Gerenc

ADRIANE AMARAL DE OLIVEIRA
FLVIA CARNEIRO ALVARES
O GERENCIAMENTO DE PROJETO EM UMA OBRA CIVIL DE PATOS DE MINAS

-MG
PATOS DE MINAS
2016
ADRIANE AMARAL DE OLIVEIRA
FLVIA CARNEIRO ALVARES
O GERENCIAMENTO DE PROJETO EM UMA OBRA CIVIL DE PATOS DE MINAS

-MG
Monografia realizada como requisito de

avaliao total da disciplina de Trabalho de
Concluso de Curso II e para obteno do
ttulo de Bacharel em Engenharia Civil pelo
Centro Universitrio de Patos de Minas-
UNIPAM, sob orientao do professor Esp.
Csar de Oliveira Amorim.
PATOS DE MINAS
2016
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por ter nos dado sade e inteligncia para superar todas
as dificuldades e conseguirmos finalizar este trabalho.
A esta instituio pelo excelente ambiente oferecido aos seus alunos e os profissionais
qualificados que disponibiliza para nos ensinar.
Agradecemos ao nosso professor Csar de Oliveira Amorim por toda orientao e ajuda que
nos foram dados, com muita pacincia e dedicao.
Agradecemos as nossas famlias, pelo amor, carinho, pacincia, ensinamentos e apoio. E

tambm a todos que contriburam para a realizao deste trabalho, fica registrado aqui, o
nosso muito obrigado!
RESUMO
O trabalho trata de questes referentes ao gerenciamento de uma obra civil. O texto foi
construdo a partir de reviso bibliogrfica partindo de conceitos gerais de gerenciamento de
projetos para uma anlise mais especfica de gerenciamento de obra civil. O gerenciamento
possui procedimentos a serem seguidos, elementos indispensveis para sua aplicao com
xito. A pesquisa de campo foi realizada atravs do acompanhamento semanal de uma obra
que inicialmente seria executada com gerenciamento de obra, mas comeou sem dar
prosseguimento ao planejamento e ignorando fatores importantes que resultaram na ausncia
de gerenciamento. A obra comeou apenas com projetos arquitetnico e estrutural. O
planejamento de atividades foi realizado parcialmente durante a execuo da fundao do
prdio e seria aplicada a partir das superestruturas apenas, no incluindo a toda a dimenso da
obra. Fez-se o cronograma do prdio administrativo, porm outras estruturas tambm foram
iniciadas simultaneamente, mas sem qualquer planejamento. O cronograma no foi seguido.
As visitas semanais embasaram a anlise de atividades previstas pelo cronograma e atividades
realizadas. Esta anlise consistiu em datas de realizao dos servios. Durante o
acompanhamento foram apontadas as falhas ocorridas e suas consequncias.
PALAVRAS CHAVE: Gerenciamento, Planejamento de Obra, Cronograma.

LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 Classificao dos trabalhos envolvidos na execuo de uma obra de construo.....25
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Variao do esforo com o tempo para projeto.........................................................13

Figura 2: Processos distribudos no ciclo de vida de um projeto..............................................14
Figura 3: Processos no Gerenciamento de Projeto...................................................................15
Figura 4: Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos..................18
Figura 5: Como Aumentar a eficincia da mo de obra............................................................25
Figura 6: Etapas do Cronograma..............................................................................................27
Figura 7: Fundao do Terreno do Prdio Administrativo........................................................31
Figura 8: Blocos da Fundao Armados...................................................................................32
Figura 9: Blocos da Fundao Concretados..............................................................................32
Figura 10: Vigas baldrames da Fundao.................................................................................33
Figura 11: Pilares Primeiro Pavimento.....................................................................................37
Figura 12: Instalaes Hidrulicas............................................................................................39
Figura 13: Regularizao do Solo.............................................................................................39
Figura 14: Regularizao Sarrafeada de Base..........................................................................40
Figura 15: Execuo de Formas para Estrutura de Concreto Vigas.......................................41
Figura 16: Forma para Estrutura de Concreto Lajes e Alvenaria...........................................44
Figura 17: Armadura de Ao Primeiro Piso Laje...................................................................45
Figura 18: Forma da Fundao do Barraco.............................................................................47
Figura 19: Pilares Segundo Pavimento Concretados................................................................48
Figura 20: Montagem de Formas e Armao do Muro de Arrimo...........................................49
Figura 21: Concretagem do Murro de Arrimo Vigas.............................................................50
Figura 22: Montagem de Formas para Reservatrio.................................................................50
Figura 23: Alvenaria Estrutural em Andamento Muro Arrimo..............................................52
Figura 24: Armao do Reservatrio de gua da Chuva.........................................................53
Figura 25: Armadura de Ao Terceiro Pavimento - Pilares......................................................54
Figura 26: Execuo de Formas para Pilares Terceiro Pavimento............................................55
Figura 27: Execuo de Fechamento de Frmas Reservatrio..............................................56
Figura 28: Murro Executado.....................................................................................................56
Figura 29: Murro de Arrimo Executado....................................................................................57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Acompanhamento de Atividades 10 de Junho.........................................................36

Quadro 2: Acompanhamento de Atividades 17 de Junho.........................................................37
Quadro 3: Acompanhamento de Atividades 24 de junho.........................................................38
Quadro 4: Acompanhamento de Atividades 1 de julho...........................................................40
Quadro 5: Acompanhamento de Atividades 08 de julho..........................................................42
Quadro 9: Acompanhamento de Atividades 05 de Agosto.......................................................46
Quadro 10: Acompanhamento de Atividades 12 de Agosto.....................................................48
Quadro 13: Acompanhamento de Atividades 02 de Setembro.................................................54
Quadro 14: Acompanhamento de Atividades 09 de Setembro.................................................55
SUMRIO
1 INTRODUO....................................................................................................................6
2 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................8
2.1 PLANEJAMENTO...............................................................................................................8
2.2 PROJETO...........................................................................................................................10
2.2.1 Conceito...........................................................................................................................10
2.2.2 Fases para Realizao......................................................................................................11
2.2.3 Sucesso ou fracasso de um Projeto..................................................................................11
2.2.4 Ciclo de vida do Projeto..................................................................................................13
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO..................................................................................14
2.4 Gerente de projeto...............................................................................................................18
2.4.1 Quem pode ser.................................................................................................................21
2.5 PROJETO DE OBRA CIVIL.............................................................................................21
2.5.1 Projetos............................................................................................................................21
2.6 RECURSOS DISPONVEIS..............................................................................................23
2.6.1 Financeiros.......................................................................................................................23
2.6.2 Prestadores de servio......................................................................................................23
2.7 MATERIAIS E SOFTWARES...........................................................................................26
3 METODOLOGIA..............................................................................................................28
3.1 Levantamento de Recursos.................................................................................................29
4 RESULTADOS E DISCURSSO.....................................................................................30
4.1 HISTRICO DA OBRA....................................................................................................30
4.2 PLANEJAMENTO DA OBRA..........................................................................................33
4.3 ATIVIDADES ACOMPANHADAS SEMANALMENTE................................................35
4.3.1 Listas de Acompanhamentos de Atividades Semanais....................................................36
5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................58
REFERNCIAS......................................................................................................................61
ANEXO I - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DA OBRA............................................63
6
1 INTRODUO
Gerenciamento de projetos uma srie de capacitaes e competncias que

interessam envolvidos em projetos de diversas naturezas. Atividades inteligentes agregam
mais valor ao produto/servio que atividades rotineiras. O gerenciamento vem sendo aplicado
de forma profissional visando conseguir melhores resultados.
Na construo civil no diferente. uma atividade complexa que envolve
diversos fatores como mo de obra, custos, materiais, qualidade, tempo e tambm dependem
de administrao de recursos. Ao longo do tempo percebeu-se que era possvel conduzir uma
obra de maneira mais satisfatria, atendendo a parmetros de tempo, qualidade e custos
quando essa obra era gerenciada. Esses parmetros so tratados seguindo a vontade de cada
proprietrio de construo civil.
Os responsveis de execuo de obra usam a prtica para encontrar a melhor
ordem e tcnica para o desenvolvimento das obras e atender o cliente. Isso feito durante a
execuo, sem qualquer planejamento detalhado. Com o passar do tempo, os profissionais
aprimoraram suas tcnicas e aplicaram conhecimentos adquiridos na prtica, seguindo a
sequencia de atividades, materiais que j conheciam para conseguir cumprir as atividades de
maneira mais eficaz. Surgiram, ento, ferramentas que aumentam qualidade e reduzem custo e
tempo, como por exemplo, a planificao das atividades da obra, diagramas e softwares. A
adoo de ferramentas aumenta consideravelmente a concorrncia no mercado. Cresce a
exigncia dos clientes por produtos de qualidade, com fornecimento de acordo com o
combinado, no menor prazo possvel.
Para atender essas condies do mercado a adoo de mtodos de gerenciamento
de obra tem representado papel primordial para as empresas de construo civil. Ao longo dos
anos foi possvel constatar que um projeto bem gerenciado, tem sua execuo mais
simplificada e prxima do objetivo esperado. O gerenciamento mostrou-se eficiente na
reduo, ou pelo menos previso, de prazos, custos e problemas. Todos os problemas que
surgem demandam tempo e elevavam o custo da obra. O gerenciamento vislumbra possveis
problemas e j considera possveis solues ou determinadas aes para sua no ocorrncia. A
aplicao do gerenciamento faz parte da evoluo da construo civil.
O gerenciamento de obra no um trabalho considerado simples, mas um
grande facilitador da atividade.
O ramo da construo civil tem sido uma indstria em constante fase de
crescimento, porm vem passando por uma etapa de muita concorrncia no mercado. Desta
7
forma fica maior a exigncia por parte dos clientes em querer um produto de qualidade e que
seja fornecido como foi combinado. Nesse caso o mtodo de gerenciamento de projeto se
torna uma ferramenta primordial nas empresas de construo civil e de extrema importncia
para a produtividade.
O planejamento uma das etapas do gerenciamento de projetos e o roteiro de
execuo. O planejamento de obra um dos elementos mais importantes do gerenciamento,
incluindo levantamento de insumos, custos, mo de obra, prazos, tcnicas adotadas, etc.
No planejamento e na execuo existe o gerente que os direciona. Ao planejar, o
gerente prioriza as atividades, define a ordem de realizao de cada uma, quem executar e de
que maneira, acompanha a realizao, compara com o planejado e toma providncias em
relao s divergncias ocorridas com o planejamento.
A ausncia ou lacunas no planejamento pode ocasionar consequncias desastrosas
aos envolvidos no projeto. Planejar pensar para aplicar e executar controlar para corrigir a
tempo.
O planejamento possui etapas a serem cumpridas, fases essenciais que no podem
ser excludas com base em falta de tempo ou em excesso de confiana na prpria experincia.
bvio que a experincia agrega ao desenvolvimento, mas no suficiente para pular etapas.
Conhecer os preceitos tericos, com certeza, evita decises imaturas que causem
arrependimento.
O gerente estuda, conhece o projeto, levanta as vontades do cliente, pensa nas
aes, adquire um grande conhecimento do empreendimento, o que possibilita maior
eficincia na conduo de sua funo.
O estudo do objetivo a ser alcanado eleva as opes de recursos para otimizar o
gerenciamento, planejamento e execuo. A anlise prvia, feita com meticulosidade, usa o
tempo a seu favor e determina os tempos em que cada atividade ser realizada e os insumos
necessrios em cada tempo e permite a previso de problemas e melhores solues possveis.
Planejamento bem pensado e montado, conduz uma execuo mais eficiente.
A fase seguinte ao planejamento a execuo. A execuo acompanhada e
comparada com o planejamento. Quando alguma atividade no consegue ser executada como
e quando foi planejada, importante encontrar outra alternativa. Neste momento as aes
seguintes devem ser alteradas. E retoma-se o planejamento alterado como roteiro de
execuo.
O presente trabalho teve como objetivo geral o gerenciamento de projeto,
realizando o acompanhamento de uma obra civil, em Patos de Minas. De uma maneira
8
especfica foram analisadas as deficincias que ocorreram por falta de um planejamento,

verificao dos servios realizados durante o acompanhamento da obra e tambm anlise de
como o gerenciamento foi conduzido. A concluso foi feita com as possveis deficincias que
ocorreram na obra.
9
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 PLANEJAMENTO
Atualmente grande a preocupao com a carncia de planejamento na
construo civil, e devido a essa ausncia que podem ocorrer erros prejudicais aos envolvidos
e trazer efeitos trgicos para uma obra. Mediante a esse motivo o planejamento e uma forma
muito eficiente de organizao das empresas e de extrema importncia num canteiro de obras.
A indstria da construo civil envolve atividades com grande nmero de pessoas,
e que devem ser orientadas para executar suas atividades no tempo e na maneira correta. Um
dos elementos do planejamento o gerente de obra, que atravs dele que vo sair os
comandos para cada indivduo executar suas atividades previstas a tempo e de maneira
correta, seguindo as exigncias.
O gerenciamento de obra realizado de maneira precisa, no um trabalho simples,
necessita de muita organizao e competncia por partes dos envolvidos nas operaes.
Porm por falta de experincia, de tempo ou at mesmo por abundncia de certeza acaba por
cometer erros irreversveis. Por esse motivo o gerente de obra no deve agir com sua certeza,
deve refletir, adotar, supervisionar e reparar erros a tempo antes que ocorra algo pior.
O planejamento da obra um dos principais aspectos do

gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que envolve tambm
oramento, compras, gesto de pessoas, comunicaes etc, Ao
planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para
priorizar suas aes, acompanhar o andamento dos servios, comparar
o estgio da obra com a linha de base referencial e tomar providncias
em tempo hbil quando algum desvio detectado. (MATTOS, 2010,
p.17).
O planejamento de uma obra comea com a elaborao de um cronograma, em

