Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
INDSTRIA PETROQUMICA
AN ANALYSIS OF THE INTER-PROJECT KNOWLEDGE TRANSFER IN THE
PETROCHEMICAL INDUSTRY
1 INTRODUO
A gesto de projetos (GP) pode ser definida conforme o PMBoK (PMI, 2004)
como a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades de projeto a fim de atender seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui
identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis, balancear as
Revista Produo Online, Florianpolis, SC, v.15, n. 1, p. 213-242, jan./mar. 2015.
215
No.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Mecanismo
Registro do histrico dos projetos;
Registro de lies aprendidas;
Registro de sucessos, problemas e experincias vividas;
Prticas de
Registro de solues alternativas utilizadas;
registro de
Documentao das melhores prticas;
projeto
Minutas de reunio;
Utilizao de desenhos de projetos passados;
Circulao de relatrios escritos.
Sistemas de armazenamento, compartilhamento ou gerenciamento
2.1
de arquivos, dados e/ou informaes.
Tecnologias da
Sistemas de comunicao (vdeo-conferncia, chats, etc.).
2.2
Informao (TI)
Outros sistemas e programas, englobando CAD/CAE, treinamentos
2.3
computacionais, workflow e sistemas de raciocnio baseado em caos.
3.1
Reunies informais, palestras, interao face-a-face;
3.2
Narrativas;
3.3
Rotatividade de trabalho;
3.4
Reunies e comunicao formal;
Prticas de
Brainstorming;
3.5
integrao
3.6
Treinamentos;
entre pessoas
3.7
Grupos de especialistas interdepartamentais;
Project broker, ou seja, agente intermedirio;
3.8
3.9
Reviso de resultados e ps-projeto;
3.10 Reviso de gates.
Fonte: Adaptado de (FRANK; ECHEVESTE, 2012)
Com tantas formas de se realizar a TC, vale ressaltar que em todas deve
haver uma boa comunicao entre as partes. Sarker et al. (2005) destacam que a
TC tem maior sucesso quando h um maior nvel de comunicao entre as partes
envolvidas. No entanto, h fatores que podem atrapalhar esta transferncia.
As barreiras de TC so obstculos entre fonte e receptor que provocam
perdas, j que impedem que o conhecimento seja transferido (ANTONI et al., 2005;
CUMMINGS; TENG, 2003). Segundo Davenport e Prusak (2003), essas barreiras
retardam ou impedem a TC, fazendo com que o conhecimento tenha um desgaste
ao se movimentar pela organizao. As barreiras podem estar na dimenso tcita,
devido s limitaes para torn-lo explcito e ser utilizado por toda organizao, ou
associadas prpria organizao, sendo estas mais fceis de serem superadas
(DAVENPORT; PRUSAK, 2003). Segundo Frank e Echeveste (2012), as barreiras
de TC so abordadas de maneira dispersa na literatura e podem ser divididas em
cinco categorias gerais: barreiras temporais, barreiras comportamentais, barreiras
organizacionais, barreiras fsicas e barreiras operacionais.
completamente
voltada
atividades
do
Processo
de
organizao
que
estimulam e
favorecem a
disseminao
do
conhecimento entre projetos, porm fazem parte de um contexto mais amplo, isto ,
no so atividades especficas para esse objetivo. Seleme (2003) explica que os
facilitadores so caractersticas ou aspectos positivos da empresa que ajudam na
GC.
De acordo com Frank (2009), a literatura traz alguns tipos de facilitadores:
cultura organizacional, estrutura organizacional, estratgias organizacionais, clima
organizacional, caractersticas das pessoas e caractersticas do projeto (ou produto).
A maioria destes facilitadores de mbito e responsabilidade organizacional.
No.
1.1
Barreiras Temporais
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.1
2.2
2.3
Barreiras
Comportamentais
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3.1
3.2
3.3
Barreiras
Organizacionais
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
4.1
Barreiras Fsicas
4.2
Barreira
Falta de tempo e organizao para o compartilhamento devido
presso para realizar suas prprias tarefas;
Distncia temporal causas e efeitos do projeto;
Lacunas de tempo entre projetos, dificultando a interao;
Longa durao do projeto, fazendo com que as experincias sejam
esquecidas;
Espao de tempo entre final do projeto e reviso ps-projeto;
Consumo de tempo para registrar os conhecimentos.
Pouco conhecimento adquirido na base de tentativa e erro, pois
erros so punidos;
No aceitao do que foi criado fora do projeto;
Ideia de que conhecimento poder, fazendo com que algumas
pessoas no o compartilhem;
Falta de motivao das pessoas para a TC, j que no veem a sua
importncia;
Conflitos entre equipes;
Diferentes culturas entre fonte e receptor;
Dificuldade de reconhecer potenciais fontes de conhecimento;
Pessoas no entendem a utilidade dos sistemas de GC;
Comportamento ou cultura individualista;
Resistncia das pessoas em ser avaliadas, dificultando o
levantamento de lies e resultados.
Mudanas nas equipes de projeto;
Distncia social entre pessoas de diferentes nveis hierrquicos
dificulta a comunicao;
Informaes de projetos passados no vo para os novos,
quebrando o fluxo;
Burocracia ou excesso de regras e formalismo;
Pouca memria organizacional;
Contexto muito especfico, fazendo uma soluo pouco aplicvel em
geral;
GP estruturada de modo que dificulta a interao;
Dificuldade de passar os conhecimentos de forma explcita.
