UNIVERSIDADE PAULISTA-UNIP

SEPI- SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR (PIM VII e VIII)

Sistema de Ensino Vitria LTDA

Marab- PA
2013

DIN BARBOSA DE SOUZA SILVA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR (VII e VIII)

Sistema de Ensino Vitria LTDA

Marab- PA
2013

RESUMO
SILVA, Manoela Gomes Costa da, Vitria Vestibular Marab 2013, Projeto
Integrado Multidisciplinar (PIM VII e VIII)
A empresa Vitria foi fundada em 10 de outubro de 2004 na cidade de
Marab / PA, com iniciativa de inovar o atendimento para todas as pessoas da
cidade que querem prestar vestibular, tem como objetivo garantir um lugar
adequado para prestar ensino e capacidade populao. Havia grande falta de
um estabelecimento de ensino na regio da nova marab, para uma melhoria
no ensino e especfico os estudantes, teria que estudarem bastante para
alcanar um bom resultado nas provas que o estado oferecia, assim eles
poderiam arrumar um bom emprego e passar nas provas de vestibular para
entrar na faculdade, com isso a populao tem o mximo de oportunidades
para melhorar de vida. Com esta situao, se teve a ideia de ajudar e melhorar
o ensino das pessoas, capacitando-as para um futuro melhor no pas, trazendo
um diferencial que era este atendimento ali mesmo dentro da cidade, foi
rapidamente aceito pela populao, no apenas da cidade, mas, podendo
ajudar tambm as pessoas das cidades vizinhas. O Vitria vestibular um
cursinho que mais atende as necessidades daquela populao, no apenas a
populao, mas tambm os pontos de vista dos pais dos alunos, garantido
assim um bom ensino, principalmente no que se refere aos casos de alta
aprovao nos vestibulares. O Vitria vestibular visa, sobretudo, oferecer
servios de ensino, atravs de aulas com timos professores que so
qualificados, apostilas e aulas em data show. Promoo nas matriculas, ensino
e pesquisa, com nfase nos objetivo da qualidade e beneficncia. Oferecer
servios de qualidade, ser reconhecido por ter o melhor e mais amplo
atendimento naquela regio. Procurando sempre colocar em primeiro lugar a
tica profissional e no desamparar ningum que precise do estabelecimento,
independentemente de posio social.

SUMRIO
INTRODUO.....................................................................................................3
1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO DESCRIO DA
ORGANIZAO
1.1 Denominao e forma de constituio...........................................................4
1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao.....................................4
1.3 Natureza e ramo de atuao.........................................................................4
1.4 Misses da Empresa.....................................................................................4
1.5 Informaes sobre o porte da empresa........................................................5
1.6- Relao das filiais, caso haja.......................................................................5
1.7- Nmero de funcionrios...............................................................................5
1.8- Principais produtos.......................................................................................5
1.9- Principais fornecedores de matrias primas.................................................6
1.10-Principais mercados e principais segmentos...............................................6
1.11-Principais concorrentes da organizao......................................................6
1.12-Organograma: quem faz parte da alta direo e os diferentes...................7
2- COMUNICAES EMPRESARIAIS
2.1- Descrever os elementos de comunicao....................................................7
3- TECNOLOGIAS DA INFORMAO
3.1- Aspectos relevantes do sistema de informaes.........................................7
4- MATEMTICAS APLICADAS
4.1- Identificar a utilizao e planejamento........................................................8
5- ECOMONIAS DE MERCADO
5.1- Avaliao da empresa.................................................................................8
6- TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA EMPRESARIAL
6.1- Analise da empresa....................................................................................9
7-SUPRIMENTO DE MO DE OBRA
7.1 Planejamentos de Mo de Obra..................................................................10
7.2 Tipos de recrutamento................................................................................10
7.3 Processos de seleo.................................................................................10
7.4 Avaliaes de recrutamento.......................................................................10
8-GERENCIAMENTO DE PESSOAS
8.1 Classificaes dos fatores determinantes das organizaes.....................10
8.2 Os subsistemas que compem a administrao de RH..............................11
9-CONTABILIDADE
9.1 A anlise da estrutura do balano patrimonial............................................11
10-DINMICAS DAS RELAES INTERPESSOAIS
10.1 As estratgias que a empresa desenvolver e a motivao......................11
11-ESTATISTICAS APLICADAS
11.1 A aplicabilidade de dados estatsticos.....................................................12
12-DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
12.1 A administrao de RH no setor produtivo e de servios..........................13
12.2 O modelo de gesto de pessoas...............................................................13
12.3 O planejamento de pessoal.......................................................................13
12.4 Planejamentos estratgicos para o desenvolvimento de RH....................13
13 AVALIAES DE DESEMPENHO.
13.1 Os mtodos utilizados pela empresa.........................................................14

13.2 Os procedimentos utilizados pela organizao........................................14

13.3 Benefcios percebidos..............................................................................14
14 MATEMTICA FINANCEIRA.
14.1 A contabilidade da organizao................................................................15
14.2 A administrao de recursos humanos..................................................15
14.3 A administrao e controle de materiais.................................................15
14.4 Pesquisas de marketing..........................................................................16
15 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.
15.1 Descrever os conceitos de anlise e descrio de cargos........................16
15.2 Os objetivos da organizao......................................................................16
15.3 Fatores de especificao...........................................................................17
15.4 Mtodos de coleta de dados......................................................................17
15.5 Mtodos de avaliao de cargos...............................................................17
15.6 Vantagens e desvantagens.......................................................................18
16 PLANOS DE NEGCIOS.
16.1 Como e estruturado o plano de negcios..................................................18
17 MODELOS DE LIDERANA.
17.1 Lderes e liderado na organizao.............................................................18
17.2 Os conflitos e as negociaes utilizadas...................................................19
18 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL.
18.1 O Direito e campos de aplicao...............................................................20
19 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
19.1 Bases analticas e conceituais...................................................................21
19.2 Analisar o planejamento e a implantao das estratgias.........................21
20 TCNICAS DE NEGOCIAO.
20.1 tica nas negociaes...............................................................................22
20.2 Conflitos nas negociaes.........................................................................22
21 SISTEMAS PARA OPERAES PARA RECURSOS HUMANOS.
21.1 Rotinas de departamento pessoal.............................................................23
21.2 Os contratos de trabalho...........................................................................23
21.3 As rotinas de admisso.............................................................................23
21.4 Contratos de trabalho a empresa adota....................................................23
22 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.
22.1 Os negcios da empresa dentro do conceito de sustentabilidade............24
23 CONCLUSO...............................................................................................25
24 BIBLIOGRAFIAS/REFERENCIAS...............................................................26