que so definidas as atividades, tcnicas, prazos, qualidade, equipe necessria, insumos
materiais, etc.
Cada gestor define quais so as prioridades do planejamento, seguindo a vontade
do proprietrio da obra. Cada cliente possui uma necessidade diferente do outro. Por exemplo,
para alguns o prazo mais importante, ento o cronograma ser montado com foco em menor
tempo possvel. Para outros, o tempo no importa, mas sim o recurso financeiro. Cabe ao
gestor entender a vontade do cliente e planejar seguindo esta orientao.
10
Em seguida passa-se para a fase de aplicao das definies estabelecidas na

execuo. O acompanhamento para verificar se as atividades esto sendo executadas como
foram previstas faz parte da execuo do planejamento. a partir desse controle que
possvel avaliar se o prazo e custos atendero ao previsto. O executor pode encontrar
obstculos na prtica e neste momento deve alterar o planejamento com foco em solucionar o
problema. O impacto de qualquer alterao deve ser avaliado. O planejamento deve sofrer as
mudanas necessrias para que seja possvel alcanar o fim do projeto atendendo s
expectativas que o definiram.
De nada adianta um bom planejamento, feito com ateno se as atividades no
forem ou no puderem ser executadas.
O planejamento traz benefcios que resultam em ganho de tempo, menos perda de
materiais e gastos dentro do estimado. Ou seja, planejar querer alcanar objetivos
almejados, quando no se planeja o risco se torna grande e a chance de tragdia tambm.
Portanto, notrio que nenhuma organizao deve ser conduzida pela sua convico e sim
realizando um planejamento adequado.
Segundo Mattos (2010, p.21) Os principais benefcios que o planejamento traz

so:
(a) Conhecimento pleno da obra
(b) Deteco de situaes desfavorveis
(c) Agilidade de decises
(d) Relao como oramento
(e) Otimizao da alocao de recursos
(f) Referncia para acompanhamento
(g) Padronizao
(h) Referncia para metas
(i) Documentao e rastreabilidade
(j) Criao de dados histricos
(k) Profissionalismo
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2.2 PROJETO
2.2.1 Conceito
Projeto uma palavra derivada do latim, PROJECTU, particpio passado do verbo
projecere, que significa lanar para diante.
Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de
atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos
dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados. (PROCHONW,
Schaffer, 1999 apud ONU, 1984).
Projetar consiste em uma organizao sistemtica de aes que devem ser
realizadas para alcanar um objetivo especfico. um esforo temporrio com a finalidade de
alcanar um servio ou produto. A classificao de temporrio se refere ao fato de que o
projeto no uma atividade de continuidade infinita, pode ter uma durao rpida, de dias ou
at de anos. O projeto tem um objetivo e prazo final. Como temporrio podemos destacar a
formao de equipe para a realizao do projeto e encerramento do grupo quando realizada a
entrega final. O encerramento dado quando o objetivo foi atingido ou no for possvel
alcan-lo. Ou, ainda, quando o mercado for o definidor da necessidade do servio ou
produto, no haja mais interesse da produo. Em outras palavras, projetos so conjuntos ou
seguimento de operaes finitas, com comeo, meio e fim bem definidos. Aes repetitivas ou
com atividade repetitiva, ou que tem prossecuo regular, no so projeto. uma operao
funcional ou trabalho operacional.
Projeto pode ser definido como um empreendimento no repetitivo,

caracterizado por uma sequencia clara e logica de eventos com inicio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de
tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2005,
p.7).
O projeto um trabalho feito por equipe, reunindo as diversas qualificaes de

cada integrante, muita colaborao e interao para atingir um propsito. Esta equipe pode ser
reunida para apenas um nico projeto e se desfazer ao final ou podem iniciar um novo
trabalho.
Em termos gerais o projeto de natureza realista e multidisciplinar, formado a
partir da seleo de conceitos, sendo organizados para solucionar problemas concretos. O
projeto final a reunio do conjunto de atividades a serem executadas, de forma ordenada,
12
com quais recursos e objetivos. necessrio que seja feito uma sistematizao por escrito,
para que seja possvel acompanhar as tarefas, avaliar prazos, identificar deficincias e assim
superar as falhas durante a execuo.
2.2.2 Fases para Realizao

O projeto composto, geralmente, por quatro fases: definio, planejamento,
execuo, entrega.
A definio a fase em que as ideias sero muito exploradas e a partir das
possibilidades levantadas, se identificam quais os objetivos, os recursos, equipe adequada,
tempo disponvel, responsabilidades. Compreendem as atividades necessrias para apontar
qual a melhor estratgia de projeto.
O planejamento consiste em planejar quando ser programado, quais atividades
sero realizadas e em que tempo, a quem favorecer, o recurso financeiro disponvel, qual o
padro de qualidade. Essa fase o estreitamento da definio. Trata da organizao da
estratgia definida. Aps o incio da realizao do projeto ocorre a mistura execuo, onde
podero ser realizadas mudanas de acordo com a necessidade. Quando se inicia o projeto
podem ocorrer fatos no previstos, ou ainda, resultados diversos do pretendido e acarretar a
necessidade de mudana do projeto.
A execuo colocar o que foi planejado em prtica. momento de utilizar os
recursos levantados no planejamento e associ-los conforme as condies de prazo, custo e
qualidade, objetivando atingir expectativas e necessidades de cada parte interessada. o
momento de concretizar o planejamento.
A entrega pode ser parcial, que so finalizaes de fases do projeto ou ser a
entrega final, entrega do produto ou servio.
2.2.3 Sucesso ou fracasso de um Projeto

A existncia ou ausncia de projeto pode ser considerada fator determinante para
o sucesso ou fracasso de um empreendimento.
Um projeto bem sucedido e aquele que realizado conforme o
planejado(VARGAS, 2009, p.14).
A indispensabilidade de um projeto aparece com o reconhecimento de problema.
A elaborao de projeto o ponto inicial para possibilitar uma observao completa e a partir
da encontrar possveis solues, transformando ideias em algo real.
13
Quanto maior o nmero de atividades e pessoas envolvidas, maior a importncia

de um estudo e realizao de um planejamento. Quanto mais minucioso, maiores chances de
atingir o resultado esperado.
No h um padro detalhado que atenda a todos os projetos. Cada produto ou
servio tem caractersticas especficas. por isso que o projetista deve extrair do cliente todas
as necessidades do empreendimento. possvel que o cliente no possua clareza dos detalhes
de seu objetivo e o projetista deve ajud-lo a identificar e assim compor as aes necessrias
do projeto. H alguns elementos necessrios em todos os projetos, quais sejam:
A) Escopo: define o que fazer. So objetivos especficos, so metas a serem atingidas por
perodos temporais definidos at o fim almejado do projeto.
B) Cronograma: a durao do escopo do projeto definida pelo Cronograma, que nada mais
que o quando fazer. a definio das atividades a serem realizadas e a previso de tempo.
Assim possvel estimar tempo para cada etapa e durao total da execuo do projeto.
C) Mtodo: as especificaes de como devem ser realizadas atendem ao mtodo escolhido. So
as tcnicas escolhidas pela empresa ou responsvel pela execuo para que se efetivem os
objetivos traados.
D) Responsabilidade: toda e qualquer ao de responsabilidade de algum. Refere-se chefia,
pessoa ou pessoas, responsvel pelas definies e execues das atividades. Assim sendo,
importante que se verifique a sobrecarga e assim, manter resultados positivos. A definio do
nmero de pessoas envolvidas compe o bom planejamento.
E) Recursos: a equipe e materiais necessrios so definidos pelos recursos, tanto humanos quanto
financeiros.
A combinao das atividades a serem realizadas auxilia as fases a serem
executadas, logo se tem o plano de ao para que se atinjam os objetivos.
Um trabalho realizado sem um estudo prvio, sem um projeto, encontra
obstculos que poderiam ser previstos e/ou evitados. Cada evento surpresa pode resultar em
solues no to adequadas quanto as que so encontradas durante o planejamento. Um
trabalho bem planejado reduz tempo, custos, evita desgastes psicolgicos, constrangimentos
profissionais e interpessoais.
Um planejamento bem pensado e organizado possibilita um trabalho mais eficaz e
exige menos esforo rduo e por longos perodos.
Portanto para um projeto ser bem realizado ele deve alcanar o proposito
esperado, prazo, qualidade, custo, surpreender as partes envolvidas no projeto. Isso ocorre
quando o gerenciamento de projeto realizado de maneira precisa, ocorrendo um
planejamento, execuo e acompanhamento de obra de maneira adequada, sem erros.
14
2.2.4 Ciclo de vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto serve para mostrar certas expectativas que o projeto
tem durante toda a sua durao. Determina uma sucesso de fases que tem como objetivo
atividades, comportamentos, acontecimentos e situaes, tudo realizado para garantir um
projeto correto e um gerenciamento de sucesso. O ciclo de vida do projeto determinado por
quatro fases: incio, planejamento, execuo, controle e finalizao.
O ciclo de vida do projeto determina um comeo e um encerramento, uma
sucesso de decises no planejamento, atividades a serem executadas e monitoramento das
atividades. Enfim, so aes que tem como finalidade, obter resultados.
Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at seu
ponto de concluso. Cada fase tem suas prprias necessidades e
caractersticas. medida que o projeto passa por essas fases, o
montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentar e o
prazo e recursos restantes diminuiro. Esta srie de fases e conhecida
como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p.13).
Figura 1: Variao do esforo com o tempo para projeto
Fonte: PMBOK (2004, P. 21).
Segundo Vargas (2005) o ciclo de vida de um projeto pode ser interpretado como
um agrupamento de fases que tem como objetivo uma serie de atividades a serem cumpridas
no tempo determinado. Com finalidade de desenvolver um produto final de qualidade, de
acordo com o projeto e suas necessidades.
Processos distribudos no ciclo de vida do projeto:
15
Incio: fase que tem como objetivo o comeo do projeto. importante que todos
os projetos estejam formalizados e que o gerente de projeto esteja pronto para realizar suas
funes.
Planejamento: fase que tem como objetivo determinar todas as atividades que
devero ser executadas e bolar a estratgia perfeita para sucesso do projeto. Fase tambm que
tem como participao essencial o gerente de projeto.
Execuo e Controle: fase que tem como objetivo a execuo de todas as
atividades estabelecidas no planejamento. Sero atividades executadas pela ordem planejada e
pessoas estabelecidas para cada funo e acompanhadas pelo gerente de obra.
Encerramento: fase que tem como objetivo oficializar o encerramento do projeto.
Figura 2: Processos distribudos no ciclo de vida de um projeto.
Fonte: VARGAS (2005, p. 53).
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO

O gerenciamento nada mais que o ato de gerenciar algum empreendimento que
tem como objetivo executar algum projeto. Com o gerenciamento, esse projeto pode ser
executado com segurana reduzindo o risco de ocorrer algum erro. Portanto o gerenciamento
de projeto uma estratgia que visa organizar todas as atividades que vo ser executadas e
com o ato de gerenciar buscar uma execuo eficiente por parte dos envolvidos nas operaes.
O gerenciamento de projetos e um conjunto de ferramentas gerenciais

que permite que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidade individuais destinados ao
16
controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um

cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados.
(VARGAS,2016, p.7).
O processo de gerenciamento segue uma metodologia de cinco aes como :

1. Comeo
2. Ao de planejar
3. Andamento
4. Supervisionar e controlar
5. Concluso
Figura 3: Processos no Gerenciamento de Projeto
Fonte: Vargas (2005, p. 34).
De acordo com Possi (2006) o gerenciamento de projeto trais inmeros benefcios

para uma organizao. Como o convivo interpessoal, disciplina por parte da equipe, determina
um foco para alcanar um objetivo, estimula a equipe a desenvolver suas habilidades, motiva
cada membro e promovendo a comunicao na organizao.
O gerenciamento de projeto pode atuar em vrias reas do mercado, porm de

uma maneira especfica e por estar falando de engenharia civil o ato de gerenciar pode atuar
em:
Gerenciamento da integrao
Gerenciamento do escopo
Gerenciamento de tempo
17
Gerenciamento de custo
Gerenciamento de qualidade
Gerenciamento de recursos humanos
Gerenciamento de comunicao
Gerenciamento de risco
Gerenciamento dos insumos
Gerenciamento da Integrao do Projeto: a gerncia de integrao do projeto

relata os processos que garantem a compatibilizao de todos os projetos, ou seja, todos
devem ser coordenados na maneira correta, determinar onde se encontra cada recurso e
solucionar problemas antes que se torne algo pior, sempre visando atingir o objetivo do
projeto. A gerncia de integrao constituda pelo planejamento, realizao, controle e
monitoramento do plano de projeto.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: a gerncia do escopo de um projeto relata
todos os processos para realizao dos trabalhos obrigatrios, porm apenas os necessrios
para que se tenha um projeto bem sucedido. A gerncia do escopo e constituda pelo processo
de iniciao, planejamento, resenha, conferncia e controle das alteraes, todos do escopo do
projeto.
Gerenciamento do Tempo do Projeto: a gerncia do tempo de projeto relata os
processos fundamentais para que o projeto termine dentro do prazo estimado. A gerncia de
tempo uma das gerncias de maior exigncia no mercado, por ser um fator mais fcil de ser
previsto. Portanto, a gerncia de tempo constituda pela criao de um cronograma,
planejamento e gerenciamento do cronograma, esclarecimento das atividades especficas do
projeto, ordem das atividades, estimativa do tempo gasto para a realizao de cada atividade e
estimativa do recurso necessrio.
Gerenciamento do Custo do Projeto: a gerncia do custo do projeto relata os
processos fundamentais para que o projeto termine dentro do oramento estimado.
Constitudo pelo planejamento dos custos do projeto, oramento, previso dos custos e
monitoramento dos custos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: a gerncia da qualidade do projeto relata
os processos fundamentais para garantir que o projeto seja concludo com qualidade, buscar a
satisfao do cliente e que todas as atividades sejam executadas e sempre melhoradas com
qualidade at o fim do ciclo de vida do projeto. A gerncia de qualidade constituda pelo
planejamento da qualidade, verificar a garantia da qualidade e o seu monitoramento.
18
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: a gerncia dos recursos

humanos relata os processos fundamentais para assegurar o gerenciamento das pessoas em
suas atividades envolvidas e tambm os recursos necessrios para o fim do projeto. A gerncia
dos recursos humanos constituda pelo planejamento de pessoas (organizao), formao da
equipe, recursos necessrios para o fim do projeto e desenvolvimento e monitoramento da
equipe.
Gerenciamento da comunicao do Projeto: a gerncia de comunicao relata os
processos fundamentais para que todas as informaes referentes ao projeto sejam
esclarecidas de forma correta, de maneira coerente, espalhadas quando prudente e guardadas
quando necessrio tudo no tempo certo. A gerncia de comunicao constituda pelo
planejamento, gerenciamento e monitoramento das comunicaes.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto: a gerncia de risco relata os processos para
o reconhecimento, verificao e concluso de possveis riscos para o projeto. Constitudo pelo
reconhecimento, andamento e monitoramento dos riscos.
Gerenciamento dos Insumos do Projeto: a gerncia das aquisies do projeto
relata os processos responsveis pela compra de mercadorias e servios fundamentais para a
execuo do trabalho. A gerncia de aquisies constituda pelo planejamento de compras e
aquisies, planejamento de contrataes, obteno de respostas de fornecedores, escolha e
contratao de fornecedores, gerenciamento e concluso de contrato.
Figura 4: Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

