Gestão de Riscos Estratégicos

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
GESTO DE RISCOS ESTRATGICOS

Comisso de Riscos Corporativos do IBGC
Responsvel:
Seung Lee
Copyright 2013 Symnetics Todos os direitos reservados

Sobre a Symnetics
Ciclo de gesto da estratgia
Viso Symnetics da gesto de riscos
Viso integrada de risco ao ciclo da estratgia
Copyright 2013 Symnetics Todos os direitos reservados 2

Sobre a Symnetics

ONDE A SYMNETICS EST
Ao longo da nossa
Alemanha
histria, firmamos Itlia
Sua
importantes parcerias
internacionais, trazendo
mtodos inovadores para Mxico
o Brasil e a Amrica Oriente

Guatemala
Mdio
Latina. Hoje, estamos Colmbia
Fortaleza
Equador
presentes em diferentes
regies do pas e do Salvador
mundo, totalizando mais Belo Horizonte
de 650 organizaes So Paulo

Chile Argentina
atendidas.

CLIENTES DA SYMNETICS NO BRASIL

ALIANA COM KAPLAN, CRIADOR DO BSC
Robert Kaplan
Professor da Harvard Business School,
um dos criadores do BSC e fundadores do Balanced
Scorecard
Collaborative

RESPALDO METODOLGICO
Reviso tcnica Symnetics
A Execuo Premium foi desenvolvido por Robert Kaplan, a partir de

experincia da Symnetics (que por diversas vezes referenciada na
publicao), trazendo as melhores prticas no vnculo dos processos
estratgia

Sobre a Symnetics

O DESAFIO DA IMPLEMENTAO DA
ESTRATGIA

COMPONENTES DO BSC

CICLO DE GESTO DA ESTRATGIA
2 II. TRADUZIR A ESTRATGIA I. DESENVOLVER A ESTRATGIA 1
1. Mapa Estratgico / Temas 1. Misso , Viso, Valores

2. Indicadores/ Metas 2. Anlise Estratgica/ Design
3. Iniciativas Estratgicas Estratgico
4. Patrocnio / Stratex 3. Formulao da Estratgia
PLANO ESTRATGICO Indicadores de

3 III. ALINHAR A ORGANIZAO VI. TESTAR E ADAPTAR 6
desempenho
1. Unidades de Negcio Mapa Estratgico 1. Anlise da lucratividade
Indicadores e Metas
2. Unidades de Apoio Iniciativas estratgicas 2. Correlaes estratgicas
3. Empregados Plano Mestre Iniciativas Priorizadas 3. Estratgias emergentes
Stratex
Resultados
PLANO OPERACIONAL
IV. PLANEJAR OPERAES V. MONITORAR E APRENDER 5
4 Dashboards
Previso de vendas
1. Melhoria dos processos-chave 1. Avaliaes da estratgia
Necessidades de recursos
2. Planejamento das Vendas Oramentos 2. Avaliaes Operacionais
3. Plano de Alocao de recursos Indicadores de
desempenho
4. Oramento
Resultados
Execuo
Processos
Projetos
11
Sobre a Symnetics

GESTO DE RISCOS AINDA POUCO
CONHECIDO E APLICADO
Todos querem fazer. Todos pensam que os outros

esto fazendo. Mas poucas pessoas realmente esto
fazendo isto, e ningum est fazendo particularmente
bem.
George Westerman, MIT research
Fonte: Financial Times, 2005

13
ESTRATGIA E RISCO SO 2 LADOS DA
MESMA MOEDA
Estratgia um conjunto integrado de

escolhas que posicionam a empresa na
indstria para atingir retorno superior no
longo prazo.
As escolhas devem buscar a melhor equao risco / retorno. Mais do que

minimizar / controlar riscos, importante ter conscincia e gesto sobre os
riscos estratgicos.
Fonte: Jan Rivkin, Where do great strategies come from? Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