INTRODUO
O Vitria vestibular foi feito para facilitar o grau de ensino de cada
pessoa, pois a carncia de ensino superior na regio era muito grande. De
acordo com o fundador da vitria, o cursinho foi exatamente para facilitar o
grau de escolaridade de todas as pessoas que esto a procura de uma
melhoria em seus estudos, pois proporcionam um estudo mais avanado para
as pessoas que estudam l.
Pois em 2004 no tinha muitos cursinhos preparatrios, com a ajuda de
seu scio Vincius, o cursinho foi criado, no inicio era em um lugar muito
pequeno e com o passar dos tempos foi crescendo e mudou de lugar, foi para
um prdio muito maior que hoje esta instalado na folha 27, quadra 18 e lote 03,
CEP: 68509-270.
Todos os dias e ate os finais se semana tem aula pela parte da manha,
tarde e noite, nos finais de semana que so sbados pela manha e tarde e
aos domingos ss pela manha.
O cursinho esta proporcionando para os alunos, melhores profissionais
em cada rea, o diretor e dono do Vitria tambm e um dos professores,
formado na rea de geografia, fora todos os outros professores que esto
qualificados como um dos melhores professores de marab.
Est

sempre

buscando

aperfeioamento,

qualificao

desenvolvimento, sempre visando o crescimento e ampliar suas instalaes

para promover o bem para todas as pessoas que querem estudar.

1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO E DESCRIO DA

ORGANIZAES
1.1 Denominao e Forma de Constituio.
A empresa Vitria Vestibular foi fundada em 10 de outubro de 2004, em
Marab / PA, atualmente um dos vestibular mais moderno e amplo que
atuam nessa regio. Seu principal objetivo atender com qualidade a todos os
alunos que ali procurem ensino de qualidade. Sua razo social uma escola
particular preparatria, inscrita no CNPJ: 09277889/0001-23, o nome fantasia
da empresa e Vitria Vestibular. A empresa possui 3 funcionrios, e 12
professores , que trabalham com a carteira assinada e contrato na empresa,
sendo 1 funcionrios com carteira assinada, e 2 que esto nos setores de
higienizao.
1.2 Dados e Fatos Relevantes da Origem da Organizao.
Como foi visto no resumo, havia uma carncia muito grande deixada
pelo ensino regular na regio, levando aos, como a falta de estrutura para um
ensino superior, tanto no ambiente pblico como no particular, pois a estrutura
da cidade era ruim em relao ao ensino preparatrio para o nvel superior.
Predominava somente o ensino regular e o estudo que as escolas publicam
dava era fraco para voc fazer um vestibular. A falta de ensino superior e
grande, pois muitas pessoas no tem a capacidade de pagar um cursinho
particular, para ter uma preparao melhor para as provas de vestibular, para
que futuramente possa ter uma oportunidade melhor, gerando empregos para a
populao e resolvendo em parte a questo dos empregos naquele local.
1.3 Natureza e Ramo de Atuao
O Vitria vestibular atua na rea de prestao de servios na rea da
educao de ensino preparatrio, para uma educao melhor.
A empresa visa alm do retorno financeiro, forma cidados melhores
contribuir a melhoria social dos brasileiros e adquirir recursos para abrir novas
instituies e oferecer o mesmo trabalho para mais pessoas que precisem,
principalmente em regies que no possua um cursinho preparatrio.

1.4 Misses da Empresa.

A empresa tem como misso oferecer atendimento de qualidade para
qualquer um que precise independente de condies financeira.
1.5 Informaes Sobre o Porte da Empresa.
uma empresa de micro porte com mais de 12 funcionrios, faturando
anualmente em torno de R$ 200,000. Parte desta renda tambm distribuda
entre seus funcionrios com o programa de PL (Participao nos Lucros), e
com o scio.
1.6 Relaes das Filiais, caso haja.
O Vitria ainda no dispe de filiais, mas h um projeto de expanso nos
prximos anos, principalmente na regio sul do Par.
1.7 Numeram de Funcionrios.
A empresa possui 12 funcionrios, e 2 funcionrios que trabalham sem
contrato, sendo: 2 funcionrios com carteira assinada, e Funcionrios
terceirizados no tem, 2 funcionrios que esto nos setores de higienizao,
limpeza e organizao.
1.8 Principais Produtos.
Os principais servios do Vitria vestibular so servios de ensino como:
Portugus, Matemtica, Fsica, Geografia, Filosofia, Sociologia,
Historia Biologia, Redao, Espanhol, Literatura e Qumica. Tem apoio
da multimdia e outros recursos tecnolgicos.
1.9 Principais Fornecedores de Matrias Primas.
O Vitria vestibular tem como apoio a papelaria da folha 27 e a Graf sul,
fornece os materiais de estudos e produo de material de divulgao. No
tem Avaliao dos Fornecedores, pois o material e adquirido e do prprio
Vitria.
1.10 Principais Mercados e Principais Segmentos.
A uns grandes nmeros de clientes mais o nosso produto esta voltado
principalmente para os alunos da escola publica concluintes do ensino mdio.
O Vitria dispe de atendimento para toda a populao daquela regio,

pessoas vindas dos interiores aos redores, cidades vizinhas, e at da prpria

cidade em busca de melhoria da qualidade da educao.
1.11 Principais Concorrentes da Organizao.
Os concorrentes do Vitria o Nerdes pr-vestibulares e o xito
vestibular, por se tratar de um cursinho na regio, cercadas de outros cursinhos
que h muitas opes na cidade, no existente no Vitoria, o cursinho da cidade
que dispe de uma expressiva equipe de professores, nas mais diversas
especialidades, com profissionais altamente qualificados em suas reas da
educao.

Atravs de um Centro de Estudos atuante, dentro da prpria

cidade, as equipes de professores se renem para ter uma boa estrutura para
a aula e melhorar cada vez melhor em suas reas na parte da educao.
1.12 Organogramas: quem faz parte da alta Direo e os Diferentes.
O diretor presidente: o presidente pedaggico, diretor pedaggico,
diretor financeiro, diretor administrativo, diretor tcnico e os coordenadores.
2 COMUNICAES EMPRESARIAIS
2.1 Descrever os Elementos de Comunicao.
O Vitria vestibular tem como meio de comunicao interna: telefone
fixo, telefone novel e redes sociais. Os e-mails so togoias@bol.com.br, quadro
de aviso e reunies.

