GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Ricardo Alexandre de Oliveira Mendona

NDICE
GESTO DA QUALIDADE TOTAL __________________________________________ 2
ABORDAGENS DA QUALIDADE ____________________________________________7
DIMENSES DA QUALIDADE _____________________________________________10
CUSTOS DA QUALIDADE _________________________________________________12
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC ________________________________14
GERENCIAMENTO E QUALIDADE _________________________________________15
INDICADORES NA QUALIDADE ___________________________________________18
BENCHMARKING _________________________________________________________20
FERRAMENTAS DA QUALIDADE __________________________________________21
LIDERANA, QUALIDADE E GERNCIA DO SER HUMANO ________________33
O PRINCPIO DA DELEGAO COMO FERRAMENTA GERENCIAL _________38
MARKETING E GESTO DA QUALIDADE __________________________________40
TIMES DA QUALIDADE ___________________________________________________45
COMIT DA QUALIDADE _________________________________________________46
AUDITORIA DA QUALIDADE ______________________________________________47
AS NORMAS ISO __________________________________________________________49
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ______________________________________53

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

INTRODUO
Dizemos que um produto ou servio possui qualidade quando atende s necessidades
e expectativas de seus usurios. A premissa bsica da Gesto da Qualidade Total
que o sucesso de uma organizao decorre da qualidade que ela oferece a seus
clientes. A qualidade, por sua vez, um resultado dos processos de produo dos
produtos e servios, bem como dos processos de apoio que suportam e
complementam os processos de produo, como compras, treinamento de
funcionrios, etc. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons
resultados preciso que as pessoas se dediquem a oper-los e melhor-los. Dizemos
portanto que os trs elementos fundamentais da Gesto da Qualidade total so: foco
no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas.

1. A GESTO DA QUALIDADE TOTAL BASEIA-SE EM 10 PRINCPIOS

1 - Total Satisfao dos clientes
Atendimento aos clientes;
Conhecimento dos clientes;
Avaliao sistemtica dos clientes;
Parceria com os clientes;
Superao de expectativa;
Comparao de desempenho com outras organizaes.
2 - Gerncia participativa
Incentivo manifestao de idias e opinies;
Compartilhamento de informaes;
Participao nas decises;
Estmulo formao de Times da Qualidade;
Atitudes do chefe: liderana para orientar e facilitar.
3 - Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Valorizao do ser humano;
Capacitao para o trabalho;
Educao;
Motivao no trabalho;
Satisfao com o trabalho.
4 - Constncia de Propsitos
Persistncia;
Continuidade;
Coerncia nas atitudes e prticas;
Planejamento estratgico;
Alinhamento e convergncia das aes.
5 - Busca da Melhoria Contnua
Predisposio para melhorias;
Inovaes;
Fixao de novas metas (desafios);
Uso de novas tecnologias.
6 - Gerncia de Processos
Cadeia cliente - fornecedor;
Mensurao atravs de indicadores;
Integrao de processos;
Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Agir corretivamente)
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7 - Delegao
Descentralizao;
Autonomia para tomada de deciso;
Deciso onde est a ao;
Respaldo para aes delegadas.
8 - Comunicao e Disseminao de Informaes
Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos;
Troca de informaes com o meio exterior;
Sistema interno de difuso de informaes;
Credibilidade das informaes;
Fluxo de informaes rpido e constante;
Transparncia da organizao.
9 - Garantia da Qualidade
Aes sistemticas e planejadas;
Estabilidade dos processos e rotinas;
Confiabilidade - certificao;
Formalizao do processo;
Garantia da qualidade nos servios.
10 - No Aceitao de Erros
No se conformar com o erro;
Definio do erro;
Atitude preventiva;
Custo de qualidade.

1.1 EVOLUO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam
as especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na
obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
Podemos analisar a evoluo da qualidade sob vrias etapas, conforme a figura nos
mostra: tais como:

1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador

ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro,
permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio.
2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR- Um supervisor
assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as
aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO- Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e
outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo
detectar os problemas nas organizaes.
4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE- Esta etapa ocorreu
atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre
ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era
distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas.
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5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE- A qualidade passou de um mtodo

restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem
alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

1.2 MAS O QUE QUALIDADE ?

Qualidade hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fcil de falar e
difcil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser
qualidade.
A definio da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretaes, dada por
diversos autores, que procuram dar uma definio simples para que seja assimilvel a
todos os nveis das organizaes. Precisa, para no gerar interpretaes duvidosas; e
abrangente, para mostrar sua importncia em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelos principais difusores na rea so os
seguintes:
(JURAN) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto menos defeitos,
melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM) "Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de
toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e
manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio."
(CROSBY) "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes."
(DEMING) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente
(ISHIKAWA) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto
de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor."
Percebe-se, portanto, que qualidade aquilo que est relacionado com o usurio, que
satisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com
suas expectativas, e em conformidade s especificaes.
A definio da qualidade no se aplica somente para as organizaes comerciais.
tambm usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivduos. to
abrangente o termo qualidade, que envolve no apenas as pessoas mas tambm as
funes, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo
todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de
matria-prima, produo, entrega e servio pr e ps-vendas e tudo o que diz respeito
do verdadeiro valor para o consumidor.
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2. ABORDAGENS DA QUALIDADE
Os conceitos da qualidade podem ser sistematizados sob cinco abordagens:

A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com preciso, ela uma caracterstica que
torna o produto aceitvel, no pela anlise feita, mas pela prtica e muitas vezes pela
experincia. Assim pode-se dizer que a qualidade apenas observvel pela sua
esttica, mas no pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o
gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar
com o mal feito ou fraudulento".
"Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela "
Exemplo prtico: Em uma pea de azulejo, essa abordagem aplicada quando criar
vrios tipos de cores com suas combinaes (design) de maneira a satisfazer s
necessidades ou preferncias da demanda ou rea especificada de cada regio,
estado ou pas. A reputao do produto no mercado e sua marca so exemplos,
tambm, deste enfoque.
B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUO
Esta abordagem est baseada na produo concentrando-se no lado da oferta da
equao, e se interessa basicamente pelas prticas relacionadas com a engenharia e a
produo. A idia que, para produzir um produto que atenda plenamente s suas
especificaes, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"Qualidade o grau em que um produto especfico est de acordo com o projeto ou
especificao
"Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes."
Exemplo prtico:
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No exemplo da pea de azulejo, este passa por vrias etapas no processo, sendo que
em cada uma tem seus padres estabelecidos que devem ser cumpridos como: testar
toda a matria-prima que entra na produo, tempo de moagem, a viscosidade da
barbotina, temperatura do ar que entra no atomizador, a granulometria da massa, a
quantidade de p misturada na massa, umidade, tonalidade da cor, altura, espessura, e
largura da pea, alm de vrios outros padres que fazem parte do processo e que
devem ser seguidos. A empresa tem vrios padres a serem cumpridos e ela segue
rigorosamente estes padres.
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. A diferena
da qualidade est na diversidade de algumas caractersticas dos elementos, ou de
acordo com a quantidade de atributos de um produto; so caractersticas adicionais
que agregam valor ao produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenas na qualidade correspondem s diferenas na quantidade de alguns
ingredientes ou atributos desejados "
"Qualidade refere-se s quantidades de atributos inestimveis, contidos em cada
unidade do atributo estimado "
Exemplo prtico:
Em uma pea de azulejo, usar ouro, platina, bronze, cores cintilante no acabamento
final, ter uma variedade de tamanho e estilo, so caractersticas especficas atribudas
ao produto, que o diferencia dos demais.
D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preo. Enfatiza a necessidade
de um alto grau de conformao a um custo aceitvel, para que o produto possa ser de
qualidade
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade
um custo razovel".
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so
o uso e o preo de venda do produto".
Exemplo prtico:
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O azulejo revestido com ouro pode ter todas as caractersticas perfeitas, mas no
poderia ser um produto de qualidade, no sentido de adequao ao cliente ou ao nvel
do valor considerado, pois teria poucos compradores.
E- ABORDAGEM BASEADA NO USURIO
Na definio da qualidade baseada no usurio, procura-se desenvolver um produto
que atenda s necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade so os que
satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das
funes bsicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade o grau com o qual um produto especfico atende s necessidades dos
consumidores especficos ".
"Qualidade adequao ao uso".
Exemplo prtico: produzir o azulejo que atenda as necessidades do cliente, tais como:
seja fcil de manusear, estocar, limpar, disposio das peas na parede, que seja fcil
de colocar na parede e tenha uma boa fixao na mesma, etc.

