Planejamento Da Comunicação Organizacional - Marcelia Lupetti PDF

Universidade de So Paulo
Escola de Comunicaes e Artes - ECA

Departamento de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo
Programa de Ps-Graduao em Cincias da Comunicao
Planejamento de Comunicao Organizacional:

uma releitura da estrutura, enriquecida pelos
modelos de anlise de marketing.
Marclia Lupetti
So Paulo/ Maro/2010
Livros Grtis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grtis para download.
Marclia Lupetti
MARCLIA LUPETTI

Tese apresentada ao Programa de Ps-

graduao em Cincias da Comunicao da
Escola de Comunicao e Artes da Universidade
de So Paulo, como requisito parcial, para
obteno do ttulo de doutora em Cincias da
Comunicao na rea de Concentrao
Interfaces Sociais da Comunicao.
Orientador: Prof. Dr. Mitsuru Higuchi Yanaze.
So Paulo/Maro/2010
II
Marclia Lupetti
MARCLIA LUPETTI

BANCA EXAMINADORA DEFESA DE DOUTORADO
Presidente_____________________________________________________
Membros
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
So Paulo, ______/_______/ _______
III
Marclia Lupetti
Mantendo seis servidores honestos,
eles me ensinaram tudo o que sei.
Seus nomes so:
O Qu e Por qu;
Quando e Como e
Onde e Quem.
Rudyard Kipling (1996)
IV
Marclia Lupetti
AGRADECIMENTOS
Ningum realiza nada sozinho e, este estudo, no uma exceo. Muitos
foram os que colaboraram com a produo deste projeto: secretrias, gerentes,
diretores, assessores, amigos, professores, alunos e tantos outros, aos quais quero
registrar meu muito obrigada.
Quero agradecer tambm as pessoas que me incentivaram durante os
longos cinco anos de estudo, quando muitas vezes esmaeci e por suas insistncias
revigorei minhas foras e continuei.
Um agradecimento especial e com muito carinho para:
Meu orientador, Prof. Dr. Mitsuru Higuchi Yanaze, que sempre me estimulou
e sempre me apoiou.
Minha guru, Prof. Dr. Margarida M. K. Kunsh, que sem que soubesse, me
ensinou os primeiros passos na rea de planejamento da comunicao
organizacional.
A minha me De-Ir, minha irm Denise e meu marido Wilson pela pacincia
e compreenso de minhas ausncias. A eles eu dedico esta obra.
Ao Senhor, criador do universo, por permitir a concluso de mais um ciclo
em minha existncia.
A todos... Muito obrigada!
V
Marclia Lupetti
RESUMO
LUPETTI, Marclia. (2010) Planejamento de Comunicao Organizacional: uma

releitura da estrutura, enriquecida pelos modelos de anlise de marketing. So
Paulo: Tese Escola de Comunicaes e Artes, Universidade de So Paulo ECA
USP
A investigao proposta neste estudo tem como objetivo o aperfeioamento

dos procedimentos para a elaborao de um planejamento de comunicao
organizacional, principalmente ao que tange a definio de objetivos e estratgias.
Com base no referencial terico e nos modelos de anlises do marketing criou-se
um modelo tipolgico, que pode ser testado em uma organizao. As contribuies
oriundas da investigao permitiram a elaborao de um modelo estrutural piloto do
planejamento da comunicao organizacional.
A metodologia adotada compreendeu as caractersticas do Estudo de Caso
e a estratgia escolhida foi a de Casos Mltiplos, utilizando a Rplica Literal. Quatro
etapas foram concebidas: A primeira consistiu no levantamento do referencial
terico; a segunda contemplou a criao de um modelo tipolgico. A terceira,
compreendeu a pesquisa de campo em organizaes e a quarta e ltima etapa
consistiu na criao de um modelo estrutural piloto capaz de atender os objetivos
propostos.
Os resultados demonstraram, ainda no modelo tipolgico, a exequibilidade
do nosso experimento. Com ele foi possvel demonstrar que objetivos e estratgias
comunicacionais podem ser definidos com base em anlises qualitativas e
quantitativas, a exemplo dos modelos de anlise de marketing. O projeto se
concretizou com a releitura da estrutura de um planejamento de comunicao
organizacional.
Palavras-chave: Planejamento, Comunicao Organizacional, SWOT,

Objetivos, Estratgias.
VI
Marclia Lupetti
ABSTRACT
LUPETTI, Marclia. (2010) Planning for Organizational Communication: a new

approach to its structure, improving by marketing analysis models. So Paulo: PhD.
Thesis School of Communication and Arts (E.C.A.), University of So Paulo
(U.S.P.) Brazil.
The main goal of this study was to understand how the procedures in the
elaboration of an organizational communication planning could be improved,
especially concerning the definition of its goals and strategies. A typological model
which can be tested at companies was created based on both the bibliography and
the marketing analysis models. The research process allowed us to elaborate a pilot
structural model for organization communication planning.
While the adopted methodology searched the characteristics of a Case

Study, our strategy focused on Multiples Cases, using Literal Replication.
Four steps were followed: The first one was a research about the available
bibliography. After that, a typological model was created. The third step was a field
research in the companies that were studied. Finally, we created an appropriate pilot
structural model in order to meet the goals we had proposed to.
As a result, it became clear very soon in the second step that our experiment
model was reliable. Thus it was possible to demonstrate that communicational goals
and strategies can be defined based on qualitative and quantitative analysis, such as
a model of marketing analysis. In this way, the research project was brought to its
end by proposing a new approach to structure of organizational communication
planning.
Key Words: Planning, Organizational Communication, SWOT, Objectives,

Strategies.
VII
Marclia Lupetti
NDICE GERAL
INTRODUO ...................................................................................................... 01
Objetivos ...................................................................................................... 11
Hipteses ..................................................................................................... 14
Justificativa ................................................................................................... 17
Estratgias Metodolgicas ........................................................................... 19
Estrutura ....................................................................................................... 21
CAPTULO 1 O PLANEJAMENTO DE MARKETING ........................................ 23

1.1 Planejamento Estratgico de Marketing .............................................. 27
1.1.1 Misso ......................................................................................... 28
1.1.2 Objetiivos Corporativos .............................................................. 29
1.1.3 Anlise Ambiental ........................................................................ 31
a) Macroambiente....................................................................... 31
b) Microambiente ........................................................................ 33
1.1.4 Anlise SWOT ............................................................................. 35
1.1.5 Seleo de Mercados-Alvo ......................................................... 36
1.1.6 Posicionamento .......................................................................... 37
1.1.7 Objetivos de Marketing ............................................................... 37
1.1.8 Estratgias de Marketing ............................................................ 38
1.1.9 Resultados Esperados ................................................................ 39
1.1.10 Controle e Avaliao ................................................................... 40
CAPTULO 2 O PLANEJAMENTO DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL 41

2.1 Pesquisa e Construo de um Diagnstico Estratgico ......................... 44
2.1.1 Misso, Viso e Valores ................................................................ 45
2.1.2 Definio do Negcio .................................................................... 45
2.1.3 Anlise dos Ambientes (externo, setorial e interno) ...................... 46
2.2 Planejamento Estratgico da Comunicao Organizacional .................. 47
2.2.1 Definio de Misso, Viso e Valores voltados Comunicao ... 48
2.2.2 Estabelecimento de Filosofias e e Definio de Polticas ............. 48
VIII
Marclia Lupetti
2.2.3 Determinao de Objetivos e Metas ............................................. 48

2.2.4 Esboo das Estratgias Gerais .................................................... 50
2.2.5 Relacionamento de Projetos e Programas Especficos ................ 50
2.2.6 Montgem do Oramento Geral ..................................................... 51
2.3 Gesto Estratgica da Comunicao Organizacional ............................ 51
2.3.1 Divulgao do Plano Estratgico da Comunicao ...................... 51
2.3.2 Implementao ............................................................................. 51
2.3.3 Controle das Aes ...................................................................... 52
2.3.4 Avaliao dos Resultados ............................................................ 52
CAPTULO 3 MODELO DE ANLISE ............................................................... 53

3.1 Marketing Sistmico .............................................................................. 57
3.2 Anlise SWOT ....................................................................................... 59
3.2.1 Anlise Ambiental ......................................................................... 68
3.2.2 Entidades que Interagem com a Organizao .............................. 68
3.2.3 Variveis que Influenciam as Aes da Organizao ................... 73
CAPTULO 4 ESTRATGIAS METODOLGICAS ........................................... 79
CAPTULO 5 ESTRUTURA DO MODELO TIPOLGICO................................. 87

5.1 Anlise SWOTCOM ............................................................................... 91
5.2 Anlise Ambiental da Comunicao Organizacional .............................. 100
5.2.1 Entidades que Interagem com a Comunicao ............................ 101
5.2.2 Variveis que Iinfluenciam as Aes da Comunicao ............... 103
CAPTULO 6 ANLISES E VERIFICAO DAS HIPTESES......................... 107

6.1 Estrutura da Comunicao Organizacional nas Organizaes ............. 108
6.2 Misso e Viso...................................................................................... 110
6.3 Anlise Ambiental ................................................................................. 111
6.4 Stakeholders ......................................................................................... 113
6.5 Posicionamento .................................................................................... 114
IX
Marclia Lupetti
6.6 Objetivos ............................................................................................... 116

6.7 Estratgias ............................................................................................ 121
6.8 Avaliao ............................................................................................... 124
6.9 Anlise do Modelo Tipolgico (Yanaze - Os Trs Puts) ..................... 125
6.9.1 Anlise dos Outputs ...................................................................... 126
6.9.2 Anlise dos Inputs ......................................................................... 130
6.9.3 Anlise dos Throughputs .............................................................. 134
6.9.4 Anlise dos Pontos Crticos Encontrados nos Trs Puts .............. 139
6.10 Um pouco Alm .................................................................................... 142
6.10.1 Outputs sugeridos para o Modelo Estrutural ............................... 143
6.10.2 Inputs sugeridos para o Modelo Estrutural .................................. 147
6.10.3 Throughputs sugeridos para o Modelo Estrutural ....................... 150
6.11 Verificao das Hipteses .................................................................... 153
CAPTULO 7 NOVAS DIRETRIZES MODELO ESTRUTURAL .................... 157

7.1 Misso e Viso ....................................................................................... 158
7.2 Anlise Ambiental ................................................................................... 158
7.2.1 Anlise SWOTCOM Qualitativa .................................................... 159
7.2.2 Anlise SWOTCOM Quantitativa .................................................. 161
7.2.2.1 Anlise dos Trs Puts ........................................................ 162
7.3 Stakeholders .......................................................................................... 167
7.4 Posicionamento da Comunicao .......................................................... 168
7.5 Objetivos da Comunicao Organizacional ............................................ 168
7.6 Estratgias da Comunicao Organizacional ......................................... 168
7.7 Oramentos, Cronogramas, Controles ................................................... 169
7.8 Avaliao ................................................................................................ 169
CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 171

Momentos de Reflexo ................................................................................ 172
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 177
APNDICES ......................................................................................................... 183
X
Marclia Lupetti
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Adaptao do fuxograma Yanaze (2007:232) ....................................... 4

Figura 2: Fluxograma de definio de objetivos e metas (Yanaze, 2007:252) ..... 6
Figura 3: Adaptao do fluxograma Yanaze (2007:232) ...................................... 26
Figura 4: Fluxograma sistmico de marketing (Yanaze, 2007:232) ..................... 58
Figura 5: Anlise causal sistmica (Yanaze, 2007:248) ..................................... 67
Figura 6: Fluxograma estratgico da comunicao organizacional ...................... 90
Figura 7: Anlise causal sistmica da comunicao ............................................ 99
Figura 8: Anlise causal sistmica da comunicao Empresa de
Telecomunicaes..................................................................................141
Figura 9: Organograma da empresa do setor qumico - Brasil ............................. 217
Figura 10: Organograma da empresa do setor qumico Mundial ...................... 217
XI
Marclia Lupetti
NDICE DE TABELAS
Tabela 1: Modelo avaliativo dos outputs (Yanaze, 2007:233) .............................. 60

Tabela 2: Exemplo comparativo dos outputs adaptado (Yanaze, 2007:238) ..... 61
Tabela 3: Avaliao quantitativa dos outputs da Empresa X em comparao
com os da Empresa A e da Empresa B. (Yanaze, 2007:242) .............. 62
Tabela 4: Consolidao dos outputs (Yanaze, 2007:243) .................................... 63
Tabela 5: Formato do modelo clssico inputs (Yanaze, 2007:244) ................... 64
Tabela 6: Formato do modelo clssico throughputs. (Yanaze, 2007:245) ......... .66
Tabela 7: Entidades que podem influenciar a organizao (adaptado Yanaze,
2007:186 e 249) ................................................................................... 73
Tabela 8:Variveis que podem influenciar a organizao (adaptado Yanaze,
2007:189 e 250) ................................................................................... 75
Tabela 9:Modelo de avaliao dos outputs da comunicao crganizacional ........ 92
Tabela 10: Modelo de avaliao qualitativo dos outputs da comunicao
organizacional ...................................................................................... 93
Tabela 11: Modelo de avaliao quantitativa dos outputs da comunicao
organizacional ...................................................................................... 95
Tabela 12: Modelo de avaliao quantitativa consolidada dos outputs da
comunicao organizacional. ............................................................... 95
Tabela 13: Modelo de anlise dos inputs da comunicao organizacional........... 96
Tabela 14: Modelo de anlise dos throughputs da comunicao organizacional . .99
Tabela 15: Modelo de entidades que podem influenciar comunicao
organizacional. .................................................................................... 102
Tabela 16: Modelo de variveis que podem influenciar a comunicao
organizacional. ..................................................................................... 105
Tabela 17: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao institucional ......... 127
Tabela 18: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao interna e
administrativa ....................................................................................... 129
Tabela 19: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao mercadolgica. ... 130
Tabela 20: Consolidao dos outputs da comunicao organizacional ................ 130
XII
Marclia Lupetti
Tabela 21: Avaliao quantitativa dos inputs Recursos Financeiros. ................ 131
Tabela 22: Avaliao quantitativa dos inputs Recursos Humanos .................... 132
Tabela 23: Avaliao quantitativa dos inputs Recursos Materiais ..................... 132
Tabela 24: Avaliao quantitativa dos inputs Informaes ................................ 133
Tabela 25: Consolidao dos inputs da comunicao organizacional ................. 134
Tabela 26: Avaliao quantitativa dos throughputs Processos. ........................ 136
Tabela 27: Avaliao quantitativa dos throughputs Sistemas. .......................... 137
Tabela 28: Avaliao quantitativa dos throughputs Polticas............................. 137
Tabela 29: Avaliao quantitativa dos throughputs Cultura Empresaria. .......... 138
Tabela 30: Avaliao quantitativa dos throughputs Clima Empresarial. ............ 138
Tabela 31: Consolidao dos throughputs da comunicao organizacional. ....... 139
Tabela 32: Modelo tipolgico X alteraes proposta:
outputs da comunicao institucional....................................................143

outputs da comunicao interna. ......................................................... 144

outputs da comunicao mercadolgica . ........................................... 146
Tabela 35: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

inputs recursos financeiros..................................................................147

inputs recursos humanos...................................................................148

inputs recursos materiais .................................................................. .149

inputs informaes. .......................................................................... 149

throughputs processos. ................................................................... 151
Tabela 40: Modelo tipolgico X alteraes propostas: throughputs sistemas. .. 152
Tabela 41: Modelo tipolgico X alteraes propostas: throughputs polticas. ... 153
XIII
Marclia Lupetti
Tabela 42: Modelo estrutural: outputs. ................................................................. 163

Tabela 43: Modelo estrutural: inputs ..................................................................... 165
Tabela 44: Modelo estrutural: throughputs. .......................................................... 167
Tabela 45 :Modelo tipolgico:anlise qualitativa comunicao institucional
outputs ................................................................................................. 185
Tabela 46: Modelo tipolgico:anlise quantitativa comunicao institucional
outputs ................................................................................................. 185
Tabela 47: Modelo tipolgico: anlise qualitativa - comunicao interna e
administrativa outputs..........................................................................185
Tabela 48: Modelo tipolgico: anlise quantitativa - comunicao interna e
administrativa - outputs ....................................................................... 186
Tabela 49: Modelo tipolgico: anlise qualitativa - comunicao mercadolgica -
outputs ................................................................................................ 186
Tabela 50: Modelo tipolgico: anlise quantitativa - comunicao mercadolgica -
outputs ................................................................................................. 186
Tabela 51: Modelo tipolgico: anlise qualitativa - inputs ..................................... 187
Tabela 52: Modelo tipolgico: anlise quantitativa inputs ...........................188
Tabela 53: Modelo tipolgico: anlise qualitativa throughputs ........................... 190
Tabela 54: Modelo tipolgico: anlise quantitativa throughputs......................... 192
Tabela 55: Nvel de importncia dos outputs- comunicao institucional
(Telecomunicaes) ............................................................................. 201
Tabela 56: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao institucional
(Telecomunicaes) ............................................................................. 201
Tabela 57: Nvel de importncia dos outputs comunicao mercadolgica
(Telecomunicaes) ............................................................................. 202
Tabela 58: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao mercadolgica
(Telecomunicaes) ............................................................................. 202
Tabela 59: Nvel de importncia dos inputs (Telecomunicaes) ......................... 202
Tabela 60: Avaliao quantitativa dos inputs (Telecomunicaes)....................... 203
Tabela 61: Nvel de importncia dos throughputs (Telecomunicaes) ............... 203
Tabela 62: Avaliao quantitativa dos throughputs (Telecomunicaes) ............ 204
XIV
Marclia Lupetti
Tabela 63: Nveis de importncia dos outputs comunicao institucional

(empresa do setor Qumico) ............................................................... 220
Tabela 64: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao Institucional
(empresa do setor Qumico) ................................................................ 221
Tabela 65: Nveis de importncia dos outputs comunicao interna
(empresa do setor Qumico) ............................................................... 221
Tabela 66: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao interna
(empresa do setor Qumico) ................................................................ 221
Tabela 67: Definio de stakeholders empresa do setor Qumico .................... 226
Tabela 68: Nveis de importncia dos outputs comunicao institucional
(empresa do setor Automobilstico) ..................................................... 234
Tabela 69: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao institucional
(empresa do setor Automobilstico) ...................................................................... 234
Tabela: 70: Nveis de importncia dos outputs comunicao interna
(Empresa do setor Automobilstico) ..................................................................... 235
Tabela 71: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao interna
(empresa do setor Automobilstico) ...................................................................... 235
Tabela 72: Nveis de importncia dos outputs comunicao mercadolgica
Tabela 73: Avaliao quantitativa dos outputs comunicao mercadolgica
XV
Marclia Lupetti
INTRODUO
Vivemos na era da informao em que a revoluo tecnocultural,
protagonizada pela Intenet, exige das organizaes uma ateno especial s
constantes e incontrolveis mudanas que ocorrem no ambiente de negcios
contemporneos. Expostas s ameaas da evoluo tecnolgica e sujeitas ao
enfraquecimento da gesto administrativa, as empresas recorrem figura do
planejamento estratgico e do planejamento de marketing como alicerces da
competitividade e propulsores do crescimento da instituio.
-1-
Marclia Lupetti
Estabelecido formalmente h quase um sculo, o marketing ainda um
grande desafio para muitos executivos organizacionais. Seu conceito tradicional
envolve o estudo de mercado, de concorrentes, a identificao e a satisfao das
necessidades humanas e sociais em um processo de troca, de forma lucrativa.
A definio de marketing complexa e explorada por todos os estudiosos
da rea: Kotler (2006), Churchill (2000), Etzel (2001), Semenik (1995), McDonald
(1989), Westwood (1997), Polizei (2005), Rocha (1999), Stevens (2001), Boone e
Kurtz (1998) dentre outros, que mantm suas explanaes focadas, principalmente,
no conhecimento do mercado e nas necessidades do consumidor para que o
processo de troca ocorra. Na prtica, este processo se torna muito mais complexo,
pois nem sempre o marketing exercido nas organizaes consegue definir com
clareza os produtos que os consumidores necessitam ou mesmo definir o mercado
em que pretendem atuar.
Com o advento da era da informao, o marketing passa a ser visto como o
desenvolvimento, o projeto e a implantao de programas, processos e atividades,
com reconhecimento da amplitude e das interdependncias de seus efeitos e,
segundo Kotler (2006:15-16), recebe a denominao de Marketing Holstico.
Segundo o mesmo autor, o Marketing Holstico compreende o Marketing de
Relacionamento, o Marketing Integrado, o Marketing Interno e o Marketing
Socialmente Responsvel (2006:16). Sua abrangncia engloba no s consumidor,
mas os colaboradores da organizao, outras instituies, a concorrncia e a
sociedade como um todo.
Nestas dimenses o desenvolvimento de aes pressupe a elaborao de
um planejamento de marketing. Entenda-se planejamento de marketing como a
-2-
Marclia Lupetti
identificao e a criao de vantagens competitivas (McDonald, 1989:1-18), em que
as atividades do planejamento esto inseridas nas atividades de negcios, as quais,
por sua vez, fazem parte do planejamento da corporao (McDonald, 2004:25-31). O
plano de marketing o resultado deste planejamento e descreve o ambiente de
mercado e os segmentos de consumidores-alvos, assim como especifica um
conjunto de aes, com recursos associados, para alcanar objetivos consistentes
com o mercado e com os objetivos estratgicos da organizao (Capomar, 2006:87).
Diversos autores tais como Kotler (2006), Capomar (2006), McDonald
(1989), Westwood (1987), Polizei (2005), Stevens (2001), Boone e Kurtz (1998),
Yanaze (2007), dentre outros, descrevem o contedo dos planos de marketing,
incluindo uma reviso da situao interna e externa organizao, de onde
possvel detectar os pontos fortes e frgeis da empresa, assim como as
oportunidades e ameaas do mercado. o que a maioria dos autores chama de
SWOT, uma anlise que estuda a competitividade de uma organizao, segundo
quatro variveis: Strenghts (Foras); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas). O cruzamento destas variveis permite a
definio de objetivos. As estratgias, a programao das aes, o cronograma das
atividades, a definio do oramento e das responsabilidades, o controle e a
avaliao concluem o contedo do plano de marketing.
Interessante observar o estudo de Yanaze (2007) sobre a anlise da
situao interna e externa da organizao. No concebendo o marketing de forma
departamental e diferentemente de outros autores, Yanaze fundamenta a definio
dos objetivos e estratgias de marketing a partir da organizao como um todo.
um modelo que o autor denomina de 3 Puts: Inputs, Throughputs e Outputs.
-3-
Marclia Lupetti
Na teoria de sistemas e tambm na administrao o termo input pode ser
entendido como um conjunto de informaes e recursos que adentram a
organizao, ou seja, os chamados insumos. O modo como os insumos so
recebidos, bem como sua manipulao fazem parte dos processamentos internos
denominados throughputs. Os resultados finais das transformaes dos insumos so
os produtos, os servios e tudo o que colocado no mercado em nome da
organizao (Yanaze, 2007:46).
O autor desenvolveu um fluxograma sistmico de uma empresa para
compreenso dos puts; veja a figura 1.
ORGANIZAO
INPUTS THROUGHPUTS OUTPUTS

OUTPUTS
INPUTS THROUGHPUTS
Recursos Financeiros Processos

Produtos / Servios
Recursos Humanos Sistemas
Precificao /
Recursos Materiais Polticas
Remunerao
Infra-estrutura Cultura organizacional
Distribuio / Vendas
Informaes Clima empresarial
Comunicao
Tecnologia Logstica
Figura 1:Adaptao do Fluxograma Yanaze (2007:232)
Explica ainda, que quaisquer problemas que por ventura ocorrerem nos
inputs ou nos throughputs, acabariam por influenciar um ou mais elementos do
output. Estes, por sua vez, poderiam ser entendidos como produtos/servios,
precificao/remunerao, distribuio/vendas e comunicao, ou, em outras
palavras, elementos que compem o composto de marketing. Por serem resultantes
dos processos internos de uma organizao, torna-se claro que a atribuio de
produzir outputs adequados de toda a organizao (Yanaze, 2007:47).
-4-
Marclia Lupetti
Este modelo permite inferir que, se os outputs representam os elementos
que compem o composto de marketing e ao mesmo tempo so resultantes dos
processos internos de uma organizao, cuja atribuio de toda a empresa, ento
o marketing deixa de ser atividade de determinados departamentos para ser de
responsabilidade de todos os elementos que compem a organizao.
A viso sistmica apresentada por Yanaze (2007) vai ao encontro do
conceito de marketing definido pela AMA - American Marketing Association:
a funo organizacional e uma srie de processos para a