As pessoas fazem sua matricula, pessoalmente no

Vitria, ver o que quer estudar, isso agiliza para a pessoa, no ter
complicaes na matricula. Alm deste servio o Vitria dispe tambm do
professor e dono Antnio Pereira Barros, que tira algumas dvidas e orienta os
alunos e os pais, mas duvidas, esse servio funciona das 08:00 horas ate as
22:00 horas, atravs da ida ate o cursinho e telefones fixo e mvel.
3 TCNICAS DE INFORMATICA
3.1 Aspectos Relevantes do Sistema de Informaes.
A empresa dispe de um sistema prprio nico e integralizado para
seus principais servios burocrticos que envolvem os setores: Pessoal,
financeiro, contbil. Todos os setores financeiros, gesto de pessoal e pelo
controle geral da empresa. Este programa foi Os centauros foi desenvolvido

para o prprio cursinho, existem outras opes neste sistema pela parte como
cadastros e banco de dados das pessoas e carnes financeiras dos mesmos.
4 MATEMTICAS APLICADAS
4.1 Identificar a Utilizao e Planejamento.
O Vitria vestibular utiliza a matemtica no financeiro, Diretoria
Administrativo-Financeira, cabem a ela o planejamento, a coordenao, o
acompanhamento e a avaliao do desempenho econmico-financeiro da
Instituio, produzindo informaes gerenciais necessrias tomada de
deciso da Diretoria. Essa Gerncia composta pelos seguintes setores:
pagamento dos professores, Faturamento, Contas a Receber, Contas a Pagar
e Tesouraria, bem como a elaborao de relatrios gerenciais voltados para a
tomada

de

decises

no

mbito

poltico-estratgico,

exemplo

de

demonstraes financeiras, oramentos, relatrios de acompanhamento

oramentrio, fluxo de caixa, apurao de custos por centro de resultados.
usada tambm a matemtica no controle de estoque, aqui no caso estou
falando do estoque de materiais de ensino, pois de competncia do dono, as
selees de materiais, planejamento de estoque, aquisio e armazenamento
disponvel, controle de estoque, informao sobre os materiais que esta tendo.
5 ECONOMIAS DE MERCADO
5.1 Avaliaes da Empresa.
No que se diz respeito economia, o Vitria est bem atento ao
mercado

de

ensino,

dano

aulas

para

melhorar

conhecimento

aprendizagem, sempre tentando melhorar os seus preos no mercado,

procurando qualidade com baixo custo, sempre procurando ver as ofertas,
estudando as demandas e escassez dos produtos.
Quando o Vitria vir que certo produto pode ser substitudo por outro
comum, com o custo menor ele vai e troca o fornecedor, que o caso de
melhorias para a empresa.
Segundo VASCONCELHOS (2002, pg. 21) Economia pode ser
definida como um ensino social que estuda como o individuo e a

sociedade decide utilizar recursos produtivos escassos, na

produo de bens e servios, de modo a distribu-los entre as
varias pessoas e grupos da sociedade, com a finalidade de
satisfazer as necessidades humana.

6 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA EMPRESARIAL

6.1 Analisem da Empresa.
No que envolve o conceito de tica o vitria est sempre atenta para no
contratar falsos profissionais, ambiciosos e antiticos. A empresa trabalha com
lealdade e honestidade, tratando seus demais como respeito e dignidade, no
apenas com os funcionrios, os professores e fornecedores, agindo com tica
e profissionalismo, nada de sonegaes, tudo em seu respectivo lugar como
deve realmente ser.
Os princpios fundamentais da empresa se mantiver tico, cumprir com
seus deveres e mantiver a integridade, se fazendo valer os direitos de seus
alunos e professores. Os princpios fundamentais do Vitria atualizao
permanente, preservao da historia e da cultura da instituio, tica,
satisfao, valorizao de seu patrimnio humano, avaliao permanente de
resultados tcnicos e econmicos, evoluo tecnolgica, qualidade, meio
ambiente, ensino e pesquisa, planejamento, responsabilidade social.
Conforme NALINI (2006, pg. 25) tica a cincia do
comportamento moral dos homens em sociedade. uma
cincia, pois tem o objetivo prprio, leis prprias e mtodos
prprios, na singela identificao do carter cientifico de um
determinado ramo do conhecimento. O objetivo da tica a
moral, a moral um dos aspectos do comportamento humano: A
expresso.

7 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA
7.1 Planejamentos de Mo de Obra.
O planejamento um instrumento imprescindvel para a obteno de
sucesso em um determinado empreendimento, pois possibilitam o
levantamento sistemtico dos meios e a definio de procedimentos
necessrios para a execuo de tarefas, aliados adequao de custos e

oportunidades. Assim, a organizao de todas as operaes dentro da fazenda

e a execuo cuidadosa do plano estabelecido, procurando restringir ao
mximo as falhas e os equvocos, constitui-se no princpio fundamental para o
desencadeamento e sucesso das atividades.
7.2 Tipos de Recrutamento.
O recrutamento e feito atravs de selees do curriculum, analisamos
suas capacidades e se tem experincia nas reas que estamos precisando, se
gostarmos deixamos trabalhar no perodo de 3 meses de experincia e se
desenvolver a sua funo ser contratado.
7.3 Processos de Seleo.
O processo de seleo de empresas tem como objetivo escolher, dentre
as candidatas, aquelas com maior potencial de sucesso. Apesar da aparente
simplicidade, o processo de seleo altamente complexo, principalmente,
porque, nesse caso, o conceito de sucesso relativo.
7.4 Avaliaes de Recrutamento.
A avaliao foi atravs do curriculum que foi selecionado no SINE de
marab, estavam procurando uma pessoa que morasse na nova marab e
estivesse cursando o nvel superior. Foi feito um selecionamento e
entrevistados atravs de uma prova simples de se expressar na hora da
apresentao.

