PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA

Portal Educao

CURSO DE

GESTO DE CONTROLE INTERNO

Aluno:
EaD - Educao a Distncia Portal Educao

AN02FREV001/REV 4.0

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CURSO DE

GESTO DE CONTROLE INTERNO

MDULO II

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este
Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio
do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido
so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.
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MDULO II

AS

PRINCIPAIS

DEFICINCIAS

DO

CONTROLE

INTERNO E

SUAS

CONSEQUNCIAS PARA AS ORGANIZAES PRIVADAS OU PBLICAS

FIGURA 8 DEFICINCIA NO CONTROLE

FONTE: Disponvel em: <http://www.alagoastempo.com.br/blogs/flaviooliveira/742/2011/07/29/controle-interno-o-que-se-deve-saber-e-fazer.html>. Acesso em: 26 jul. 2013.

O controle interno como qualquer outro sistema pode conter deficincias,

erros ou falhas. As principais deficincias encontradas em alguns sistemas de
controles internos podem ser:

Falta de um controle organizacional;

Falta de alguns procedimentos internos;

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Existncia de conluio de funcionrios na apropriao e desvio de bens

da empresa;

Ocorrncia de erros em virtude da falta de informao e instruo de

funcionrios;

Ocorrncia de erros causados por negligncia de funcionrios na

execuo das tarefas dirias;

Erro na concepo ou na modificao de um controle.

6.1 CONSEQUNCIAS PARA AS ORGANIZAES PRIVADAS OU PBLICAS

A deficincia no controle interno pode ter as seguintes consequncias para

as empresas pblicas ou privadas:
Maior exposio fraude;
Penalidades

impostas

pelos

rgos

regulamentadores

normatizadores;
Publicidade desfavorvel, na medida em que erros contbeis e fraudes
internas possam ser noticiados pela imprensa;
Reduo de investimentos e queda de valor das aes no mercado.
As empresas pblicas podem deixar de receber verbas do governo.

7 COMO ESTRUTURAR E IMPLANTAR O CONTROLE INTERNO NAS

ORGANIZAES

A implantao e estruturao do controle interno nas organizaes um

passo importante na gesto administrativa. necessrio ter um sistema eficiente
capaz de atender as principais necessidades dos administradores da empresa.
A administrao da empresa responsvel pelo planejamento, instalao e
superviso do controle interno adequado.
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Todo e qualquer sistema, independentemente de sua funo, pode ficar

ultrapassado se no for revisto periodicamente, esse sistema deve ter uma
superviso contnua para determinar: se a poltica interna est sendo corretamente
interpretada; as mudanas em condies operativas tornaram os procedimentos
complicados, obsoletos ou inadequados; e quando surgem falhas no sistema, so
tomadas prontamente medidas eficazes e corretivas.
Os controles internos previnem erros e fraudes, por isso importante que o
sistema seja bem estruturado e flexvel, pois poder ser adaptado conforme
necessidade da empresa.
Para estruturar e implantar o sistema de controle interno necessrio seguir
alguns passos:

- Deixar claro que a deciso da implantao partiu da administrao da

empresa, e que todos esto comprometidos com esse processo;
- Especificar os recursos necessrios para a implantao do sistema;
- Definir as prioridades e o coordenador do projeto de implantao;
- Estimular e cobrar toda a organizao e o comprometimento real;
- Acompanhar as etapas da implantao, com o objetivo de evitar erros.

O responsvel pela implantao e estruturao do sistema deve deixar claro

que a deciso da administrao da empresa e que ser importante a colaborao
de todos os funcionrios.

7.1 DIRETRIZES PARA IMPLANTAO OU REVISO DE UM SISTEMA DE

CONTROLES

A implantao ou reviso de um sistema de controle interno uma atividade

complexa que requer algumas diretrizes bsicas.
Algumas dessas diretrizes so descritas a seguir, conforme Oliveira; Perez
Jr e Silva, (2002). Essas diretrizes servem de orientao bsica para os empresrios
atingirem seus objetivos.

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- Primeira: Cada empresa dever desenvolver seu prprio sistema de

controle interno. Mesmo existindo empresas do mesmo setor, oferecendo os
mesmos produtos e servios, elas no so iguais, e, portanto devero ter sistemas
de controles internos diferentes, cada empresa tem sua estrutura organizacional
seus mtodos e valores.

