[Ano]

FIDELIZAO E MARKETING DE
RELACIONAMENTO

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Unidade: Fidelizao
Marketing
de Relacionamento
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FIDELIZAO E MARKETING DE
RELACIONAMENTO

Responsvel pelo Contedo:

Prof. Prof. Dr. Joo luiz de Souza Lima

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Introduo
No

contexto

das

organizaes

contemporneas,

os

processos

organizacionais de Planejamento Estratgico e de Marketing desempenham um

papel de vital importncia na sustentabilidade de qualquer instituio,
independente do porte e do ramo de atuao. Portanto, o estudo destes dois
tpicos consiste numa ferramenta ideal e necessria para o estudo da Gesto de
Marketing em Odontologia como um fator de desempenho gerencial dentro da
rea da Sade.
A presente apostila contm os procedimentos que os Profissionais da
Odontologia devem aplicar para incrementar os resultados mercadolgicos e
estratgicos em suas organizaes.
Os processos de Planejamento Estratgico e de Marketing consistem em
cinco passos bsicos que podem ser representados, segundo o mercadlogo
norte-americano Philip Kotler (2004) da seguinte forma:

PM SDP MM I C

Fonte: KOTLER, 2004

Onde:
PM

Pesquisa de Mercado.

SDP

Segmentao, Definio do Pblico-Alvo e Posicionamento.

MM

Mix de Marketing (popularmente chamado de quatro Ps , ou seja,

produto, preo, praa e promoo).

Implementao.

Controle (onde deve ser obtido o feedback e avaliado os resultados,

alm da reviso e melhoria da estratgia de SDP e das tticas de MM).

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O Marketing eficaz comea com a Pesquisa de Mercado (PM). A pesquisa
em um determinado mercado vai revelar vrios segmentos, que consistem em
compradores ou clientes, ou mesmo, na Odontologia, dos pacientes com
diferentes necessidades. A organizao em si deve definir como estratgia
apenas aqueles segmentos (ou o pblico-alvo) que pode atender com a mais
alta eficincia. Para cada segmento definido como alvo a organizao ter que
posicionar seus produtos/servios, de modo que os clientes-alvo possam
perceber

como

essas

ofertas

diferem

daquelas

dos

concorrentes.

Segmentao, Definio do Pblico-Alvo e Posicionamento (SDP) representa o

pensamento de marketing estratgico da organizao. A partir da a organizao
desenvolve, no nvel ttico (ou gerencial), o Mix de Marketing (MM), que consiste
nas decises relativas a produto, preo, praa e promoo. Ela ento
Implementa (I) seu MM, e por fim utiliza medidas de Controle (C), para monitorar
e avaliar resultados e melhorar sua estratgia de SDP e sua ttica de MM.
A idia principal da Disciplina de Gesto e Marketing em Odontologia
introduzir a gesto em administrao e gerenciamento tanto pessoal quanto do
consultrio particular desde a montagem at o calculo de custo e dos honorrios
profissionais em Odontologia. Os alunos faro o gerenciamento e a
administrao e agiro como empreendedores, gestores, empregadores e
lideres na equipe de sade.
A expectativa do Grupo de EAD da Universidade Cruzeiro do Sul poder
conduzir o assunto em foco como uma excelente oportunidade de interao dos
conceitos em torno das atividades comerciais e mercadolgicas, no mbito da
Odontologia.

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1.

Marketing de Relacionamento
Uma das mais comentadas e concentradas ramificaes do Marketing

