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Liderana e
Gesto de Pessoas
MBAs
PS-GRADUAO
LIDERANA E GESTO DE
PESSOAS
Ensino a Distncia EaD
SUMRIO
Introduo..................................................................................................................... 1
1
Gesto de pessoas Estratgias e Integrao Organizacional....................................... 6
1.1
A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas.............................................. 7
1.2
Eficincia e Eficcia da Organizao para Gesto de Pessoas.................................... 9
2
A Moderna Gesto de Pessoas.................................................................................... 10
2.1
Conceitos de Gesto de Pessoas ................................................................................. 12
2.2
As pessoas como parceiras da Organizao ............................................................... 13
2.3
As pessoas so Recursos ou Parceira da Organizao. ............................................. 14
2.4
AGesto de Pessoas e seus Desafios. ........................................................................ 15
3
Gerenciamento das Mudanas. ................................................................................... 18
3.1
Novos Paradigmas ..................................................................................................... 19
3.2
Mudanas de Paradigmas na Gesto de Pessoas ....................................................... 18
4
Estilo de Gerncia ...................................................................................................... 22
4.1
Liderana Teoria X................................................................................................. 24
4.2
Liderana Teoria Y................................................................................................. 25
4.2.1 Liderana - Teoria Z ..................................................................................................27
4.3
Motivao Teoria de Maslow ................................................................................. 29
4.4
Motivao Teoria de Herzberg ............................................................................... 31
4.5
Remunerao X Motivao ....................................................................................... 35
5.
Gesto de Pessoas Agregar ...... .............................................................................38
5.1
Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .................................................................. 39
5.2
Novo Perfil do Emprego X Mercado de Trabalho .................................................... 42
5.3
Conceito de Recrutamento de Pessoas ...................................................................... 43
5.4
Conceito de Seleo de Pessoal ................................................................................ 46
6
Gesto de Pessoas Aplicar Pessoas ........................................................................ 48
6.1
Modelagem de Cargos ............................................................................................... 48
6.2
Avaliao do Desempenho Humano ......................................................................... 49
7
Gesto de Pessoas Recompensando Pessoas .......................................................... 51
7.1
Remunerao ............................................................................................................ 51
7.2
Programas de Incentivos............................................................................................ 52
7.3
Benefcios e Servios ............................................................................................... 52
8
Gesto de Pessoas Desenvolvimento de Pessoas ................................................... 54
8.1
Processo de T&D....................................................................................................... 54
8.2
Desafios no Processo de T&D................................................................................... 58
9
Gesto de Pessoas Mantendo Pessoas .............................................................. 59
9.1
Relaes com os Empregados ................................................................................... 59
9.2
Higine, Segurana e Qualidade de vida ................................................................... 59
10
Gesto de Pessoas Monitorando Pessoas................................................................ 61
10.1 Banco de Dados e Sistemas de Informaes ............................................................. 61
11
Liderana ................................................................................................................... 62
11.1 Liderana e Conceitos de Tomada de Decises na Administrao ........................... 67
11.2 Liderana Participativa...............................................................................................70
11.2.1 Como Liderar o grupo de trabalho num ambiente Participativo.............................. 77
11.2.2 Tcnicas de Gesto e Liderana Participativa ...........................................................79
11.3 Diferenas entre lder e chefe ................................................................................... 83
11.4
Competncias dos Lderes ........................................................................................ 86
12
A Liderana e a Gesto de Pessoas .......................................................................... 91
REFERNCIAS ....................................................................................................... 94
INTRODUO
Toda empresa adota seus procedimentos para atuao na Gesto de Pessoas, assim a
apostila tem por objetivo apresentar os conceitos e as prticas na realidade empresarial, de
forma que voc tenha oportunidades de autodesenvolver nos seguintes processos de Gesto
de Pessoas GP como:
Warren Bennis, um estudioso de Liderana, diz que ela como a beleza: difcil de
definir, mas fcil de reconhecer. De todo Modo, se voc respondeu que Liderana a
capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa
resposta j nos suscita outras perguntas: todo chefe Lder? Todo lder chefe? Que voc
acha? (VERGARA , 1999)
Com base nessa viso de Marras, as empresas de grande porte que ao longo do
perodo, trabalharam no investimento para pesquisas e estudos acadmicos, o que se resultou
em mudanas produtivas das organizaes e ainda estudos observados no campo da
psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que
possibilitassem mudanas e uma melhor atuao profissional e empresarial.
As trs etapas importantes servem como uma base histrica para o melhor
entendimento entre as eras e perodos, quanto a: estrutura organizacional; cultura
organizacional predominante; ambiente organizacional; modos de lidar com as pessoas; e
administrao de pessoas. Segue abaixo definies apresentada na figura 1 (CHIAVENATO 2004, 40):
Figura 1:
Eras:
Era da
Era da
industrializao industrializao
neoclssica
clssica
Perodos:
1900 - 1950
Estrutura
organizacional
predominante
Cultura
organizacional
predominante
Ambiente
organizacional
Modos de lidar
com as pessoas
Administrao de
pessoas
1950 - 1990
Era da
informao
Aps 1990
Intensificao e
acelerao das
mudanas
ambientais
Pessoas como
fatores de
produtos
inertes e
esttico. nfase
nas regras e
controles
Pessoas como
recursos
organizacionais
que devem ser
administrados.
nfase nos
objetivos
Relaes
industriais
Administrao
de Recursos
Humanos
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes e
intensas mudanas
GESTO DE
PESSOAS
Figura 1 - As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX (CHIAVENATO 2004, 40)
Dentro destas definies das organizaes, podemos caminhar para a viso global da
Administrao, seja no setor privado ou pblico, nas organizaes sem fins lucrativos e
tambm para a vida dos profissionais. Cabe uma compreenso estratgica das melhores
aes e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a
curto, mdio e longo prazo. Uma administrao de excelncia pode transformar a histria
das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.
todas elas devem ser administradas, em especial a gesto de pessoas que atua em todas as
reas da empresa.