- Segunda: Por melhor que seja, nenhum sistema de controle interno poder
compensar ou neutralizar as incompetncias dos executivos da empresa.
A maioria das empresas decide adotar ou aperfeioar um sistema de
controle interno somente aps ocorrer um grande desfalque ou quando os prejuzos
financeiros comeam a aparecer, pois os administradores atribuem a origem desses
problemas por falta de um sistema de controle interno, ou a ineficincia do sistema
existente.
Mas se existir indcios de que a razo bsica das dificuldades financeiras da
empresa for por incompetncia de um ou mais de seus administradores, ser
indispensvel assumir o fato e promover as alteraes de pessoal necessrias.

- Terceira: Complexidade dos sistemas de controles internos no representa

garantia de eficincia e eficcia.
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles
alternativos aplicveis ao atingimento desses objetivos, deve-se dar prioridade a
implantao de sistemas adequados ao ambiente corporativo, mesmo que
apresentem simplicidade em seu contexto.
Normalmente, quanto mais complexo um sistema, maiores sero as
despesas envolvidas e tambm maior a necessidade de treinamento do pessoal
encarregado e maiores possibilidades de erros que venham a ser cometidos.

- Quarta: Devem ser fixados prazos realistas e exequveis no processo de

implantao do sistema de controles internos.
Dependendo da estrutura organizacional da empresa, a implantao ou
aprimoramento do sistema de controles pode ser de mxima complexidade, que

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compreende a criao ou reformulao dos procedimentos, formulrios utilizados,

das tcnicas oramentrias, da metodologia de custeio da empresa etc.
Um trabalho exaustivo de anlise das atividades desses procedimentos e
tcnicas pode se revelar essencial e envolver trabalhos destinados a corrigir erros
de interpretao. Mesmo com todo retrabalho que venha a ser efetuado,
normalmente se descobre detalhes que escaparam nas revises preliminares e,
portanto novos retrabalhos so requeridos.

- Quinta: decisiva a participao das pessoas na implantao ou

aprimoramento dos controles internos e na futura manuteno e operacionalizao
sistmica.
Mas como j se sabe as pessoas no gostam muito de serem controladas, e
tm uma tendncia natural de reagir negativamente a qualquer tipo de mudana,
assim sendo o responsvel pela implantao deve ser um hbil negociador e
vendedor de suas ideias.
Tambm muito importante o apoio dos administradores da empresa, pois
sem este poder correr o risco de falhar.

- Sexta: Sistemas complexos e impraticveis so inteis. Podem ocorrer

situaes em que os profissionais encarregados da implantao e criao do
sistema de controle interno se deixar levar pelo entusiasmo e perderem o contado
com a realidade, assim acabam tornando o trabalho ineficiente para a empresa e
funcionrios.
Deve se ter em mente o que foi definido pela administrao da empresa,
sem correr risco de gerar gastos indevidos. Exemplo: se o administrador definiu um
gasto mximo para a implantao, no adianta de nada o analista projetar um
sistema que exceda o valor inicial, implicando a aplicao de recursos que a
empresa no tem ou no est disposta a investir.

-Stima: No processo de implantao ou reformulao, devem ser

consideradas tambm as perspectivas futuras da empresa.

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Os sistemas de controles internos no se criam nem se alteram facilmente,

pois so operaes de alta complexidade que implicam, sempre, a aplicao de
recursos, tempo do pessoal envolvido da tomada de deciso.
Ento necessrio que o sistema seja projetado com viso futura, no
somente com o que est acontecendo no momento, com as devidas alteraes
possveis que podero ocorrer.

7.2 RAZES E PR-REQUISITOS PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE

CONTROLE INTERNO

H inmeras razes para a implantao de um sistema de controle interno,

pois as empresas esto cada vez mais competitivas no mercado e necessitam de
maiores controles para uma melhor gesto.
Para implantar um sistema de controle interno necessrio seguir os
seguintes procedimentos, segundo Peleias (2003):

Materializao do ambiente de controle na organizao, criando bases

sustentadas para a adoo de boas prticas de governana corporativa;

Otimizao dos investimentos em tecnologia da informao, pela

reduo de custos administrativos, eliminao de redundncias e retrabalhos e fim

de entrada de dados em vrios pontos dos sistemas operacionais e administrativos.
Tambm possvel obter mais estabilidade e durabilidade dos ciclos de vida dos
sistemas operacionais e de informao;

A possibilidade de refletir a delegao de autoridade e a segregao de

funes, contidas na estrutura organizacional, nos sistemas operacionais e de

informao, pela configurao dos perfis de acesso.

necessrio que seja feita uma anlise para saber quais so os fatores para
implantao do sistema de controle interno, com o objetivo de evitar erros nesta
fase, como por exemplo:

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- Definir o escopo da implantao, abrangncia, caractersticas;

- Tempo (prazo de implantao);
- Custos a serem alocados;
- Pessoas (definio da equipe responsvel pela implantao) e os recursos
a serem utilizados;
- Comunicao (comunicar com clareza a toda organizao quais os
objetivos da implantao);
- Avaliar os riscos (perda de agilidade);
- Avaliar as expectativas em relao ao que se espera aps a implantao
(melhorias obtidas);
- Conhecimento dos ciclos e processos operacionais, por parte da equipe
responsvel pela implantao.

