Vantagem Competitiva

Diferenciação
Michael E. Porter

Disciplina: Planejamento Estratégico

Docente: Renato Sproesser
Colaboradores: Celina, Fabiano, Luciana Curvo e Luiz Carlos.
 DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DA CADEIA DE VALORES

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING E SERVIÇOS
DE DE VENDAS PÓS-VENDA M
ENTRADA SAÍDA

custo das atividades

valor percebido pelo cliente (preço)

Margem = valor percebido – custo de produção

 DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DA CADEIA DE VALORES

Estratégias possíveis:

Caso a empresa opte por compor sua margem pela redução sistemática dos
seus custos de produção, denomina-se tal estratégia de DOMINAÇÃO PELOS
CUSTOS

Caso a empresa opte por compor sua margem pelo aumento do valor percebido
pelo cliente, denomina-se tal estratégia de DIFERENCIAÇÃO

 Ambas as estratégias são resultado da manipulação (gestão da Cadeia de

Valores)
 Tais estratégias são Excludentes entre si
 DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DA CADEIA DE VALORES

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS
DE DE E VENDAS PÓS-VENDA M
ENTRADA SAÍDA

Dominação
Custos das atividades de valor
pelos
Valor percebido pelo cliente (preço) Custos
Margem = valor percebido – custo de produção

O aumento da margem (lucro) dá-se pela

Diferenciação
diminuição dos custos de produção, ou pelo
aumento do valor percebido pelo cliente
 As empresas veem a diferenciação de uma forma muito
limitada, isto é, limitando o termo às práticas de marketing ou
do produto e muitas vezes ignoram o fato que práticas de
diferenciação podem ser adotadas em qualquer parte da
cadeia de valor.

Ser diferente X Ser diferenciado X Ter qualidade

Fontes de Diferenciar-se = ser singular em alguma coisa valiosa

PARA OS COMPRADORES por toda a cadeia de valores

Diferenciação
Ser diferente = busca formas de singularidade não
valorizadas pelos clientes.
Ter qualidade = relacionado somente ao produto físico

Permite cobrança de um preço-prêmio e outras

vantagens.

Diferenciação é superior somente se o preço-prêmio >

custo adicional da diferenciação.
 Diferenciação e a Cadeia de Valores

Qualquer atividade de valor constitui uma fonte em potencial da singularidade

Seleção dos melhores materiais para o Canais de distribuição
Comunicação ativa da marca
piano. (ativ. apoio aquisição e compras) especializados (gestão de canais de
(atividade de marketing)
distribuição)
Diferenciação e Cadeia de Valores

Logística externa: estruturar a velocidade e consistência das

entregas, entregar no prazo esperado pelo cliente, entregar
nas condições esperadas etc. Tudo isso para aumentar a
confiabilidade na entrega.

Até mesmo aquelas atividades que representam apenas uma pequena percentagem
do custo total da empresa podem contribuir para a diferenciação.

Em suma: todas as atividades que afetam o valor percebido pelo cliente são
passíveis de contribuir com a diferenciação.

As empresas precisam então fazer uma boa análise das atividades de valor que
impactam o valor percebido pelo cliente, podendo despender menos com a
diferenciação em outras atividades agregadas.
Diferenciação e Cadeia de Valores

Diferenciação por Amplitude das atividades

Exemplos:
- oferecer uma variedade de produtos ou serviços mais amplo e interrelacionado com o produto principal.
- habilidade para atender as necessidades dos clientes em qualquer parte.
- manutenção simplificada para o comprador caso peças sobressalentes e estruturas sejam comuns para uma
linha ampla.
- único ponto onde se pode comprar (produtos apple, ponto de venda loja apple).
- único ponto para prestar assistência técnica aos clientes.
- compatibilidade superior entre produtos.

Diferenciação À JUSANTE - envolve atividades de marketing e logística de saída

Os canais de distribuição da empresa também são um forte aliado na criação da singularidade.

Ações para aumentar o papel dos canais de distribuição na construção de singularidade:

- seleção de canais para alcançar consistência nas instalações, capacidades ou imagem.
- estabelecer padrões e políticas sobre o modo como os canais devem operar.
- fornecer materiais de treinamento e publicidade para uso pelos canais.
- fornecer fundos de modo que os canais possam oferecer crédito ao cliente.
 Condutores de Singularidade
São as formas pelas quais uma atividade é singular.

As empresas devem identificá-los para: desenvolver inteiramente novas formas de diferenciação e

diagnosticar o grau de sustentabilidade da diferenciação existente.
Alguns condutores oferecem mais sustentabilidade do que outros.