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere:
A pergunta a ser feita no O que alta administrao?, mas sim
Quais so as coisas especficas a serem feitas nessa empresa que so de
crucial importncia para o sucesso e sobrevivncia da empresa e que
podem ser feitas somente pela administrao de alto nvel? Quais so as
coisas especficas que podem ser feitas somente por gente que v a
empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da
empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises
finais eficazes?
6
Figura 2 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
nfase
Nas TAREFAS
Teorias Administrativas
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Na ESTRUTURA
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Principais Enfoques
Racionalizao do trabalho no nvel
operacional
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional.
Mltipla abordagem:
- Organizao formal e informal;
- Anlise
intraorganizacional
e
interorganizacional.
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo.
Estilos de Administrao.
Teoria do Comportamento Teoria das decises.
Organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais
e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada.
Organizacional
Abordagem de sistema aberto.
Anlise intra-organizacional e anlise
ambiental.
Teoria Estruturalista
Abordagem de sistema aberto.
No AMBIENTE
Teoria da Contingncia
Na
TECNOLOGIA
No CLIENTE
Teoria da Contingncia
Modelo da GQT
Essa teoria, conforme apresentada na figura, tem grandes contribuies nos dias de
hoje, levando em considerao fortemente o equilbrio das nfases
desenvolvimento organizacional.
para atingir
7
1.1 A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO NA GESTO DE PESSOAS
Desde que a Administrao foi considerada como cincia, foram explanadas vrias
definies, que podem ser encontradas nos livros de administrao, atravs dos anos, mas
existem algumas palavras-chave na definio do conceito de administrao, so elas:
objetivos, decises e recursos.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):
A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio
a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao
a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional (...), a fim de alcanar tais objetivos de maneira
mais adequada situao.
Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a algum
tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);
Recursos: Ter condies para, meios que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptides naturais.
ALTA
ADMINISTRAO
MDIA
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
OPERACIONAL
Nveis Administrativos
a)
CONCEITUAIS
HUMANAS
TCNICAS
Habilidades necessrias
b)
c)
Dessa forma, podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem ter de
forma igualitria as habilidades tcnicas e conceituais, mas j a habilidade humana deve
estar presente, com igual teor de importncia a todos os nveis administrativos. O que
apresenta e demonstra uma forte demanda para a gesto de Pessoas.
EFICINCIA E EFICCIADA ORGANIZAO PARA A GESTO DE
PESSOAS
Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Alm
da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexveis, que saibam tomar
decises em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, eles devero
sempre ser eficientes e eficazes.
Maximiano (2006) comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s uma, mas
duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de
acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos:
eficincia e eficcia.
EFICINCIA: Est relacionado com a ao, aquilo que feito. operar de modo
que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
EFICCIA
Realizao de tarefas
Resoluo de Problemas
Treinamento de Funcionrios
Dessa forma, podemos afirmar que: No basta ser eficiente necessrio ser
eficaz e um desafio para gesto de pessoas, complementando estes dois Es manter a
efetividade ou seja ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas.
10
A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tm sofrido mudanas e
transformaes nesses ltimos anos, que provocou nova orientao do foco de ao para as
pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas empresas, devido a alguns
acontecimentos que podemos citar: (CHIAVENATO, 2000)
O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa;
Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte no incio
de 2000;
11
Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e Gesto de Pessoas nas
empresas, so diversificados entendimentos, que at o nome da rea de Recursos Humanos
tem sido mudado em muitas organizaes, tm sido substitudas por:
12
Figura 4: Configurao da rea de Gesto de Pessoas
GESTO DE
TALENTOS
HUMANOS
GESTO DO
CAPITAL
HUMANO
GESTO DE
PESSOAS
GESTO DE
PARCEIROS
ADM.
DO CAPITAL
INTELECTUAL
13
caso no haja um olhar clnico de desafio para uma anlise e avaliao da cultura, negcio,
processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de
atrelar os objetivos, misso e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque no
enfrentar estes desafios e mudar j esta frase A teoria se aplica prtica e gera resultados
empresariais.
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os
aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, a saber:
(CHIAVENATO, 1999)
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas;
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao;
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida, relaes
com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais.
Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da Gesto
de Pessoas.
De acordo com Fisher e Fleury (1989), o conceito da gesto de pessoas, pode ser
descrita como Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica.
Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o colaborador, pois ele que est dentro dela e que lhe d vida e
dinamismo. (CHIAVENATO, 2004, P. 7)
14
Parceiros da Organizao Contribuem com
Acionistas e Investidores
Empregados
Esperam Retornos de
Capital de Risco,
investimentos.
agregado.
Trabalho, Esforo,
Salrios, Benefcios,
Conhecimentos e
Retribuies e Satisfaes.
Habilidades.
Fornecedores
Matrias-prima, servios,
insumos bsicos,
tecnologias.