19
Fonte: UM GUIA (2004, p.11).
2.4 GERENTE DE PROJETO

Os recursos humanos so elementos essenciais a qualquer projeto. a partir da
ao de cada colaborador que se torna possvel alcanar o objetivo traado. importante que
haja uma pessoa que conhea todo o projeto, esteja inteirado das estratgias necessrias,
conhea bem a equipe e consiga direcionar pessoal e equipe da forma mais eficiente possvel.
Este o papel do gerente de projeto.
O gerente de projeto o autor mais importante para o sucesso de uma
organizao, ele compreende as necessidades do projeto realizado, responsvel, almeja um
objetivo, apaixonado pelo o que faz extremamente organizado e est sempre aprendendo e
mudando. o indivduo que estipula um objetivo e compartilha esse propsito para todos os
membros da equipe, promovendo uma comunicao e gerando harmonia na organizao. Suas
20
caractersticas so saber comandar uma equipe, cada um com suas habilidades e funes,
determinar o custo do projeto e prazo de execuo.
Atravs de suas habilidades o gerente de projeto cultiva as habilidades das
pessoas, desenvolvendo uma integrao entre elas, confiana e comunicao por partes dos
envolvidos nas operaes, sejam eles trabalhadores da obra, clientes, projetistas, dentre
outros. So pessoas que no tm medo de mudana, podem mudar de um pequeno cenrio
para outro bem maior e mais complicado. Sabendo que tem capacidade de conduzir qualquer
tipo de projeto e trabalhar sob presso. Esto sempre melhorando suas prprias habilidades,
controlando e monitorando as habilidades dos outros membros da equipe.
Espera-se do gerente de projeto que ele seja pessoa proativa e com

grande habilidade de comunicao. Em muitos casos sara mais caro
protelar uma deciso do que torn-la: sempre que estiver diante de
uma deciso a tomar e pretende decidir em outro momento, avalie o
custo de no decidir naquele momento. (GORGES, 2007, p. 9).
Portanto, o gerente de projetos um profissional que deve possuir habilidades,

capacidade, ser responsvel, no ter medo de novos desafios e empenhado com prazos. Pois
no mbito da construo civil no diferente, o gerente deve possuir todas as caractersticas
gerais e mais as especficas do ramo.
O gerente de projetos um profissional que tem diversas responsabilidades. Faz
parte de sua atuao preocupar-se com o projeto, como um todo, mas tambm com cada
elemento, na mesma proporo. Cabe a ele aceitar mudanas e no se assustar com
problemas. Na verdade, importante que ele se antecipe aos problemas.
A liderana do gerente possui vrias frentes dependentes do tipo de circunstncia
enfrentada. Sua postura deve ser especfica para cada tipo de situao. Ele deve dizer aos
outros o que fazer e saber quando decidir, sem ouvir ningum ou convidar as pessoas a darem
suas ideias. Ao mesmo tempo deve coordenar as atividades, seus insumos e dar apoio at o
final da tarefa, instruindo sempre que necessrio.
As principais e essncias caractersticas que um gerente de obra deve possuir so:
A) Organizao
Ser organizado uma caracterstica essencial ao gerente de projeto. Pois sem uma
organizao o gerente pode enfrentar alguns problemas. Como confuso de um projeto para
outro, pois na maioria das vezes o gerente pode trabalhar em mais de um projeto ao mesmo
21
tempo. Uma maneira de facilitar a organizao do gerente a utilizao de ferramentas

auxiliares.
B) Liderana
Um bom lder aquele que une todos os membros da equipe, para que juntos
possam almejar e alcanar um objetivo. O gerente possuindo essa habilidade acaba motivando
sua equipe e formando um ambiente de trabalho desejvel.
Ser lder no significa ser chefe, o lder anda junto com sua equipe, conhecendo
cada membro da equipe destinado a trabalhar nos projetos de suas competncias. Assim
gerando um ambiente saudvel, e todos trabalhando mais motivados.
C) Comunicao
A comunicao essencial vida dos seres humanos, atravs dela podem

compartilhar diversas informaes entre si, tornando essencial comunicar para se viver em
sociedade.
Portanto, o gerente de projeto para trabalhar em equipe precisa saber se comunicar
de diversas formas, pois existem pessoas de todas as maneiras. Cada uma com suas
caractersticas. O gerente deve estimular a equipe a trocar informaes, ideias e tambm dar
opinies. Assim todos entendem que possuem um papel importante na organizao,
melhorando a produtividade da equipe.
D) Negociao
Para uma boa negociao o gerente busca uma deciso satisfatria, portanto um
acordo adequado que no traga prejuzos para a empresa.
E) Gerenciar crise
O gerente de projeto deve prever a crise, esquematizando os possveis perigos

quem podem enfrentar durante todas as fases do gerenciamento de projeto e repassados para o
cliente.
O profissional tambm deve saber lidar com a crise quando ela chegar. Manter a
equipe em estgio de estresse intermedirio nem muito, nem pouco.
F) Resoluo de problemas e tomada de deciso

22
O gerente busca resolues de problemas eficientes e com competncia sem medo

de ariscar, sabe tomar a deciso na hora correta e logo propem solues para atingir o
objetivo esperado.
G) Persistncia
Ser persistente caracterstica de um vencedor, aquele que no desiste de seus

objetivos. Alcanar um sonho no fcil, principalmente quando se tem vrios obstculos.
Mesmo assim, desistir no a melhor opo, por isso o gerente de projeto deve ser persistente
e lutar at o final para alcanar o propsito esperado.
2.4.1 Quem pode ser

O gerente de projeto pode estar em qualquer lugar, basta possuir as habilidades
necessrias e experincia na rea. Para se tornar um gerente de projetos deve se qualificar,
fazer curso superior, mestrado, doutorado ou at mesmo cursos profissionais da rea de
gerenciamento. Em geral, gerentes de projetos podem ser encontrados em todos os tipos de
corporao, pode ser a secretaria, engenheiro, funcionrios, qualquer outro, desde que possua
as habilidades necessrias.
Uma boa qualificao para um gerente de projeto o certificado emitido pelo PMI
(Project Management Institute), que avalia as capacidades que o gerente de obra deve possuir,
com uma avaliao terica e prtica.
O PMI uma entidade internacional sem fim lucrativo que congrega

os profissionais de reas relacionados a Gerncia de Projetos ( Project
Management). Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje esta presente em
todo mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritrio em So Paulo,
Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua misso e promover o profissional
e desenvolver o Estado-da-arte na gesto de projetos promovendo
ao seus associados servios e produtos e estabelecendo a aceitao do
gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profisso.
(MARTINS, 2007, p. 3).
Enfim, para se tornar um gerente de projeto, a pessoa deve se qualificar, buscar

aceitao no mercado, comear a gerenciar projetos menores, oramentos e ganhar cada dia
mais experincia no ramo. E por fim, no ter medo de novos desafios, buscar sempre aprender
algo novo, cumprir prazos, custo e qualidade.
23
2.5 PROJETO DE OBRA CIVIL
2.5.1 Projetos
Um projeto de engenharia um guia de execuo de obra. As necessidades e
vontades do cliente so entendidas e traduzidas para engenharia. O projeto traz as melhores
solues para atender o usurio. O primeiro projeto o arquitetnico. Nele so expressas a
esttica, harmonia de elementos, conforto, acessibilidade, condies de habitao. Ele a
materializao da ideia, d a viso de como ficar o espao imaginado, numa representao de
projeto. A sua finalidade facilitar a viso do que se pretende para que se possa avaliar a
possibilidade de realizao e consequente satisfao.
Para sua elaborao so necessrios alguns passos. O levantamento de dados que
iro em torno da caracterstica do terreno, entorno, objetivos do cliente. A partir da reunio
destes dados possvel fazer um esboo inicial para aprovao do cliente.
Superada essa fase, inicia-se o anteprojeto que em as dimenses e caractersticas
do projeto sero estabelecidas. a produo da planta baixa que contm dados sobre os
ambientes, espaos, instalaes, etc.
O projeto deve atender as preferncias dos clientes, mas tem que seguir
determinaes normativas, determinadas por rgos competentes. O projeto dever ser
aprovado pela prefeitura da cidade.
A partir do projeto arquitetnico sero desenvolvidos os outros projetos
necessrios para a obra. Ele o ponto inicial para a confeco dos chamados projetos
complementares. Cada obra ter seus prprios projetos essenciais. Nem todas as construes
civis precisaro de projeto de ar condicionado. Por outro lado h projetos comuns a todas as
obras, como, por exemplo, hidrulico, eltrico. Com todos os projetos realizados passa-se
compatibilizao de todos os projetos. Trata-se da perfeita integrao do projeto arquitetnico
com outros projetos, os complementares, tambm atribuio do planejamento. O objetivo
que na execuo um projeto no seja dificultado pelo outro. A compatibilizao a harmonia
entre os projetos.
A compatibilizao feita pela sobreposio dos desenhos dos diversos

projetos necessrios para uma obra. O processo de compatibilizao
multidisciplinar e envolve, alm do projeto arquitetnico, os diversos
projetos de engenharia. , portanto, uma atividade que tem como resultado a
integrao das interfaces entre os projetos do edifcio, com o objetivo de
resolver com sucesso os problemas histricos da fragmentao dos projetos
no setor de edificaes e reduzir ou at eliminar alguns dos seus
24
principais problemas: as interferncias fsicas e perdas de funcionalidade,

que geram retrabalho no canteiro de obras, decorrentes da incompatibilidade
de projetos. A inteno do trabalho detectar e corrigir falhas relacionadas
s interferncias e inconsistncias fsicas entre os vrios elementos da obra,
visando o perfeito ajuste entre os projetos com o objetivo de minimizar os
conflitos existentes, simplificando a execuo, otimizando e racionalizando
os materiais e o tempo de construo. (SANTOS, Altair, 2016) Disponvel
em: <http://www.cimentoitambe.com.br/compatibilizar-projetos-reduz-
custo-da-obra-em-ate-10/>.
A compatibilizao ltima etapa de projetos para que se proceda ao incio do

planejamento das atividades executivas.
2.6 RECURSOS DISPONVEIS
2.6.1 Financeiros
O controle financeiro determinante para se finalizar a obra. A m projeo
financeira determinante para a definio de sucesso ou fracasso, lucro ou prejuzo.
A escolha de materiais e tcnicas executivas muda totalmente de acordo com a
disponibilidade financeira.
Um planejamento bem feito define as atividades e em seguida possvel levantar
todo o material necessrio. Pode-se, ento, perguntar quanto custar o projeto, quando se
daro as despesas e quando os insumos devero estar disponveis. O oramento o
documento escrito composto por soma de valores dos insumos, que permite uma viso geral
de todo o projeto. O documento que consta o tempo e custo do projeto o cronograma fsico
financeiro.
O detalhamento de todos os custos a chamada memria de clculo, a
distribuio temporal de valores. Isso muito vlido para que os envolvidos no projeto
saibam o que vo gastar e quando gastaro, podendo se organizar para no serem pegos de
surpresa e precisarem tomar medidas indesejadas. Da mesma forma podem dar outra
destinao ao dinheiro que no for necessrio aplicar na obra.
A formulao de um cronograma fsico financeiro feito seguindo algumas
etapas. Primeiro so definidas as atividades, quando sero realizadas e quais insumos sero
gastos, tudo em ordem cronolgica. essencial que sejam definidas datas de incio e fim de
cada atividade. Por ltimo so calculados os valores necessrios em cada fase.
Ao final a soma resulta no montante total se o projeto no sofrer alteraes.
25
Sabemos bem que um cronograma sofre diversas alteraes ao longo da execuo

posto que h mudanas de mercado que causa variao de valores, fatores da natureza, dentre
outras causas imprevistas que podem ocorrer
2.6.2 Prestadores de servio