atual o aspecto do relacionamento, ou em termos tcnicos o chamado CRM

Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento
com os Clientes, uma nova face dos negcios, um conjunto de oportunidades
estratgicas, no qual o consumidor torna-se o centro de toda ateno da
organizao em tempo integral.
atravs do Marketing de Relacionamento, que as organizaes
podem projetar e lanar aes voltadas aos clientes, buscando sempre que
estes se tornem cada vez mais prximos de seus produtos e/ou servios, de
forma a utiliz-los e recomend-los a inmeras pessoas, pois indiretamente e
imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforo a eles disponibilizado por
aquela empresa, que o todo o momento se preocupa com seu bem estar e
atende prontamente suas solicitaes. Porm, sabe-se que todo relacionamento
requer um conhecimento, e a que mora o perigo.
Cada vez mais, os consumidores esto perdendo sua privacidade, pois
preenchem constantemente interminveis formulrios, onde as organizaes
buscam extrair ao mximo os dados pertinentes sobre aquela pessoa. Do ponto
de vista mercadolgico, isso timo, mas este tipo de ao deve ser realizado
com muito cuidado e pudor, j que estas infindveis fichas no podem criar,
junto ao cliente, um constrangimento a ponto de faz-lo sentir-se exposto a uma
situao inesperada.
Explorar o conhecimento imprescindvel para a realizao do Marketing
de Relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados outra histria,
que se no realizada de forma profissional, poder acarretar em inmeros
prejuzos para as organizaes que possuem este tipo de prtica.
O relacionamento uma forma presente no sistema de comercializao,
pois faz parte do processo existente na venda, em suas trs fases: pr-venda,
venda e ps-venda, sendo nestes estgios que o trabalho comea.
Com o conhecimento sobre os hbitos e costumes do cliente que se
pode antever a qualquer ao, surpreendendo e fazendo-se presente em seu
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cotidiano. Com os dados em mos, pode-se oferecer ou at mesmo realizar a
manuteno de compra do cliente, pois a organizao possui as informaes,
histricos de grande valia que tornam sua comercializao mais personalizada,
mais prxima e informal.
Perder clientes uma tarefa extremamente fcil, o mercado muito
competitivo e, inmeras empresas esto surgindo com uma mentalidade mais
avanada e com cuidado junto ao seu mercado, como um todo. Criar sistemas
de fidelidade um passo importante para que as empresas no tenham a todo o
momento que passar por dificuldades, pois desta forma poder-se- planejar
aes preventivas que auxiliaro em um processo organizacional constante.
Como exemplos podem ser citados os seguintes exemplos: (1) As
Locadoras de Vdeo que cadastram o histrico de seus clientes e nem por isso
envia promoes e lanamentos de segmentos de filmes que os clientes gostam;
(2) Os postos de gasolina, que os clientes costumam abastecer seus veculos,
que nem sequer realizam um cadastro para saber quem esses clientes so,
apenas marcam nossas placas para que se precisarem posteriormente, correr
atrs de um cheque sem fundo tenha a possibilidade de encontrar o respectivo
cliente.
Tudo isso ocorre frequentemente e diariamente e como pode ser notado
no est a cargo das grandes organizaes este tipo de prtica, mas sim a todo
o mercado, principalmente para aqueles menores estabelecimentos que
necessitam muito conhecer seus consumidores, pois sofre constantemente a
influncia dos grandes concorrentes, mais fortes em preo, atendimento,
diversidade de produtos e servios.
importante ressaltar que, a tnica do mercado em um futuro prximo,
est voltada aos servios, isso porque produtos so lanados e aperfeioados
constantemente, com inmeras marcas e variaes de preos, o que ressalta
ainda mais a importncia dos servios, pois so atravs destes que surgiro os
diferenciais, os aspectos positivos que tornaro os consumidores adeptos ao
consumo de determinados produtos. Por isso, oferecer acima do que esperado
pelos clientes, ou seja, surpreende-los extremamente importante para que as
diferenciaes sejam notadas e eles se tornem cada vez mais propensos a

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adquirir os produtos/servios da empresa, por motivos estes, que vo alm do
aspecto material, originados de fatos inconscientes e motivadores, que tornam a
marca da empresa evidenciada e extremamente valiosa, pois ocupa uma
posio de destaque no mercado, ou seja, a mente de seu consumidor.
Seguindo a filosofia do Marketing de Relacionamento, as empresas
devem se utilizar das oportunidades oferecidas pela identificao dos seus
clientes, para assim saber quem so os clientes de maior valor e de maior
potencial, para que assim possam ser desenvolvidas aes inteligentes, atravs
de uma relao de constante aprendizado, pois atravs deste ponto que a
organizao muda o seu comportamento frente aquilo que aprendeu a respeito
de seus clientes, personalizando aspectos do servio e produto. A nica
vantagem competitiva real o conhecimento que sua empresa possui de seus
clientes, fato este, que seus concorrentes no tm, desta forma gera-se
estatsticas para anlise de melhor investimento para a rentabilidade do mesmo.
Em

geral,

CRM

(Customer

Relationship

Management

Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) uma abordagem que

reconhece que os clientes so base da empresa e que o xito da empresa
depende efetivamente do gerenciamento dessas relaes. Esse gerenciamento
toca, at certo ponto, o conceito de Marketing de Relacionamento, mas nem
tudo o que pode ser considerado marketing de relaes realmente CRM.
O Marketing de Relaes com os Clientes muito mais abrangente, no
sentido de que inclui uma relao de um-para-um entre cliente e vendedor.
Entretanto, na maioria das situaes, ser voltado para o cliente sempre significou
ser orientado pelas necessidades do cliente comum no mercado o cliente
mdio. Para formar relaes duradouras de um-para-um, uma empresa deve
interagir continuamente com cada cliente, individualmente.
O motivo pelos quais vrias empresas esto comeando a adotar o CRM
que essa modalidade de marketing pode gerar uma grande fidelidade por parte
do cliente.
As cinco etapas do CRM so descritas a seguir:
1) Facilidade para o cliente a negociao com a sua empresa;