criao, comunicao e entrega de valor para clientes e para
o gerenciamento de relacionamentos com eles de forma que
beneficie a organizao e seus stakeholders (AMA 2004)
.
O marketing passa a ser ento, uma funo organizacional e uma srie de
processos (inputs throughputs outputs) que beneficiam a organizao e seus
stakeholders.
A importncia do estudo dos 3 Puts se evidencia na elaborao de um
planejamento de marketing, principalmente na definio de objetivos e das
estratgias.
A figura 2 nos explica que a partir da anlise SWOT dos
inputs, throughputs e dos outputs, aliada anlise do ambiente em que
a organizao est inserida, da anlise dos modelos das matrizes BCG1 e
1
A matriz BCG Boston Consulting Group foi desenvolvida a partir de duas variveis
mercadolgicas (taxa de crescimento do mercado e participao relativa no mercado) que auxiliam a
identificao da situao, do posicionamento de produtos, marcas e unidades estratgias de negcios
das empresas (Yanaze, 2007:80).
-5-
Marclia Lupetti
GE2 que ser possvel detectar as oportunidades e as ameaas e por consequncia,
definir os objetivos e metas de marketing (Yanaze, 2007:252).
Fluxograma de definio de Objetivos e Metas
ANLISE DO
AMBIENTE
Entidades / OPORTUNIDADES
ANLISE DOS Organizaes que
ANLISE SWOT AMEAAS
INPUTS/THROUGHPUTS afetam
DOS OUTPUTS
Recursos
Produto Financeiro Variveis que
Humanos afetam
Preo Materiais OBJETIVOS
Distribuio Sistemas METAS
Processos
Vendas Polticas
Etc. Anlise Anlise
Comunicao GE BCG
Figura 2: Fluxograma de definio de objetivos e metas (Yanaze, 2007:252)
Se resgatarmos o conceito da AMA, em que o marketing uma funo
organizacional e uma srie de processos para a criao, comunicao e entrega de
valor para clientes, observaremos que o tradicional conceito de mix de marketing,
classificados por McCarthy e conhecidos como os 4 Ps produto, preo, praa e
promoo deixa de ser exclusividade departamental. A promoo, melhor
entendida como comunicao, deixa : de ser, tambm, departamental para assumir
um status de nvel estratgico nas organizaes.
2
A matriz GE um modelo de anlise de para avaliar as unidades de negcios das organizaes,
que permite a tomada de decises estratgicas e a re-alocao de recursos. Contribui para avaliar o
potencial de lucro em cada unidade de negcio. A anlise compreende duas dimenses: a
atratividade do setor (alto, mdio ou baixo) e o poder da empresa (fraca, mdia ou forte) (Certo,
1993:127-133).
-6-
Marclia Lupetti
A comunicao organizacional , hoje, uma disciplina empresarial que vem
merecendo ateno dos executivos nas ltimas dcadas. No mundo
contemporneo, a exemplo do marketing, pensa-se a comunicao organizacional
como gesto sistmica, levando-se em considerao a comunicao integrada.
A comunicao integrada tenta estabelecer uma poltica global entre os
programas estabelecidos nas comunicaes institucional, administrativa, interna e
mercadolgica, alm de evitar as sobreposies de tarefas. Os quatro programas
devem trabalhar de forma conjunta, integrados entre si e com os demais programas
da empresa, tendo em vista os objetivos gerais da organizao e, ao mesmo tempo,
os objetivos especficos de cada projeto. Trata-se, pois, de uma gesto coordenada
e sinergtica dos esforos humanos e organizacionais, como afirma Kunsch
(2003:180), e com vistas na eficcia. Assim sendo, a comunicao organizacional
no uma funo departamental, mas, principalmente, funo de toda a
organizao.
Para que a comunicao organizacional exista preciso um rduo trabalho
de anlises, de planejamento e de aplicao de tcnicas de avaliao. O
gerenciamento dessas atividades possibilita as intervenes de todos os setores,
combinando orientao, informao, fluxo de processos, colaborao e
relacionamento das reas envolvidas. Inclui em seu planejamento um programa de
incentivo para os colaboradores em seu local de trabalho, para que seja possvel a
viabilizao da misso e viso organizacional (Gayeski, 1996).
Por envolver altos investimentos, as organizaes esto mais exigentes e a
mensurao de resultados na comunicao organizacional palavra de ordem. Para
-7-
Marclia Lupetti
que seja possvel tal mensurao de resultados na comunicao organizacional, faz-
se necessria a elaborao de um planejamento.
Explica-nos Kunsch (2003:319) que a comunicao organizacional
compreende dois tipos de planejamentos. O primeiro envolve a elaborao de um
projeto global ou estratgico e o segundo, voltado para o planejamento e produo
de programas e projetos especficos tais como eventos dirigidos, publicaes
institucionais, projetos scio-culturais, comunicao interna e externa, dentre outros.
Segundo Ackoff (1982:2) planejamento um processo que se destina a
produzir um ou mais estados futuros desejados que no devero ocorrer, a menos
que alguma coisa seja feita. O planejamento se preocupa tanto em evitar aes
incorretas, quanto em reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar
oportunidades.
As oportunidades so detectadas a partir de anlises internas e externas
organizao, ou seja, uma anlise ambiental, capaz de produzir os chamados
indicadores de sucesso, possibilitar a definio de objetivos e metas, alm de
orientar estratgias mensurveis e condizentes com o planejamento.
Um levantamento bibliogrfico na literatura existente sobre comunicao
institucional, interna e administrativa e mercadolgica, tais como Kunsch (2003),
Semenik (2002), Lupetti (2007), Martins (2004), Ogden (2007), Pinheiro (2005),
Predebon (2004) e Gracioso (2002), nos revela que seus planejamentos possuem
diversas etapas, dentre elas: a anlise ambiental, o levantamento de informaes, a
anlise de dados e construo de um diagnstico, a identificao do pblico, o
posicionamento, a determinao de objetivos e metas, a adoo de estratgias, a
-8-
Marclia Lupetti
definio de recursos a serem alocados, a fixao de tcnicas de controle, a
implantao e a avaliao.
Alguns autores ignoram algumas dessas etapas, como o caso da anlise
ambiental; outros ressaltam sua importncia sem, no entanto, explicitar seu
verdadeiro papel para a comunicao organizacional. A anlise ambiental envolve
um estudo do macro e do micro ambiente em que atua a organizao, permitindo
detectar foras e fraquezas, oportunidades e ameaas que podem eventualmente,
afetar a empresa em suas decises estratgicas. Este assunto amplamente
explorado nos livros que abordam o planejamento de marketing, cujo objetivo,
tambm detectar as tendncias mercadolgicas.
Por ser a disciplina de comunicao parte integrante do marketing, muitos de
seus elementos so resgatados para a elaborao do planejamento de comunicao
da organizao. A anlise ambiental se faz presente, porm com o foco
mercadolgico e no com o foco em comunicao organizacional3. Seu foco
comunicacional muito pouco explorado na literatura e por consequncia no
universo acadmico.
Sob este aspecto, a anlise SWOT realizada no planejamento de marketing
Foco Mercadolgico poder, eventualmente, detectar oportunidades de
3
Entenda-se que o foco mercadolgico aborda aspectos das variantes dos 4 Ps de McCarthy, seja
Produto, Praa, Preo e Promoo. Sua finalidade, via de regra, o aumento do faturamento por
meio de vendas de produtos ou servios; j o foco comunicacional aborda aspectos das variantes da
comunicao organizacional, incluindo a Comunicao Institucional (identidade e imagem, jornalismo
empresarial, editorao multimdia, assessoria de imprensa...), a Comunicao Interna e
Administrativa (programas sociais, desenvolvimento de colaboradores, padres culturais, fluxo de
informaes...) e a Comunicao Mercadolgica (propaganda, promoo, merchandising, eventos,
relacionamento...) cuja finalidade principal est ligada a valores agregados da marca da organizao.
-9-
Marclia Lupetti
lanamentos de determinados produtos em determinadas praas, enquanto a
anlise SWOT realizada no planejamento de comunicao organizacional Foco
Comunicacional poder detectar, eventualmente, oportunidades na utilizao de
determinados personagens do cinema ou do futebol em determinadas pocas.
propcio, ento, indagar: a anlise SWOT com foco mercadolgico, que
deriva da anlise ambiental e fundamenta os objetivos de marketing,
fundamentaria, tambm, os objetivos de comunicao organizacional? Em
diversos autores j citados, o planejamento de comunicao organizacional inclui,
objetivos pr-determinados, como por exemplo criar e manter a imagem da
organizao, mudar a atitude dos consumidores, estimular a experimentao, dentre
outros, como afirma Semenik (2002:76). Tais objetivos so genricos e deveriam ser
particularizados em funo das oportunidades e ameaas analisadas em um
processo anterior.
Se os objetivos so genricos, as estratgias tambm o seriam? Como
so definidas as estratgias? Qual o verdadeiro papel da anlise ambiental no
planejamento de comunicao organizacional?
Estas e outras inquietaes nos permitem refletir sobre o modelo de gesto
proposto por Yanaze (2007), que afirma ser o marketing uma funo organizacional
e uma srie de processos (inputs throughputs outputs) que beneficia a
organizao e seus stakeholders.
A comunicao tambm uma funo organizacional, que opera uma srie
de processos e necessita, assim como o marketing, de inputs (recursos financeiros,
humanos, materiais, infra-estrutura, informaes e tecnologia); de throughputs
(processos de produo, sistemas de administrao, poltica da empresa, cultura e
- 10 -
Marclia Lupetti
logstica), tendo como resultado os outputs, ou seja, a comunicao institucional, a
interna e administrativa e a mercadolgica, expressas nas diferentes mensagens.
Nesse momento vale questionar como as empresas definem os objetivos
e estratgias de comunicao organizacional? O modelo proposto por Yanaze,
que utiliza a anlise SWOT dos 3 puts associada anlise do ambiente,
ampliaria e tornaria mais claros os objetivos e metas de um planejamento de
comunicao organizacional? Apontaria, o modelo de Yanaze, para estratgias
mais direcionadas comunicao organizacional?
Estas reflexes me acompanham desde o momento em que comecei a
ministrar aulas de planejamento de comunicao. Tornou-se um desafio para
desvelar como possvel realizar um planejamento de comunicao organizacional
sem que suas etapas sejam hermticas ou sem fundamentao. O estudo do
Planejamento de Comunicao Organizacional: uma releitura da estrutura,
enriquecida pelos modelos de anlise de marketing meu objeto de estudo.
OBJETIVOS
Para que os objetivos do projeto sejam definidos de forma clara, faz-se
necessrio entender alguns conceitos relativos ao marketing e comunicao
organizacional, assim como os conceitos e procedimentos dos modelos de anlise
do marketing. Isto implica na consecuo das seguintes tarefas:
Entender o processo de planejamento de marketing, conhecer os
conceitos e a aplicabilidade de misso, objetivos corporativos, anlise
ambiental, anlise SWOT, diagnstico, seleo de mercados alvo,
- 11 -
Marclia Lupetti
posicionamento, definio de objetivos e estratgias, resultados
esperados, plano ttico, oramento, controle e avaliao.
Entender o modelo de gesto proposto por Yanaze (2007), principalmente
no que diz respeito anlise SWOT, incluindo os inputs, os throughputs e
os outputs.
Compreender o processo de planejamento de comunicao
organizacional implica em conhecer alguns conceitos, que, embora
tenham a mesma terminologia dos aplicados em marketing, so distintos
em seu contedo. Discutir, especificamente, a anlise ambiental e seu
reflexo no estudo da anlise SWOT uma tarefa importante,
considerando-se que a definio de objetivos e estratgias nos parece
singular e sem fundamentao, ou ainda baseada no senso comum.
Verificar junto s organizaes como realizado o planejamento de
comunicao organizacional.
Analisar, considerar e propor, ou no, alteraes no procedimento de
elaborao de um planejamento de comunicao organizacional.
A partir dessas tarefas o objetivo principal desta investigao conduz a
uma releitura dos procedimentos a serem executados em um planejamento de
comunicao organizacional, fundamentados e elaborados cientificamente.
necessrio deixar claro que a releitura dos procedimentos a serem executados em
um planejamento de comunicao organizacional, no significa a construo de um
modelo mecnico, de modelos mimticos, mas de modelos analgicos que visam
re-aprender os princpios ocultos das realidades que interpretam (Bourdieu:
1999:69). O modelo a ser proposto pode ser entendido como um sistema de
- 12 -
Marclia Lupetti
relaes entre propriedades selecionadas, abstratas e simplificadas, construdo
conscientemente com a finalidade de descrio, explicao ou previso e por
consequncia, plenamente controlvel (Bourdieu, 1999:68).
Segundo Lopes (2005:139) os objetivos da pesquisa devem ser de ordem
emprica, terica e prtica. O objetivo de ordem emprica consiste em verificar
determinado fenmeno da realidade, e no caso deste estudo, verificar como as
organizaes realizam seus planejamentos de comunicao organizacional,
principalmente na definio de objetivos e estratgias.
O objetivo de ordem terica visa contribuir para o estudo da teoria sobre o
problema. Tal objetivo se torna importante medida que pouco estudo cientfico tem
sido desenvolvido na rea de objetivos e estratgias da comunicao organizacional
no Brasil e a realidade atual retrata uma simples transferncia de conceitos da rea
de marketing para a rea de comunicao organizacional, sem fundamentao ou
justificativa.
O objetivo de ordem prtica pretende intervir na existncia do fenmeno
ou, no caso, na criao de uma estrutura de procedimentos capaz de justificar o elo
entre as etapas do planejamento de comunicao organizacional.
Os objetivos secundrios, porm no menos importantes, podem ser
definidos em duas vertentes: a primeira visa contribuir com os estudos realizados na
rea da comunicao organizacional, elevando sua importncia como disciplina nas
cincias sociais e a segunda, objetiva a produo cientfica como instrumento de
contribuio para os estudantes da rea e profissionais do mercado.
- 13 -
Marclia Lupetti
HIPTESES
A formulao das hipteses parte da etapa de construo do objeto
cientifico, j que a funo destas fornecer a conexo entre a teoria e a pesquisa
emprica. Toda observao ou experimentao implica sempre na formulao de
hipteses e,
ao recusar a formulao explcita de um elenco de hipteses

baseado em uma teoria, ele (o pesquisador) fica condenado
a aplicar pressupostos que no so diferentes das pr-
noes da sociologia espontnea e da ideologia, isto , as
questes e conceitos que temos como sujeitos sociais
quando no desejamos t-los como socilogos (Bourdieu,
1999: 52).
Conforme as noes preliminares, apresentadas aqui sobre planejamento de
comunicao organizacional, verificou-se uma adoo sistemtica da anlise SWOT
do planejamento de marketing ao planejamento de comunicao organizacional.
Esta adoo fundamentou a hiptese geral de que as organizaes adotam a
anlise SWOT para elaborao de um planejamento de comunicao
organizacional, considerando-se que a anlise SWOT avalia as foras macro
ambientais, (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e scio-
culturais) e as foras micro ambientais (concorrentes, distribuidores e fornecedores)
cujo objetivo encontrar, desenvolver e lucrar a partir das oportunidades detectadas
(Kotler, 2006: 50).
Diversos autores, como Kotler (2006), McDonald (1989), Westwood (1997),
Polizei (2005), Stevens (2001), Boone e Kurtz (1998), afirmam que a anlise do
microambiente, especificamente o ambiente interno da organizao, resulta nas
- 14 -
Marclia Lupetti
foras e fraquezas da organizao, enquanto o macroambiente foca as
oportunidades e ameaas. Os resultados destas anlises auxiliaro os gestores em
suas tomadas de decises, definindo os objetivos.
Se transferirmos o mesmo conceito para a rea da comunicao
organizacional, teremos uma segunda hiptese ao afirmar que a definio de
objetivos da comunicao organizacional, adotada pelas empresas est
fundamentada na identificao das ameaas e oportunidades de comunicao
e no levantamento dos pontos fortes e fracos da organizao.
Definidos os objetivos no planejamento de marketing, o prximo passo a
definio das estratgias a serem implantadas. O mesmo ocorre com o
planejamento de comunicao organizacional. Tais estratgias descrevem quais
caminhos devem ser percorridos para atingir os objetivos propostos.
A ltima etapa do planejamento de marketing refere-se avaliao do plano
e via de regra, realizada pelo confronto da previso oramentria e os resultados
obtidos, ou seja, faturamento e lucro. No entanto, na comunicao organizacional o
processo mais complicado; de modo geral, a comunicao organizacional contribui
para o aumento do faturamento e por consequncia do lucro, porm sua finalidade
efetivar a mensagem, mudar comportamento, em prol da eficcia da organizao,
agregando valores marca.
Avaliar um plano de comunicao organizacional implica em confrontar os
objetivos, estratgias e aes com os resultados obtidos na comunicao
institucional, administrativa, interna e mercadolgica, em termos de comportamento
dos stakeholders e share of mind (memorizao da marca). Este raciocnio nos leva
- 15 -
Marclia Lupetti
a terceira hiptese: as organizaes validam os resultados obtidos,
confrontando os objetivos e estratgias.
As trs hipteses mencionadas podero ou no ser confirmadas, no entanto,
no justificariam este estudo. Pretende-se ir alm. Se adotarmos o modelo de
Yanaze (2007) na elaborao de uma anlise SWOT para o planejamento de
comunicao organizacional, ento poderemos afirmar que tal modelo
enriquece e fundamenta a definio de objetivos comunicacionais, nossa
quarta hiptese.
Com exceo de Yanaze (2007), os autores que exploram o planejamento
de marketing, no deixam claro como definir as estratgias. O autor referido
(2007:251) afirma que o levantamento das potencialidades e das fraquezas da
organizao em relao a cada output fundamenta a definio das estratgias.
Neste contexto podemos definir nossa quinta e ltima hiptese: possvel
fundamentar a definio das estratgias comunicacionais a partir do modelo
de Yanaze (2007).
O referencial terico que sustentou essas hipteses apresentado tanto na
rea da comunicao organizacional como na rea do marketing. Na rea da
comunicao organizacional recorremos : Corra (2006), Gayeski (1996), Gracioso
(2002), Keller e Machado (2006), Kunsch (2003), Lupetti (2007), Martins (2004),
Mattelart (1994), Ogden (2002), Ogden e Crescitelli (2007), Pinheiro (2005),
Predebon (2004), Semenik (1995), Schultz (2001) e Torquato (2002). Na rea do
marketing, buscamos suporte terico em: Baker (2005), Boone (1998), Capomar e
Ikeda (2006), Churchill e Peter (2000), Dias (2003), Etzel (2001), Kotler (2006),
- 16 -
Marclia Lupetti
McDonald (1989), Polizei (2005), Rocha e Christensen (1999), Semenik e Bamossy
(1995), Stanton (1995), Stevens (2001), Westwood (1997) e Yanaze (2007).
At o momento traamos o que consideramos as principais hipteses na
busca da releitura dos principais procedimentos a serem executados em um
planejamento de comunicao organizacional, porm, no decorrer da investigao
foi possvel articularmos vrios outros aspectos relacionados comunicao e ao
planejamento. A partir dos dados obtidos foi, tambm, possvel fazer uma anlise
comparativa com a atual estrutura de planejamento de comunicao organizacional
e sugerir elementos que contribuam com a rea de conhecimento da comunicao
empresarial.
JUSTIFICATIVA
A escolha do tema se justifica por diversos motivos, porm e principalmente,
em dois campos especficos. O primeiro, por ser a rea de comunicao
organizacional, especificamente a determinao de objetivos e estratgias,
pouco estudada cientificamente no segmento de planejamento. A exceo de
Kunsch, poucos autores estudam profundamente a interface da comunicao
organizacional entre o campo cientifico e o campo emprico. Em seu artigo intitulado
Planejamento e gesto estratgica de relaes pblicas nas organizaes
contemporneas Kunsch (2006: 125-139) demonstra esta relao quando articula
Vattimo, em A sociedade transparente, Ianni, em Enigmas da modernidade-mundo e
Castells em Sociedade em Rede, para nos explicar que um novo paradigma scio-
- 17 -
Marclia Lupetti
tcnico, a Internet, est sendo construdo em nossas vidas, refletindo em nossas
formas de relacionamento, em nosso trabalho e na comunicao empresarial.
Mattelart tambm se preocupa com o assunto, quando comenta as
transformaes pelas quais esto passando as organizaes dentro do atual
processo de globalizao.
(...) suas regras de funcionamento, sua escala de valores,

suas maneiras de comunicar foram, progressivamente,
impregnando todo o corpo social. A lgica "gerencial"
instituiu-se como norma de gesto das relaes sociais.
Estado, coletividades territoriais, associaes foram
penetrados pelos esquemas de comunicao j
experimentados por esse protagonista do mercado. A
carteira das ofertas de servios de comunicao profissional
enriqueceu-se com novos clientes e novas competncias. E
a prpria definio de comunicao ganhou um novo
segmento de problemticas (Mattelart, 1994: 246-247).
Neste contexto, explorar o estudo da comunicao que ganha um novo
segmento de problemticas, dentre eles a comunicao organizacional, justifica um
primeiro motivo da escolha do tema.
Um segundo motivo se relaciona ao contedo das disciplinas ministradas
nos cursos de comunicao social das universidades, especificamente nas
disciplinas relacionadas ao planejamento de comunicao organizacional. Como
professora do curso de comunicao social, nas disciplinas Marketing e Estratgias
de Comunicao, tenho observado a repetio literal dos conceitos de marketing, no
que diz respeito s oportunidades e ameaas decorrentes da anlise SWOT, em
planejamentos de campanhas, principalmente, em Trabalhos de Concluso de Curso
e por anos consecutivos. As reflexes resultantes deste procedimento incomodam-
me, principalmente por serem da rea de planejamento. minha inteno produzir
- 18 -
Marclia Lupetti
conhecimento cientfico, tanto para estudantes de comunicao social, como
tambm para profissionais da rea.
Ainda que o resultado da pesquisa no nos leve a criao de uma estrutura
de estudo, algumas discusses entre investigadores cientficos sobre planejamento
da comunicao organizacional, especificamente, definio de objetivos e
estratgias so esperadas. Em outras palavras, os aspectos que procuramos refletir
no decorrer deste projeto, delineiam o uso potencial da investigao por
determinados grupos, (o quem), assim como proporciona elementos de discusso
para outros (o para que ou por que). Ambos, o quem e por qu son siempre dos
interrogantes que hay que plantearse antes de definir cmo hacer la investigacin.
(Orozco, 1997:85). Quando as oportunidades e as condies se relacionam na
produo do conhecimento, o resultado poder ser til e o sentido da investigao
se evidencia.
ESTRATGIAS METODOLGICAS
Ensina-nos Thiollent (2001:25) que
a metodologia lida com a avaliao de tcnicas de pesquisa

e com a gerao ou experimentao de novos mtodos que
remetem aos modos efetivos de captar e processar
informaes e resolver diversas categorias de problemas
tericos e prticos da investigao.
Buscando informaes que nos permitam esclarecer as dvidas, a pesquisa
foi dividida em quatro etapas:
- 19 -
Marclia Lupetti
1 etapa: consistiu no levantamento do referencial terico sobre os
procedimentos necessrios para a realizao de um planejamento de comunicao
organizacional, descritos nos captulos 1, 2 e 3.
2 etapa: compreendeu a criao de um modelo tipolgico envolvendo
informaes sobre a anlise ambiental, tendo como base o referencial terico
estudado.
3 etapa: etapa consistiu na verificao, junto s organizaes, dos
procedimentos adotados na realizao de um planejamento de comunicao
organizacional. Ainda na terceira etapa, foi solicitado a uma das organizaes o
preenchimento do modelo tipolgico , construdo na segunda etapa.
4 etapa: consistiu na criao de uma estrutura de procedimentos para
realizao de um planejamento de comunicao organizacional.
Na busca de uma releitura da estrutura que compe planejamento de
comunicao organizacional, sobretudo na definio de objetivos e estratgias,
optamos por uma investigao que incluiu as caractersticas do Estudo de
Caso, detalhado no Captulo 4. Considerando-se as estratgias de estudo de caso,
optamos, em um primeiro momento, pelo projeto de Casos Mltiplos utilizando
a Rplica Literal.
Em um segundo momento optamos pelo Caso nico, quando aplicamos
o modelo tipolgico em uma das organizaes.
Definimos como instrumentos de coleta de dados, nos casos mltiplos,
entrevistas no estruturadas. As entrevistas seguiram um roteiro para que o discurso
do entrevistado se detivesse ao objetivo da investigao. No caso nico,
apresentamos um formulrio e solicitamos seu preenchimento.
- 20 -
Marclia Lupetti
Escolhemos dez organizaes das quais quatro foram selecionadas. As
empresas atuam nos segmentos de telecomunicaes, qumico, cosmticos e
automotivo e tero seus nomes preservados. Esta seleo teve como base a
atuao dos executivos nas reas comunicacionais da organizao, mesmo que
separadamente, incluindo a comunicao institucional, administrativa e interna e a
mercadolgica
O acesso s organizaes se deu por meio de e-mail ou telefones.
ESTRUTURA
O estudo do planejamento de comunicao organizacional
enriquecido pelos modelos de anlise de marketing, objeto de nossa
investigao, pressupe um estudo prvio sobre os modelos de anlise que
envolvem as duas reas, marketing e comunicao organizacional. Assim, nos
parece importante discutir alguns conceitos relacionados s oportunidades e
ameaas do mercado em relao ao marketing e comunicao.
Por esta razo, a estrutura do trabalho se apresenta em sete captulos.
O Captulo 1 O planejamento de marketing aborda os aspectos
relacionados aos elementos que compem um plano de marketing. Neste sentido,
recorreremos, no s literatura paradigmtica, expressa por Phillip Kotler,
Churchill, Stanton, Semenik, dentre outros, mas e principalmente, a Yanaze (2007)
no que diz respeito ao novo modelo de gesto, em que a anlise SWOT se
evidencia.
- 21 -
Marclia Lupetti
O Captulo 2 O planejamento de comunicao organizacional
destaca os conceitos de comunicao integrada, especificamente a comunicao
institucional, interna, administrativa e mercadolgica, assim como o planejamento da
comunicao organizacional. O referencial terico que embasa o captulo est
creditado a Kunsch, Ogden, Lupetti, dentre outros.
No Captulo 3 O modelo de anlise - discute os conceitos que envolvem
o novo modelo de gesto de Yanaze (2007), bem como demonstra a identificao
dos objetivos e estratgias da comunicao organizacional, fundamentada no
modelo de anlise SWOT, denominada de Trs Puts.
As Estratgias metodolgicas esto descritas no Capitulo 4.
O Captulo 5 apresenta a construo da Estrutura do modelo tipolgico,
tendo como referencial terico o modelo de anlise apresentado por Yanaze (2007).
O Captulo 6 apresenta a Anlises e Verificao das Hipteses dos
dados coletados na pesquisa.
As Novas diretrizes Modelo estrutural Captulo 7 prope uma
releitura da estrutura de um planejamento de comunicao organizacional,
evidenciando os processos de definio de objetivos e estratgias de comunicao
empresarial.
As Consideraes Finais propem um momento de reflexo sobre os
caminhos percorridos e as principais evidncias.
A Bibliografia e os Apndices encerram a estrutura deste estudo.
- 22 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 1
O PLANEJAMENTO DE MARKETING
O presente captulo tem como objetivo descrever as etapas que compem um
planejamento de marketing. A descrio das etapas se justifica pela pretenso deste
estudo que, em princpio, se apropriar de alguns componentes do planejamento de
marketing para a criao de um referencial terico na descrio da estrutura de um
planejamento de comunicao organizacional
- 23 -
Marclia Lupetti
O marketing ainda um grande desafio para muitos executivos das
organizaes. Sua definio complexa explorada por todos os estudiosos da rea
Kotler (2006), McDonald (1989), Etzel (2001), Dias (2003), Baker (2005), Stanton
(1995) que mantm suas explanaes focadas, principalmente, no conhecimento
do mercado e nas necessidades do consumidor. A maioria dos autores recorre a
AMA (American Marketing Association) para registro da definio de marketing.
A primeira definio oficial do conceito de marketing ocorreu em 1935 pela
National Association of Marketing Teachers, a antecessora da AMA e foi revisada
em 1960, 1985 e 2004.
Em 1960 o conceito de marketing era definido pelo desempenho das
atividades de negcios que dirigem o fluxo de bens e servios do produtor ao
consumidor ou utilizador (AMA,1960).
Neste mesmo ano, Theodore Levitt publica seu artigo intitulado Marketing
Myopia na edio de julho-agosto da Havard Business Review cuja inteno era
ampliar a viso dos executivos que apresentavam uma tendncia em focar seus
esforos aos produtos e servios oferecidos pelas organizaes, relegando ao
segundo plano a real necessidade dos consumidores. Apesar de polmico, os
efeitos do texto de Levitt sobre o conceito de marketing s foram observados na
definio da AMA, vinte e cinco anos aps, quando marketing passa a ser o
processo de planejamento e execuo de conceitos,

precificao, promoo e distribuio de bens, idias e
servios para criar trocas que satisfaa os objetivos dos
indivduos e das empresas (AMA,1985).
Levitt ainda acreditava que o negcio empresarial merecia uma viso mais
ampla dos executivos que definiam as estratgias em funo do produto e esta viso
- 24 -
Marclia Lupetti
deveria englobar competncias conjuntas, para que as organizaes pudessem
desfrutar o mercado com vantagens competitivas (Levit,1960).
Quase meio sculo depois, o prognstico de Levit se confirma. A vantagem
competitiva se torna palavra de ordem nas organizaes. Geralmente, uma
vantagem competitiva tem sua origem em uma competncia central do negcio,
podendo ser definida como caracterstica empresarial. O foco no cliente, o alto valor
da marca, a reputao da organizao so alguns exemplos.
A principal vantagem competitiva a ser desenvolvida pelas organizaes no
sculo XXI ser o valor perceptivo da marca. Esta posio se justifica pela
inexistncia de diferenas fsicas dos produtos, j que as desenvolvidas podem ser
facilmente reproduzidas, semelhana das estratgias de preo, distribuio e
comunicao (Schultz e Barnes, 2001:32). Ampliando o foco nos clientes, defendido
por Levitt, os autores acreditam que o instrumento competitivo fundamental de uma
organizao ser a capacidade de criar relacionamentos duradouros por meio da
criao de marcas, funo esta, desenvolvida pela comunicao.
Esta linha de raciocnio parece ter sido adotada na reviso do conceito de
marketing da AMA em 2004:
Marketing a funo organizacional e uma srie de

processos para a criao, a comunicao e a entrega de
valor para clientes e para o gerenciamento de
relacionamentos com eles, de forma que beneficie a
organizao e seus stakeholders. (AMA. 2004)
Ao se comparar as definies do conceito de marketing da AMA de 1985 e
2004, observa-se que os conceitos de precificao, promoo e distribuio foram
relegados, elevando o marketing a uma funo organizacional em benefcio da
organizao e de seus pblicos de interesse. Sob este aspecto, o marketing deixa
- 25 -
Marclia Lupetti
de ser apenas parte da organizao para compactuar com a gesto sistmica, tendo
como funo, interligar e integrar todos os processos da empresa (Lupetti, 2007:12).
A interligao e a integrao dos processos da organizao so explicadas
por Yanaze no Fluxograma Sistmico de uma Empresa apresentado na figura 3.
ORGANIZAO
INPUTS
INPUTS THROUGHPUTS
THROUGHPUTS OUTPUTS
OUTPUTS