3. DIMENSES DA QUALIDADE
Podemos observar a qualidade em suas oito j consagradas dimenses:

1. DESEMPENHO: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto.

So as caractersticas finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERSTICAS: so os adicionais dos produtos, aqueles itens secundrios
que suplementam o funcionamento bsico do produto. Em alguns casos difcil
separar as caractersticas do desempenho, pois as duas dimenses baseiam-se no
funcionamento bsico do produto.
3. CONFIABILIDADE: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um
produto ou falha em um determinado perodo. Envolve o conserto e a manuteno do
produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manuteno deve ser
o menor possvel.
4. CONFORMIDADE: o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um
produto esto de acordo com padres preestabelecidos.
Nesta fase chegamos ao campo da industrializao e da produo. Este item est
associado s tcnicas de controle do processo, na verificao dos itens de controle e
limites de especificaes.
5. DURABILIDADE: uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar
fisicamente, ou seja o ciclo de vida til do produto. Em certos produtos fica difcil
interpretar a durabilidade quando possvel fazer reparos ou quando tm uma vida til
grande.
6. ATENDIMENTO: a rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparo. Os
consumidores hoje no esto preocupados somente se o produto tem qualidade, mas
tambm com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal
de atendimento. Levam tambm em considerao como eles reagem com as
reclamaes dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este
fato.
7. ESTTICA: uma dimenso subjetiva. Relaciona-se com a aparncia do produto, o
que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. sem dvida um julgamento
pessoal e reflexo das preferncias individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA: uma dimenso subjetiva, resultado da falta de
informaes completas sobre um produto ou os atributos de servio que levam os
consumidores a fazer comparao entre marcas e da inferir sobre qualidade.
Reputao um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
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3.1 BENEFCIOS DECORRENTES DA QUALIDADE

Dando nfase qualidade, resultam os seguintes benefcios, entre outros:
- aumento da produtividade;
- melhoria na qualidade de produto;
- reduo do custo de cada unidade;
- reduo nas perdas de refugos;
- reduo nos prazos de entrega;
- reduo na inspeo;
- reduo dos gargalos de produo;
- melhoria no moral dos empregados;
- aumento do prestgio na empresa;
- menor nmero de reclamaes de consumidores;
- economia em uso de material;
- maior interesse nas atividades;
- motivao para melhorar o trabalho;
- aprimoramento dos mtodos e nos testes de inspeo;
- otimizao do tempo nas realizaes das tarefas;
- melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing
da empresa.

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4. CUSTOS DA QUALIDADE
Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituio na busca e
implementao da qualidade.
A ateno ao custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da funo da
qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do
produto ou servio seja considerada ao mnimo custo possvel. Isto faz com que a
empresa torne-se mais competitiva, aumentando sua participao no mercado e
procurando maiores lucros.
Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas.
a sucata, o retrabalho, inspeo, testes e atividades similares que se tornam
necessrias, devido aos problemas da m conformidade. O custo da qualidade ocorre
em todas as organizaes e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o incio do
projeto do produto at sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo at a
assistncia tcnica.

4.1 CLASSIFICAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

- CUSTO DE PREVENO
- CUSTO DE AVALIAO
- CUSTO DE FALHAS INTERNAS
- CUSTO DE FALHAS EXTERNAS

CUSTO DE PREVENO - so todas as atividades desenvolvidas para prevenir

defeitos, desenvolvimentos, compras, mo-de-obra e outros aspectos do comeo e
criao de um produto ou servio. Tambm esto includo os custos efetuados durante
o processo produtivo medido e clculos realizados no decorrer do ciclo dos negcios.
CUSTO DE AVALIAO - est associado s avaliaes dos produtos ou servios,
afim de determinar se eles esto em conformidade e se atendem aos requisitos
especficos, ou so adequados ao uso, tais como: inspeo de recebimento, testes,
calibrao e aferio de equipamentos, etc
CUSTO DE FALHAS INTERNAS - so os custos resultantes das falhas ocorridas no
ambiente interno das indstrias antes de serem transferidos para o cliente. Esto
associados aos itens que no esto em conformidade com as especificaes como:
retrabalhos, refugos, reparos, reclassificaes, horas improdutivas de esperas pela
produo, correes de projetos, quando as inspees indicarem falhas. Em sntese,
as atividades referentes perdas de produo devido aos problemas de materiais e
outros.
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CUSTO DE FALHAS EXTERNAS - so aqueles resultados das falhas que surgem

depois de serem transferidos para o cliente, ou seja, so falhas que se encontram no
ambiente externo da fbrica tais como: assistncia tcnica, garantias e devolues,
investigaes das reclamaes dos clientes, substituies, etc.

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5. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC

Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade, reconhecendo
atravs da poltica e aes, que praticar Qualidade buscar a satisfao dos clientes
em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as mudanas
sociais, tecnolgicas e econmicas no ambiente na qual ela est inserida, de maneira
rpida e satisfatria.
O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeies existente no sistema e no
processo de produo por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o
envolvimento de todos operrios na participao efetiva dos programa de melhoria da
qualidade.
O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide
Quality Control ( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi inicialmente utilizado
por Armand V. Feigenbaum em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e divulgado
por Kaoru Ishikawa, no Japo e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos
profissionais da Qualidade.

5.1 O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO:

ESTRUTURA:
a) - participao de todos os funcionrios;
b) - participao de todos os departamentos;
c) - participao de todos os nveis.
MTODO:
a) - pensar no controle de qualidade e perspectivas;
b) - pr em prtica o controle de qualidade e tcnicas.
OBJETIVOS:
a) - aumentar a qualidade;
b) - garantir a entrega do produto no tempo certo;
c) - diminuir os custos;
d) - manter asseguradas as condies de trabalho;
e) - aumentar o moral;
f) - garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e
servios que correspondam s suas expectativas;
g) - maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle,
detectando possveis falhas e rastreando suas causas;
h) - maior lucratividade e crescimento;
i) - melhoria da qualidade do atendimento;
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6. GERENCIAMENTO E QUALIDADE

6.1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das pessoas por todas as
empresas para que estas possam alcanarem os objetivos chaves e reagir
rapidamente as mudanas do meio ambiente.
A figura abaixo mostra como se d o alinhamento. Na primeira figura as pessoas e
tarefas esto fracamente alinhadas e o resultado uma fora total que est limitada e
possivelmente mal coordenada com seus objetivos.
Na segunda figura as pessoas e tarefas esto propriamente alinhadas, e o resultado
uma maior fora para alcanarem seus objetivos.
Na terceira figura demostra-se como as mudanas ambientais ocorrem e os objetivos
da empresa devem ser mudados rapidamente, e as pessoas e tarefas realinhadas a
esse novos objetivos.

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6.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSO

Processo um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam
um conjunto de entradas de um sistema em sadas. Podemos representar um processo
graficamente:

Por exemplo, qualquer organizao pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

Clientes: toda organizao existe para servir algum que se encontra fora da
organizao. Esse algum so os clientes.
Sadas: a organizao serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou
prestando-lhes um servio (ou os dois). Os produtos e servios, que so os
resultados da organizao constituem as sadas.
Atividades: para poder oferecer os produtos e servios aos clientes a
organizao precisa fazer uma srie de coisas.
Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e servios para
os clientes, a organizao precisa usar determinados recursos, que podem ser
materiais, informaes, ou mesmo servios. Os elementos que a organizao
busca no ambiente exterior para produzir seus resultados so as entradas.
Fornecedores: O recursos que a organizao utiliza para trabalhar so obtidos
junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fbricas,
prestadores de servios, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para
a organizao so os fornecedore

Todas as empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem diariamente,

este seguimento compe o fluxo que so os processos repetitivos ocorridos na rotina
do trabalho.
Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manuteno nas
melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o
16

seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o

gerenciamento repetitivo via PDCA.
O CICLO PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo
ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma
organizao.