Copyright 2012 Symnetics Todos os direitos reservados 14 14
MESMO QUANDO APLICADO, A CULTURA
CORPORATIVA NO FAVORVEL
Os lderes que tomam as decises deveriam fazer a

anlise e gesto dos riscos, mas isto no acontece;
Os lderes no tem sua remunerao impactada
pelo nvel de risco que tomam;
No existe accountability na gesto de riscos.
Fonte: ERM 2.0 makes everybody a risk anager, Walter Smiechewicz, Financial Executives, 2009
15
DEFINIO DE GESTO INTEGRADA DE RISCOS
(ENTERPRISE RISK MANAGEMENT)
um processo gerenciado pelo Conselho de

Administrao, executivos e outros grupos de uma
entidade, aplicado na definio da estratgia de
forma sistmica desenhado para identificar
potenciais eventos que podem afetar uma entidade
e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por
risco e prover garantias razoveis em relao ao
atingimento dos objetivos estratgicos.
Fonte: COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework. 2004. COSO.

16
PONTOS EM COMUM ERM X BSC
Foco na estratgia ambos esto conectados estratgia com o

objetivo de aumentar a possibilidade de implementao da estratgia
da empresa
Viso sistmica ambos buscam uma viso sistmica da empresa,
uma gerenciando a performance e outra os riscos
Desdobramento ambos podem ser desdobrados para unidades de
negcios e de suporte at o vnculo com os processos
Alinhamento ambos buscam uma forma balanceada e consistente
de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas atravs das
diversas dimenses de uma empresa
Trabalho de todos - foco na responsabilizao individual
Continuidade processo contnuo: ciclo de uso e aprendizado
Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.
17
NOSSA VISO SOBRE GESTO DE RISCOS
Integrao ao ciclo de gesto devemos incorporar a gesto de riscos no

ciclo de gesto da estratgia e no trat-lo como um mecanismo apartado da
estratgia;
RAEs decises tomadas nas RAEs devem considerar e documentar os
riscos;
Praticidade melhor ter um processo simples com a participao dos
decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrtico que
est l s para constar;
Alinhamento necessrio considerar os riscos interdepartamentais e
balanceamento de riscos
Desdobramento desdobrar riscos at o nvel operacional pode ser overkill
e pouco prtico. O compliance atende mesmo que parcialmente - o nvel
operacional. Nosso foco deve ser o estritamente estratgico;
Regra de pareto trabalhar com os TOP X riscos crticos;
Accountability o responsvel pelo objetivo responsvel pelo risco, mas
com suporte e recomendaes independentes da rea de risco.
18
Sobre a Symnetics
19
CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO
Categoria Abordagem de avaliao Objetivo de Tratamento do risco
do risco mitigao do risco
Categoria I Auto avaliao de controle Evitar ou eliminar risco Compliance:
Riscos de Diagnstico dos controles de forma eficiente: Sistema de crenas e valores
compliance Coleta de dados de near- preveno ativa Regras de conduta
miss Procedimentos padres
Banco de dados de Controle interno
perdas operacionais Auditoria interna
Categoria II Derivao de riscos do Reduzir probabilidade Mapa de riscos:
Riscos de mapa estratgico de ocorrncia e Definio dos riscos
execuo da Mapas de risco (heat map) impacto de forma estratgicos crticos
estratgia Modelos estatsticos de eficiente: mitigar KRI (Key Risk Indicators)
risco (value at risk, risk- principais riscos Plano de mitigao
adjusted return on capital, Anlise dos riscos durante
risk-based performance reunies estratgicas
measures)
Categoria III Risk envisionment Reduzir impacto em Plano de contingncia:
Riscos externos Cenrios caso de ocorrncia Aes preventivas
de variveis no War game Aes corretivas
controlveis Modelos mentais Programas de seguro /
Stress test hedging
Escopo da proposta
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, Managing risks a new framework, june 2012
20
INTEGRAO COM CICLO DE GESTO
Analisar riscos de execuo (CATEGORIA II) Analisar ambiente externo (CATEGORIA III)
Eleger riscos crticos (considera tambm CATEGORIA III) Uso de cenrios e stress-test
Elencar KRIs dentro do mapa estratgico Garantir maior robustez estratgia
Desdobrar
riscos crticos
aos negcios
Comunicar e
alinhar gesto
dos riscos
crticos
Incorporar
monitoramento
dos riscos
crticos nas
RAEs
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gesto da Estratgia