Produtos / Servios
Precificao /
Recursos Materiais Polticas
Remunerao
Infra-estrutura Cultura organizacional
Distribuio / Vendas
Informaes Clima empresarial
Comunicao
Tecnologia Logstica
Figura 3: Adaptao do Fluxograma Yanaze (2007:232)
De acordo com Yanaze (2007:47), os inputs compreendem todos os
elementos necessrios viabilizao das operaes da organizao, ou seja,
recursos financeiros, humanos e materiais. Os throughputs indicam como esses
elementos sero trabalhados pela organizao, sejam eles processos de produo e
compra, sistemas administrativos, financeiros e contbeis, poltica de gesto,
vendas, lucro e relacionamento com a comunidade, cultura e clima empresarial e
finalmente logstica. Os outputs so os resultados obtidos nos procedimentos dos
throughputs, isto , produtos e servios, precificao e remunerao, distribuio e
vendas e, comunicao.
A viso sistmica apresentada pelo autor vai ao encontro do conceito de
marketing definido pela AMA em 2004, o que nos permite afirmar que marketing
- 26 -
Marclia Lupetti
uma funo organizacional e uma srie de processos (inputs throughputs
outputs) que beneficia a organizao e seus stakeholders. Os processos para a
criao, para a comunicao, para a entrega de valores para os clientes e para o
gerenciamento de relacionamento com eles, como afirma a definio da AMA,
requerem necessariamente, a utilizao da comunicao.
A srie de processos que envolve o marketing requer da organizao
algumas funes administrativas, tais como o planejamento, a organizao, a
direo, coordenao e controle, alm de anlises da viabilidade econmica e
financeira.
1.1 Planejamento Estratgico de Marketing
Um planejamento requer a preparao de aes estratgicas visando
resultados especficos; no diz respeito s decises futuras, mas sim, e
principalmente, s decises presentes. um processo contnuo, organizado e
sistemtico, capaz de fornecer elementos de julgamento para o futuro, de forma a
tomar decises que minimizem riscos.
Os autores que abordam o assunto Stevens (2001), Kotler (2006),
Churchill (2000), Backer (2005), McDonald (1989) so unnimes na apresentao
de um sistema para a elaborao de um plano de marketing. Cada qual com sua
caracterstica, aborda de um modo geral, as mesmas etapas. Sem a preocupao de
distinguir um autor especfico, mesmo porque eles se complementam, a
apresentao das etapas se dar de forma contgua.
- 27 -
Marclia Lupetti
As etapas que compem a elaborao do Planejamento Estratgico de
Marketing podem ser definidas como: Misso, Objetivos Corporativos, Anlise
Ambiental, Anlise SWOT, Seleo de Mercados-Alvo, Posicionamento, Objetivos
de Marketing e Estratgias de Marketing, Resultados Esperados, Controle e
Avaliao.
1.1.1 Misso
Misso organizacional a proposta ou a razo pela qual a organizao
existe. A definio de uma misso ajuda a concentrar esforos dos colaboradores da
organizao para uma direo comum. Ela torna explcitos os principais alvos que a
organizao tenta atingir, assegurando que a empresa no persiga propsitos
conflitantes. Estabelece, tambm, reas amplas de responsabilidades por tarefa
dentro da organizao (Certo,1993:77).
Segundo McDonald (2004:33) h dois nveis de misso. A primeira,
considerada como determinante para toda a organizao, sensibilizando os
executivos de todos os nveis, e a segunda, uma declarao de misso, como se
refere o autor, de um nvel mais baixo, ou seja, apropriada para o nvel de unidades
estratgicas de negcios, de departamentos ou setores, ou ainda, de um grupo de
produtos da organizao.
Esta segunda misso declara o propsito do grupo de pessoas, setor ou
departamento que est elaborando o planejamento de marketing, e deve descrever
o papel ou contribuio (descrio dos servios a serem executados, ou a busca de
oportunidades), a definio do negcio (benefcios que se proporciona na atividade
- 28 -
Marclia Lupetti
realizada ou necessidades a que satisfaz), competncias distintas (capacidades que
fundamentam qualquer sucesso que tenha sido obtido pelo grupo) e indicaes para
o futuro (o que o grupo far, o que poder fazer e o que nunca far) (McDonald,
2004:33). Esta declarao de misso do grupo de pessoas, setor ou departamento
deve estar alinhada primeira misso a que se referiu McDonald, ou seja,
misso organizacional.
1.1.2 Objetivos Corporativos
Os objetivos corporativos fornecem o fundamento para o planejamento de
todo e qualquer setor da organizao alm de propiciar a motivao e o controle.
Peter Drucker afirmou em seu livro The practice of management (1954:62-
87) que um equvoco administrar organizaes elaborando apenas um objetivo.
Segundo o autor, devem ser especificados objetivos em nmero suficiente para que
todos os setores importantes da organizao sejam envolvidos. Drucker ainda
aponta oito setores prioritrios para determinao dos objetivos organizacionais:
1- Posio no mercado: deve indicar qual a posio a organizao quer alcanar
em relao a seus concorrentes.
2- Inovao: indica qualquer alterao a ser realizada para melhoria nos
mtodos de conduo dos negcios, seja em produtos ou servios, ou em
atividades realizadas para concretiz-los.
3- Produtividade: estabelece a relao entre os resultados pretendidos e os
recursos a serem utilizados.
- 29 -
Marclia Lupetti
4- Recursos fsicos e financeiros: determina quantidades relativas dos diversos
recursos mantidos pela organizao a exemplo de estoques, equipamentos e
caixa.
5- Lucratividade: define o lucro pretendido da organizao.
6- Desempenho e desenvolvimento do administrador: definio da qualidade do
desempenho administrativo e taxa de desenvolvimento dos administradores
em termos pessoais.
7- Desempenho e atitude do empregado: estabelece a qualidade do
desempenho do pessoal no administrativo e seus sentimentos em relao ao
trabalho.
8- Responsabilidade social: determina a colaborao da organizao para com o
bem estar da sociedade.
No planejamento de marketing os objetivos organizacionais tero a funo
de relembrar o planejador sobre as diretrizes organizacionais para o alinhamento
dos objetivos de marketing.
A definio dos objetivos de marketing deveria proceder aos objetivos
organizacionais, no entanto, para que sejam definidos indispensvel que se
elabore antes um estudo do ambiente no qual est inserida a organizao. Este
estudo do ambiente recebe diferentes denominaes entre os autores, como
Auditoria de Marketing (McDonald, 2004:34); Anlise da Situao (Stanton,
1995:80 e Kotler, 2006:59), Monitoria Ambiental (Etzel, 2001:30) ou Anlise
Ambiental ou do Ambiente (Churchill, 2000:24 e Yanaze, 2007:183), porm, todos se
reportam ao mesmo assunto. A Anlise Ambiental, nome que adotaremos, decisiva
por constituir o fundamento das tomadas de deciso do planejamento.
- 30 -
Marclia Lupetti
1.1.3. Anlise Ambiental
Para McDonald (2004:35) a anlise ambiental uma abordagem
estruturada da coleta e anlise de informaes e de dados no complexo ambiente de
negcios e um prrequisito essencial para a soluo do problema. Tem por
finalidade detectar tendncias, alm de apontar assuntos ou temas que influenciam,
positivamente ou negativamente, as decises dos executivos das organizaes.
A maioria dos autores que abordam o assunto sugere que a anlise do
ambiente seja estruturada em duas partes: macroambiente e microambiente.
a) Macroambiente
A anlise do macroambiente preocupa-se com as variveis incontrolveis
que influenciam todos os players do mercado, tais como o ambiente socio-cultural,
poltico e legal, ambiente econmico, tecnolgico e competitivo que regem o
mercado. Uma mudana em qualquer uma destas variveis pode causar mudanas
nas outras, o que significa dizer que elas esto inter-relacionadas (Etzel et tal,
2001:31) por meio da anlise do macroambiente que emergem as oportunidades e
ameaas do mercado.
O ambiente socio-cultural constitudo por pessoas de uma determinada
sociedade, suas culturas, seus valores, suas crenas e comportamentos. O estudo
deste perfil denominado demografia e inclui a apreciao aos ndices de
natalidade e mortalidade, distribuio das faixas etrias e sua composio tnica,
estado civil, graus de instruo, profisso, crenas e valores, hbitos de compra,
- 31 -
Marclia Lupetti
padres familiares e as caractersticas das diferentes regies, assim como as
movimentaes entre elas.
Conhecer o perfil da populao, suas caractersticas e seu comportamento
pode resultar em oportunidades e tendncias a serem exploradas tanto nos objetivos
quanto nas estratgias de marketing.
As leis e regulamentaes constituem o ambiente poltico-legal, que podem
ser agrupadas em quatro categorias: (Etzel et tal, 2001:40).
Polticas fiscal e monetria: em que a organizao afetada pelo nvel dos
gastos pblicos, a oferta de dinheiro e a legislao tributria.
Legislao social e regulamentaes: referem-se s leis de preservao do
meio ambiente, que afetam as decises das organizaes.
Relaes governamentais com as organizaes: subsdios, tarifas e cotas
de importao e exportao impostas pelo governo representam outro fator
de inibio s aes empresariais.
Legislao relacionada especificamente ao marketing: leis que
regulamentam a concorrncia ou que protegem o consumidor.
O acompanhamento de projetos de lei que tramitam no Congresso pode
alterar as decises de executivos, tornando-se uma oportunidade ou ameaa de
mercado.
O ambiente econmico tem impacto significativo nas organizaes por tratar
de questes como o aumento ou diminuio do produto interno bruto (PIB), das
elevaes e quedas das taxas de juros, da inflao e da flutuao da moeda, o que
envolve renda e padres de gastos do consumidor. Embora o ambiente econmico
tenha grande influncia nas decises do consumidor, ele no nico. A tecnologia,
- 32 -
Marclia Lupetti
tambm, influencia fortemente o estilo de vida, os padres de consumo e o bem
estar de uma populao.
Segundo Kotler (2006:90) a taxa de crescimento da economia afetada
pelo nmero de novas tecnologias importantes que so desenvolvidas, criando
consequncias a longo prazo nem sempre previsveis. Para exemplificar o caso,
Kotler recorre plula anticoncepcional, cujo uso diminuiu o tamanho das famlias;
um nmero maior de mulheres casadas ingressou no mercado de trabalho e as
rendas discricionrias aumentaram, tendo como resultado mais gastos com bens
durveis, produtos suprfluos e lazer.
Dependendo da complexidade, novas tecnologias podem ser copiadas pelos
concorrentes em pouco tempo, exigindo dos executivos empresariais um
acompanhamento da evoluo do mercado que, via de regra pode ser uma ameaa
para as organizaes.
b) Microambiente
A anlise do microambiente envolve estudos sobre os fornecedores,
intermedirios e mercado. Os fornecedores desempenham um papel importante na
criao de produtos e no fornecimento de matria prima e, dependendo da situao,
podem influenciar positiva ou negativamente as estratgias empresariais. O mesmo
acontece com os intermedirios que exercem uma funo altamente importante na
disponibilizao do produto ao consumidor final. Por estes motivos a escolha, tanto
dos fornecedores como dos intermedirios, se torna estratgica para a empresa,
fazendo parte dos processos decisrios da organizao.
- 33 -
Marclia Lupetti
A anlise do mercado envolve um estudo sobre as pessoas ou organizaes
com necessidades, seu poder de compra e seu comportamento de compra.
Entenda-se como necessidade, no s exigncias fsicas ou de sobrevivncia, mas
como sendo a falta de qualquer coisa requerida, tanto para as pessoas fsicas como
para as jurdicas.
Nos explica Etzel et tal (2001:45) que um mercado pode ser definido como o
lugar no qual os compradores e vendedores se encontram, onde os produtos e
servios so oferecidos e as transferncias de posse ocorrem. Os produtos e
servios so oferecidos por inmeros fornecedores e, portanto, uma anlise dos
concorrentes tambm se faz necessria.
A anlise dos concorrentes compe o chamado ambiente competitivo,
considerado por Etzel et tal (2001:35) como o fator de maior influncia nas
organizaes e por consequncia no planejamento de marketing. Ainda segundo o
autor, uma empresa enfrenta trs tipos de concorrncia. A primeira a concorrncia
de marcas, cujas empresas trabalham com produtos diretamente similares. As
empresas que produzem produtos substitutivos que satisfaam as mesmas
necessidades formam o segundo tipo de concorrncia. Por ltimo, o autor considera
que todas as empresas que disputam o poder aquisitivo dos consumidores, tambm
so concorrentes.
Uma vez identificados os concorrentes, os executivos de marketing devem
descobrir seus objetivos, estratgias, foras e fraquezas para ento monitorar trs
variveis em cada concorrente: participao de mercado, share of mind e share of
heart, ou seja, participao de preferncia do consumidor. Assim, empresas que
- 34 -
Marclia Lupetti
conquistam ganhos constantes em share of mind e share of heart, inevitavelmente
alcanam ganhos em share of market e em lucratividade (Kotler, 2006:343).
Todo o estudo sobre o ambiente competitivo tem um nico objetivo:
capacitar a organizao a ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na
oferta de algo que o mercado valorize, ou seja, desenvolver vantagens competitivas.
H ainda a anlise do ambiente interno organizao, composta por
recursos financeiros, recursos humanos, instalaes, pesquisa e desenvolvimento,
agilidade da organizao, facilidade de produo, imagem corporativa, localizao,
dentre outros, que juntamente com o macroambiente formam o que Etzel et tal
(2001:47) chama de ambiente operacional completo.
O cruzamento das informaes obtidas nas anlises propicia a montagem
SWOT4 (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou seja, a identificao
das oportunidades e ameaas, assim como a identificao das foras e fraquezas.
1.1.4 Anlise SWOT
A anlise SWOT tem por objetivo identificar as foras, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaas a que esto expostas as organizaes. A maioria dos
autores que aborda o assunto tende a afirmar que a anlise do microambiente,
4
A Anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao, segundo quatro variveis:
Strenghts (Foras); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Por meio dessas variveis possvel realizar um levantamento de foras e fraquezas da organizao,
das oportunidades e ameaas do meio analisado e do grau de adequao entre elas.
- 35 -
Marclia Lupetti
especificamente o ambiente interno da organizao, resulta nas foras e fraquezas
da organizao, enquanto o macroambiente foca as oportunidades e ameaas.
Contrariando este raciocnio, Yanaze afirma que se assim o fosse, bastaria
empresa fortalecer-se internamente para, ento, dirigir-se ao mercado e conquist-lo
no momento adequado(2007:231). Concordamos com o autor que foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas so resultados de uma anlise combinada em
que as condies internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as situaes
do ambiente de negcio da organizao.
Uma anlise SWOT bem realizada nos leva a descrever um diagnstico.
Embora no faa parte das etapas especficas do planejamento de marketing para
os autores que tratam do assunto, o diagnstico permite priorizar as oportunidades e
ameaas, assim como prever algumas tendncias decorrentes das anlises
realizadas. Identificar as fraquezas mais latentes e os pontos fortes da empresa
auxiliar nas tomadas de deciso dos executivos.
Como objeto de nosso estudo, a anlise SWOT ser detalhada mais adiante.
1.1.5 Seleo de Mercados-Alvo
Um mercado-alvo refere-se a um grupo de pessoas ou organizaes para os
quais uma empresa dirige seus esforos em um programa de marketing. Este
mercado-alvo deve ser selecionado com base nas oportunidades apresentadas na
anlise SWOT. Para analisar as oportunidades, deve-se estudar a demanda desses
mercados, que indicaro a relevncia em perseguir os alvos da organizao ou se
alternativas precisam ser identificadas (Etzel et tal, 2001:60).
- 36 -
Marclia Lupetti
1.1.6 Posicionamento
Posicionar uma empresa, um produto ou mesmo uma marca significa
projetar sua imagem para que esta ocupe um lugar de destaque na mente do
pblico-alvo. O objetivo posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de
maximizar a vantagem potencial da empresa (Kotler, 2006: 305).
Explica-nos Keller (2006:70-85) que criar um posicionamento de marca forte
e competitivo significa estabelecer diferenciais difceis de serem copiados pelos
concorrentes. Estes diferenciais devem ser associados marca, devem demonstrar
exclusividade, criando assim valores que se tornam intrnsecos marca trabalhada.
1.1.7 Objetivos de Marketing
Os objetivos de marketing devem estar alinhados aos objetivos e s
estratgias corporativos, visto que uma estratgia corporativa sempre se traduz em
um objetivo de marketing. Assim, por exemplo, uma organizao define que um de
seus objetivos corporativos obter um lucro da ordem de 1,8 milho de dlares e
sua margem de lucro pretendida de 10 por cento sobre o faturamento, ento seu
objetivo de marketing poder ser definido como sendo de 18 milhes em receita de
vendas (Kotler, 2000: 115). Este exemplo identifica um dos objetivos especficos de
marketing; o objetivo especfico de vendas. O mesmo raciocnio deve ser aplicado
para os objetivos de preo, distribuio ou abrangncia e comunicao. Os objetivos
gerais so exemplificados como aumento do share of market, criao de um
posicionamento ou ainda aumento do share of mind.
- 37 -
Marclia Lupetti
1.1.8 Estratgias de Marketing
A palavra estratgia tem sido usada de diferentes maneiras, especialmente
no meio empresarial. Muito se discute sobre os termos objetivos, polticas,
estratgias e tticas e, por este motivo, tende-se a gerar alguma incerteza sobre o
significado exato do termo.
O termo estratgia tem sua origem na rea militar e referia-se a arte do
general em comandar o exrcito com foco em habilidades psicolgicas e
comportamentais. Com a evoluo dos tempos, essas habilidades ganharam
conceitos gerenciais administrativos, de liderana, de poder seguido do uso da
fora para sobrepujar os opositores, criando assim um sistema unificado de
influncia e controle (Quinn, 1992:4). Entende-se, portanto, que na rea militar,
estratgia era a maneira pela qual os generais aplicavam suas habilidades e foras
em grande escala contra um inimigo.
A adoo do termo estratgia no meio empresarial foi proporcionada por Von
Neumann e Morgenstern, em meados da dcada de 40, com a Teoria dos Jogos.
Nela, a estratgia passa a ser um plano completo que especifica quais opes
sero feitas (pelo jogador) em cada situao possvel (Quinn, 1992:27).
Alguns autores recorreram Teoria dos Jogos para definir estratgia como
opes ou aes realizadas pelas organizaes para resolver determinados
assuntos; outros definiram estratgia como sendo planos especficos para combate
aos inimigos, ou seja, a concorrncia (Ansoff, 1977:99). Alguns incluem objetivos e
metas como parte da estratgia, outros fazem claras distines.
- 38 -
Marclia Lupetti
Oliveira (1991: 26) nos explica que no meio empresarial, o termo estratgia
se aplica maneira pela qual os executivos utilizam os recursos financeiros,
humanos e fsicos, objetivando a minimizao dos problemas e a maximizao das
oportunidades. A definio do autor mais genrica, podendo conciliar os diferentes
conceitos sobre estratgia, uma vez que a utilizao de recursos para obteno de
resultados implica no somente em planejar, mas tambm, executar aes levando-
se em considerao a soluo de problemas da organizao, assim como
elaborao de manobras para combater as incurses dos concorrentes. (Lupetti,
2007:88-89)
No caso do planejamento de marketing o termo estratgia ser entendido
como sendo aes planejadas que visam atender aos objetivos de marketing. Cada
ao planejada dever ser descrita e acompanhada pelo respectivo oramento.
1.1.9 Resultados Esperados
O impacto de um planejamento de marketing avaliado pelo demonstrativo
de resultados, ou seja, lucros e perdas. Tal demonstrativo projeta os resultados
esperados para um perodo de tempo futuro, utilizando as estimativas de vendas e
de custos associados a esse perodo de tempo (Stevens, 2001:220).
Resumidamente, o demonstrativo de resultados composto por vendas,
despesas, lucro antes da tributao, lucro lquido depois da tributao e fluxo de
caixa.
- 39 -
Marclia Lupetti
1.1.10 Controle e Avaliao
O controle de um planejamento de marketing permite correes das aes
no decorrer de sua implantao. Assim, determinar quem sero os responsveis,
qual a tarefa de cada um deles e quando desenvolv-las, auxiliaro no controle e
desempenho das aes.
A avaliao exige a definio de instrumentos para cada ao planejada,
para que seja possvel mensurar sua performance. A avaliao no se refere
exclusivamente s aes; inclui, tambm, a avaliao de recursos financeiros e
humanos.
Descrevemos neste captulo os procedimentos para elaborao de um
planejamento de marketing. Os procedimentos para a elaborao de um
planejamento de comunicao organizacional sero retratados no prximo captulo,
ou Captulo 2.
- 40 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 2
O PLANEJAMENTO DA COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
O captulo 2 tem por objetivo descrever as etapas que compem o
planejamento da comunicao organizacional. Esta descrio se justifica pela
apropriao de parte de seu contedo na criao de um novo referencial terico
voltado ao planejamento de comunicao organizacional.
- 41 -
Marclia Lupetti
A comunicao nas organizaes um fato e seus processos comunicativos
so essenciais para a operao das instituies. Tais processos esto intimamente
vinculados s formas de significar, expressar e valorar uma organizao, um produto
ou servio, ou ainda uma marca para seus stakeholders.
A comunicao empresarial, comunicao corporativa, comunicao
integrada ou comunicao organizacional (termo que adotaremos) so
terminologias empregadas indistintamente para designar todo o trabalho de
comunicao realizado pelas organizaes de um modo geral.
A comunicao organizacional, segundo Kunsch (2003:150), uma filosofia
que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao
sinrgica, compreendendo a comunicao institucional, comunicao administrativa,
comunicao interna e a comunicao mercadolgica.
A comunicao Institucional tem como objetivo conquistar a confiana, a
credibilidade e a simpatia dos stakeholders da organizao. Sua estratgia
estabelece um conceito para a organizao, difundindo sua filosofia, sua misso,
viso, seus valores que sero retratados em suas prticas e polticas.
A comunicao institucional compreende a Identidade e a Imagem
corporativa, a Propaganda Institucional, o Jornalismo Empresarial, a Assessoria de
Imprensa, a Editorao Multimdia, Marketing Social e Cultural acrescenta-se aqui
o Marketing Esportivo - alm das Relaes Pblicas (Kunsch, 2003:151).
A Comunicao Administrativa compreende todas as aes relacionadas ao
cotidiano da administrao, ou seja, a que est relacionada com os fluxos, os
nveis hierrquicos e s redes formal e informal de comunicao que permite o
- 42 -
Marclia Lupetti
funcionamento do sistema organizacional. Tem por objetivo orientar, atualizar e
ordenar o fluxo de atividades funcionais (Torquato, 2002:45).
A comunicao voltada a todos os colaboradores da organizao
denominada comunicao interna. Tem por objetivo gerar consentimento, produzir
aceitao, um dos pontos mais importantes para Torquato (2002:54), alm de
propiciar meios de promover a integrao entre os funcionrios, compatibilizando os
interesses da empresa e de seus colaboradores. A comunicao interna tambm
estimula a troca de informaes, das experincias e incentiva o dilogo, bem como a
participao de todos, a fim de atingir os objetivos da organizao.
A Comunicao Mercadolgica ou Comunicao Integrada de Marketing
um conceito de planejamento das comunicaes de

marketing que reconhece o valor agregado de um plano
abrangente que avalia os papis estratgicos de uma
variedade de disciplinas de comunicao (por exemplo,
propaganda geral, resposta direta, promoo de vendas, e
relaes pblicas)... e combina essas disciplinas para
fornecer clareza, consistncia e impacto mximo das
comunicaes (Schultz, 1993, p.17).
Alm das disciplinas citadas por Schultz, a comunicao mercadolgica
inclui a Venda Pessoal, o Merchandising, os Eventos e o Marketing Direto de
Relacionamento. A combinao das disciplinas da comunicao mercadolgica
deve ser capaz de atingir um objetivo de marketing que deve ser elaborado a partir
do quadro scio-cultural do consumidor alvo (Lupetti, 2007:23).
A comunicao organizacional estabelece uma poltica global, em funo da
existncia de aes estabelecidas nas comunicaes institucional, administrativa,
interna e mercadolgica, alm de evitar as sobreposies de tarefas. As aes
realizadas em cada rea da comunicao organizacional devem trabalhar de forma
- 43 -
Marclia Lupetti
conjunta, integrada entre si e com os demais programas da empresa, tendo em vista
os objetivos gerais da organizao e, ao mesmo tempo, os objetivos especficos de
cada ao. Trata-se, pois, de uma gesto coordenada e sinergtica dos esforos
humanos e organizacionais com vistas na eficcia, como afirma Kunsch (2003: 180).
Para atingir a eficcia e a eficincia com as quatro reas da comunicao
organizacional, as empresas devem elaborar um planejamento estratgico desta,
cuja proposta bsica estabelece as diretrizes, as orientaes e as estratgias.
Vale neste momento observar que poucos so os autores nacionais que
estudam o planejamento da comunicao organizacional. A maioria dos autores
Predebon (2004), Martins (2004), Pinheiro (2005), Lupetti (2007), Corra (2006)
estuda a comunicao mercadolgica.
Kunsch um dos poucos autores nacionais que aborda o assunto
planejamento da comunicao organizacional, na viso integrada e completa da
organizao. Outros autores trabalham a comunicao integrada de marketing, no
incluindo a comunicao interna, nem a administrativa e to pouco a institucional.
Kunsch considera trs etapas fundamentais para a realizao do Plano
Estratgico da Comunicao: (1) pesquisa e a construo de um diagnstico
estratgico da organizao; (2) elaborao do planejamento estratgico da
comunicao integrada e (3) gesto estratgica da comunicao (2003:248-276).
2.1 Pesquisa e Construo de um Diagnstico Estratgico
A pesquisa objetiva conhecer a organizao para a qual ser realizado o
planejamento. Assim, fazem parte deste tpico a identificao de misso, da viso,
- 44 -
Marclia Lupetti
dos valores, do negcio, assim como a anlise do meio ambiente. Um diagnstico
estratgico da organizao poder ser elaborado com os dados da pesquisa.
2.1.1 Misso, Viso e Valores
Kunsch nos ensina que a misso desenvolvida no planejamento da
comunicao organizacional deve expressar no s a razo de ser da organizao,
como, via de regra, expressa no planejamento de marketing. Deve tambm
sensibilizar as empresas para sua responsabilidade social, assim como contemplar a
cultura corporativa, expressa em padres de comportamento dos indivduos nas
organizaes.
A viso de uma organizao est relacionada com o futuro. Ela expressa
onde a empresa quer chegar, como far e que meios utilizar para atingir seus
objetivos. Os valores expressam a cultura organizacional, do significado s regras e
s normas de comportamento da empresa.
Tanto a misso, a viso, assim como os valores nortearo os stakeholders
da organizao, no s em termos de cultura e conduta, mas tambm, gerando
estmulos para seus pblicos-alvos.
2.1.2 Definio do Negcio
Compreende a descrio da empresa, produto ou servio. um assunto de
pertinncia da rea de marketing, no entanto, a rea de comunicao organizacional
- 45 -
Marclia Lupetti
poder auxiliar o setor de vendas, por exemplo, na identificao de novos pblicos
alvo.
2.1.3 Anlise dos Ambientes (externo, setorial e interno)
Considerada uma das fases mais importantes para a elaborao de
planejamentos, a anlise do ambiente externo ou anlise do macroambiente
compreende as variveis econmicas, scio-culturais, poltico-legais, demogrficas,
tecnolgicas, naturais e ecolgicas que influenciam, direta ou indiretamente, a vida
das organizaes, como foi explicado no captulo anterior Planejamento de
marketing.
Uma segunda anlise a ser considerada no planejamento de comunicao
organizacional a anlise do microambiente que Kunsch (2003: 255) denomina de
Ambiente Setorial. onde acontecem os relacionamentos com os fornecedores,
acionistas, grupos de interesse, imprensa, governo, instituies financeiras,
concorrentes, dentre outros stakeholders. A anlise a mesma abordada no
planejamento de marketing.
Outra anlise a ser considerada a anlise do ambiente interno, constitudo
por pessoas, suas habilidades, suas competncias e seus saberes, as condies
institucionais de infra-estrutura fsica e de gesto (Kunsch, 2003:255). Embora
utilizando outra terminologia, a autora aborda os mesmos itens explorados no
planejamento de marketing.
Tanto a anlise do ambiente interno como a do ambiente externo so
contempladas, tanto por Ogden (2007:38) e por Lupetti (2007:34) da mesma forma
- 46 -
Marclia Lupetti
como apresentadas por Kunsch (2003: 248-276), embora ambos os autores
trabalhem somente a comunicao mercadolgica. Vale ainda ressaltar que Lupetti
apresenta uma preocupao com a anlise ambiental sob a tica da comunicao.
Em sua anlise do ambiente poltico-legal (ambiente externo), a autora enfatiza a
necessidade de conhecer as leis e as regras que afetam a organizao em suas
decises comunicacionais (2007:35); assim como no ambiente tecnolgico, a
necessidade de conhecer que tipo de tecnologia voltada comunicao
organizacional est ao alcance do pblico-alvo e que pode, efetivamente,
influenciar o consumidor em seus hbitos e costumes (2007:39).
O resultado da anlise ambiental, ou seja, da anlise do ambiente externo,
da anlise setorial e da anlise do ambiente interno, proporcionar a identificao de
tendncias, oportunidades e ameaas, conhecida como anlise SWOT.
Partindo-se da premissa de que necessrio o conhecimento prvio de
todas as variveis que envolvem uma organizao para a definio de um
planejamento, a pesquisa e a construo de um diagnstico estratgico da
organizao se justificam. A partir do levantamento destes dados possvel elaborar
um planejamento estratgico da comunicao organizacional.
2.2 Planejamento Estratgico da Comunicao Organizacional
Compreende a definio da Misso, da Viso e dos Valores, agora da
comunicao organizacional. Compreende ainda o estabelecimento de filosofias e
polticas, a determinao de objetivos e metas, o espoco de estratgias gerais, o
- 47 -
Marclia Lupetti
relacionamento dos projetos e programas especficos e a montagem do oramento
geral.
2.2.1 Definio da Misso, Viso e dos Valores voltados Comunicao
Estas definies assumem outro carter, ou, o da cominicao
organizacional. Tal definio dever responder pergunta como projetaremos a
rea de comunicao com vistas no futuro? (Kunsch, 2003:273).
2.2.2 Estabelecimento de Filosofias e Definio de Polticas
Enquanto o estabelecimento de filosofias orienta o trabalho em todos os
nveis da organizao, representando o conjunto de crenas e valores e a maneira
de agir e pensar, a definio de polticas servir de base de sustentao para as
tomadas de deciso.
2.2.3 Determinao de Objetivos e Metas
Os objetivos e metas de comunicao organizacional bem definidos
implicam no estabelecimento de alvos qualitativos e quantitativos. Kunsch
(2003:274) exemplifica esta fase, como tornar a comunicao muito mais simtrica,
participativa, excelente, do que o estgio atual em que se encontra.
Yanaze (2207:328), ao explorar o processo de comunicao, nos apresenta
treze objetivos que compem tal processo.
- 48 -
Marclia Lupetti
1. despertar conscincia das necessidades e carncias;
2. chamar a ateno;
3. suscitar interesse;
4. proporcionar conhecimento;
5. garantir identificao e empatia;
6. criar desejo e suscitar expectativa;
7. conseguir a preferncia;
8. levar deciso;
9. efetivar a ao;
10. garantir e manter a satisfao;
11. estabelecer interao;
12. obter fidelidade; e
13. gerar disseminao.
Consideramos esses objetivos, assim como os de informar, lembrar, replicar,
persuadir, proporcionar visibilidade, dentre outros, como objetivos gerais da
comunicao organizacional. Apesar de importantes para tornar a comunicao
simtrica, so os primeiros a serem definidos, porm, no so os nicos. Em uma
segunda etapa, necessria a definio de objetivos especficos, oriundos de
eventuais problemas que por ventura possam ocorrem em cada rea da
comunicao organizacional. Exemplificando: em uma organizao que tenha
problemas de custos altos, ser possvel definir como objetivo geral criar
conscincia dentre os colaboradores para este problema e como objetivo
especfico da comunicao interna, reduzir o consumo de energia eltrica na
organizao. O mesmo procedimento possvel se pensarmos no lanamento de
- 49 -
Marclia Lupetti
um produto comunicao mercadolgica. O objetivo geral pode ser definido como
o ato de criar conscincia sobre o novo produto e como objetivo especfico, o ato de
associar o produto com esporte, por exemplo.
Lembramos que a teoria deste estudo busca fundamentar e aprofundar a
definio de objetivos e metas da comunicao organizacional e neste contexto, a
definio de objetivos e metas, tambm, visa informar, esclarecer, melhorar, corrigir
ou alterar algum problema, eventualmente detectado em um levantamento de dados.
2.2.4 Esboo das Estratgias Gerais
O delineamento das estratgias diz respeito s definies das aes globais
dos projetos e dos programas especficos.
Conceber estratgias significa elaborar um conjunto amplo e diversificado de
processos, aes e planos que permitem a uma organizao obter resultados
positivos em funo dos objetivos traados (Bueno, 2006:165) e geralmente est
sob a responsabilidade da alta administrao ou gestor da comunicao. Em outras
palavras, procurar caminhos para atingir os objetivos propostos.
2.2.5 Relacionamento de Projetos e Programas Especficos
O relacionamento de projetos e programas especficos dever ser
desenvolvido para atender s necessidades detectadas no diagnstico (Kunsch,
2003:274). Cada ao envolvida deve ser minuciosamente descrita para que no
- 50 -
Marclia Lupetti
haja sobreposio de tarefas e para que haja integrao entre as atividades, o que
poder proporcionar uma reduo de custos no oramento.
2.2.6 Montagem do Oramento Geral
A elaborao de um oramento consiste no detalhamento dos custos das
aes pretendidas, envolvendo os custos diretos e indiretos.
2.3. Gesto Estratgica da Comunicao Organizacional
A terceira e ultima etapa considerada por Kunsch (2003) na elaborao de
um plano estratgico da comunicao a sua gesto. A autora considera
fundamental o envolvimento dos colaboradores da organizao para obteno da
eficcia e da eficincia na comunicao. Portanto, a divulgao do plano, a
implantao, o controle das aes e a avaliao de resultados concluem o plano.
2.3.1 Divulgao do Plano Estratgico da Comunicao
A divulgao do plano tem como objetivo o engajamento de todos os
colaboradores na busca dos resultados.
2.3.2 Implementao
Consiste na exeqibilidade do plano, ou seja, na sua efetiva realizao.
- 51 -
Marclia Lupetti
2.3.3 Controle de Aes
A implementao do plano exige a atribuio das responsabilidades das
aes s pessoas e o estabelecimento de cronogramas. o que chamamos de
controle das aes que permite a definio de parmetros e instrumentos para a
medio e o julgamento das aes diante dos objetivos propostos. As aes
decorrentes do controle podem ser reativas, visando corrigir desvios detectados e,
pro-ativas, buscando evitar que os desvios ocorram (Kunsch, 2003:275).
2.3.4 Avaliao dos Resultados
a ltima etapa do projeto de gesto estratgica da comunicao. Ela nos
proporciona uma viso geral e crtica do que est sendo planejado, para posterior
aferio dos resultados comparados aos objetivos propostos. tambm um
instrumento que permite apontar os pontos positivos e negativos e consider-los em
um prximo plano.
Interessante observar que tanto os procedimentos para elaborao de um
planejamento de marketing, quanto os de comunicao organizacional apresentam
pontos em comum, tais como Misso, Viso, Anlise Ambiental, dentre outros. As
anlises ambientais apresentadas at aqui diferem do modelo de anlise de Yanaze.
Este o assunto do Captulo 3.
- 52 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 3
MODELO DE ANLISE
O primeiro e o segundo captulos retratam os procedimentos dos
planejamentos de marketing e de comunicao organizacional, respectivamente.
Partiremos dos pontos em comum entre as duas estruturas e apresentaremos o
modelo de gesto de Yanaze (2007). Este o assunto retratado neste captulo..
- 53 -
Marclia Lupetti
Tanto a estrutura do planejamento de marketing como a do planejamento de
comunicao organizacional expostas so considerados paradigmas em suas
respectivas reas. Entenda-se paradigma como aquilo que os membros de uma
comunidade cientifica partilham e, inversamente, uma comunidade cientfica consiste
em homens, que partilham um paradigma (Kuhn, 1987:219).
A concepo de paradigma para Kuhn (1987:29-42) vai mais alm; ele nos
explica que os paradigmas so realizaes cientificas universalmente reconhecidas
que, durante algum tempo, fornecem problemas e solues para uma comunidade
de praticantes de uma cincia. O reconhecimento da temporalidade de um
paradigma leva Kuhn a afirmar que ele um objeto a ser melhor articulado e
precisado em condies novas mais rigorosas (1987:44). Neste contexto,
tentaremos articular melhor o planejamento de comunicao organizacional.
Conforme estudado no primeiro captulo, o planejamento de marketing
possui vrias etapas:. Misso, Objetivos Corporativos, Anlise Ambiental
(Macroambiente e Microambiente), Anlise SWOT, Seleo de Mercados-Alvo,
Posicionamento, Objetivos de Marketing, Estratgias de Marketing, Resultados
Esperados, Controle e Avaliao. Outrossim, o planejamento de comunicao
organizacional, explanado no segundo captulo, compreende as etapas: A Pesquisa
e a Construo de um Diagnstico Estratgico da Comunicao Organizacional,
Misso, Viso, Valores, Definio do Negcio, Anlise dos Ambientes (externo,
setorial e interno), O Planejamento Estratgico da Comunicao Organizacional, A
Definio da Misso, Viso e dos Valores voltados Comunicao Organizacional,
O Estabelecimento de Filosofias e a Definio de Polticas, A Determinao de
Objetivos e Metas, O Esboo das Estratgias, O Relacionamento de Projetos e
- 54 -
Marclia Lupetti
Programas Especficos, A Montagem do Oramento Geral, A Gesto Estratgica da
Comunicao, A Divulgao do Plano Estratgico da Comunicao Organizacional,
A Implementao, Controle das Aes e A Avaliao dos Resultados. Guardadas as
devidas particularidades dos dois planejamentos, em funo de abordagens e focos
diferentes e suas terminologias especficas, possvel verificar que os nicos
pontos, efetivamentes comuns, so a etapa da Anlise Ambiental e a etapa da
Anlise SWOT. Ambas se repetem nos dois planejamentos sem a preocupao com
a convergncia do marketing ou da comunicao. Vamos alm ao afirmar que tanto
a Anlise Ambiental, como a Anlise SWOT, so comuns a qualquer tipo de
planejamento, sejam eles planejamento de finanas ou mesmo planejamento de
compras de uma organizao.
Por serem, as anlises Ambiental e SWOT, comuns a todos os
planejamentos, sero eles motivo de nosso recorte de estudo, pois ambos
desempenham um papel importante na definio de objetivos e metas da
organizao, alm de ser possvel traar estratgias mensurveis e condizentes com
o planejamento e no nosso caso, o planejamento de comunicao organizacional.
Quando o assunto planejamento de comunicao organizacional, a Anlise
Ambiental e a Anlise SWOT se fazem presentes, porm ainda sem o devido foco
comunicacional. propcio, ento, indagar qual o verdadeiro papel da Anlise
Ambiental e da Anlise SWOT no planejamento de comunicao organizacional?
Em nosso estudo, a hiptese de que as definies de objetivos da
comunicao organizacional, adotadas pelas empresas esto fundamentadas na
identificao das ameaas e oportunidades de comunicao e no levantamento dos
- 55 -
Marclia Lupetti
pontos fortes e fracos da organizao oriundos de uma anlise ambiental tradicional,
est sendo questionada.
Neste momento vale recorrer a Popper (1975) que j observava na Lgica
da Pesquisa Cientfica que o critrio para justificar uma teoria cientfica emprica era
a sua capacidade de testabilidade, refutabilidade ou falsificabilidade. Para ele, uma
teoria cientifica se caracterizava no por sua verificabilidade, mas ao contrrio, por
sua falsificabilidade, em outras palavras, a possibilidade de ser refutada. Isto
significa dizer que os enunciados de uma teoria sero verdadeiros at o momento
em que forem denunciados como falsos.
neste contexto que estamos refutando a adoo da Anlise Ambiental e da
Anlise SWOT da forma como foi descrita nos captulos anteriores. Aquela estrutura
pode ser til para um planejamento de corporativo, pode ser til para tomada de
decises estratgicas da organizao, porm, ainda pouco explorada sob o ponto
de vista comunicacional e sua contribuio para a elaborao de um planejamento
de comunicao organizacional pequena. Esta refutao j suficiente para
falsificar a teoria da anlise SWOT exposta no segundo captulo, pois se houver um
e apenas um elemento falsificador potencial, a teoria falsa (Popper, 1987:20).
Ao analisarmos os ensinamentos de Karl Popper e de Thomas Kuhn em
nossas pesquisas bibliogrficas, percebemos que Yanaze (2007) refuta o tradicional
modelo de anlise ambiental, assim como o de anlise SWOT, na elaborao de um
planejamento de marketing e cria um novo paradigma.
- 56 -
Marclia Lupetti
3.1 Marketing Sistmico
A opinio de Yanaze difere das opinies de consagrados autores de
marketing no que diz respeito identificao de pontos fortes e fracos na anlise
interna, assim como a identificao de oportunidades e ameaas na anlise externa
dos ambientes organizacionais. Para o autor, as foras e fraquezas, assim como as
oportunidades e ameaas advm de uma anlise combinada em que as condies
internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as situaes de negcios da
organizao. Neste sentido, explica o autor, as foras e fraquezas s podem ser
reconhecidas nos contextos em que elas ocorrem e em relao s ameaas e
oportunidades presentes nesse contexto. Desta forma, o que pode ser identificado
como fraqueza em um determinado contexto, em outro, pode ser evidenciado como
ponto forte e vice versa.
com esta viso que Yanaze prope o que chamamos de um novo
paradigma, ou seja, um novo modelo de anlise SWOT. Para compreend-lo
resgataremos a viso de marketing elaborado pelo autor.
Yanaze (2007) demarca o marketing como gesto empresarial e sugere que
ele no seja estudado apenas como um dos departamentos das empresas, mas e
principalmente sob uma viso sistmica. Esta viso sistmica apresentada pelo
autor como um fluxograma sistmico de marketing (figura 4).
O termo input pode ser entendido como o conjunto de informaes, recursos
e outros itens de entrada, considerados os insumos da empresa. So todos os
recursos necessrios para o funcionamento da organizao. Throughputs, por sua
vez, so os processamentos internos e indicam a maneira como os elementos da
- 57 -
Marclia Lupetti
empresa so trabalhados e transformados internamente. Finalmente os outputs so
os resultados obtidos da interao dos processos de input e throughputs, ou seja, a
sada, os produtos, os servios e tudo o que se coloca no mercado em nome da
organizao. Assim, todos os elementos que saem da empresa para represent-la e
concorrer no mercado podem ser definidos como produto, preo / remunerao,
distribuio / vendas e comunicao ou os tradicionais quatro Ps" do marketing.
EMPRESA

