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2008.05.01 BusinessCase PDF
2008.05.01 BusinessCase PDF
ndice
NDICE.............................................................................................................................................................2
1. APRESENTAO DA ORGANIZAO...................................................................................................3
BUSINESS CASE
1.1VISO....................................................................................................................................................................3
1.2MISSO..................................................................................................................................................................3
1.3POLTICASEVALORES................................................................................................................................................3
2. TEMA ESTRATGICO...............................................................................................................................4
2.1OBJETIVOSESTRATGICOS..........................................................................................................................................5
2.2INDICADORDEDESEMPENHO......................................................................................................................................6
2.3META.....................................................................................................................................................................6
2.4INICIATIVAESTRATGICA............................................................................................................................................7
3. PROCESSO DE NEGCIO........................................................................................................................8
3.1CADEIADEVALOREPROCESSOCRTICO........................................................................................................................8
3.2PROCESSOASIS:SITUAOATUAL.............................................................................................................................9
3.3NECESSIDADES&EXPECTATIVAS................................................................................................................................10
3.4POTENCIALDASMELHORIASRADICAIS.........................................................................................................................11
3.5POTENCIALDASMELHORIASINCREMENTAIS.................................................................................................................11
3.6MUDANASSELECIONADAS......................................................................................................................................11
3.6PROCESSOTOBE:ENGENHARIADOVALOR................................................................................................................12
4. ANLISE GERENCIAL..............................................................................................................................13
4.1MONITORAMENTODOINDICADOR.............................................................................................................................13
5. VIABILIDADE ECONMICA.....................................................................................................................14
5.1PARMETROSDAANLISE........................................................................................................................................14
5.3FLUXODECAIXA.....................................................................................................................................................14
5.4VALORPRESENTELQUIDO........................................................................................................................................15
5.5TAXAINTERNADERETORNO......................................................................................................................................15
5.6PAYBACK...............................................................................................................................................................15
6. RESPONSVEIS........................................................................................................................................16
6.1LUISCARLOSDUCLS..............................................................................................................................................16
6.2VALDINEILEANDRODESANTANA...............................................................................................................................17
7. CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................................................18
REFERNCIAS..............................................................................................................................................19
CURITIBA
Junho de 2004
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Business Case
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2. Tema estratgico
1. Apresentao da organizao
A empresa ALFA atua no mercado de mveis. A planta industrial fica em So Jos dos
Pinhais com representantes atuando na maioria dos estados brasileiros. A empresa ALFA
gesto do estoque da empresa ALFA. A tabela abaixo apresenta a relao entre objetivos
pertence ao grupo europeu GAMA reconhecido como um dos trs maiores fabricantes
europeus de rodaps de plstico. Durante os ltimos anos, a empresa passa por crescimento
Objetivo
1.1 Viso
Indicador
Meta
% de entregas feitas
dentro do prazo
Iniciativa
Aumentar a
rentabilidade
Satisfazer as
necessidades dos
clientes
Manter a
pontualidade na
entrega
colaboradores e acionistas.
A: 98%
1.2 Misso
B: 96%
C: 94%
Diminuir o nvel de
estoques
Melhoraria na gesto do
estoque
Capacitar as
pessoas
Melhorar as
prticas de gesto
processos, produtos e atitudes ticas. A promoo da valorizao das pessoas que optam em
contribuir na criao do futuro do grupo. A procura deliberada de crescimento rpido, tanto
orgnico como por aquisies pra melhorar a competitividade global na criao de valor e
ser melhorado para atingir a meta estabelecida de baixar em 15%. O Tema estratgico
possvel, ampliar as opes disponveis para as geraes futuras. Os sete fatores crticos de
proposta.
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unidade brasileira segue esses objetivos estratgicos que devem estar alinhados com a viso
com o objetivo estratgico Diminuir o nvel de estoques o custo total de produto acabado
corporativa mundial do grupo GAMA. A unidade brasileira tem poucos nveis hierrquicos e
em estoque. O custo mdio j calculado pelo ERP atual e no ser difcil o monitoramento
2.3 Meta
A meta de curto prazo baixar o nvel do estoque de produtos acabados de R$
1.000.0000 para R$ 850.000 mantendo o nvel de satisfao dos clientes em patamares
aceitveis. Os patamares aceitveis foram definidos de acordo com a classificao A, B, C dos
itens de estoque. Para cada item, o estoque de segurana ser revisto de acordo com a
frmula:
Onde:
9
9
9
9
9
ES = Estoque de Segurana
FS = Fator de Segurana
= desvio padro estimado da demanda futura
LT = Lead time de ressuprimento
PP = periodicidade qual se refere o desvio
padro
para a satisfao dos clientes. Existe um problema atual grave com o nvel dos estoques. O
Alm do KPI custo total de produto acabado em estoque escolhido, ser necessrio
das entregas.
estoques de produtos acabados. A meta de mdio e longo prazo de baixar os estoques das
matrias primas importadas diminuindo as importaes e desenvolvendo fornecedores locais.