8 GERENCIAMENTO DE PESSOAS
8.1 Classificaes dos Fatores Determinantes das Organizaes.
A percepo dos funcionrios em relao ao: ambiente de trabalho,
remunerao, lazer, vida afetiva, relacionamento com seus companheiros e
chefes e viso da organizao. Entretanto, a empresa necessita desenvolver
uma cultura institucional onde haja um alinhamento entre as metas da empresa
e as metas pessoais, a fim de que os funcionrios vejam o trabalho como uma
fonte de crescimento e de auto realizao profissional.
8.2 Os subsistemas que compem a Administrao de RH.
A organizao ideal aquela que no apenas capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao.
A manuteno dos recursos humanos na organizao exige uma srie de
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensao
monetria, de benefcios sociais e higiene e segurana do trabalho.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a
organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e

procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas

salrios, frias, mas tambm garantia de segurana no cargo ou para posies
que levem a um crescimento e a varias formas de reconhecimento.
As recompensas adotadas pelas organizaes enfatizam principalmente
a excelncia do servio e o grau de responsabilidade do funcionrio.
9 CONTABILIDADE
9.1 A Anlise da Estrutura do Balano Patrimonial.
Os ndices de liquidez procuram confrontar Ativos Circulantes com
Dvidas, medindo o quo slida a base financeira da empresa. Portanto, se
uma empresa apresentar bons ndices de liquidez, possui condies de
apresentar boa capacidade de pagar suas dvidas, mas isso no significa que
estar pagando suas dvidas em dia, em razo de outras variveis que
influenciam nas operaes da empresa. Essa capacidade de pagamento pode
ser avaliada, considerando longo prazo, curto prazo ou prazo imediato.
Mostra a capacidade de pagamento em longo prazo, considerando tudo
o que ela converter em dinheiro, relacionando-se com tudo o que j assumiu
como divida.
Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo
Passivo Circulante + exigvel a Longo Prazo
Revela a porcentagem das dvidas em curto prazo (circulante) em
condies se serem liquidadas imediatamente. Esse quociente normalmente
baixo pelo pouco interesse das empresas em manter recursos monetrios em
caixa, ativo operacionalmente de reduzida rentabilidade.
O ndice seco (quociente cido) parecido com o ndice de liquidez de
curto prazo, exceto por excluir o estoque, em geral o ativo circulante de
menor liquidez. Entende-se que o ndice de Liquidez Seca serve para verificar
a tendncia financeira da empresa em cumprir, ou no, com as suas
obrigaes em curto prazo, mas desconsiderando os seus estoques, pois estes
podem ser obsoletos e no representar a realidade dos saldos apresentados
no Balano contbil.
Este quociente relaciona quantos reais dispomos, imediatamente,
disponveis e conversveis em curto prazo em dinheiro, com relao s dvidas
de curto prazo. um ndice muito divulgado e frequentemente considerado
como o melhor indicador da situao de liquidez da empresa.
10 DINMICAS DAS RELAES INTERPESSOAIS
10.1 As Estratgias que a Empresa Desenvolver e a Motivao.
A empresa desenvolve a todos os finais de semana uma dinmica para
ver como cada funcionrio esta, como se sente no trabalho se esta faltando
algo para melhorar, o patro conversar com cada um pede para ser sincero e
sempre trata os funcionrios bem. Temos dois lideres um pela parte da manha
e outro pela noite tudo que acontece e responsabilidade deles, pois para a
empresa funcionar temos que ser rpidos e observadores.

11 ESTASTTICAS APLICADAS
11.1 A Aplicabilidade de dados Estatsticos.

FOLHA DE PAGAMENTO
PROFESSORES

VALORES

DANIELA BASTOS

200,00

KAIO PUBLIO

450,00

ANTONIO BARROS

500,00

CONRADO RECHE

450,00

ANDRETTI AYALA

200,00

RUTELEIA

200,00

FRANK

280,00

RODRIGO BARJONAS

350,00

TEREZINHA

300,00

MARCELO AMADO

225,00

KATIUCIA

725,00

CLADIA PONTES

225,00

HAROLDO ATHOS

325,00

CARLOS LERINA

175,00

ALEX SANTOS

125,00

WAGNER ALENCAR

300,00

SIMONE

225,00

TATIANE

200,00

LEWY MOTA

150,00

AIRTON DAS NEVES

50,00

HADSON COSTA

80,00

TOTAL

5.735,00

SECRETARIAS

VALORES

ARIANE ABREU

700,00

EMANUELLY BARROS

700,00

TOTAL

1.400,00

SERVIOS GERAIS

VALORES

LIZANDRA COSTA

300,00

TOTAL

300,00

Figura 1: Feita no Excel

6.000,00
5.000,00
4.000,00
Srie1

3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
Professores

Secretarias

Servios Gerais

Figura 2: Feita no Excel

As tabelas ficam mais completas, surgem s primeiras representaes
grficas e os clculos de probabilidades. A estatstica deixa de ser uma
simples tabulao de dados numricos para se tornar "O estudo de
como se chegar concluso sobre uma populao, partindo da
observao de partes dessa populao (amostra)". GODOFREDO
ACHENWALL (1991, pg. 20).

12 DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

12.1 A administrao de RH no setor Produtivo e de Servios.
Na nossa empresa no temos um RH especifico, pois todas as decises
a serem tomadas so pelo patro e funcionrios, eles que organiza e ver o que
esta precisando para melhorar o funcionrio e a empresa em questo.
12.2 O Modelo de Gesto de Pessoas.
E simples, pois e um quadro de professores que todos interagem bem
com o dono, todos formam uma equipe como se fossem uma famlia e cada um

sabe respeitar as opinies dos outros. E o relacionamento entre patro e

funcionrios e timo.
12.3 O Planejamento de Pessoal.
Parte integrante do planejamento estratgico, o planejamento de
pessoal viabiliza a identificao de demandas da organizao para formao
de uma equipe de trabalho bem-sucedida.
um processo contnuo que fornece ao lder e a toda gesto de equipes,
a referncia individual para modelar a equipe de trabalho.
O principal objetivo do planejamento de pessoal pensar no presente
com os olhos no futuro, pensar no que dever ser feito nesse momento em
relao aos recursos humanos da empresa para estar preparado para enfrentar
as situaes do futuro.
12.4 Planejamentos Estratgicos para o Desenvolvimento de RH.
A empresa deveria colocar um pessoal especfico na rea de RH, assim
iria facilitar mais as coisas, pois o dono no iria bater muita cabea com todos
os problemas que acontece na empresa, com o pessoal prprio que entende
desse assunto as faltas dos professores poderiam melhorar, poderamos fazer
dinmicas com os funcionrios antes de cada aula para relaxar, tirar um dia
para conversar com cada um e assim o trabalho teria mais rendimento.
Para Marras (2009, pg. 21), o desenvolvimento nas empresas como
desenvolver seus talentos, tornando-os aptos e qualificados em suas
tarefas. Um bom plano de desenvolvimento permite que a organizao
esteja preparada para enfrentar diversas situaes do mercado. O
desenvolvimento busca aprimorar, aguar a potencialidade, a
capacidade dos talentos dentro das organizaes.