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2) Concentrao no cliente final dos produtos e servios da empresa;
3) Reelaborao dos processos empresariais voltados para o cliente,
sob a perspectiva do cliente final;
4) Conexo da empresa com o mercado na busca de lucros;
5) Cultivo da fidelidade do cliente no comrcio eletrnico, tendo em vista
ser este o segredo da lucratividade no mundo contemporneo.
Numa estratgia bem sucedida de Marketing, as empresas tm que
proceder a algumas alteraes internas de forma a rentabilizarem o
investimento, naquele que um dos seus objetivos principais, a Fidelizao de
Clientes. As reas da empresa/organizao que necessitaro de reestruturao
para fazer face a esse objetivo sero a operao, a logstica e distribuio e
mesmo o planejamento e as vendas.
Nos ltimos anos tem ocorrido um maior esforo das empresas no que diz
respeito ao estabelecimento de relaes mais duradouras com os seus clientes,
devido ao desenvolvimento de prticas de Marketing de Relacionamento. Este
desenvolvimento tem sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotao dos
clientes tem sido elevada e tambm o aumento de produtos substitutos,
concorrentes e novas tecnologias. Cada vez mais as empresas devem efetuar
esforos para manter clientes, pois mais econmica a sua manuteno do que
a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperao de clientes perdidos.

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2.

Processo de Negociao
No novidade hoje em dia dizer que as empresas mudaram muito nos

ltimos anos. Atualmente o capital nmade, ou seja, no tem razes claras. O

lucro nem sempre fica no lugar onde foi gerado. As organizaes buscam atingir
metas cada vez mais agressivas, e menos gente faz com que isso acontea.
Grandes estruturas acopladas a poucas pessoas.
A Tecnologia da Informao (TI) possibilitou isso em um curto espao
de tempo. J possvel a existncia de estruturas pequenas operando
globalmente e atingindo resultados inimaginveis at poucas dcadas atrs.
A rapidez das mudanas tecnolgicas e a abertura comercial no Brasil, a
partir da dcada de 1990, geraram um descompasso cultural. Nem todos se
acostumaram a essas mudanas. Mas a adaptao necessria. O mundo
mudou As pessoas mudaram. O mercado mudou. E principalmente nossos
clientes mudaram.
Hoje o mercado se movimenta rpido, e poucos analistas conseguem
fazer previses que vo alm do futuro imediato. Empresas que elaboraram
planos de negcio visando atingir resultados em cinco ou dez anos so raras,
talvez apenas algumas entre as maiores e mais bem-estruturadas.
Na maioria das situaes que vivemos existe algum tipo de negociao.
Estas negociaes envolvem no s relacionamentos comerciais, mas tambm
os relacionamentos sociais e familiares. Negocia-se com os fornecedores sobre
as condies de fornecimento, com os bancos sobre emprstimos, com os
empregados sobre os salrios que sero pagos em determinado perodo, com
os clientes sobre as condies de pagamento e assim por diante.
O Processo de Negociao visa superar possveis conflitos e ao mesmo
tempo obter para a empresa o melhor resultado possvel da negociao, alm de
possibilitar a fidelizao do cliente.
As Etapas do Processo de Negociao dentro do Marketing
Contemporneo envolvem:

O planejamento da negociao;
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A conduo da negociao;

O acompanhamento e a avaliao da informao.

2.1. O Planejamento da Negociao

O

Planejamento

da

Negociao

envolve

as

seguintes

fases

consagradas do Processo de Marketing e Vendas:

Efetuar um histrico das relaes de negociao j efetuadas com a

outra parte;

Analisar as caractersticas pessoais do outro negociador;

Definir os resultados desejados;

Definir os objetivos crticos;

Analisar e definir os objetivos e as necessidades da outra parte;

Definir os valores e motivaes do outro negociador;

Analisar a relao de foras entre os dois negociadores;

Determinar quais os pontos que podem constituir-se em conflitos

pessoais;

Selecionar a estratgia e as tticas que sero adotadas na

negociao;

Criar um plano de concesses;

Simular a negociao;

Gerar uma melhor opo para uma alternativa no negociada.