PLANEJAR
O planejamento a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem
fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais
implicaes para o correto andamento do processo de desenvolvimento.
EXECUTAR
A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto,
metodologicamente a execuo. Esta consiste de colocar em pratica as definies e
demais circunstncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta
consiste essencialmente da fabricao do produto que foi projetado.
VERIFICAR
A terceira etapa do processo a verificao. Fundamentalmente, para que o produto e
todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a
verificao deve ser executada.
AO CORRETIVA
A quarta e ltima etapa do Ciclo PDCA a ao. Corretiva ou mesmo
preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que so as pequenas e constamtes
melhorias, e uma etapa fundamental para que realmente haja o esprito
kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir da, o Ciclo PDCA
reiniciado, com vrias melhorias que devero ser constantes.

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7. INDICADORES NA QUALIDADE
Indicadores so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo.
Como seu prprio nome diz, indicam o que est ocorrendo em um processo. Desta
forma podemos entender um indicador como a base de uma ao de melhoria, uma
vez que so podemos melhorar aquilo que possvel medir.
Um indicador no nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relaes
numricas que refletem a situao atual ou desejada (futura) para o processo. O
indicador capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um
cliente, entretanto no mostrar se isto bom ou ruim.
importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organizao para que os
indicadores tenham uma funo operacional concreta.
Para o correto uso dos indicadores importante que saibamos caracterizar e distinguir
a diferena entre eficcia e eficincia.
Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estar sendo muito produtivo,
ou seja, sua eficincia ser de 100%, caso o padro esperado seja de 100
cartas/homam-hora na empresa.
Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitao sua eficcia ser de 30%,
ou seja, a qualidade no correspondeu ao padro esperado pela empresa.
EFICINCIA = PRODUO

EFICCIA = QUALIDADE

7.1 FOLHA DE IDENTIFICAO DOS INDICADORES

A Folha de Identificao dos Indicadores importante para estabelecer a sistemtica
de obteno do indicador e seu registro histrico. Seus campos significam:
Identificao do Processo: Nome do Processo
Identificao do Indicador: Nome do Indicador
Qualidade/Produtividade: Assinalar somente um dos tens por folha
Mnemnico: Sigla pela qual o indicador ser conhecido
Objetivo: O que o Indicador ir medir
Destino: Quem receber os resultados do Indicador
Periodicidade: Intervalo de tempo em que o Indicador ser aplicado
Frmula de obteno: Duas unidades de medida correlacionadas
Dados de entrada: Fonte Local / pessoa que fornecer os dados
Periodicidade de coleta: Intervalo de tempo na coleta dos dados
Forma de coleta: Manual, automtica
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reas envolvidas: reas relacionadas com a obteno do Indicador

Cada folha representar um nico Indicador da Qualidade, Produtividade

ou Capacidade do Processo.
MODELO DE FOLHA DE IDENTIFICAO DE INDICADORES
Identificao do Processo
Identificao do Indicador
__ Qualidade __ Produtividade
Nome
Mnemnico
Objetivo
Destino
Periodicidade do Indicador
Frmula de Obteno
Dados de Entrada
Fonte
Periodicidade de Coleta
Forma de Coleta
reas envolvidas

FRMULA DOS INDICADORES:

Total de desvios/erros/problemas
___________________________ x 100
Quantidade total produzida

INDICADOR DA QUALIDADE

Total Produzido
_________________
Recursos Utilizados

INDICADOR DA PRODUTIVIDADE

Total Produzido
_________________
Intervalo de Tempo

INDICADOR DA CAPACIDADE

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8. BENCHMARKING
a busca sistemtica da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva. Atravs do benchmarking possvel
conhecer os critrios de excelncia adotados pelas empresas que atuam no mesmo
segmento do mercado e que oferecem produtos / servios voltados para o mesmo perfil
de clientes.
A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao
questionamento bsico: Por que a empresa X tem sucesso ?
A essa questo, outras como qual a diferena entre nossos produtos e servios e o
deles ? ou por que no fazemos de modo semelhante ? levaro a organizao a
adotar padres cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e
superar o desempenho dos melhores concorrentes.
O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organizao sempre
voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorr6encia. Na maioria
dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado.

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9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
So recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, servios
e processos. As ferramentas no so unicamente para solucionar problemas, elas
devem tambm fazer parte de um processo de planejamento para alcanar objetivos.

As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que a quantidade de

diferena em relao a um padro, sendo que a finalidade das ferramentas eliminar
ou reduzir a variao em produto e servio.
Para manter os processos estveis e com um nvel de variao mnimo, usa-se duas
estratgias:
a- Padronizao dos processos da empresa.
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas,
visando a sua reduo.

9.1 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

a- Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as concluses.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar vrias ferramentas,
sendo que as citadas a seguir no so as nicas, mas so das mais utilizadas no
MASP, Mtodo de Analise e Soluo de Problemas.

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- PROGRAMA 5S
- FOLHA DE VERIFICAO
- GRFICO DE PARETO
- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- BRAINSTORMING
-5W1H
A grande maioria das empresas ao iniciar um processo de implantao da Gesto pela
Qualidade Total, comea com a implementao do Programa 5S, por ser de fcil
assimilao e mostrar resultados satisfatrios muito rapidamente em todos os setores
organizacionais.

9.1a PROGRAMA 5 S

O 5S ou Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de cinco conceitos

simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu
ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas
atitudes.
As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para
combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil em 1991
atravs da Fundao Christiano Ottoni.
Como voc deve ter percebido, cada "S" conhecido por diversas denominaes.
Porm ,neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira:
1 S - Senso de Utilizao
2 S - Senso de Ordenao
3 S - Senso de Limpeza
4 S - Senso de Asseio
5 S - Senso de Autodisciplina
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Senso de Utilizao
Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios,
informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades.
Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de
Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos
tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso" de modo que medidas
preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos voltem a
ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das
causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na
despensa, na geladeira, no quarto das crianas, etc.), na escola, no lazer, etc. Como
exemplo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve,
os brinquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as
revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc
j deve estar imaginando .
Senso de Ordenao
Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar
ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de
modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de
qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".
Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para
estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-a-dia.
No incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos
documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora
de declarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os
recibos, a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta
alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do
Senso de Ordenao.
Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu
tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas
preferencias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas
decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente criticlas.

23

Senso de Limpeza
Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o
ambiente ( parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e
informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante
neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar" . Isto significa que alm
de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a
podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).
No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser
transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os
subordinados, com os vizinhos, etc.

Senso de Bem Estar

Ter Senso de Bem Estar significa criar condies favorveis sade fsica e mental,
garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies
sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar
pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de
fcil leitura e compreenso.

SENSO DE BEM ESTAR

Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes
interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de
respeito mtuo nas diversas relaes.
Senso de Autodisciplina
Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este
hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser
traduzido como desenvolver o "querer de fato" , "ter vontade de", "se predispor a". No
se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro"
como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio
24

da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter

Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at
dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes,
respeitar o espao e a vontade alheias.
COMO IMPLANTAR OS 5S NA EMPRESA

PASSOS PARA A IMPLANTAO:

1. passo: Para dar incio implantao dos Conceitos 5S essencial envolver todas
as pessoas da organizao ou da empresa.
2. passo: Dividir a empresa em reas fsicas onde, a equipe daquela rea, pretende
implantar os 5 Sensos.
Exemplos: Carpintaria, Ferramentaria, depsito, etc...
3. passo: Aps definidas as reas onde sero implantados os 5 Sensos, deve-se
observar cada um dos tens abaixo:
ESPAO
Execuo de tarefas, transitos de pessoas, materiais, matria-prima e dispositivos.
MOBILIRIO
Bens para acomodar pessoas, decorar ambientes ou guardar docs (mesa, arquivo,
etc...)
DISPOSITIVOS
Equipamento mecnico, eltrico ou eletrnico utilizados na execuo de uma tarefa.
Exemplos: Terminal de computador, luminrias, extintor, calculadora, etc...
DOCUMENTOS
Toda informao que tenha como meio o papel ou registro eletrnico e cuja finalidade
seja servir de consulta (Relatrios, grficos, manuais, boletins, etc...)
MATRIA-PRIMA
Material de consumo empregado para desenvolver as atividades ou executar tarefas,
Proteo da equipe, Conforto da equipe (Fios, cabos, peas etc).

