CAPTULO 1

O papel da controladoria no processo de gesto

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Captulo 2

Estratgia empresarial
Paulo Fernando Pinto Barcellos

Com a crescente globalizao de mercados, aumenta a competio entre as empresas e o decorrente

desafio a sua sobrevivncia. Firmas que sequer haviam cogitado sua exposio ao mercado externo vemse, repentinamente, s voltas com a disputa de seus clientes locais por experientes competidores globais.
No Brasil, so abundantes os exemplos recentes, tanto no comrcio quanto na indstria. As aquisies,
fuses e privatizaes em curso ilustram bem o quadro atual das iniciativas estratgicas de resposta empresarial confrontao global. O emprego cada vez maior da informtica, associado s telecomunicaes,
est eliminando barreiras, encurtando distncias e aproximando pessoas e organizaes. Devido substancial mudana em curso na atividade econmica, da manufatura e produo em massa para servio e troca
de informaes, a economia moderna muito diferente daquela sobre a qual foi desenvolvida grande parte
da teoria econmica. Para as empresas, as implicaes resultantes so imensas. A disponibilidade rpida de
dados confiveis e acurados para a tomada de deciso um exemplo e seu valor para a gesto estratgica
empresarial continuar a crescer em ritmo acelerado.
Concomitantemente, a tecnologia est revolucionando o modo de competir das organizaes. Produo flexvel e reduo do tempo de resposta, oriundas de desenvolvimentos tecnolgicos em curso, esto
sendo consideradas novas fontes de vantagem competitiva. Entretanto, sobreviver, conquistar participao
de mercado e, sobretudo, satisfazer necessidades rapidamente mutveis no tarefa fcil para as empresas,
cujo propsito deve ser criar e manter clientes. Agilidade surge, ento, como requisito mpar da estratgia
empresarial, pois em poca alguma da histria a velocidade da mudana foi to grande. Hoje, a nica
certeza das organizaes a incerteza.
As conseqncias desse processo tm impacto significativo no cotidiano da gesto empresarial e a
competitividade decorrente do tratamento dispensado pelos competidores qualidade definida pelo
mercado torna-se, como jamais o fora, o nome do jogo. Essa mudana radical em andamento significa
nova e mais poderosa forma de fazer negcios. Forma emergente que requer agilidade e recursos para
competir melhor e com mais vigor frente selvagem concorrncia global e aos fugazes momentos de oportunidade divisados. Forma que est intimamente ligada estratgia e, por ltimo, ao desempenho empresarial.

ORIGEM E CONCEITO DE ESTRATGIA

No mundo dos negcios, a estratgia considerada de importncia vital no embate da concorrncia
est normalmente associada arte da guerra. Entretanto, muito antes da estratgia, j existia a concorrncia; ela surgiu com a prpria vida. Com a evoluo da vida, os primeiros organismos unicelulares passaram a alimentar seres mais complexos, desenvolvendo-se, com o passar do tempo, em intrincada rede de
interaes competitivas. Ao longo de milhes de anos, a concorrncia natural no demandou qualquer
estratgia; tratou-se, apenas, de seleo natural e sobrevivncia do mais apto.
A estratgia implica a capacidade de raciocnio lgico, sendo necessria a habilidade de previso das
possveis reaes s aes empreendidas. Possivelmente, o exemplo mais primitivo de desenvolvimento da

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CONTROLADORIA

estratgia caiba aos primeiros seres humanos grupo de caadores reunidos para enfrentar os grandes
animais da poca. Entretanto, no se constituiu em verdadeira estratgia, porquanto a presa somente contava com seu instinto, incapaz de raciocinar. Portanto, provavelmente a primeira estratgia verdadeira
tenha sido a praticada por grupo de caadores na conquista da rea de caa de outro grupo (Henderson,
1984).
Como conceito, provavelmente a estratgia surgiu relacionada a operaes militares, nas quais so
encontrados todos os elementos que a valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a capacidade e as
intenes do adversrio, comprometimento irreversvel dos recursos, coordenao das aes distncia e
no tempo, incerteza sobre o controle da situao e a natureza fundamental das percepes recprocas entre
os contendores. difcil, portanto, que a estratgia seja divisada com clareza, como destacou o general Sun
Tzu, ao redor do ano 500 a.C., ao dizer que todos podiam ver as tticas que utilizava para conquistar, mas
ningum podia ver a estratgia a partir da qual surgia a vitria.
O conceito de estratgia aplicado aos negcios, de modo geral, aparece no final da dcada de 50. At
ento o planejamento, dito de longo prazo, era a projeo do passado no futuro, em que o lapso de tempo
a ser considerado dependia do setor analisado. Para o setor eltrico, por exemplo, prazo de 15 anos ou mais
era, e at hoje, usual. O conceito de planejamento estratgico e a formulao de estratgias empresariais
ganham destaque a partir dos anos 60, iniciando com a publicao, nos Estados Unidos, em 1957, de
Leadership in Administration, de Selznick, seguida por Strategy and Structure, de Chandler, em 1962. Top
Management Planning, de Steiner, editado em 1969, inclui-se, tambm, entre os referenciais ento utilizados pelas empresas. Outros trabalhos publicados poca abordam conceitos de estratgia empresarial e
administrao estratgica. Dentre esses, Corporate Strategy, de Ansoff, editado em 1965, refere que o interesse resultou do reconhecimento de que a empresa deve ter seu campo de atuao definido com clareza,
bem como orientao de crescimento, e que os objetivos, em si, no atendem a essa necessidade. Exigemse, ento, regras de deciso adicional para que a empresa possa ter crescimento ordenado e com lucros.
Essas regras de deciso e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratgia ou, algumas vezes,
como conceito do campo de atuao da empresa. tica inicialmente esposada em Marketing Myopia, de Levitt
anos mais tarde considerado artigo clssico de marketing publicado, em 1960, pela Harvard Business
Review. a origem da discusso sobre a definio do negcio da empresa, ponto de partida do processo
tradicional de planejamento estratgico.
Para Mintzberg (1998), entretanto, a imagem da estratgia como planejamento h muito tempo
difundida na literatura pertinente distorce esse processo, orientando, inadequadamente, as organizaes que a adotam sem restries. O autor defende o que define como criao artesanal da estratgia, em
que os gerentes so artfices e a estratgia, sua argila. Como escultores, situam-se entre o passado de
capacidades empresariais e o futuro de oportunidades de mercado, levando para seu trabalho o conhecimento ntimo dos materiais que utilizam. A isso, Mintzberg chama de essncia da criao artesanal da
estratgia. Para ele, estratgia no deve ser entendida somente como primeiro pensar e depois agir,
formular antes e implementar aps, em exclusivo processo formal e deliberado: estratgias podem se
formar o autor as chama de emergentes assim como ser deliberadas. Destaca, ainda, que a idia da
estratgia dever ser formulada apenas por pessoas em posio destacada na empresa, distanciadas dos
detalhes e percalos da conduo do dia-a-dia da organizao, o que constitui uma das grandes falcias do
gerenciamento estratgico convencional.
Robert (1998) afirma que a palavra estratgia passou a significar coisas diferentes para pessoas
diferentes e que quanto mais livros lia, mais confuso ficava. Decidiu, ento, entrevistar diversos presidentes
sobre o futuro de suas empresas, deparando com um fenmeno interessante. Todos comeavam a falar
sobre uma certa viso em suas mentes a imagem da organizao no futuro definida pelo autor como
o incio do processo de raciocnio estratgico que, para Hamel e Prahalad (1989), constitui a inteno
estratgica. O processo de formao, compartilhamento e sustentao dessa viso especificamente discutido por Quigley (1993). Essa abordagem da estratgia est intimamente ligada ao conceito de liderana
visionria citado por Kotter (1996), bem como iniciativa empreendedora (Barcellos et al., 1992).