Considerando as possibilidades mencionadas, importante elaborar um

planejamento para a implantao do sistema de controles internos, o qual deve
contemplar, basicamente, as seguintes fases:

FIGURA 9 - FASES PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE CONTROLE

INTERNO

FONTE: Disponvel em: <http://arquivos.unama.br/ nead/gol/gol_adm_6mod/

controladoria_auditoria/pdf/aula10.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013.

Cada empresa possui caractersticas e necessidades especficas, portanto o

sistema de controle interno deve ser adaptado conforme suas necessidades, mas
alguns fatores devem ser levados em considerao:

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- Organograma que estabelea os arranjos e as inter-relaes das unidades

constitutivas do sistema organizacional, delineando as linhas de subordinao
funcional e a devida segregao de funes;
- Manual de procedimentos com um sistema de autorizaes, aprovaes e
de linhas de responsabilidade, e estabelecimento de prticas processuais e de
rotinas;
- Estrutura contbil adequada, incluindo tcnicas oramentrias e de custos,
um plano de contas e sua descrio, manual de procedimentos e grficos descritivos
de fluxo de transaes;
- Qualidade dos integrantes do quadro de pessoal condizente com as
prticas, natureza dos cargos e responsabilidades, e com treinamento adequado;
- Auditoria interna que se reporte, diretamente, a um membro da
administrao, com a incumbncia de verificar, avaliar e aperfeioar os controles
internos continuamente.
O sistema de controle interno deve variar de acordo com a natureza do
negcio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das
operaes e deve ser estruturado de forma que:
Se mostre eficaz para atender aos objetivos da direo;
No gere ineficincias ou burocracia, adaptando os recursos da
estrutura ao sistema, e no ao contrrio;
Tenha um saldo positivo na relao custo/benefcio.

Para Peleias (2003), a deciso de implantar um sistema de controle interno

significa que alguns parmetros norteadores da deciso precisam ser considerados:

O sistema de controle interno e seus mecanismos devem ser eficazes,

do ponto de vista dos resultados esperados, e eficientes no que se refere

funcionalidade e rapidez de resposta, para que contribuam com os objetivos da
organizao;

No deve gerar trabalho desnecessrio, tampouco encarecer ou tornar

excessivamente pesada e burocrtica a estrutura organizacional, os processos de

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negcio, o ambiente de informtica, as instrues escritas e os sistemas ou razes

auxiliares Contabilidade;

A relao entre os custos de desenvolver, implantar, operar e manter o

sistema de controle interno e os benefcios esperados deve ser equilibrado. Significa

que, em algumas circunstncias, possvel que se conviva com o risco de
determinados eventos que, pela probabilidade de ocorrncia, combinada com o
impacto que causariam ao patrimnio e aos resultados da empresa, no
compensem o investimento.

O sistema de controle interno pode ser estruturado conforme a figura abaixo:

FIGURA 10 - SISTEMA DE CONTROLE INTERNO

Sistema de Controle Interno

Auditor
Comercial
Operacional
e Diretoria
Direo e Administrativo
Controles
Contbeis

Controles
Administrativos

FONTE: Mota (1998).

8 COMPONENTES DO CONTROLE INTERNO

O controle interno formado por cinco componentes inter-relacionados, que

devem trabalhar em conjunto em um processo que visa atingir os objetivos da
empresa. Resultantes da maneira pela qual a administrao conduz a empresa e
esto integrados ao processo de gesto.
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Os cinco componentes do controle interno so os seguintes: Avaliao de

risco; Ambiente do Controle; Atividades do Controle; Informao e Comunicao e
Monitoramento.