Investimentos De Produo
Capital de giro De Compras
Administrativos Administrativos
Operacionais Financeiros
Contbeis Produto(s) /
Servio(s)
Recursos Materiais Preo/Remunerao
Infra-estrutura Poltica de Distribuio/Vendas
Equipamentos Gesto Comunicao
Matria-Prima Vendas
Insumos Lucro
Embalagens Relacionamento
Veculos com a comunidade
Outros
Informaes Cultura Organizacional

Clima empresarial
Tecnologia Logstica
Figura 4:Fluxograma sistmico de marketing (Yanaze, 2007:232)
Ao analisar o fluxograma sistmico, Yanaze (2007) afirma que todo e
qualquer problema que ocorrer nos inputs ou nos throughputs influenciar um ou
mais elementos do output. Conclui ainda que por ser resultantes dos processos
internos da organizao, a atribuio de produzir outputs adequados de toda a
organizao e no apenas de um departamento, o de marketing.
- 58 -
Marclia Lupetti
A partir deste conceito de gesto, o autor nos explica o novo paradigma na
construo da Anlise SWOT.
3.2 Anlise SWOT (Yanaze, 2007: 232-251)
O primeiro passo do modelo proposto por Yanaze inicia-se com a
identificao das foras e fraquezas da organizao em relao aos quatro outputs,
comparando-os com os da concorrncia e/ou considerando uma situao de
benchmarking ou ideal (Tabela 1).
Os subitens que compem o output Produto so os atributos tangveis e
intangveis, lembrando que os produtos existentes hoje no mercado so compostos
de ambos, tal como exemplifica Yanaze (2007:66) ao analisar um automvel. Os
atributos tangveis de um carro podem ser definidos como rodas, motor, bancos, etc,
enquanto os intangveis podem ser o torque, design, status, etc.
OUTPUTS Ideal/Novo
Empresa X Concorrente A Concorrente B
possvel entrante
Produto
Atributos tangveis
Atributos intangveis
Preo
Valor
Formas de pagamento
Juros
Descontos
Distribuio
Nmero de vendedores
Locais de vendas
Reposio
Transporte
Licenciamento
Comunicao
Publicidade
Promoes
Merchandising
- 59 -
Marclia Lupetti
Relaes Pblicas
Patrocnio
Valor da marca
Reputao
Tabela 12: Modelo avaliativo dos outputs (Yanaze, 2007:233)
No item Preo, so considerados no s o valor do bem, mas tambm o
nus, descontos e condies de pagamentos. J no item Distribuio deve-se
retratar as formas necessrias para disponibilizar e/ou vender o produto no mercado,
conforme o tipo de atividade e o setor de atuao. Da mesma forma ocorre com o
item Comunicao, em que devem ser apontadas as atividades mais adequadas ao
negcio analisado.
Dentre os diversos exemplos citados pelo autor, escolhemos um o de uma
Indstria de Produtos de Consumo sem, no entanto, precisar qual tipo de produto
(2007:238). importante ressaltar que os subitens que compem cada item dos
outputs dependero do tipo de organizao, produto ou servio (Tabela 2).
Outputs Empresa Concor- Concor- Situao

X rente A rente B ideal
I. Produto
Incompleta Completa
Composio
Fraco Forte
Moderna
Antiquado
Design Atual
Fraco
Forte
Robusta Robusta
Embalagem (esttica, durabilidade) Adequada Adequada
Forte Forte
Quantidade por embalagem
Garantia
Qualidade percebida
Assistncia ps-venda
Tradio
Confiana
Status
Facilidade de uso
Eficcia
Outras variveis pertinentes anlise
- 60 -
Marclia Lupetti
II. Preo
R$ 5 R$ 4,50
Valor
Fraco Forte
Condies de pagamento
No
Flexvel
Formas de pagamento Flexvel
Forte
Fraco
Descontos
III. Distribuio / Vendas
Abrangncia territorial
Vendedores
- Quantidade
- Qualidade
Pontos de venda
345 PDVs 260 PDVs
- Quantidade
Forte Fraco
Razovel Excelente
- Qualidade
Fraco Forte
Rapidez na reposio
Qualidade da exposio
Adequao da estocagem
Eficcia na entrega
Informatizao dos processos
IV. Comunicao
Publicidade
Adequada Adequada
- mdias utilizadas
Forte Forte
Baixa Boa
- frequncia
Fraco Forte
Boa Razovel
- espao / tempo das mensagens
Forte Fraco
Promoo de Vendas
- interna
- revendedores
- consumidor final
Merchandising
- reposio
- decorao dos pontos de venda
Relaes Pblicas
- patrocnios (culturais, sociais, esportivos)
- eventos
- assessoria de imprensa
Site na Internet
- forma
- contedo
Padro visual
- embalagens
- folheterias
- sinalizao dos prdios
- veculos
Tabela 13: Exemplo comparativo dos outputs adaptado (Yanaze, 2007:238).
- 61 -
Marclia Lupetti
O segundo passo do modelo consiste na avaliao quantitativa dos itens e
subitens que compem os outputs. Considerando-se que h situaes em que
alguns dos itens e subitens assumem maior grau de importncia do que outros, o
autor sugere a atribuio de pesos de importncia com base na lgica de deciso de
compra dos clientes. Caso no seja possvel a identificao de tal percepo,
recomenda-se a realizao de uma pesquisa junto ao pblico consumidor.
A atribuio de uma nota aos itens e subitens completa o terceiro passo
(Tabela 3). Tal atribuio eliminar a amplitude do sistema de forte versus fraco e
reduzir a subjetividade no julgamento de importncia de cada subitem, tornando a
anlise mais realista.
Empresa Situao
Outputs Concorrente A Concorrente B
X Ideal
Produto Peso Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota
(0,2) Ponderada Ponderada Ponderada Ponderada
a) sabor 0,3 7 = 2,1 6 = 1,8 8 = 2,4 10 = 3
b) embalagem 0,3 8 = 2,4 9 = 2,7 7 = 2,1 10 = 3
c) composio 0,1 9 = 0,9 8 = 0,8 5 = 0,5 10 = 1
d) colorao 0,1 5 = 0,5 7 = 0,7 3 = 0,3 10 = 1
e) tradio 0,2 6 = 1,2 5 = 1,0 6 = 1,2 10 = 2
1,0 7,1 7,0 6,5 10
II, Preo Peso Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota
a) valor 0,5 5 = 2,5 7 = 3,5 8 = 4,0 10 = 5
b) forma de
pagamento 0,2 8 = 1,6 5 = 1,0 3 = 0,6 10 = 2
c) descontos 0,3 8 = 2,7 6 = 1,8 3 = 0,9 10 = 3
1,0 6,8 6,3 5,5 10
III. Distribuio
Peso Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota
a) revenda 0,5 6 = 3,0 9 = 4,5 6 = 3,0 10 = 5
b) PDV 0,3 7 = 2,1 8 = 2,4 6 = 1,8 10 = 3
c) entrega 0,2 8 = 1,6 8 = 1,6 5 = 1,0 10 = 2
1,0 6,7 8,5 5,8 10
IV. Comunicao Peso Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota
a) publicidade 0,3 8 = 2,4 7 = 2,1 6 = 1,8 10 = 3
b) promoo 0,3 7 = 2,1 7 = 2,1 7 = 2,1 10 = 3
c) merchandising 0,3 6 = 1,8 8 = 2,4 8 = 2,4 10 = 3
d) patrocnios 0,1 9 = 0,9 9 = 0,9 9 = 0,9 10 = 1
1,0 7,2 7,5 7,2 10
Tabela 14: Avaliao quantitativa dos outputs da Empresa X em comparao com os da Empresa A e
da Empresa B. (Yanaze, 2007:242)
- 62 -
Marclia Lupetti
O quarto passo a consolidao dos itens dos outputs.
SITUAO
Outputs PESO EMPRESA X CONCORRENTE A CONCORRENTE B
IDEAL
PRODUTO 0,2 7,1 = 1,42 7,0 = 1,40 6,5 = 1,30 10 = 2
PREO 0,2 6,8 = 1,36 6,3 = 1,26 5,5 = 1,10 10 = 2
DISTRIBUIO 0,3 6,7 = 2,01 8,5 = 2,55 5,8 = 1,74 10 = 3
COMUNICAO 0,3 7,2 = 2,16 7,5 = 2,25 7,1 = 2,13 10 = 3
TOTAL 1,0 6,95 7,46 6,27 10
Tabela 15: Consolidao dos outputs (Yanaze, 2007:243)
A consolidao dos itens nos revela que a Empresa X est em desvantagem
quando comparada ao Concorrente A e, o Concorrente B est defasado em relao
a ambas as empresas. Nota-se, entretanto, que as trs empresas analisadas esto
aqum da situao ideal. Se analisarmos os subitens de cada outputs teremos uma
indicao de pontos fortes e fracos, o que auxiliar na priorizao das estratgias
que devero ser adotadas para tornar a organizao mais competitiva.
Considerando-se que nem todas as recomendaes resultantes do modelo
so possveis de realizao, o autor recomenda que estendamos a anlise tambm
aos inputs e throughputs, o quinto passo (Tabela 5).
Empresa Situao
Inputs X
Concorrente A Concorrente B
Ideal
I. Recursos Financeiros
Investimento
- equipamento
- pesquisa
- imveis
- veculos
Capital de Giro
necessrio
II. Recursos Humanos
Administrativos
- Qualidade dos RH
- Capacitao
Operacionais
- Quantidade dos RH
- Qualidade dos RH
- Capacitao
III. Recursos Materiais
Infra-estrutura
- 63 -
Marclia Lupetti
Equipamentos
Matrias-primas
- x
- y
- z
Embalagem
Insumos
Veculos
Armazns
Equipamentos de
informtica
Softwares
IV. Informaes
Dia-a-dia
- -----------
- -----------
Especficas
Pesquisa
- -----------
- -----------
V. Variveis Tecnolgicas
Royalties
Diferenciao
Qualificao
Tabela 16: Formato do modelo clssico - inputs (Yanaze, 2007:244)
Uma das dificuldades encontradas no preenchimento das colunas dos itens
dos inputs dos concorrentes a falta de informao e muitos dos espaos ficaro
em branco, no entanto, se o conhecimento de alguns deles for de muita relevncia,
os gestores devero busc-los em fontes secundrias de pesquisa.
Realizada a anlise dos inputs, passaremos ao sexto passo, a anlise dos
throughputs (Tabela 6).
Situao
Throughputs Empresa X Concorrente A Concorrente B
Ideal
Processos
a) De produo
processos e ferramentas
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
grau de otimizao
nvel de atualizao
b) De movimentao de
- 64 -
Marclia Lupetti
mercadoria
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
grau de otimizao
nvel de atualizao
c) De logstica
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
grau de otimizao
nvel de atualizao
d) De prospeco de novos
clientes
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
grau de otimizao
nvel de atualizao
e) De desenvolvimento de
produtos e de servios etc.
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
grau de otimizao
nvel de atualizao
Sistemas
a) Administrativos
sistemas utilizados
nvel de adequao s
necessidades
graus de satisfao e
motivao gerados
b) Contbeis
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de clareza
grau de preciso
c) Financeiros
sistemas utilizados
grau de adequao
grau de informatizao
nvel de segurana
d) Comunicao interna
sistemas e ferramentas
utilizados
grau de eficcia
nvel de cobertura
adequao aos diferentes
nveis hierrquicos
grau de preciso, clareza,
segurana
- 65 -
Marclia Lupetti
Polticas
a) De cargos e salrios
parmetros adotados
adequao ao mercado
graus de satisfao
envolvimento e
comprometimento gerados
b) De vendas
condies previstas
adequao ao mercado
grau de eficcia
resultados obtidos
c) De responsabilidade social
eventos realizados
grau de comprometimento
da empresa
nvel de investimentos no
social
grau de engajamento dos
colaboradores
d) De lucros
nvel de re-investimento
adequao da distribuio
de dividendos
e) De investimentos
adequao s necessidades
e oportunidades do
mercado
grau de coerncia nos
investimentos
Cultura Empresarial
Relaes de poder
Adequao da linguagem
comum
Nvel de conhecimento e
saberes
Adequao de atitudes e
comportamentos
etc.
Clima Empresarial
Grau de motivao
Nvel de envolvimento e
comprometimento.
Logstica
Nvel de adequao das
instalaes
Grau de otimizao dos
sistemas de transporte
Nvel de eficincia pr-
produo
Nvel de eficincia ps-
produo
Grau de cobertura
Tabela 17: Formato do modelo clssico throughputs. (Yanaze, 2007:245)
- 66 -
Marclia Lupetti
A anlise dos throughputs pode ser realizada por meio de um texto
explicativo, seguido de uma nota de 0 a 10, sendo que a nota mais alta ser
equivalente situao ideal.
Finda a anlise comparativa dos trs puts, o ltimo passo a realizao de
uma anlise causal sistmica. Esta anlise compreende a seleo dos subitens,
desmembrando-os em um processo inverso, apontando os inputs e throughputs
responsveis por cada um dos subitens a ser analisado.
Custo Z
Custo Y
Custos fixos Matrias primas
Insumos
Custos variveis
Preo Embalagens
R$ 5 Impostos
IPI
Margem de lucro
ICMS/Outros
Figura 5: Anlise causal sistmica (Yanaze, 2007:248)
A figura 5 exemplifica o suposto preo de um produto da Empresa X a R$
5,00 e de R$ 4,50 o de seu concorrente. Suponha que este subitem tenha o maior
peso dentro do output Preo e que por sua vez, tambm o de maior relevncia
quando comparado aos outros outputs. A eventual concluso identificaria que o
preo superior a R$ 5,00 pode ter sido definido em funo do input Matria Prima
Importada e do throughput Poltica da Empresa, que recomenda margem de lucro
elevada.
- 67 -
Marclia Lupetti
A percepo de um output fraco, em funo do preo mais elevado do que o
de seu concorrente, pode levar a empresa a alterar ou no os inputs e throughputs
causadores da fraqueza e/ou alterar outro output, com o objetivo de se tornar mais
competitiva. Pode tambm no alterar nada e direcionar seus esforos para a
comunicao, enfatizando a matria-prima diferenciada. O importante que os
gestores da organizao estejam seguros de sua tomada de deciso, que deve ser
de forma consciente e no empiricamente.
As anlise dos trs puts deve ser combinada com a anlise ambiental.
3.2.1 Anlise Ambiental
Partindo-se da premissa que as organizaes devem monitorar o ambiente
em que esto inseridas, com a finalidade de verificar tendncias e a partir de ento
definir seus objetivos e metas, o estudo de Yanaze, sobre o Ambiente do Marketing
pressupe uma anlise sobre dois grupos de fatores: as entidades que interagem
com a organizao e a afetam de forma positiva ou negativamente e as variveis
que influenciam as aes da empresa.
3.2.2 Entidades que Interagem com a Organizao
Entende-se por entidades todas as instituies e organizaes que se
relacionam com a empresa. As entidades devem ser avaliadas e priorizadas em
ordem de importncia. Um critrio para priorizar, sugerido por Yanaze, medir o
peso da participao da entidade no faturamento total da empresa. O autor nos
- 68 -
Marclia Lupetti
explica que a folha de pagamento pode representar o maior percentual em relao
ao faturamento e consequentemente, a instituio funcionrios merecer prioridade
1; se o fornecedor X for o responsvel pelo segundo maior percentual, receber
prioridade 2, e assim por diante. Igualmente importante descrever de que forma as
entidades afetam negativa ou positivamente as organizaes. A Tabela 7 nos mostra
alguns exemplos.
IMPACTO SOBRE A
ENTIDADE/INSTITUIO SITUAO ATUAL
EMPRESA
Governo Federal
- IPI, IR, PIS, Cofins etc.
- Poltica Cambial
- Taxa de Juros Selic
- Regulamentaes 19% Negativo:
inibe investimentos
- Poltica energtica
- Encargos sociais
- Barreiras alfandegrias
- Fiscalizao Ambiental
- etc.
Governo Estadual
- Imposto Z 3% Indiferente
- Poltica de incentivos
- Planos de financiamento
- Segurana Pblica
- Infra-estrutura de
transporte
- etc.
Prefeitura
- ISS, IPTU, Taxas
- Poltica de recolhimento
- Vigilncia sanitria 30 dias Favorvel
- Lei de zoneamento
- etc
Clientes
- Comportamento de
compra e de consumo
- Percepo de qualidade
dos produtos e do valor da
marca
- Poder aquisitivo real e
potencial
- Necessidades, desejos e
expectativas
- etc.
- 69 -
Marclia Lupetti
Concorrentes
- Qualidade dos produtos e
servios
- Estratgias de distribuio
e de preo
- Estratgias de
comunicao
- etc.
Fornecedores
- Inovaes tecnolgicas
- Poltica de preos
- Vantagens comerciais
- Parcerias de longo prazo
- Crditos e promoes
- Presso nas negociaes
- Prazos de entrega
- Sistema de informao
- Qualidade dos produtos e
dos servios
- Grau de envolvimento e
de exclusividade
- Matria prima Importada US$ X/ton Vulnerabilidade ao Cmbio
- etc.
Distribuidores
- Cobertura de distribuio
de exclusividade
- Qualidade dos servios
- Poltica de preos
- Sistema de informao
- Qualidade da logstica
- etc.
Bancos
- Grau de endividamento da
empresa No est endividada Positiva: tem crdito
- Juros cobrados
- Taxas de servios
- Qualidade do
gerenciamento corporativo
- Abrangncia e custos do
servio de cobrana
interesse
- Poltica de crdito
- Grau de automao dos
servios e do sistema de
informao
- etc.
Acionistas
- Grau de envolvimento
com a empresa
- Nvel de apoio s
- 70 -
Marclia Lupetti
decises gerenciais
- Disposio de investir e
reinvestir
- Grau de profissionalismo
nas relaes com a
empresa
- etc
Funcionrios
- Adequao ao Perfil da
empresa
- Qualificao e
capacitao necessrias
- Grau de responsabilidade
e de dedicao
- Nvel de produtividade
- Grau de satisfao
- Participao nos
resultados
- Clima e ambiente
organizacional
- Uso adequado ou no dos
sistemas de comunicao
formal e informal
- etc.
Sindicatos
- Qualidade do
relacionamento
- Potenciais reas de atrito
e de tenses
- Interesses comuns
- Interesses conflitantes
- etc.
Associaes e Conselhos
Regionais
- Qualidade da
representao
- Grau de apoio s
pesquisas
- Disseminao de
informaes tcnicas e
jurdicas
- Nvel do apoio geral
empresa
- Grau de participao da
empresa em tais
entidades
- Contribuio para a
valorizao do setor
- etc.
Instituies acadmicas
- Pesquisas em parceria
- Aproveitamento de
recursos humanos
- 71 -
Marclia Lupetti
- Cursos corporativos
- Sistema de informao e
de atualizao tcnica
- Patrocnio de eventos
tcnicos e cientficos
- Credibilidade e
valorizao da marca
- Incubadoras
- Cesso de patentes
- etc.
Imprensa / Mdia
- Qualidade do
relacionamento
- Contribuio para a boa
imagem da empresa
- Grau de acesso para
divulgao espontnea
- Nvel de investimento em
veiculao paga
- etc.
Organizaes marginais
- Falsificao
- Extorses
- Contrabando
- Produo informal de
bens concorrentes
- Segurana patrimonial e
pessoal
- etc.
ONGs
- Grau de relacionamento
- Nvel das presses
- Interesses em comum
- Interesses conflitantes
- Promoo de benefcios
em conjunto
- etc.
Organismos internacionais
(FMI, Banco Mundial, ISOs,
Imprensa, Nafta, EU,
Mercosul, Empresas de
Transporte, Ministrios de
pases importadores e
exportadores etc.)
- Exigncias do FMI, Banco
Mundial etc.
- Exigncias do FDA
- Polticas das
Certificadoras
internacionais
- Pauta da imprensa
internacional
- Poltica dos pases
- 72 -
Marclia Lupetti
importadores e
exportadores
- Decises e aes da
NAFTA, UE, Mercosul etc.
- Situao, polticas e
custos dos
transportadores
internacionais
- Barreiras alfandegrias e
tcnicas
- Calamidades, conflitos,
surtos, acidentes
- etc.
Outras instituies especficas a
cada atividade
Tabela 18: Entidades que podem influenciar a organizao (adaptado Yanaze, 2007:186 e 249)
3.2.3 Variveis que Influenciam as Aes da Organizao
As organizaes tambm podem ser influenciadas por inmeras variveis,
tais como operacionais, concorrenciais, econmicas, polticas, scio-culturais, legais
e tecnolgicas. Outras variveis, especficas de cada setor da empresa, tambm
podem influenciar a organizao e, portanto, devem fazer parte desta anlise
(Tabela 8).
SITUAO IMPACTO SOBRE A