13 AVALIAES DE DESEMPENHO.
13.1 Os mtodos utilizados pela empresa.
A gesto baseada em valor constitui um sistema de gesto destinado a
criar valor para os trabalhadores. Caracteriza-se pela incluso de todos os
custos incorridos, inclusive um custo de oportunidade para o capital prprio. O
objetivo deste estudo verificar se as medidas utilizadas pelas empresas para
avaliar o desempenho financeiro esto alinhadas com a criao de valor para
os trabalhadores. O objetivo deste estudo verificar se as medidas utilizadas
pelas empresas para avaliar o desempenho financeiro esto alinhadas com o
objetivo de criar valor para os acionistas. Muitas empresas descobriram que
medidas de desempenho diferentes das medidas tradicionais refletem melhor o

desempenho e ajudam a vincular o planejamento e a tomada de decises, mais

estreitamente, com o objetivo de criar valor para os acionistas.
13.2 Os procedimentos utilizados pela organizao.
Avaliao consiste na verificao e ajustamento das avaliaes atribudas
a todos os avaliados de um servio ou organismo s percentagens mximas de
diferenciao do mrito e da excelncia, a efetuar em reunio dos
colaboradores. Quando o nmero de avaliados por grupo profissional for
inferior a vinte, pode proceder agregao dos grupos profissionais, para
efeito de aplicao das referidas percentagens mximas. Cabe nesta fase do
processo, realizadas que foram todas as avaliaes prvias.
13.3 Benefcios percebidos.
A avaliao de desempenho traz benefcios para avaliados e
avaliadores:
colaboradores,
gestores
(diretores,
gerentes,
chefes,
coordenadores, supervisores e lderes) e organizaes. Compreenso dos
requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento;
Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de
treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional. Para a
empresa e a Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos
que afetam diretamente a vitalidade da organizao; Informaes sobre o
desempenho humano e sua contribuio para o desempenho empresarial e
para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das necessidades
de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento;
Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas
certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma,
desenvolver carreiras e talentos; Promoo, realocao ou desligamento de
pessoas; Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer
oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e
melhorar o relacionamento interpessoal.
14 MATEMTICA FINANCEIRA.
14.1 A contabilidade da organizao.
O Contador apenas evite os procedimentos viciosos para no se
configurar fraude. Dever, tambm, manter em ordem a Contabilidade da
empresa e para isso dever conciliar a Contabilidade com os documentos e os
diversos relatrios dos demais setores que do suporte aos lanamentos
contbeis, bem assim elaborar planilhas, relatrios e composio dos saldos
das contas contbeis, isto , planilhas auxiliares que comprovem a correo
dos saldos existentes na contabilidade. O responsvel pela contabilidade fica
com um dos scios por nome Vinicius ele e formado e trabalha nesta rea no
cursinho preparatrio para o vestibular e no banco.

MES
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO

CONTABILIDADE DO ANO DE 2012

ENTRADA TOTAL
SAIDA TOTAL
R$ 2.200,000
R$ 2.200,200
R$ 3.000,000
R$ 3.300,350
R$ 4.450,000
R$ 4.400,450
R$ 5.250,000
R$ 5.200,500
R$ 6.482.900
R$ 6.500,590
R$ 7.584,255
R$ 7.600,300
R$ 8.850.050
R$ 8.900,100
R$ 9.269,500
R$ 9.300,550
R$ 10.100,000
R$ 10.150,100
R$ 11.000,000
R$ 11.100,150
R$ 9.010,100
R$ 9.100,150
R$ 9.800,500
R$ 9.850,600

TOTAL

R$ 170.422,805

R$ 87.604,040
Figura 03, Excel

14.2 A administrao de recursos humanos.

A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e
instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos. Caracterizado por mudanas constantes de natureza
econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa,
uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a
continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos
seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto
nvel de qualidade pessoal e profissional. Mas fica claro que nossa empresa
no tem um RH especifico, tudo que um responsvel nesta rea faz o dono da
empresa junto com o scio.
14.3 A administrao e controle de materiais.
E feito pelas secretarias, e com a autorizao do dono da empresa,
temos um fornecedor que deixa tudo que nossa empresa precisa como material
de limpeza ate como os papeis nas impressoras e todos os matrias que
precisamos para fornecer o material de estudo para todos os alunos. Assim
nossa empresa funciona muito bem e sempre atendendo com as necessidades
dos alunos e professores.
14.4 Pesquisas de marketing.
A pesquisa de marketing corresponde elaborao, coleta, anlise e
edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre
uma situao especfica de marketing enfrentada pela empresa. Atravs das
informaes coletadas pelas empresas, podem-se gerenciar os problemas
encontrados na pesquisa transformando os dados encontrados em
oportunidades para a empresa. A pesquisa de marketing faz parte do sistema

de informao da empresa e visa coletar dados pertinentes e transform-los

em informaes que venham a ajudar os donos a melhorar na soluo de
problemas.
Segundo Pontes (2004,p.29) a empresa deve ser o
salario como funo agregada de motivao e procura utiliza-lo
como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos
organizacionais e pessoais.

15 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.

15.1 Descrever os conceitos de anlise e descrio de cargos.
A avaliao de desempenho traz benefcios para avaliados e
avaliadores:
colaboradores,
gestores
(diretores,
gerentes,
chefes,
coordenadores, supervisores e lderes) e organizaes. Compreenso dos
requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento;
Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de
treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional. Para a
empresa e a Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos
que afetam diretamente a vitalidade da organizao; Informaes sobre o
desempenho humano e sua contribuio para o desempenho empresarial e
para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das necessidades
de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento;
Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas
certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma,
desenvolver carreiras e talentos; Promoo, realocao ou desligamento de
pessoas; Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer
oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e
melhorar o relacionamento interpessoal.
15.2 Os objetivos da organizao.
Dentre a empresa poder acrescentar, os principais objetivos que
podem ser alcanados pela Administrao de Cargos e Salrios, so as
seguintes: A determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de
mo-de-obra que a empresa precisa; A elaborao e o uso de anlises de
cargos para propiciar informes sobre o seu contedo e posterior avaliao, e
para outros fins de Recursos Humanos; A determinao de valores relativos
dos cargos, atravs da avaliao; A correo de distores salariais,
descobertas pela avaliao; A determinao de linhas de acesso e o
aproveitamento adequado dos mais capacitados; O estabelecimento de uma
poltica com base nos nveis da comunidade; A definio de responsabilidades;
A elaborao de normas para assegurar tratamento equitativo; A determinao
de mtodos e prticas de remunerao que evitem o uso ou manuteno de
discriminaes injustificadas; A obteno de maior produtividade.
15.3 Fatores de especificao.