Na construo civil h diversos prestadores de servio. A complexidade da obra
que determina qual a mo de obra necessria para sua realizao. Podemos citar engenheiros
civis, arquitetos, decoradores, mestres de obra, pedreiros, serventes, carpinteiros, entre outros.
Engenheiros e arquitetos fazem projetos, materializam a ideia do cliente. No nvel de
execuo, aplicam as definies trazidas nos projetos. De nada adianta um projeto muito bem
feito, se as alternativas para constru-lo so onerosas demais ou de execuo difcil.
Noutro foco podemos destacar a necessidade de um planejamento eficiente e
eficaz, posto que os operrios devam ser qualificados, mas o direcionamento das atividades
tambm importante. O gerente precisa contar com operadores que faam certas coisas e
consigam entender como fazer coisas certas.
Todos possuem papel essencial na obra, mas a maior ateno dada mo de
obra de produo.
O gerenciamento iniciado quando o trabalho de produo de projetos
arquitetnico e complementares est terminado. Comea com o planejamento e termina com a
execuo desses projetos.
A escolha dos prestadores de servios a partir desse momento fator determinante
para o andamento da obra. Uma boa gesto de equipe to importante quanto a qualificao
dos operrios.
A equipe de operrios costuma ser a mais vulnervel em uma obra. A demanda de
prestadores de servio muito grande, mas h pouca qualificao. Os canteiros de obra so
fbricas que mudam de lugar. Esse carter nmade faz com que haja muito rodzio de
trabalhadores e absoro de mo de obra desqualificada, com baixo nvel de formao. Neste
momento a gesto de equipe faz toda a diferena. o gerente quem vai recrutar e conduzi-los
na obra.
A produtividade da equipe envolve a capacidade de explicao do gerente,
absoro de informaes e qualificao dos operrios, para execuo do servio.
As decises do gerente envolvem as informaes trazidas pelo planejamento que
possibilitam o controle realizado pelo acompanhamento da produtividade que do base para
as prximas decises.
26
Figura 5: Como Aumentar a eficincia da mo de obra
Fonte: SOUZA (2006, p.26)
A locao de cada elemento da equipe influencia diretamente na produo. H

diversos fatores que influenciam a produtividade.
Tabela 1: Classificao dos trabalhos envolvidos na execuo de uma obra de construo.
Fonte: SOUZA (2006, p.31)
Para Sousa (2006) a produtividade muda, dependendo do tipo de servio realizado

e materiais adotados. Existem vrios tipos de servios realizados dentro de uma obra que so
influenciados pelo peso dos materiais, tipo de equipamentos utilizados, complexidade do
servio ou at mesmo dimenso do trabalho.
27
A produtividade dos servios pode variar muito e no indicado que decises

sejam tomadas com base em valores mdios de mercado. A variao deve ser detectada e
analisada em casos especficos. Numa mesma obra podem ocorrer variaes de produtividade
por diferentes causas.
Ter um conhecimento da equipe disponvel e das condies de realizao do
servio permite tomadas de decises mais acertadas.
2.7 MATERIAIS E SOFTWARES

Os materiais necessrios podem ser definidos na fase de projeto ou restar alguns
para escolha posterior do proprietrio. Dependendo da estrutura a ser construda, os materiais
so estabelecidos pelo engenheiro ou arquiteto, cada um de acordo com importncia ou
possibilidade de opes de escolha.
Como instrumentos para facilitar a atividade de cada integrante do projeto
existem, por exemplo, softwares para clculo de estruturas, desenho de projetos. O
gerenciamento tambm facilitado por estas ferramentas. O gerente pode optar por usar
programas como Microsoft Excel ou MS Project.
O Microsoft Office Excel, conhecido tambm por Office Excel ou somente

Excel, um software da Microsoft. um programa que gera planilhas, o
que antigamente s era feito por papel. Este programa foi lanado em 1985,
para a plataforma MAC, da Apple. O Excel revolucionou as planilhas
eletrnicas, e avanou muito mais rpido que a concorrncia. O programa
ofereceu muitas alteraes na interface do usurio, porem, continuou com o
padro de organizao em linhas e colunas. O Excel foi o primeiro a permitir
modificao de fonte, cor, tamanho, tudo com facilidade para o usurio.
(PACIEVITCH Yuri, 2016). <Disponvel em:
http://www.infoescola.com/informatica/excel.
O MS Project uma ferramenta, desenvolvido para gerenciamento de projetos.

Nele possvel planejar, gerenciar e trabalhar com diversas janelas de informao. O
programa auxilia determinar atividades prevista no tempo e maneira correta, alm tambm de
ser uma ferramenta oramentria, no excede o planejado, sempre buscando atingir as metas
previstas para o projeto
MS Project um dos produtos da Microsoft, sendo o mais popular para

criao de cronogramas. O Project gerencia trs fatores de seu projeto, de
forma interdependentes e sujeitos as alteraes no decorrer do processo.
Sendo que, se houver modificao em um dos fatores, os outros tambm
28
sero afetados. Estes fatores so: Tempo, recursos e o escopo. (SABINO

Gabriela, 2015). Disponvel em:
http://www.radardeprojetos.com.br/2015/09/para-que-serve-o-ms
project.html
O MS Project possui inmeras vantagens como: planejar e determinar o escopo do

projeto, acompanhar o progresso das atividades, previso de situaes de riscos e imprevistos,
obter maior controle sob os recursos de pessoal e financeiros, verificar cargas excessivas de
trabalhos dos recursos, gerao de relatrios e grficos, monitoramento dos custos, comunicar
informaes com eficincia, obter produtividade, e definir nveis hierrquico das atividades.
O cronograma realizado pelo MS Project e de extrema importncia para se ter
uma seqncia lgica de atividades que devem ser compridas, sendo o MS Project um dos
produtos da Microsoft, mais popular para criao de cronogramas. Entretanto para elaborao
de um cronograma de qualidade e com eficincia, o MS Project cria algumas etapas para sua
criao.
Figura 6: Etapas do Cronograma
Fonte: SANTOS Marcio, 2016

29
3 METODOLOGIA
O trabalho foi realizado a partir de pesquisa bibliogrfica para conhecimento dos
conceitos genricos de gerenciamento e estreitamento com foco na engenharia civil com
aplicao em campo.
O estudo bibliogrfico englobou conhecimento dos elementos que compe um
bom planejamento e gerenciamento de projetos, incluindo ferramentas facilitadoras do
processo de planejamento e gerenciamento de obra civil, como softwares.
O mtodo adotado para apresentao dos dados foi o mtodo qualitativo, pois o
estudo de caso se baseou em analisar a qualidade de uma obra civil de Patos de Minas.
Analisando suas atividades executadas de maneira correta e tempo determinado.
A aplicao prtica foi realizada em uma obra de construo da sede de uma
empresa situada na cidade de Patos de Minas MG.
A construo iniciou sem qualquer planejamento. A fundao da obra foi realizada
seguindo apenas o projeto estrutural realizado pelo engenheiro calculista. As superestruturas
da construo foram estudadas e o planejamento de atividades foi realizado pelo engenheiro
responsvel pela execuo da obra. O software adotado para o gerenciamento o Microsoft
Excel.
O gerenciamento foi acompanhando pelo engenheiro, mestre de obras e
estagirios.
O encarregado quem definia a equipe de mo de obra, atividades a serem
realizadas, qualidade e durao de atividades realizadas. Os estagirios eram responsveis
pela leitura de projeto, definio de insumos necessrios, cotao, compras, avaliao da
execuo das atividades em relao ao projeto e alimentao das planilhas do planejamento
no software Microsoft Excel. Todas as etapas foram acompanhadas pelo engenheiro de
execuo e proprietrio.
A pesquisa foi alimentada com visitas semanais obra. Em todas as visitas foram
levantados os dados referentes a atividades planejadas, realizadas com sucesso, quais
problemas ocorreram, consequncias, seguindo o cronograma do planejamento da obra.
O gerenciamento de projeto foi verificado atravs de um acompanhamento
semanal da obra, realizando o acompanhamento das atividades. O acompanhamento das
atividades foi determinado como um conjunto de atividades que deveriam ser cumpridas nas
datas determinadas. Caso o gerenciamento no estava sendo executado como determina o
cronograma, as deficincias no gerenciamento do projeto foram apontadas. Os servios
realizados foram analisados tambm pelo cronograma e por meio de visitas semanais, sempre
30
acompanhando a execuo da atividade. Por fim, concluiu-se as possveis causas da

deficincia no gerenciamento de projeto, atravs do Microsoft Excel. O Microsoft Excel
determina um cronograma que deveria ter sido feito antes do incio da obra com atividades a
serem cumpridas, ordem de atividades, tempo gasto em cada atividade, sendo alimentado com
alteraes para que seja possvel alcanar o objetivo. As solues para um gerenciamento de
obra de sucesso a elaborao do cronograma de atividades antes do incio da obra, execuo
de atividades na ordem planejada e acompanhando das atividades por uma pessoa de
competncia na rea.
3.1 LEVANTAMENTO DE RECURSOS.

O presente trabalho no teve nenhum tipo de recurso, pois foi apenas uma reviso
literria do tema gerenciamento de projeto em uma obra civil de Patos de Minas - MG.
Na prxima etapa sero utilizadas ferramentas para a coleta de dados na obra,
porm no haver nenhum tipo de gasto. Sero utilizados softwares gratuitos.
31
4 RESULTADOS E DISCURSSO
4.1 HISTRICO DA OBRA
A obra em estudo a construo da sede administrativa e operacional de uma

transportadora de gros de Patos de Minas- MG. A sede administrativa um prdio de 4
(quatro) andares, que contm 3 (trs) andares de escritrio e o ltimo uma cobertura com
salo e varanda. A parte operacional conta com um barraco, uma caixa de captao de gua
da chuva com capacidade de quinhentos metros cbicos, bomba de abastecimento. A entrada
da empresa tanto para sede administrativa quanto para a parte operacional ser atravs de uma
guarita.
Atualmente, numa parte do terreno obra funciona a garagem dos caminhes com
uma guarita feita de compensado de madeira e noutra est o canteiro de obras.
A ideia da construo da sede da empresa foi pensada pelo proprietrio durante
anos. Aproximadamente h cinco anos ele fez o projeto arquitetnico e no executou. Em
2016 houve a deciso de enfim executar o projeto
A deciso de executar o projeto foi tomada por causa de prvia noo de custo do
empreendimento que atendeu as expectativas do proprietrio da obra. A construo da sede
patense est sendo executada por uma equipe selecionada por ele e seguiria um cronograma
que foi feito aps a fundao, pois inicialmente a obra comeou sem qualquer planejamento,
logo mais se realizou um cronograma seguindo as diretrizes por ele traadas.
Iniciou- se a obra com parte da equipe montada, sem planejamento e com alguns
projetos, sendo eles os projetos arquitetnico e estrutural que estavam prontos antes do incio
da obra.
Aps um ms de trabalho foi admitida uma estagiria para que se iniciasse a
formulao do cronograma de execuo da construo do prdio administrativo, que foi um
planejamento com previso de dias gastos em cada atividade, todas com datas de incio e fim.
O projeto do proprietrio era de que de 30 em 30 dias fosse concretada uma laje. A alvenaria e
acabamentos seriam feitos aps a estrutura do prdio finalizada. As prioridades do
proprietrio se concentram em tempo de execuo e qualidade. claro que o custo tambm
considerado, mas em segundo plano. Durante a execuo do esqueleto seria realizado o
cronograma de acabamento do prdio administrativo e seria resolvido a respeito das outras
estruturas da obra, a parte operacional da empresa. O cronograma foi montado atendendo a
estas definies. As datas foram definidas pelo proprietrio e pelo mestre de obras que
32
orientaria diariamente sobre quais atividades seriam desenvolvidas, por quem e de que
maneira.
Enquanto a estagiria realizava o levantamento de servios, atravs dos
projetos, para a execuo do cronograma, a obra continuava a todo vapor com a limpeza do
terreno e movimentaes de terra.
O terreno rochoso o que dificultou bastante o trabalho dos colaboradores na
realizao da fundao. Enfim, no se estabeleceu prazo e nem custo desta fase. E esse o
motivo de esta etapa no ter entrado no cronograma.
O desenvolvimento da fundao est demonstrado pelas imagens a seguir. A
figura 7 mostra a movimentao de terra para fazer a fundao. A figura 8 mostra um armador
colocando a armadura do bloco da sapata. A figura 9 mostra os blocos concretados.
A figura 10 traz a imagem da execuo e impermeabilizao das vigas baldrames.
Figura 7: Fundao do Terreno do Prdio Administrativo
Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