VARIVEIS
ATUAL EMPRESA
Variveis Operacionais
- Capacidade total de produo do ramo de
atividade
- Cotaes de preos e disponibilidades das
matrias-primas e dos insumos
- Condies climticas que interferem na produo
- Restries em relao ao meioambiente
- Variveis que afetam a produo
- Patentes, direitos autorais, franquias e licenas
- etc.
Variveis Concorrenciais
- Produo e venda (canais e preos) da
concorrncia
- Ao publicitria e promocional dos concorrentes
- Ao mercadolgica dos concorrentes
substitutos ou indiretos
- Fatores impeditivos e que dificultam as vendas
- 73 -
Marclia Lupetti
- Opinio dos clientes, efetivos ou potenciais sobre

os produtos e servios dos concorrentes
- etc.
Variveis Econmicas
- Medidas econmicas do Governo incidentes
sobre o setor em anlise
- Taxa de desemprego
- Taxa de crescimento da economia em geral
- Taxa de crescimento do setor
- Situao do poder aquisitivo e poupana dos
potenciais clientes
- Disponibilidade de recursos financeiros para
investimento e capital de giro
- Situao econmico-financeira de concorrentes,
fornecedores e distribuidores
- Balana comercial
- Nvel do Risco-Brasil
- Taxa de cmbio
- ndices das Bolsas de Valores e de Mercadorias
- Taxa de inflao
- Variveis econmicas internacionais
- ndices econmicos internacionais
- etc.
Variveis Polticas
- Polticas dos Governos Federal, Estadual e
Municipal que afetam o setor, a empresa e suas
atividades
- Qualidade da relao com os diferentes nveis
governamentais
- Polticas do setor e a qualidade da relao da
empresa com os rgos representativos
- Qualidade da relao da empresa com seus
acionistas (stakeholders) e outras entidades de
influncia (stakeholders)
- Polticas internacionais que influem sobre o setor
e a empresa
- etc.
Variveis scio-culturais
- Perfil demogrfico dos segmentos objetivados
- Hbitos e atitudes dos pblicos-alvos e
tendncias de comportamento
- Valores e crenas prevalentes nos segmentos de
interesse
- Moda, atuais e tendncias
- Estilos de vida
- Modismos; nvel cultural dos segmentos
almejados
- Mdias mais prestigiadas pelos pblicos-alvos
- Personalidades de Referncia (atores,
esportistas, intelectuais, artistas, executivos,
polticos etc.) mais presentes na mdia
- Assuntos mais comentados no momento
- Comportamentos, valores, estilos de vida mais
- 74 -
Marclia Lupetti
prevalentes nos pases lderes de consumo,

atuais e tendncias
- etc.
Variveis legais
- Leis de proteo indstria contra concorrncia
desleal
- Leis de proteo do consumidor
- Leis e normas que procuram assegurar
segurana e confiabilidade dos produtos
- Leis que regem as prticas comerciais e de
crdito
- Normas que regulamentam o uso das
embalagens e dos rtulos
- Leis que versam sobre propaganda e promoes
enganosas
- Leis de proteo ambiental
Variveis tecnolgicas
- Tecnologias disponveis para a produo dos
bens em questo
- Novas tecnologias de produo e tendncias do
seu desenvolvimento a curto, mdio e longo
prazos
- Realidade e tendncias das tecnologias de
produo de bens concorrentes substitutos
- Tecnologias disponveis, novas tecnologias e
tendncias do desenvolvimento de tecnologias a
servio de compra e venda de mercadorias (e-
business, realidade virtual, vending machines,
sistemas integrados, televendas etc.)
- Legislao sobre pesquisas e desenvolvimentos
tecnolgicos
- etc.
Tabela 19:Variveis que podem influenciar a organizao (adaptado Yanaze, 2007:189 e 250)
O estudo detalhado das entidades e das variveis e de suas influncias em
um processo de interao pode revelar tanto as oportunidades quanto as ameaas
no relacionamento com elas, indicando aes ou estratgias que permitem otimizar
os resultados. Do mesmo modo, o levantamento e a compreenso de como e por
que as variveis afetam as aes, podem demonstrar o grau de controlabilidade e o
nvel de vulnerabilidade da organizao diante de tais circunstncias. Esta
demonstrao pode assegurar uma vantagem competitiva, na medida em que
- 75 -
Marclia Lupetti
permite detectar as oportunidades decorrentes dessas variveis e antecipar aes
que minimizem as ameaas, antecipando-se aos concorrentes.
O cruzamento das informaes obtidas na Anlise Ambiental e na Anlise
SWOT propiciaro organizao a identificao das oportunidades e ameaas,
como nos exemplifica Yanaze (2007:250):
Preo Alto:
na anlise de outputs o preo mais alto do que os dos concorrentes.
na anlise dos inputs a matria prima X importada
na anlise dos throughputs a empresa possui um contrato de
importao que se encerrar em um ano.
A anlise ambiental demonstrou existir uma defasagem cambial; na poca
em que a organizao fechou o contrato, o cmbio estava a R$ 1,00 por US$ 1;
atualmente, est a R$ 1,75.
Este breve exemplo nos retrata uma ameaa: a empresa depende
fortemente da matria prima importada, enquanto seus concorrentes adquirem-na no
mercado interno, a um preo mais baixo.
Embora represente um aspecto negativo, os gestores podem transformar tal
ameaa em oportunidade, utilizando como argumento de venda, a qualidade
superior da matria prima, mudando o posicionamento do produto ou ainda
procurando segmentos de mercado que relevem o preo em funo da qualidade do
produto.
A concluso de Yanaze foi o motivo pelo qual investimos em nosso estudo
de Anlise Ambiental e Anlise SWOT do planejamento de comunicao
organizacional, ou seja
- 76 -
Marclia Lupetti
a identificao das ameaas e oportunidades propicia a

empresa bases efetivas para a determinao de objetivos
e metas (e) o levantamento dos pontos fortes e fracos, em
relao a cada output, fundamenta a definio das
estratgias (Yanaze, 2007:251).
Completamos aqui o primeiro ciclo de nossa pesquisa, ou o referencial
terico que fundamenta nossa investigao. Para que o leitor entenda como ser
nossa investigao a partir deste ponto, apresentamos o prximo captulo:
Estratgias Metodolgicas.
- 77 -
Marclia Lupetti
- 78 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 4
ESTRATGIAS METODOLGICAS
As estratgias metodolgicas orientam um projeto de pesquisa na conduo,
gerao ou experimentao de novos mtodos que reportam a modos efetivos de
captar e processar informaes e dados, com a finalidade de resolver dvidas ou
problemas tericos e prticos de uma investigao (Thiollent, 2001:25). Esta a
tnica do captulo em questo.
- 79 -
Marclia Lupetti
com o esprito aberto, vido de novos horizontes que este estudo partiu do
referencial terico, dos conceitos de planejamento de marketing, de comunicao
organizacional existentes e de experincias de executivos, para criar um modelo
tipolgico5 e posteriormente, um modelo estrutural6 para a releitura dos
procedimentos de um planejamento de comunicao organizacional.
Assim, a estratgia metodolgica aqui adotada foi dividida em quatro etapas.
A primeira etapa da investigao consistiu na realizao uma anlise bibliogrfica
sobre os procedimentos necessrios para a realizao de um planejamento de
comunicao organizacional, descritos nos captulos 1, 2 e 3.
A segunda etapa compreendeu a criao de um modelo tipolgico Captulo
5 a partir do referencial terico, em especial na definio da anlise SWOT.
A terceira etapa consistiu na verificao, junto s organizaes, dos
procedimentos adotados na realizao de um planejamento de comunicao
organizacional. Ainda na terceira etapa, foi solicitado a uma das organizaes o
preenchimento do modelo tipolgico, construdo na segunda etapa.
5
O modelo tipolgico se constitui de um instrumento de operacionalizao conceitual, construdo de
forma articulada entre a teoria e a realidade emprica, cuja finalidade se resume na formao de
novos conceitos. Lakatos (1991:84) nos explica que o modelo tipolgico possui certas semelhanas
com o mtodo comparativo. Comparando-se fenmenos sociais possvel criar tipos ou modelos
ideais, construdos a partir de anlises de aspectos essenciais do fenmeno.
6
A adoo do modelo estrutural parte da investigao de um fenmeno concreto - e no caso de
nosso estudo, da definio emprica de objetivos e estratgias de comunicao; - e eleva-se ao nvel
abstrato, por intermdio da constituio de um modelo que represente o objeto de estudo, - ou seja, o
modelo ideal construdo pelo mtodo tipolgico, - retornando por fim ao concreto, porm com uma
realidade estruturada e relacionada com a experincia, fruto da investigao (Lakatos, 2001:111).
A diferena entre os mtodos tipolgico e estrutural que o tipo ideal do primeiro inexiste na
realidade, servindo apenas para estud-lo e o modelo do segundo a representao concebvel da
realidade.
- 80 -
Marclia Lupetti
Com base nos dados obtidos, a quarta e ltima etapa da investigao
consistiu na criao de um modelo estrutural piloto para realizao de um
planejamento de comunicao organizacional
Um modelo tipolgico pressupe um modelo ideal. Este, por sua vez, nos
remete a vigilncia epistemolgica e a objetividade da investigao. Segundo
Weber, citado por Thiollent, a objetividade depende do fato de que o dado emprico
est constantemente alinhado sobre idias de valores que s lhe do um valor para
o conhecimento (Weber, 1965:417). Essas idias de valores que do sentido aos
fatos, alm de controlar suas implicaes na representao do objeto estudado. No
entanto, preciso estar atento neutralidade axiolgica para ser possvel
reconhecer e apresentar os fatos de maneira objetiva (Weber, 1965:417).
Thiollent (1980:42) acredita, no entanto, que a neutralidade do investigador
no controle das idias de valores voluntarista e afirma ser difcil imaginar um
investigador sem que recorra s suas convices e sem sofrer a interferncia
ideolgica.
Apesar de os relatos de Weber e Thiollent sobre a neutralidade do cientista,
tentamos exercitar ao mximo, o rigor vigilncia epistemolgica, para que nossas
convices no interferissem no objeto de estudo.
Na busca de uma releitura da estrutura que compem um planejamento de
comunicao organizacional, sobretudo na definio de objetivos e estratgias,
optamos por uma investigao que inclui as caractersticas do Estudo de
Caso. Sem dvida, um desafio que objetiva um processo de estudo e
aprimoramento dos aspectos envolvidos em um planejamento de comunicao
organizacional.
- 81 -
Marclia Lupetti
O estudo de caso
uma investigao emprica que investiga um fenmeno

contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especificamente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos (Yin, 2001:32).
O mesmo autor ainda nos explica que o estudo de caso enfrenta situaes
tecnicamente nicas em que possvel ocorrer muito mais variveis de interesse do
que pontos de dados
e como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias,

com os dados precisando convergir em um formato de
triangulo, e, como outro resultado, beneficia-se do
desenvolvimento prvio de proposies tericas para
conduzir a coleta e anlise de dados (Yin, 2001:32-33).
Apesar de proporcionar pontos de interesse novos, muitos pesquisadores
criticam o estudo de caso pela ausncia de detalhes sobre a metodologia de coleta
de dados, sobre a utilizao de fontes adicionais, na definio clara dos objetivos
originais da investigao e pela ausncia de definio sobre a escolha do local
(Benbasat, 1987:369-387). Em outras palavras, a crtica recai na falta de rigor da
pesquisa e no fornecimento de pouca base para se fazer uma generalizao
cientfica. No entanto, o desenvolvimento de um referencial terico apropriado
tambm o nvel no qual ocorrer generalizao dos resultados do estudo de caso.
Esse papel da teoria vem sendo caracterizado como generalizao analtica e vem
sendo confrontado com outra forma de se generalizar resultados, denominada
generalizao estatstica (Yin, 2001:53).
No possvel em um estudo de caso considerar a generalizao estatstica
como mtodo de se generalizar os resultados, pois os casos estudados no
- 82 -
Marclia Lupetti
representam unidades de amostragem. A escolha de casos deve ocorrer de forma
semelhante de um pesquisador de laboratrio, que seleciona o assunto de um
novo experimento. Nesta perspectiva, a generalizao ocorre de forma analtica, na
qual se utiliza uma teoria, previamente elaborada como modelo com o qual se
devem comparar os resultados empricos do estudo de caso. Os resultados
empricos se tornaro mais robustos se mais de um caso sustentar a mesma teoria
(Yin, 2001:54).
Cientes das crticas que envolvem o estudo de caso, nosso objetivo nesta
investigao no esgotar o assunto na criao de um parmetro para a
fundamentao dos objetivos e estratgias do planejamento de comunicao
organizacional; muito mais proporcionar novos caminhos para novas pesquisas
que envolvam o assunto.
Considerando-se as estratgias de estudo de caso, optamos, em um
primeiro momento, pelo projeto de Casos Mltiplos utilizando a Rplica
Literal, cujas provas resultantes so consideradas mais convincentes, alm de levar
em considerao a inteno da investigao, retratada pela descrio do fenmeno,
a construo de teoria ou o teste de teoria. A escolha de casos multiplos se justifica
pela possibilidade de verificar como as empresas esto realizando seu planejamento
de comunicao organizacional na contemporaneidade.
Segundo Yin (1984) a lgica existente nos projetos de casos mltiplos
similar que rege mltiplos experimentos. Cada caso pode ser selecionado de forma
a predizer resultados semelhantes rplica literal (nosso caso) ou a produzir
resultados contrrios, porm, com razes prognosticveis replicao terica.
- 83 -
Marclia Lupetti
A idia de escolher organizaes que praticam a comunicao
organizacional em sua totalidade, sob uma mesma direo utpica e por este
motivo escolhemos quatro organizaes, cujos nomes sero preservados, e que
pertencem aos seguintes segmentos: Telecomunicaes, Cosmticos, Qumico e
Automotivo.
Em um segundo momento optamos pelo Caso nico, quando aplicamos
o modelo tipolgico em uma das organizaes.
Ensina-nos Yin (2001:63) que a escolha do caso nico justificvel se o
propsito for revelador. Em nosso caso, o propsito revelador a criao de um
modelo estrutural do planejamento de comunicao organizacional, fundamentado
na anlise do modelo de marketing. O caso nico poder ser usado como caso
piloto, ou o primeiro de um estudo de casos mltiplos (Yin, 2001:64).
Definimos como instrumentos de coleta de dados, nos casos mtiplos,
entrevistas no estruturadas, as quais tero como suporte um roteiro para que o
discurso do entrevistado se detenha ao objetivo da investigao. Quatro perguntas-
chave conduziram a investigao: a) como a organizao realiza o planejamento de
comunicao organizacional?; b) como a organizao define os objetivos de seu
planejamento? c) como so definidas as estratgias? e; d) como a organizao
realiza a avaliao de seu planejamento? No caso nico, apresentamos um
formulrio (Apndice 1) e solicitamos seu preenchimento.
O contato com as organizaes se deu por meio de e-mail ou telefones e os
entrevistados deveriam, necessariamente, possuir um alto grau de comprometimento
com a sua rea de atuao, especificamente uma rea da comunicao, devendo
- 84 -
Marclia Lupetti
tambm estar envolvidos com o planejamento de comunicao organizacional como
um todo.
Antes, no entanto, de analisarmos as informaes obtidas na investigao,
apresentamos como foi construido nosso modelo tipolgico, assunto de nosso
prximo captulo.
- 85 -
Marclia Lupetti
- 86 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 5
ESTRUTURA DO MODELO TIPOLGICO
A construo de uma estrutura do modelo tipolgico, para a definio de
objetivos e estratgias do planejamento de comunicao organizacional com base
no referencial terico, faz parte da segunda etapa de nossa investigao e o
assunto deste captulo. Tal estrutura ter como referncia o novo paradigma
apresentado por Yanaze (2007) no captulo 3.
- 87 -
Marclia Lupetti
Uma das caractersticas do modelo tipolgico assumir uma posio
intermediria entre a teoria e a realidade emprica, o que implica em idas e vindas
entre a teorizao do fenmeno estudado e a realidade como um conjunto de
observaes que se ajustam ao dado emprico construdo (Roldn,1996:9-29).
portanto, o modelo tipolgico, um instrumento cuja finalidade consiste na elaborao
de conceitos.
A criao do modelo tipolgico ou ideal nos remete vigilncia
epistemolgica e a objetividade da investigao. Segundo Weber, citado por
Thiollent, a objetividade depende do fato de que o dado emprico est
constantemente alinhado sobre idias de valores que s lhe do um valor para o
conhecimento (Weber, 1965:417). Essas idias de valores que do sentido aos
fatos, alm de controlar suas implicaes na representao do objeto estudado. No
entanto, preciso estar atento neutralidade axiolgica para ser possvel
reconhecer e apresentar os fatos de maneira objetiva (Weber, 1965:417). Thiollent
(1980:42) acredita que a neutralidade do investigador no controle das idias de
valores voluntarista e afirma ser difcil imaginar um investigador sem que recorra
s suas convices e sem sofrer a interferncia ideolgica.
Apesar de os relatos de Weber e Thiollent sobre a neutralidade do cientista,
tentaremos exercitar ao mximo, o rigor vigilncia epistemolgica, para que nossas
convices no interfiram no objeto de estudo.
A comunicao, assim como a informao, so elementos-chave para as
organizaes que em ltima instncia levam o consumidor deciso de compras.
Parte integrante do processo de planejamento da comunicao organizacional a
Anlise Ambiental e o Diagnstico municiam o gestor com informaes que o
- 88 -
Marclia Lupetti
auxiliaro nas tomadas de deciso para tornar a empresa mais competitiva entre os
players do mercado. Como j foi dito, a comunicao organizacional adquire um
carter de gesto estratgica em que todos os colaboradores da organizao,
devem trabalhar em viso sistmica e se tornar responsveis pelos resultados da
organizao.
Essa viso sistmica comunicacional pode ter o mesmo perfil adotado no
Fluxograma Sistmico do Marketing de Yanaze (2007:232), que adaptado
denominaremos de Fluxograma Estratgico da Comunicao Organizacional (Figura
6).
Da mesma forma que acontece na gesto de marketing, a gesto estratgica
comunicacional tambm necessita de inputs, ou seja, um conjunto de recursos,
sejam financeiros, materiais e humanos, alm da informao e tecnologia. Tomemos
como exemplo a criao de um evento. Para sua realizao, necessitamos de verba
recurso financeiro, bem como de recursos materiais, ou toda matria-prima que
torna possvel a realizao do evento, seja local, stand, identificao visual,
decorao, assim como necessitamos de recursos humanos para iniciar tal
processo. A informao e a tecnolgica faro do evento uma vantagem competitiva.
Todos esses elementos a que chamamos de inputs passaro pelos processos de
criao do layout para o stand e sua produo, processo de compras de espao e
decorao, processo de veiculao interna e externa organizao e processo de
avaliao de sua adequao.
- 89 -
Marclia Lupetti
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Processos
Recursos Financeiros De Criao
Verba De Produo
De Compras
De Veiculao
De Avaliao Comunicao Organizacional
Institucional
Recursos Materiais e Interna
Humanos Administrativa
Poltica de
Infra-estrutura Mercadolgica
Gesto
Equipamentos
Veiculao
Capital Intelectual
Avaliao
Mo de obra
especializada
Outros
Informaes Cultura Organizacional

Tecnologia Clima empresarial
Figura 6: Fluxograma estratgico da comunicao organizacional
Todos esses elementos devem interagir de forma a proporcionar um
relacionamento favorvel com os stakeholders com os quais a organizao se
relaciona, imprimindo sua cultura e seu clima organizacional. So os chamados
throughputs, cujo resultado final ser a comunicao organizacional ou os outputs.
Ainda da mesma forma como no novo modelo de gesto de Yanaze (2007),
todo e qualquer problema que ocorrer nos inputs e throughputs influenciar um ou
mais elementos dos outputs, o que nos leva a afirmar que por serem resultantes dos
procedimentos organizacionais, todos os colaboradores da empresa tero a
atribuio de produzir outputs adequados comunicao institucional, interna,
administrativa e mercadolgica para a eficincia e eficcia da comunicao.
- 90 -
Marclia Lupetti
A partir do Fluxograma Estratgico da Comunicao Organizacional
poderemos desenvolver uma anlise SWOTCOM, ou uma anlise SWOT com foco
na Comunicao.
5.1 Anlise SWOTCOM
Em uma primeira etapa, as potencialidades e as fragilidades da organizao
em relao comunicao devero ser descritas, considerando-se os outputs.
Considerar-se-, tambm, os mesmos outputs em relao aos concorrentes e uma
situao considerada ideal (Tabela 9).
Outputs da Comunicao Empresa X Concorrente A Concorrente B Situao Ideal
I.Institucional
- Identidade e imagem
- Propaganda institucional
- Jornalismo empresarial
- Editorao multimdia
- Assessoria de Imprensa
- Relaes Pblicas
- Patrocnios (social,
cultural e esportivo).
- Posicionamento
- Valor da marca
- Sites
- Outros
II. Interna
- Programas Sociais
- Programa de incentivo
- Desenvolvimento de
pessoas
- Padres culturais
- Campanhas Internas
- Outros
III. Administrativa
- Fluxo de informaes
- Redes formal e informal
(normas, instrues,
portarias, memorandos,
regulamentos, avisos),
etc.
- Outros
- 91 -
Marclia Lupetti
IV. Mercadolgica
- Propaganda
- Promoo
- Promoo de Vendas
- Merchandising
- Eventos
- Relacionamento
- Posicionamento
- Hot-Sites
Tabela 20:Modelo de avaliao dos outputs da comunicao organizacional
Os subitens que compem o output da Comunicao Institucional so os
elementos corporativos, ou seja, identidade e imagem, propaganda institucional,
jornalismo empresarial, editorao multimdia, assessoria de Imprensa, relaes
pblicas, patrocnios (social, cultural e esportivo), posicionamento e valor da marca,
site, dentre outros.
Os outputs da Comunicao Interna compreendem os programas sociais, os
programas de incentivo, o desenvolvimento de pessoas, os padres culturais, as
campanhas internas e outros.
A comunicao Administrativa compreende os outputs: fluxo de informaes,
redes formal e informal (normas, instrues, portarias, memorandos, regulamentos,
avisos), etc.
Os outputs da Comunicao Mercadolgica podem ser entendidos como a
propaganda, a promoo, a promoo de vendas, o merchandising, os eventos
comerciais, o relacionamento com o consumidor, o posicionamento, os hot-sites, etc.
Em funo das caractersticas, peculiaridades, produtos e servios de cada
organizao, os outputs e seus subitens podero sofrer alteraes. Caber ao
gestor defini-los. A tabela 10 nos mostra a elaborao de um exemplo de anlise
das potencialidades e as fragilidades de uma Empresa X em relao comunicao
organizacional.
- 92 -
Marclia Lupetti
Empresa Situao
Outputs da Comunicao X
Conc. A Conc. B
Ideal
I.Institucional
Pouco
Completa
Identidade e imagem conhecida
Forte
Fraco
Moderna Antiquado
Propaganda institucional Forte Fraco
Jornalismo empresarial
Editorao multimdia
Atuante Atuante
Assessoria de Imprensa Forte Forte
Relaes Pblicas
Patrocnios (social, cultural e
esportivo).
Posicionamento
Valor da marca
Sites
II. Interna
Uma ao a
No Realiza cada 3
Programas Sociais Fraco meses
Forte
Programa de incentivo
Programa
Realiza
de cresci-
eventual-
mento
Desenvolvimento de pessoas intelectual
mente
Fraco
Forte
Padres culturais
III. Administrativa
Razovel Razovel
Fluxo de informaes Fraco Fraco
Redes formal e informal (normas,
Razovel Excelente
instrues, portarias, memorandos, Fraco Forte
regulamentos, avisos), etc.
IV. Mercadolgica
Adequada Adequada
Propaganda Forte Forte
Promoo
Baixa Boa
Promoo de Vendas Forte Forte
Ruim Razovel
Merchandising Fraco Fraco
Eventos
Relacionamento
Posicionamento
Hot-Sites
Tabela 21: Modelo de avaliao qualitativo dos outputs da comunicao organizacional
- 93 -
Marclia Lupetti
A segunda etapa consiste na avaliao quantitativa dos itens e subitens que
compem os outputs da comunicao organizacional. A avaliao quantitativa
compreende a atribuio de pesos e notas a cada um dos itens e subitens
analisados (Tabela 11).
importante frisar que os pesos para cada output da comunicao devero
ser dados em funo de critrios que determinam a avaliao das marcas, sejam
qualitativa e monetria. Sabemos tambm da dificuldade em avaliar tais itens dos
concorrentes e, por este motivo, sugerimos a realizao de uma pesquisa primria.
Caso no seja possvel, o caminho ser a realizao de uma pesquisa secundria,
aliada a um consenso de um colegiado cuja composio deve incluir um gestor de
cada rea organizacional da empresa estudada.
Outputs Empresa Conc. Conc. Situao

X A B ideal
Nota Nota Nota
I. Institucional (0,2) Peso Nota
ponderada
Nota
ponderada
Nota
ponderada
a) Identidade e imagem 0,1 6 0,6 7 0,7 5 0,5 1,0
b) Propaganda institucio-
0,2 7 1,4 7 1,4 5 1 2,0
nal
c) Jornalismo empresarial 0,05 7 0,35 6 0,3 4 0,2 0,5
d) Editorao multimdia 0,05 7 0,35 6 0,3 3 0,15 0,5
e) Assessoria de imprensa 0,1 8 0,8 7 0,7 7 0,7 1,0
f) Relaes Pblicas 0,1 7 0,7 8 0,8 6 0,6 1,0
g) Patrocnios 0,05 8 0,4 9 0,45 5 0,25 0,5
h) Posicionamento 0,1 7 0,7 7 0,7 6 0,6 1,0
i) Valor da Marca 0,1 6 0,6 7 0,7 5 0,5 1,0
j) Sites 0,15 7 1,05 8 1,2 7 1,05 1,5
Sub-Total 1,0 6,95 7,25 5,55 10,0
Empresa Conc. Conc. Situao

X A B ideal
Nota Nota Nota
II. Interna (0,2) Peso Nota ponderada Nota
ponderada
Nota
ponderada
a) Programas sociais 0,1 5 0,5 6 0,6 4 0,4 1,0
b) Programas de incentivo 0,3 6 1,8 6 1,8 5 1,5 3,0
c) Desenvolvimento de
0,1 5 0,5 7 0,7 4 0,4 1,0
pessoas
d) Padres culturais 0,1 7 0,7 7 0,7 5 0,5 1,0
e) Campanhas Internas 0,4 6 2,4 7 2,8 5 2 4,0
Sub-Total 1,0 5,9 6,6 4,8 10,0
- 94 -
Marclia Lupetti
III. Administrativa (0,3) Empresa Conc. Conc. Situao

X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota ponderada Nota
ponderada
Nota
ponderada
a) Fluxo de informaes 0,5 6 3 7 3,5 5 2,5 5,0
b) Rede formal e informal 0,5 6 3 7 3,5 5 2,5 5,0
Sub-Total 1,0 6,0 7,0 5,0 10,0
Empresa Conc. Conc. Situao

X A B ideal
IV. Mercadolgica (0,3) Peso Nota Nota Nota Nota Nota Nota
ponderada ponderada ponderada
a) Propaganda 0,14 8 1,12 9 1,26 6 0,84 1,4
b) Promoo 0,1 7 0,7 7 0,7 5 0,5 1,0
c) Promoo de Vendas
0,14 6 0,84 9 1,26 8 1,12 1,4
d) Merchandising 0,15 5 0,75 7 1,05 5 0,75 1,5
e) Eventos 0,1 4 0,4 6 0,6 5 0,5 1,0
f) Relacionamento 0,13 6 0,78 7 0,91 5 0,65 1,3
g) Posicionamento 0,14 5 0,7 7 0,98 5 0,7 1,4
h) Hot-sites 0,1 7 0,7 8 0,8 6 0,6 1,0
Sub-Total 1,0 5,99 7,56 5,66 10,0
Tabela 22: Modelo de avaliao quantitativa dos outputs da comunicao organizacional
O terceiro passo a consolidao dos dados.
Consolidao Empresa Conc. Conc. Situao

Outputs X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota Nota Nota
Institucional 0,2 6,95 1,39 7,25 1,45 5,55 1,11 2,0

Interna 0,2 5,9 1,18 6,6 1,32 4,8 0,96 2,0
Administrativa 0,3 6,0 1,8 7,0 2,1 5,0 1,5 3,0
Mercadolgica 0,3 5,99 1,8 7,56 2,27 5,66 1,7 3,0
TOTAL 1,0 6,17 7,14 5,27 10