NVEIS, TIPOS E FORMULAO DE ESTRATGIAS

engano, portanto, pensar que as empresas possuem apenas uma estratgia. Organizaes no
contam com estratgia nica e, sim, com diversas. Trata-se tanto de novas estratgias quanto de desdobra-

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Estratgia empresarial

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mentos, adequaes e ajustes de estratgias existentes, que so formuladas ou emergem em vrios nveis.
Do nvel corporativo, ou empresarial, partem as estratgias de linhas gerais, deliberadas as estratgias
guarda-chuvas que se disseminam pelas empresas do grupo ou pelas unidades de negcio e pelas diversas reas funcionais. A, ento, emergem estratgias com o desenvolvimento gradativo das aes e experincias da organizao. O importante a convergncia e a consistncia das estratgias nos vrios nveis, de
sorte a ensejar o posicionamento desejado pela organizao no mercado, seja ele de consolidao ou de
mudana. No nvel mais alto, a questo estratgica bsica a definir : qual o negcio da empresa ou, em
outras palavras, em que mercados e com quais produtos deve operar. Resposta que tem constitudo a aspirao dos que se envolvem na anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) de pontos
fortes e fracos da organizao e de oportunidades e ameaas divisadas.
Wright et al. (2000) abordam diferentes tipos de estratgia, de acordo com o nvel na organizao.
No nvel empresarial, por exemplo, encontram-se:
a)
b)
c)

estratgias de crescimento (crescimento interno, integrao horizontal, diversificao horizontal relacionada e no-relacionada ou por conglomerados, integrao vertical de empresas relacionadas e no-relacionadas, fuses e alianas estratgicas);
estratgia de estabilidade;
estratgias de reduo (turnaround ou reviravolta, desinvestimento e liquidao).

Estratgias de crescimento so indicadas quando o resultado esperado possibilitar aumento do valor

da empresa. A estratgia de estabilidade, ou seja, a manuteno das unidades de negcio, aplica-se quando
a concentrao de esforos no portflio de negcios contribuir para fortalecer o posicionamento competitivo das distintas unidades. Estratgias de reduo geralmente constituem o derradeiro recurso de unidades
de negcio que enfrentam desempenhos insatisfatrios ou at mesmo o risco de sobrevivncia da empresa.
Ainda no nvel empresarial, so tambm utilizadas para a formulao de estratgias:
a)

b)
c)

a matriz de portflio, tambm chamada modelo ou estrutura BCG, desenvolvida pelo Boston
Consulting Group, em 1967, no qual as unidades de negcio so dispostas em quatro quadrantes, cujas estratgias correspondem a ganhar participao de mercado, manter participao de
mercado, colher e desinvestir;
a matriz atratividade do mercado posicionamento do negcio, tambm conhecida como
matriz GE ou McKinsey, devido a seu desenvolvimento conjunto por ambas as empresas;
o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), desenvolvido a partir da matriz atratividade
do mercado posicionamento do negcio, em que um programa computacional identifica os
fatores mais importantes que impactam a atratividade do mercado ou o posicionamento do
negcio, mostra seus relacionamentos com o desempenho empresarial e pesa suas importncias relativas na equao total (Abell e Hammond, 1979).

No nvel de unidades de negcio, a pergunta a ser feita : como competir no negcio escolhido? A
resposta encontra-se na formulao de adequada estratgia competitiva, dependente do tamanho, recursos
e competncias da unidade de negcios. Porter (1986, 1989) aponta a liderana em custos ou a diferenciao como alternativas estratgicas a considerar, em escopo competitivo de alvo amplo ou estreito. Seu
modelo de anlise da estrutura da indstria e das cinco foras que influenciam a concorrncia (rivalidade
entre os concorrentes, ameaa de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos compradores e ameaa de substitutos) significou importante contribuio, especialmente para a avaliao do ambiente competitivo e da rentabilidade da indstria. Wright et al. (2000) indicam, adicionalmente, a possibilidade de utilizao de estratgia competitiva de custos baixos/diferenciao conjugao de
ambas as estratgias em uma nica aplicada a todo mercado ou apenas a um nicho dele, dependendo do
tamanho da unidade de negcios. Segundo Gale (1994), essa mescla ou combinao proporciona mais
valor para o cliente, caracterizando-se valor como a relao custo-benefcio para o comprador ou preoqualidade para o ofertante.
A teoria dos jogos, modelo matemtico para anlise de relaes sociais em que predomina a tenso
entre cooperao e conflito, outra rea que tem interessado formulao de estratgias competitivas. Foi
desenvolvida para anlise do equilbrio nuclear entre Estados Unidos da Amrica e Unio Sovitica, poca
da Guerra Fria (von Neumann e Morgenstern, 1947). O estudo dos conflitos de interesse por meio da teoria
dos jogos tem constitudo aspecto importante de distintas reas do conhecimento, como cincia poltica,
economia, administrao, sociologia e outras. Nesta teoria, o estrategista confrontado com diversos cur-