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2.2. A Conduo da Negociao:

importante efetuar um bom planejamento da execuo da negociao.
Todos os cuidados tomados durante a fase de planejamento podem ser postos a
perder caso sejam cometidos erros na negociao propriamente dita. Na
Conduo da Negociao importante seguir as seguintes fases:

Criar um clima amigvel para a negociao;

Informar os objetivos da negociao;

Obter de concordncia para o prosseguimento;

Definir as regras a serem utilizadas;

Obter informaes sobre as necessidades da outra parte;

Testar a validade das premissas analisadas na fase de planejamento;

Verificar os valores mais relevantes;

Descrever o negcio que est sendo proposto;

Ressaltar os pontos que esto em consonncia com os valores

descobertos;

Apresentar os problemas que sero resolvidos com a soluo

proposta;

Em todos os tpicos, sempre que surgirem divergncias, procurar

enfrent-las de modo honesto e aberto;

Levantar dvidas potenciais e respond-las;

Prestar ateno aos sinais de fechamento;

Propor fechamento.

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2.3. O Acompanhamento e a Avaliao da Negociao

O Acompanhamento e a Avaliao da Negociao podem ser
decompostos nas seguintes etapas:

Montar programa de implantao dos compromissos assumidos;

Acompanhar os custos e os prazos da implantao;

Corrigir desvios;

Comparar a diferena entre os objetivos previstos e os realizados;

Avaliar os passos utilizados na negociao;

Fazer

uma

auto-avaliao

das

atitudes

tomadas

durante

negociao;

Avaliar o comportamento do outro negociador;

Analisar o outro negociador procurando definir o seu estilo.

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3.

Comrcio Eletrnico (E-commerce ou CE)

O Comrcio Eletrnico ou E-commerce, ou ainda Comrcio Virtual,

um tipo de transao comercial feita especialmente atravs de um equipamento

eletrnico, como, por exemplo, um computador. O Comrcio Eletrnico
abrange ainda, a compra, a venda e a troca de produtos, servios e informaes
por intermdio de redes de computadores, principalmente a Internet.
Algumas pessoas vem o termo Comrcio Eletrnico como sendo
transaes realizadas entre parceiros de negcios. Para elas, o termo CE
parece muito restrito ento usa em substituio o termo E-business (Electronic
Business), que se aplica a uma definio ampla de CE, no apenas a comprar e
vender, mas tambm ao atendimento de clientes, a colaborao com parceiros
de negcios e a transaes eletrnicas dentro de uma organizao.
O Comrcio Eletrnico um tema muito diversificado e interdisciplinar,
que abrange E-tecnologia, tratada pelos especialistas em computao, at o
comportamento do consumidor, objeto dos cientistas comportamentais e
especialistas em pesquisa de marketing.
A figura 1 apresenta uma transao tpica do Comrcio Virtual ou
Eletrnico. Na referida figura 1, pode ser visualizada a conjuno da transao
efetuada por um cliente que se encontra na prpria residncia e sua interao
com a empresa de CE, atravs de um equipamento servidor. Alm disso,
focalizado o banco que ir ser responsvel pela cobrana junto ao cliente e a
logstica que ir levar o produto adquirido do centro de distribuio da empresa
at a residncia do cliente.

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Figura 1
Comrcio Virtual ou Eletrnico

Monitoramento

Distribuio

Mercadorias
Transporte
Fonte: LIMA, 2003.
O Comrcio Eletrnico classificado da seguinte forma:

Colaborao Virtual (E-collaboration);

Comrcio Colaborativo (C-commerce);

Business-to-Consumers (B2C);

Business-to-Business (B2B);

Consumer-to-Consumer (C2C);

Consumer-to-Business (C2B);

Comrcio Intrabusiness (Intraorganizacional);

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Business-to-Employees (B2E)

Govermment-to-Citizens (G2C), ou Governo-para-Cidados;

Comrcio mvel (M-commerce).

O quadro 1 a seguir apresenta a definio de cada um dos tipos de

Comrcio Eletrnico.
Quadro 1
Tipos de Comrcio Eletrnico

TIPO

Colaborao Virtual
(E-collaboration)

DEFINIO

A Colaborao Virtual (E-collaboration) consiste no uso de

tecnologias digitais que permitem que organizaes e
indivduos planejem, projetem desenvolvam, gerenciem e
consultem de forma colaborativa, produtos, servios e
aplicaes inovadoras de TI e CE.