As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as

responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargo preocupamse com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so
preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. Os deveres e
responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o
cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o
alcance dos objetivos de uma organizao. a composio de todas aquelas
atividades desempenhadas por uma nica pessoa que podem ser olhadas por
um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal. Contedo do Cargo so
Tarefas e atividades a executar Quando faz, Onde faz, Por que faz Atividades,
Periodicidade: diria semanal mensal anual espordica, Local e ambiente de
trabalho, Objetivos do cargo Metas e resultados a atingir, Atravs de: pessoas
mquinas e equipamentos materiais dados e informaes, Como faz e muito
mais tudo tem que ser bem esclarecido.
15.4 Mtodos de coleta de dados.
Um mtodo de coleta de dados no qual um entrevistador questiona
pessoas para descobrir um relato em si de suas opinies, atitudes, valores,
crenas e comportamentos. Entrevistas so usualmente desenvolvidas em
situaes frete-a-frente embora tenha anncios feitos por carros de som e
computadores "on-line" so tambm usados.
15.5 Mtodos de avaliao de cargos.
Todas as organizaes adotam um complexo sistema de recompensas e
punies para manterem seus participantes dentro de comportamentos
esperados: recompensam (atravs do reforo positivo) os comportamentos
considerados adequados e punem os comportamentos indesejveis. As
recompensas, todavia, so comparadas pelos participantes, com as suas
contribuies resultando em sentimentos de equidade ou de iniquidade, que
so subjetivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes
interpretam a maneira pela qual so tratados pelas organizaes.
15.6 Vantagens e desvantagens.
As desvantagens da empresa e Muito custoso por causa do tempo
requerido para cada entrevista e o treinamento requerido dos entrevistadores.
Menos informao pode ser armazenada por causa da exigncia de tempo.
Probabilidade de dados incorretos porque pessoas podem mentir omitir
informao ou usar recordao seletiva. Possibilidade de dados incorretos por
causa de tendncia do entrevistador ou a interao do entrevistador e
entrevistado.
As vantagens so, Descobre informaes diretamente das pessoas.
Permite oportunidade para testar, descobrir porque pessoa sente ou
respondem o modo que elas fazem. Permite oportunidade para clarificar
informaes quando esta dada. Permite oportunidade para explicar

informaes complexas. Permite oportunidade para clarificar dados coletados

antecipadamente

16 PLANOS DE NEGCIOS.
16.1 Como e estruturado o plano de negcios.
O Plano de Negcios ir orientar o empreendedor com informaes
sobre o mercado, os produtos e servios a serem oferecidos, os possveis
clientes, concorrentes, fornecedores e pontos fortes e fracos no negcio. Por
meio de projees de faturamento, custos e despesas, o plano apresenta a
viabilidade do negcio. A maior vantagem identificar erros enquanto eles
ainda esto no papel e no comet-los no mercado. Por isso, o empreendedor
deve ser detalhista no planejamento. O plano de negcios deve tambm ser
um documento aberto para constantes atualizaes e que oriente o
empreendedor no apenas na abertura, mas no desenvolvimento da empresa.
A estrutura de um plano:
Sumrio executivo: a primeira parte que ser lida por um eventual
investidor.
Descrio da empresa: contm o modelo de negcio da empresa, sua
natureza, sua histria, estrutura legal, localizao, objetivos, estratgias e
misso.
Produtos e servios: descrio dos produtos e servios da empresa, suas
caractersticas, forma de uso, especificaes, estgio de evoluo.
Estrutura organizacional: como a empresa est organizada internamente,
nmero de funcionrios, principais posies, perfil do profissional.
Plano de marketing: aqui so descritos o setor, mercado, tendncias, forma
de comercializao, distribuio e divulgao dos produtos, preos,
concorrentes e vantagens competitivas.
Plano operacional: descrio do fluxo operacional, cadeia de suprimentos,
controle de qualidade, servios associados, capacidade produtiva, logstica e
sistemas de gesto.
Estrutura de capitalizao: informa como a empresa est capitalizada quem
faz parte da sociedade, as necessidades de capital de terceiro, a forma de
remunerao e as estratgias de sada.
Plano financeiro: demonstra como a empresa se comportar ao longo do
tempo do ponto de vista financeiro.
17 MODELOS DE LIDERANA.

17.1 Lderes e liderado na organizao.

Os lideres so ou deveriam ser bons em inspirar outras pessoas. O que
esta diretamente ligada ao seu entusiasmo e compromisso e a sua capacidade
de comunicar e partilhar essa energia com os outros, entusiasmando-os.
Inspirar no e mesmo que motivar, que e algo mecnico, ensinado nas
faculdades de administrao. Na empresa o nosso lder estimula para sermos
melhores e tentar errar o menos possvel sempre estimulando os seus
funcionrios a ser o melhor no que faz e sempre buscando novas
oportunidades.
A organizao gosta muito de mudanas para ter uma nova viso
diferente, mais por um tempo estamos com os mesmos mtodos, temos planos
para o futuro com muitas novidades.
17.2 Os conflitos e as negociaes utilizadas.
O Conflito faz parte do dia a dia da empresa, mas e aproveitado, pois
constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. Pode
ser bom ou ruim para a empresa mais de tudo da para aproveitar, temos dois
tipos de conflitos o interno e o externo, o interno e quando temos uma opinio e
tentamos mostrar para os outros e eles no concordam com voc e tambm
tem outra opinio diferente, o externo e entre grupos, indivduos, organizaes
ou setores de uma organizao.
As negociaes so poucas mais e resolvido de forma discreta e bem
rpida, temos negociaes diretamente com os responsveis ou com o aluno,
damos opisoes e vemos qual ser a melhor forma de resolver tudo.
Afirma Nalini (2004,p.30) para a moral absoluta, a
pessoa que e dotada de um mnimo de conscincia e dotada de
uma bussola natural que a predispe ao discernimento do que e
certo e errado em termos ticos.