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CONTROLADORIA

sos de ao cada um resultando em distintas conseqncias sobre as quais tem escala de preferncia
cujos resultados finais dependem de variveis sobre as quais no tem controle, principalmente o comportamento dos outros participantes. Esses jogos so chamados estratgicos porque esto baseados na incerteza
em relao ao do outro, fazendo com que seja necessrio tentar antecipar sua ao para prever os
resultados. A contribuio da teoria dos jogos est na melhor compreenso da lgica da estratgia e da
tendncia de comportamento de indivduos, quando submetidos a certas restries estruturais. Ela tem
integrado as teorias matemticas da administrao como parte das abordagens quantitativas do processo
de tomada de deciso.
No nvel das reas funcionais de unidades de negcio, a questo a ser proposta diz respeito a como
desempenhar a funo de modo a criar e oferecer valor para o cliente. Sendo as diversas reas funcionais
inter-relacionadas, a estratgia de determinada rea no pode ser considerada isoladamente. A eficcia da
estratgia genrica da unidade de negcios ser ditada pela mescla homognea das tarefas executadas
pelas distintas reas funcionais.
Segundo Robert (1998), toda organizao composta por dez reas estratgicas importantes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

conceito de produto/servio;
tipo de usurio/cliente;
tipo/categoria de mercado;
capacidade de produo;
tecnologia/know-how;
mtodo de vendas/marketing;
mtodo de distribuio;
recursos naturais;
tamanho/crescimento;
retorno/lucro.

Afirma o autor que embora todos esses componentes estejam presentes na maioria das organizaes,
em geral somente um deles estrategicamente mais importante para a empresa, sendo o motor que a
impele ou conduz em direo ao sucesso, refletindo, na essncia, a abordagem de Prahalad e Hamel (1990),
ampliada em Hamel e Prahalad (1994), relativa competncia essencial das organizaes. Estas, em decorrncia, devem precisamente desenvolver estratgias em torno de sua competncia essencial para a obteno de vantagem competitiva sustentvel.
O desenvolvimento de estratgias tem sido tradicionalmente abordado pela maioria dos autores sob
a tica de processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas: a primeira, de carter
quase permanente, engloba a definio do negcio, bem como a explicitao da misso da organizao e
seus princpios; a segunda, de carter transitrio, constam as anlises dos ambientes interno e externo (a
anlise SWOT), a determinao de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e a
formulao das estratgias correspondentes para alcan-los.
Entretanto, Mintzberg et al. (2000) propem a existncia de dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgias, das quais a abordagem usualmente encontrada como processo formal de planejamento apenas uma delas. As escolas propostas so:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

a escola do design (estratgia como processo de concepo);

a escola do planejamento (estratgia como processo formal);
a escola do posicionamento (estratgia como processo analtico);
a escola empreendedora (estratgia como processo visionrio);
a escola cognitiva (estratgia como processo mental);
a escola de aprendizado (estratgia como processo emergente);
a escola do poder (estratgia como processo de negociao);
a escola cultural (estratgia como processo coletivo);
a escola ambiental (estratgia como processo reativo);
a escola de configurao (estratgia como processo de transformao).

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Estratgia empresarial

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ESTRATGIA, TECNOLOGIA E PRODUO