Comrcio Colaborativo O Comrcio Colaborativo (C-commerce) consiste na

colaborao entre parceiros de negcios.
(C-commerce)
Business-toConsumers
(B2C)
Business-to-Business
(B2B)
Consumer-toConsumer

O Business-to-Consumers (B2C) consiste no tipo de Ecommerce em que os vendedores so empresas, e os

compradores so indivduos; tambm conhecido pelo
termo E-tailing.
O Business-to-Business (B2B) consiste no tipo de Ecommerce em que os vendedores e os compradores so
empresas.
O Consumer-to-Consumer (C2C) consiste no tipo de Ecommerce em que o indivduo vende produtos e servios a
outros indivduos.

(C2C)
Consumer-to-Business O Consumer-to-Business (C2B) consiste no tipo de Ecommerce em que os consumidores tornam conhecida uma
(C2B)
necessidade especfica por um produto ou servio, e os
fornecedores competem para oferecerem o produto ou
servio aos consumidores.
Comrcio
Intrabusiness

O Comrcio Intrabusiness (Intraorganizacional) consiste

no tipo de E-commerce em que uma organizao utiliza CE

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(Intraorganizacional)

internamente para melhorar suas operaes.

Business-toEmployees

O Business-to-Employees (B2E) consiste num caso

especial de E-commerce Intrabusiness, em que uma
organizao oferece produtos ou servios aos seus
funcionrios.

(B2E)
Govermment-toCitizens
(G2C)
Comrcio Mvel

O Govermment-to-Citizens (G2C), ou Governo-paraCidados consiste no tipo de E-commerce, em que um

governo realiza negcios com outros governos, bem como
empresas.
O Comrcio Mvel (M-commerce) consiste num tipo de Ecommerce realizado em um ambiente sem fio.

(M-commerce)
Fonte: LIMA, 2003.

Cada um dos tipos de E-commerce (Comrcio Eletrnico CE)

exemplificados executado em um ou mais Modelos de Negcio, o qual
consiste num mtodo em que uma empresa gera receita para se sustentar. Os
tipos de CE apresentados so muito utilizados hoje em dia pelas organizaes
empresariais e dos demais setores da economia. O E-commerce estudado
por Profissionais de Marketing e especialistas em Tecnologia da Informao
(TI). Os resultados dos estudos esto sendo compilados em inmeros livros e
artigos em revistas especializadas.

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4.

Estratgia de Posicionamento
Para

algumas

empresas

fcil

escolher

uma

Estratgia

de

Posicionamento. Por exemplo, uma empresa bem conhecida em certos

segmentos pela qualidade de seus produtos ir procurar obter essa posio em
um novo segmento e observar nele suficientes compradores interessados em
qualidade. Mas, em muitos casos duas ou mais empresas perseguiro a mesma
posio. Assim, cada uma delas ter de encontrar outros meios de distinguir-se
da outra, tais como prometer alta qualidade por um custo inferior ou alta
qualidade com melhor assistncia tcnica. Ou seja, cada empresa deve
diferenciar sua oferta criando um pacote nico de vantagens competitivas que
apelem para um grupo substancial dentro do segmento.
A Estratgia de Posicionamento consiste em trs passos:

Identificao de um grupo de possveis vantagens competitivas sobre

as quais estabelecerem uma posio;

Seleo das vantagens competitivas corretas;

Comunicao e apresentao eficientes da posio escolhida para o

mercado.

4.1. Identificao de Vantagens Competitivas

Os consumidores costumam escolher produtos e servios com os quais
obtm o maior valor. Assim, a chave para conquistar e manter os consumidores
compreender suas necessidades e processos de compra melhor do que os
concorrentes, e prover-lhes maior valor. Na medida em que pode posicionar-se
como provendo valor superior para os Mercados-Alvo selecionados, uma
empresa ganha Vantagens Competitivas. No entanto, uma posio slida no
pode ser construda sobre promessas vazias. Se uma empresa posiciona seu
produto como oferecendo a melhor qualidade e o melhor servio, ela deve
fornecer a qualidade e o servio prometidos. Assim, o posicionamento comea
com o esforo de realmente diferenciar a oferta de Marketing da Empresa, de
modo a que esta fornea aos consumidores maior valor do que os concorrentes.
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Nem todas as empresas encontram muitas oportunidades para diferenciar
sua oferta e obter Vantagens Competitivas. Algumas empresas descobrem
vantagens menores, que so facilmente copiadas pelos concorrentes e,
portanto, altamente vulnerveis. A soluo para estas empresas e continuar
identificando novas vantagens potenciais e introduzi-las uma-a-uma para manter
os concorrentes desequilibrados. Estas empresas no esperam obter uma nica
grande Vantagem Competitiva, mas sim muitas vantagens menores que podem
ser introduzidas para conquistar uma participao no mercado aps certo
perodo de tempo.
Uma empresa diferencia sua oferta de seus concorrentes por linhas de
produtos, servios, funcionrios ou imagem.