8.1 AVALIAO DE RISCO

A administrao deve avaliar os riscos que afetam a consecuo desses

objetivos, por exemplo, o de cometer erros ou falhas na execuo dos
procedimentos.
A avaliao envolve a identificao e anlise dos riscos de informao
material incorreta em relatrios financeiros, o processo de identificao e anlise
dos riscos relevantes para o alcance dos objetivos do rgo ou entidade e para
determinar uma resposta apropriada, envolve identificao do risco; mensurao do
risco; avaliao da tolerncia da organizao ao risco; desenvolvimento de
respostas.
Para avaliar os riscos no controle interno o auditor independente segue os
seguintes passos:

Levanta o sistema do controle interno;

Verifica se o sistema levantado o que est sendo seguido na

prtica;

Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediato, erros e

irregularidades;

Determina o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria;

Isso porque a maneira como a empresa poderia produzir a informao

incorreta varia conforme a natureza do processamento.
O auditor est interessado em valores significativos, referentes a erros e
irregularidades que venham afetar as demonstraes financeiras da organizao.
Um bom sistema de controle interno funciona como uma peneira na
deteco de erros ou irregularidades (CREPALDI, 2004), assim se a empresa tiver
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esse sistema forte e bem executado o auditor pode reduzir o volume de testes de
auditoria.
Muitas vezes irregularidades nos setores, financeiro, administrativo e de
compras da organizao passam despercebidas pelos prprios empresrios.
A seguir alguns exemplos de irregularidades mais comuns nas empresas:
suborno, fraude e desfalque.
O suborno quando algum recebe alguma propina ou benefcio para tomar
uma deciso na empresa, por exemplo, na compra de algum produto.
A fraude acontece com maior frequncia e se caracteriza na adulterao de
documentos, com isso proporcionado benefcios financeiros. O infrator preocupa-se
em fazer com que a documentao interna da empresa esconda as operaes que
foram feitas. Muitas vezes, em algumas empresas o controle interno to
desorganizado que o empresrio no percebe que o dinheiro diminuiu. Isso ocorre
quando as funes gerenciais so concentradas nas mos de poucos funcionrios,
para diminuir gastos com contrataes, mas assim facilita as situaes fraudulentas.
Segundo Crepaldi (2004), os setores com mais riscos de irregularidades so:
setor de compras, vendas, contas a receber e pagar, folha de pagamento, estoque
de mercadorias e financeiros.

8.2 AMBIENTE DO CONTROLE

FIGURA 11 COLABORADOR REGISTRANDO OS DADOS

FONTE: Disponvel em: <http://www.ambitojuridico.com.br/site/?n_link=visualiza_noticia&id_caderno=23&id_noticia=100221>.

Acesso em: 26 jul. 2013.

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Os controles internos de uma empresa so operados por pessoas, assim a

importncia do comportamento humano e da prpria cultura organizacional muito
importante, chegando-se a concluso que a essncia de qualquer negcio so as
pessoas, suas caractersticas, integridade moral, tica e competncias.
O ambiente de controle de uma empresa complexo, pois seu perfil
determinado pelo ambiente de controle e influencia diretamente na conscincia das
pessoas.
Segundo Peleias (2003), esse ambiente consiste no acatamento de polticas,
aplicao de procedimentos, o uso de sistemas operacionais e de informao e
outros instrumentos de controle, existentes ou que sejam relacionados ao porte da
empresa, condicionando a eficcia do sistema de controle interno, que afetada
pelo enfoque dado ao controle por proprietrios, controladores e administradores,
refletido na organizao e na estrutura da empresa.
O ambiente de controle segundo Nascimento e Reginato (2007), a
consequncia direta do modelo das empresas, ou seja, dependendo da inteno dos
gestores na forma de conduzir sua organizao e como repassada ao restante da
empresa.
Um bom ambiente de controle significa transparncia nas operaes da
empresa.
Fatores que constituem o ambiente de controle: a integridade pessoal e
profissional, os valores ticos da direo e do quadro de pessoal devero prevalecer
incluindo uma atitude de apoio ao controle interno, durante todo o tempo e por toda
a organizao; competncia; o perfil dos superiores (ou seja, a filosofia da direo
e o estilo gerencial); estrutura organizacional; polticas e prticas de recursos
humanos. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Integridade e valores ticos: a eficcia das polticas e dos procedimentos

de controle interno funo da integridade e dos valores ticos das pessoas que os
criam, gerem e monitoram. Integridade e comportamento tico so produtos dos
padres ticos e comportamentais da entidade, incluindo como so transmitidos e
reforados na prtica. Incluem as aes da administrao para remover ou reduzir

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incentivos e tentaes que poderiam fazer que o pessoal se envolvesse em atos

antiticos, abrangendo tambm a comunicao de valores ticos e padres de
comportamento ao pessoal por meio de declaraes de poltica, cdigos de conduta
e por meio de exemplo. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).
importante que a empresa tenha cdigo conduta tica, sobre o que certo
ou errado: conflitos de interesses, necessidade de cotaes, prtica de
relacionamento

com

clientes,

pagamento

de

propinas,

prticas

contbeis,

recebimento de presentes de fornecedores ou de clientes, pagamentos indevidos,

entre outros. Essas regras devem ser informadas a todos os setores da empresa, de
forma que no existam dvidas sobre o certo ou errado, bem como programas de
informao e reciclagem de conhecimentos. importante, tambm, que haja regras
claras para punies, caso ocorra um comportamento inadequado, (Faculdade OnLine UVB, 2013).