particularmente interessante observar o enfoque de Kobata (1995) sobre tecnologia, como fonte
de competitividade, e sua relao com a estratgia empresarial: afirma ser imperativo s empresas conhecer a tecnologia que empregam e dispor de capacidade para aperfeio-la. Como ilustrao, referindo ser
fcil comprar equipamento moderno, instal-lo e us-lo, afirma que a utilizao do equipamento original
estar condenando seu proprietrio a nunca ser melhor que a concorrncia pois o concorrente poder
comprar equipamento idntico. Por isso, segundo ele, muito importante o desenvolvimento de capacidade de produo diferenciada na empresa inovar para conquistar vantagem competitiva. Ainda assim, e
no obstante o aprimoramento da tecnologia, o tempo gasto em seu desenvolvimento pode ensejar aos
concorrentes a largada na frente.
O conceito de estratgia tecnolgica relativamente novo. At recentemente, a tecnologia tem figurado como integrante das estratgias funcionais da empresa, como no exemplo referido por Kobata, em que
a estratgia tecnolgica refere-se tecnologia de produo. Contudo, para as empresas que competem em
reas nas quais a mudana tecnolgica ocorre de forma constante, de suma importncia definir acuradamente a estratgia tecnolgica em cujo projeto distintos aspectos devem ser considerados. Como processo
de tomada de deciso, envolve decidir sobre estratgias genricas para diferentes negcios de base tecnolgica, bem como sobre a seleo da combinao produto-mercado tecnologicamente mais adequada. Ademais, necessrio compreender as fontes de sinergia e de alavancagem tecnolgica (Burgelman e Maidique,
1988). Nas indstrias de baixo nvel tecnolgico, as barreiras entrada so pequenas e, conseqentemente,
as estratgias devem ser formuladas visando minimizao dos custos de fabricao, enquanto em indstrias de alta tecnologia aquelas cuja tecnologia est em contnuo estado de fluxo a flexibilidade para
apoiar modificaes no projeto deve ser enfatizada paralelamente ao avano tecnolgico (DuBois e Oliff,
1992), constituindo a inovao tecnolgica na condutora da estratgia (Barcellos, 1995).
Fundamentalmente, a tecnologia est mudando as regras da concorrncia. A mudana tecnolgica
ocorreu, de incio, em trs reas: tecnologia da informao, tecnologia dos materiais e tecnologia da produo. Essas mudanas tm afetado todas as reas inter-relacionadas nas organizaes, com as empresas
recorrendo a nmero crescente de novas tcnicas e procedimentos de projeto e fabricao, tais como engenharia simultnea, DFM (Design For Manufacturability) projeto para fabricao, CAD/CAM (ComputerAided Design/Computer-Aided Manufacturing) projeto auxiliado por computador/fabricao auxiliada
por computador, CIM (Computer-Integrated Manufacturing) fabricao integrada por computador e fabricao virtual (USAF, 1994).
O ponto de partida do processo a voz do cliente, no qual tcnicas como QFD (Quality Function
Deployment) desdobramento da funo qualidade so empregadas para descobrir as necessidades do
cliente e convert-las em requisitos de projeto, fabricao e prestao de servio. Esta ltima passa a desempenhar papel cada vez mais relevante, pois em ambiente competitivo, onde difcil competir somente
em tecnologia, h crescente interesse na prestao de servios ao cliente como meio de diferenciao do
produto (Anderson e Fornell, 1994), posicionado, ento, como produto ampliado (Levitt, 1983) e destacado
por seus aspectos intangveis. Estes, para McKenna (1985), so muito mais poderosos como posicionadores
do produto que preo ou promoes, por contriburem para a diferenciao da oferta e ensejarem sua
percepo como a que melhor satisfaz a heterogeneidade da demanda.
Melhor qualidade, mais produtividade, reduo de custos e reduo do tempo de resposta so preocupaes evidentes das organizaes nos dias que correm caracterizados pela globalizao da economia,
mudanas rpidas no mercado e alta velocidade de difuso tecnolgica , aliadas ao cuidado com a noagresso ao meio ambiente por parte da tecnologia utilizada (Barcellos e Leo, 1998). Do lado da oferta,
praticamente qualquer pas pode tornar-se potencial competidor, enquanto que, do lado da demanda, aumenta a procura por produtos personalizados, entregues rapidamente. Contrariamente noo de que
vantagens em custo so conquistadas com grande volume de produo de produtos padronizados (economias de escala), pequenos lotes de produtos diversos podem, tambm, proporcionar vantagens competitivas em custo pela contribuio adicional ao volume total produzido (economias de escopo). O sistema de
produo japons JIT (Just-In-Time) tem demonstrado que sistemas flexveis com fulcro em clulas de
produo podem proporcionar, adicionalmente, economia considervel pela eliminao do desperdcio,
convertendo-se em vantagem competitiva. Na manufatura, o sistema Toyota de produo, o primeiro FMS
(Flexible Manufacturing System) sistema flexvel de fabricao a desenvolver o kanban como sistema
de controle, um exemplo clssico.

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CONTROLADORIA

A intensificao da competio internacional evidenciou a importncia da fabricao para a estratgia empresarial como j referido e destacado por Baranson (1993). Tal preocupao havia sido exposta por
Skinner (1969) ao mencionar que, ao fracassarem as empresas no reconhecimento do relacionamento
entre as decises de manufatura e a estratgia empresarial, podem tornar-se sobrecarregadas com sistemas
produtivos caros, deveras no competitivos e de alterao morosa. A funo fabricao transforma-se, ento, de arma competitiva em pesado fardo empresarial.
Dada a relevncia do impacto da produo na estratgia empresarial, vrios autores tm abordado o
tema. Algumas importantes contribuies discusso da formulao da estratgia de manufatura so apontadas por Voss (1992), bem como as desenvolvidas por Hill (1985) e Miller (1989). Ambos propem um
processo que inicia pelo exame do mercado efetuado pela equipe de marketing, seguido da anlise de
fabricao, privilegiando nitidamente a viso de fora para dentro da empresa. Wheelwright e Hayes (1985)
propuseram quatro estgios ao longo de um continuum como os tipos genricos de papis estratgicos que
a manufatura pode desempenhar na empresa. Em um extremo, a fabricao pode no oferecer contribuio
alguma ou mesmo contribuir negativamente para o sucesso da organizao, enquanto no outro, torna-se a
fonte principal da vantagem competitiva. Embora no sejam estgios mutuamente excludentes, difcil
para a empresa, se no impossvel, evitar qualquer um deles. O estgio em que se encontram as operaes
de manufatura da empresa caracterizado pela ponderao de todos seus fatores determinantes. Contudo,
a transio para a flexibilidade no simples extenso de prticas da produo em massa para a produo
enxuta. processo que envolve determinao de aprendizado constante, como, por exemplo, o lidar com as
ameaas e oportunidades decorrentes do uso crescente da internet.
Flexvel significa adaptvel mudana e, para Beckman (1990), a flexibilidade na produo pode
ser definida como a habilidade da organizao em distribuir e redistribuir seus recursos eficazmente em
resposta a condies mutveis ou variabilidades, como:
a)
b)
c)
d)
e)

variabilidade da demanda, a partir do composto de produtos e seu volume;

variabilidade da oferta, resultante de diversos fornecedores com distintos nveis de qualidade,
prazos de entrega e introduo de novos materiais;
variabilidade do produto, originada tanto pelo lanamento de novos produtos quanto por inovaes incrementais nos produtos existentes;
variabilidade do processo, causada pela introduo de nova tecnologia de processo e/ou por
nova tcnica de gesto, como, por exemplo, ERP (Enterprise Resources Planning) planejamento dos recursos do empreendimento;
variabilidade da fora de trabalho e equipamentos, originada por absentesmo, eficincia, treinamento e confiabilidade de equipamentos.

Para lidar com diferentes fontes de variabilidade, a produo pode recorrer a um punhado de tcnicas sem esquecer o papel crtico desempenhado por marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) na
conquista da flexibilidade. Algumas dessas tcnicas causam a reduo do tempo e aumentam a rapidez de
resposta das organizaes sua agilidade.