Clientes e Consumidores
Qualidade, Preo,
Bens e Servios
Essa viso das pessoas como parceiras da organizao, contribuiu muito para a viso
estratgica de gesto de pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no
investimento empresarial.
2.3 AS PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO
As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve
planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que passam nesse
caso a ser consideradas sujeitos passivos da ao organizacional, parte do patrimnio
fsico na contabilidade da organizao.
15
Pessoas como Recursos
Subordinao ao chefe
Fidelidade Organizao
Dependncia da Chefia
Participao e comprometimento
nfase na especializao
Executoras de tarefas
Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Mo-de-Obra
Inteligncia e Talento
16
Assim o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarial que agrega
valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratgico da
organizao atravs de atuaes estratgicas:
Consultoria interna;
Descentralizao e compartilhamento;
Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar os seus participantes;
17
c) Administrao da contri buio dos funcionrios: como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao
de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
Para a atuao destes quatro papis exigem um novo posicionamento e uma nova
mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme figura abaixo:
Papel de RH
Administrao
de estratgias
de RH
Administrao
da infra-estrutura
da empresa
Administrao
da contribuio
dos funcionrios
Resultado
Caracterstica
principal
Parceiro
Estratgico para
Ajudar a alcanar
objetivo
organizacionais
Especialista
Construo
administrativo
Da
para reduzir
infra-estrutura
custos e aumentar
eficiente
valor
Aumento do
Defensor dos
envolvimento
funcionrios para
e capacidade
treinar
e incentivar
dos
as
pessoas
funcionrios
Execuo
da
Estratgia
Criao de
Administrao da
uma
transformao e organizao
da mudana
renovada
Agente de
mudana e
inovao para
melhorar a
capacidade de
mudar
Atividade
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
diagnstico organizacional
para detectar foras e
fraquezas da organizao
Reengenharia dos processos
da organizao: servio em
comum para a melhoria
contnua
Ouvir e responder aos
funcionrios: prover
recursos aos funcionrios
para incentivar contribuies
Gerir a transformao e a
mudana: assegurar
capacidade para mudana e
identificao e soluo de
problemas
Contudo essa definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que realmente o
RH se apresente adequadamente na realidade empresarial.
18
19
Industrial:
substituio
Digital:
substituio
Trabalhador
mquinas
especializado;
qualificado
operador
apenas
para
de
total.
universitria.
Desemprego,
terceirizao,
produo
requer
educao
empregabilidade,
economia
informal,
administrao empreendedora.
Figura 8 Caractersticas tradicionais e do sculo XXI
3.1 NOVOS PARADIGMAS
No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para
ter idias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as
fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por processos.
Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e
precisa cuidar dele da melhor forma possvel.
Ao lado deles est o lder, aquele que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas
que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao.
Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que importa
que a empresa produza produtos ou servios com qualidade e no tempo certo; dessa forma,
ao buscar um lder a empresa no pode olhar apenas as qualidades profissionais desse
20
candidato; necessrio saber se esse lder conhece seus limites e saber trabalhar com
pessoas, administrando-os em forma de grupo e no individualmente.
O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm meros chefes.
3.2 MUDANA DE PARADIGMAS NA GESTO DE PESSOAS
Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, no
h administrao sem chefes. Dessa forma, as organizaes que cresceram durante o sculo
XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no
mundo das organizaes j em meados dos anos 80. Em busca de maior eficincia na
utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia,
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e
diminuram seus quadros de chefes.
Alm disso, surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser
resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa aprender a gerenciar
em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem
controlado nem est controlando. Esta a mudana fundamental.
A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos novos
paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes continuem
desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas decises, o processo
administrativo pode e deve ser distribudo em toda a estrutura.
Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em
equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e
os chefes so coordenadores ou Lderes do processo.
21
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerncia e as Concepes mais Modernas:
MODELO
DE ADMINIST
RAO NOVAS
CENTRALIZADO NO CHEFE:
IDIAS
DA GEST O
DE
PESSOAS:
22
23
Figura 10 Grid Gerencial:
Alta
9
8
Preocupao
com
Estilo 1.9
Preocupao com
as pessoas e total
despreocupao
Com a produo
Estilo 9.9
Preocupao com
as pessoas e com
com a produo.
Excelncia
Estilo 5.5
Mediocridade.
Alguma
preocupao
com a produo
e com as pessoas
5
as
4
pessoas
3
2
Baixa
Estilo 1.1
Estilo 9.1
Preocupao
Com
a produo e
despreocupao
Com as pessoas
Pouca
preocupao com
as pessoas e
pouca preocupao
Com a produo
2
Baixa
9
Alta
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.
E para uma atuao mais atual, com base no quadro cabe a utilizao da gerencia 9.9,
que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no como relatou Vergara. Dessa forma,
24
25
26
27
4.2.1
Liderana - Teoria Z
William Ouchi relata: At agora os gerentes americanos tm considerado o que a
28
Figura 11 - Fluxograma representativo da teoria Z
Imperativo Cultural
Deciso Gerencial
Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Empregados antigos,
Hierarquia achatada etc.
Incentivos
Tempo de vida til etc.
Intimidade
Envolvimento
Cooperao
Solidez
Confiana
Satisfao do empregado
e senso de autonomia
Produtividade aumentada
Grupos de
trabalho
29
MOTIVAO TEORIA DE MASLOW
ABRAHAM MASLOW (1908-1970): Para Maslow existe uma hierarquia natural
entre a natureza das necessidades; nenhuma delas absoluta: quando uma delas
preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. Inventou o conceito de pirmide
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas da
alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas
de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos:
Hierarquia das necessidades.