25

FASES DA IMPLANTAO
SENSOS
UTILIZAO

PREPARAO
Identificar o que
necessrio para
execuo
das
tarefas e por que
necessitamos
daquilo

ORDENAO

Definir onde e
como dispor os
tens necessrios
para a execuo
das tarefas.

LIMPEZA

Identificar
as
fontes de sujeira,
identificar causas,
limpar e planejar a
eliminao
das
fontes de sujeira.
Identificar
os
fatores higinicos
de risco nos locais
de
trabalho e
planejar
aes
para elimin-los.
Identificar
noconformidades os
padres
existentes e as
oportunidades de
melhorias para os
4 outros sensos.

BEM ESTAR

AUTO
DISCIPLINA

IMPLANTAO
Prover o que
necessrio
para
execuo
das
tarefas e descartar
aquilo
julgado
desnecessrio ou
em excesso.
Guardar,
acondicionar
e
sinalizar de acordo
com as definies
feitas
na
fase
anterior.

Eliminar as fontes
de sujeira.

Eliminar os riscos
do ambiente de
trabalho ou atenuar
ses efeitos.

MANUTENO

Consolidar
os
ganhos obtidos na
fase
de
implantao
de
forma a garantir
que os avanos e
ganhos
sero
mantidos.
Padronizar
as
aes de bloqueio
que se mostraram
eficazes
na
eliminao
das
causas.
Promover
aes
de bloqueio contra
reincidncia
(mecanismo

prova de bobeiras).

Eliminar as noconformidades
encontradas
na
fase anterior.

26

9.1b FOLHAS DE VERIFICAO

So formulrios planejados os quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil
e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida
percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir
erros e confuses.
As folhas de verificao podem apresentar-se de vrios tipos:
A- FOLHA DE VERIFICAO PARA DISTRIBUIO DO PROCESSO DE
PRODUO.
B- FOLHA DE VERIFICAO DE ITENS DEFEITUOSOS.
C- FOLHA DE VERIFICAO PARA LOCALIZAO DE DEFEITO
D- FOLHA DE VERIFICAO DE CAUSAS DE DEFEITOS
E- FOLHA DE VERIFICAO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADE
F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUO X CAUSAS
G- MATRIZ DE PRIORIZAO DE SOLUES
H- OUTRAS ...
QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAAO
As folhas de verificao so ferramentas que questionam o processo e so relevantes
para alcanar a qualidade. So usadas para:
- Tornar os dados fceis de se obter e de utilizar-se.
- Dispor os dados de uma forma mais organizada
- Verificar a distribuio do processo de produo: coleta de dados de amostra da
produo.
-Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem
- Verificar a localizao de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia dos defeitos.
- Verificar as causas dos defeitos.
- Fazer uma comparao dos limites de especificao.
- Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
- Obter dados da amostra da produo
- Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o problema.
- Criar outras ferramantas

9.1c DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Pareto uma tcnica de anlise que se baseia na observao dos
poucos tipos de defeitos, que podem ser atribudos a uma pequena quantidade de
causas. Dessa forma, pode ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os
outros defeitos que so muitos e triviais.
27

Essa tcnica foi elaborada em 1897, quando o economista italiano V. Pareto

apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de renda desigual. Uma teoria
semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em
1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da
riqueza pertence a muito poucas pessoas.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante
causa com a contribuio de cada uma em relao total.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
- Identificar os problemas.
- Achar as causas que atuam em um defeito.
-Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.)
causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.).
- Melhor visualizao da ao.
-Priorizar a ao.
- Confirmar os resultados de melhoria.
- Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no
processo.
- Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
- Estratificar a ao.
- Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos.
- Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que
afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no
conformidade, e outros.

DIAGRAMA DE PARETO

28

9.1d DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de Causa e Efeito a representao grfica das causas de um fenmeno.
um instrumento muito usado para estudar:
1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,
desempenho, oportunidade);
2. As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade).
Exemplos de diagramas de causa e efeito
Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito.
O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que
desejamos, isto , um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom
restaurante so: instalaes, comida, localizao e atendimento. Para que a comida
seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez,
depende dos ingredientes (saudveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc). O diagrama detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois
adicionando as causas destas e assim por diante at que fique bem claro como obter o
objetivo visado.

29

O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito

indesejado, o consumo excessivo de combustvel por um automvel.

Como fazer o diagrama de causa e efeito

1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve
acontecer ou o que deve ser evitado).
2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com
pessoas envolvidas, leia.
30

3. Reuna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,

incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming.
4. Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias,
tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte
o diagrama, confira, discuta com os envolvidos.
5. Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores
chave, fatores de desempenho, fatores crticos).
Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes classificaes
de causas:
Os Ms:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mo de obra
Mtodo
Material
Mquina
Meio ambiente
Medio
"Management" (gesto)

4Ps:
1.
2.
3.
4.

Polticas
Procedimentos
Pessoal
Planta

9.1e BRAINSTORMING
um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao
de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema.
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis sem
criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de
sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina
uma soluo, mas prope muitas outras.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
- Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues.
- No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas do produtos.
- E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
- Organizar um grupo de pessoas.
31

- Selecionar um lder e um secretrio para o grupo.

- Definir o problema a ser discutido.
- Anotar todas as idias sugeridas.
- Manter todos os participantes envolvidos.
- Tentar obter o maior nmero de idias.
- Analisar e julgar todas as idias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra
sesso.
- Identifique as idias mais adequadas ao objetivo.

9.1f 5W1H
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades
de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas
aes que devero ser implementada.
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos
necessrios implantao do projeto. Os elementos pode ser descritos como:
WHAT
HOW
WHY
WHERE
WHEN
WHO

O que ser feito (etapas)

Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo)
Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
Onde cada etapa ser executada (local)
Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo)
Quem realizar as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

- Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
- Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades
- Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

COMO FAZER UM 5W1H

- Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why, Where e When.
- Fazer um questionamento em cima de cada item
- Anotar as decises em cada questo considerada de sua atividades.

32

10. LIDERANA, QUALIDADE E GERNCIA DO SER

HUMANO
Gerenciar exercitar a capacidade de fazer com que outras pessoas se sintam
motivadas para executar aes e superar obstculos na busca de um objetivo. Ao
contrrio da antiga crena de que o lder j nasce feito, os modernos conceitos da
administrao defendem que no basta reunir-se determinadas caractersticas de
personalidade para ser um bom lder, como tambm algum que no as traga de bero
no est fadado a jamais ser um bom lder. O ideal que a tcnica possa ser
associada a uma habilidade nata, mas, desde que algum se proponha a trabalhar sua
forma de atuao, perfeitamente possvel tornar-se um bom lder atravs da
aprendizagem de tcnicas de gerenciamento e da adoo de atitudes coerentes com o
papel que se espera de um lder.

O LDER IDEAL: HABILIDADES PESSOAIS, TCNICAS E VONTADE DE ACERTAR

DEIXAM O CAMINHO ABERTO PARA SE TRILHAR O APRIMORAMENTO DA
COMPETNCIA TIMA.

10.1 DENTRE AS COMPETNCIAS NECESSRIAS AO PROFISSIONAL

ATUAL, PODEMOS DESTACAR:
Competncias Tcnico-Operacionais - Compreendem o conjunto de conhecimentos,
habilidades e destrezas tcnicas necessrias realizao de um processo de trabalho.
Competncias Cognitivas So aquelas capazes de contribuir para a excelncia
profissional, medida que proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar
estrategicamente e introduzir melhorias no processo de trabalho.
Competncias Organizacionais Proporcionam aos profissionais a capacidade de
organizar o trabalho, estabelecer mtodos prprios, gerenciar seu prprio tempo e
espao de trabalho.
Competncias Relacionais Objetivam nveis timos de realcionamento interpessoal,
que facilitem o entendimento e a soluo simplificada de problemas, buscando o
dilogo, negociao, argumentao e questionamento.
Competncias Sociais Definem-se pela capacidade de transferir conhecimentos da
vida cotidiana para a esfera do trabalho e vice-versa, fazendo com que toda e qualquer
atividade profissional, seja antes de tudo, uma prtica social.
33

Competncias Comportamentais Relacionam-se s habilidades pessoais durveis:

iniciativa, motivao, vontade de aprender, curiosidade, abertura s mudanas e
outras.