ESTRATGIA E AGILIDADE
O tempo tem sido discutido como nova fonte de vantagem competitiva; estratgias foram propostas
em que a entrega em tempo real desempenha papel fundamental. Stalk (1988) e Stalk e Hout (1990)
abordaram o conceito do ciclo de desenvolvimento do produto, da fase de P&D expedio, propondo a
competio baseada no tempo. Focando particularmente a inovao, Patterson (1993) tambm discute a
reduo do tempo ao longo de todo o ciclo da inovao, enfatizando seu impacto no ROI (Return On Investment) retorno sobre o investimento e, finalmente, nos lucros. Destaca especialmente que, sob perspectiva econmica, cada ms de atraso no lanamento do produto representa um ms a menos no retorno
previsto, no havendo maneira de recuperar essa perda. Para ele, o sucesso deriva da definio do melhor
produto possvel e de seu rpido lanamento.
Para competir com base no tempo, grandes transformaes tornam-se necessrias na maneira tradicional de gesto das organizaes. As mudanas requeridas so as que conduzem a rea de produo a
operar de modo similar ao sistema JIT e a empresa a atuar como um mbile, apta a aproveitar imediatamente o mnimo sopro de oportunidade. So, portanto, necessrias aes globais, como, entre outras, auto-

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Estratgia empresarial

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mao de projetos, estrutura organizacional flexvel, trabalho em equipe e sistemas de apoio. Organizao
gil ou virtual o novo conceito que engloba toda essa gama de aes (Davidow e Malone, 1993). Para uma
organizao, ser gil ser capaz de operar com lucratividade em ambiente competitivo, no qual oportunidades de mercado so continuamente mutveis e imprevisveis. Agilidade tambm significa a utilizao das
habilidades e recursos da empresa na formao de organizaes virtuais com terceiros, cujo objetivo final
seja a maximizao e a personalizao de esforos individuais e coletivos dos parceiros estratgicos no
aproveitamento de oportunidades de mercado, em diversificadas relaes empresariais virtuais. A fora
competitiva resultante, ento, tem origem na maneira como as pessoas, organizaes e tecnologia so
sistematicamente coordenadas umas com as outras para formar um novo tipo de entidade de negcios
(Goldman et al., 1995), em que, para ser eficaz, a prpria pgina da web deve estar bem alinhada com a
estratgia da organizao, firmemente acoplada a seu plano de negcios, e no constituir, apenas, uma
brochura eletrnica (Neilson et al., 2000).
Organizao gil significa, ainda, fabricao organizada ao redor do fluxo de informaes do mercado, em vez do fluxo de materiais como na manufatura tradicional. Essa postura estratgica resulta no que
conhecido como empresa conduzida pelos clientes (Whiteley, 1991), que pode ser chamada, tambm, de
empresa dirigida pela informao. O emprego criativo da informao est ajudando as pessoas a desenvolver habilidades de criao de organizaes geis, de aprendizado contnuo e baseadas no conhecimento.
Redes de informao esto interligando mercado, clientes e organizaes, formando um empreendimento
que cria novos produtos e servios. Decises de produo, ento, so controladas por pessoas que detm
informao focada externamente, percebendo e capturando as necessidades, vontades e desejos do mercado, mas integradas ao longo de toda a cadeia de valor para criar processos novos, e constantemente evolventes, que forneam valor ao mercado.
requisito prvio e fundamental mudana para o paradigma da agilidade que a organizao deseje operar em ambiente aberto, na qual a cooperao e a confiana sejam valorizadas. Para atingir esse
objetivo, no deve ser ignorado o que tem sido descrito como caractersticas da organizao de aprendizado
(Argyris e Schn, 1978; Hayes et al., 1988), agrupadas por Senge (1990) em cinco disciplinas:
a)
b)
c)
d)
e)

viso compartilhada de objetivo comum;

modelos mentais de idias profundamente arraigadas;
raciocnio sistmico;
aprendizado em grupo;
domnio pessoal, representado pela capacidade de concentrar energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade de maneira objetiva.

De acordo com Merron (1995), para criar tal organizao, seus lderes devem dedicar muito mais
ateno criao de condies prprias ao aprendizado que execuo de determinadas tarefas. Para ele,
dada a forte tendncia da sociedade de agir imediatamente e esperar resultados tambm imediatos, a
contemplao de aspectos contextuais da organizao, alm de desconcertante para muitos, no fcil de
adotar. Para as poucas organizaes que podem ser caracterizadas apropriadamente como organizaes de
aprendizado, este no um acontecimento, um processo que est diretamente relacionado a implantao
de clima propcio ou contexto no qual as pessoas podem aprender e crescer, bem como a organizao pode
adaptar-se continuamente. Portanto, a significao do ser humano nesse processo deve ser enfatizada, bem
como o papel da liderana na conduo da organizao ao crescimento, evitando que se implante burocracia organizacional em que objetivos internos de sobrevivncia pessoal e departamental sobrepujem os dos
clientes e que se desenvolva, como referido por Kotter (1996), uma cultura arrogante.
No ambiente de mercado atual global, altamente competitivo e dinmico a condio da
agilidade no garante competitividade, mas no ser gil significa, seguramente, perda de competitividade (Enterprise Integration Focus Group, 1994). Agilidade no , por conseguinte, um ponto de destino
ao qual as empresas aspirem chegar. um processo contnuo de gerenciamento da mudana, de adaptao constante de prticas internas e de relacionamentos externos a novas oportunidades de mercado, de
permanente aprendizado; enfim, constituindo desafio mximo tanto ao pensamento empresarial quanto, para muitas empresas, redefinio simultnea do tipo de negcio em que atuam. Em decorrncia,
organizao gil demanda inteno estratgica, viso clara e regenerao da estratgia empresarial (Hamel e Prahalad, 1994), o que requer mudana encarada como oportunidade, recursos humanos preparados e satisfeitos, estruturas organizacionais flexveis e dinmicas, bem como foco permanente na satisfao
do cliente.