ABRAHAM MASLOW
30
a) Necessidades Fisiolgicas : constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel, esto as necessidades de
alimentao (fome sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo
sexual e etc.
b) Necessidades de Segurana : constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a
ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
c) Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais esto necessidade de associao de participao e de aceitao por
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
d) Necessidade de Estima : so as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. Incluem
ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, dependncia e
autonomia.
e) Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e
do auto-desenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa atravs do impulso que uma
pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepo a respeito das situaes
motivadoras cotidianas, reforando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua
consecuo, apresentam ainda uma comparao entre as teorias de Maslow e de Herzberg
que veremos a seguir:
[] Maslow til para a identificao das necessidades ou
motivos, e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que
satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situao motivadora,
se soubermos quais so as necessidades de alta intensidade
(Maslow) dos indivduos que desejamos influenciar, deveremos ser
capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser
colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao mesmo
tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem
satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta
intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os
benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis:
fisiolgico e de segurana; as relaes interpessoais e a superviso
so exemplos de fatores de higiene que tendem a atender s
31
dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas
e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de
trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionrios, regulamentos internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos
salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos
situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho.
32
pessoa executa.
Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados
com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo
realiza no seu trabalho.
Com isso, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executa e
criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido
psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel.
Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm,
quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacionados com a satisfao
dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes:
Delegao de responsabilidade;
Promoo;
33
Auto-Realizao
Auto-Estima
Segurana
Fisiolgicas
Herzberg
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realizao
Reconhecimento
Status
Polticas Administrativas e
Empresariais
Segurana no cargo
Salrio
Vida pessoal
34
35
A U T O -R E A L IZ A O
U s a r o p o te n c ia l c ria tiv o
e m tra b a lh o s e s itu a e s
d e s a fia d o ra s .
A U T O -E S T IM A
S e r re c o n h e c id o e
re s p e ita d o p e lo o q u e
c o n s e g u iu n a v id a .
SER
A S S O C IA O
F a z e r p a rte d e u m g ru p o
e p rin c ip a lm e n te s e r
a c e ito p o r e le .
S E G U R AN A
S e g u ra n a n o e m p re g o ,
a s s is t n c ia m d ic a ,
s e g u ro d e v id a ,
TER
B S IC A S
F is io l g ic a s : c o m id a ,
a b rig o , re m u n e ra o ,
s e x o ...
REMUNERAOX MOTIVAO
Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da
36
Remunerao
Total
Remunerao
Bsica
Benefcios
Incentivos
Salariais
Salrio Mensal
ou Recompensas
Financeiras
Salrio
por hora
Bnus
Seguro
de Vida
Recompensas
No
Participao nos Financeiras
Seguro Sade
Resultados etc.
Refeies etc.
Recompensas
Diretas
Recompensas
Indiretas
Salrio Direto
Prmios
Comisses
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos
No
Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e AutoEstima
Segurana no emprego
Qualidade de Vida no
trabalho
Orgulho da empresa e
do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia
no trabalho
em conseqncia do trabalho
37
organizaes afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao; dessa forma,
podemos afirmar que no somente a remunerao que motiva os colaboradores na
empresa. No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que observarmos como
fica claro comprovar esse tipo de motivao, quando o funcionrio atua em uma funo que
lhe permite auto-realizao proporcionando, dessa forma, a elevao de sua auto-estima.
Quando isso acontece, a sua eficincia comprovada e produz resultados os quais superam a
expectativa da empresa. Ningum motiva ningum. A competncia gerencial est em criar
condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possvel
um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizaes, imprescindvel
um plano com critrios adequados de Gesto de Pessoas.
38
39
40
Com base nesse contexto, reflete e se entende uma forte mudana no Mercado de
Trabalho no Mundo:
a) Reduo do nvel de emprego industrial
Produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas tecnologias
e processos.
Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braal.
41
d) Tendncia globalizao:
Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos
local.
Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual o Futuro do Emprego?
A revoluo tecnolgica jogar milhares de desempregados nas ruas? O
setor de servios jamais ser capaz de absorver todos aqueles que
perderam seus empregos na indstria? Estamos trocando empregos bons
por outros instveis e mal pagos? (CHIAVENATO 2008, 107)
42
boa formao. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. O
desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito
43
44
Figura 16 Modelo de CV
Nome.................
Brasileira, Solteira, ... anos
Rua............................. -SP
Fones ................
E-Mail ....................
Objetivo: ................
Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado
.............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: Vivncia, Experincia, Atuao,
Participao, realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas....)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP
Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...............
.....................
- ...................
....................
Cursos
.................
....................
45
Nesse contexto, vamos definir recrutamento interno e externo, de forma que torne
possvel identificar suas principais diferenas:
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
que
so
selecionados
ingressam na organizao.
passaram
passaram
por
por
testes
programa
candidatos
so
desconhecidos
pela
subir
postos
melhores
e las.
46
5.4 CONCEITO DE SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se
possam escolher os melhores candidatos para a organizao. Seleo ainda um processo de
comparao e deciso na escolha, classificao de candidatos.
A base da seleo de pessoas a colheita de informaes sobre o cargo, atravs da
descrio e anlise do cargo. Tcnica de colheita de informaes sobre o candidato, como:
Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicolgicos, testes de
personalidade, tcnica de simulao e dinmica de grupo. O processo seletivo funciona
como uma seqncia de etapas com vrias alternativas.