PLANEJAR X GERIR COM CENRIOS
PROBLEMA: organizaes acompanham os
indicadores do plano mas no as premissas que Definir as premissas do ambiente externo
estavam por trs dele -> falha em antecipar os que balizam as decises corporativas
movimentos do ambiente externo que deveriam Garantir maior robustez estratgia
provocar ajustes no plano estratgico
Acompanhar de forma mais consistente e

dinmica o comportamento das incertezas
crticas, fazendo, sempre que necessrio
ajustes no plano estratgico e/ ou na
prpria estratgia
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gesto da Estratgia
ANLISE DE CENRIOS
23
MATRIZ IMPACTO X INCERTEZA
Alto Guerra de preos

Equilbrio demanda x oferta
Aumento da concorrncia
Variao cambial Regulatrio 1
Volume de importaes /
Regulatrio 3 exportaes (continer e ton.)
IMPACTO
Regulatrio 2
Regulatrio 4
Navios maiores
Infraestrutura de pessoal
dos rgos anuentes
Regulatrio 5
Regulatrio 6
Regulatrio incerto
Baixo
Baixo Alto
NVEL DE INCERTEZA

ANLISE DE CENRIOS
ilustrativo
Queda normal de preo

Desacelerar plano de investimento Manter plano de investimento
Segurar planos de expanso / aumento de Buscar aumento de escala
escala Buscar alternativas de aquisies
Segurar alternativas de novos negcios Aumento de negcios
Oferta > demanda Demanda > oferta

Segurar plano de investimento
Segurar planos de expanso / aumento de
Avaliar negcio escala
Segurar alternativas de novos negcios
Guerra de preo
Gatilho para preo: acompanhar preo / condies de novos contratos

Early sign: estudar proporo entre contratos spot / longo prazo
Gatilho para demanda: acompanhar volume de contineres movimentados
Early sign: estudar rotas dos principais armadores (esto redirecionando para Santos?)

NO PERODO INICIAL DE EXPANSES DE CAPACIDADE, A
OFERTA DEVE SUPERAR DEMANDA, AFETANDO TARIFAS
Balano demanda x oferta em 2011 Balano demanda x oferta em 2015
(milhes de TEUs / ano) (milhes de TEUs / ano)
No cenrio base, esperamos uma queda

de X% na tarifa mdia Outros
BTP
Embraport
Em 2011
Demanda Capacidade real Capacidade Demanda Capacidade real

nominal
Situao de demanda maior que oferta Situao de oferta maior que demanda
Nota: em outros, so 0,36 milhes de TEUs em T-35 e T-37, 0,12 em Conceiozinha e 0,42 em Prainha
Fonte: estudo de infraestrutura porturia para o BNDES, 2011; informaes das empresas
26
ANLISE DE CENRIOS: STRESS TEST
Presso nos preos: para ocupar espao, Presso nos volumes: em uma situao de
os novos entrantes devem competir estabilidade, o market share tende a ser
agressivamente em preo proporcional a capacidade
Presso nas receitas
Simulao de TBR considerando queda na receita projetada lquida (em%)

AA%
= WACC WACC
0% -1% -2% -3% -4% -5%

Y -6% -7% -8% -9% -10%
Uma queda de X+Y% na receita projetada lquida pode destruir valor do Negcio A
A captura de sinergias com outros negcios pode diminuir perdas potenciais no negcio isolado
Nota:
1) A queda de tarifa simulada pontual em 2014 e sustentado nos anos posteriores.
Fonte: anlise Symnetics
27
ANLISE DE CENRIOS
Queda normal de preo
Desacelerar plano de investimento Manter plano de investimento

Segurar planos de expanso / aumento de Buscar aumento de escala
escala Buscar alternativas de aquisies
Segurar alternativas de novos negcios Aumento de negcios
-(Z+T)% Demanda > oferta
Segurar plano de investimento

Segurar planos de expanso / aumento de
Zona de perda de
Avaliar sada do negcio escala
-(X+Y)% Segurar alternativas de novos negcios
valor
Guerra de preo

Financeira
F5. Garantir nveis adequados de

margens para o negcio
Segmento A Segmento B
Clientes e
Mercado
Excelncia Operacional Servios agregados Relacionamento com clientes Sinergia e Integrao