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CONTROLADORIA

Como j abordado, de acordo com Patterson (1993), o nico fator que tem o mximo impacto nos
dois objetivos bsicos de qualquer organizao satisfazer os clientes e obter retorno do investimento
o tempo decorrido no desenvolvimento e introduo de novo produto, medido desde a ocorrncia da
oportunidade. Portanto, o tempo envolvido no ciclo da inovao visto como o tempo decorrido entre o
momento em que se abre a janela de oportunidade e aquele em que os primeiros clientes so atendidos,
sendo a tecnologia um dos fatores impactantes na reduo do tempo. Est entre as principais preocupaes
das organizaes, sendo parte fundamental da estratgia empresarial, juntamente com produtividade e
qualidade (Barcellos e Borges, 1994).

ESTRATGIA E QUALIDADE
O crescimento econmico no simplesmente o resultado de maior produo com menos recursos
ou seja, produtividade , mas, sim, do melhor suprimento de demanda progressivamente mais heterognea. Padres de vida e crescimento econmico dependem da produtividade dos recursos econmicos,
bem como da qualidade da produo gerada por esses recursos. Em conseqncia, qualidade e produtividade passaram a constituir preocupaes constantes para naes e empresas em todo o mundo, especialmente a partir dos primeiros movimentos de globalizao da economia, embora, para expressivo nmero de
empresas brasileiras, h poucos anos atrs os ganhos do mercado financeiro ultrapassassem, em muito, os
lucros advindos das operaes empresariais, dissimulando, em grande parte, a necessidade de gesto estratgica de seus negcios at ento.
Entretanto, supor que qualidade e produtividade andem sempre juntas pressupe acreditar que a
essncia da qualidade seja ausncia de variabilidade, definida esta ltima por termos tais como seis sigma,
zero defeitos, consistncia e conformao a especificaes. Contudo, se a qualidade afetar, alm dos custos,
a satisfao do cliente e a receita da empresa, poder, ento, significar, tambm, flexibilidade, inovao,
personalizao da oferta e servio individualizado fatores que usualmente tm efeito adverso na produtividade (Barcellos, 1997). O objetivo no mais zero defeitos, mas zero defeco de clientes (Fornell, 1995),
expresso tambm referida por Reichheld e Sasser (1990) como resultado a ser atingido pela qualidade em
servios.
A reteno do cliente constitui a derradeira meta visada pelo sistema que interliga a qualidade
satisfao do cliente. Portanto, a questo central como conseguir aumentar a reteno do cliente. Para
Fornell (1995), a resposta no se encontra no gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management,
ou TQM), j que essa abordagem apresenta, muitas vezes, resultados desapontadores porque no leva em
conta duas leis bsicas da economia: retornos decrescentes e alocao eficaz de recursos. Todos os esforos
em qualidade iro, mais cedo ou mais tarde, experimentar retornos decrescentes quando o custo da qualidade aumentar mais que seu retorno. Adicionalmente, a maioria das melhorias da qualidade ter impactos
distintos na satisfao do cliente e nos retornos econmicos. A tarefa alocar os recursos para obter as
melhorias de qualidade que proporcionam retorno mximo. Novamente, a questo como ter xito na
identificao dessas dimenses da qualidade. Fornell (1995) apresenta a resposta, dizendo que, obviamente, no se pode perguntar aos clientes o que importante: os clientes desconhecem o que dar mximo
retorno empresa. Acrescenta, ainda, que no podem sequer dizer o que os far, por exemplo, comprar
mais, pagar mais, ser mais leais e assim por diante. Podem, entretanto, prover valiosas informaes sobre o
bom ou mau desempenho de determinado fornecedor em diversas dimenses da qualidade. De posse desses dados, possvel montar detalhadas equaes de causa e efeito, personalizadas para empresas individualmente e criar sistema no qual esses componentes da qualidade, cuja melhoria conduzir a efeitos mximos
no desempenho econmico, possam ser identificados e acompanhados. A satisfao do cliente , pois, a
chave para a sua reteno (Fornell et al., 1990) e a reteno do cliente exerce efeito poderoso na lucratividade dos negcios (Anderson et al., 1994; Fornell et al., 1995; Ittner e Larcker, 1996; Reichheld e Sasser,
1990).
No obstante sua popularidade corrente, h pouca concordncia a respeito do significado da qualidade e sobre como atingi-la (Huff et al., 1994). O termo qualidade tem vrios significados. Para Crosby
(1979), qualidade significa conformao a especificaes. Deming (1986) enfoca a melhoria da conformao pela reduo da incerteza e variabilidade ao longo dos processos de projeto e fabricao, sendo a
variao a principal culpada pela m qualidade. Juran (1989) define qualidade como adequao ao uso e
postula ser a qualidade caracterizada tanto pela ausncia de deficincias quanto pela presena de atributos