- Conselho de administrao e comit de auditoria: Os representantes do

conselho so escolhidos pelos acionistas, com a misso de supervisionar a
administrao da empresa, se o conselho for eficaz estar envolvido diretamente
nas decises da empresa. Normalmente os conselhos possuem trs comits: o
comit de auditoria que responsvel por supervisionar a parte financeira; o de
remunerao que tem por finalidade recomendar a indicao de altos executivos e
pacote de remunerao e o de nomeao e governana tem por finalidade identificar
conselheiros independentes que atuem em favor dos interesses dos acionistas.
(GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Filosofia e estilo gerencial: A filosofia e o estilo gerencial da empresa vo

determinar como as operaes sero administradas. A empresa realiza trs
processos cruciais que so importantes na avaliao do controle interno, estabelecer
o clima, articular os objetivos e selecionar princpios de contabilidade e supervisionar
as estimativas. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Estrutura organizacional: O organograma fundamental para qualquer

empresa alcanar seus objetivos. Pelo organograma, a empresa poder planejar,

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executar, verificar os desvios por meio do controle e monitoramento das suas

atividades, cada empresa define seu organograma conforme suas atividades.
A estrutura organizacional influencia muito na administrao da empresa,
pois se o sistema de controle interno for muito claro, a administrao da empresa
poder tomar as decises mais corretas possveis.

- Polticas e Procedimentos de Recursos Humanos: As empresas

precisam estabelecer normas e procedimentos de contrataes, treinamentos,
superviso, avaliao, promoo, remunerao e tomada de decises em relao
aos seus funcionrios. Esse tipo de procedimento importante para que a empresa
contrate as pessoas certas, adequadas as atividades a serem realizadas.

- Governana Corporativa: Governana corporativa, segundo Steinberg

(2003), a criao de um ambiente de controle, em um modelo balanceado de
distribuio de poder. So as prticas e os relacionamentos entre os acionistas e
cotistas, com o Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e
Conselho Fiscal, com a finalidade de aperfeioar o desempenho da empresa.
A expresso abrange todos os assuntos relativos ao poder de controle e
direo de uma empresa, bem como as diferentes formas de seu exerccio.
Governana corporativa agrega valor, a partir do momento em que, ao lado
de uma boa governana, temos, tambm, um negcio de qualidade, lucrativo e bem
administrado. Nesse caso, a boa governana permitir uma administrao ainda
melhor, em benefcio de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.
A empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota
transparncia, prestao de contas e equidade. Para que isso esteja presente em
suas diretrizes de governo, necessrio que o Conselho de Administrao,
representante dos proprietrios do capital (acionistas ou cotistas), exera, realmente,
seu papel na organizao, que consiste, especialmente, em estabelecer estratgias
para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e
escolher a auditoria independente.
A figura abaixo mostra a influncia do modelo de gesto para o ambiente de
controle da empresa e a importncia desse ambiente para a formatao dos
controles internos.

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FIGURA 11 - MODELO DE GESTO - AMBIENTE DE CONTROLE E

SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
MODELO DE GESTO

AMBIENTE DE CONTROLE

Organizao
Formal

Mtodos

Sistema
de
Controle
Interno
Atitude e
Compromisso dos
Funcionrios

Atitude e
Compromisso da
Administrao

Avaliao e
Gerenciamento dos
Riscos

FONTE: Nascimento e Reginato, 2007.

8.3 ATIVIDADES DE CONTROLE

As atividades de controle so polticas e procedimentos implantados em toda

a organizao para reduzir o risco de divulgao financeira incorreta. Quando o nvel

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de controle for mais elevado, s atividades de controle incluem o exame e a anlise

das operaes efetuadas pela administrao.
As atividades de controle envolvem dois elementos bsicos:

- O projeto dos controles, que poderia incluir polticas

estipulando o que deve ser feito, ou a descrio de atividades.
- O funcionamento dos controles, ou seja, os
procedimentos implantados em conformidade com o projeto
dos controles.