Tabela 12: Modelo de avaliao quantitativa consolidada dos outputs
da comunicao organizacional
O exemplo analisado permite inferir que a Empresa X est a
aproximadamente 60% do ideal; o concorrente B est cerca de 50%, enquanto o
concorrente A est em uma situao razoavelmente confortvel em relao aos
outros e mais prximo do ideal.
- 95 -
Marclia Lupetti
A quarta etapa desse processo consiste em analisar os inputs e throughputs
da mesma forma como foi feito com os outputs (Tabela 13).
Empresa Situao
Inputs Concorrente A Concorrente B
X Ideal
Verba para
Equipamento
Pesquisa
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
Capital de Giro
necessrio
Administrativos
Qualidade dos RH
Capacitao
Operacionais
Quantidade dos RH
Qualidade dos RH
Capacitao
Infra-estrutura
Equipamentos
Embalagem
Veculos
Equipamentos de
informtica
Softwares
IV. Informaes
Pesquisas
Com. da Concorrncia
Pblico-alvo
Share of mind
Tendncias
Veculos de com.
Trade
Satisfao
Relacionamento
V. Variveis Tecnolgicas
Mdias
Internet
Alternativas
Novas
Tendncias
Tabela 13: Modelo de anlise dos inputs da comunicao organizacional
Aps a anlise dos pontos fortes e fracos dos inputs da comunicao
organizacional, pode-se atribuir os pesos e notas a cada item e subitens, como fora
- 96 -
Marclia Lupetti
feito com os outputs. A quinta etapa se refere anlise dos throughputs da
comunicao organizacional (Tabela 14).
Situao
Throughputs Empresa X Concorrente A Concorrente B
Ideal
Processos
a) De criao Interno/externo
nvel de adequao
grau de integrao
nvel de atualizao
b) De produo interno/externo
processos e softwares
utilizados
nvel de adequao
nvel de atualizao
agilidade
c) De compras
processos utilizados
nvel de adequao
nvel de atualizao
qualidade
d) De veiculao
Interno
processos e veculos
utilizados
nvel de adequao
qualidade do uso
integrao
nvel de atualizao
Externo
nvel de adequao
audincia
frequncia
compra de espaos
integrao
e)De relacionamento com
stakeholders
a) Acionistas
b) Imprensa
c) Fornecedores
d) Governo
e) Diretoria
f) Gerncia
g) Operacional
h) Intermedirios
i) Influenciadores
j) Consumidor empresarial
k) Consumidor final
f) De avaliao
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
- 97 -
Marclia Lupetti
Sistemas
a) distribuio de verba
sistemas utilizados
nvel de adequao s
necessidades
graus de satisfao e
motivao gerados
b) controle financeiro
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de clareza
grau de preciso
c) respostas ao pblico
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de segurana
d) Comunicao interna e
administrativa
sistemas e ferramentas
utilizados
grau de eficcia
nvel de cobertura
adequao aos diferentes
nveis hierrquicos
grau de preciso, clareza,
segurana
Polticas
a) De divulgao
parmetros adotados
adequao aos pblicos
graus de satisfao
envolvimento e
b) De comunicao visual
condies previstas
unificao
grau de eficcia
resultados obtidos
eventos realizados
grau de comprometimento
da empresa
nvel de investimentos no
social
colaboradores
d) De Patrocnio
nvel de envolvimento
adequao
grau de coerncia
- 98 -
Marclia Lupetti
Cultura Empresarial
Relaes de poder
Nvel de conhecimento e
saberes
comportamentos
etc.
Clima Empresarial
Grau de motivao
comprometimento.
Tabela 14: Modelo de anlise dos throughputs da comunicao organizacional
A anlise dos throughputs da comunicao organizacional pode ser
realizada por meio de textos, sempre identificando pontos fortes e fracos. Na
sequncia, atribui-se pesos e notas aos throughputs, da mesma forma como fora
feito como os inputs e outputs.
A ltima etapa compreende a comparao dos trs puts analisados em uma
anlise causal sistmica.
degustao
gndolas
Verba Treinamento
contratao
N de estandes
MERCHANDISING disposio
Material de PDV
brindes
Relacionamento
folhetos
Figura 7: Anlise causal sistmica da comunicao.
- 99 -
Marclia Lupetti
Suponha que o merchandising exercido pela Empresa X represente um
ponto fraco em comparao com o de seus concorrente e que este subitem tem
maior peso dentro do outputs Comunicao Mercadolgica e que por sua vez,
tambm o de maior importncia quando comparado aos outros outputs. Neste
contexto a Empresa X dever proceder a uma anlise de seus inputs e throughputs,
desmembrando-os e identificando o problema.
A identificao de que o subitem merchandising fraco pode ter como causa
o input degustao, que pode no estar nos planos da Empresa X e o throughput
Poltica de Responsabilidade Social, que recomenda preservao de determinadas
espcies leguminosas. Cabe aos gestores de comunicao a deciso de adotar a
degustao, ou no, ou ainda justificar sua ausncia no ponto de venda com a
realizao de uma campanha institucional de interesse pblico explicando sua
poltica de responsabilidade social.
Assim como no modelo de gesto organizacional, a anlise dos inputs,
throughputs e dos outputs deve ser associada Anlise Ambiental.
5.2 Anlise Ambiental da Comunicao Organizacional
Tendo como premissa que as organizaes devem conhecer todos os
aspectos que influenciam negativa ou positivamente uma empresa, a comunicao
no foge regra.
- 100 -
Marclia Lupetti
5.2.1 Entidades que Interagem com a Comunicao Organizacional
So diversas as instituies e organizaes com as quais a empresa
mantm relacionamentos e muitas delas podem influenciar as aes estratgicas
comunicacionais, dependendo, naturalmente dos segmentos de atuao. A tabela
15 nos mostra alguns exemplos.
SITUAO IMPACTO SOBRE A

ENTIDADE/INSTITUIO
ATUAL EMPRESA
Prefeitura
Cobrana de taxas para autorizao de eventos em
locais pblicos
Vigilncia sanitria
Lei de zoneamento
etc
Clientes
Comportamento de compra e de consumo
Percepo de qualidade dos produtos e do valor da
marca
Necessidades, desejos e expectativas
etc.
Concorrentes
Posicionamento
Estratgias de comunicao
Qualidade das campanhas
Personagens contratados
etc.
Produtoras
Inovaes tecnolgicas
Poltica de preos
Sistema de informao
Qualidade dos servios
Grau de envolvimento
etc.
Veculos
Cobertura
Negociao
Grau de envolvimento
etc.
Acionistas
Grau de envolvimento com a comunicao
Nvel de apoio s decises gerenciais
etc
- 101 -
Marclia Lupetti
Funcionrios
Adequao ao Perfil da empresa
Qualificao e capacitao necessrias

Grau de responsabilidade e de dedicao
Nvel de produtividade
Grau de satisfao
Participao nos resultados
Clima e ambiente organizacional
Uso adequado ou no dos sistemas de comunicao
formal e informal
etc.
ONGs
Qualidade do relacionamento
Potenciais reas de atrito e de tenses
Interesses comuns
Interesses conflitantes
etc.
Associaes ligadas a Comunicao
Qualidade da representao
Grau de apoio s pesquisas
Disseminao de informaes tcnicas e jurdicas
Grau de participao da empresa em tais entidades
Contribuio para a valorizao do setor
etc.
Instituies acadmicas
Pesquisas em parceria
Aproveitamento de recursos humanos
Cursos corporativos
Sistema de informao e de atualizao tcnica
Patrocnio de eventos tcnicos e cientficos
Credibilidade e valorizao da marca
Incubadoras
Cesso de patentes
etc.
Imprensa / Mdia
Contribuio para a boa imagem da empresa
Grau de acesso para divulgao espontnea
Nvel de investimento em veiculao paga
etc.
Comunidade
Contribuio para o desenvolvimento da regio
Apio e parcerias com comercio regional
etc.
Outras instituies especficas a cada atividade
Tabela 15: Modelo de entidades que podem influenciar comunicao organizacional
- 102 -
Marclia Lupetti
5.2.2 Variveis que Influenciam as Aes da Comunicao
A comunicao organizacional tambm pode sofrer influncias de inmeras
variveis operacionais, concorrenciais, econmicas, polticas, socioculturais, legais e
tecnolgicas (Tabela 16). possvel ainda identificar outras variveis especficas de
cada setor da organizao, as quais, portanto, devem ser includas nesta anlise.
VARIVEIS SITUAO ATUAL IMPACTO SOBRE A EMPRESA

Variveis Operacionais
Patentes, direitos autorais,
franquias e licenas
etc.
Variveis Concorrenciais
Ao publicitria e
promocional dos
concorrentes
Agilidade no aproveitamento
de oportunidades
Ao mercadolgica dos
concorrentes substitutos ou
indiretos
Realizao de pesquisas
etc.
Variveis Econmicas
Situao do poder aquisitivo e
poupana dos potenciais
clientes
Renda discricionria
Percentual de gastos
Taxa de inflao
etc.
Variveis Polticas
Polticas dos Governos
Federal, Estadual e
Municipal que afetam o
setor, a empresa e suas
comunicaes
Qualidade da relao da
empresa com seus
acionistas (stakeholders) e
outras entidades de
influncia (stakeholders)
Polticas internacionais que
influem sobre o setor e a
comunicao
etc.
- 103 -
Marclia Lupetti
Variveis scio-culturais
Perfil demogrfico dos
segmentos objetivados
Hbitos e atitudes dos
pblicos-alvo e tendncias
de comportamento
Valores e crenas
prevalentes nos segmentos
de interesse
Moda, atuais e tendncias
Estilos de vida
Modismos; nvel cultural dos
segmentos almejados
Mdias mais prestigiadas
pelos pblicos-alvo
Personalidades de
Referncia (atores,
esportistas, intelectuais,
artistas, executivos, polticos
etc.) mais presentes na
mdia
Assuntos mais comentados
no momento
Comportamentos, valores,
estilos de vida mais
prevalentes nos pases
lderes de consumo, atuais
e tendncias
etc.
Variveis legais
Leis de proteo indstria
contra concorrncia desleal
Leis de proteo do
consumidor
Leis e normas que procuram
assegurar segurana e
confiabilidade da
comunicao
Leis que regem as prticas
comerciais (CENP)
Normas que regulamentam
o uso das embalagens e
dos rtulos
Leis que versam sobre
propaganda e promoes
enganosas
Leis de proteo ambiental
Variveis tecnolgicas
Tecnologias disponveis
para a produo da
comunicao
Novas tecnologias de
produo e tendncias do
seu desenvolvimento a
curto, mdio e longo prazos
- 104 -
Marclia Lupetti
Tecnologias disponveis,
novas tecnologias e
tendncias do
desenvolvimento de
tecnologias a servio de
compra e venda de
mercadorias (e-business,
realidade virtual, vending
machines, sistemas
integrados, relacionamento
etc.)
Outros.
Tabela 16: Modelo de variveis que podem influenciar a comunicao crganizacional
O estudo das entidades e das variveis da comunicao organizacional e
suas influncias podem revelar tanto oportunidades quanto ameaas, quando
relacionadas, sugerindo aes ou estratgias que permitiro otimizar a eficincia e
eficcia das mensagens.
O cruzamento das informaes obtido na Anlise Ambiental e na Anlise
SWOTCOM, propiciar comunicao a identificao das oportunidades e
ameaas. Vejamos o exemplo:
O Merchandising um ponto frgil da empresa e pode ser percebido:
a) na anlise dos outputs o merchandising ruim enquanto o do concorrente
razovel.
b) na anlise dos inputs a degustao no existe.
c) na anlise dos throughputs a empresa preza pela responsabilidade social.
d) na anlise ambiental h uma grande influncia de ONGs, que podem afetar
a imagem da organizao.
Este breve exemplo nos retrata uma ameaa: a empresa pode ter sua
imagem maculada por no aceitar as presses da ONG, enquanto seus
concorrentes no possuem esta clusula em suas polticas comunicacionais.
- 105 -
Marclia Lupetti
Embora represente um aspecto negativo, os gestores podem transformar
tal ameaa em oportunidade, utilizando como argumento de comunicao sua
preocupao com a responsabilidade social.
A concluso de Yanaze, a mesma que a nossa. A identificao das
ameaas e oportunidades proporciona fundamentao para determinao de
objetivos da comunicao organizacional, assim como o levantamento das
fragilidades e potencialidades em relao a cada output nos revelar fortes indcios
para a definio das estratgias adequadas a serem adotadas.
Com o modelo tipolgico concludo, ainda foi necessrio estruturar um
roteiro para as entrevistas para aplicar a pesquisa nas organizaes. Quatro
perguntas-chave conduziram a investigao: a) como a organizao realiza o
planejamento de comunicao organizacional?; b) como a organizao define os
objetivos de seu planejamento? c) como so definidas as estratgias? e; d) como a
organizao realiza a avaliao de seu planejamento?
As respostas a estas perguntas e a verificao das hipteses so os
assuntos abordados no prximo captulo.
- 106 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 6
ANLISES E VERIFICAO DAS HIPTESES
Nossa investigao tem como foco principal a releitura da estrutura do
planejamento de comunicao, principalmente na definio de objetivos e
estratgias, tendo como base os modelos de anlise de marketing. Entretanto,
nossa pesquisa permitiu o levantamento de tantas outras informaes que
consideramos oportunas para o desenvolvimento dos procedimentos de um
planejamento de comunicao organizacional. A anlise das informaes e o
confronto com as hipteses so os focos deste captulo
- 107 -
Marclia Lupetti
6.1 Estrutura da Comunicao Organizacional nas Organizaes
As entrevistas ocorreram entre os meses de abril e dezembro de 2009, nas
sedes da empresas eleitas para a investigao. O tempo mdio de cada entrevista
foi de duas horas e meia.
A entrevista com os executivos organizacionais foi aberta com a solicitao
de uma breve explanao sobre a estrutura empresarial e a localizao de seu setor
de atuao. As questes foram conduzidas com a inteno de verificar o quanto as
empresas trabalham com a comunicao organizacional integrada.
O vice-presidente da organizao do setor de Telecomunicaes
responsvel pela rea de marketing, abrangendo os setores de desenvolvimento de
produtos, distribuio, comunicao mercadolgica e comunicao interna. Nosso
entrevistado foi o gerente de comunicao. Existe, no entanto, uma outra rea,
distinta da deste, responsvel pela Comunicao Corporativa, de responsabilidade
de um relaes pblicas, cujas atividades convergem para as aes sociais e
governamentais.
Na empresa do setor de Cosmticos, a estrutura da comunicao
organizacional bastante fragmentada. A diretoria de Marketing de Relacionamento
abrange as reas de comunicao comercial, de treinamento e de eventos. Uma
rea de Comunicao Corporativa responsvel pela comunicao interna,
marketing institucional, relaes institucionais e governamentais e imprensa. Nosso
entrevistado foi o Gerente de Comunicao Comercial.
No setor Qumico, nosso entrevistado foi o Diretor de Comunicao Social
da Amrica Latina. A organizao apresenta-nos uma estrutura, cuja comunicao
- 108 -
Marclia Lupetti
organizacional gerida por um presidente internacional. Sob sua responsabilidade
esto as reas de comunicao interna, externa e integrada. A comunicao
externa a que o entrevistado se refere, segundo nosso referencial terico, toda a
comunicao relativa aos stakeholders sem envolvimento com a comunicao
mercadolgica. A expresso integrada nos remete a integrao de processos. O
Diretor de Comunicao Social explica-nos que a comunicao de toda da
organizao deve trabalhar no conceito de inputs, throughputs e outputs, ou seja,
segundo sua viso, os inputs esto relacionados s necessidades do negcio; os
throughputs explicam os processos para integrao da cultura e clima corporativo e
finalmente os outputs representam o resultado do processo de comunicao interno
e externo com foco integrado. A comunicao mercadolgica pertence a outra rea
denominada Negcios.
Na empresa do setor Automotivo fomos recebidos pelo Coordenador de
Comunicao. A organizao possui uma diretoria de comunicao corporativa e a
ela esto subordinadas as reas de assessoria de imprensa, comunicao interna e
publicaes externas ligadas corporao, geridas por nosso entrevistado. A
comunicao mercadolgica gesto da diretoria de Marketing, que por sua vez
responde vice-presidncia de vendas.
Percebemos que nos quatro casos apresentados, a comunicao
organizacional possui uma estrutura visivelmente distinta no que diz respeito
comunicao interna e externa. De um lado a comunicao institucional e
interna e de outro lado, sob diretorias diferentes, a comunicao
mercadolgica. Embora haja indcios de troca de informaes e at de
- 109 -
Marclia Lupetti
alinhamento entre os conceitos usados na comunicao organizacional, no
podemos afirmar que ela seja integrada.
Lembramos que as anlises apresentadas a seguir no so conclusivas, se
referem mais a um estudo de caso com carater exploratrio, para elaborao de um
Modelo Estrutural Piloto.
6.2 Misso e Viso
Um dos primeiros itens dos planejamentos de marketing e de comunicao
organizacional a Misso, seguido de Viso. Se resgatarmos em nosso referencial
terico a interpretao de Kunsch, sobre Misso, teremos:
a misso de uma organizao no deve se restringir aos

propsitos com vistas nas realizaes de negcios e nas
estratgias competitivas, mas deve contemplar os valores, a
cultura corporativa, expressa em padres e comportamento
dos indivduos nas organizaes. S assim ter sentido e
razo de existir (Kunsch, 2003: 252).
Embora de importncia para as estratgias empresariais, a Misso em
nossa investigao no nos pareceu ter muita acuidade em relao ao conceito
apresentado por Kunsch. O Gerente de Comunicao da empresa do setor de
Telecomunicaes nos afirmou que a Misso de sua organizao a de ser a
marca mais amada e admirada no mundo. A frase expressa pelo entrevistado nos
remeteu ao conceito incompleto de Viso e no de Misso. Enquanto a Misso a
razo de ser da organizao, a Viso o sonho; est relacionada com o futuro. Ela
expressa onde a empresa quer chegar, como far e que meios utilizar para atingir
- 110 -
Marclia Lupetti
seus objetivos. A empresa quer ser a marca mais amada e admirada do mundo, mas
no explicou como chegar l, nem os meios que utilizar para alcanar os objetivos.
Embora o assunto tratado aqui seja misso e viso, Gerente de
Comunicao Comercial do setor de Cosmticos demonstrou certa confuso
quando questionado sobre qual seria o posicionamento da organizao. Veja o
dilogo:
Pesquisador.: E o posicionamento?
Entrevistado.: Voc diz crenas e valores, misso, essas

coisas? No caso da nossa empresa, que trabalha com
marketing fundamental. Enquanto eu tiver minha marca
valorizada pelo consumidor, eu tiver um posicionamento de
marca, uma proposta de marca que seja comprada pelo
consumidor, eu vou poder continuar vendendo.
J, com o Coordenador de Comunicao da organizao do setor
Automotivo, o dilogo foi diferente: Quando questionado se a Misso e a Viso
faziam parte do seu planejamento, a resposta foi: Misso.... Viso.... eu no me
lembro de cor, mas posso te enviar.
Os trs dos quatro entrevistados parecem no dar Misso e Viso a
importncia dada pelos autores que abordam o assunto.
6.3 Anlise Ambiental
Um outro item do planejamento da comunicao organizacional a Anlise
Ambiental: os entrevistados no a citaram tal como foi detalhada em nosso
referencial terico, entretanto, percebemos certa preocupao com o assunto. O
Gerente de Comunicao da organizao de Telecomunicaes deixou clara esta
- 111 -
Marclia Lupetti
preocupao ao declarar que seus objetivos so traados de acordo com o cenrio
competitivo.
A empresa de Cosmticos, por meio de seu Gerente de Comunicao
Comercial citou que possui um departamento de anlise de concorrncia que nos
municia de informaes, sobre como o concorrente comunica.
O Diretor de Comunicao Social da empresa do setor Qumico nos deu
indcios de que as tomadas de decises so fundamentadas em anlises. Uma
reunio global, acontece semanalmente para saber o que est acontecendo, quais
as decises que sero tomadas aqui e daqui um tempo... Em outro momento, o
mesmo Diretor, nos informou que a organizao tem liberdade para trabalhar como
querem, respeitando a cultura local. Pressupe-se, portanto, que um estudo acerca
desta cultura efetuado.
A pesquisa tambm adotada na organizao do setor Automotivo com a
finalidade de analisar os movimentos da concorrncia. Como afirma o Coordenador
de Comunicao, so informaes de trabalho. A leitura de um clipping fornecido
por uma empresa contratada, nos pareceu ser rotina nesta organizao.
Podemos afirmar que todas as empresas pesquisadas, de uma forma
ou de outra, expressam a existncia de uma anlise ambiental muito mais
externa do que interna e h indcios de que fazem uso dela para realizao do
planejamento de comunicao organizacional.
- 112 -
Marclia Lupetti
6.4. Stakeholders
Apesar de no ser foco de nosso estudo, interessante observar como os
entrevistados definem seus stakeholders.
Se resgatarmos as orientaes de Kotler (2006:243), alguns pesquisadores
tentam formar segmentos observando as caractersticas geogrficas, demogrficas e
psicogrficas das pessoas. Outros tentam identificar os segmentos a partir de
questes comportamentais, como repostas dos consumidores aos benefcios
procurados, ocasies de uso ou marcas. No nos pareceu ser este o caso das
organizaes estudadas.
Na empresa do setor de Telecomunicaes a segmentao definida a
partir de um tema global, sustentado em quatro pilares, como explica o gerente de
comunicao:
connected life: a necessidade das pessoas de estarem

em contato com as pessoas que eles mais amam, e que
defendem o corp da marca;
connected entertainment: necessidades que as pessoas
tm de entretenimento, de pertencer, de se divertir...;
connected activement: supre as necessidades de sucesso
profissional, pessoal;
connected community: respondem pela necessidade das
pessoas pertencerem a grupos, de fazerem parte...
Segundo o Gerente de Comunicao, a partir destes quatro pilares, a
empresa realiza um estudo para estabelecer seus pblicos, tech leader, tech stiler,
young explorer, pragmatic leader, so alguns exemplos.
O Diretor de Comunicao Social do setor Qumico afirmou que no
adianta voc segmentar por fsico, stakeholders em geral. Acionistas, jornalistas,
- 113 -
Marclia Lupetti
comunidade... no! Estamos trabalhando com quem pensa. Quem so os
conectados, quem so os mais confiveis...? Assim, a organizao definiu seus
pblicos da seguinte forma:
Conectados: so os que conhecem as pessoas e esto

cada vez mais em contato do que a mdia;.
Confiana por suas opinies: so solicitados e fornecem
orientao mais do que outras pessoas;
Sede por informaes: so os que absorvem informaes
e isto significa estar frente, vencendo o jogo;
Expostos mdia: so os que consideram a mdia
indispensvel para estarem bem informados - (blogueiros);
Assumem responsabilidades: so o que so muito
ambiciosos em suas reas de atuao;
Poltica ou socialmente ativos: so os que possuem uma
influncia ativa e so extrovertidos.
De acordo com os dados apresentados e com a orientao de Kotler,
podemos inferir que os conceitos de determinao de pblico sofreram, nos ltimos
anos, uma modificao bastante significativa. As organizaes esto preocupadas
com o comportamento dos stakeholders em relao s suas atitudes diante
das alteraes tecnolgicas do mundo contemporneo.
6.5 Posicionamento
Outro assunto que nos levou a refletir o posicionamento organizacional. Se
resgatarmos o conceito proferido por Kotler (2006:305), verificaremos que o
posicionamento a projeo da imagem de um produto, servio ou empresa na
mente do consumidor, para que este ocupe um lugar de destaque na mente do
pblico-alvo. Acrescenta ainda que o objetivo do posicionamento maximizar a
vantagem competitiva da empresa. Keller (2006:70-85) nos explica que criar um
- 114 -
Marclia Lupetti
posicionamento significa estabelecer diferenciais difceis de serem copiados pelos
concorrentes, criando assim, valores que se tornam intrnsecos marca. Estes
conceitos tm muito sentido se considerarmos o mbito da comunicao, porm, so
muito mais explorados na rea do marketing do que na da comunicao. Apesar de
a literatura nacional abordar este item, o faz superficialmente e os profissionais
entrevistados, parecem no dominar o assunto.
O Gerente de Comunicao da rea de Telecomunicao confundiu o
posicionamento com tema. Afirmou que o posicionamento da empresa est
fundamentado em quatro pilares: connected life, connected entertainment,
connected community e connected activement.
O termo posicionamento bastante utilizado pelo Gerente de Comunicao
Comercial da empresa de Cosmticos e, nos pareceu ser usado de forma correta
quando informou que o dossi que recebe da rea de produtos, traz informaes
como: o que vai ser lanado, qual o posicionamento dele... ou ainda quando
exemplifica esta informao: Que xampu que ? Qual o posicionamento que ele
tem que ter? No entanto, quando questionado sobre posicionamento, o Gerente de
Comunicao Comercial respondeu:
Voc diz crenas e valores, misso, essas coisas? No caso

da nossa empresa, que trabalha com marketing
fundamental. Enquanto eu tiver minha marca valorizada pelo
consumidor, eu tiver um posicionamento de marca, uma
proposta de marca que seja comprada pelo consumidor, eu
vou poder continuar vendendo.
O conceito e aplicao corretos de posicionamentos foram retratados pelo
Diretor de Comunicao Social da empresa do setor Qumico em diversas fases da
entrevista:
- 115 -
Marclia Lupetti
Quanto ao posicionamento, somos a maior indstria qumica

do mundo, desde 2004; e ...: Alis, consideramos um
posicionamento bastante ousado para uma indstria
qumica, que tem por tendncia esconder o que ela faz,
pelo fato de ser qumica; ou ainda: e quer continuar
sendo a maior indstria qumica do mundo. A marca dela
tem que ser posicionada como uma marca conectada.
O Coordenador de Comunicao da empresa do setor Automotivo,
tambm, nos pareceu conhecer o conceito de posicionamento quando afirmou: Em
relao a produtos nos temos vrios, mas a maioria tradio, tecnologia,
confiabilidade. Apesar de conhecer o conceito, sua aplicao no nos pareceu
adequada se considerarmos que o posicionamento deve estabelecer diferenciais,
criando assim, valores que se tornam intrnsecos marca (Keller, (2006:70-85).
Outras empresas do setor automobilstico tambm podem se posicionar como
empresas de tradio, de tecnologia e de confiabilidade.
Apesar de o conceito de posicionamento ter sua origem no incio dos
anos 70 (Ries e Trout, 1996), ainda hoje seu conceito e aplicao so confusos,
o que explica a dificuldade dos entrevistados em defin-lo, quando
questionados sobre o assunto.
6.6 Objetivos
Um objetivo uma situao desejada, um estado que se procura e serve
como unidade de medida para verificao e comprovao futura. Via de regra
seguem os objetivos em ordem gradativa de importncia ou prioridade. Em uma
organizao, a hierarquia se estabelece a partir dos objetivos estratgicos ou
organizacionais, amplos, e que abrangem a organizao em sua totalidade. So
- 116 -
Marclia Lupetti
desmembrados em objetivos tticos ou departamentais seguidos pelos objetivos
operacionais ou relativos a cada atividade ou tarefa a ser executada.
Esta lgica foi seguida na empresa do setor de Telecomunicao, quando o
Gerente de Comunicao afirmou que os objetivos derivam de objetivos de
negcios... a empresa como um todo, na verdade uma grande cascata. A
expresso - empresa como um todo pode ser entendida como objetivos globais.
Nosso entrevistado continuou... de acordo com o cenrio competitivo, de acordo
com o cenrio de consumidor que eu tenho, eu estabeleo esses objetivos.
Podemos inferir que a empresa do setor de Telecomunicaes estabelece objetivos
de comunicao para atender os objetivos globais em diferentes etapas do
planejamento de comunicao organizacional. Este procedimento, tambm,
demonstrado quando o Gerente de Comunicao envolve a agncia de
comunicao: Quando passamos isso para a agncia, digamos, eu tenho os
objetivos macro e passo para o micro. Interessante observar a preocupao com
a definio dos objetivos sob a tica da agncia:
Duas coisas que so extremamente relevantes: a viso de

concorrente e uma viso de consumidor, na percepo da
agncia, e isso muito importante para ns, para
acertarmos os objetivos e enriquecer nosso planejamento.
Em outro momento, o discurso do Gerente de Comunicao mereceu
ateno: vamos alinhando as coisas para que ela chegue nisso e, ns no
estabelecemos mais do que quatro objetivos, que so repetidos, muitas vezes,
semestre por semestre. Se os objetivos so repetidos semestre por semestre, ento
se pode pensar em duas vertentes: ou so objetivos gerais da comunicao
informar, lembrar, conseguir interao, dentre outros ou os problemas em
- 117 -
Marclia Lupetti
determinadas reas se repetem e, neste caso, h novamente a necessidade de
persistir no mesmo objetivo. Acreditamos que, neste caso, os objetivos da
comunicao sejam gerais e no especficos.
Ainda no setor de Telecomunicaes, detectamos de forma clara, a
determinao de um objetivo especfico, quando questionamos o Gerente de
Comunicao sobre como realizada a avaliao:
So targets que ns estabelecemos, quantitativos e

qualitativos. Por exemplo: tenho que atingir um market share
de tanto, tenho que atingir uma reteno de consumidores
de x%, tenho que atingir, no meu image profile de marca...
eu sou uma marca inovadora de tantos %, ento, eu
estabeleo este grupo de performance indicator e vou l no
semestre e examino quanto eu atingi ou no, aquela mtrica.
Os planos de incentivos de cada profissional aqui dentro,
so derivados desse target, dessas mtricas.
Embora tenha citado um dos objetivos de marketing tenho que atingir um
market share de tanto o Gerente de Comunicao citou, tambm, um objetivo
especfico da comunicao: tenho que atingir uma reteno de consumidores de
x% - ou seja, entende-se que um de seus objetivos da comunicao mercadolgica
reter seu consumidores, retratando uma precauo ou um problema e portanto
objetivo especfico da comunicao.
Na organizao do setor de Cosmticos os objetivos comunicacionais
foram confundidos com os objetivos de marketing e so acordados entre os setores
que trabalham a comunicao, geridos pelo departamento de produtos. Nota-se que
os objetivos citados so relativos ao marketing e no comunicao, conforme o
relato do Gerente de Comunicao Comercial:
Em realidade os objetivos so pr-acordados. O que muda

o seguinte: medida que eu vejo minha grade de
- 118 -
Marclia Lupetti
lanamento, tenho tambm minhas metas de atingimento de