33
Figura 8: Blocos da Fundao Armados
Figura 9: Blocos da Fundao Concretados

34
Figura 10: Vigas baldrames da Fundao
4.2 PLANEJAMENTO DA OBRA
Ao iniciar o acompanhamento da obra civil de Patos de Minas, o objetivo do

estudo era acompanhar o planejamento elaborado pela empresa, o qual seria realizado por
funcionrios e sempre atualizado, caso surgissem mudanas e/ou aumento de atividades. Ao
final da execuo da fundao o cronograma das superestruturas estava pronto. A partir dele
fez-se uma lista de atividades para o acompanhamento da obra. Esta lista foi confeccionada a
partir dos servios e datas estipuladas no cronograma. Esta lista traz os servios, data prevista
de entrega, data de entrega ou situao que a atividade estava no dia da visita. As visitas
foram realizadas semanalmente. As atividades foram analisadas segundo o programado e
observaes de atrasos foram anotadas juntamente s causas.
35
Os servios levantados e planilha dos foram apenas do esqueleto do prdio

administrativo, que era o plano inicial. Aps o incio dos trabalhos, diversas alteraes foram
adotadas diretamente na prtica, sem prvia anlise. As atividades foram alteradas, mas o
cronograma no foi ajustado. Por causa disso o cronograma foi abandonado. O parmetro
admitido foi a utilizao de datas de entregas de atividades dadas pelo proprietrio. Como dito
anteriormente, a exigncia foi de que de 30 em 30 dias uma laje fosse executada.
As atividades realizadas e no colocadas no cronograma foram a execuo do
barraco (fundao e estrutura) e o reservatrio de gua da chuva. A equipe de trabalho foi
aumentada a partir dessa deciso, mas no houve qualquer planejamento de quais atividades
seriam executadas e que ordem.
Os recursos financeiros disponveis so limitadores na escolha do acabamento da
obra, porm no houve definio de quais sero os materiais. O proprietrio pediu
levantamento de diversas opes de oramentos de acabamentos para que num momento
oportuno ele decida o que melhor lhe atender.
Os recursos humanos utilizados na obra foram escolhidos e quantificados pelo
mestre de obras, que era quem definia e o que seria feito, por quem e de quem maneira, ele
era o gerente da obra.
O gerente da obra a pessoa que define os rumos do empreendimento. Ele quem
traa as frentes de servios e determina quando e como comearo. A escolha do mestre de
obras contratado para a obra foi definida pelo histrico de notria atuao no mercado da
construo civil. Seu mtodo de trabalho no envolveu planejamento alm de parmetros
temporais e qualitativos.
Seu trabalho foi realizado com base na experincia adquirida durante os anos trabalhados,
mas ele no utilizou um planejamento por escrito.
Diariamente o mestre de obras visitava a obra de manh e tarde para delegar
funes a todos os funcionrios e para checar como estava desenvolvendo cada atividade.
Assim era feito o controle dirio da obra por ele. A necessidade de aumentar ou diminuir a
equipe de trabalho foi decida por ele. O parmetro utilizado por ele, foram as datas definidas
pelo proprietrio e a atividade que seria desenvolvida. No houve qualquer planejamento a
respeito dos prestadores de servio na obra.
A funo do gerente na gesto da equipe de trabalho no que diz respeito
integrao entre os colaboradores, facilidade de passar os procedimentos para realizar as
atividades, acatar opinies para otimizar o trabalho, foi muito bem realizada. Apesar do no
seguimento do cronograma apresentado, que trata apenas do prdio administrativo, o mestre
36
de obras conseguiu manter a equipe unida e empenhada na execuo das atividades. Em suas
visitas dirias fez o controle da equipe. Ele contou com a colaborao dos estagirios para o
bom funcionamento de sua gesto.
Entretanto para se concretizar o objetivo do estudo foi necessrio apenas
analisar atravs do cronograma realizado do esqueleto do prdio e comparar atravs da lista
de acompanhamento de execuo, analisada semanalmente que se iniciou no perodo de junho
at setembro, as atividades previstas para a semana e, poder comparar e analisar a ocorrncia
de deficincias, apontamento de solues e crticas que sejam produtivas, alm, tambm, de
evidenciar e relatar a importncia do gerenciamento de projeto.
4.3 ATIVIDADES ACOMPANHADAS SEMANALMENTE

O acompanhamento da obra foi iniciado desde o comeo de sua execuo, porm
como j dito anteriormente, a lista de acompanhamento de execuo e o cronograma foram
executados aps a fundao do prdio.
Portanto, ao final da fundao, j com o acompanhamento semanal de execuo
deu-se incio ao contrapiso. Aps o contrapiso iniciaram-se os pilares do 1 pavimento. O
servio dependia de colocao da armadura pelos armadores, seguidos de carpinteiros
fechando frmas para que pedreiros e serventes concretassem a estrutura.
Durante a execuo dos pilares do 1 pavimento, o proprietrio e o mestre de
obras definiram que era o momento de dividir a equipe de pedreiros e serventes para que a
fundao do barraco fosse iniciada simultaneamente.
A execuo do barraco envolveu a realizao da caixa dgua que subterrnea e
tambm do muro de arrimo, tambm no considerados no cronograma e no foram inseridos
na lista de acompanhamento de execuo semanal, apesar de terem provocado atraso no
desenvolvimento da execuo do prdio administrativo, posto que a equipe de carpinteiros era
a mesma.
Na execuo da fundao do barraco iniciou-se escavao da lateral do barranco
que divide o terreno, para marcar onde seriam pilares e a caixa dgua. Neste momento a
equipe de trabalho aumentou, mas ainda havia bastantes atividades a serem desenvolvidas.
Apesar do aumento de colaboradores na equipe, a carpintaria continuou sobrecarregada.
Em conversas entre o proprietrio e mestre de obras foi definido que o
reservatrio de gua seria maior que o j projetado e que para ganhar uma faixa de terreno
rente ao muro de arrimo existente, seria necessrio refaz-lo em partes. Em consequncia o
37
projeto de fundao do barraco deveria ser refeito. Foi solicitado ao engenheiro calculista
que alterasse o projeto do muro de arrimo.
Quando os pilares, laje e vigas do primeiro pavimento foram finalizados, decidiu-
se iniciar a execuo de parte da alvenaria do primeiro pavimento, ainda com a mesma equipe
de trabalho, e logo em seguida comear a execuo dos pilares do segundo pavimento e assim
por diante. Porm, ocorreu uma indeciso do proprietrio com relao s esquadrias que
seriam aplicadas obra. H a possibilidade de execuo de pele de vidro em algumas
fachadas ou alterao das alturas de alvenaria. Por isso, a alvenaria foi paralisada, sendo
realizada apenas ao redor da escada e vo do elevador, onde esto inalteradas.
Desde quando a fundao do prdio foi finalizada ocorreram mudanas
significativas no projeto. Alteraes que mudaram todo o curso da execuo da obra. As datas
de execuo do prdio administrativo foram mantidas. No se construiu um novo cronograma
para as atividades desenvolvidas simultaneamente ao prdio, quais sejam, a caixa de gua,
fundao do barraco e muro de arrimo, apesar da influncia significativa no desenvolvimento
da obra em geral e principalmente no cronograma traado inicialmente.
4.3.1 Listas de Acompanhamentos de Atividades Semanais
Quadro 1: Acompanhamento de Atividades 10 de Junho

ENTREGA
DATA ATIVIDADES PLANEJADA ENTREGA OBSERVAO
Armadura de (PILARES
10/06 1PISO). 10/06 10/06 OK
Forma para estruturas de
concreto (PILARES 1 EM
PISO). 13/06 ANDAMENTO
Concreto estrutural dosado
em central, (PILARES 1 EM
PISO). 14/06 ANDAMENTO
38
A lista de acompanhamento de execuo de atividades comeou a ser

acompanhada a partir das atividades de superestruturas. Na primeira visita, dia dez de junho, a
equipe de armadores entregaram as armaduras de todos os pilares no tempo esperado. Os
carpinteiros deram incio do fechamento das frmas e os pedreiros e serventes procederam a
concretagem, essas atividades no estavam ainda finalizadas, porm estavam dentro do tempo
esperado e seguiam em andamento.
Quadro 2: Acompanhamento de Atividades 17 de Junho

ENTREGA
FINALIZADA
concreto (PILARES
17/06
1PISO). 13/06 16/06 COM ATRASO
Concreto estrutural FINALIZADA
(PILARES 1 PISO). 14/06 17/06 COM ATRASO
Na segunda visita, dia dezessete de junho, as armaduras estavam finalizadas de

acordo com o cronograma. Logo em seguida a equipe de carpinteiros j estava contratada,
porm no conseguiram finalizar o fechamento dos pilares no tempo esperado, com um atraso
de trs dias e consequentemente atrasaram a concretagem. Esse atraso surgiu por causa de
falta de mo de obra. A equipe de carpinteiros contratados seguia com uma equipe de trs
carpinteiros, o que no foi suficiente para cumprir a demanda de servio. Entretanto isso
39
poderia ter sido evitado se houvesse um planejamento de mo de obra, que traria a

necessidade da mo de obra. O ideal seria que com o levantamento de servios da obra fossem
contratados os colaboradores necessrios para cada frente de atividades. Neste caso a equipe
de carpinteiros deveria ter sido contratada com maior nmero de trabalhadores para que no
houvesse atraso na entrega de atividades.
A figura 11 exibe exatamente os pilares finalizados, porm com atrasos.
Figura 11: Pilares Primeiro Pavimento
Quadro 3: Acompanhamento de Atividades 24 de junho

ENTREGA
Instalaes hidrulicas
24/06
(1PISO). 22/06 22/06 OK
Regularizao do solo
(1PISO). 22/06 22/06 OK
40
Regularizao sarrafeada
de base para
revestimento de piso
(1PISO). 23/06 23/06 OK
concreto (VIGA ATRASO/ EM
1PISO). 23/06 ANDAMENTO
concreto (LAJE 1PISO). 23/06 EM ANDAMENTO
Armadura (VIGAS
1PISO). 14/07 EM ANDAMENTO
Armadura (LAJE
1PISO). 14/07 EM ANDAMENTO
Na semana seguinte, dia vinte e quatro de junho, estava previsto que as instalaes
hidrulicas (gua fria, gua quente, pluvial e esgoto) demonstradas na figura 12, regularizao
do solo demonstrada na figura 13, regularizao sarrafeada de base para revestimento de piso
demonstrada na figura 14 e que as frmas para estruturas de concreto para as vigas,
estivessem todas finalizadas. Todas foram finalizadas de acordo com o cronograma, dentro da
data prevista, porm as frmas para vigas no foram terminadas dentro do esperado. Isso
ocorreu mais uma vez devido a carpintaria que seguia com atrasos.
A equipe de carpinteiros se manteve com apenas trs membros e no conseguiu
entregar o servio de montagem de frmas de vigas a tempo. Na data que deveriam iniciar a
montagem das frmas das vigas, eles ainda estavam finalizando o fechamento dos pilares.
Exatamente na semana de junho o proprietrio decidiu que a fundao do barraco
seria iniciada. Como a alvenaria ainda no estava definida a equipe de pedreiros e serventes
comearam a trabalhar na fundao do barraco, largando a frente de servio do prdio
administrativo. Lembrando que, a fundao do barraco no estava includa nas atividades do
cronograma, e assim tambm no foram inseridas. A atualizao do planejamento durante a
execuo o que torna o cronograma exequvel. O ideal seria que a partir da nova situao
colocada pelo proprietrio fossem definidas as novas frentes de atuao e colocadas no
cronograma para que a obra continuasse seguindo o planejamento.
Figura 12: Instalaes Hidrulicas

41
Figura 13: Regularizao do Solo
Figura 14: Regularizao Sarrafeada de Base

42
Quadro 4: Acompanhamento de Atividades 1 de julho

ENTREGA
concreto (VIGA 1 ENTREGUE
1/07
PISO).
23/06 29/06 COM ATRASO
Forma para estruturas de EM
concreto (LAJE 1PISO). 08/07 ANDAMENTO
Armadura (VIGAS EM
Armadura (LAJE EM
Logo na prxima semana, dia primeiro de julho, a carpintaria finalizou as frmas

para armaduras das vigas, com atraso de seis dias, isto ocorreu devido s suas primeiras
atividades que foram finalizadas com atrasos. As prximas atividades do prdio
administrativo estavam paradas, inclusive a alvenaria, exibida pela figura 15, mas no
estavam com atrasos de acordo com o cronograma, a previso de finalizao estava para
prxima semana.
Entretanto a obra seguia com atividades de movimentao de terra na qual foi
contratada uma mquina retroescavadeira, necessria para iniciar o reservatrio de gua da
43
chuva, que compe a estrutura subterrnea ao barraco. Duas atividades que no estavam
previstas no cronograma e que podiam influenciar em todo percurso da obra.
Durante a movimentao de terra para executar o reservatrio de gua e fundao
do barraco o proprietrio acolheu a ideia do mestre de obras de aproveitar a rea que seria
um talude na divisa com o vizinho, e integrar o espao ao barraco. O reservatrio aumentou
sua dimenso e precisou ser recalculado. Alm disso, se tornou necessrio refazer parte do
muro de arrimo, que tambm foi pedido ao engenheiro calculista, que fizesse o projeto
estrutural. Todas essas atividades no estavam no cronograma, mas foram executas, com a
mo de obra que seria do prdio administrativo. Enfim, nessa etapa foi necessrio que refazer
servio que j estava pronto, mudar projetos que estavam finalizados e refazer outros,
acarretando prejuzos financeiros e temporais.
Com o aumento de estruturas para execuo imediata seria importante o
acrscimo das atividades no planejamento e atualizao do cronograma. Em seguida, com os
servios j levantados, a necessidade da mo de obra seria conhecida. Desde semanas
anteriores a equipe de carpinteiros vinha trazendo atrasos na entrega de suas atividades o que
provocou atrasos nas atividades subsequentes.
A figura 15 mostra a montagem das frmas das vidas do 2 pavimento.
44
Figura 15: Execuo de Formas para Estrutura de Concreto Vigas

ENTREG
ENTREGA
DATA ATIVIDADES PLANEJADA A OBSERVAO
EM
ATRASO/EM
08/07 concreto (LAJE 1PISO).
08/07 ANDAMENTO
EM
Alvenaria 1 PISO ATRASO/EM
08/07 ANDAMENTO
45
EM
Armadura (VIGAS 1PISO).
14/07 ANDAMENTO
EM
Armadura (LAJE 1PISO).
14/07 ANDAMENTO
Com algumas atividades previstas para a semana, dia oito de julho, a obra seguia a
todo vapor. Os projetos estruturais do reservatrio e do muro de arrimo estavam prontos, os
furos da fundao estavam concludos, ento os armadores estavam trabalhando no corte de
dobra de armaduras para as estacas da fundao do barraco, para em seguida, pedreiros e
serventes seguirem com a concretagem.
A alvenaria que deveria ser entregue nessa semana estava atrasada, e com previso
de trmino para prxima semana. A frma para laje que estava em andamento e segundo o
cronograma deveria terminar tambm nessa semana, estava atrasada. O atraso das frmas
ocorreu devido aos carpinteiros que continuavam com apenas trs membros na equipe, ainda
havendo muita sobrecarga no servio. O atraso da alvenaria ocorreu devido falta de mo de
obra, pois a equipe que trabalhava no prdio administrativo passou a trabalhar tambm na
fundao do barraco, o que no estava previsto no cronograma. Outro fato ocorrido no atraso
da alvenaria foi a indeciso do proprietrio de como seria as esquadrias.
A soluo para acabar com o atraso, seria a contratao de outra equipe para
executar a frente de servio do barraco e assim, a equipe do prdio administrativo
continuaria trabalhando nele.
Nesta fase da obra a sobrecarga da mo de obra estava provocando os atrasos. As
equipes da carpintaria, pedreiros e serventes estavam sobrecarregados. A gesto de mo de
obra seria a soluo para que os servios fossem acabados no tempo previsto.
Quadro 6: Acompanhamento de Atividades 15 de julho.