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que satisfazem as necessidades do cliente. De acordo com a estrutura proposta por Juran, a qualidade
global funo de confiabilidade e personalizao, o que, para Huff et al. (1994), paradoxal, pois a
confiabilidade tipicamente alcanada por meio de algum tipo de padronizao, naturalmente contrrio
personalizao.
A qualidade em servios apresenta peculiaridades no encontradas em produtos. Para Grnroos
(1990), uma das dimenses relevantes refere-se ao momento da verdade (Carlzon, 1994) como se desenrola a interao comprador-vendedor. De acordo com Zeithaml et al. (1988), na comercializao de servios
h dificuldade em compreender e controlar a qualidade porque servios so desempenhos, em vez de objetos. Para Oliver (1993), embora h grande divergncia de opinio sobre sua definio, a qualidade de
produtos tipicamente discutida no contexto da conformao a especificaes tcnicas, refletindo perspectiva tradicional de engenharia e operaes, contrastando com a qualidade em servios, em que , mais ou
menos, uma dinmica interpessoal. Ainda que os consumidores possuam experincia com os padres do
servio, o vendedor pode mudar esses padres medida que o encontro se desenrola. A habilidade do
vendedor de influenciar o consumidor, via mudanas na expectativa deste pelo desempenho daquele, constitui a marca distintiva da experincia de servios, em contraste com produtos. Atualmente, tambm as
prestadoras de servios, em nmero crescente, esto demonstrando interesse na medio da qualidade dos
servios que executam para atingir melhor desempenho e us-lo como estratgia de posicionamento.
Como abordado, o desempenho personalizado caracterstico dos servios. Dez dimenses da qualidade (tangibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta, competncia, cortesia, credibilidade, segurana, acesso, comunicao e compreenso do cliente) foram definidas por Parasuraman et al. (1985) como
as que podem ser oferecidas pelas organizaes de servio. Posteriormente, essas dez dimenses foram
agrupadas em conjunto de cinco: tangibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta, segurana e empatia (Parasuraman et al., 1988; Zeithaml et al., 1990). Referindo-se a produtos, entretanto, Garvin (1987,
1988) afirma que competir significa satisfazer clientes em oito dimenses principais da qualidade (desempenho, caractersticas, confiabilidade, conformao, durabilidade, prestao de servio, esttica e qualidade percebida).
Cada organizao tem sua definio de qualidade, mas a definio do cliente a que realmente
importa. Em outras palavras, as especificaes so fixadas com base no que os gerentes percebem como
importante, mas as perspectivas dos gerentes podem diferir consideravelmente da tica dos clientes ou
usurios (Zeithaml, 1988). Como referido por Fornell (1995), h mais de 200 anos atrs Adam Smith
observou que a simples finalidade da produo servir ao consumo. Portanto, qualquer avaliao global da
qualidade dever ser feita no nvel da demanda ou consumo no no nvel da oferta ou produo. a
avaliao subjetiva da qualidade por parte do cliente e seu subseqente comportamento de compra que
determinam a taxa de retorno de quaisquer investimentos em qualidade. Portanto, qualidade no conformao s especificaes da empresa. Qualidade conformao s especificaes do cliente, constatao
que tem repercusso fundamental na estratgia competitiva das organizaes.
A competitividade, portanto, configura-se, hoje em dia, como assunto estratgico compulsrio na
gesto empresarial em decorrncia da acirrada disputa por clientes em toda parte, fruto da integrao de
mercados resultante do advento da telemtica e da revoluo conseqente nos fluxos financeiros. A busca
pela competitividade tem seguido tendncia geral de evoluo firmemente ligada viso estratgica da
qualidade foco no cliente como propulsora do desempenho empresarial.

ESTRATGIA E DESEMPENHO EMPRESARIAL

Gerir a viso estratgica das organizaes traduzida por objetivos de empregados, colaboradores,
clientes e investidores no constitui prtica regular de grande parte das organizaes (Lingle e Schiemann, 1996). Em 1994, o Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados observou a importncia
de divulgao mais detalhada, pelas empresas, de indicadores no-financeiros e orientados ao futuro, que
propiciem discernimento do desempenho de processos bsicos para a operao do negcio como, por exemplo, satisfao de clientes, qualidade de produtos, produtividade, tempo de ciclo de inovaes, satisfao
de recursos humanos e satisfao de fornecedores (Fornell et al., 1996). Poucas coisas so to importantes
para o desempenho empresarial como sua medio, at porque impossvel gerenciar o que no se consegue medir. A essncia da questo diz respeito, portanto, ao relacionamento entre a estratgia e as medies
de desempenho das organizaes. Muitas das reas mais crticas de medio do desempenho empresarial

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ainda no esto bem definidas e, conseqentemente, os dados necessrios gesto estratgica das organizaes no so coletados. Este o problema e o desafio, uma vez que dados constituem a base das medies.
Tradicionalmente, a preocupao das organizaes tem-se concentrado na medio de seus resultados financeiros, traduzidos por vrios indicadores, tais como retorno sobre o investimento, crescimento da
receita, aumento de margens, giro de estoques, venda por metro quadrado de loja, entre outros. Entretanto,
para Heskett et al. (1994), estes so os resultados finais de processo. Processo esse que inicia com a estratgia de recursos humanos da empresa, em que a filosofia e as polticas dessa rea funcional envolvem
decises diversas, como, por exemplo, a qualidade do ambiente de trabalho, mtodos de recrutamento,
seleo e admisso de recursos humanos, sistemas de reconhecimento e premiao, treinamento e oportunidades de carreira, entre outras. Em decorrncia, as organizaes contam com distintos nveis de satisfao de seus recursos humanos resultando, por exemplo, em maior ou menor rotatividade da mo-de-obra
e em aumento ou decrscimo da produtividade. importante notar que, em particular para empregados
inseridos em processos de trabalho nos quais haja interao com clientes envolvidos com o momento da
verdade o comportamento dos primeiros, decorrente do nvel de satisfao em que se encontram, traduzse em maior ou menor percepo de valor pelos ltimos, resultando para estes, tambm, em maior ou
menor nvel de satisfao, indispensvel sua fidelizao. Clientes fiis ou leais empresa o que buscam
todas as organizaes, pois as conseqncias diretas da lealdade do cliente so representadas por sua
reteno, repetio de compras e recomendaes a terceiros (os trs erres do sucesso empresarial). Esse
comportamento imprescindvel para crescimento da receita, aumento da lucratividade e melhor desempenho econmico-financeiro (Reichheld, 1996).
Portanto, o processo de gesto estratgica das organizaes principia com a estratgia de recursos
humanos que, por sua vez, afeta a estratgia de qualidade da empresa que, de outra parte, repercute
grandemente em sua estratgia de marketing. Esta, finalmente, tem impacto na estratgia financeira, explicando, no processo como um todo, o desempenho empresarial. A dificuldade existente , por tica e hbito,
a inexistncia de gesto estratgica do processo antes descrito. Efetivamente, as organizaes, em sua
grande maioria, no so geridas estrategicamente. Em geral, cingem-se a indicadores financeiros ao trmino do processo, gravitando em torno do efeito sem considerao da causa e limitando-se a simples atividade de verificao final como, figurativamente , o controle da qualidade no fim da linha de montagem.
Nesse caso, quando os problemas so constatados, o desperdcio de insumos materiais e de mo-de-obra j
ocorreu.
Pelas razes expostas, necessria a utilizao de indicadores que efetivamente traduzam a viso da
organizao e a conduo de sua estratgia empresarial. Indicadores alm dos tradicionalmente relativos
rea financeira, bem como, mais recentemente, dos que se referem qualidade de processos operacionais
em sua maioria fruto de certificao segundo normas internacionais como, por exemplo, as ISO 9000
que dizem respeito a aes j ocorridas na empresa, refletindo o passado. Sob essa nova perspectiva,
indispensvel, por conseguinte, o emprego de indicadores complementares que, adicionalmente, prevejam
a capacidade da empresa de gerar resultados, ou seja, sinalizadores do futuro. Esse entendimento levou
Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b) a defender o emprego de um conjunto equilibrado de indicadores que contemplem tanto medidas de resultado (indicadores de fatos ocorridos) quanto vetores de
desempenho (indicadores de tendncias futuras), a que denominaram balanced scorecard, contemplando as
perspectivas financeira, dos processos internos da empresa, dos clientes e, por ltimo, mas no menos
importante, de aprendizado e crescimento da organizao. O balanced scorecard, entretanto, no deve ser
entendido como simples conjunto de medidas financeiras e no-financeiras, mas, sim, como a traduo da
estratgia da organizao sob a forma de conjunto articulado de medidas que definam tanto os objetivos
estratgicos de longo prazo quanto os mecanismos para alcan-los. Sob idntica perspectiva, Schiemann e
Lingle (1999) abordam a indispensvel necessidade de seu emprego pelas organizaes que aspirem ao
sucesso empresarial.
Para as empresas, o objetivo econmico principal criar ativos que maximizem retornos. Contudo, a
natureza dos ativos e sua medio mudaram, fruto das grandes mudanas havidas na economia nos anos
recentes. Ativos tangveis, tais como prdios, equipamentos, inventrio, no constituem os ativos mais
importantes na economia moderna. Para a maioria das organizaes, os assim chamados ativos intangveis
so, agora, muito mais significativos: contribuem mais para o MVA (market value added) valor agregado