10.2 MODELO DE LIDERANA EFICAZ E INEFICAZ

ESTILO

Tarefa Alta
Relacionamento Baixo

EFICCIA
Visto como tendo mtodos bemdefinidos para atingir os objetivos que
so teis aos subordinados.
Visto como algum que satisfaz s

Tarefa Alta
Relacionamento Alto

INEFICCIA
Visto como algum que impe
mtodos aos outros; s vezes visto
como desagradvel e interessado s
em resultados de curto prazo.
Visto como algum que usa mais

necessidades do grupo estabelecendo estruturao do que o necessrio para

objetivos e organizando o trabalho,

o grupo e que muitas vezes no

mas tambm oferecendo um alto nvel

parece ser sincero nas relaes

de apoio scio-emocional.

interpessoais.
Visto como interessado principalmente

Visto como algum que tem confiana

em harmonia; s vezes visto como

Tarefa Baixa

implcita nas pessoas e que est

no disposto a cumprir uma tarefa se

Relacionamento Alto

interessado principalmente em facilitar

esta implicar no risco de romper um

a consecuo dos objetivos delas.

relacionamento ou perder a imagem

de uma pessoa boa.

Visto como algum que delega

adequadamente aos subordinados as Visto como algum que oferece pouca
Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo

decises sobre como fazer o trabalho estruturao ou apoio scio-emocional

e oferece pouco apoio scio-

quando isso necessrio aos

emocional quando o grupo no precisa

membros do grupo.

muito disso.

34

10.3 AS 5 QUALIDADES BSICAS PARA O EXERCCIO DA

LIDERANA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO

A melhor forma de gerenciamento aquela que, em vez de se preocupar em gerenciar

pessoas, preocupa-se mais em gerenciar com pessoas. o que chamamos de
Gerenciamento Participativo. A seguir apresentamos cinco regras simples a serem
seguidas para tornar essa misso mais fcil, a que denominamos As 5 Qualidades
Bsicas do Gerenciamento Participativo:
-

CONHECIMENTO o mais exaustivo possvel do que est acontecendo em sua

equipe.

DISCIPLINA INTERNA de modo que possa agir com convico a respeito de

normas e ordens, em lugar de sentir-se coagido externamente por uma disciplina
que voc no aceita.

BOM RELACIONAMENTO afetivo com pares, subordinados e superiores.

PRUDNCIA, que o leva a agir com cautela quando no tem suficiente experincia
na tarefa que tem em mos.

INTERESSE CONTNUO e permanente em aprimorar seus conhecimentos tcnicos

e equilbrio emocional e mental.

Existem trs grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se lhes dermos a
devida ateno, so eles:
AS NORMAS DA EMPRESA E AS ORDENS SUPERIORES.
O TEMPO, DEVIDAMENTE ADMINISTRADO E PLANIFICADO.
A COLABORAO COMO NICO ESTILO FUNDAMENTAL DE UMA CHEFIA,
SEJA COM SUPERIORES, PARES OU SUBORDINADOS.
Via de regra a equipe o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer
procedimentos de forma mais eficaz atravs de aes concretas do que por meros
discursos. A mxima conhecida para esse efeito a de que as pessoas seguem as
pernas e no a boca de seus dirigentes. Da que se as normas forem valorizadas
pelo gerente, que no s exige seu cumprimento pela equipe, mas tambm se submete
a elas, se o tempo do gerente administrado de forma a colocar-se disponvel para a
equipe e fazer frente as suas responsabilidades, e se adota uma postura de
35

permanente colaborao, produzir-se- uma forte tendncia a ter tal comportamento

imitado pela equipe. O somatrio de suas aes pode ser traduzido por coerncia!
O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO ESTIMULA O POTENCIAL DE INTEGRAO,
ACELERA A RESOLUO DE PROBLEMAS, VALORIZA E APROXIMA TODOS OS
MEMBROS DA EQUIPE, PROMOVE A SINERGIA, OU SEJA, O AUMENTO DO
POTENCIAL GLOBAL DA EQUIPE E DESENVOLVE A QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE DE TODOS OS SETORES DA EMPRESA.
Atualmente temos conhecimento da melhoria, inclusive dos resultados
financeiros da empresa, quando utilizado o Gerenciamento Participativo
O gerenciamento participativo elimina doenas crnicas do sistema administrativo,
como a resistncia a mudanas, especializao exagerada, interdependncia, falha no
mximo uso do talento, colises entre as expectativas do empregado e a habilidade
dos gerentes de lidar com elas.
A revista Business Week comparou diversas formas de gerenciamento e fez as
seguintes indicaes de vantagem para o sistema participativo:

os trabalhadores se envolvem na tomada de deciso

em decorrncia dessa responsabilidade, trabalham mais
contribuem com idias que melhoram a qualidade do trabalho e a produtividade
o comprometimento com os resultados fortalecido
a comunicao mais aberta
poucos conflitos mal resolvidos persistem
a satisfao no trabalho maior
a eficincia aumentada

O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO NO ADMITE

isolamento dos chefes

centralizao
tarefas isoladas
ningum faz se o chefe no mandar
compromisso s dos chefes para com o objetivo da empresa
clima organizacional fechado
relao comando-obedincia

Lao-Ts, h mais de mil anos, dizia: "De um bom lder se espera que diga, quando o
trabalho est feito e a tarefa cumprida nossa equipe foi quem fez."

36

10.4 OS 10 PRINCPIOS DO LDER NA EQUIPE

1 Respirar o Ser Humano e crer nas suas possibilidades que so imensas.
2 Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
3 Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar diante do
grupo os aspectos positivos de cada um.
4 Estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.
5 Evitar dar ordens, procurando cooperao de cada um.
6 Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e
aptides pessoais.
7 Evitar tomar, mesmo que de maneira provisria, a iniciativa de uma
responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor, No caso
de chefes que lhe so subordinados, evitar passar por cima deles.
8 Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluo importante que
envolva interesses comuns.
9 Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porque.
10 Evitar tomar parte nas discusses. Quando presidir uma reunio, guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decises do grupo.

37

11. 0 PRINCPIO DA DELEGAO COMO FERRAMENTA

GERENCIAL
A funo gerencial tem na delegao uma de suas mais importantes ferramentas. Seu
objetivo promover a descentralizao das decises, aproximando-se de onde
acontecem as aes. Significa transferir poder e responsabilidade para o subordinado,
cabendo a quem delega a adoo de um enfoque em resultados. Isto significa dizer
que, com a delegao, a preocupao do Gerente tem que ser com o que precisa ser
feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execuo conduzida
para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de princpios ticos, da
competncia de quem executa. O deslocamento real do poder, poweshift, s acontece
quando existe respaldo para as aes delegadas, ou seja, quem delega respeita a
deciso tomada por quem recebeu a delegao.
DELEGAR APROXIMAR AS DECISES DAS AES, COM ENFOQUE EM
RESULTADOS. O COMO FAZER PERTENCE AO SUBORDINADO. A
DELEGAO S EFETIVA QUANDO OBTM RESPALDO POR PARTE DA
CHEFIA.

Um fator imprescindvel para o sucesso da delegao A AVALIAO DAS

PESSOAS PARA QUEM SE DELEGA. No se trata puramente do fator confiana
no carter destas pessoas. Boa parte dos Gerentes caem no erro de delegar
responsabilidades para pessoas que consideram confiveis em termos de lisura e
lealdade, e negligenciam o aspecto mais importante: o da competncia para tomar
decises acertadas. Isto pode atingir propores incontrolveis se levarmos em
considerao que um inconpetente bem intencionado pode s vezes, promover aes
mais danosas do que o faria um desonesto competente. Este, pelo menos para se
preservar, tomaria precaues que o outro sequer levaria em conta na hora de agir.
O antdoto para evitar uma delegao desastrosa a CAPACITAO das pessoas
para quem se dever delegar responsabilidades. Muito frequentemente gerentes, no
af de demonstrar reconhecimento pelas pessoas que se empenham na equipe,
acabam transformando excelentes tcnicos em pssimos lderes, simplesmente porque
executar bem completamente diferente de fazer acontecer. Aos lderes compete fazer
as coisas acontecerem atravs de um cuidadoso processo de educao e treinamento.
Esta preparao no s elimina o medo de decidir, por parte do subordinado, como
prov confiabilidade em suas decises por parte da chefia, pela certeza de que haver
convergncia para as metas a serem perseguidas.