rentabilidade e ganho de market share em cada categoria.
No final do ano, eu tenho que estar com este retrato da
empresa: tenho que faturar tanto, tenho que ter uma
rentabilidade de tanto, tenho que ter um canal com tantas
consultoras, que no s vender produto, tenho que trazer
gente para vender o produto, tenho que ter essa margem,
tenho que ganhar market share nessa, e nessa categoria,
porque a estratgia manda...
Rentabilidade, market share, faturamento e venda de produtos so,
efetivamente, objetivos de marketing.
O Diretor de Comunicao Social da empresa do setor Qumico afirmou que
sua rea de responsabilidade possui um direcionamento global... com inputs
regionais , o que se pode inferir, um objetivo global, orientador, para ento definir
objetivos locais ou regionais. Um dos exemplos citados pelo Diretor se referiu aos
projetos sociais: Os projetos sociais, ns desenvolvemos com a comunidade, mas
a partir da tica de replicar e transformar. Percebe-se nesta frase dois objetivos
gerais claros, quanto comunicao organizacional: replicar e transformar. Em outro
exemplo, o objetivo da comunicao administrativa e interna a informao, e,
portanto, objetivo geral: A comunicao administrativa entra na interna. Ela no tem
um teor burocrtico; informativa com a finalidade de gerar informao e atitude.
Se resgatarmos os objetivos de comunicao de nosso referencial terico,
observaremos que a empresa do setor Qumico, definiu objetivos gerais da
comunicao informar, replicar e de forma clara.
Em outro momento, quando questionvamos o processo de avaliao, o
Diretor de Comunicao Social do setor Qumico demonstrou claramente a
existncia de objetivos especficos: Lanamos uma campanha para diminuir
- 119 -
Marclia Lupetti
acidentes. O objetivo especfico de comunicao claro diminuir acidentes e se
refere a uma determinada rea da comunicao, no caso, interna.
Na empresa do setor Automotivo, ambos os casos esto presentes, ou
seja, h indcios de definio de objetivos gerais e objetivos especficos da
comunicao. Para o Coordenador de Comunicao, o planejamento chega a um
objetivo, e nos explica: Qual o objetivo da assessoria de imprensa de produtos?
Ela vai divulgar todos os produtos, tecnologia, segurana, novo design, novas
capacidades, enfim... O objetivo geral de comunicao ficou claro: divulgar algo.
Em outra ocasio, referindo-se comunicao interna, o entrevistado nos
explicou o objetivo de uma determinada pesquisa: vamos fazer uma pesquisa de
satisfao das publicaes internas, para verificar se a linguagem que est sendo
usada est adequada... Percebe-se claramente, neste caso, que o objetivo proposto
verificar a linguagem um objetivo especfico da comunicao interna.
Os objetivos de comunicao nas organizaes pesquisadas, por
vezes, so definidos em funo de algum problema existente, eventualmente
detectado em uma anlise ambiental. Em outras, so pr-determinados por
superiores ou por outros setores da organizao.
A questo dos objetivos da comunicao organizacional, em todas as
organizaes estudadas, nos revela uma falta de critrio sobre como devem
ser definidos tais objetivos. Por vezes so objetivos gerais e por outras,
objetivos especficos da comunicao. Registramos aqui uma questo que
abordaremos mais tarde: Os objetivos da comunicao organizacional devem
ser definidos de forma geral ou de forma especfica, para auxiliar as diretrizes
da organizao?
- 120 -
Marclia Lupetti
6.7 Estratgias
Conceber estratgias significa elaborar um conjunto amplo e diversificado de
processos, aes e planos que permitem a uma organizao obter resultados
positivos em funo dos objetivos traados. Neste contexto, as estratgias devem
definir as aes que a organizao deve seguir para atingir os objetivos.
O Gerente de Comunicao da empresa de Telecomunicaes, no deixou
clara a forma como so definidas as estratgias. Por vezes so aes de ativao
propriamente dito, experincias do consumidor com a marca; por outras, so aes
com ...vrios murais que decoram o ambiente do escritrio, na rea de vendas,
vendas regionais, na rea da fbrica.... Observou-se que a experincia do
consumidor com a marca importante, porm, no h indcios claros de que a
estratgia esteja ligada ao objetivo. Curioso, tambm, observar que, na segunda
citao, o entrevistado deixou claro que o termo estratgia entendido como veculo
de comunicao, quando se referiu aos murais instalados em diversos setores da
organizao.
Na empresa do setor de Cosmticos duas estratgias foram percebidas,
pela seguinte citao do Gerente de Comunicao Comercial:
...esse produto, de fato, um produto tecnolgico, mas

gostaramos de trabalhar muito mais os benefcios, (...) ao
invs de colocar o produto na capa com cliente tecnolgico,
sabe aquela coisa de mostrar as molculas... ento vamos
colocar uma tremenda de uma mulher, mostrando o cabelo,
como que fica.
A tecnologia foi uma das estratgias percebidas mostrar as molculas
de onde se infere que o objetivo poderia ser informar o novo produto objetivo geral.
- 121 -
Marclia Lupetti
Outra estratgia foi a demonstrao de resultados uma tremenda mulher
mostrando o cabelo como que fica cujo objetivo geral poderia ser definido como
divulgar os benficos de um produto tecnolgico.
Em outro momento, a empresa de Cosmticos, por meio do Gerente de
Comunicao Comercial, nos demonstrou uma estratgia de merchandising
editorial7. A criao de um concurso de maquiadores para o programa de Ana
Hickmann demonstrou efetivamente uma ao, cujo objetivo geral, pode-se inferir,
dar visibilidade linha de maquiagem. Nosso parecer se justifica quando analisamos
a citao: s vezes, um lanamento estratgico de maquiagem que precisa ter uma
visibilidade maior.... Em considerando que um objetivo de comunicao possa ser
geral, e no caso, dar visibilidade, ento, possvel que a estratgia, tambm, tenha
sido genrica e, no caso, qualquer ao que d visibilidade, como o concurso de
maquiagem, seria adequada.
O Diretor de Comunicao Social da empresa do setor Qumico abordou o
termo estratgia, de forma diversa. Afirmou que conhecendo as necessidades de
l (matriz) - o business needs e as estratgias da empresa, considerando o global
e trabalhando regionalmente, que fortalecemos a marca na regio e no pas. Seriam
estas estratgias empresariais as diretrizes da empresa? Se for o caso, seriam
objetivos e no estratgias. Caso sejam estratgias, como a entendemos, ou seja,
7
A insero de um produto, um servio ou marca em uma novela, um filme, uma revista, um jornal,
um livro ou qualquer outro veculo de comunicao, em uma ao integrada ao desenvolvimento da
trama editorial e pertinente a seu contexto, por encomenda e mediante pagamento por parte do
anunciante denominado merchandising editorial, ou tie-in, nome utilizado em outros pases (Blessa,
2003:18).
- 122 -
Marclia Lupetti
aes para atender os objetivos traados, podemos inferir que as estratgias foram
pr-determinadas pela organizao. Esta ltima opo foi confirmada na seguinte
citao: cada diretor sabe exatamente quais so os nichos de comunicao quais
so os business needs que vai sair impactando a empresa e como vamos trabalhar
isso. A expresso como vamos trabalhar isso retratou exatamente a estratgia,
considerando-se como, com quais aes poder-se- alcanar os objetivos.
Segundo o Coordenador de Comunicao da empresa do setor
Automobilstico, as estratgias so definidas a partir das orientaes, dos
objetivos que vem da matriz (...), fazemos as adaptaes para a realidade brasileira
e a partir da, definimos as aes. Inferimos, neste caso, que as estratgias
seguiram uma sequncia lgica, definidas a partir de objetivos da comunicao
organizacional. Esta afirmao ficou mais clara quando questionamos como so
definidas as estratgias, cuja resposta se deu a partir de nossas necessidades
local ou global.
O termo estratgia bastante controverso no meio empresarial.
Entendido de diferentes formas, as estratgias ora so compreendidas como
objetivo, ora como ttica, ora como propriamente uma estratgia. Embora
todos os entrevistados adotem estratgias, h indcios de que algumas sejam
vinculadas aos objetivos, outras so impostas pelas instncias superiores ou
pr-determinadas.
6.8 Avaliao
- 123 -
Marclia Lupetti
A avaliao em um planejamento um instrumento de aferio que permite
apontar pontos positivos e negativos e consider-los em um prximo plano.
A avaliao praticada pelo Gerente de Comunicao da empresa do setor de
Telecomunicaes levou em considerao mtricas estabelecidas, tanto
quantitativa, quanto qualitativamente. Considerou, tambm na avaliao, os
objetivos de comunicao
So targets que ns estabelecemos, quantitativos e

qualitativos. Por exemplo: tenho que atingir um market share
de tanto, tenho que atingir uma reteno de consumidores
de x%, tenho que atingir, no meu image profile de marca...
eu sou uma marca inovadora de tantos %, ento, eu
estabeleo este grupo de performance indicator e vou l no
semestre e examino quanto eu atingi ou no, aquela mtrica.
A empresa do setor de Cosmticos, tambm possui um sistema para
avaliao, pois o discurso revela:
Temos uma avaliao com indicadores on-line. A

propaganda tem pr-teste e ps-teste. No caso do catlogo,
uma semana aps ele estar nas mos da consultora, j
estou pesquisando com ela, uma parte por telefone e outra
pela Internet. Est gostando? ...no est?... est ajudando a
vender? Quando fecha o ciclo, eu j tenho um retrato: a
consultora gostou...e assim vai...
H indcios de que tal avaliao levou em considerao os objetivos, porm,
objetivos de marketing: est ajudando a vender?.
Na empresa do setor Qumico a avaliao da comunicao institucional e
interna realizada a cada trs anos, e como afirmou nosso entrevistado, a empresa
possui um termmetro. Citou como exemplo os programas de cultura e segurana.
Lanamos uma campanha para diminuir acidentes. Ela validada somente se
- 124 -
Marclia Lupetti
diminuir os acidentes. H, portanto, mtricas que consideraram os objetivos de
comunicao, ou seja, diminuir os acidentes.
Da mesma forma agiu o entrevistado da empresa do setor Automobilstico.
Uma pesquisa realizada a cada dois anos para avaliao da comunicao interna,
que tambm serve de termmetro.
Nas quatro organizaes estudadas, o item avaliao segue o mesmo
procedimento. H o estabelecimento de mtricas que possibilitam a realizao
da avaliao.
6.9 Anlise do Modelo Tipolgico Yanaze

Os Trs PUTs
6.9 ANLISE DO MODELO TIPOLGICO (YANAZE OS TRS PUTS
A anlise do Modelo Tipolgico o foco principal de nossa pesquisa e por
este motivo escolhemos a empresa do setor de Telecomunicaes para realizao
da anlise, por ter, nosso entrevistado, preenchido quase todos os itens solicitados.
Lembramos que o foco principal da investigao se detm na ampliao e
fundamentao dos objetivos e estratgias de um planejamento de comunicao
organizacional, tendo como base o modelo de Yanaze (2007). O resgate dos
conceitos do modelo de Yanaze (2007) se faz necessrio, neste momento, para
anlise das tabelas apresentadas na sequncia. Segundo o autor,
a identificao das das ameaas e oportunidades propicia a

empresa bases efetivas para a determinao de objetivos e
metas... [e] ...o levantamento dos pontos fortes e fracos, em
relao a cada output, fundamenta a definio das
estratgias (Yanaze, 2007:251).
- 125 -
Marclia Lupetti
As tabelas que seguem nos mostram a pontuao dos outputs, dos inputs e
dos throughputs da organizao do setor de Telecomunicaes. Foi solicitado ao
entrevistado que atribusse notas aos itens e subitens dos trs puts e que os
priorizasse em ordem de importncia, originando assim os pesos para cada item e
subitem. A partir de ento, aplicou-se o mtodo de Yanaze para a devida anlise.
As notas foram atribudas empresa investigada e s duas concorrentes
principais. A nota ponderada foi obtida pela multiplicao das notas pelos
respectivos pesos.
6.9.1 Anlise dos Outputs
Uma primeira observao se refere ao subtotal da Comunicao Institucional
(Tabela 17). A concorrente A possui a nota ponderada mais alta 8,50 enquanto a
organizao do setor de Telecomunicaes obteve a nota ponderada 7,71, o que
equivale a 23% abaixo da situao ideal.
Ao analisarmos as notas ponderadas da empresa do setor de
Telecomunicaes, verificamos que o subitem Propaganda Institucional est abaixo
(38%) das duas concorrentes A e B e aproximadamente 50% abaixo da situao
ideal. Os subitens Identidade e Imagem e Relaes Pblicas aparecem com ndices
20% e 40% abaixo da situao ideal, respectivamente.
- 126 -
Marclia Lupetti
OUTPUTS
Emp resa Co nc. Co nc. Situao
Telecomu nicaes A B ideal

Nota Nota Nota
I. Comunicao Institucional
Peso Nota ponde Nota ponde Nota ponde
(0,52)
rada rada rada
a) Identidade e imagem 0,208 8 1,67 9 1,88 6 1,25 2,08

b) Propaganda institucional 0,167 5 0,83 8 1,33 8 1,33 1,67
c) Jornalismo empresarial
d) Editorao multimdia
e) Assessoria de imprensa
f) Relaes Pblicas 0,125 6 0,75 6 0,75 6 0,75 1,25
g) Patrocnios 0,125 10 1,25 8 1,00 7 0,88 1,25
h) Posicionamento 0,167 8 1,33 10 1,67 5 0,83 1,67
i) Valor da Marca 0,208 9 1,88 9 1,88 6 1,25 2,08
j) Sites
Sub-total da Com. Institucional 1,0 7,71 8,50 6,29 10,0
Tabela 17: Avaliao quantitativa dos outputs - Comunicao Institucional
Apesar de o Gerente de Comunicao da empresa do setor de
Telecomunicao ter afirmado que a organizao no faz muita comunicao
institucional e que acredita ser mais vantajoso investir em, naqueles temas, voltado
ao consumidor , verificou-se que este item Propaganda Institucional pode se
tornar um ponto negativo para a empresa e uma vantagem competitiva para as
demais concorrentes.
Os subitens Posicionamento e Valor da Marca tambm merecem ateno.
Se resgatarmos a entrevista do setor de Telecomunicaes, verificaremos que uma
das preocupaes do Gerente de Comunicao se referia marca: A Empresa tem
uma misso globalmente que a de ser a marca mais amada e admirada do mundo
e, ento, ns direcionamos nossos objetivos para isso...
- 127 -
Marclia Lupetti
Embora tenha confundido Misso com Viso o nosso entrevistado deixou
claro que a empresa quer ser a marca mais amada e admirada do mundo (Viso)
e, como sabido, a Viso que orienta os objetivos corporativos. sabido tambm
que este pode ser o posicionamento da organizao, cujo conceito nos remete a um
diferencial e no caso a mais amada e admirada do mundo.
A anlise das notas ponderadas nestes subitens demonstrou uma situao
razovel, porm incomoda em relao concorrente A, em relao situao ideal
e, principalmente em relao pretenso da organizao em ser a empresa mais
amada e admirada do mundo.
Os demais subitens no apresentaram graus de significncia relevantes.
Os itens dos outputs da Comunicao Interna e Administrativa (Tabela 18)
no foram preenchidos, embora o entrevistado os tenha mencionado em sua
entrevista e j comentados anteriormente.

II.Comunicao Interna (0,2)
Nota Nota Nota
rada rada rada
a) Programas sociais
b) Programas de incentivo
c) Desenvolvimento de pessoas
d) Padres culturais
e) Campanhas Internas
Sub-Total
- 128 -
Marclia Lupetti
III. Comunicao
Administrativa (0,3)
Nota Nota Nota
Peso Nota Nota Nota
a) Fluxo de informaes
b) Rede formal e informal
Sub-Total
Tabela 18: Avaliao quantitativa dos outputs - Comunicao Interna e Administrativa
Os outputs da Comunicao Mercadolgica (Tabela 19) apresentaram em
seu subtotal uma situao bastante favorvel empresa do setor de
Telecomunicaes em relao a seus concorrentes. H, no entanto, dois itens que
requerem ateno. O primeiro relativo ao subitem Propaganda. Com nota
ponderada de 1,56 e abaixo de sua concorrente A com 1,78, a empresa ainda est
30% abaixo da situao ideal. Mais preocupante a situao da empresa quanto ao
item Merchandising. Sua nota ponderada foi 37% abaixo de suas concorrentes A e
B, e 50% abaixo da situao ideal.
Se a Propaganda e o Merchandising representarem uma ameaa para a
organizao perante seus concorrentes, ento ser possvel converter tal
ameaa em objetivos comunicacionais mercadolgicos.
IV. Comunicao Emp resa Co nc. Co nc. Situao

Mercadolgica(0,48)
Telecomu nicaesA B ideal
Nota Nota Nota
rada rada rada
a) Propaganda 0,222 7 1,56 8 1,78 5 1,11 2,22
b) Promoo 0,178 10 1,78 5 0,89 7 1,24 1,78
c) Promoo de Vendas
d) Merchandising 0,156 5 0,78 8 1,24 8 1,24 1,56
- 129 -
Marclia Lupetti
e) Eventos 0,133 10 1,33 6 0,80 6 0,80 1,33

f) Relacionamento 0,133 10 1,33 8 1,07 8 1,07 1,33
g) Posicionamento 0,178 10 1,78 8 1,42 5 0,89 1,78
h) Hot-sites
Sub-total da Comunicao
1,0 8,56 7,20 6,36 10,0
Mercadolgica
Tabela 19: Avaliao quantitativa dos outputs - Comunicao Mercadolgica
Quando consolidamos os outputs da comunicao organizacional (tabela
20), verificamos que, embora seu total apresente uma situao favorvel empresa
do setor de Telecomunicaes, a Comunicao Institucional deve ser repensada.
Consolidao Emp resa Co nc. Co nc. Situao

OUTPUTS Telecomu nicaes A B ideal
Nota Nota Nota
rada rada rada
Comunicao Institucional 0,520 7,71 4,01 8,5 4,42 6,29 3,27 5,20
Comunicao Mercadolgica 0,480 8,56 4,11 7,2 3,46 6,36 3,05 4,80
TOTAL OUTPUTS 1,0 8,12 7,88 6,32 10,0

Tabela 20: Consolidao dos outputs da Comunicao Organizacional
6.9.2 Anlise dos Inputs
O mesmo procedimento para preenchimento das tabelas dos inputs foi
solicitado ao entrevistado.
So considerados inputs todos os recursos essenciais para realizao dos
outputs, ou seja, recursos financeiros, humanos, materiais, alm das informaes
necessrias para concretizao da comunicao organizacional.
- 130 -
Marclia Lupetti
Dentre os recursos financeiros apresentados pela empresa do setor de
Telecomunicaes, a verba para a Comunicao Institucional foi a que apresentou a
menor nota ponderada: 0,16, quase 50% abaixo da situao ideal (Tabela 21).

INPUTS
Nota Nota Nota
rada rada rada
I. Recursos Financeiros(0,197)
Verba para
a) Equipamento
b) Pesquisa 0,052 10 0,52 7 0,36 7 0,36 0,52
c) Com. Institucional 0,026 6 0,16 5 0,13 6 0,16 0,26
d) Com. Interna 0,026 10 0,26 10 0,26 10 0,26 0,26
e) Com. Administrativa
f) Com. Mercadolgica 0,052 8 0,42 8 0,42 8 0,42 0,52
g) Capital de Giro necessrio
Sub total 0,156 1,35 1,17 1,20 1,6
Tabela 21: Avaliao quantitativa dos inputs Recursos Financeiros
Se compararmos as trs empresas, verificaremos que todas esto
praticamente na mesma situao. Talvez por este motivo, a empresa do setor de
Telecomunicaes no tenha se preocupado tanto com a Comunicao Institucional.
Na anlise dos recursos humanos (Tabela 22), observou-se que a qualidade
dos colaboradores administrativos obteve uma nota ponderada bastante baixa, ou a
40% da situao ideal. Na comparao com os concorrentes apresentou a menor
nota, 0,18. A capacitao dos colaboradores administrativos, embora igual aos
concorrentes, apresentou uma nota 60% da situao ideal.
- 131 -
Marclia Lupetti

INPUTS
Nota Nota Nota
rada rada rada
II. Recursos Humanos (0,153)
Administrativos
a) Qualidade dos RH 0,045 4 0,18 5 0,23 5 0,23 0,45
b) Capacitao 0,045 6 0,27 6 0,27 6 0,27 0,45
Operacionais
a) Quantidade dos RH
b) Qualidade dos RH 0,044 4 0,18 5 0,22 5 0,22 0,44
c) Capacitao 0,052 6 0,31 8 0,42 6 0,31 0,52
Sub total 0,186 0,94 1,13 1,03 1,86
Tabela 22: Avaliao quantitativa dos inputs Recursos Humanos
A mesma situao, e com os mesmos percentuais, foi observada quando
analisamos a qualidade e capacitao dos colaboradores operacionais, ou 40% e
60% da situao ideal, respectivamente.
A tabela 23, inputs dos recursos materiais no foi preenchida pelo
entrevistado da empresa do setor de Telecomunicaes.

INPUTS
Nota Nota Nota
Peso Nota ponder Nota ponder Nota ponde
ada ada rada
III. Recursos Materiais (0,0)
a) Infra-estrutura
b) Equipamentos
c) Embalagem
d) Veculos
e) Equipamentos de informtica
f) Softwares
Sub total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tabela 23: Avaliao quantitativa dos inputs - Recursos Materiais
- 132 -
Marclia Lupetti
Os inputs apresentados no item Informaes (Tabela 24) apresentaram
notas ponderadas mximas, o que se infere que a situao da empresa do setor de
Telecomunicaes enquadra-se na situao ideal.

INPUTS
Nota Nota Nota
rada rada rada
IV. Informaes (0,650)
a) Pesquisas 0,052 10 0,52 7 0,36 6 0,31 0,52
b) Com. da Concorrncia 0,052 10 0,52 7 0,36 6 0,31 0,52
c) Pblico-alvo 0,065 10 0,65 7 0,46 6 0,39 0,65
d) Share of mind 0,052 10 0,52 10 0,52 10 0,52 0,52
e) Tendncias 0,065 10 0,65 10 0,65 10 0,65 0,65
f) Veculos de com. 0,052 10 0,52 10 0,52 10 0,52 0,52
g) Trade
h) Satisfao 0,052 10 0,52 10 0,52 10 0,52 0,52
i) Relacionamento 0,039 10 0,39 8 0,31 8 0,31 0,39
j) Mdia na internet 0,065 10 0,65 7 0,46 6 0,39 0,65
k) Mdia alternativa 0,052 10 0,52 7 0,36 6 0,31 0,52
l) Mdias novas 0,065 10 0,65 5 0,33 3 0,20 0,65
m) Tendncias de mdia 0,052 10 0,52 5 0,26 5 0,26 0,52
Sub total 0,663 6,63 5,11 4,69 6,63
Tabela 24: Avaliao quantitativa dos inputs Informaes
Quando consolidamos os dados dos inputs (Tabela 25), percebemos que,
das trs empresas estudadas, a do setor de Telecomunicaes foi a que obteve a
melhor situao, no entanto, h questes a serem resolvidas, se a empresa assim
decidir. Tais questes envolvem no s os recursos financeiros, mas e
principalmente, os recursos humanos, que podem se tornar desvantagens
competitivas se comparadas s concorrentes A e B, que possuem notas ponderadas
maiores, ou 0,14 contra 0,17 e 0,16 respectivamente.
- 133 -
Marclia Lupetti

INPUTS Telecomu nicaes A B ideal
Nota Nota Nota
rada rada rada
Recursos Financeiros 0,197 1,35 0,27 1,17 0,23 1,20 0,24 1,97
Recursos Humanos 0,153 0,94 0,14 1,13 0,17 1,03 0,16 1,53
Recursos Materiais 0,000 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Informaes 0,650 6,63 4,31 5,11 3,32 4,69 3,05 6,50
TOTAL - INPUTS 1,0 4,72 3,72 3,44 10,0

Tabela 25: Consolidao dos inputs da Comunicao Organizacional
Ao comparar a nota ponderada total dos inputs da empresa do setor de
Telecomunicaes com a situao ideal, verificou-se que est abaixo de 50% do
ideal.
6.9.3 Anlise dos Throughputs
Os throughputs se referem s organizaes estrutural, funcional e
operacional da organizao.
A empresa do setor de Telecomunicaes apresentou notas ponderadas
mximas em seus subitens (Tabela 26). Destaca-se, no entanto, o subitem
relacionamento com os stakeholders, especificamente, o relacionamento com a
imprensa. A nota ponderada da empresa foi de 0,30, ou seja, enquanto a empresa
do setor de Telecomunicaes est 50% abaixo da situao ideal, suas
concorrentes A e B esto em 40% da situao ideal. Dependendo da prioridade da
- 134 -
Marclia Lupetti
organizao, a melhoria do relacionamento com a imprensa poderia ser
identificada como um objetivo da comunicao institucional e mercadolgica.
THROUGHPUTS Emp resa Co nc. Co nc. Situao

Nota Nota Nota
Processos Peso Nota ponde Nota ponde Nota ponde
rada rada rada
1) De Criao (0,324)
a) interna
b) externa 0,088 10 0,88 8 0,70 5 0,44 0,88
c) nvel de adequao 0,088 10 0,88 8 0,70 5 0,44 0,88
d) grau de integrao 0,051 8 0,41 8 0,41 8 0,41 0,51
e) nvel de atualizao 0,088 10 0,88 8 0,70 8 0,70 0,88
2) De produo interno/externo
(0,0)
a) processos e softwares
utilizados
b) nvel de adequao
c) nvel de atualizao
d) agilidade
3) De compras (0,0)
a) processos utilizados
b) nvel de adequao
c) nvel de atualizao
d) qualidade
4) De veiculao (0,211)
* Interno
a) processos e veculos utilizados 0,060 10 0,60 10 0,60 10 0,60 0,60
b) nvel de adequao
c) qualidade do uso
d) integrao
e) nvel de atualizao 0,053 10 0,53 8 0,42 8 0,42 0,53
* Externo
a) nvel de adequao 0,088 10 0,88 10 0,88 8 0,70 0,88
b) audincia
c) frequncia
d) compra de espaos
e) integrao
5) De relacionamento com
stakeholders (0,307)
a) Acionistas
b) Imprensa 0,060 5 0,30 6 0,36 6 0,36 0,60
c) Fornecedores 0,044 8 0,35 8 0,35 8 0,35 0,44
- 135 -
Marclia Lupetti
d) Governo
e) Diretoria
f) Gerncia
g) Operacional
h) Intermedirios
i) Influenciadores
j) Consumidor empresarial
k) Consumidor final 0,088 10 0,88 8 0,70 8 0,70 0,88
a) Com. Institucional 0,035 8 0,28 8 0,28 8 0,28 0,35
b) Com. Interna 0,035 4 0,14 4 0,14 4 0,14 0,35
c) Com. Administrativa
d) Com. Mercadolgica 0,035 10 0,35 10 0,35 10 0,35 0,35
Sub total 0,813 7,36 6,61 5,91 8,13
Tabela 26: Avaliao quantitativa dos throughputs Processos
Outro subitem a ser observado o relacionamento com os colaboradores,
ou a comunicao interna, no qual as trs empresas apresentaram nota ponderada
de 0,14 e esto a 40% da situao ideal.
Os subitens relativos aos sistemas (Tabela 27), s polticas adotadas
(Tabela 28) e cultura empresarial (Tabela 29) no foram preenchidos pelo
entrevistado da empresa do setor de Telecomunicaes.

Nota Nota Nota
Sistemas (0.0) Peso Nota ponde Nota ponde Nota ponde
rada rada rada
1) Distribuio de verba
a) sistemas utilizados
b) nvel de adequao s
necessidades
c) graus de satisfao e
motivao gerados
2) Controle financeiro
b) grau de adequao
c) nvel de clareza
d) grau de preciso
- 136 -
Marclia Lupetti
3) Respostas ao pblico
b) grau de adequao
c) grau de informatizao
d) nvel de segurana
4) Comunicao interna e
administrativa
a) sistemas e ferramentas
utilizados
b) grau de eficcia
c) nvel de cobertura
d) adequao aos diferentes
nveis hierrquicos
e) grau de preciso, clareza,
segurana
Sub total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tabela 27: Avaliao quantitativa dos throughputs Sistemas
Polticas (0,0)
1) De divulgao
a) parmetros adotados
b) adequao aos pblicos
c) graus de satisfao
d) envolvimento e
2) De comunicao visual
a) condies previstas
b) unificao
c) grau de eficcia
d) resultados obtidos
3)De responsabilidade social
a) eventos realizados
b) grau de comprometimento da
empresa
c) nvel de investimentos no
social
d) grau de engajamento dos
colaboradores
4) De Patrocnio
a) nvel de envolvimento
b) adequao
c) grau de coerncia
Sub total 0,000 0,00 0,00 0,00 0,00
Tabela 28: Avaliao quantitativa dos throughputs Polticas
- 137 -
Marclia Lupetti
Cultura Empresarial
a) Relaes de poder
b) Adequao da linguagem
comum
c) Nvel de conhecimento e
saberes
d) Adequao de atitudes e
comportamentos
e) etc.
Sub total 0,000 0,00 0,00 0,00 0,00
Tabela 29: Avaliao quantitativa dos throughputs Cultura Empresarial
Ao analisarmos os throughputs do clima empresarial (Tabela 30),
especificamente o grau de motivao, observamos que a nota ponderada da
empresa do setor de Telecomunicaes foi 0,48, nota superior s de seus
concorrentes A e B 0,36 e 0,24 respectivamente. A nota ponderada da empresa do
setor de Telecomunicaes est a 80% da situao ideal.