A avaliao dos resultados da seleo importante para determinar seu custo
operacional e benefcios oferecidos. (CHIAVENATO, 2008, p.165)
As atividades de recrutamento e seleo de pessoal tm como base um
funcionamento prtico, tais como:
Encaminhar os candidatos
47
Nesse contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das
atividades de seleo, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas
expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negcio. Podemos destacar
algumas modalidades como:
9 Procedimentos mltiplos de seleo;
9 Seleo por competncias;
9 Talentos humanos;
9 Outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da
empresa.
48
49
Estrutura
Organizaciona
l
Recrutamento
e Seleo
Qualificao
requerida
Padres de
Seleo e de
promoo
Treinamento
e
Desenvolvimento
Tarefas,
habilidades,
comportamentos,
Avaliao
do
Desempenho
Padres de
Comportamento ou
resultados
Desenho
do cargo
Anlise
do
cargo
Remunerao
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prmios e incentivos
Programas
de T&D
Critrios de
Avaliao
de desempenho
Descrio de cargos,
Avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
6.2
pessoa, em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das prticas que as
organizaes adotam para administrar suas operaes com excelncia. A avaliao pode ser
feita pela prpria pessoa (auto-avaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe
de trabalho, pelos parceiros ao redor (360), para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso
de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao so as escalas grficas, a escolha
50
Nesse
contexto, realmente cada empresa busca suas melhores prticas para atingir seus resultados
no desempenho dos colaboradores na organizao. A revista MELHOR Gesto de Pessoas,
editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influenciam o
desempenho organizacional, com estratgias: Como a confiana influencia o desempenho
organizacional? A confiana pode ser compreendida melhor como elemento mediador do
bom desempenho econmico.
A Teoria econmica dos custos de transao ajuda a entender isso: as transaes
que ocorrem de forma espontnea, baseadas em relaes de confiana, dispensam terceiros
para assegurar que as partes iro receber o que foi negociado. Sob condies de alta
confiana, os custos de identificao, monitorao e manuteno dos parceiros de transao
diminuem e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as
empresas. O estudo das relaes de confiana faz parte do entendimento da maior
complexidade em que as relaes humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o
melhor desempenho econmico. Empresas apontam que a confiana est positivamente
relacionada a maior satisfao e comprometimento dos empregados; melhoria de
comunicao entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informao enviada
aos superiores; aceitao e delegao de autoridade; exerccio de liderana; percepo de
justia nos julgamentos; construo da cidadania corporativa; menor competio interna em
negociaes e menos conflito; legitimidade das intenes de mudana organizacional;
melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.
51
7.1
REMUNERAO
As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa
52
dos desafios crticos citados por 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvida na
pesquisa instantnea de Remunerao total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros
desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os
custos disponveis e sustentveis de remunerao total (67%).
7.2
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Alm da remunerao, necessrio incentivar continuamente as pessoas para que
BENEFCIOS E SERVIOS
A Remunerao no visa apenas a recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas
mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma forma indireta de
remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de
pagamento adicional dos salrios aos seus colaboradores. So facilidades que poupam
tempo, dinheiro e esforos das pessoas. Os planos de Benefcios surgiram como uma
perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o
absentesmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter
talentos. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto sua
exibilidade legal, podem ser legais ou espontneos. Quanto sua natureza, podem ser
monetrios. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os
53
54
55
56
treinamento;
Quem faz o levantamento o gestor da rea de RH ou o profissional (consultor ou
analista) responsvel pelo T&D.
1. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas;
2. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
3. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do processo. Pode
57
Mdio Prazo feita um perodo aps; atravs de uma avaliao de desempenho, por
exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;
Desenho
Conduo
Avaliao
do
do
dos
Satisfazer
Treinamento
Treinamento
Resultados
da
Deciso
Implementao
Avaliao
Situao
Quanto
ou
Estratgia
Ao
Controle
Objetivos da
Programao do
Conduo e
Organizao;
treinamento:
aplicao do
Diagnstico
Competncias
necessrias;
Problemas de
Problemas de
Resultados da
Avaliao do
Desempenho.
Processo;
Programa de
treinar;
Treinamento atravs
Medio de
Como
de:
Resultados;
Em que
treinar;
pessoal;
Monitorao do
Quem
treinar;
Produo;
Onde
Gerente de
Comparao da
linha;
Situao atual
Assessoria de
com a Situao
RH;
anterior;
treinar;
Por ambos;
Quando
Por terceiros.
treinar.
Avaliao e
Anlise do
custo/benefcio.
58
8.2 DESAFIOS DO T&D
Pontos de desafios importantes a serem observados quanto s dificuldades que
podero ocorrer:
Implementao: imprevistos;
59
60
ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e
pode ser reduzido atravs de medidas relativamente simples. A segurana no trabalho
envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos.
Sem afastamento;
Morte.
61
62
11 LIDERANA
do
Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.
63
64
FIGURA 21 - ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA
ANTIGO PARADIGMA DE
LIDERANA
Separao entre lder e liderado;
Sentimento de superioridade do lder;
Estilos autocrtico, democrtico e liberal de
liderana;
Simples relao visando a cumprir os
objetivos;
trabalho;
existncia e do trabalho;
imediatos;
Dentro desse contexto, observa-se uma nica certeza: a liderana est sempre em
evidncia, o que faz acelerar um processo de mudanas constantes para o acompanhamento
das exigncias empresariais. Assim, para Hunter (2004), liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando a atingir objetivos
identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum a convergncia de
objetivos, onde a empresa visa a alcanar seus objetivos econmicos e organizacionais e o
colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais. Para que esse
processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Lder deve utilizar sua
65
PERSUASO
Prevalecer
Forar,
coagir
constranger
sobre
SUGESTO
uma
presso ou compulso.