Principais condutores de Singularidade

Escolhas de Políticas que envolvem diversas Localização Integração como forma de melhor coordenar
decisões a respeito do produto e da atividade. as atividades e ter + atividades singulares. A
Inter relações desintegração também pode ser uma fonte de
Elos dentro da cadeia de valores, com diferenciação.
fornecedores ou canais. Aprendizagem apenas uma
aprendizagem patenteada Escala
Oportunidade o início de uma atividade resulta em diferenciação
executada de forma singular. sustentável Fatores Institucionais

O Custo da
Diferenciação
A diferenciação exige um custo maior,
seja para aumentar a produtividade,
melhorar as características do produto,
reduzir o tempo de entrega ou de pedido
etc.
O custo de diferenciação reflete os
condutores do custo. Essa relação
assume 2 formas relacionadas:
- o que torna uma atividade singular
(condutores de singularidade)
pode afetar os condutores dos
custos.
- os condutores dos custos podem
afetar o custo de ser singular.
Ao diferenciar uma determinada atividade, a empresa afeta os
condutores de custos, consequentemente tornando seus
custos maiores.
O posicionamento da empresa em relaçã o aos condutores de
custos determinará o custo de uma estratégia de
diferenciação específica em relaçã o aos seus concorrentes.
Estratégias de diferenciação e de custo estão relacionadas - a
empresa ao adotar uma estratégia de diferenciaçã o também deve
pensar no posicionamento que irá ter com relação aos
condutores de custos para que os custos da diferenciação
não sejam tão elevado.
As empresas podem entã o obter uma vantagem de custo na
diferenciaçã o. Em alguns casos, a vantagem de custo na
diferenciaçã o pode ser tã o grande para uma atividade de valor
que seu custo desta atividade pode ser menor do que o custo de
um concorrente que nã o esteja tentando ser singular.
 Singularidade = Diferenciação = Valor para o Comprador

Cadeia de Valores do Comprador

Valor para o A cadeia de valores de um comprador comercial,

institucional ou industrial, reflete sua estratégia e

Comprador e método de implementação.

Diferenciação
(conhecer a cadeia de
A cadeia de valores de uma família, reflete os hábitos e
valores do cliente!!)
as necessidades de seus membros.
 As ligações entre uma empresa e a cadeia de valor de
seu comprador que são relevantes para o valor para o
Cadeia de comprador, dependem de como o produto da empresa é
realmente usado pelo comprador.
Valores e o
Valor para o
Comprador
(conhecer a cadeia de
valores do cliente!!)
 Critérios de Uso
Os critérios de compra originados do modo como um fornecedor
afeta o valor real para o comprador por meio de uma redução do
Critérios de custo deste ou de uma elevação do seu desempenho.

Compra do Critérios de Sinalização

Os critérios de compra originados de sinais de valor ou meios
Comprador usados pelo comprador para inferir ou julgar qual é o valor real
de um fornecedor (Ex: publicidade, atratividade das instalações e
reputação)
 Critérios de Uso

 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
Critérios de  ECONOMIAS GERADAS
 CONTRIBUIÇÃO À QUALIDADE
Compra do  ORIGEM NAS LIGAÇÕES DAS CADEIAS DE VALORES

Comprador  ORIENTADOS PARA O PRODUTO

 LOGÍSTICA
 PRAZOS
 ASSISTÊNCIA PÓS VENDA
 Critérios de Sinalização

 REPUTAÇÃO / IMAGEM
Critérios de  PUBLICIDADE
Compra do  EMBALAGEM / RÓTULO
 INSTALAÇÕES / AMBIENTE DA LOJA
Comprador  RELAÇÃO DE CLIENTES
 PREÇO
 CONTRIBUIÇÃO NA CONSTITUIÇÃO DA IMAGEM
 TEMPO NO NEGÓCIO
 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
A diferenciação provém da criação singular de valor para o comprador.

Uma diferenciação sustentável exige que uma empresa execute de um modo

singular uma gama de atividades de valor que influenciam os critérios de compra.

As atividades de valor são relevantes na satisfação de alguns critérios de uso

ou sinalização

A satisfação de alguns critérios exige que uma empresa execute bem apenas uma
atividade valor. Ex.: Publicidades talentosas; logística...
 CAMINHOS PARA A DIFERENCIAÇÃO

Uma empresa pode identificar sua diferenciação de duas maneiras

básicas.

Ela pode tornar-se mais singular na execução de suas atividades de valor

existentes ou ela pode reconfigurar sua cadeia de valores de um modo
que intensifique sua singularidade. Para torna-se mais singular em suas
atividades de valor é preciso que uma empresa manipule os condutores
da singularidade.

Em ambos os casos, um diferenciador deve simultaneamente controlar o

custo da diferenciação de modo que ele se traduza em um desempenho
superior.
INTENSIFICAR AS FONTES Normalmente, uma empresa pode
DE SINGULARIDADES aumentar sua diferenciação geral,
explorando fontes de singularidade
em outras atividades de valor.