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3. Processo de negcio
de baixar o nvel de estoque para R$ 850.000 e atingir o objetivo estratgico de diminuir o nvel
demonstra que a melhoria em um processo crtico primrio ir contribuir para que a empresa
ALFA atinja seu objetivo estratgico de baixar os nveis de estoques. Um diagrama geral
localiza o processo crtico na cadeia de valor. O processo crtico mapeado e algumas
consideraes sobre melhorias e mudanas so feitas.
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da empresa ALFA. A ordem de venda emitida pelo Cliente com o apoio e atendimento do
disponvel e reserva esse estoque para essa ordem de venda. Todo cliente tem um valor limite
MRP planeja o que a empresa precisa comprar de matria prima para poder produzir dentro do
prazo acordado com o cliente e na quantidade solicitada. Quando o material est pronto, o
aberto de ttulos acrescido do valor da ordem de venda ainda respeita o limite de crdito. Caso
faz muita presso para liberar o crdito dentro do mesmo dia em que o produto fica pronto. O
cliente. Esse processo tem causado desgastes na relao entre os setores da empresa.
Departamento de Finanas quer um prazo de 1 dia para fazer a anlise de crdito. Existem
alguns clientes especiais que no deveriam estar sendo verificados na anlise de crdito
porque so clientes que compram regularmente um alto volume mensal de produtos. O
Departamento de Finanas acredita que o pessoal de vendas deveria escolher os clientes pelo
potencial de pagamento em dia. Alguns vendedores tm ligado para o Departamento de
Finanas cobrando comisses de ttulos que ainda no foram pagos pelos clientes e isso tem
tomado muito tempo da pessoa responsvel pelo pagamento de comisses. Algumas vezes os
vendedores insistem at provarmos que o cliente no pagou. A empresa s paga comisso
depois que recebe dos clientes.
As pessoas do Departamento de Vendas esto animadas com os resultados e a
conquista de novos clientes. J programaram uma festa para comemorar o recorde de vendas
do ms passado. Eles reclamam que o pessoal de Logstica no reconhece o esforo que
fazem para conquistar novos clientes. Reclamam do atraso de alguns pedidos por falta de
matria prima. Usam o exemplo do atraso da entrega para o maior cliente no ms passado,
quando Departamento de Finanas demorou 1 dia para liberar o faturamento. As pessoas do
departamento de vendas afirmam que o cliente o rei e s ns defendemos o cliente nessa
empresa.
Abaixo um resumo das necessidades e expectativas descritas pelas pessoas:
9 Melhorar a integrao entre finanas e vendas;
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apresentam problemas no momento da liberao de crdito. Para a empresa ALFA isso muito
grave porque faz produo sob encomenda. O nvel de estoque acabado aumenta
tambm aos representantes sobre o atraso no pagamento de ttulos. Essas duas tecnologias
considerar os nveis de servio e isso ir garantir maior disponibilidade para os itens de Classe
poderiam ser utilizadas para melhorar a integrao das informaes e agilizar o processo
A.
comercial.
3.6 Recomendaes
Apesar do alto potencial de melhorias no relacionamento com os representantes
comerciais a tecnologia de portais colaborativos e workflows no ser implementada nesse
momento. As mudanas seriam muito grandes e o impacto no objetivo estratgico seria
pequeno. As mudanas selecionadas foram as incrementais: mudar o momento da anlise de
crdito e implementar a poltica de nveis de atendimento de acordo com a classe ABC dos
produtos. Essas mudanas ajudaro a reduzir os nveis de estoque dos produtos acabados.
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4. Anlise gerencial
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5. Viabilidade econmica
existir. O indicador de desempenho poder seria ser monitorado por cockpit de gesto,
abaixo: taxa mnima de atratividade (TMA), taxa de reinvestimento (TR), taxa de financiamento
ranking de custo em estoque por grupo de produtos e por classe ABC, anlises estatsticas,
(TF)
http://www.businesscase.com.br/?link=Calculadora .
durao
do
perodo
de
anlise.
clculo
foi
realizado
no
site
decidiu monitorar o indicador utilizando um relatrio que compara o resultado histrico com o
9
9
9
9
15% a.a.