38

11.1 REQUISITOS IMPORTANTES DO PROCESSO DE DELEGAO:

PARA QUE A DELEGAO FUNCIONE SATISFATORIAMENTE NECESSRIO
OBEDECER A ALGUNS REQUISITOS BSICOS. ASSIM, ANTES DE EFETIVAR A
TRANSFERNCIA DE PODER, NECESSRIO QUE O GERENTE:
-

S DELEGUE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE A QUEM TENHA

CAPACIDADE.

SE RESERVE TEMPO PARA TIRAR DVIDAS DOS FUNCIONRIOS DURANTE

O PROCESSO DE DELEGAO.

NO CONFUNDA DELEGAO COM ATRIBUIO DE TAREFAS.

S DELEGUE O QUE PUDER CONTROLAR,

SUBORDINADOS COMO SER ESTE CONTROLE.

APROVEITE EVENTUAIS ERROS PARA TREINAR OS SUBORDINADOS.

ATRIBUA INICIALMENTE UMA PEQUENA ESCALA DE AUTORIDADE NA

DELEGAO.

PROMOVA MOTIVAO,
SUBORDINADOS.

TREINE

ESTIMULE

DEFININDO

COM

INICIATIVA

OS

DOS

39

12. MARKETING E GESTO DA QUALIDADE

As tendncias e diretrizes da economia e da industria no sentido busca de qualidade

total tem relaes muito claras quanto adoo e aplicao de mtodos e aes de
marketing que possibilitam o alcance de seus objetivos.
Atualmente, em virtude do surgimento de mercados globais, as relaes entre os
processos gerncias da produo, finanas, recursos humanos e marketing tornaramse mais prximos e por conseqncia mais eficientes e efetivos. Neste contexto o
marketing tem um papel significativo pelo volume de informaes que investiga e
interpreta nos mercados em que as empresas competem, servindo posteriormente
como subsdios para os esquemas decisrios dos programas de qualidade total da
empresa.

12.1 CONCEITO DE MARKETING

...atender desejos e necessidades do comprador, em todos os tipos de mercado, no
longo prazo, de forma lucrativa, procurando assim ,de um lado, a satisfao de
usurrios, de compradores industriais e de consumidores, e de outro lado atingindo as
condies de crescimento e sobrevivncia das empresas.
Este objetivo, vem sendo atingido por organizaes dinmicas, que evoluem em seus
processos produtivos e mercadolgicos mediante:
40

1- inovaes;
2- adoo de novas formas de produo;
3- atualizao de seus fluxos logsticos e de informao;
4- ampliao das dimenses espaciais de seus mercados;
5- adoo de tcnicas de administrao das operaes que so integradas enfatizando
a importncia do desenvolvimento de recursos humanos e da continua lealdade de
segmentos de mercado.

Marketing pode tambm ser definido como um conjunto interativo de aes

individuais e institucionais que objetiva a iniciao, a resoluo e/ou a obstruo
de transaes.
Os esquemas de marketing procuram, como objetivo central, atender desejos e
necessidades de mercado, maximizando a satisfao de compradores e consumidores,
minimizando os riscos de dissonncia no perodo de ps - transao e elevando o
valor real na compra, no uso e no consumo de bens e servios. Este contexto
atingido com mais facilidade e com mais permanncia quando os programas de
qualidade tota; comeam a dar resultados. Nota-se tambm que os ndices de
produtividade e lucratividade aumentam pelo melhor uso dos fatores de produo, pela
solidez da estrutura organizacional, pela maior penetrao e participao de mercado e
pela crescente lealdade produtos e marcas que detm atributos resultantes de
programas de qualidade.
Sem uma viso objetiva do uso de informaes como ingrediente para formular
programas de QT, nem mesmo os SIM (Sistemas de Informaes Gerenciais) podero
reduzir custos e aumentar nveis de produtividade.
O gigantismo de grandes empresas, tem indicado ultimamente que suas grandes
escalas de produo, muitas vezes no apresentam a mesma agilidade e grau de
adaptabilidade de competidores menores que adotem programas de qualidade total.
Nota-se pois que a competitividade no esta mais concentrada apenas na tecnologia,
no produto ou no preo, mas sim em um conjunto mltiplo de mtodos Gerenciais que
devem gerar qualidade em todos os nveis, como por exemplo: para os clientes, para
os fornecedores, para os diversos grupos de trabalho da empresa, para os
revendedores e usurios e para mercados que estejam logisticamente separados mas
que possam se beneficiar de padres de QT mais modernos. Estes cenrios sero
mais comuns na prxima dcada, mas ao mesmo tempo, representaro o territrio no
qual as empresas devero competir, sobreviver e possivelmente crescer.

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12.2 VANTAGEM COMPETITIVA

Michel Porter, no seminrio A Nova Era da Estratgia, enfatiza alguns conselhos
fundamentais para as empresas que buscam um diferencial no mercado e, portanto,
procuram destacar-se no como maiores, mas sim como as melhores em seu ramo de
atividade.
Evite dependncia do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no
psicolgico (Michel Porter) A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela
empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar.
Uma empresa ganha vantagem competitiva executando suas atividades
estrategicamente de forma mais barata, ou melhor, do que a concorrncia. E, para
diagnosticar a vantagem competitiva, Michel Porter criou o conceito de cadeia de
valores (reunio de todas as atividades - principais e de apoio - executadas por uma
empresa de forma integrada).
Como obter vantagem competitiva? Porter responde que, na era da concorrncia total,
existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a
diferenciao. E acrescenta que a lucratividade de uma companhia no depende
somente do seu posicionamento em relao aos seus concorrentes, mas tambm da
estrutura do setor em que ele atua.
Vejamos os pontos-chaves apresentados pelo especialista em estratgia competitiva:
As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o ambiente
competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posio que tenham condies
de defender.
Se o campo de atuao no muito atraente, devemos redefini-lo.
Ter um bom posicionamento (foco estratgico) no mercado essencial.
Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem sua entrada
no mercado.
Evitar dependncia dos fornecedores ou consumidores, caso contrrio corre-se o risco
de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preos menores).
Prefere-se no escolher, a ser culpado por uma escolha errada (Michel Porter)
As estratgias Para se estar na ponta do desenvolvimento, Porter define estratgias
como: - Uma corrida para uma posio ideal. o fazer diferente. - A criao de uma
posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, como
disciplina e comunicaes claras. - Escolher o que no fazer abandonar reas de
negcios, concentrando-se na atividade que se desempenha melhor. - Uma vantagem
competitiva que provm do modo como as atividades de uma empresa se encaixam e
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se reforam entre si (todas as reas se completam como um nico negcio). Todos

devem se envolver na estratgia de negcios da empresa(Michel Porter).
No Brasil a questo da competitividade tornou-se fundamental. Empresas e pases
que desejam manter-se competitivos tero de se transformar.
Segundo Michel Porter, novos imperativos so importantes para um Brasil mais
produtivo:
Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada.
Melhorar a eficcia operacional.
Competir regional e globalmente.
Conhecer as necessidades do cliente.
Aperfeioar produtos e processos, fixando padres cada vez mais elevados para a
empresa.
Criar um contexto que incentive a inovao e o aperfeioamento contnuos.
O padro de vida uma nao determinado pela produtividade com que ela usa seus
recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos, conclui Porter.
Precisamos ser capazes de enfrentar qualquer um de igual para igual, seja no exterior
ou em nosso territrio, e competir com eficcia.(fabricante latino-americano)

Sabemos que os programas de QT, para obterem sucesso, dependem da ocorrncia

de muitos fatores de natureza micro e macro mercadolgica.