Proliferar as fontes de
diferenciação na cadeia de valores
(ter diversas fontes de valor).
Ex: Apple (inovação, marketing,
qualidade, canal de distribuição, pós-
venda, etc.
 A forma como um comprador utiliza um produto irá
INTENSIFICAR AS determinar seu desempenho.
FONTES DE Ø Investir para compreender de que modo o produto
SINGULARIDADES é de fato utilizado pelos compradores;

Ø Modificar o produto para facilitar seu uso correto;

Tornar o uso real do Ø Projetar manuais efetivos e outras instruções para

produto consistente com o o uso, ao invés de tratá-los como uma explicação
uso intencionado. posterior;

Ø Oferecer treinamento e instrução aos

compradores para melhorar o uso real, diretamente
ou através dos canais;
INTENSIFICAR AS
As informações e os sistemas de informação
FONTES DE
estão se tornando instrumentos cada vez mais
SINGULARIDADES importantes na diferenciação e embarcar
informações com um produto, em geral,
intensificar a diferenciação.

Embarcar informação
juntamente com o
produto para facilitar o
uso e a sinalização.
TORNAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO UMA VANTAGEM
Explorar todas as fontes de
diferenciação que não são
dispendiosas
Muitas atividades podem tornar-se mais
singulares com um pequeno custo extra.
Um bom caso em questão é o uso de elos
para melhorar a diferenciação.
Uma empresa pode conseguir diferenciar-
se simplesmente de uma melhor
coordenação interna ou com fornecedores
ou canais.
TORNAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO UMA VANTAGEM

O custo de diferenciar-se de vários modos

Enfatizar formas de
diferenciação onde a empresa
conta com uma vantagem de
custo em diferenciar-se.
irá diferir entre concorrentes. Uma
empresa deve diferenciar-se de formas
em que conte com vantagem de custos.
TORNAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO UMA VANTAGEM

Além de procurar uma vantagem de

custo na diferenciação, uma empresa
também deve atentar para a redução
Reduzir o custo em atividades que
do custo em atividades não
relacionadas à estratégia de
não afetem o valor para o comprador.
diferenciação escolhida.
MUDAR AS REGRAS
PARA CRIAR
Encontrar critérios de compra importantes que
SINGULARIDADE
os compradores (e concorrentes) não
reconheceram oferece uma grande
Descobrir critérios de oportunidade para alcançar diferenciação.
compra reconhecidos.
Isto pode permitir que uma empresa antecipe
uma nova base para diferenciação e ganhe
benefícios duradouros em imagem e reputação.
RECONFIGURAR A CADEIA DE VALORES PARA SER SINGULAR
DE FORMAS INTEIRAMENTE NOVAS
A criação de uma cadeia de Reconfigurações comuns envolvem áreas como as
valores inteiramente nova pode seguintes:
revelar possibilidades para a ● Adoção de uma tecnologia de processos
diferenciação. inteiramente nova
● Integração para frente para assumir funções
do comprador ou eliminar os canais;
A elaboração de uma nova cadeia ● Integração para trás para controlar um maior
de valores é um processo criativo. número de determinantes da qualidade do
produto;

● Um novo canal de distribuição ou método de

venda;
 A sustentabilidade da Diferenciação

A sustentabilidade da diferenciação depende de duas coisas, seu valor

percebido permanente para os compradores e a falta de imitação por parte dos
concorrentes.

Existe um risco sempre presente de as necessidades ou as percepções dos

compradores modificarem-se, eliminando o valor de uma forma particular de
diferenciação.
A sustentabilidade da
Diferenciação
Uma empresa com uma vantagem de custo
sustentável na execução das atividades que levam
A empresa conta com uma à diferenciação desfrutará de uma
vantagem de custo na sustentabilidade muito maior.
diferenciação
A sustentabilidade da
Diferenciação
A dificuldade geral para imitar uma
estratégia de diferenciação depende em
parte do número de fontes de
singularidade de que uma empresa
As fontes de diferenciação são
dispõe.
múltiplas.
De um modo geral, a sustentabilidade de
uma estratégia de diferenciação é maior
se a diferenciação provém de múltiplas
fontes.
 ARMADILHAS NA DIFERENCIAÇÃO

Resulta de uma compreensão

incompleta das bases subjacentes
da diferenciação ou do seu custo.
 DIFERENCIAÇÃO EXCESSIVA

Se uma empresa não compreender os mecanismos pelos quais suas

atividades afetam o valor para o comprador ou a percepção de valor ela
pode diferenciar excessivamente.