ENTREGA
Forma para estruturas de ENTREGUE
15/06 concreto (LAJE 1PISO). 08/07 14/07 COM ATRASO
ENTREGUE
Alvenaria (1PISO).
08/07 15/06 COM ATRASO
46
Armadura (VIGAS
1PISO). 14/07 14/07 OK
Armadura de ao (LAJE EM ATRASO/EM
Concreto (LAJE E
VIGAS 1PISO). 15/07 EM ATRASO
Dia quinze de julho, existiam atividades atrasadas da semana anterior, que

deveriam estar prontas nesta semana. Finalmente essas atividades foram finalizadas, mas com
atrasos significativos. A alvenaria teve um atraso de sete dias, as frmas para laje do primeiro
piso, exibida pela figura 16, ocorreu um atraso de seis dias. Todos esses atrasos foram
consequncia de novas atividades que surgiram e no foram programadas.
As atividades previstas para essa semana estavam includas as armaduras das
vigas, armadura da laje e logo em seguida a concretagem. Apenas as armaduras das vigas
foram finalizadas de acordo com o cronograma. O atraso da laje ocorreu devido ao fato dos
armadores estarem trabalhando na amarrao de estruturas do piso do reservatrio, o que no
estava previsto no cronograma, assim atrasando a amarrao da laje. Consequentemente
atrasou tambm a concretagem da laje e vigas.
A atualizao do cronograma com a insero das novas atividades deveria evitar
os atrasos apresentados, pois a necessidade de mo de obra seria levantada e no ocorreria
falta de operadores.
A figura 16 monstra a frma da laje do 2 pavimento j finalizada.
Figura 16: Forma para Estrutura de Concreto Lajes e Alvenaria

47

ENTREGA
Armadura de ao ENTREGUE EM
22/07 (LAJE 1PISO). 14/07 21/07 ATRASO
Concreto estrutural
dosado em central,
(LAJE E VIGAS ENTREGUE EM
1PISO). 15/07 22/07 ATRASO
Dia vinte e dois de julho, no haviam atividades previstas para fechamento, porm
existiam atividades atrasadas da semana passada, e que deveriam estar produzidas nesta
semana. A armadura de ao da laje estava finalizada exibida na figura 17, mas com um atraso
de sete dias. Foram atrasos em decorrncia da grande demanda de servios dos armadores. Os
armadores foram uma frente de servio muito pontual, porm com a grande quantidade de
servio e poucos colaboradores para execuo de suas atividades.
Os armadores ficaram sobrecarregados por causa de enquanto executavam os
servios de amarrao do piso do reservatrio surgiu a necessidade de executarem tambm
armaduras na fundao dos blocos do muro de arrimo. Por essas circunstancias no
48
conseguiram concluir as atividades do prdio administrativo na data prevista. A sada para

esses atrasos dos armadores seria a contratao de outra frente de servio, pra execuo da
parte operacional da empresa (muro de arrimo e armao do reservatrio).
A figura 17 mostra a laje pronta para ser concretada.
Figura 17: Armadura de Ao Primeiro Piso Laje

ENTREGA
Armadura de ao ENTREGUE
26/07 29/07
29/07 (PILARES 2PISO). COM ATRASO
concreto (PILARES 29/07 EM ATRASO/EM
2PISO). ANDAMENTO
Dia vinte e nove de julho, as atividades seguiram com atrasos. A armadura de ao

dos pilares do segundo pavimento, prevista para terminar na tera feira, acabou terminando na
sexta feira, com atraso de trs dias. Isso ocorreu devido ao fato dos armadores estarem
49
trabalhando na amarrao do piso do reservatrio de gua da chuva. A amarrao do

reservatrio, tambm foi finalizada nessa semana.
Diante de tantos atrasos na carpintaria o proprietrio decidiu contratar mais alguns
membros para a equipe, pois os carpinteiros estavam com grande demanda de servio e
poucos funcionrios. Entretanto as frmas para pilares prevista para essa semana no foi
finalizada. O atraso se deu, porque ao aumentar a equipe de carpinteiros, aumentou tambm a
quantidades de servios. Os carpinteiros foram divididos em duas equipes, para trabalhar nas
frmas dos pilares do prdio administrativo, e tambm trabalhar na execuo das frmas dos
pilares e vigas do murro de arrimo e logo em seguida as frmas do reservatrio de gua da
chuva. O reservatrio grande e demanda tempo e equipe para sua execuo. Outro fator
determinante para o atraso da entrega das frmas dos pilares foi a falta de matria que ocorreu
no dia vinte e cinco de julho. Isso poderia ter sido evitado se houvesse um planejamento de
insumos.
A fundao do barraco foi finalizada na semana passada. Diante disso pedreiros e
serventes passaram a trabalhar no murro de arrimo e na execuo do prdio. Entretanto nesta
semana o prdio administrativo estava na colocao de armaduras e frmas, no havendo
sobrecarga nas atividades de pedreiros e serventes. Os servios realizados no murro de arrimo
foram furo dos blocos na qual se trata de um terreno muito rochoso e de difcil execuo,
colocao de armaduras e concretagem.
Quadro 9: Acompanhamento de Atividades 05 de Agosto

ENTREGA
concreto (PILARES ENTREGUE
05/08 2PISO). 29/07 1/08 COM ATRASO
Concreto estrutural
dosado em central ENTREGUE
(PILARES 2PISO). 1/08 05/08 COM ATRASO
Iniciando o ms de agosto, com algumas atividades atrasadas da semana passada,

haviam servios a serem concludos nesta semana. Essas atividades haviam sido finalizadas.
Os carpinteiros continuavam com atrasos, e consequentemente atrasou na entrega
da forma dos pilares do segundo pavimento, um atraso de trs dias. Como dito anteriormente,
esse atraso e consequncia, de uma grande demanda de servio dos carpinteiros que apesar de
50
aumentar sua equipe, aumento tambm a quantidade de servio. Outro fato ocorrido que
proporciono tambm atrasos na obra, foi a falta de material dos carpinteiros.
A concretagem atrasou cinco dias, por causa da equipe de carpinteiros no ter
finalizado as frmas no dia esperado. Pedreiros e serventes trabalhavam na forma de alvenaria
da fundao do barraco, que foi finalizada, demonstrada na figura 18. A forma da fundao
do barraco no influencio nas atividades do cronograma.
Os armadores que semana passada trabalhava na armadura dos pilares do segundo
pavimento e na amarrao do piso do reservatrio, foram finalizados. Essa semana passou-se
execuo das armaduras das vigas do muro de arrimo. Esta atividade no provocou nenhum
tipo de atraso no cronograma da obra, pois nessa semana no havia nenhum tipo de armaduras
a serem executadas no prdio administrativo.
A figura 18 mostra a execuo da fundao do barraco.
Figura 18: Forma da Fundao do Barraco
A figura 19 exibe os pilares do segundo pavimento j concretados e sem as frmas,

entretanto como mostrado no quadro de atividades com atrasos.
Figura 19: Pilares Segundo Pavimento Concretados

51

ENTREGA
Forma para estruturas de ENTREGUE
12/08 concreto (VIGA 2PISO). 09/08 11/08 COM ATRASO
Forma para estruturas de EM ATRASO/EM
concreto (LAJE 2PISO). 09/08 ANDAMENTO
Armadura de ao (VIGAS EM ATRASO/EM
Seguindo o cronograma, dia doze de agosto haviam trs atividades previstas para
concluso, porm todas estavam com atrasos.
A carpintaria seguiu prejudicada e causando atrasos significativos. As frmas para
estruturas das vigas do segundo pavimento estavam prontas, mas com atraso de dois dias. As
demais atividades previstas para essa semana, como a frma para laje e armadura de ao nas
vigas do segundo pavimento, seguiam em andamento, entretanto no foram finalizadas na
52
data prevista. A frma de laje atrasou devido a carpintaria que segue sobrecarregada, e assim
as armaduras acabaram prejudicadas por serem dependentes da finalizao das frmas. Os
armadores trabalhavam tambm na fabricao da amarrao das vigas do murro de arrimo
demonstrada na figura 20, o que no influenciou as atividades do cronograma.
Uma ocorrncia de sobrecargas no servio dos carpinteiros nesta semana foi a
realizao das frmas das vigas do murro de arrimo, demonstrada na figura 21 e tambm
fabricao das frmas do reservatrio, demonstrada na figura 22. Estas atividades no
estavam previstas no cronograma e nem foram inseridas, causando atrasos no prdio
administrativo.
Pedreiros e serventes no tinham atividades previstas para essa semana segundo o
cronograma, entretanto trabalhavam na concretagem da viga do murro de arrimo. Enquanto
carpinteiros finalizam as frmas, armadores concluam as amarraes, pedreiros e serventes
realizavam o enchimento de concreto.
A figura 20 mostra a execuo de vigas do muro de arrimo, a armadura j
colocada e uma parte com frmas.
A figura 21 mostra a primeira de etapa de vigas do muro de arrimo concretada.
A figura 22 mostra a montagem de frmas para as paredes do reservatrio de
gua.
Figura 20: Montagem de Formas e Armao do Muro de Arrimo

53
Figura 21: Concretagem do Murro de Arrimo Vigas
Figura 22: Montagem de Formas para Reservatrio

54

ENTREGA
Forma para estruturas
de concreto (LAJE ENTREGUE COM
19/08 2PISO). 09/08 16/08 ATRASO
Armadura de ao ENTREGUE COM
(VIGAS 2PISO). 09/08 17/08 ATRASO
Armadura de ao EM ATRASO/ EM
(LAJE 2 PISO) 15/08 ANDAMENTO
Instalaes hidrulicas EM ATRASO/EM
(2PISO). 14/08 ANDAMENTO
Concreto estrutural
dosado em central,
(LAJE E VIGAS
a 2PISO). 15/08 EM ATRASO
As atividades que eram para ser finalizadas na semana anterior ficaram prontas,
entretanto, com atrasos. A frma para laje teve atraso de sete dias. A armadura de ao para
vigas finalizou com um atraso de oito dias. A causa dos atrasos continua sendo a carpintaria
55
que segue com sobrecarga de atividades em duas frentes de servios, que eram a execuo da
frma para lajes do prdio administrativo e execuo de frmas para vigas do muro de arrimo
e tambm os pilares. Como resultado, atrasou os armadores que seguiam cumprido suas
atividades. A forma de soluo para esses atrasos teria sido a contratao de mais alguns
colaboradores para a carpintaria.
As atividades previstas para finalizao essa semana estavam atrasadas e sem
previso para concluso. Isso ocorreu devido as atividades que no estavam prontas semana
passada, pois no existe possibilidade de instalaes hidrulicas sem a colocao das
armaduras das lajes.
Pedreiros e serventes continuaram trabalhando na concretagem das vigas do muro
de arrimo e logo em seguida na alvenaria estrutural do muro exibida na figura 23. Estas
atividades no causaram atrasos, pois nesta semana no havia atividades previstas para
pedreiros e serventes no prdio administrativo.
A figura 23 mostra a execuo de alvenaria do muro de arrimo anterior 2 etapa
de viga.
Figura 23: Alvenaria Estrutural em Andamento Muro Arrimo

DATA ATIVIDADES ENTREGA ENTREGA OBSERVAO
56
PLANEJADA
Armadura de ao
ENTREGUE COM
(LAJE 2PISO).
26/08 15/08 23/08 ATRASO
Instalaes hidrulicas ENTREGUE COM
(2PISO). 14/08 23/08 ATRASO
Concreto estrutural
(LAJE EVIGAS ENTREGUE COM
2PISO). 15/08 24/08 ATRASO
Armadura de ao EM ATRASO/EM
(PILARES 3PISO). 23/08 ANDAMENTO
Forma para estruturas
de concreto EM ATRASO/EM
(PILARES 3PISO). 24/08 ANDAMENTO
Em decorrncia, as atividades atrasadas do segundo pavimento da semana

anterior, foram concludas nesta semana. Ao final do servio de carpintaria, as demais
atividades previstas para serem realizadas, puderam ser finalizadas. A armadura de ao da
segunda laje atrasou oito dias, as instalaes hidrulicas atrasaram nove dias, isto ocorreu pela
demora de finalizao da colocao de frmas. Em seguida a laje pde ser concretada, apesar
de ter sido com atraso.
Pedreiros e serventes continuavam trabalhando no muro de arrimo, o que causou
atraso de concretagem da laje. Ainda assim, o maior influenciador dos atrasos continuou
sendo a carpintaria.
Para essa semana estava previsto segundo o cronograma que as armaduras dos
pilares do terceiro pavimento estivessem finalizadas e logo em seguida a colocao das
frmas tambm. Entretendo os servios no foram concludos nas datas previstas. Isto ocorreu
por atraso causado pela carpintaria.
Nesta semana, o mestre de obras decidiu que seriam armados as laterais do
reservatrio, demonstrado na figura 24. Por aumentar uma atividade de grande sobrecarga
para os armadores, foi decidido aumento da equipe. Os armadores foram divididos na
armao do reservatrio e na armao dos pilares do terceiro pavimento.
A figura 24 mostra a armadura do piso e paredes do reservatrio de gua.
Figura 24: Armao do Reservatrio de gua da Chuva

