explcitos ainda, de montar um grupo econmico de porte, aproveitando-se das janelas de

2.1.3. Primeiros Tempos: Constituio, dificuldades e evoluo

desgaste do material rodante durante a 2 Guerra Mundial, o aumento do trfego e a no

COBRASMA. Relatrio anual enviado a CVM 1986, p.5.

A Companhia Brasileira de Material Ferrovirio, foi fundada em 1 de setembro de

A criao da empresa se d em momento de busca da afirmao industrial brasileira, j

A primeira etapa consiste no estabelecimento de oficinas de montagem para vages e de

CARONE, Edgar. O Pensamento industrial no Brasil (1880-1945). So Paulo: DIFEL, 1977.

COBRASMA. Relatrio de 1947. op. cit., p.3.

A implantao fsica da empresa no comeou do nada. Nos terrenos onde se instalou,

Figura 1: Instalaes da Cia. Paulista de Material Ferrovirio 1929

A escolha de Osasco, ento