Processos Internos
Pessoas Organizao e Cultura Infraestrutura e sistemas Sustentabilidade

Aprendizado e
Crescimento
29
Anlise nas Reunies de Acompanhamento da Estratgia (RAE) ILUSTRATIVO
Objetivo estratgico Anlise de desempenho

F5. Garantir nveis adequados de No comeo do ano, houve aumento de 15% na
margens para o negcio demanda por janelas em relao ao mesmo perodo
do ano passado, resultando em um aumento de
10% nas tarifas cobradas, o que explica o aumento
da margem operacional.
Margem operacional (%)
Principal(is) risco(s)
20
18 Tarifa cobrada
15
meta Proporo entre contratos spot / longo prazo (%)
Anlise de risco
A maior parte dos novos contratos foram spot. Nos 3

primeiros meses do ano, representam 45% da
carteira, comparado com 18% no mesmo perodo do
0 0 0 0 0 0 0 0 0
ano passado. Isto pode sinalizar que o mercado j
est se preparando para negociao de preos ano
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013 que vem (guerra de preos)
Recomendaes
Tentar converter os contratos spot em contratos

Realizado Projeo
de longo prazo, mesmo que seja necessrio uma
reduo considervel das tarifas de curto prazo
Alongar os contratos com descontos
30
Financeira
F5. Garantir nveis adequados de

margens para o negcio
Segmento A Segmento B
Clientes e
Mercado
Excelncia Operacional Servios agregados Relacionamento com clientes Sinergia e Integrao

Processos Internos
Pessoas Organizao e Cultura Infraestrutura e sistemas Sustentabilidade

Aprendizado e
Crescimento
A1. Ter um quadro de pessoal

qualificado, dimensionado e
motivado para suportar as
operaes atuais e o crescimento
31
EXEMPLO
Anlise nas Reunies de Acompanhamento da Estratgia (RAE)
Objetivo estratgico
. Ter um quadro de pessoal qualificado,
dimensionado e motivado para suportar as
operaes atuais e o crescimento
Anlise de desempenho
Indicador estratgico
O desempenho do objetivo excede bastante em relao

a meta estabelecida para 2013. A tendncia crescente
20 Rotatividade de pessoal (%)
18 e origina-se , em grande parte, de desligamentos
15 voluntrios (do total acumulado no primeiro trimestre
de 2013, 90% dos casos foram voluntrios).
7
0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recomendaes
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013
Acelerar o desenvolvimento e aplicao do procedimento de
Meta Realizado Projeo entrevistas de desligamento;
Mapear as reas que tem um maior ndice de desligamentos
Iniciativas voluntrios e agendar reunies com os principais representantes.
Resp. Prazo status

Estruturao de um Jos 01/05/2013 Principal(is) risco(s)
procedimento padro
para desligamento de Perda de atratividade do pacote de remunerao - Diretores
pessoas
Horas extras elevadas Quadro tcnico operacional
32
EXEMPLO
Anlise nas Reunies de Acompanhamento da Estratgia (RAE)
Risco estratgico - Horas extras
elevadas - Quadro tcnico operacional
KRI Indicador de risco

Anlise do KRI Recomendao
KRI 1. Mdia de horas extras quadro tcnico operacional do porto KRI 1 As horas extras do primeiro KRI 1 Avaliar o gap de profissionais
30 trimestre de 2013 excedem em necessrio X o custo das horas extras que
25 25% o mesmo perodo em 2012. estamos incorrendo para ajustarmos o
Em parte, decorre do aumento do quadro. Certificar que as entrevistas atuais
20
2012 nmero de contratos fechados e de desligamento esto captando esta
15 nossa incapacidade de formar e informao.
10 ampliar o quadro tcnico
2013
5 operacional.
0
Abril
Junho
Julho
Fevereiro
Outubro
Janeiro
Maro
Agosto
Maio
Setembro
Novembro
Dezembro
Risco estratgico - Perda de atratividade do