EMULAO
Colocar ou apresentar um
plano, uma idia ou uma
proposta a uma pessoa ou
grupo,
para
considere,
pondere
execute.
que
ou
Procurar
imitar
com
ou,
pelo
(CHIAVENATO, 2005)
66
67
FIGURA 23 - OS TRS ESTILOS DE LIDERANA
LIDERANA
LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
TOMADA DE
DECISES
PROGRAMAO
pelo lder.
lder
determina
providncias
para
TRABALHOS
DIVISO DO
TRABALHO
executar
qual
seu
companheiro de trabalho.
PARTICIPAO
lder
pessoal
Total
liberdade
tomada
de
grupais
ou
para
decises
individuais,
tcnicas debate
limitada,
apenas
aconselhamento
tcnico alternativas
do
lder.
As
ao
grupo,
informaes
escolha
dos
seus
colegas.
lder
LIDERANA LIBERAL
Estes trs estilos de Liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visa a
um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as
organizaes na atualidade.
11.1 LIDERANA
E CONCEITO S
DE
TOMADAS
DE
DECISES
NA
ADMINISTRAO
LIKERT considera a administrao como um processo relativo, onde no existem
normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. A administrao nunca
68
igual em todas as ocasies e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies
internas e externas da organizao.
Tomando por base suas pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de
administrao, definindo quatro estilos diferentes de perfis organizacionais relacionados
liderana.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.379):
Os quatro sistemas apontados por Likert tm a vantagem de mostrar as
diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as
empresas. Enquanto ao sistema I, refere-se ao comportamento
organizacional autoritrio e autocrtico, que lembra em muitos sentidos a
Teoria X caracterizada por McGregor, o sistema IV diametralmente
oposto lembra a Teoria Y.
69
Autoritrio-
Autoritrio-
Consultivo;
Participativo;
Coercitivo;
Benevolente;
Centralizado na
Processo
Decisorial
Totalmente
centralizado na
cpula;
cpula, mas
permitindo
diminuta
delegao de
carter rotineiro;
Bastante
precrio.
Apenas
Sistema de
comunicaes
Comunicaes
verticais
descendentes
carregando
ordens;
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as
ascendentes;
Totalmente
Consulta aos nveis
delegado e
inferiores,
descentralizado.
permitindo
Nvel institucional
participao e
define polticas e
delegao;
controla
resultados;
Procura-se facilitar
Sistemas de
o fluxo no sentido
comunicao
vertical
eficientes so
(descendente e
fundamentais para
ascendente) e
o sucesso da
horizontal;
empresa;
Provocam
So toleradas,
desconfiana.
com certa
Organizao
condescendncia.
informal
Organizao
relaes. A
Relaes
vedada e
informal
empresa procura
Interpessoais
considerada
incipiente e
facilitar o
prejudicial.
considerada
desenvolvimento
Cargos e tarefas
como uma
de uma organizao
confinam as
ameaa
informal sadia;
pessoas;
empresa;
Trabalho realizado
em equipes.
Formao de
grupos torna-se
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos;
70
nfase em
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia
Sistemas de
estrita aos
Recompensas
regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho
estritamente
salarial).
nfase em
nfase nas
punies e
nfase nas
recompensas
medidas
recompensas
sociais.
disciplinares, mas
materiais
Recompensas
com menor
(principalmente
materiais e
arbitrariedade.
salrios)
salariais
Recompensas
Recompensas
freqentes.
salariais mais
sociais ocasionais.
Punies so raras
freqentes.
Raras punies ou
e, quando ocorrem,
Recompensas
castigos.
so definidas pelos
sociais so raras.
grupos.
Funcionrios.
Clientes.
Fornecedores.
71
FUNCIONRIOS
CLIENTES
DISTRIBUIDORES
EMPRESA
FORNECEDORES
Figura 25
a) A gesto p articipativa aprimora a satisfao e a motivao no
trabalho: A participao enriquece o trabalho das pessoas que
gostam de ter autonomia, tomar decises e assumir responsabilidades,
incrementando a satisfao no trabalho.
b) A
72
EMPRESA
Figura 26
PROCESSO
Relaes
humanas
CONTEDO
Objetivo
Tarefas
Mtodo de
trabalho
Figura 27
73
Exemplos
74
b) Ajudando o grupo na dimenso do processo:
Exemplos
75
FICAR INDIFERENTE: mostrar ar ausente ficar fazendo outra coisa enquanto o grupo
trabalha, ausentar-se, pedir a algum que o chame durante a reunio, conversar aos
sussurros com algum, falar ao telefone celular enquanto os outros trabalham, fazer de
conta que no com ele.
Exemplos
CARISMTICA
Inspirao;
Transformao;
Liderana orientada
para a misso ou causa;
Qualidades pessoais;
Comprometimento.
LIDERANA
TRANSACIONAL
Intercmbio de
Recompensas;
Contratao;
Necessidades de
Segurana;
Administrao de excees.
76
Massa e Surpresa. Obtenha tanta informao quanto for possvel sobre a concorrncia
e, em seguida, ataque-a.