4.2. Seleo das Vantagens Competitivas

No caso de uma empresa ter descoberto vrias vantagens competitivas
em potencial, deve agora escolher aquelas sobre as quais ir construir sua
estratgia de posicionamento, devendo decidir quantas e quais diferenas
promover. Muitos Profissionais de Marketing acreditam que as empresas
deveriam promover agressivamente apenas um benefcio para o Mercado-Alvo.
No entanto, nem todos concordam que assumir um posicionamento de benefcio
nico sempre melhor. A empresa pode tentar um posicionamento de benefcio
duplo. Por exemplo, a Volvo posiciona seus automveis como os mais
seguros e os mais durveis.
Nem todas as marcas so significativas ou valiosas. Nem toda diferena
um diferenciador. Cada diferena tem um potencial de girar custos para a
empresa, bem como benefcios para o cliente. Assim sendo, a empresa deve
selecionar cuidadosamente a maneira pela qual ir se distinguir de seus
concorrentes. Uma diferena merece ser estabelecida na medida em que ela
satisfaa os seguintes critrios:

Importncia. A diferena proporciona um benefcio altamente valioso

para os compradores-alvo;

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Distintitividade. Os concorrentes no oferecem a diferena, ou a

empresa pode oferec-la de uma maneira mais distinta.

Superioridade. A diferena superior a outras formas pelas quais o

cliente poderia obter o mesmo beneficio.

Comunicabilidade. A diferena comunicvel e visvel para os

compradores.

Antecipao. Os concorrentes no podem copiar a diferena com

facilidade.

Disposio. Os compradores podem estar dispostos a pagar pela

diferena.

Rentabilidade. A empresa pode introduzir a diferena com lucro.

4.3. Comunicao do Posicionamento da Empresa

Uma vez escolhida uma posio, a empresa deve tomar medidas para
difundir e comunicar a posio desejada para os clientes-alvo. Todos os
esforos do Composto de Marketing da empresa devem apoiar a Estratgia
de Posicionamento. Posicionar uma empresa exige aes concretas e no
apenas palavras. Caso a empresa decida construir uma posio em termos de
melhor qualidade ou servios, deve primeiro difundir esta posio. Projetar um
Composto de Marketing produto, preo, praa e promoo envolve
essencialmente o desenvolvimento dos detalhes tticos da Estratgia de
Posicionamento. Assim, uma empresa que se apega a uma posio de
elevada qualidade sabe que deve fabricar produtos de elevada qualidade,
cobrar preos elevados, fazer sua distribuio por meio de distribuidores de alta
classe e veicular sua propaganda em uma mdia de alta qualidade. Ela deve
empregar e treinar mais pessoal de servio, descobrir varejistas que tenham
uma boa reputao de servios e desenvolver mensagens de venda e
propaganda que veiculem seus servios de qualidade superior. Esta a nica
maneira de se construir uma posio consistente e confivel de alta qualidade e
timos servios. Entretanto, a empresa deve evitar mudanas abruptas que
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podem confundir os clientes em vez disso, a posio de um produto deve evoluir
gradualmente, medida que se adapta s constantes mudanas do Ambiente
do Marketing.
Uma Vantagem Competitiva sustentvel alcanada quando a empresa
bem sucedida na implantao de uma estratgia que gere valor, e que outras
empresas estabelecidas na concorrncia no conseguem reproduzir ou
acreditem que seja muito dispendioso imit-la. Retornos superiores mdia
ocorrem quando superam aquilo que um investidor espera obter de outros
investimentos com quantidade semelhante de riscos. A figura 2 a seguir,
apresenta a obteno de retornos superiores mdia baseado nos recursos
existentes para a empresa.
Figura 2
Retornos Superiores Mdia

Fonte: HITT, M. A et Al, 2004.

Segundo Hitt & Outros (2004), O capital humano de uma empresa as

habilidades e o conhecimento dos funcionrios a chave da vantagem
competitiva do sculo XXI.
Para Hitt & Outros, a Vantagem Competitiva identificada, no mbito
dos mercados estratgicos, da seguinte forma:

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a) Mercados de Ciclo Lento. Refletem fortemente posies de recursos
protegidos em

que as presses competitivas no

penetram

prontamente nas fontes de competitividades estratgicas de uma

empresa.
b) Mercados de Ciclo Padro. Refletem moderadamente posies de
recursos protegidos em que a interao competitiva penetra nas
fontes de competitividade estratgica de uma empresa, mas com a
melhoria de sua capacidade a empresa pode ser capaz de sustentar
uma Vantagem Competitiva.
c) Mercados de Ciclo Rpido. Em mercados de ciclo rpido,
amplamente impossvel de se ganhar uma Vantagem Competitiva
sustentvel. As empresas tentam ganhar Vantagens Competitivas
temporrias

transformando

estrategicamente

mercado.