12.3 OS QUATRO R'S PARA A TRANSFORMAO EMPRESARIAL

A transformao empresarial engloba no apenas a introduo de novos recursos e
novas tcnicas, mas tambm em paralelo o rearranjo (reengeneering) de esquemas e
estruturas internas s empresas. A filosofia dos Quatro Rs vem sendo utilizada de
maneira progressiva na implantao da qualidade.
REORIENTAR ou seja, adotar uma viso estratgica de QT, fazendo da mesma parte
integral da cultura da empresa para possibilitar o processo de mudana.
RESTRUTURAR: ou seja, mover continuamente o conjunto de recursos e fatores da
empresa, e adotar reengenharia de mtodos e processos que permitam maximizar a
eficincia.
REVITALIZAR: ou seja, gerar e aumentar novos negcios.
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RENOVAR: ou seja, fazer novas alianas, parcerias, desenvolver novas fontes de

suprimento, acelerar o processo de aprendizado alavancagem tecnolgica, e
movimentao de indivduos entre setores da organizao.

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13. TIMES DA QUALIDADE

Os Times da Qualidade so formados por funcionrios de diversas reas e de diversos
nveis hierrquicos, que unem seus esforos para, alm de suas tarefas dirias,
implantar as melhorias definidas pelo Comit da Qualidade.
Cada time tem uma misso e objetivos especficos definidos, um nome e logotipo
prprios e uma programa de atividades. Seus processos so reportados atravs da
participao de seu Coordenador, na reunio do Comit da Qualidade.

13.1 FATORES QUE INFLUENCIAM O TRABALHO EM TIMES

Existem dois tipos de fatores que influenciam de alguma maneira o desenvolvimento
dos trabalhos do time, so eles: FATORES FUNDAMENTAIS E FATORES
COMPLEMENTARES.
FATORES FUNDAMENTAIS so aqueles que esto relacionados aos aspectos
intrnsecos de cada pessoa Comunicao Motivao Criatividade
FATORES COMPLEMENTARES so aqueles que se relacionam s influncias
externas sobre o trabalho. So eles: Cultura Organizacional Estratgia Gerencial
(misso, viso, metas) Influncias Ambientais Funes Procedimentos
Informao e Treinamento.

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14. COMIT DA QUALIDADE

O Comit da Qualidade o grupo responsvel pela avaliao e manuteno das
metas estabelecidas pela empresa. Sua funo :
-

Acompanhar o progresso das propostas de melhoria para o programa

Analisar e recomendar a introduo de novas prticas gerenciais
Realinhar o plano de ao, com base nos resultados obtidos, ou conforme novos
cenrios se apresentem - Encaminhar a diretoria os temas que, em funo de sua
abrangncia ou de seu custo, necessitam de uma aprovao em alada superior

Os componentes do Comit de Qualidade geralmente so formados pelos diretores

operacionais, recursos humanos, manuteno e administrao e todos os gerentes de
setores, alm de colaboradores convidados.
A Comunicao entre a empresa e seus funcionrios, fundamental para o sucesso do
programa da qualidade, visto que atravs dele as pessoas tomam conhecimento de
todas as alteraes em sua rotina normal e tambm atravs dela podem expor seus
pontos de vista.
O Sistema de Comunicao interna pode funcionar da seguinte maneira:
Formao de um Grupo da Qualidade especfico para administrar os meios de
comunicao existentes:
Jornais da empresa
Murais
Quadros de Aviso
Preparao de faixas ou banners para comunicao rpida de eventos e mudanas
importantes
Palestras e treinamentos sobre novas prticas em fase de implantao. - Encontros
dos funcionrios e colaboradores com suas lideranas - atividade voltada para os que
exercem funes externas. - Pesquisa Anual de Clima de Satisfao dos funcionrios e
colaboradores. - Padronizao da Comunicao Formal Escrita.

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15. AUDITORIA DA QUALIDADE

Dentre todas as atividades realizadas para implantao do Sistema de Garantia da
Qualidade, a Auditoria Interna certamente a que mais contribui para o
aperfeioamento do Sistema
um processo de avaliao humana para determinar o grau de aderncia a normas
prescritas (critrios,padres), resultando em um julgamento.
Define-se como uma atividade planejada documentada, executada para determinar a
efetividade da implementao, a adequao e a conformidade a procedimentos,
instrues, desenhos ou outros documentos aplicveis. feita por investigao, exame
ou avaliao de evidncia objetiva.
Uma auditoria no deve ser confundida com atividades de inspeo ou de fiscalizao,
executadas para o objetivo nico de controle ou de aceitao de produto.

15.1 AUDITORIA EXTERNA E INTERNA

A auditoria pode ser executada interna ou externamente. As auditorias externas so
conduzidas por organizaes que no estejam sob controle direto e nem dentro da
estrutura organizacional da empresa (ou parte dela) a ser auditada. Logo, as auditorias
internas so aquelas conduzidas por unidades que estejam sob controle direto e dentro
da estrutura organizacional, ou realizadas em seu nome, com critrios por ela
estabelecidos.

15.2 AUDITORIA POR CATEGORIA

Pode-se definir duas categorias de auditorias:

AUDITORIAS QUALITATIVAS
Envolvem a avaliao da eficcia de programas e sistemas da
qualidade. visam dois pontos bsicos:
a. existncia de polticas, programas, sistemas e procedimentos de qualidade e,
b. se forem seguidos, estes garantem o cumprimento de obrigaes contratuais,
legais ou normas corporativas, a um mnimo custo.
AUDITORIAS QUANTITATIVAS
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Envolvem a medio de conformidade com relao a programas, sistemas,

procedimentos e especificaes.
Visam a responder a uma das questes:
a. Os programas, sistemas e procedimentos foram implementados e esto
sendo cumpridos?
b. Os requisitos esto sendo alcanados?

15.3 AUDITORIA POR TIPO

Podemos definir 5 tipos de auditorias:
Programa de Qualidade
Avaliao da adequao e eficcia do programa (custo x benefcio). De aplicao nas
auditorias corporativas ou contratadas de terceiros.
Sistema
Avaliao do grau de implementao e operacionalidade do Sistema da Qualidade
estabelecido (Manual da garantia da Qualidade). Utilizadas em auditorias internas e em
fornecedores.
Processo
Verificao do cumprimento de instrues e procedimentos operacionais. Mais
comumente utilizadas em processos de produo e inspeo.
Produto
Utilizada para verificar conformidade do produto com suas especificaes, avaliando a
eficcia dos controles estabelecidos.
Pode ser usada em vrios estgios da produo, sendo mais comum para o
produto final.
Especiais
Utilizadas ocasionalmente para investigao de fatos relevantes.

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16. AS NORMAS ISO

A sigla ISO formada pelas letras iniciais de International Organization for
Standardization (Organizao Internacional para Normalizao Tcnica) com sede
em Genebra, na Sua. A atividade principal dessa organizao o desenvolvimento e
publicao de normas tcnicas, frutos de acordos internacionais.
Quando inciou as suas operaes em 1947, a ISO j contava com 26 pases membros.
Hoje, a associao compreende os principais institutos nacionais de normas em 132
pases. Aqui no Brasil, a normalizao tcnica assunto da ABNT e INMETRO, a
primeira entidade de natureza privada e o segundo vinculado ao governo federal.
Entre as primeiras normas desenvolvidas pela ISO esto as referentes a limites,
adequaes, aspectos dimensionais etc... Por exemplo, h cerca de 5 milhes de
contineres de carga circulando no mundo que esto em conformidade com as normas
ISO em relao s caractersticas de dimenses e manuseio. Se em vez das normas
internacionais, esses contineres estivessem adaptados a diferentes especificaes
nacionais incompatveis, o mercado internacional estaria consideravelmente mais
complicado, lento e mais caro.
Dentre as normas editadas pela ISO, destaca-se a famlia ISO 9000, a srie de normas
que um dos produtos mais bem sucedidos da instituio. Est especificamente
relacionada Garantia de Qualidade, sendo uma orientao universal para a
implantao de sistemas de gerenciamento de qualidade, aplicvel s empresas,
independente de seu tamanho ou tipo de produto/servio fornecido.
A srie ISO 9000 resultado de uma evoluo de normas editadas desde os anos 50,
em razo da necessidade de garantia da qualidade, segurana e confiabilidade das
instalaes nucleares e artefatos militares e aeroespaciais, ordenando-se, para tanto,
conceitos de planejamento e controle dos processos produtivos. Hoje, a srie ISO 9000
assunto obrigatrio em praticamente todos os negcios importantes, seja nos EUA,
Comunidade Europia, Japo e mercados regionais.
A metodologia presente nessa srie de normas consiste, substancialmente, no registro
de todas as rotinas de trabalho e procedimentos organizacionais em manuais e
instrues. Dessa forma, o controle dos processos, desde as medidas preliminares at
os resultados finais, torna-se mais racional e atinge-se, ento, maior eficincia na
implementao de medidas corretivas e preventivas.
As normas prevem, ainda, a necessidade de comprometimento de recursos com
treinamento e aperfeioamento contnuo das pessoas envolvidas, alm de verificaes
peridicas da eficincia do programa.