Os administradores e auditores devem determinar se o projeto de controle

interno est adequado s necessidades da empresa, verificando se os processos
esto funcionando eficazmente, pois h trs processos que afetam a qualidade dos
dados registrados no geral: processamento de transaes; estimativas contbeis e
lanamentos de ajuste e encerramento do dirio.
Existe um risco elevado, pois a fraude pode ser gerada por meio de
lanamentos de ajustes, encerramento e outros lanamentos incomuns de dirios.
Assim os controles sobre essas reas devem incluir:

- Sustentao documentada para todos os lanamentos;

- Referncia a dados de apoio subjacentes, com uma bem desenvolvida
documentao de auditoria;
- Reviso pelo diretor financeiro ou pelo controlador;
- Exames independentes, na medida do necessrio, pela auditoria interna
para determinar que todos os itens esto presentes e os lanamentos so
apropriados.

As provises contbeis devem se basear nos processos e dados

subjacentes para os quais haja comprovao que gerem estimativas. Os processos

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devem ser construdos baseados nesses processos para garantir dados precisos e
reais.

- Controle preventivo e comunicao: os controles preventivos se

destinam a impedir a ocorrncia de uma informao incorreta e devem ser
enfatizados no projeto de processos. Para exemplificar, os controles de acesso
impedem o lanamento no autorizado de transaes no geral. Os controles de
edio podem impedir que algumas transaes imprprias sejam registradas. Os
preventivos so geralmente os controles mais eficientes, em termos de custo,
quando do projeto de processos. Entretanto, eles podem no gerar evidncia
documental de que os controles esto funcionando eficazmente. Por exemplo, um
controle que impede o processamento de uma transao fictcia poderia no deixar
evidncia documental de que ele funcionou.
Muitas empresas complementam os controles preventivos montando
controles de deteco, que fornecem evidncias de que o processamento tem sido
capaz de impedir erros ou no. As operaes de conciliao, por exemplo, fornecem
evidncia indireta do funcionamento de outros controles, como tcnicas de
monitoramento contnuo que mostram se transaes que foram processadas no o
deveriam ter sido.

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8.4 INFORMAO E COMUNICAO

FIGURA 12 - REUNIO E COLETA DE DADOS

FONTE: Banco de imagens Portal Educao.

Informao e comunicao representam os processos de coletas de dados

financeiros bsicos utilizados por uma empresa para apoiar a consecuo de
objetivos da divulgao financeira. Geralmente isso significa que as instituies
montam relatrios que lhe permitam monitorar o processamento e ficar sabendo se
outros controles esto falhando. Por exemplo, uma empresa deve ter um sistema de
informao que facilite a identificao de problemas de desempenho e falhas de
controle. O sistema de informao, em si mesmo, no suficiente. Ele deve permitir
que seja feita a comunicao s pessoas certas para garantir que as providncias
necessrias sejam tomadas.

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8.5 MONITORAMENTO

Corresponde aos processos que uma empresa usa para determinar se o

controle interno est funcionando eficazmente. Os processos de monitoramento
contnuo so projetados para identificar falhas de controle, geralmente mediante a
constatao de atividades resultados fora do normal, inesperados ou incompatveis
com os objetivos da administrao. As avaliaes separadas, outra forma de
monitoramento, so geralmente feitas por auditores internos ou funcionrios da
empresa, gerando um relatrio a respeito da eficcia de outros processos de
controle interno.

9 MODELOS DE FERRAMENTAS DE CONTROLE INTERNOS PARA A

MELHORIA DA GESTO

O setor financeiro da empresa um dos pontos fortes, tem a

responsabilidade de lidar com funes de grande importncia, como administrar o
dinheiro da empresa, realizar os pagamentos e recebimentos, controlar os gastos e
receitas da empresa.
O controle das atividades financeiras possibilita ao gestor da empresa,
observar antecipadamente as necessidades de caixa da empresa auxiliando na
tomada de decises, tendo uma melhor viso financeira da empresa.
Uma boa gesto e controle financeiro so importantes para ampliar o
patrimnio de uma empresa, alm de promover sua continuidade no mercado
econmico atual com competitividade e solidez, pois estes controlam os recursos
financeiros necessrios maximizando os resultados.
Os modelos de controle no setor financeiro podem ser: Controle interno
contas a pagar; Controle interno contas a receber; Controle interno bancos; Controle
interno caixa.

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Os modelos de controle interno ainda podem ser: Controle interno estoques;

Imobilizado, etc.

9.1 CONTROLE INTERNO CONTAS A PAGAR

FIGURA 13 DINHEIRO A PAGAR

FONTE: Disponvel em: <http://www.alienado.net/melhor-maneira-de-pagar-as-suascontas/>. Acesso em: 26 jul. 2013.

O contas a pagar formado por todas as obrigaes com terceiros.

