SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 O conhecimento dos custos de uma empresa de logstica pode contribuir
para o aumento de seu resultado?...........................................................................4
3 Pesquise o tema: reduo de custos logsticos, o que se pode fazer ..........4/5
4 Anlise de custos x competitividade

.............................................................5/6

5 Matemtica Financeira ..........................................................................................7

5 CONCLUSO ........................................................................................................,,8
6 REFERNCIAS .......................................................................................................9

1 INTRODUO

A Logstica vem apresentando uma evoluo crescente e hoje um

elemento-chave na estratgia competitiva das empresas. At pouco tempo a
Logstica era compreendida somente como transporte e armazenagem. Atualmente
as empresas j compreendem na Logstica uma potente ferramenta para garantia de
sucesso de seus processos e bons resultados operacionais e financeiros.
Atravs das diversas ramificaes do setor dos quais alguns esto
presente neste trabalho.

A logstica vem sendo apontada nos ltimos anos como um dos principais instrumentos
para o aumento da competitividade em empresas dos mais diversos setores. Grandes empresas
criaram departamentos e diretorias de logstica e passaram a visualizar seus fluxos de
materiais, de informaes e de recursos financeiros de um ponto de vista interfuncional.
O transporte o principal componente do sistema logstico. Sua importncia pode ser
medida atravs de pelo menos trs indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O
transporte representa, em mdia, 60% dos custos logsticos, 3,5% do faturamento, e em alguns
casos, mais que o dobro do lucro. Alm disso, o transporte tem um papel preponderante na
qualidade dos servios logsticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a
confiabilidade
e
a
segurana
dos
produtos.
Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar substancialmente, de
setor para setor, e de empresas para empresa. A participao no faturamento, que em mdia
de 3,5%, pode variar, por exemplo, de 0,8% no caso da indstria farmacutica, a 7,1% no caso
da indstria de papel e celulose. Como regra geral, quanto menor o valor agregado do
produto, maior a participao das despesas de transporte no faturamento da empresa.
Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de aspectos. Estas
decises podem ser classificadas em dois grandes grupos; decises estratgicas, e decises
operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se
referem basicamente a aspectos estruturais. As decises operacionais so geralmente de curto
prazo e se referem s tarefas do dia a dia dos responsveis pelo transporte. So basicamente
quatro as principais decises estratgicas no transporte: escolha de modais; decises sobre
propriedade da frota; seleo e negociao com transportadores; poltica de
consolidao de cargas. Dentre as principais decises de curto prazo, podemos destacar:
planejamento de embarques; programao de veculos; roteirizao; auditoria de fretes;
e
gerenciamento
de
avarias.
A logstica, como disciplina relacionada gesto de negcios, surgiu h pouco tempo.
Entretanto, as atividades que compem o seu foco j so realizadas pelas organizaes desde
o incio da produo em massa e incluem o planejamento e controle das atividades de
suprimentos, produo e distribuio fsica. A grande mudana proporcionada pela logstica
a integrao dessas atividades no mbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de
distribuio, incluindo os fluxos de materiais, informaes e seus impactos nos fluxos
financeiros. Portanto, a logstica trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por
isso, pode ajud-la a melhorar seus resultados. Entretanto, antes de sugerir medidas para
pequenas empresas, importante frisar que a logstica, como ferramenta para a melhoria do
desempenho, deve ser pensada no contexto de uma estratgia. O valor total obtido pelo cliente
em uma aquisio inclui suas percepes relacionadas ao produto, servios agregados,
caractersticas pessoais e benefcios de imagem obtidos. Por outro lado, o custo total de
obteno desse valor inclui custos monetrios, de tempo (tempo perdido), de energia fsica
(cansao fsico) e psicolgica (stress). A estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma
proposta de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira pela qual esta tentar entregar aos
seus consumidores um valor lquido superior ao dos concorrentes. Existem diversas propostas
genricas de valor. Podem ser citadas cinco:
a) muito mais por mais;
b) mais pelo mesmo;
c) o mesmo por menos;
d) menos por muito menos;
e) mais por menos.