57
Quadro 13: Acompanhamento de Atividades 02 de Setembro

ENTREGA
ENTREG
PLANEJAD
DATA ATIVIDADES A A OBSERVAO
Armadura de ao (PILARES ENTREGUE
02/09 3PISO). 23/08 30/08 COM ATRASO
Frma para estruturas de
concreto (PILARES 3PISO). 24/08 EM ATRASO
Concreto estrutural dosado em
central (PILARES 3PISO). 31/08 EM ATRASO
concreto (VIGA 3PISO). 1/09 EM ATRASO
No inicio do ms de setembro, a obra estava totalmente em desacordo com o

cronograma. As datas previstas para fim do terceiro pavimento estava com atrasos. A
atividade que era pra ser finalizada na semana anterior estava pronta, porm com atrasos
expressivos. A armadura de ao dos pilares do terceiro pavimento foi finalizada, demonstrada
na figura 25, entretanto com atraso de sete dias.
58
O atraso da armadura se explica pela grande quantidade de servio que surgiu na

amarrao do reservatrio, que era bastante grande e requer grande quantidade de tempo.
As atividades previstas para essa semana no foram finalizadas, pois o
reservatrio estava ocupando grande parte da equipe dos armadores, que consequentemente
atrasou as demais atividades.
A figura 25 mostra a armadura dos pilares do 3 pavimento.
Figura 25: Armadura de Ao Terceiro Pavimento - Pilares
Quadro 14: Acompanhamento de Atividades 09 de Setembro

ENTREG
ENTREGA
DATA ATIVIDADES PLANEJADA A OBSERVAO
09/09 concreto (PILARES 3PISO). 24/08 EM ATRASO
Concreto estrutural dosado em
central, (PILARES 3PISO). 31/08 EM ATRASO
concreto (VIGA 3PISO). 1/09 EM ATRASO
Dia nove de setembro, foi a ltima visita na obra e algumas atividades previstas
que deveriam estar prontas, foram concludas nessa semana. O cronograma se tornou
ineficiente e inutilizvel, pois no foi seguido pelos funcionrios da obra.
As atividades que deverias estar concludas nesta semana, seguiram com atrasos
relevantes. Estes atrasos ocorreram, visto que todos os carpinteiros se juntaram para o
59
fechamento das frmas do reservatrio exibida na figura 27, e assim deixando atrasar as
frmas dos pilares do terceiro pavimento, consequentemente pedreiros e serventes no
puderam seguir com a concretagem dos pilares. Lembrando que pedreiros e serventes
finalizaram o murro de arrimo, demonstradas nas figuras 28 e 29.
O reservatrio de gua de chuva foi concretado no mesmo dia do fechamento das
frmas.
As execues do prdio administrativo ficaram paralisadas na colocao das
formas dos pilares do terceiro pavimento, como demonstrado pela figura 26.
Figura 26 mostra a execuo de frmas dos pilares do 3 pavimento.
A figura 27 mostra a finalizao das frmas do reservatrio para concretagem
imediata.
A figura 28 mostra a execuo de mais uma etapa de alvenaria do muro de arrimo.
A figura 29 mostra parte do muro de arrimo executada.
Figura 26: Execuo de Formas para Pilares Terceiro Pavimento

60
Figura 27: Execuo de Fechamento de Frmas Reservatrio
Figura 28: Murro Executado

61

Figura 29: Murro de Arrimo Executado
Enfim, a obra inicialmente seguiu conforme determinava o cronograma da obra,

porm logo em seguida sugiram novas atividades determinadas pelo proprietrio da obra. O
62
certo seria que essas atividades tivessem sido inseridas no cronograma e suas excees,
planejadas.
Os atrasos da obra se manifestaram com maior influncia na carpintaria, que
desde o incio da obra esteve bastante sobrecarregada e com poucos funcionrios. Logo em
diante para piorar a situao surgiram maiores demandas de servio, contribuindo para os
atrasos dos carpinteiros.
As consequncias desta obra em acompanhamento no se limitam apenas no
tempo, mas tambm no financeiro.
63
5 CONSIDERAES FINAIS
H diversos fatores que influenciaram para que a obra seguisse sem planejamento.
Antes do incio da obra seria ideal que todos os outros projetos que envolvessem a obra
estivessem prontos para a realizao da compatibilizao dos projetos. A compatibilizao a
integrao dos projetos para que os servios sejam executados em harmonia, que um projeto
no choque com outro e cause problemas na execuo, acarretando prejuzos financeiros e
temporais.
A obra foi iniciada apenas com os projetos arquitetnico e estrutural prontos. Os
demais projetos foram contratados durante a execuo da obra. Diante disso a
compatibilizao no foi realizada, gerando desarmonia nos projetos realizados
posteriormente e havendo a necessidade de se refazer alguns, que no estavam compatveis.
Para que um planejamento seja bom necessrio que seja executvel. E para isso
importante que as alteraes sejam inseridas no cronograma e se adeque as prximas aes.
O planejamento da obra ficou paralisado no cronograma de execuo da estrutura do prdio
administrativo, no foi atualizado. As novas etapas da obra no foram inseridas no
planejamento. Diante disso o planejamento se tornou ineficiente e inexequvel.
Dentre alguns fatores que influenciaram a obra conter atrasos, pode-se destacar a
falta de um planejamento sobre a mo de obra necessria, pois em vrios momentos houve a
falta de trabalhadores atrasando algumas atividades, tambm a falta de um planejamento sobre
os insumos necessrios, em diversos momentos houve tambm a falta de materiais e apesar do
proprietrio apresentar recursos ilimitados, poderiam ter sido melhor controlados. Esta falta se
deu exatamente por no haver correto levantamento de servio que em consequncia no
consegue prev a necessidade de materiais. A compra de muitos insumos requer tempo para
cotao e entrega na obra.
Quando a obra iniciou a ideia era de uma equipe para fazer uma frente de servio,
e outra frente de servio para a execuo da parte operacional da empresa. Uma frente seria a
execuo do prdio administrativo e a outra seria a execuo do barraco, reservatrio de
gua da chuva e muro de arrimo. Durante a execuo dos pilares do terceiro pavimento do
prdio administrativo decidiu-se alterar as dimenses do reservatrio de gua da chuva e
refazer o muro de arrimo, em decorrer desse evento houve atrasos nas atividades que j
haviam sido executadas, alm tambm de interromper as atividades do prdio administrativo,
que passou a executar a caixa de gua e o murro e arrimo. Isso ocorreu devido ao fato que no
havia mo de obra suficiente pra execuo das atividades. Entretanto isso poderia ter sido
64
evitado, se o cronograma fosse alimentado com as demais atividades que surgiram no

decorrer da obra, e assim contratao de mo de obra.
O parmetro exigido pelo proprietrio foi o limite temporal, e mesmo assim a obra
seguiu com atrasos. A equipe contratada trabalhava sem folgas por ter muitos servios e pouco
colaboradores. A frente de servio mais prejudicada foi a carpintaria. Apesar de todos
trabalharem com bastante sobrecarga diria, o maior atraso sempre dado pela equipe. O
servio de carpintaria e armao foram contratadas por empreito. Os armadores possuem uma
equipe unificada h anos e conseguem cumprir os prazos com xito em todas as frentes de
atividades. J o carpinteiro chefe possui apenas dois ajudantes que esto habituados ao
trabalho em conjunto. Como a obra grande foi necessrio que fossem contratados mais
ajudantes, mas a interao da equipe ainda no conseguiu se alinhar necessidade da obra,
alm tambm de ter colaborares inexperientes no ramo.
Na obra em estudo ocorreram falhas significativas no gerenciamento. O incio
sem todos os projetos envolvidos impossibilitou a compatibilizao, levantamento de
atividades e consequentemente, no houve previso de insumos. O planejamento se limitou a
realizao do cronograma de apenas frentes de servios do prdio administrativo, a partir da
fundao, e assim o cronograma no foi alimentado com atividades realizadas juntas ao
prdio. Isso ocorreu por vrios motivos, entre eles est a falta de certeza do proprietrio, que
teve decises de mudanas repentinas, e tambm a falta de experincia tcnica do mestre de
obra, que apesar de ser uma pessoa muito experiente no ramo da construo civil, no tem
conhecimento e nem formao de um engenheiro civil. Outra grande falha encontrada est no
planejamento de recursos humanos. Durante a execuo a carpintaria enfrentou dificuldade de
cumprir os prazos, por falta de planejamento de recursos humanos, falta de materiais e ainda
falta de equipe com boa interao. A equipe de carpintaria foi fator determinante nos atrasos
do desenvolvimento do prdio administrativo.
A falta de planejamento afetou todo o gerenciamento da obra. As metas
estabelecidas foram cumpridas parcialmente. No incio de um gerenciamento, na fase de
planejamento, devem ser levantadas quais as prioridades nortearo as tomadas de decises,
que forem necessrias durante a execuo do planejado. No caso em estudo o tempo e
qualidade foram definidos como prioridade. A qualidade foi atendida, porm os prazos no
foram cumpridos. Ocorreram atrasos temporais significativos que influenciaram a finalizao
do empreendimento. Esta foi executada de acordo com o padro de qualidade esperado, mas
com atraso temporal, logo, prejuzo financeiro, por falta de um gerenciamento adequado.
65
No caso estudado foi constatado que o no planejamento afeta todo o curso da

execuo. Diversas falhas poderiam ter sido evitadas com o planejamento, como a falta de
materiais, sobrecarga de servios, atraso na entrega de etapas da execuo da obra.
Um bom planejamento define as prioridades do proprietrio e o encerra
atendendo-a. A grande vantagem de planejar consiste num conhecimento geral da obra para
que seja possvel tomar decises com o maior cuidado para no esbarrar em problemas
maiores no futuro do empreendimento. Entre outras vantagens podemos citar a otimizao do
servio, evitar desperdcios temporais e financeiros, desgastes interpessoais, finalizar a obra
com satisfao de todos os colaboradores envolvidos.
A obra em anlise foi iniciada sem prvio estudo, com a inteno de planejamento
durante a execuo. O resultado foi o abandono do planejamento inicial por no ser possvel
adequ-lo a tantas mudanas que ocorriam diariamente e falta de harmonizao ao
cronograma inicial. Como a obra em estudo tem prioridade de tempo o certo seria que ao
incio da obra houvesse uma organizao de ideias, realizao de todos os projetos,
compatibilizao dos mesmos, definio das preferncias do proprietrio, as quais deveriam
ser definitivas, definio de atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das
atividades, estimar as duraes das atividades, desenvolver o cronograma e finalmente
controlar, fiscalizar e todos os envolvidos seguir o cronograma.
Enfim, o estudo realizado demonstrou falhas significativas. Um bom
planejamento mudaria todo o curso da histria.
Desenvolver um planejamento deve ser um trabalho de equipe, onde todos os
membros contribuem para que servios no sejam esquecidos, as solues sejam discutidas e
avaliadas, trabalhando em grupo as chances de erro so reduzidas. Os prejuzos financeiros
da obra foram altos, devido ao tempo perdido, mas que poderiam ter sido evitados, se a obra
ocorresse dentro do planejado.
66
REFERNCIAS
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68
ANEXO I - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DA OBRA
Nome da Tarefa Durao Incio Concluso Predecessoras

Cronograma da obra 175,53 dias Ter 12/04/16 Ter 13/12/16
1.1 SUPER ESTRUTURA P 1 32 dias Qui 02/06/16 Sex 15/07/16
Forma para estruturas de concreto com
chapa compensada plastificada, e=14mm, 6,75 dias Qui 02/06/16 Sex 13/06/16 8II
5 aproveitamentos ( PILARES )
chapa compensada plastificada, e=14mm, 9 dias Sex 10/06/16 Qua 08/07/16 5II
5 aproveitamentos ( LAJE )
chapa compensada plastificada, e=14mm, 6 dias Sex 10/06/16 Sex 23/06/16 6
5 aproveitamentos ( VIGAS )
Concreto estrutural dosado em central, fck
6 dias Qui 02/06/16 Qui 14/06/16 3II
30 Mpa, abatimento 102cm (PILARES )
Concreto estrutural dosado em central, fck
30 Mpa, abatimento 102cm 1 dia Sex 15/07/16 Sex 15/07/16 8
( LAJE/VIGAS )
Armadura de ao CA-50 para estruturas de
concreto armado, at 25 mm, corte, 10 dias Qui 02/06/16 Qua 10/06/16
dobra e montagem PILARES
concreto armado, at 5,00 mm, corte, 10 dias Qui 02/06/16 Qua 14/07/16 8II
dobra e montagem VIGAS
concreto armado, at 25 mm, corte, 10 dias Qui 02/06/16 Qua 14/07/16 9II
dobra e montagem LAJE
1.2 ALVENARIA P1 184,28 dias Qui 02/06/16 Qua 08/07/16
Alvenaria de vedao com blocos
cermico furados 14 x 19 x 29 cm furos 12 dias Seg 27/06/16 Sex 08/07/16 27;5II
horizontais, espessura da parede 20 cm
1.4 INSTALAES HIDRULICAS P1 37 dias Qui 02/06/16 Sex 22/07/16
GUA FRIA, GUA QUENTE 1 dias Seg 22/06/16 Qui 22/06/16 12
ESGOTO 1 dia Qui 22/06/16 Qui 22/06/16 25
PLUVIAL 1 dia Qui 22/06/16 Qui 22/06/16 6II
1.6 REVESTIMENTO P1 57,75 dias Qui 23/06/16 Seg 12/09/16
PISOS 2 dias Qui 21/06/16 Sex 23/06/16
Regularizao do solo 1 dia Qui 21/06/16 Qui 22/06/16
Regularizao sarrafeada de base para
revestimento de piso com argamassa de
1 dias Qui 23/06/16 Sex 23/06/16 26II
cimento e areia peneirada espessura: 3 cm /
trao: 1:3
69
SUPER ESTRUTURA P 2 25 dias Seg 18/07/16 Sex 19/08/16