Conforme Crepaldi (2011, p. 629) as obrigaes representam fontes de recursos e
reivindicaes de terceiros contra os ativos da empresa.
A origem do contas pagar se d pela necessidade da empresa em adquirir
algum bem ou servio para a continuidade de suas atividades com pagamento
futuro, estes so registrados no passivo.
As obrigaes da empresa compreendem normalmente os seguintes grupos:

Fornecedores a pagar;

Emprstimos a pagar;

Impostos a pagar;

Salrios a pagar e encargos sociais a recolher.

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Pois se a empresa mantiver um eficiente sistema de controle interno no setor

de contas a pagar, poder ter uma administrao eficiente. Com o controle dos
pagamentos a serem realizados a empresa poder ter com clareza quais
fornecedores devem ser pagos.

9.2 CONTROLE INTERNO CONTAS A RECEBER

FIGURA 14 DINHEIRO A RECEBER

FONTE: Disponvel em: <http://limpalimpatudo.blogspot.com.br/2012/04/o-que-sao-os-ptcs-9-comoreceber.html>. Acesso em: 26 jul. 2013.

As operaes de vendas de mercadorias, produtos ou servios a prazo, ou

seja, para posterior recebimento geram para as empresas um direito, este
registrado no ativo como contas a receber, sendo baixada aps o pagamento por
parte do comprador.
preciso adotar procedimentos de controles para acompanhamento do
cumprimento pelos clientes, dos prazos de pagamentos concedidos. Tais
procedimentos tendem a diminuir os riscos de prejuzos, no s porque permitem
que providncias imediatas sejam tomadas com relao s contas em atraso, como

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tambm

porque apresentam um

importante

instrumento

de

avaliao

do

desempenho da rea de cobrana da empresa.

Para a empresa manter um bom controle das contas a receber precisa ter
em boa forma de organizao:

Um sistema de cadastro dos clientes, com todas as informaes

possveis sobre nome completo, dados pessoais, endereo, referncias familiares e

comerciais, etc.;

Um servio de cobrana bem organizado;

Uma carteira de ttulos bem organizada, constantemente vistoriada e

em perfeita conexo com os servios de cobrana;

Preferncia por recebimentos via bancria.

9.3 CONTROLE INTERNO SETOR DE ESTOQUE

FIGURA 15 CONTROLANDO O ESTOQUE

FONTE: Disponvel em: <http://www.coladaweb.com/administracao/controle-de-estoquesde-materiasprimas>. Acesso em: 26 jul. 2013.

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O controle interno no setor de estoque deve ser eficiente, j que por meio
dele que so controladas as mercadorias que a empresa adquire.
Um sistema de controle de estoques deve assegurar, segundo Gramling;
Rittenber e Johnstone (2012) o seguinte:
Se todas as compras foram autorizadas;
H contabilizao tempestiva, precisa e completa das transaes
envolvendo estoque;
O recebimento de estoques adequadamente controlado e testado
independentemente para verificar que sua qualidade est de acordo com os
padres da empresa.
O sistema de contabilidade de custo deve estar atualizado.
Um sistema de inventrio adequado;
Todos os produtos devem ser examinados;
A administrao deve analisar periodicamente os estoques, tomando
decises a respeito de estoques excessivos e procurar um modo de minimizar
perdas.

9.4 CONTROLE INTERNO CAIXA E BANCOS

FIGURA 16 CONTROLE DE RECURSOS

FONTE: Disponvel em: <http://www.becocomsaida.blog.br/2009/04/o-que-e-fluxo-de-caixa/>. Acesso

em: 26 jul. 2013.

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Nas empresas, o caixa representa os recursos imediatamente disponveis

para despesas dirias e pagamentos no previstos. O banco compreende os saldos
bancrios em conta corrente, que a empresa disponibiliza para saques ou
aplicaes.
So considerados como disponibilidades:

O numerrio em mos, em trnsito e os saldos bancrios que possam

ser livremente utilizados;

Os cheques vista em poder da entidade;

As aplicaes em ttulo negociveis com conversibilidade imediata; e

As aplicaes em ouro, (ATTIE, 2009).

O controle das disponibilidades visa garantir que recursos financeiros

estejam disponveis para honrar os compromissos de curto prazo. Abaixo algumas
medidas que servem para fortalecer tal controle e que podem ser utilizados de forma
quase padro pelas diversas empresas:

Segregao de funes entre a custdia de valores e a contabilizao;

Sistema de autorizao e aprovao para pagamento;

Conciliaes

bancrias

peridicas

revisadas

por

pessoa

independente de sua preparao;

Utilizao de fichas de razo individuais para as diversas contas do

disponvel;

Utilizao de duas pessoas independentes para a assinatura de

cheques;

Abertura de contas bancrias pela administrao;

Sistema de fundo fixo para valores mantidos em mos;

Cancelamento da documentao comprobatria aps o pagamento;

Controle de pagamentos para evitar atrasos e consequentemente

multas ou juros de mora; e

Controle dirio dos recebimentos e acompanhamento entre o valor

depositado e o efetivamente recebido. (ATTIE, 2009).