pacote de remunerao - Diretores
KRI Indicador de risco Anlise do KRI Recomendao
KRI 2. Pesquisa Hays Pacote de remunerao diretores
(posicionamento em quartis) KRI 2 Nos ltimos dois anos os KRI 2 Elaborar estudo que mostre o
principais concorrentes impacto financeiro de nos posicionarmos
2012 posicionaram o pacote de no terceiro quartil e delinear um plano
Tecondi remunerao a diretores no para adequao.
terceiro e quarto quartis, como
2011 Competidor 3
decorrncia do aquecimento da
Competidor 2 economia e dificuldade de
2010 Competidor 1 reposio de profissionais para
posies de diretoria.
0 1 2 3 4
33
EM UMA VISO DE RISCO X RETORNO, O NEGCIO A
EXTREMAMENTE ATRATIVO
Retorno Risco(2) de
Segmentos de negcio TBR(1) Caixa(3) Retorno(4) Maturao(5) Comentrios
Considerando projeo com a

configurao atual
Negocio A AA% Risco crtico: xxx
Considerando a projeo feita

Risco crtico: xxx
Negocio B BB%
Negcio C XXX
CC%
XXX
Negocio D
DD%
Notas:
1) A TBR foi calculada de acordo com as projees feitas no cenrio base de crescimento entre 2 e 3,9% do PIB entre 2011 e 2021
2) Classificao de risco qualitativo e comparativo entre negcios pesos utilizados: caixa 50%, retorno 30% e maturao 20%
3) Risco de caixa a oscilao na gerao de caixa do negcio tipicamente, quanto maior a margem EBITDA, menor a oscilao Risco alto
4) Risco de retorno o risco inerente s premissas que foram levantadas na projeo
5) Risco de maturao o risco relacionado ao nvel de maturidade do modelo de negcio Risco baixo
34
EM UMA VISO DE RISCO X RETORNO, O NEGCIO A
EXTREMAMENTE ATRATIVO
alto
Taxa de retorno potencial
Entretanto, o mercado tende a se Negocio C

auto-ajustar com TIR menores para
novas Negcio B e aditivos para
manter um balano risco x retorno
mdio
Negcio D
Negcio A
Negcio B
baixo
baixo mdio alto
Risco do negcio
Notas: Enterprise value
1) Curva de risco x retorno terica somente para referncia no representa um clculo matemtico estimado 2011
35
EVOLUO DO ERM
As formas antigas de gerenciamento de riscos no mais se aplicam. Empresas esto
reconhecendo a necessidade de enderear o tema risco no seu processo de gesto e tomada de
deciso, movendo-se de uma posio reativa para uma abordagem mais pr-ativa.
O passado O presente O futuro
Riscos considerados a
Riscos tratados de forma Anlise de riscos inserida de forma
partir da estratgia de
individualizada
negcios estruturada em todo o processo de
planejamento e gesto
Identificao e anlise de Desenvolvimento do
riscos portflio de riscos
Sem foco. Considera todos Considerao da gesto de riscos

Foco nos riscos crticos
os riscos corporativos por agncias de rating '(Ex:
Standard and Poors, Moody) -
Mitigao de riscos Otimizao dos riscos Classificao das corporaes
Limites Riscos corporativos Aumento das exigncias de rgos

reguladores no que tange ao
Definio de
Riscos sem responsveis responsabilidades pelos
gerenciamento de riscos corporativos
riscos (Ex: BACEN)
Haphazard risk Monitoramento e
quantification mensurao
Novas exigncias para empresas
Risco no minha Risco responsabilidade
listadas no que tange ao gerenciamento
responsabilidade de todos de riscos (e.g., NYSE / CVM 480)

DVIDAS?
GRATOS!
Seung Lee
(11) 99368-4708
seung@symnetics.com.br
SYMNETICS
Alameda Rio Negro, 1030 2 andar
Alphaville Barueri | SP
(55 11) 4134-8200 | www.symnetics.com.br

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Todos querem fazer. Todos pensam que os outros

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Foco na estratgia ambos esto conectados estratgia com o

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Queda normal de preo

Oferta > demanda Demanda > oferta

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No cenrio base, esperamos uma queda

Demanda Capacidade real Capacidade Demanda Capacidade real

Presso nas receitas

Simulao de TBR considerando queda na receita projetada lquida (em%)

0% -1% -2% -3% -4% -5%

Queda normal de preo

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