Em cada uma dessas propostas, a primeira parcela uma medida do valor entregue pela
empresa ao cliente, e a segunda uma medida do custo incorrido por este para obt-lo, ambas
medidas em relao aos concorrentes. Num contexto estratgico, o papel da logstica
contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor
agregado por ela prpria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferena entre
a receita total e a despesa total incorrida para obt-la, incluindo os custos de oportunidade. De
forma geral, as medidas de desempenho logstico podem ser divididas em duas categorias:
nvel de servio e custos logsticos. Um elevado nvel de servio far com que o cliente
perceba um aumento do valor lquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de
entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior ser o valor de uso do produto e,
ao mesmo tempo, menor ser o sacrifcio percebido pelo cliente na sua aquisio. Pelo lado da
empresa, melhorias nos indicadores de nvel de servio tendem a vir acompanhadas por
incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preos cobrados. Por
outro lado, os custos logsticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para
proporcionar determinado nvel de servio a certos clientes ou mercados. Esses custos
incluem os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento
de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela
empresa devido a redues das despesas totais. Alm disso, baixos custos logsticos tambm
podem permitir que uma empresa cobre um preo menor, dentro de uma proposta de valor do
tipo o mesmo por menos e acabe aumentando sua receita.
Embora exista um diferena entre os dois grupos de medidas, as empresas que ainda esto
dando seus primeiros passos na rea tm aqui uma grande oportunidade. Nesses casos, a
implantao de algumas medidas pode contribuir de forma simultnea para a melhoria do
nvel de servio e para a reduo dos custos logsticos, aumentando o valor percebido pelo
cliente e o valor agregado pela empresa.
Embora existam pequenas empresas, geis e competitivas no que se refere ao desempenho
logstico, muitas das empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo daquelas nas
quais as atividades logsticas no esto integradas. Para essas, algumas medidas simples
podem contribuir para um aumento significativo do desempenho em termos de nvel de
servio e custos logsticos, proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao cliente e do
valor agregado pela empresa. Essas medidas seriam, entre outras: a) seleo de estratgias
logsticas em funo das propostas de valor escolhidas; b) escolha de fornecedores e canais de
distribuio com base em custos logsticos totais; c) utilizao de um sistema de informao
comum para as atividades de compras de insumos, planejamento e programao da produo
e da distribuio. Seleo de estratgias logsticas em funo das propostas de valor
escolhidas Inicialmente fundamental que a empresa no se deixe levar pelo estado da arte
praticado pelas grandes empresas. A logstica empresarial deve sempre considerar seu
contexto estratgico. No porque uma grande empresa do setor de alimentos e bebidas
decidiu terminar seus contratos com suas distribuidoras e fazer seus produtos chegarem aos
pontos de venda por meio de centros de distribuio prprios que uma pequena empresa
dever seguir esse caminho. Muito pelo contrrio, empresas pequenas devem buscar canais de
distribuio geis e nos quais predominem custos variveis. Parcerias com os Correios e
empresas como o Fedex, por exemplo, so benvindas nesses casos, bem como com
distribuidores prximos aos mercados-alvo. O custo unitrio da distribuio poder ser maior
do que o da grande empresa, mas ser menor do que se a empresa resolvesse fazer ela prpria
a distribuio de seus produtos. Nesse caso, no existe volume para justificar os elevados
custos fixos de uma distribuio prpria. O mesmo vale para outras tendncias relacionadas a
suprimentos e produo. Portanto, no se deve deixar levar por modismos! preciso definir a

proposta de valor, selecionar os clientes-alvo e projetar um sistema logstico capaz de entregar

o valor proposto ao menor custo possvel!
Escolha de fornecedores e canais de distribuies com base em custos logsticos totais Muitas
empresas ainda selecionam seus fornecedores com base no preo de venda. Entretanto, no
consideram que o lote mnimo de venda pode ser elevado e que eventualmente o fornecedor
barato costuma no cumprir com os prazos de entrega. Nesse caso, embora o preo pago pela
unidade seja o menor do mercado, a empresa estar incorrendo em grandes custos de
armazenagem ou oferecendo a seus clientes um baixssimo nvel de servio. O lote mnimo
gera grande estoque de ciclo, enquanto os atrasos constantes exigem grandes estoques de
segurana. Situaes semelhantes costumam ocorrer na escolha de modais de transporte para
a distribuio. Embora tenha um custo unitrio baixo, o transporte por navio pode, muitas
vezes, exigir a manuteno de grandes estoques no incio e no final do percurso, tendo em
vista um determinado nvel de servio. Muitas vezes, o barato acaba saindo caro. Portanto,
mea seus custos logsticos considerando sempre sua totalidade, ou seja, os gastos com
transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento de pedidos.
Utilizao de um sistema de informao comum para as atividades de compra de insumos,
planejamento e programao da produo e da distribuio Esta terceira proposta diz respeito
ao compartilhamento de informaes entre as atividades logsticas de suprimento, produo e
distribuio como medida para a reduo de estoques e aumento do nvel de servio.
fundamental utilizar as previses de compra por parte de clientes para programar a produo e
para comprar os materiais necessrios. Embora isso possa parecer bvio para alguns, muitas
empresas pequenas continuam com setores de compras independentes. Esses compradores
costumam conseguir timos descontos com os fornecedores e acabam enchendo a empresa de
estoque. Buscam timos funcionais e deixam de atingir o timo interfuncional. Portanto, salvo
em casos especiais, o momento para compras de insumos de grande valor de giro deve ser
definido por um sistema do tipo Materiais Requirements Planning (MRP)5 e no pelo
comprador. Os estoques de materiais de menor valor de giro podem ser acompanhados por
sistemas baseados em pontos de pedido, mas tambm exigem algum tipo de controle
informatizado e no devem ser repostos aleatoriamente.
Um ponto que normalmente costuma sufocar as pequenas empresas a exigncia de
fornecimento JIT por parte de grandes clientes. Fornecer em regime JIT, sem programar sua
produo interna pelo mesmo sistema, pode significar a abertura de um grande rombo de
caixa. Portanto, se a empresa opera em um mercado no qual o fornecimento JIT uma
tendncia ntida, deve pensar em comear de imediato a implantao desta filosofia
internamente, combinando-a com o MRP e os sistemas de ponto de pedido. Por fim, cabe uma
considerao sobre a questo da tecnologia. A aquisio de softwares caros no um prrequisito para se ter atividades logsticas integradas. Muitas empresas conseguem um
excelente desempenho logstico no que se refere a custos e nvel de servio tendo por base
planilhas Excel desenvolvidas por seus colaboradores especificamente para a sua realidade. A
compra de um software deve vir apenas em um segundo momento, e este deve ser
customizado junto ao fornecedor de sistemas de informtica. O mais importante, nesse caso,
fazer com que os dados sejam compartilhados pelas reas de suprimento, produo e
distribuio fsica, o que dever produzir grandes melhorias de custos e nvel de servio,
contribuindo para que a empresa entregue efetivamente o valor proposto aos seus clientes e
melhore o seu valor agregado, ficando mais prxima de seus objetivos de longo prazo.