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O controle das contas caixas e bancos exigem procedimentos claros e

adequados para corrigir irregularidades, abster-se de fraudes e dar transparncias
aos processos desenvolvidos, evitando desperdcios e desfalques, proporcionando
assim uma melhor utilizao dos recursos de liquidez imediata. De acordo com
Pottmeier (2010) estes procedimentos so:

Conferncia de valores;

Movimentao interna da empresa confrontada com a movimentao

realizada pelas entidades financeiras;

Verificao nas contas bancrias dos recebimentos de clientes

mediante depsitos;

Exame de cheques de clientes e comprovantes de caixa, com o intuito

de analisar se esto corretos.

10 COMO ASSEGURAR UM ELEVADO GRAU DE CONFIABILIDADE NO

CONTROLE INTERNO

Para ter um elevado grau de confiana no controle interno necessrio que

este tenha as seguintes caractersticas:
1 - Plano de Organizao que propicie apropriada segregao de funes e
correta diviso das responsabilidades funcionais: deve ser simples e flexvel,
devendo se prestar ao estabelecimento de linhas claras de autoridade e
responsabilidade, um elemento importante em qualquer plano de organizao a
independncia estrutural das funes de operao, custdia, contabilidade e
auditoria interna, ou seja, a separao de funes, de tal forma que os registros
existentes fora de cada departamento sirvam de controles de atividades dentro do
departamento.
Mas mesmo com essa independncia entre os setores, preciso que haja
uma integrao entre eles, a fim de possibilitar o fluxo de servio e a eficincia total
das operaes da empresa. Deve ser estabelecida uma diviso funcional das
obrigaes, tambm devem ser estabelecidos os nveis de responsabilidade e

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tambm as delegaes de autoridades devem ser de forma clara e, colocadas no

organograma e em manuais da empresa.

2 - Observao de prticas salutares no cumprimento dos deveres e funes

de cada um dos departamentos da organizao: o cuidado com as prticas
observadas na execuo das tarefas e nas funes atribudas a cada um dos
departamentos da empresa determinar a eficincia do controle interno e das contas
que dele fazem parte.
Os procedimentos adotados devem conter os requisitos necessrios para a
autorizao das transaes, seu registro e salvaguarda dos ativos. As prticas
salutares devem prover os meios para assegurar a integridade das autorizaes,
registros e custdias.

3 - Sistema de autorizao e procedimentos de escriturao adequados, que

propiciem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receitas, custos e despesas: esse
sistema deve incluir meios de controle sobre:
Operaes e transaes por meio de mtodos de aprovaes, de
acordo, com as responsabilidades e riscos envolvidos em cada uma de suas
partes;
Registros das operaes e transaes por meio dos documentos
originais e segundo o fluxo normal delas; e
Classificao dos documentos dentro de uma estrutura formal de
contas (plano de contas).

Para que uma operao ou transao concretize-se de maneira eficaz,

necessrio que haja aprovao em cada uma das etapas ou nos pontos de
equilbrio, para o cumprimento do programa de administrao, segundo as
responsabilidades determinadas. Um plano de contas elaborado facilita a
contabilizao e o consequente controle contbil das operaes.

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Os meios para o controle nos registros originais das operaes e transaes

so criados por meio do planejamento do fluxo de procedimentos relativos
escriturao e das normas de aprovao. Os formulrios, as instrues relativas ao
fluxo dos procedimentos de escriturao e as normas de aprovao so
frequentemente incorporados aos manuais de procedimentos.

4 - Pessoal com adequada qualificao tcnica e profissional, para a

execuo de suas atribuies: um sistema de controle interno que funcione
corretamente no depende apenas do planejamento efetivo da empresa e da
eficincia dos procedimentos e prticas institudas, mas tambm da competncia de
todo o pessoal envolvido, para levar adiante, de forma eficiente e econmica, os
procedimentos prescritos.
Assim sendo, todos os profissionais que compem o quadro de
colaboradores da empresa precisam receber informaes adequadas para a
realizao de suas tarefas e treinamentos apropriados no mbito tcnico, gerencial e
operacional.

Assim se a empresa seguir esses procedimentos poder assegurar um

elevado grau de confiabilidade no controle interno.

FIM DO MDULO II

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