Distncia fsica entre causa e efeito dos projetos;
Falta de relacionamento entre equipes geograficamente distantes,
que j uma relao complicada por no ter a interao face-a-face
e, portanto, ser mais difcil a troca de conhecimentos tcitos.
A primeira delas a estratgia, que Corso et al. (2003) destacam por poder
incentivar a TC, seja de forma mais tcita ou explcita. Na sequncia, um fator que
deve refletir esta estratgia a estrutura organizacional. Lee e Choi (2003) apontam
que uma estrutura descentralizada proporciona um maior compartilhamento de
conhecimento, assim como um ambiente mais informal, sem tantas regras e
padronizaes, porm mantendo uma organizao mnima. Por fim, tem-se a cultura
e o clima organizacional. Lee e Choi (2003) afirmam que a cultura um dos fatores
mais importantes para a GC e que precisa encorajar a criao e compartilhamento
de conhecimentos, atravs da colaborao e do aprendizado. J Fitzek (2002)
Revista Produo Online, Florianpolis, SC, v.15, n. 1, p. 213-242, jan./mar. 2015.
222
No.
Facilitador(es)
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Estratgia
Organizacional
Clima
Organizacional
Caractersticas
das pessoas
Caractersticas
do projeto
3 MTODO DE PESQUISA
4 RESULTADOS
ser
possvel
anlise
aprofundada
da
transferncia
de
empresa, esta rea definida como rea de apoio, prestando servios para os
setores operacionais onde os projetos so aplicados. Estes projetos so, na sua
maioria, de porte pequeno ou mdio, tendo o objetivo de obter melhorias no
processo, motivados por problemas operacionais.
O processo adotado pela empresa para gerir seus empreendimentos o de
etapas FEL (Front End Loading), representado na Figura 6. De acordo com Motta
(2011), a maturao passa pelas fases de FEL1 (ideia), FEL2 (projeto conceitual) e
FEL3 (projeto bsico), onde escolhida e aprovada a soluo (com seu custo e
prazo) que ser implementada. Entre as fases de maturao existem gates de
deciso, feitos atravs de reunies DR (Design Review) com os stakeholders, afim
de avaliar se o projeto deve continuar ou ser abortado. Na fase de execuo tem-se
o detalhamento e a execuo da obra em si. Por fim, a ltima etapa a entrega do
projeto para a rea operacional responsvel pela execuo. Este processo gerido
pelo coordenador de empreendimento, tendo como responsvel o dono da ideia.
Figura 6 Metodologia de gesto de empreendimentos FEL simplificada
as
barreiras
de
TC
mais
problemticas,
possvel
melhorias neste panorama, foram identificados pontos de melhoria para garantir que
a TC seja incentivada e sistmica.
Finalmente, foi possvel identificar as maiores barreiras e propor melhorias
para o incentivo TC. Outra contribuio a anlise da TC em um ambiente novo
(projetos operacionais na indstria petroqumica), alm da proposio e aplicao de
um mtodo para relacionar o questionrio fechado com as barreiras da TC,
evidenciando os principais problemas para o sucesso na TC.
Este trabalho tambm apresenta algumas limitaes. A primeira dela consiste
no fato do estudo estar limitado apenas a um nico caso. Os estudos de caso
possuem a vantagem do aprofundamento na anlise. Porm, por outro lado,
apresentam a desvantagem de ter restries quanto generalizao dos resultados.
Contudo, o presente estudo apresenta avanos uma vez que existem poucos
trabalhos que estudaram o setor petroqumico. Assim sendo, prope-se que em
futuras pesquisas os resultados sejam ampliados a mais empresas do setor,
mediante estudos de levantamento (survey) nos quais sejam consideradas as
variveis da TC includas nesta pesquisa. Outra limitao que o estudo da TC
neste trabalho focalizou-se unicamente na rea de gesto de projetos. Existem,
porm, outras reas dentro do setor petroqumico onde o estudo da TC poderia ser
tambm relevante. Portanto, uma possvel oportunidade para futuros trabalhos
estudar a TC em outros ambientes do setor petroqumico, como operao,
manuteno, processo, administrativo, etc.
AGRADECIMENTOS
REFERNCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Avaliao
1
Mdia
5
2
7
5
6
11
12
12
9
13
15
10
14
16
12
11
10
5
4,22
4,25
3,91
4,00
4,06
3,44
5
1
17
16
6
15
3,78
4,44
6
14
5
3
19
8
3,53
2,38
10
15
3,72
6
2
11
17
12
13
4,00
4,34
14
12
4,19
6
2
8
7
14
19
3
4
3,38
3,78
11
13
3,63
10
17
3,75
22
3,84
26
4,81
2
4
3
1
6
2
2
2
16
5
13
18
5
15
15
9
7
8
5
14
14
16
8
4
14
3,34
3,63
3,47
2,84
2,44
3,53
16
3,31
109
182
365
192
3
2
2
Questes do Questionrio
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
4,25
4,22
3,91
4,00
4,06
3,44
3,78
4,44
3,53
2,38
3,72
4,00
4,34
4,19
3,38
3,78
3,63
3,75
3,84
4,81
3,34
3,63
3,47
2,84
2,44
3,53
3,31
B 1.2
B 1.3
B 1.4
B 1.5
B 1.6
B 2.1
B 2.2
B 2.3
B 2.4
B 2.5
B 2.6
B 2.7
B 2.8
B 2.9
B 2.10
B 3.1
B 3.2
B 3.3
B 3.4
B 3.5
B 3.6
B 3.7
B 3.8
B 4.1
B 4.2
B 1.1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1