6% a.a.
15%
3 anos
que durante o ano passado o nvel de estoque aumentou chegando um pico superior a
necessrio para modificar o software de gesto atual, treinar as pessoas e ajustar os processos
nvel mdio de estoque entre os anos de 2001, 2002 e 2003. O relatrio gerencial
aumento das vendas e a existncia de apenas mais 6 meses no ano para as mudanas serem
desempenho.
implementadas. O projeto prev uma reduo do estoque de R$ 50.000 nos prximos trs anos
mantendo o nvel de atendimento aos clientes. Foram reservadas despesas adicionais de R$
8.000 por ano para eventuais ajustes necessrios.
-60.000
0
0
0
0
50.000
50.000
50.000
0
-8.000
-8.000
-8.000
Saldo
Saldo acumulado
-60.000
42.000
42.000
42.000
-60.000
-18.000
24.000
66.000
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6. Responsveis
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R$ 35.895,45
O NPV (Net Present Value) da matemtica financeira similar ao EVA (Economic Value
Added) contbil. Representa o valor econmico agregado. Para cada saldo do fluxo de caixa,
os valores so trazidos a valor presente aplicando-se a TMA (Taxa Mnima de Atratividade).
Projetos com NPV maior que zero agregam valor e so considerados viveis economicamente.
O NPV desse projeto maior que zero. Considerando-se a TMA utilizada, esse projeto
1970.
O payback descontado melhor indicado para anlise do que o payback tradicional. O
payback tradicional no considera que o dinheiro tem valor no tempo. O payback descontado
30,62% a.a.
O MIRR superior a TMA. Isso significa que esse projeto recomendado porque gera
Engineering. Desde 1984, como CEO da NTS Ncleo de Tecnologia de Software Ltda.
introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software, entregando a seus clientes como
5.6 Payback
A mdia entre os paybacks de 1,92 ano(s). A diferena entre o maior e o menor prazo
de 1,17 ano(s). Entre esses trs clculos de payback, o payback mais conservador de 2,59
anos(s). Em anlise de viabilidade econmica melhor pecar pelo conservadorismo.
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7. Consideraes finais
Esse um exemplo de Business Case que no tem a pretenso de ser completo ou
perfeito. O Business Case deve ser adaptado para atender as necessidades tanto da pessoa
ou equipe de elaborao quando a pessoa ou grupo de executivos que ir aprov-lo. O objetivo
do Business Case demonstrar a existncia de alinhamento estratgico, apresentar o
problema e os benefcios da soluo incluindo o valor do investimento e retornos para a anlise
de viabilidade econmica. Se o Business Case conseguir aprovar o oramento da iniciativa
estratgica e garantir o comprometimento da alta administrao com a sua execuo, ento
seu objetivo ser atingido.
Sugestes de melhoria podem ser feitas diretamente para os autores. A forma de contato
UFPR, apesar de tratar o tema como qualidade da gesto. bacharel em Informtica pela
Curitiba.
Caso utilize esse modelo para a elaborao de um caso prtico em cursos de MBA ou
Trabalha com Tecnologia da Informao (TI) aplicada aos negcios desde 1991, atuando
em empresas dos mais variados portes. Na MICROSIGA, atual TOTVS, passou pelas funes
forma direta e indireta em mais de 200 projetos de mudana organizacional suportados pela TI.
Foi Gerente de TI da SONAE Indstria no Brasil, o maior grupo empresarial de Portugal, onde
atuou como responsvel pela transferncia de know-how das fbricas de Portugal, Espanha e
Canad para o Brasil. Trabalhou na PLAUT International Consulting como especialista
certificado no software de gesto empresarial SAP R/3 tendo participado de projetos
Autores
do Brasil na distribuio, implementao e suporte a tecnologia alem SAP para clientes como:
ALL, AMANCO, BOTICRIO, EMBRACO, ESSO, FICAP, GVT, MASISA, NISSAN, PHILIP
MORRIS, RENAULT, SADIA, VOLVO entre outros lderes na utilizao de tecnologia para
suportar a gesto. membro da ASQ American Society for Quality e ministra aulas em
cursos de ps-graduao e MBA.
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Referncias
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devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Elzevier, 1997.
____________;_____________. Organizao Orientada para a Estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de
Janeiro: Elzevier, 2000.
____________;_____________. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: convertendo
ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elzevier, 2004.
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