Forma para estruturas de concreto com chapa
compensada plastificada, e=14mm, 5 6,75 dias Seg 18/07/16 Ter 29/07/16 35II
aproveitamentos ( PILARES )
Concreto estrutural dosado em central, fck 30

6 dias Sex 22/07/16 Sex 01/08/16 31II
Mpa, abatimento 102cm ( PILARES )

compensada plastificada, e=14mm, 5 15 dias Seg 27/07/16 Sex 09/08/16 32
aproveitamentos ( LAJE/ VIGA)

1 dia Seg 15/08/16 Seg 15/08/16 37
Mpa, abatimento 102cm (LAJE/VIGAS ).

concreto armado, at 25 mm, corte, dobra e 10 dias Seg 18/07/16 Sex 26/07/16 7
montagem (PILARES).
concreto armado, at 5,00 mm, corte, dobra 10 dias Seg 04/08/16 Sex 09/08/16 35II
e montagem (VIGAS).
concreto armado, at 5,00 mm, corte, dobra 10 dias Seg 08/08/16 Sex 15/08/16 36
e montagem (LAJES).
ALVENARIA P2 15 dias Seg 22/08/16 Seg 12/09/16
INSTALAES HIDRULICAS P2 16 dias Seg 01/08/16 Seg 14/08/16
REVESTIMENTO P1 29,45 dias Qui 30/06/16 Qua 10/08/16

PAREDES INTERNAS P1 14,45 dias Qui 30/06/16 Qua 20/07/16
70
Chapisco para parede interna ou externa com

argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Seg 18/07/16 Qui 21/07/16 15II
trao 1:3, e=5 mm
Reboco para parede interna ou externa, com
argamassa de cal hidratada e areia peneirada 10,7 dias Qui 21/07/16 Sex 05/08/16 50
trao 1:3, e=5 mm
PAREDES EXTERNAS 15 dias Qui 30/06/16 Qua 20/07/16
argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Qui 21/07/16 Qua 27/07/16 50
trao 1:3, e=5 mm
argamassa de cal hidratada e areia peneirada 11,3 dias Qua 27/07/16 Qui 11/08/16 53
trao 1:3, e=5 mm
Azulejo assentado com argamassa pr-
8 dias Qua 27/07/16 Seg 08/08/16 54II
fabricada de cimento colante
PISOS 91,33 dias? Qui 30/06/16 Sex 04/11/16
2 dias Qui 11/08/16 Seg 15/08/16 54
trao: 1:3
Piso cermico esmaltado assentado com
argamassa pr-fabricada de cimento colante 58,53 dias Seg 15/08/16 Sex 04/11/16 58
dimenso: 30 x 30 cm
Rodap cermico assentado com argamassa
pr-fabricada de cimento colante (altura: 8 0 dias Sex 04/11/16 Sex 04/11/16 59
cm)
SUPER ESTRUTURA P 3 23 dias Qua 17/08/16 Sex 16/09/16

71

compensada plastificada, e=14mm, 5 6,75 dias Qua 18/08/16 Qui 24/08/16 69II
aproveitamentos ( PILARES ).

6 dias Qua 23/08/16 Qua 31/08/16 64II
Mpa, abatimento 102cm ( PILARES ).

compensada plastificada, e=14mm, 5 9 dias Sex 02/09/16 Qua 14/09/16 67
aproveitamentos ( LAJE ).
compensada plastificada, e=14mm, 5 6 dias Qui 25/08/16 Qui 01/09/16 65
aproveitamentos ( VIGAS ).

1 dia Sex 15/09/16 Sex 15/09/16 71
Mpa, abatimento 102cm ( LAJE/VIGAS ).

concreto armado, at 25 mm, corte, dobra e 10 dias Qua 16/08/16 Ter 23/08/16 34
montagem (PILARES).
concreto armado, at 25 mm, corte, dobra e 10 dias Qua 31/08/16 Ter 09/09/16 69
montagem (VIGAS).
concreto armado, at 5,00 mm, corte, dobra 10 dias Qua 31/08/16 Ter 14/09/16 70II
e montagem (LAJES).
ALVENARIA 15 dias Seg 29/08/16 Sex 16/09/16
COBERTURA P3 1 dia Seg 19/09/16 Seg 19/09/16
Cura da Laje 1 dia Seg 19/09/16 Seg 19/09/16 68
INSTALAES HIDRULICAS P3 18 dias Qui 25/08/16 Seg 19/09/16
REVESTIMENTO P2 29,45 dias Qui 30/06/16 Qua 10/08/16

PAREDES EXTERNAS P2 14,45 dias Ter 16/08/16 Seg 05/09/16
72

argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Ter 16/08/16 Sex 19/08/16 41II
trao 1:3, e=5 mm
argamassa de cal hidratada e areia peneirada 10,7 dias Sex 19/08/16 Seg 05/09/16 83
trao 1:3, e=5 mm
PAREDES EXTERNAS P2 15 dias Qui 30/06/16 Qua 20/07/16
argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Seg 05/09/16 Sex 09/09/16 84
trao 1:3, e=5 mm
trao 1:3, e=5 mm
8 dias Sex 09/09/16 Qua 21/09/16 87II
PISOS 60,53 dias Seg 26/09/16 Ter 20/12/16
2 dias Seg 26/09/16 Qua 28/09/16 87
cimento e areia peneirada espessura: 3cm /
trao: 1:3
argamassa pr-fabricada de cimento colante 58,53 dias Qua 28/09/16 Ter 20/12/16 91
dimenso: 30 x 30 cm
pr-fabricada de cimento colante (altura: 0 dias Ter 20/12/16 Ter 20/12/16 92
8cm).
SUPER ESTRUTURA P 4 21 dias Seg 19/09/16 Seg 17/10/16

73

compensada plastificada, e=14mm, 5 6,75 dias Seg 19/09/16 Ter 27/09/16 101II
aproveitamentos (PILARES).

6 dias Seg 19/09/16 Seg 26/09/16 96II
Mpa, abatimento 102cm ( PILARES )

compensada plastificada, e=14mm, 5 9 dias Ter 27/09/16 Sex 07/10/16 99II
aproveitamentos (LAJE).
compensada plastificada, e=14mm, 5 6 dias Ter 27/09/16 Ter 04/10/16 97
aproveitamentos (VIGAS).

1 dia Seg 17/10/16 Seg 17/10/16 102
Mpa, abatimento 102cm(LAJE/VIGAS).

concreto armado, at 25 mm, corte, dobra e 10 dias Seg 19/09/16 Sex 30/09/16 68
montagem (PILARES).

concreto armado, at 5,00 mm, corte, dobra 20 dias Seg 19/09/16 Sex 14/10/16 101II
e montagem (VIGAS/LAGES).
ALVENARIA P4 20 dias Sex 30/09/16 Qui 27/10/16

Alvenaria de vedao com blocos cermico
furados 14 x 19 x 29 cm furos horizontais, 20 dias Sex 30/09/16 Qui 27/10/16 99II
espessura da parede 20 cm.
COBERTURA P4 22 dias Ter 18/10/16 Qua 16/11/16
Cura da Laje 7 dias Ter 18/10/16 Qua 26/10/16 100
Estrutura metlica para telha termo acstica
10 dias Qui 27/10/16 Qua 09/11/16 106
50 mm.
Cobertura com telha termo acstica 50 mm,
5 dias Qui 10/11/16 Qua 16/11/16 107
pintada.
INSTALAES HIDRULICAS P4 78 dias Qui 30/06/16 Seg 17/10/16
GUA FRIA 4 dias Sex 30/09/16 Qua 05/10/16 104II
ESGOTO 1 dia Seg 17/10/16 Seg 17/10/16 102
PLUVIAL 3 dias Ter 27/09/16 Qui 29/09/16 97
REVESTIMENTO P3 106,2 dias Qui 30/06/16 Sex 25/11/16 104II

PAREDES INTERNAS P4 22,45 dias Seg 19/09/16 Qua 19/10/16
74

argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Seg 19/09/16 Qui 22/09/16 75II
trao 1:3, e=5 mm
argamassa de cal hidratada e areia peneirada 10,7 dias Qui 22/09/16 Sex 07/10/16 124
trao 1:3, e=5 mm
8 dias Sex 07/10/16 Qua 19/10/16 125
PAREDES EXTERNAS P3 11,3 dias Seg 07/11/16 Ter 22/11/16
trao 1:3, e=5 mm
argamassa de cal hidratada e areia peneirada 11,3 dias Seg 07/11/16 Ter 22/11/16 128II
trao 1:3, e=5 mm
PISOS 60,53 dias Ter 22/11/16 Qua 15/02/17
2 dias Ter 22/11/16 Qui 24/11/16 129
trao: 1:3
argamassa pr-fabricada de cimento colante 58,53 dias Qui 24/11/16 Qua 15/02/17 132
dimenso: 30 x 30 cm
pr-fabricada de cimento colante (altura: 8 0 dias Qui 24/11/16 Qui 24/11/16 133II
cm)
REVESTIMENTO P4 156,73 dias Qui 30/06/16 Sex 03/02/17

PAREDES INTERNAS P4 92,45 dias Qui 30/06/16 Seg 07/11/16
75

argamassa de cimento e areia sem peneirar 3,75 dias Ter 18/10/16 Sex 21/10/16 106II
trao 1:3, e=5 mm
trao 1:3, e=5 mm
8 dias Sex 21/10/16 Qua 02/11/16 139II
PAREDES EXTERNAS P4 156,73 dias Qui 30/06/16 Sex 03/02/17
trao 1:3, e=5 mm
trao 1:3, e=5 mm
PISOS 156,73 dias Qui 30/06/16 Sex 03/02/17
2 dias Sex 11/11/16 Ter 15/11/16 144II
trao: 1:3
argamassa pr-fabricada de cimento colante 58,53 dias Ter 15/11/16 Sex 03/02/17 147
dimenso: 30 x 30 cm
pr-fabricada de cimento colante (altura: 8 0 dias Sex 03/02/17 Sex 03/02/17 148
cm)

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ADRIANE AMARAL DE OLIVEIRA

FLVIA CARNEIRO ALVARES

O GERENCIAMENTO DE PROJETO EM UMA OBRA CIVIL DE PATOS DE MINAS

O GERENCIAMENTO DE PROJETO EM UMA OBRA CIVIL DE PATOS DE MINAS

Monografia realizada como requisito de

Agradecemos as nossas famlias, pelo amor, carinho, pacincia, ensinamentos e apoio. E

PALAVRAS CHAVE: Gerenciamento, Planejamento de Obra, Cronograma.

Figura 1: Variao do esforo com o tempo para projeto.........................................................13

Quadro 1: Acompanhamento de Atividades 10 de Junho.........................................................36

2.2.2 Fases para Realizao......................................................................................................11

2.2.3 Sucesso ou fracasso de um Projeto..................................................................................11

2.2.4 Ciclo de vida do Projeto..................................................................................................13

2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO..................................................................................14

2.4 Gerente de projeto...............................................................................................................18

2.4.1 Quem pode ser.................................................................................................................21

2.5 PROJETO DE OBRA CIVIL.............................................................................................21

2.6 RECURSOS DISPONVEIS..............................................................................................23

2.6.2 Prestadores de servio......................................................................................................23

2.7 MATERIAIS E SOFTWARES...........................................................................................26

3.1 Levantamento de Recursos.................................................................................................29

4.1 HISTRICO DA OBRA....................................................................................................30

4.2 PLANEJAMENTO DA OBRA..........................................................................................33

4.3 ATIVIDADES ACOMPANHADAS SEMANALMENTE................................................35

4.3.1 Listas de Acompanhamentos de Atividades Semanais....................................................36

Gerenciamento de projetos uma srie de capacitaes e competncias que

especfica foram analisadas as deficincias que ocorreram por falta de um planejamento,

O planejamento da obra um dos principais aspectos do

O planejamento de uma obra comea com a elaborao de um cronograma, em

Em seguida passa-se para a fase de aplicao das definies estabelecidas na

Segundo Mattos (2010, p.21) Os principais benefcios que o planejamento traz

Projeto pode ser definido como um empreendimento no repetitivo,

O projeto um trabalho feito por equipe, reunindo as diversas qualificaes de

2.2.2 Fases para Realizao

2.2.3 Sucesso ou fracasso de um Projeto

Quanto maior o nmero de atividades e pessoas envolvidas, maior a importncia

2.2.4 Ciclo de vida do Projeto

Figura 1: Variao do esforo com o tempo para projeto

Fonte: PMBOK (2004, P. 21).

Figura 2: Processos distribudos no ciclo de vida de um projeto.

Fonte: VARGAS (2005, p. 53).

2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO

O gerenciamento de projetos e um conjunto de ferramentas gerenciais

controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um

O processo de gerenciamento segue uma metodologia de cinco aes como :

Figura 3: Processos no Gerenciamento de Projeto

Fonte: Vargas (2005, p. 34).

De acordo com Possi (2006) o gerenciamento de projeto trais inmeros benefcios

O gerenciamento de projeto pode atuar em vrias reas do mercado, porm de

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Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: a gerncia dos recursos

Figura 4: Viso Geral das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: UM GUIA (2004, p.11).

2.4 GERENTE DE PROJETO

Espera-se do gerente de projeto que ele seja pessoa proativa e com

Portanto, o gerente de projetos um profissional que deve possuir habilidades,

tempo. Uma maneira de facilitar a organizao do gerente a utilizao de ferramentas

A comunicao essencial vida dos seres humanos, atravs dela podem

O gerente de projeto deve prever a crise, esquematizando os possveis perigos

F) Resoluo de problemas e tomada de deciso

O gerente busca resolues de problemas eficientes e com competncia sem medo

Ser persistente caracterstica de um vencedor, aquele que no desiste de seus

2.4.1 Quem pode ser

O PMI uma entidade internacional sem fim lucrativo que congrega