Uma

Vantagem Competitiva neste mercado pode at mesmo criar inrcia,

e expor a empresa a competidores globais agressivos.

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5.

Empreendedorismo, Inovao e Alianas Estratgicas

O Empreendedorismo e o Empreendedorismo Corporativo so

praticados em vrios pases. Quando usados por empreendedores, o

Empreendedorismo e o Empreendedorismo Corporativo esto fortemente
relacionados com o crescimento econmico do pas. Esta relao uma
importante razo para a crescente utilizao do empreendedorismo e do
empreendedorismo corporativo em pases de toda a economia global.
A Inovao o resultado-chave que as firmas procuram atravs do
empreendedorismo e, muitas vezes, a fonte de sucesso competitivo para
companhias que competem na economia global. A Inovao destina-se a
aumentar a competitividade estratgica e o desempenho financeiro de uma
empresa. Pesquisas recentes mostram que firmas que investem em inovao
obtm os retornos mais elevados.
A Inovao consiste no processo de criar um produto comercial a partir
de uma inveno. A inovao pode ser necessria para se manter ou obter
paridade competitiva, como mais uma Vantagem Competitiva em muitos
mercados globais.
As Alianas Estratgicas so as parcerias entre empresas, em que os
recursos, as capacidades e as competncias essenciais so combinados para
perseguir interesses e metas comuns para ganhar paridade competitiva ou
Vantagem Competitiva em relao s rivais. Elas so utilizadas com muita
freqncia, muitas vezes so formadas para produzir ou gerenciar inovaes.
Para inovar atravs de uma relao cooperativa, como por exemplo, uma aliana
estratgica, as firmas compartilham seus conhecimentos e habilidades.

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6.

Implementao
A empresa, aps realizar o Planejamento Estratgico, Ttico e

Operacional, deve gerar o produto designado, definir seu preo, distribui-lo e

promov-lo. Esse estgio chamado de Implementao. Todas as reas da
empresa entram em ao, tais como: Marketing e Vendas, Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D), Logstica, Custos, Compras, Operaes, Recursos
Humanos ou Gesto de Pessoas, Finanas e Contabilidade.
Nesse estgio, podem ocorrer todos os tipos de problemas de
Implementao. A rea de P&D pode no achar fcil criar o produto exigido. Os
problemas de Implementao frequentemente ocorrem no mbito de Marketing
e Vendas.
Portanto, um Plano de Marketing deve ser muito bom e deve ter uma
excelente Implementao. A Implementao exige que os Profissionais de
Marketing elaborem um Plano que seja aceito por todos na organizao. A
melhor maneira de conquistar a adeso das pessoas consiste na incluso dos
executores na equipe de desenvolvimento do Plano de Marketing. Como
exemplo, pode ser citado que o pessoal de vendas aceitar com mais facilidade
o novo Plano de Marketing se participar de sua elaborao e se os volumes e
preos forem plausveis. Assim, a prioridade dos planejadores deve ser a venda
do Plano dentro da organizao.
A Implementao do Plano de Marketing requer relacionamentos ainda
mais profundos. H a necessidade de integrao de todas as reas relacionadas
ao esforo de Marketing e Vendas. Os Profissionais de Marketing devem
influenciar os processos fundamentais da empresa, tais como fabricao e
abastecimento, administrao e finanas e, principalmente, o gerenciamento da
reputao da empresa.
Uma anlise adicional das informaes relativas Implementao ajuda
os Profissionais de Marketing a aplic-las e fornece procedimentos e modelos
estatsticos avanados para obteno de resultados mais rigorosos.

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As Informaes de Marketing no tm valor at que sejam utilizadas
para tomar decises eficientes. Portanto, a informao coletada deve ser
distribuda aos profissionais de marketing no momento certo.

7.