Seja educado e gentil. Schwarzkopf ganhou muita lealdade de suas tropas por meio de
tcnicas tais como reconhecer generosamente os crditos de seus subordinados, mostrar
preocupao com a segurana das tropas e manter contatos com seus homens.
Planeje, mas no muito. Os mapas da invaso foram feitos com muita antecedncia,
embora Schwarzkopf estivesse sempre rasgando as projees dos computadores e
reorganizando as tticas. Os planos duram at o comeo da briga.
Apresente suas idias. Schwarzkopf ser lembrado como o criador da era do lbum
seriado. O truque ter algum perto de voc para ajud-lo a manejar o flip-chart.
77
colegas e
b) Use e abuse das palavras mgicas: bom dia, por favor, muito obrigado, desculpe.
78
m) Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decises das quais voc no
precisa participar. Esclarea o que uma deciso desse tipo: aquelas que o grupo
toma sem participao do chefe, mas com sua aprovao. Esclarea quais decises
podem ser tomadas dessa forma. Acate as decises desse tipo que o grupo tomar.
79
q) Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de sada: isto no vai funcionar. Saiba
discordar, analisando e mostrando as conseqncias negativas das decises que o
grupo tomar.
t) Crie e aplique, junto com o grupo, critrios para avaliao de desempenho do prprio
grupo como um todo e de cada um de seus integrantes.
80
V. Equipes auto-gerenciadas,
81
XI. Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa,
recomendvel dirigi-lo de forma participativa.
XVIII. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomnios,
clubes, cooperativas e associaes, a figura dos gerentes sempre necessria.
Administrao participativa no significa acabar com os gerentes.
XIX. O chefe participativo no precisa preocupar-se com sua competncia tcnica, porque
o grupo cuida disso.
82
XXI. As pessoas no gostam de trabalhar com chefes participativos, porque elas preferem
chefes que do ordens.
XXII. Muitas pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decises por conta
prpria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto,
as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos.
XXIII. No sistema participativo, o chefe no precisa nem deve mais dar ordens.
XXVIII. H problemas que exigem decises unilaterais. Por exemplo: o parque pblico deve
ser freqentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura dever decidir
sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou
seja, a administrao participativa no funciona bem naqueles casos em que no se
consegue decidir qual grupo deve participar.
XXX. A administrao
empresa?
83
XXXII. A administrao participativa pode ser implantada por meio de decreto: de amanh
em diante, todos passam a ser participativos.
XXXV. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer no e explicar ao
grupo que h limites. Ainda no descobri a frmula do sucesso, mas j sei qual a
do fracasso: tentar agradar a todos, disse o presidente Kennedy. O consenso a
negao da liderana, disse Margareth Tatcher.
11.3 DIFERENAS ENTRE LDER E CHEFE
Liderar saber como explorar os mananciais da motivao humana e tambm
conhecer a base do relacionamento com os colegas, colaboradores e superiores, bem
diferente do processo arcaico de chefia, onde:
84
com
mais
vontade,
se
sentindo
realizados
pessoalmente
profissionalmente.
Essas variveis ainda so afirmaes de VASCONCELLOS e HEMSLEY (1986, p.
3), onde a estrutura das empresas poderia ser explanada como o resultado de um processo
amplo no qual a autoridade distribuda, as atividades em todos os nveis hierrquicos, da
85
Alta cpula at o nvel mais baixo, devem ser especificados e, para tal, o sistema de
comunicao deve ser delineado para que as pessoas tenham a oportunidade de realizar as
tarefas propostas e que possam exercer a autoridade que lhes necessria para o alcance dos
objetivos organizacionais.
E, ainda conceituando liderana e chefe, afirma Hunter (2004) que: Poder a
faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora,
mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. E ainda que autoridade a habilidade de levar
as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
Diante dessas afirmaes, conclu-se que o chefe necessita ser um lder, caso contrrio
estar estabelecida fora do portador de um cargo hierarquicamente superior, onde o
subordinado obedecer ao seu comando, mas apenas pelo provvel medo e necessidade de
manuteno do emprego, sempre cercado da falta de entusiasmo e com visvel falta de
motivao.
DRUCKER (2000) afirma que a organizao est fundamentada nas aes de
controle e comando, sempre fazendo valer sua prerrogativa de proprietria, com uma
estrutura organizacional tradicional, baseada em chefes que mandam e colaboradores que
executam. Ressalta ainda que esse estilo de comando esteja sendo substitudo por novas e
melhores formas de persuadir os colaboradores a trabalharem em prol do sucesso dos
objetivos.
Se o chefe, o titular do poder formal, for um lder, a motivao e produtividade do
grupo sero ainda bem maiores. Assim, ao nomear seu executivo, a direo das empresas ou
os proprietrios delas devem considerar o perfil de liderana de cada um dos potenciais
ocupantes dos cargos.
Esses profissionais responsveis pelo processo de Liderana nas organizaes
devero pautar seu trabalho baseado na negociao, nos processos de comunicao clara de
duas vias, aquela pela qual o colaborador pode expressar suas impresses e idias, mas ao
mesmo tempo ouve o que o Lder est dizendo e direcionando, atravs de novas tecnologias
e no processo real de trabalho em equipe.
Aqueles profissionais que ainda no se enquadram nessas caractersticas ou posturas
podem e devem se adequar, para tanto, alm do constante aprimoramento atravs do
conhecimento, devero ter fora de vontade, gostar de trabalhar com pessoas, ter habilidade
de comunicao, uma pessoa dedicada e esforada e com objetivos definidos.