18 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL.

18.1 O Direito e campos de aplicao.
O setor empresarial apresenta, em si, diversas peculiaridades cujo
conhecimento imprescindvel ao traar as normas para seu bom
funcionamento. Essas peculiaridades no passaram despercebidas ao sistema
constitucional. Esta obra trabalha, com um trao objetivo e didtico, os
aspectos relevantes que a Constituio da Repblica Federativa do Brasil de
1988 oferece para o setor empresarial.
A avaliao de desempenho traz benefcios para avaliados e
avaliadores:
colaboradores,
gestores
(diretores,
gerentes,
chefes,
coordenadores, supervisores e lderes) e organizaes. Compreenso dos
requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento;

Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de

treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional.
Para a empresa e a Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e
dos aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao; Informaes
sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho
empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das
necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento e
desenvolvimento; Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo
buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da
empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos; Promoo,
realocao ou desligamento de pessoas; Dinamizao das polticas de
recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento
profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento
interpessoal. Muitas pessoas tm dvida sobre quais direitos trabalhistas so
garantidos na hora da demisso. Entre as mais frequentes esto o que o
trabalhador deve receber na hora da resciso do contrato e os critrios do
benefcio do seguro-desemprego. De acordo com o Ministrio do Trabalho e
Emprego (MTE), a resciso contratual pode ocorrer a pedido do trabalhador ou
por iniciativa do empregador e ocorre de vrias formas, com direitos
trabalhistas diferenciados.
Conforme a utilizao pode ser requerida os direitos autorais sobre
personagens, mascotes ou criaes ilustrativas de interesse da empresa. O
registro emitido pela Fundao Biblioteca Nacional, e devem ter indicado o(s)
autor(es) titulares dos direitos morais (direitos de reconhecimento sobre a
criao), com a opo de ter o titular dos direitos patrimoniais (uso e usufruto
comercial) qualquer empresa. O processo de registro leva cerca de 90 dias e
os direitos adquiridos so vlidos por toda a vida do(s) autor(es) e mais 70
anos aps seu falecimento.
O consumidor visto como a parte mais "fraca" na relao empresaconsumidor. O Cdigo de Defesa do Consumidor foi criado na necessidade de
proteg-lo, e garantir os direitos de quem compra ficar livre de abusos.
O referido Cdigo, tenta ser tico para ambos os lados, se falta tica de
alguma parte de quem coloca a lei em "uso", e de quem a faz valer, sendo
que toda a lei tem muitas interpretaes, e que muitos advogados so
antiticos, e muitas pessoas usam estas "brechas" da lei para aproveitar-se
das situaes. A relao entre tica e o Cdigo de Defesa do Consumidor,
deve ser visto entre o ponto de vista da parte interessada. Quem deve ser tico
quem faz a lei valer, ou no.

19 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
19.1 Bases analticas e conceituais.
A tomada de deciso a parte essencial do trabalho de um
administrador. Diariamente, os administradores tomam muitas decises sobre
os mais diversos assuntos, e a qualidade dessas decises tem impacto muito
significativo no desempenho da organizao.
Os administradores diferem na forma como tomam decises. Existem
diferenas individuais na maneira como as pessoas percebem os problemas e
as oportunidades, processam a informao disponvel, geram alternativas e
escolhem a soluo que consideram mais adequada para alcanar os objetivos
da organizao.
O modelo de Rowe assume que os tomadores de deciso diferem em
duas dimenses. A primeira mede a orientao para a tarefa (foco no
desempenho) ou para as pessoas (foco nas relaes interpessoais).
A combinao dessas duas dimenses permite identificar quatro estilos
de tomada de deciso: diretivo, comportamental, analtico e conceitual.
O estilo diretivo caracterstico de pessoas orientadas para o
desempenho e com baixa complexidade cognitiva.
O estilo comportamental representa uma forma de tomar deciso na qual
a principal preocupao o bem-estar das pessoas.
19.2 Analisar o planejamento e a implantao das estratgias.
Colocado de modo simples, o planejamento estratgico determina para
onde uma organizao est indo no prximo ou prximos anos, como a mesma
pretende faz-lo e como ir controlar se est chegando ou no ao objetivo
proposto.
Mais importante, no entanto, que a documentao resultante do
planejamento estratgico, o processo em si. muito comum que os
planejadores estratgicos de uma organizao j saibam muito do que ir vir a
ser o plano estratgico. O processo organiza esta informao, dentro de uma
sistemtica.
Contudo, o processo de desenvolvimento de tal plano, ajuda a deixar
claro quais so os planos da organizao e garantem que os principais lderes
da organizao estejam "todos na mesma pgina". Existe uma variedade de
perspectivas sobre planejamento estratgico e uma variedade de
aproximaes usadas nos processos de planejamento estratgico.

20 TCNICAS DE NEGOCIAO.
20.1 tica nas negociaes.
A nossa empresa esto inseridas numa rede relacional com
fornecedores, clientes, concorrentes, empregados, bancos e outros parceiros
que foi sendo formada atravs do tempo por negociaes, pelo que o sucesso
das diferentes negociaes ter sempre um impacto decisivo no desempenho
competitivo da empresa. Por isso, para alcanarem os seus objetivos, alguns
executivos utilizam um conjunto de tcticas e comportamento negocia
eticamente reprovvel, na medida em que violam os princpios e as normas
implcitas da honestidade em negociao.
Organizaes e profissionais com postura tica tornam-se elementos de
forte interesse por parte dos demais negociadores j que inspiram confiana e
irradiam credibilidade.
nesse foco que se direciona esse trabalho que tem por objetivo
identificar o conhecimento que as pessoas tm a respeito do significado de
tica e sobre o comportamento tico, que deve acontecer desde as
negociaes entre os pares e o estaf de uma empresa at aquelas que se
referem conquista de clientes e aquisio de produtos.
20.2 Conflitos nas negociaes.
Administrao de Conflitos pode ser til para se conhecer as fontes
geradoras de determinados conflitos. Para tal, pretende-se interpretar as fontes
geradoras de conflitos tendo em vista a melhor forma de solucion-las.
Os conflitos aparecem por trs razes principais. Sejam pela competio
entre os sujeitos por recursos disponveis, mas escassos, seja pela divergncia
de alvos entre os sujeitos e pelas tentativas de autonomia ou libertao de um
dos sujeitos em relao ao outro.
Desvantagens do Conflito:
tende a destruir a unidade social do grupo;
desagrega grupos menores;
aumenta os ressentimentos;
destri os canais normais de cooperao e de comunicao;
intensifica as tenses internas, podendo chegar violncia;
pode causar estresse