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Implementado o sistema, pode-se, ento, contratar uma empresa autorizada para

realizao de auditorias para verificao de sua conformidade com as normas. Em
caso de aprovao, ser outorgado um certificado. A validade deste certificado
condiciona-se aplicao e manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade pela
empresa, em conformidade com a norma. Esta condio ser monitorada pela empresa
certificadora durante a validade do contrato.
As normas da srie ISO 9000 foram publicadas pela primeira vez em 1987. Em 1994,
foi realizada a primeira reviso. Em dezembro de 2000 foi realizada a segunda reviso,
sendo esta a que permanece em vigor atualmente. O credenciamento obedece s
seguintes regras:

A - Solicitao de Credenciamento
O solicitante do credenciamento deve preencher integralmente os formulrios da
Solicitao de Credenciamento e envia-los ao INMETRO, assinados pelo seu
representante autorizado e acompanhados dos documentos necessrios abertura do
processo.
Ao receber a solicitao formal de credenciamento, um processo aberto para a
anlise preliminar da solicitao e um auditor-avaliador-lder indicado.
B - Anlise da Documentao
Se os documentos encaminhados estiverem completos, o auditor-avaliador-lider
seleciona a equipe auditora/avaliadora que ser a mesma durante todo o processo.
A anlise da documentao realizada pela procuradoria jurdica, pela equipe
auditora-avaliadora e especialistas, quando necessrio, de acordo com o escopo
pretendido pelo solicitante, abrangendo a anlise da documentao legal e da
qualidade, e dos aspectos financeiros.
Caso o parecer seja favorvel, a equipe auditora/avaliadora analisa a documentao
em conformidade com os critrios para o credenciamento.
C - Auditoria/Avaliao
No caso de aprovao, o passo seguinte a auditoria/avaliao local que abrange as
instalaes da organizao e a auditoria-avaliao-testemunha em uma ou mais
auditorias de empresas administradas pelo solicitante.
D - Emisso do Certificado de Credenciamento

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O credenciamento formalizado e regido por um contrato assinado entre a

organizao credenciada e o INMETRO.
Concomitantemente emitido um certificado de credenciamento com os respectivos
anexos, onde so relacionados os escopos do credenciamento.
E - Manuteno do Credenciamento
A manuteno do credenciamento envolve avaliaes peridicas com o objetivo de
verificar a permanncia das condies que validaram a sua concesso.
O resultado de cada avaliao submetido comisso de credenciamento e pode, se
for o caso, resultar na excluso de servios credenciados.
A primeira avaliao ocorre seis meses aps a assinatura do contrato. As
subsequentes ocorrem em perodos de um ano aps a primeira.
F - Preos e Prazos
Esse processo tem prazo mximo de l80 dias para se encerrar, a partir da data do
recebimento da solicitao.
Os preos da concesso e manuteno do credenciamento esto disposio de
todos e podem ser obtidos junto ao INMETRO.
G - Reclamaes/Apelaes/Disputas
O solicitante, no concordando com a deciso sobre o credenciamento, pode
encaminhar reclamao formal ao presidente do INMETRO ou ingressar com processo
de disputa no mbito do CONMETRO.
As apelaes, reclamaes e disputas, apresentadas por organismos de certificao,
ou outras partes interessadas, devem estar fundamentadas e esto sujeitas aos
procedimentos estabelecidos pelo INMETRO.
H - Uso Abusivo do Credenciamento
O uso e a divulgao do credenciamento de responsabilidade total da organizao
credenciada, que assume todos os nus e sujeita-se s penalidades impostas, caso se
configure comportamento infrator. O contrato de credenciamento prev e orienta a
organizao credenciada neste sentido.
A organizao credenciada s pode fazer meno ao credenciamento nos seus
documentos de publicidade, correspondncia e divulgao de servios, aps a
assinatura do contrato de credenciamento com o INMETRO.
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I - Propaganda Enganosa
No deve haver publicidade, envolvendo o credenciamento, que seja depreciativa,
abusiva, falsa ou extensiva a outros escopos no credenciados pelo INMETRO.

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17. PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O PNQ composto por sete critrios, que so definidos em Liderana; Planejamento

Estratgico; Foco no Cliente e no Mercado; Informao e Anlise; Gesto de
Pessoas; Gesto de Processos e Resultados da Organizao. Estes critrios
mostram o que a organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia
no desempenho. Outra caracterstica do PNQ o conjunto de fundamentos que
permeiam os sete critrios: enfoques e desdobramentos sobre a qualidade centrada no
cliente; comprometimento da alta direo; valorizao das pessoas; responsabilidade
social; viso de futuro de longo alcance; foco nos resultados; aprendizado contnuo;
gesto baseada em fatos e em processos; pr-atividade e resposta rpida.
O modelo de gesto do PNQ deve ser utilizado como referncia para avaliao do
desempenho e implementao de melhorias nas organizaes, principalmente por
aquelas que participam de setores mais competitivos e eficientes, onde os desafios
enfrentados a cada dia so crescentes e complexos. Este modelo visa orientar a forma
de avaliar a organizao e definir o quanto ela est preparada para responder aos seus
desafios.
As organizaes que buscam definir suas prprias estratgias e processos de gesto,
encontraro nos critrios de excelncia um referencial para a definio do seu sistema
de gesto, uma vez que a estrutura do modelo flexvel, sendo adaptvel a qualquer
ramo de atividade. Alm disso, os critrios podero ser adotados por organizaes que
pretendem fazer uma auto-avaliao e medir seu desempenho em relao aos clientes,
pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificao dos seus
pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.
O PNQ abrange diversos segmentos e ramos de atividades, que so subdivididos em
seis categorias de premiao, de acordo com o setor e o porte da empresa candidata.
So elas: manufaturas (acima de 500 pessoas); prestadoras de servios (acima de 500
pessoas); mdias empresas (de 51 a 500 pessoas); pequenas e microempresas;
rgos da administrao pblica do poder executivo federal e organizaes de direito
privado sem fins lucrativos.
Para avaliar as empresas candidatas, o processo subdividido em trs etapas,
iniciando pela anlise crtica individual do relatrio da gesto da organizao. Em
seguida, o processo de avaliao continua com a anlise crtica de consenso do
relatrio de gesto da candidata. A terceira etapa consiste na visita s instalaes da
candidata selecionada. Ao final de cada etapa, as empresas candidatas so analisadas
com base na pontuao conquistada, que decidir se ela deve prosseguir para a etapa
seguinte ou eliminada do processo.
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Todas as organizaes candidatas recebem um relatrio de avaliao contendo os

detalhes do processo, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria em cada item
de avaliao dos critrios, as pontuaes obtidas e as faixas de pontuao das demais
candidatas. Outro aspecto relevante do processo a preservao dos nomes das
candidatas, do contedo do relatrio da gesto, das informaes sobre a pontuao
obtida e descritas no relatrio de avaliao.
As informaes ficam disponveis somente para as pessoas diretamente envolvidas no
processo de avaliao da candidata e os examinadores so designados de acordo com
procedimentos contidos no Cdigo de tica da FPNQ. A cada ano, podero ser
premiadas at duas organizaes por categoria de premiao, sendo que a deciso
sobre possveis premiadas, alm do processo de avaliao, envolve uma apreciao
sobre a reputao das candidatas, o que feito pela fundao atravs de consultas
nos registros de rgos oficiais. importante enfatizar que a avaliao executada por
profissionais de reconhecida competncia, de forma externa e independente, baseada
em critrios reconhecidos internacionalmente.
Reconhecimento As premiadas recebem o trofu do Prmio Nacional da Qualidade,
um reconhecimento excelncia na gesto. Tanto as premiadas quanto as finalistas
tm relatado o impacto extremamente positivo na imagem e nos resultados da
organizao advindos da participao no processo de premiao e do reconhecimento
alcanado.

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