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de mercado das aes da empresa do que os ativos tangveis tradicionais. Dentre os ativos intangveis, o
mais crtico a fora e magnitude dos relacionamentos da organizao com seus clientes. Sua medio
precisa torna possvel relacionar tais ativos com a receita deles derivada, isto , fundamental gesto e s
decises de investimento.
A contabilidade tradicional, desenvolvida h sculos, no considera esses relacionamentos nem outros importantes ativos intangveis, como o valor da marca, por exemplo, e os deixa fora do balano, produzindo relatrios financeiros que fornecem viso distorcida da lucratividade da empresa, como abordado por
Ehrbar (1998). Se, de outra parte, a contabilidade incorporasse a satisfao do cliente como ativo no balano, haveria melhor compreenso do relacionamento entre a condio atual da empresa e sua futura capacidade de produzir riqueza. A satisfao do cliente constitui a prpria avaliao contnua da capacidade da
marca de proporcionar os benefcios por ele buscados. Em outras palavras, a satisfao do cliente conduz ao
que Aacker (1991, 1995) define como o valor da marca e que o mundo financeiro traduz como MVA.
Grande parte da economia moderna est naturalmente relacionada aos avanos da tecnologia de
informao, mas tambm aconteceram mudanas filosficas importantes, que tm conduzido mais economias nacionais em direo a economias de mercado. Em conseqncia, a economia mundial conta, agora,
com mais competio global, mais informao para os compradores, menos poder monopolstico e circulao mais rpida de capital. Isso significa que no somente o tempo est se tornando cada vez mais precioso;
tambm o equilbrio de poder entre comprador e vendedor est, agora, pendendo para o primeiro, fazendo
com que os ofertantes necessitem competir mais enrgica e rapidamente por sua preferncia. Por essas
razes, as medies de desempenho pelo lado do comprador, externamente produo, tornam-se cada vez
mais teis. No importa quanto possa a empresa melhorar a qualidade de seus produtos e servios se a
satisfao de seus clientes no for aumentada tambm. O grau de satisfao do cliente indica aos administradores e investidores duas coisas:
a)
b)

o que a empresa tem feito a seus clientes (relacionado a condio atual de desempenho da
empresa);
o que os clientes faro empresa (relacionado a capacidade futura da empresa gerar riqueza).

Clientes satisfeitos representam, pois, ativo real, embora intangvel, das organizaes.
Por definio, ativo econmico o que gera fluxos futuros de receita. evidente que, corretamente
medida, a satisfao do cliente pode ser usada em predies dos resultados financeiros da empresa. A
medio precisa, contudo, difcil. Certamente, no basta perguntar simplesmente aos clientes quo satisfeitos esto e o que consideram importante; tais abordagens simplistas padecem de grande quantidade de
erro e instabilidade. O necessrio a criao de sistema de gesto dos clientes como ativo empresarial,
baseado em metodologia de mensurao precisa, que integre as medies da satisfao do cliente com as
funes operacionais do negcio, fornecendo:
a)
b)
c)
d)

avaliao monetria dos clientes, como integrantes do ativo da empresa;

identificao do que fazer para aumentar este ativo;
ligao do valor dos clientes, como ativo da empresa, s operaes, processos e recursos humanos;
prognstico de futuros fluxos de receita e valorizao do ativo.

Bom exemplo de aplicao desse sistema encontrado na Sears Roebuck (Rucci et al., 1998), a
grande cadeia de varejo norte-americana que, de um prejuzo de quase 4 bilhes de dlares, em 1992,
chegou ao lucro de 1,3 bilhes de dlares, em 1997, com retorno total sobre os investimentos entre
setembro de 1992 e abril de 1997 de 298%, conforme publicado pela revista Fortune (1997). Como a
Sears, organizaes de sucesso gerem eficazmente sua carteira de clientes com o objetivo de aumentar o
valor desse ativo para os acionistas o que requer medio precisa e anlise objetiva dos ativos intangveis
e suas inter-relaes. Nas empresas onde mximo o MVA, a fora e a magnitude dos relacionamentos com
o cliente tambm tm se revelado mximas. Em decorrncia, para ter xito na economia atual, os dirigentes
empresariais no devero avaliar novas oportunidades de negcio pelas repercusses no aumento de vendas
ou na participao no mercado, mas pelo crescimento provocado no ativo de clientes. Isso que conduz ao
valor para o investidor, sustentvel a longo prazo, e constitui o cerne da estratgia empresarial de sucesso.

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