Controle
A etapa final do Processo de Marketing o Controle. Empresas de

sucesso so empresas que buscam o aprendizado contnuo. Elas obtm o

feedback do mercado, fazem auditorias, avaliam resultados e efetuam correes
destinadas melhoria do desempenho. Uma empresa que no esteja
alcanando suas metas pode descobrir que a falha est em um dos quatro Ps
do Mix de Marketing (MM), ou at mesmo em uma etapa mais fundamental
como Segmentao, definio de Pblico-Alvo e Posicionamento.
Um Marketing de qualidade funciona segundo o princpio ciberntico de
pilotar um barco monitorando constantemente sua posio em relao ao
destino.
O

Controle

maneira

pela

qual se

identificam falhas na

Implementao ou na Estratgia de Marketing. Em muitos casos, as

empresas Implementam mal, adotam o Mix de Marketing errado, miram
Mercados-Alvo

inadequados

ou

realizam

Pesquisas

de

Marketing

inadequadas ou imprprias.
O quadro 2 a seguir, apresenta o detalhamento dos tipos de Controle
existentes no Processo de Marketing.

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Quadro 2
Tipos de Controle de Marketing

TIPO DE CONTROLE

I. Controle do Plano
Anual

PRINCIPAL
RESPONSVEL

Gerncia de Alto
Nvel;

Gerncia
Intermediria.

OBJETIVO DO
CONTROLE

Examinar se os
resultados planejados
esto sendo
alcanados.

ABORDAGEM

Anlise de vendas;
Anlise de
participao no
mercado;
Quociente de
despesas/vendas;
Anlise financeira;
Anlise do scorecard
baseado em mercado.

II. Controle da
Rentabilidade

Controller de
Marketing

Analisar onde a
empresa est
perdendo e ganhando
dinheiro.

Rentabilidade por
produto, territrio,
cliente, segmento,
canal de distribuio e
tamanho do pedido.

III.Controle da
Eficincia

Gerncia de Linha
e Apoio;

Controller de
Marketing.

Avaliar e melhorar a
eficincia dos gastos
e o impacto das
despesas de
Marketing.

Eficincia de fora de
vendas, propaganda,
promoo de vendas e
distribuio.

Gerncia de Alto
Nvel;

Instrumento de
classificao da
eficcia em Marketing;

Auditor de
Marketing.

Examinar se a
empresa est
perseguindo suas
melhores
oportunidades, em
termos de mercado,
produtos e canais de
distribuio.

IV.Controle Estratgico

Auditoria de Marketing;
Anlise da excelncia
em Marketing;
Anlise da
responsabilidade tica
e social da empresa.

Fonte: KOTLER, 2004.

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O Controle no uma ferramenta nica, mas uma caixa de ferramentas
para garantir que a empresa se mantenha nos trilhos. Essas ferramentas se
enquadram nos quatro seguintes tipos de Controle:

Plano Anual;

Controle da Rentabilidade;

Controle da Eficincia;

Controle estratgico.

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Consideraes Finais
Marketing de Relacionamento se refere ao trabalho de Marketing
voltado para o relacionamento com clientes e fornecedores. O Marketing de
Relacionamento

significa

construir

sustentar

infraestrutura

dos

relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a empresa, desde

o projeto do produto/servio, desenvolvimento de processos operacionais e de
vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a
construir pr-ativamente relacionamentos duradouros entre a organizao e
seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para
resultados sustentveis.
O processo de Marketing de Relacionamento deve se iniciar com a
escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos
servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter
funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O
objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a
sensao de segurana transmitida pela organizao.
Peter Drucker (1996) elegeu algumas regras fundamentais para a
utilizao do Marketing de Relacionamento na busca por vantagem
competitiva, conforme segue:

O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa.

Qualquer reclamao ou conflito por parte do cliente provocado por
uma falha empresarial.

A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito

para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.

O objetivo principal do Marketing de Relacionamento , portanto, auxiliar

as empresas/organizaes a angariar e fidelizar clientes ou prospectos e
fidelizar clientes atuais na busca de atingir a sua satisfao total, atravs do
melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formao de uma
viso global dos ambientes de Marketing.
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O Gerenciamento da Relao com os Clientes (CRM), por sua vez,
abrange, na generalidade, trs grandes reas:

Automatizao da Gesto de Marketing;

Automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas;

Gesto dos servios ao cliente.

Os processos e sistemas de gesto de relacionamento com o cliente

permitem que se tenha controle e conhecimento das informaes sobre os
clientes de maneira integrada, principalmente atravs do acompanhamento e
registro de todas as interaes com o cliente, que podem ser consultadas e
comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informao
para guiar o processo de tomada de decises da empresa/organizao.

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Anotaes

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So Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
PEIXOTO, L. C. Et Al. Gesto de Vendas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2004.
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TURBAN, E; RAINER JR, R. K; POTTER, R. E. Administrao de Tecnologia
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