21 SISTEMAS PARA OPERAES PARA RECURSOS HUMANOS.

21.1 Rotinas de departamento pessoal.
O departamento pessoal ou recursos humanos executa algumas funes
bsicas para o andamento das atividades de uma empresa: admisso de
funcionrios, controle de presena, treinamento e orientao, e desligamento.
A atividade de admisso executada pelo departamento de pessoal
envolve todo o processo de avaliao de necessidade (abertura de vagas),
desenvolvimento junto ao setor envolvido do perfil de trabalhador procurado,
formas de divulgao da vaga, recepo, avaliao e seleo de candidatos.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pela contratao,
dentro das normas trabalhistas vigentes no pas. A admisso , portanto uma
rotina departamento pessoal. Mas o papel do departamento pessoal ou
recursos humanos no se encerra com a admisso, cabendo a ele integrar o
novo funcionrio empresa e a sua nova funo, treinando, acompanhando e
supervisionando.
Outra rotina departamento pessoal a relativa ao controle de frequncia,
chamado usualmente de compensao de pessoal.
21.2 Os contratos de trabalho.
O Direito Individual do Trabalho o segmento do Direito do Trabalho
que estuda o contrato individual do trabalho e as regras legais ou normativas a
ele aplicveis. uma parte do Direito do Trabalho.
Contrato individual de trabalho o acordo, tcito ou expresso,
correspondente relao de emprego. Essa definio contm aspectos mistos,
da teoria contratualista e da teoria institucionalista. A redao do citado
dispositivo proveniente de composio entre os membros que elaboraram a
CLT e que tinham diferentes posies. No contrato de trabalho contrata-se
atividade e no resultado. H o acordo de vontades, ao estabelecer seu
contedo, caracterizando a autonomia privada das partes.
21.3 As rotinas de admisso.
A admisso de pessoal em uma empresa requer alguns cuidados na
avaliao dos candidatos, a fim de permitir e observar o desempenho dos
mesmos, comparando-os com padres pr-estabelecidos de produtividade,
visando alcanar basicamente a adequao e eficincia do homem ao cargo.

O recrutamento torna-se positivo e eficaz quando atrai os prprios

empregados para as vagas disponveis na empresa, alm de incentivar as
promoes na empresa.
Outra forma de aproveitamento quando a empresa abre vagas para
estagirios e os contrata para fazer parte do quadro de funcionrios efetivos.
Esgotadas estas possibilidades a empresa busca fontes externa para suprir
suas necessidades de elemento humano.
Passa para requisio de pessoal, divulgao, entrevista inicial,
aplicao de testes. Seguidas estas etapas classifica-se e escolhe o melhor
para assumir a funo e passa a seguir o procedimento de admisso.
EXAME MDICO: Tornou-se obrigatrio atravs do art. 168 da CLT, os vrios
exames mdicos compreendem a avaliao clnica abrangendo exame fsico e
mental e ao ser realizado ele ser por conta do empregador, que so os
seguintes:
EXAME ADMISSINAL: Por ocasio da admisso do empregado, obrigatrio o
exame mdico, que tem por finalidade constatar sua capacidade fsica e mental
para exerccio da funo para a qual est sendo admitido e ser realizado
antes de assumir a funo.
PERIDICO: Nas atividades e operaes insalubres, o exame mdico ser
renovado de 06 e 06 meses e nas demais atividades, anualmente.
EXAME MDICO DE MUDANA DE FUNO: Ser obrigatoriamente
realizado antes da data prevista para promoes, transferncias de cargos e
alteraes funcionais.
21.4 Contratos de trabalho a empresa adota.
O contrato de trabalho tem, porm, natureza contratual, pois no deixa
de ser um ajuste de vontades entre as partes, pois o empregado e o
empregador fazem a contratao porque querem e no por obrigao legal.
So requisitos do contrato de trabalho: continuidade, pois o pacto laboral
um ajuste de durao, compreendendo prestaes sucessivas; onerosidade:
o contrato de trabalho no gratuito; pessoalidade: o contrato de trabalho
intuito personae, estabelecido em razo de certa e especfica pessoa, que o
empregado; alteridade: trabalhar por conta alheia e no por conta prpria. No
so requisitos essenciais: exclusividade, pois o empregado pode ter mais de
um emprego, se houver compatibilidade de horrios; profissional idade: no se
exige nenhum grau escolar para que o empregado possa trabalhar.

22 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.
22.1 Os negcios da empresa dentro do conceito de sustentabilidade.
Embora no possua um forte impacto socioambiental direto, o setor
financeiro possui alto impacto indireto, que se d principalmente por meio de
suas atividades de financiamento para seus clientes e no seu relacionamento
com seus fornecedores.
No entanto, existe enorme discrepncia entre as prticas e ore porte das
mesmas nas instituies analisadas: enquanto algumas instituies mostram
clara liderana na incorporao da sustentabilidade nos negcios e na sua
correspondente divulgao, fica tambm evidente que outras instituies esto
apenas comeando a considerar aspectos socioambientais no dia-a-dia dos
negcios.

Se a concepo de sistema fechado envolvia estudos

fundamentados nas regras de pura racionalidade, a viso
de sistema aberto implicava a necessidade de descrever
estratgias que considerassem a incerteza criada no
exterior da organizao (Thompson, 1967).

23 CONCLUSO
O Vitria vestibular trabalha com seriedade, responsabilidade e tica
profissional acima de tudo. Est sempre buscando aperfeioamento,
qualificao e desenvolvimento, sempre visando o crescimento e ampliar suas
instalaes para promover o bem para todas as pessoas que querem estudar.
Para poder abrir novas instalaes e suprir as necessidades das populaes
destas regies que esta carente no ensino superior. Com o dever moral e
cvico cumprido, tanto nas questes ticas, humanas, socioeconmicas,
trabalhistas e culturais no que se diz respeito aos seus funcionrios. A empresa
uma instituio respeitada, competente e ntegra. Que oferece o seu melhor
para a populao brasileira.

24 BIBLIOGRAFIAS / REFERNCIAS
GODOFREDO ACHENWALL
Antnio Pereira Barros
Vnicos Carneiro da Cunha
Vitria Vestibular
MARRAS