A Matemtica Financeira tem extrema importncia para a tomada de decises na empresa e,

sua aplicao quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade possibilitando o processo de
maximizao nos resultados. Certamente com uma boa base desse conhecimento traz
compreenso de problemas. Segundo o professor da Fundao Getulio Vargas e mestre em
Economia Empresarial, Milton Juer, a Matemtica Financeira tambm pode ser aplicada em
diversas situaes cotidianas como calcular as prestaes de um financiamento de um mvel
ou imvel optando pelo pagamento vista ou parcelado. A Matemtica Financeira fornece o
instrumental necessrio avaliao de negcios, de modo a identificar os recursos mais
atraentes em termos de custos e os mais rentveis no caso de investimentos financeiros ou de
bens de capital. Nas situaes mais simples e corriqueiras do dia-a-dia, como por exemplo, se
voc tem dinheiro em algum tipo de poupana/investimento, ou em um pequeno negcio, ou
ambos, e quer comprar um carro ou um eletrodomstico. Voc deve decidir se paga vista,
mediante saque da aplicao ou do capital de giro da empresa, ou se acolhe o financiamento
oferecido pelo vendedor. As ferramentas da Matemtica Financeira vo indicar-lhe a melhor
deciso. Nas avaliaes econmico-financeiras existe o binmio risco-retorno. Avaliao ou
apurao do retorno de investimentos um problema da Matemtica Financeira. J o Risco
um problema da Estatstica e pode ser definido como a possibilidade de perda. Diz respeito
apenas possibilidade de ocorrer um resultado diferente do esperado.
Decises com base em dados contbeis aumentam os riscos uma vez que se baseiam em
dados passados. Decises devem ser tomadas com base nas expectativas futuras, luz das
novas tendncias e dos fluxos de caixa projetados. Na rea de Recursos Humanos, para medir
crescimento da folha, variao/evoluo salarial, custo de benefcios, encargos sociais, entre
outros. A Matemtica Financeira ferramenta para qualquer obra.
A matemtica sempre abre os olhos para uma nova perspectiva ou ponto de vista em
qualquer rea que for usada, basta saber us-la com inteligncia. Um administrador pode usa a
matemtica financeira para interpretar os dados encontrados de maneira mais rpida e eficaz,
tornando-o um timo administrador.

CONCLUSO

As ferramentas da logstica so recomendadas para todas as empresas, A

logstica trata de atividades existentes em qualquer empresa e com a correta
aplicao pode ajudar a empresa a alcanar os bons resultados a qual todas
almejam.

REFERNCIAS

REFERNCIAS
[DOC] Gesto estratgica do transporte
PF Fleury - Revista Tecnologstica, 2002 - admcefet.xpg.com.b
Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro Engenheiro mecnico, mestre em Engenharia de
Produo pela PUC-RJ, doutorando em Engenharia de Produo pela UFSC e professor da
FAE Business School.
IMAI, MASAAKI KAIZEN: A estratgia para o sucesso competitivo. 6 ed. So Paulo:
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TURRIONI, JOO BASTISTA; Filosofia Kaisen aplicada em uma indstria
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Campos, Vicente Falconi Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Nova lima, MG:
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CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas j. Administrao da
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