Se os níveis de qualidade do produto ou de serviço são mais altos do que a

necessidade do comprador, por exemplo, a empresa pode ficar vulnerável a
concorrentes com um nível correto de qualidade e um preço mais baixo.
 UM PREÇO-PRÊMIO ALTO DEMAIS

UM PREÇO-PRÊMIO ALTO DEMAIS

O preço-prêmio decorrente da diferenciação é uma função do valor da

diferenciação e de sua sustentabilidade.

Um concorrente diferenciado será abandonado pelos compradores caso o

preço atinja uma cifra demasiado alta.
 IGNORANDO A NECESSIDADE DE SINALIZAR VALOR

Às vezes, as empresas ignoram a necessidade de sinalizar valor, baseando

suas estratégias de diferenciação entre critérios de uso considerados as
bases “reais” para a diferenciação.

Ignorar critérios de sinalização a empresa pode ficar à mercê do ataque de

um concorrente com valor inferior, mas que compreenda melhor o
processo de compra do comprador.
 ENFOQUE NO PRODUTO E NÃO NA CADEIA DE VALORES INTEIRA

Algumas empresas encaram a diferenciação apenas em termos do

produto físico, e deixam de explorar oportunidades de diferenciação
em outras partes da cadeia de valores.
 NÃO-RECONHECIMENTO DOS SEGMENTOS DE COMPRADORES

Se uma empresa não reconhece a existência destes segmentos, sua estratégia

pode não atender as necessidades de qualquer comprador de um modo
bastante adequado, tornando-a vulnerável a estratégias de enfoque.
  DIFERENCIAÇÃO (síntese)
  ENFOQUE PARA O MERCADO (no cliente)
 + PRODUTO
 + QUALIDADE
 + SERVIÇOS
 + FLEXÍVEL
  GRANDE COMPETÊNCIA EM MARKETING
  POSICIONAMENTO ORIGINAL DA MARCA
  ESTABELECE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA
AUMENTAR  FLEXIBILIDADE E DIMINUIR OS INVESTIMENTOS
  NORMALMENTE TEM CUSTOS DE PRODUÇÃO MAIS ELEVADOS
  DIFICILMENTE POSSUI ECONOMIA DE ESCALA
  DIVIDE OS LUCROS COM PARCEIROS AO LONGO DO CANAL
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO
A primeira etapa na análise da diferenciação
é identificar o verdadeiro comprador.

1. Determinar quem é A empresa, a instituição ou a família não são

o verdadeiro o verdadeiro comprador, e sim um ou mais
comprador. indivíduos específicos dentro da entidade
compradora que interpretará critérios de uso
bem como definirá critérios de sinalização.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO
2. Identificar a cadeia de valores
do comprador e o impacto da
empresa sobre ela.
O impacto direto e indireto de uma
empresa sobre a cadeia de valores de
seu comprador determinará o valor
criado pela empresa para ele pela
redução do seu custo ou melhorando
seu desempenho.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO

A análise da cadeia de valores do comprador

3. Determinar critérios fornece a fundação para que seus critérios de
classificados de compra compra sejam determinados.
do comprador.
Estes critérios tomam duas formas, critérios
de uso e critérios de sinalização.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO
4. Avaliar as fontes existentes e em
potencial de singularidade na
cadeia de valores de uma empresa.
A diferenciação pode surgir da
singularidade por toda a cadeia de
valores de uma empresa. Uma
companhia deve determinar que
atividades de valor afetam cada
critério de compra.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO

Certas formas de diferenciação não são

5. Identificar o custo de muito dispendiosas, e a sua busca pode até
fontes de diferenciação mesmo reduzir o custo de maneiras
existentes e em potencial. negligenciadas pela empresa.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO
6. Escolher a configuração de
atividades de valor que crie a
diferenciação mais valiosa para o
comprador em relação ao custo da
diferenciação.
Um entendimento sutil da relação
entre as cadeias de valores da
empresa e do comprador permitirá
que uma empresa selecione a
configuração de atividades que crie a
maior defasagem entre o valor para o
comprador e o custo da
diferenciação.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO

A diferenciação só irá resultar em um desempenho

superior se for sustentável contra erosão ou imitação.
7. Testar a estratégia de
A sustentabilidade surge da seleção de fontes
diferenciação escolhida
estáveis de valor para o comprador e da diferenciação
quanto à sustentabilidade. de formas que envolvam barreiras contra imitações.
 ETAPAS NA
DIFERENCIAÇÃO

Um diferenciador de sucesso reduz

agressivamente o custo em
8. Reduzir o custo em atividades atividades sem importância para o
que não afetem as formas de valor para o comprador.
diferenciação escolhidas.
 EXERCÍCIO

Para a empresa que você está fazendo o planejamento estratégico, escolha o

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO da mesma

- Faça a escolha entre as estratégias de DOMINAÇÃO PELOS CUSTOS ou

DIFERENCIAÇÃO

- Indique os condutores estratégicos mais relevantes para a estratégia escolhida