86
87
Alm de todos os pontos acima, o candidato a Lder ter que gostar de lidar com
pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possveis entraves. Para tal, faz-se
necessrio estar comprometido com os objetivos organizacionais.
Porque, no d para ser lder sem gostar de tratar com pessoas.
Como foi explanado nos captulos anteriores, alm das habilidades conceituais e
tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessrio desenvolver as
habilidades humanas.
No mundo capitalista e globalizado em que vivemos, h a necessidade proeminente
das habilidades humanas. Tal habilidade tornar o Lder mais flexvel diante das
adversidades da competitividade.
Uma vez que h um consenso ao se afirmar que: O grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas trabalham e que por
conseqncia, a administram., como relatado nos captulos anteriores, imperativo afirmar
tambm que so os Lderes que faro com que os colaboradores se tornem o grande
diferencial, a principal vantagem competitiva da organizao; so essas pessoas que
representaro os objetivos organizacionais e que faro com que estes sejam alcanados.
Conclui-se ento que, para que o Lder venha a obter xito em seus propsitos, ele
dever lidar com as pessoas, encontrando formas de comunicao e persuaso adequadas
que encaminhem esses colaboradores a produzir, vender, atender, tomar decises, ter idias
e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes
organizao, sempre de boa vontade e motivados.
Regras e Sistemas de diretrizes para uma Liderana de Sucesso
H vrios pensamentos e diretrizes a respeito dos comportamentos adequados aos
lderes. Vrios autores j propuseram trabalhar com frmulas e regras para direcionar com
mais facilidade o desenvolvimento dos lderes.
88
Figura 29 - Cinco Regras da Liderana Exemplar:
Regra
Regra 1
Comportamento
O Lder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para
alcanar melhores nveis de desempenho e relacionamento.
Regra 2
Regra 3
Regra 4
Regra 5
89
Figura 30 - Modelo do novo sistema de liderana
Habilidades
Refletir e analisar
Diferenciar-se do papel
desempenhado no momento
Conhecimentos
Atitudes
Anlise pessoal e do
contexto;
capacidade de
Contexto para um
adaptao;
Saber ouvir
processo sistemtico de
trabalho de adaptao;
com eles
Autoridade
Contexto para a
interveno;
Criar e aproveitar
Conhecimento de temas,
associaes
processos, instituies e
Orquestrar o conflito e a
Aumento da
Paixo pela
sabedoria;
Dilemas morais da
liderana.
polticas relevantes.
diversidade
Inspirao
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistncia
Fonte: Oderich e Lopes 2001.
habilidade e conhecim ento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saber
ouvir e impor limites e direcionamentos, se necessrio, demonstrando equipe a
necessidade de atitudes que, dentro de uma sistemtica organizacional, seja
90
adequada para o caso, fazendo com que todos, liderados e lder, ajam em prol da
soluo dos problemas.
O Lder uma pessoa que permite que os outros ajam , ao saber ouvir e persuadir
demonstra uma atitude de paixo pelo que executa, permitindo atravs de sua
habilidade e conhecim ento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos
contextos propcios para a interveno, transformando estes momentos em
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda a equipe.
91
sucesso, passa por novos e mltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanas
constantes e rpidas, que tornam as relaes altamente complexas e competitivas.
Segundo Drucker (1975, p. 33), o futuro da Gesto de Pessoas e da Liderana
eficiente e eficaz, passa pela seguinte premissa:
Por trs quartos de sculo a administrao tem significado basicamente
dirigir um negcio estabelecido e em pleno funcionamento. Empresariado
e inovao, embora sejam mencionados em muitos livros sobre
administrao, no foram, de 1900 at hoje, encarados como sendo de
grande importncia. De agora em diante, a administrao de empresas ter
de preocupar-se mais e mais em criar o que novo alm de otimizar o que
j existe. Os administradores tero de tornar-se empresrios,
empreendedores; tero de aprender a organizar e a dirigir empresas com
mentalidade inovadora.
92
Polticas de mudanas;
Mtodos sistemticos;
Criador de mudanas;
Com base nos conceitos de Drucker (1999), em referncia aos quatro requisitos,
Chiavenatto (2008) relata o futuro para o papel da Liderana e Gesto de Pessoas, que visa a
atuar com sucesso, tornando necessrio quatro papis distintos, a saber:
93
a) Competncia em capital Humano : a gesto de pessoas precisa saber cuidar e
assessorar os gerentes/Lderes nos vrios processos de gesto de pessoas-GP
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no
processo da liderana como facilitadora do desempenho dos liderados para
resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e
estes em capital humano;
b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes
internos e externos. Presidente, diretores, liderana, gerentes, executivos,
colaboradores todos eles precisam confiar e acreditar nos propsitos e eficcia da
GP. Principalmente, os colaboradores que tm impactos diretamente atravs de
seus Lderes, onde o sinal se entende: quando bons resultados, geram uma atuao
presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando pssimos
resultados, no h credibilidade de RH e Liderana. Assim, como se sente um
colaborador quando solicitado a ir ao rgo de GP? Se ele vai com alegria e
orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se no, algo est
errado.
c) Competncia em mudana: a GP/Liderana precisa funcionar como o carro-chefe
da mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as
competncias individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para
isso.
d) Competncia nos neg cios: a GP/Liderana precisa focar seus clientes, suas
necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos e objetivos.
Principalmente no que tange aos negcios da organizao.
94
REFERNCIAS
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