Nota Nota Nota
Clima Empresarial (0,158) Peso Nota ponder Nota ponde Nota ponde
ada rada rada
a) Grau de motivao 0,060 8 0,48 6 0,36 4 0,24 0,60
b) Nvel de envolvimento e
0,088 7 0,62 6 0,53 4 0,35 0,88
comprometimento.
Sub total 0,15 1,10 0,89 0,59 1,48

Tabela 30: Avaliao quantitativa dos throughputs Clima Empresarial
Os throughputs relativos ao clima empresarial merecem destaque quando
comparados com a consolidao dos dados (Tabela 31).
- 138 -
Marclia Lupetti
THROUGHPUTS Telecomu nicaes A B ideal

Nota Nota Nota
rada rada rada
Processos 0,813 7,36 5,98 6,61 5,37 5,91 4,80 8,13
Sistemas 0,000 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Polticas 0,000 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Cultura Empresarial 0,000 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00
Clima Empresarial 0,158 1,10 0,17 0,89 0,14 0,59 0,09 1,58
TOTAL - THROUGPUTS 1,0 6,16 5,51 4,90 10,0

Tabela 31: Consolidao dos throughputs da Comunicao Organizacional
Quando se analisa a consolidao dos throughputs, o item clima empresarial
apresentou uma nota ponderada bastante baixa 0,17 se comparada situao
ideal, ou seja, aproximadamente apenas 10% do ideal.
6.9.4 Anlise dos Pontos Crticos Encontrados nos Trs Puts
Ao analisar o processo dos trs puts em sua totalidade, verificam-se os
seguintes pontos crticos:
Outputs
Comunicao Institucional
Identidade e imagem
Propaganda Institucional
Relaes Pblicas
Posicionamento
Valor da marca
- 139 -
Marclia Lupetti
Comunicao Mercadolgica
Propaganda
Merchandising
Inputs
Verba para Comunicao Institucional
Qualidade e capacidade dos colaboradores administrativos e
operacionais.
Throughputs
Processos
Relacionamento com a imprensa
Relacionamento com os colaboradores comunicao Interna
Clima empresarial
Grau de motivao
Nvel de envolvimento e comprometimento.
A anlise comparativa foi concluda. O prximo passo consistiu em realizar
a anlise causal sistmica e assim eleger itens ou subitens para detectar as causas
provveis dos pontos crticos.
Ao analisarmos a Comunicao Institucional, na consolidao dos outputs
(Tabela 20), constataremos que o peso atribudo a este item foi maior do que o
atribudo ao item Comunicao Mercadolgica (0,520 e 0,480 respectivamente), o
que nos leva a crer que a Comunicao Institucional prioridade para a
organizao. Os pontos crticos do item Comunicao Institucional Identidade e
imagem, Propaganda Institucional, Relaes Pblicas, Posicionamento e Valor da
Marca podem estar relacionados com a distribuio de verbas, qualidade e
- 140 -
Marclia Lupetti
capacitao dos colaboradores e com o relacionamento que ocorre com a
Comunicao Interna.
Envolvimento e
Comprometimento
Verba
Relacionamento
com a Imprensa
Qualidade e
Capacitao dos RH
(Administrativo)
Comunicao
Relacionamento
com
Institucional
Qualidade e colaboradores
Capacitao dos RH
(Operacionais)
Motivao
Figura 8: Anlise causal sistmica da comunicao Empresa de Telecomunicaes
O baixo grau de motivao, de envolvimento e de comprometimento dos
colaboradores pode agravar a situao da comunicao organizacional, podendo
ser, tambm, um dos motivos que miniminizam o grau de relacionamento com a
imprensa.
Partilhamos da opinio de Balmer e Wilson (2001), que nos ensinam que
administrar a identidade de uma organizao garantir uma vantagem competitiva,
o que resulta, quando positiva, no aumento do valor das aes de uma empresa.
Esta vantagem incentiva o relacionamento da empresa com todos seus stakeholders
colaboradores, imprensa, acionistas, dentre outros, de maneira consistente e
confivel. Em considerando a identidade um ponto frgil da organizao,
possvel, de acordo com o modelo de anlise, definir as estratgias ou aes
- 141 -
Marclia Lupetti
tanto na rea da comunicao interna, como nas reas que envolvem o
relacionamento com a imprensa, seja na comunicao institucional ou
mercadolgica, a fim de garantir a vantagem competitiva da organizao.
6.10 Um pouco alm...
Apesar de at aqui, considerarmos relevantes os resultados apresentados
neste estudo de pesquisa, para a releitura da estrutura dos procedimentos que
compem um planejamento de comunicao organizacional, no nos demos por
satisfeitos. Procuramos novamente o Gerente de Comunicao da empresa do setor
de Telecomunicaes, para solicitar sua ajuda na construo do Modelo Estrutural.
Neste momento a investigao se concentrou em uma nica organizao para o
desenvolvimento, do que Yin (2001) chama de um caso piloto. Solicitamos ao gestor
que efetuasse uma anlise dos itens e subitens apresentados no modelo tipolgicos,
propondo sua permanncia, sua retirada e/ou sugerindo novos itens e subitens dos
outputs, inputs e throughputs. Os resultados obtidos nesta nova etapa esto
retratados a seguir. As tabelas apresentam um comparativo do modelo tipolgico e
as alteraes propostas pelo Gerente de Comunicao da empresa do setor de
Telecomunicaes.
- 142 -
Marclia Lupetti
6.10.1 Outputs sugeridos para o Modelo Estrutural
a) Comunicao Institucional
O entrevistado considerou pertinentes os subitens: Identidade e Imagem,
Propaganda Institucional, Assessoria de Imprensa, Relaes Pblicas, Patrocnio,
Posicionamento, Valor da marca e Site (Tabela 32). Retirou, entretanto os subitens
Jornalismo Empresarial e Editorao Eletrnica. Considerou este ltimo com algo
muito pequeno em relao ao universo da comunicao.
Como sugesto de incluso, citou os itens Relaes com o Governo e
Relaes com o Consumidor, o que definiu como atendimento ao consumidor.
Modelo Tipolgico Alteraes propostas pelo entrevistado
Outputs da Comunicao Outputs da Comunicao

I. Comunicao Institucional I. Comunicao Institucional
- Identidade e imagem - Identidade e imagem

- Propaganda institucional - Propaganda institucional
- Jornalismo empresarial - Assessoria de Imprensa
- Editorao multimdia - Relaes Pblicas
- Assessoria de Imprensa - Patrocnios (social, cultural e esportivo).
- Relaes Pblicas - Posicionamento
- Patrocnios (social, cultural e esportivo). - Valor da marca
- Posicionamento - Sites
- Valor da marca - Atendimento ao consumidor
- Sites Relaes com o Governo
- Outros Relaes com o consumidor
Tabela 32: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: outputs da Comunicao Institucional
- 143 -
Marclia Lupetti
b) Comunicao Interna
Ao analisar os subitens da comunicao interna (Tabela 33), o Gerente de
Comunicao da empresa do setor de Telecomunicaes considerou que os
Programas Sociais so de responsabilidade da Comunicao Institucional e citou
como exemplo, a coleta seletiva ou sacolinhas de supermercados ou mesmo os
postos de entrega de materiais no reciclveis ou prejudiciais sade pblica.
Props a incluso de um subitem, Comunidade, para abranger este assunto.
Os subitens Programas de Incentivo, Desenvolvimento de Pessoas e
Padres Culturais, segundo o entrevistado, so de responsabilidade de Recursos
Humanos. Embora o Gerente de Comunicao tenha uma certa razo em considera-
los como responsabilidade de Recursos Humanos, lembramos que estes subitens
envolvem os colaboradores e requerem, necessariamente, um planejamento de
comunicao adequado e integrado s polticas da comunicao organizacional.
O subitem Campanhas Internas foi considerado, pelo entrevistado, como
uma ferramenta para construir uma ideia e ajudar a construo de valores dentro da
empresa. Por este motivo, sugeriu a manuteno deste subitem na Comunicao
Interna.

II. Comunicao Interna II. Comunicao Interna
- Programas Sociais
- Programa de incentivo - Comunidade
- Desenvolvimento de pessoas -
- Padres culturais - Campanhas Internas
- Campanhas Internas
- Outros
Tabela 33: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: outputs da Comunicao Interna
- 144 -
Marclia Lupetti
c) Comunicao Administrativa
A Comunicao Administrativa foi interpretada pelo entrevistado, como
aquela que gera informaes associadas ao comportamento, gesto de pessoas
e, deve ser liderada pela Comunicao Corporativa, que por sua vez dispara, seja
ela informao de Recursos Humanos, ou de outra rea da organizao: Vamos
demitir cinquenta mil funcionrios... Quem faz a Comunicao Corporativa.
d) Comunicao Mercadolgica
Os subitens: Propaganda, Promoo, Merchandising editorial e no ponto
de venda e eventos permanecem (Tabela 34). O entrevistado exclui o subitem
Promoo de Vendas por consider-lo estratgias de sale out de produto,... venda
l na ponta
O subitem Relacionamento foi dividido pelo entrevistado em dois tpicos. O
primeiro relativo ao relacionamento com o intermedirio e o segundo, concernente
aos formadores de opinio, para que eles sejam os disseminadores da minha
mensagem. Considerou, ainda, que o relacionamento com o consumidor final
consequncia do relacionamento com o formador de opinio.
- 145 -
Marclia Lupetti

IV. Comunicao Mercadolgica IV. Comunicao Mercadolgica
- Propaganda - Propaganda
- Promoo - Promoo
- Promoo de Vendas - Merchandising
- Merchandising - Eventos
- Eventos - Relacionamento com
- Relacionamento Intermedirio
- Posicionamento Formadores de opinio
- Hot-Sites - Posicionamento
- Redes Sociais
Own Media
Earned Media
Bought Media
Tabela 34: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Outputs da Comunicao Mercadolgica
O subitem posicionamento foi preservado, no entanto o entrevistado
substituiu o subitem Hot-Site por Redes Sociais e nos esclarece que trabalha com
trs conceitos na Web. O primeiro o Own Media... aquela [mdia] que eu tenho
controle... Site, Hot-Site ou qualquer outra ferramenta de relacionamento com a
comunidade que eu tenho na Web; o segundo conceito, o Earned Media,
onde as empresas tm que criar valor, cada vez mais,

com isso que influencio comunidades sociais. o meu
consumidor que est falando, que se expressa, falando bem
ou mau, de tudo quanto jeito. O Earned Media, a mdia
que voc ganha.
E o terceiro conceito o Bought Media ou, a mdia comprada, por exemplo,
vou comprar 5 meses de sua Home Page.
- 146 -
Marclia Lupetti
6.10.2 Inputs sugeridos para o Modelo Estrutural
a) Recursos Financeiros
Os recursos financeiros (Tabela 35) foram considerados importantes,
segundo nosso entrevistado, para os subitens Pesquisa e Comunicao
Mercadolgica Ainda segundo ele, as verbas para equipamentos e capital de giro
no impactam a comunicao e devem ser retiradas dos subitens dos inputs.
H, no entanto, dois subitens que foram sugeridos: Fee de Agncia e Fee de
Parceiros. Este ltimo inclui verbas para aes de Relaes Pblicas e Patrocnio.
.Modelo Tipolgico Alteraes propostas pelo entrevistado
Inputs da Comunicao Inputs da Comunicao

I. Recursos Financeiros I. Recursos Financeiros
Verba para Verba para
Equipamento Pesquisa
Pesquisa Com. Mercadolgica
Com. Institucional Fee de Agncias
Com. Interna Fee de Parceiros
Com. Administrativa Relaes Pblicas
Com. Mercadolgica Patrocnio
Capital de Giro necessrio Capacitao dos RH
8
Tabela 35: Modelo tipolgico X Alteraes propostas:Inputs Recursos Financeiros
8
A incluso deste subitem est justificada no item Recursos Humanos.
- 147 -
Marclia Lupetti
b) Recursos Humanos
Muito interessante foi observar o espanto do Gerente de Comunicao, em
um primeiro momento, quando analisou o item Recursos Humanos (Tabela 36). Ele
se expressou indignado: Recursos Humanos dentro de Comunicao!?!? Em um
segundo momento, aps a explicao, o entrevistado concordou: pensando bem, se
um cara no sabe fazer um briefing, vai complicar. Agora estou entendendo... ento
ficam todos. E ainda acrescentou... Mas, a... l dentro de recursos financeiros, tem
que entrar custos de capacitao.

II. Recursos Humanos II. Recursos Humanos
Administrativos Administrativos
Qualidade dos RH Qualidade dos RH
Capacitao Capacitao
Operacionais Operacionais
Quantidade dos RH Quantidade dos RH
Qualidade dos RH Qualidade dos RH
Capacitao Capacitao
Tabela 36: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Inputs Recursos Humanos
c) Recursos Materiais
Na anlise dos Recursos Materiais (Tabela 37), nosso entrevistado foi
bastante objetivo: Ns precisamos de softwares, de equipamentos de informtica.
s.
- 148 -
Marclia Lupetti

Infra-estrutura
Equipamentos
Embalagem
Equipamentos
Veculos
Softwares
Equipamentos de informtica
Softwares
Tabela 37: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Inputs Recursos Materiais
d) Informaes
Eu mudaria isso tudo aqui, foi a frase de abertura proferida pelo Gerente de
Comunicao, quando da anlise do subitem Informaes (Tabela 38). Sugeriu
iniciar esta anlise com um subitem Comunicao e incluiu nele, a concorrncia
execuo criativa e ttica que definem o posicionamento da marca e como ela
impacta meu consumidor, e a tem tambm a ttica de mdia onde e quando ele
comunica, de manh, de noite, de tarde... e que veculo ele usa. Ainda incluiu em
concorrncia, os veculos, seus custos e suas participaes de audincia em funo
do pblico-alvo... com essas informaes eu posso bloquear o concorrente.

IV. Informaes
IV. Informaes Comunicao
Pesquisas Concorrncia
Com. da Concorrncia Execuo criativa
Pblico-alvo Execuo ttica
Share of mind Veculos
Tendncias Custos
Veculos de com. Audincia
Trade Consumidor
Satisfao Comportamento de mdia
Relacionamento Image profile
Jornada
Tabela 38: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Inputs Informaes
- 149 -
Marclia Lupetti
Um outro subitem sugerido foi Informaes sobre o Consumidor: qual o
comportamento do consumidor em relao ao consumo de mdia, qual a relao
dele com a mdia? O que ele consome hoje, quais so os estmulos que ele
recebe....
Um segundo tpico sugerido, ainda sobre o Consumidor, foi a image
profile: Qual perfil de marca X, Y Z tem na cabea desse consumidor? Que
mapa eu ocupo na cabea desse cara? O subitem share of mind resultado dessa
informao.
Um terceiro e ltimo tpico sugerido, no subitem Consumidor, foi Jornada: o
que ele faz? Recebeu o estmulo, onde ele busca informaes? Mapear este
caminho que ele percorre importante.
6.10.3 Throughputs para o Modelo Estrutural
a) Processos
Um fato ocorrido na entrevista nos chamou a ateno. O entrevistado exitou
muito ao fazer a anlise dos itens e subitens dos throughputs (Tabela 39). Em
diversos casos afirmou que os processos ocorrem naturalmente... tudo feito
indiretamente... um negcio que passa desapercebido... (...) So processos
automticos que voc no para pra pensar quando faz sua comunicao.
Apesar de ter respondido sim, pela permanncia de quase todos os
subitens, um, vale ressaltar. Ao analisar o subitem Fornecedores, o comentrio de
nosso entrevistado foi: sai... no estou nem ai.
- 150 -
Marclia Lupetti
Throughputs da Comunicao Throughputs da Comunicao

Processos
Processos
nvel de adequao
nvel de adequao
grau de integrao
grau de integrao
nvel de atualizao
nvel de atualizao
processos e softwares utilizados
nvel de adequao
nvel de adequao
nvel de atualizao
nvel de atualizao
agilidade
agilidade
c) De compras
c) De compras
nvel de adequao
nvel de adequao
nvel de atualizao
nvel de atualizao
qualidade
qualidade
d) De veiculao
d) De veiculao
Interno
Interno
processos e veculos utilizados
nvel de adequao
nvel de adequao
qualidade do uso
qualidade do uso
integrao
integrao
nvel de atualizao
nvel de atualizao
Externo
Externo
nvel de adequao
nvel de adequao
audincia
audincia
frequncia
frequncia
compra de espaos
compra de espaos
integrao
integrao
e)De relacionamento com stakeholders
e) De relacionamento com stakeholders
l) Acionistas
w) Acionistas
m) Imprensa
x) Imprensa
n) Fornecedores
y) Governo
o) Governo
z) Diretoria
p) Diretoria
aa) Gerncia
q) Gerncia
bb) Operacional
r) Operacional
cc) Intermedirios
s) Intermedirios
dd) Influenciadores
t) Influenciadores
ee) Consumidor empresarial
u) Consumidor empresarial
ff) Consumidor final
v) Consumidor final
f) De avaliao
f) De avaliao
Com. Institucional
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
Com. Mercadolgica
Tabela 39: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Throughputs Processos
- 151 -
Marclia Lupetti
b) Sistemas
A distribuio de verba e o controle financeiro foram os dois subitens que
chamaram a ateno de nosso entrevistado, quando analisou os throughputs
(Tabela 40), tendo ele optado pela permanncia de ambos. Sugeriu a eliminao
dos subitens: Respostas ao Pblico, Comunicao Interna e Administrativa.

Sistemas
sistemas utilizados
nvel de adequao s necessidades
graus de satisfao e motivao gerados
b) controle financeiro Sistemas
sistemas utilizados a) distribuio de verba
grau de adequao sistemas utilizados
nvel de clareza nvel de adequao s necessidades
grau de preciso graus de satisfao e motivao
c) Respostas ao pblico gerados
sistemas utilizados b) controle financeiro
grau de adequao sistemas utilizados
grau de informatizao grau de adequao
nvel de segurana nvel de clareza
d) Comunicao interna e administrativa grau de preciso
sistemas e ferramentas utilizados
grau de eficcia
nvel de cobertura
adequao aos diferentes nveis hierrquicos
grau de preciso, clareza, segurana
Tabela 40: Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Throughputs Sistemas
c) Polticas
As polticas de divulgao foram consideradas, pelo entrevistado, como
importantssimas, assim como os parmetros adotados e sua adequao. O mesmo
parecer foi relatado com relao s polticas de Comunicao Visual. Todos os
subitens devem permanecer, segundo o entrevistado (Tabela 41).
- 152 -
Marclia Lupetti

Polticas Polticas
a) De divulgao a) De divulgao
parmetros adotados parmetros adotados
adequao aos pblicos adequao aos pblicos
graus de satisfao graus de satisfao
envolvimento e comprometimento gerados envolvi/o e comprometimento gerados
b) De comunicao visual b) De comunicao visual
condies previstas condies previstas
unificao unificao
grau de eficcia grau de eficcia
resultados obtidos resultados obtidos
c) De responsabilidade social c) De responsabilidade social
eventos realizados eventos realizados
grau de comprometimento da empresa grau de comprometi/o da empresa
nvel de investimentos no social nvel de investimentos no social
grau de engajamento dos colaboradores grau de engaja/o dos
d) De Patrocnio colaboradores
nvel de envolvimento d) De Patrocnio
adequao nvel de envolvimento
grau de coerncia adequao
grau de coerncia
Tabela 41: : Modelo tipolgico X Alteraes propostas: Throughputs Polticas
d) Cultura Empresarial e Clima Empresarial
O entrevistado sugeriu a retirada de todos os subitens.
6.11 Verificao das Hipteses neste Estudo de Caso
A verificao das hipteses aqui apresentada no deve ter carter
conclusivo. , antes de tudo, um estudo de caso piloto, como afirma Yin (2001:64) ,
com etapas exploratrias, para orientar o desing de futuros estudos de casos
mltiplos, decorrentes dete piloto.
A hiptese geral de que as organizaes adotam a anlise SWOT para
elaborao de um planejamento de comunicao organizacional se confirmou. As
- 153 -
Marclia Lupetti
empresas realizam uma anlise ambiental muito mais externa do que interna e
devem fazer uso dela para realizao do planejamento de comunicao
organizacional. Infere-se, portanto, que embora exista um levantamento de
oportunidades e de ameaas sob a tica de mercado, ou seja, anlise ambiental
externa, no h evidncias concretas de realizao do mesmo levantamento sob a
tica da organizao, ou seja, anlise ambiental interna. No h indcios de adoo
de uma anlise SWOT focada no mercado comunicacional.
A segunda hiptese sugere que a definio de objetivos da comunicao
organizacional, adotada pelas empresas est fundamentada na identificao das
ameaas e oportunidades de comunicao e no levantamento dos pontos fortes e
fracos da organizao.
Resgatamos aqui a questo que deixamos aberta na anlise dos objetivos:
os objetivos organizacionais devem ser definidos de forma geral ou especfica,
auxiliando as diretrizes da organizao? Os objetivos de comunicao
organizacional podem e devem ser definidos de ambas as formas. Quando
definidos, os objetivos de forma geral se referem ao processo de comunicao, ou
seja, chamar a ateno, solicitar interesse, criar desejo, levar a deciso, estabelecer
interao, dentre outros. Quando definidos de forma especfica se referem a
determinadas reas da comunicao, relacionados s necessidades da organizao.
A pesquisa nos revelou que, por vezes, os objetivos de comunicao
organizacional nestas empresas, so definidos de forma geral e outras de forma
especfica. H indcios, porm no de forma clara, de que as empresas definem
seus objetivos de comunicao organizacional fundamentados na identificao das
ameaas e oportunidades do mercado, e neste momento temos a confirmao de
- 154 -
Marclia Lupetti
parte dessa hiptese, porm, no h indcios de que os objetivos de comunicao
organizacional sejam fundamentados no levantamento dos pontos fortes e fracos da
organizao. Neste ponto especfico, a segunda parte de nossa hiptese no se
confirmou.
A terceira hiptese sugere que as organizaes validam os resultados
obtidos, confrontando os objetivos e estratgias. Nossa hiptese validada em parte
quando se refere ao confronto dos resultados com os objetivos de comunicao. Via
de regra so objetivos mtricos e este confronto preocupao constante dos
executivos das organizaes pesquisadas. No h indcios, no entanto, quanto
avaliao relacionada s estratgias.
Nossa quarta hiptese, foco de nosso estudo de caso nico, sugere que. se
adotarmos o modelo de Yanaze (2007) na elaborao de uma anlise SWOT para o
planejamento de comunicao organizacional, ento poderemos afirmar que tal
modelo enriquece e fundamenta a definio de objetivos comunicacionais
Nossa hiptese se confirma na organizao pesquisada. O resultado da
aplicao do modelo tipolgico sugeriu a fundamentao da definio de objetivos
especficos, relacionados a problemas apontados no modelo de Yanaze. Podemos
afirmar que, na empresa pesquisada, foi possvel identificar ameaas e
oportunidades que propiciariam bases efetivas para a determinao de objetivos.
Se resgatarmos a anlise relativa definio de objetivos (item 6.6)
realizada nas quatro empresas, verificaremos um resultado diverso, ou seja, em
alguns momentos os objetivos so definidos com base em anlises ambientais, por
vezes, pr-determinados por superiores e ainda por algum setor da organizao que
no o de comunicao.
- 155 -
Marclia Lupetti
Nossa quinta e ltima hiptese afirma ser possvel fundamentar a definio
das estratgias comunicacionais a partir do modelo de Yanaze (2007)
Esta hiptese tambm se confirmou na empresa pesquisada. O
levantamento de pontos fortes e fracos em relao a cada output fundamentaria a
definio de estratgias.
Se compararmos as respostas dos quatro gestores quando questionados
sobre como definem estratgias, verificaremos que a definio de tais estratgias
so pr-definidas ou ainda importas por instncias superiores e, a princpio, sem
fundamentao.
As informaes obtidas nas pesquisas de estudo de casos mltiplos e de
caso nico permitiram a construo de um modelo estrutural piloto, assunto de
nosso prximo captulo.
- 156 -
Marclia Lupetti
CAPTULO 7
NOVAS DIRETRIZES - MODELO ESTRUTURAL
Este captulo tem como objetivo apresentar uma nova releitura para a
elaborao dos procedimentos de um planejamento de comunicao organizacional,
fundamentado nos dados levantados do presente estudo.
Apesar da complexidade que envolve a elaborao de um planejamento de
comunicao organizacional, esta releitura dos procedimentos ser apresentada de
forma prtica e objetiva para que sua utilizao seja vivel, tanto no campo
acadmico quanto no campo profissional do mercado de trabalho.
- 157 -
Marclia Lupetti
Aps muitas idas e vindas entre a teorizao do fenmeno estudado, o
modelo tipolgico e o conjunto de observaes ocorrido em nossa pesquisa de
campo, construmos uma realidade estruturada, ou modelo estrutural piloto, fruto da
investigao. O modelo estrutural piloto que ora apresentamos, registra-se como
uma releitura da estrutura de um planejamento de comunicao organizacional,
enriquecida pela aplicao dos modelos de anlise de marketing. Sabemos de suas
limitaes, no entanto, consideramos ser este, um ponto de partida para um novo
projeto de pesquisa.
7.1. Misso e Viso
A Misso organizacional a proposta ou a razo pela qual a organizao
existe. aconselhvel declarar uma misso geral para a empresa e uma especfica
para cada rea da comunicao organizacional. Este ltimo caso, descrever o
papel ou a contribuio de cada setor para a misso empresarial.
O mesmo deve acontecer com a Viso, a qual expressa onde a empresa
quer chegar e, por estar relacionada com o futuro, deve ser declarada em duas
formas distintas: geral, para toda a organizao e especfica para cada
departamento ou rea da comunicao.
7.2. Anlise Ambiental
No mercado de trabalho a anlise do macroambiente ocorre de forma
automtica, ou seja, pelo envolvimento e pela percepo dos executivos acerca
- 158 -
Marclia Lupetti
das ocorrncias globais que afetam suas organizaes, porm sem o devido foco
comunicacional. No mundo acadmico, trabalhando com estudantes, percebe-se
que tal envolvimento ainda incipiente e, por este motivo, preciso realizar um
levantamento descritivo das foras comunicacionais que afetam a organizao,
sendo estas positivas ou negativas.
A anlise sugerida ser aqui denominada de SWOTCOM, ou seja, uma
anlise SWOT focada em Comunicao, com a finalidade de detectar os pontos
fortes e frgeis, assim como as ameaas e oportunidades . Ser dividida em duas
etapas: a primeira etapa, denominada Anlise SWOTCOM Qualitativa, que consiste
na avaliao qualitativa das as foras que influenciam, de modo positivo ou negativo,
as decises comunicacionais da organizao; e a segunda, a Anlise SWOTCOM
Quantitativa, que consistir na atribuio de pesos e notas aos outputs, inputs e
throughputs da organizao.
7.2.1 Anlise SWOTCOM Qualitativa
Sugerimos uma srie de questes para reflexo, quando da elaborao da
Anlise SWOTCOM Qualitativa, independente de sua classificao macro ou
microambiental. As respostas a estas perguntas devem sempre considerar os pontos
fortes e frgeis assim como as eventuais ameaas e as oportunidades
comunicacionais, do mercado e da organizao.
1. Quais so as leis federal, estadual e municipal que eventualmente podem afetar a
comunicao organizacional?
- 159 -
Marclia Lupetti
2. H alguma entidade, governamental ou no (PROCON, ONGs, CONARr,
Entidades de Classes, por exemplo), que pode vir a exercer alguma presso
organizao, afetando as decises da comunicao organizacional?
3. Quais inovaes tecnolgicas so adotadas pela organizao?
4. Quais inovaes tecnolgicas so adotadas pelos concorrentes na elaborao de
suas estratgias comunicacionais?
5. Qual o grau de envolvimento e o nvel de apoio dos acionistas s decises
comunicacionais?
6. Como qualificado o clima e o ambiente organizacional?
7. Qual o nvel de produtividade e o grau de satisfao dos colaboradores da
organizao?
8. Como ocorre a comunicao interna e administrativa da organizao?
9. Que programas sociais voltados comunidade so desenvolvidos pela
organizao e por seus concorrentes?
10. Que programas sociais voltados aos colaboradores so desenvolvidos pela
organizao?
11. Quais so os incentivos proporcionados aos colaboradores pela organizao?
12. Como qualificado o relacionamento com os stakeholders da organizao?
13. Qual o perfil, os hbitos e as atitudes dos stakeholders?
14. Quais so os pontos de contato com o consumidor, adotados pela organizao?
15. Qual o grau de influncia da economia nacional ou internacional sobre os
stakeholders?
16. Como ocorre a comunicao mercadolgica da organizao?
17. Qual o posicionamento da comunicao organizacional?
- 160 -
Marclia Lupetti
18. Como se comporta os concorrentes em relao comunicao organizacional?
19. Como a marca organizacional percebida pelo consumidor?
20. Como os consumidores percebem a marca dos concorrentes?
As respostas a estas perguntas, propostas para anlise SWOTCOM
qualitativa, possibilitaro ao gestor da comunicao iniciar um processo de
identificao dos pontos fortes e frgeis, bem como as oportunidades e ameaas.
7.2.2 Anlise SWOTCOM Quantitativa
A Anlise SWOTCOM Quantitativa ser apresentada sob forma de tabela,
incluindo itens e subitens que retratem as potencialidades e as fragilidades da
organizao em relao comunicao organizacional. Estes itens e subitens
devero ser definidos em seus respectivos outputs, inputs e throughputs, pelo gestor
da comunicao, em funo das necessidades da organizao e das aes
realizadas pelos concorrentes.
Destacamos que os itens e subitens apresentados na tabela so meros
exemplos. Grande parte deles foi obtida em nossa segunda entrevista com a
empresa do setor de Telecomunicaes, alguns, foram fundamentados em nosso
referencial terico e outros, embora obtidos em nossa entrevista, foram alocados em
itens diferentes, tambm, tendo como fundamento, nosso referencial terico.
- 161 -
Marclia Lupetti
7.2.2.1 Anlise dos trs puts
Na anlise dos outputs um peso deve ser atribudo a cada item e subitens,
considerando-se o grau de importncia elaborado pela organizao. O mesmo
procedimento deve ser adotado quanto s notas de cada subitem. A nota ponderada
ser o resultado da multiplicao de seu peso pela nota respectiva (Tabela 42).
Yanaze (2007) nos alerta sobre a dificuldade de preenchimento de todos os
itens e subitens apresentados em seu modelo de anlise SWOT e sugere um
levantamento de dados secundrio e se necessrio, tambm, primrio. Em nosso
caso, a orientao a mesma. Quando este procedimento no for possvel,
sugerimos a criao de um colegiado composto por um gestor de cada rea da
organizao. Diferentes gestores daro seus pesos e suas notas e uma mdia
ponderada poder servir de referncia para que o gestor de comunicao defina a
nota final da empresa e de seus concorrentes, levando em considerao as
prioridades da organizao.
OUTPUTS Emp resa Co nc. Co nc. Situao

X A B ideal
I. Comunicao Institucional Peso Nota
Nota
Nota
Nota
Nota
Nota
(peso) ponderada ponderada ponderada
Relaes Pblicas
a) Identidade e imagem
b) Propaganda institucional
c) Patrocnio
d) Relaes com o Governo
e) Relaes com a imprensa
f) Aes com a Comunidade
Programas Sociais
Redes Sociais
g) Posicionamento
h) Valor da Marca
- 162 -
Marclia Lupetti
Comunicao interna
a) Programas de Incentivo
b) Padres culturais
c) Desenvolvimento de
Pessoas
d) Campanhas Internas
e) Rede formal e informal
Sub-total
II. Mercadolgica (peso) Emp resa Co nc. Co nc. Situao

X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota ponderada
Nota
ponderada
Nota
ponderada
a) Propaganda
b) Promoo
c)) Merchandising
Editorial
PDV
d) Marketing Direto
f) Eventos
g) Relacionamento
Formadores de opinio
Intermedirios
h) Posicionamento de produtos
i) Redes sociais
Own Media
Earned Media
Bought Media
Sub-total

OUTPUTS X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota ponderada
Nota
ponderada
Nota
ponderada
TOTAL OUTPUTS
Tabela 42: Modelo Estrutural: Outputs
- 163 -
Marclia Lupetti
Considerando-se que nem todas as recomendaes resultantes dos outputs
so passveis de realizao, recomenda-se estender a anlise aos inputs (Tabela
43) e throughputs (Tabela 44).
Emp resa Co nc. Co nc. Situa

INPUTS o ideal
X A B
Nota Nota Nota
Peso Nota Nota Nota
(pesos)
Verba para
a) Com. Institucional
b) Com. Interna
c) Com. Administrativa
d) Com. Mercadolgica
e) Fee
de Agncia
de Parceiros
f) Capacitao dos RH
Sub total

(peso)
Administrativos
a) Qualidade dos RH
b) Capacitao
Operacionais
a) Qualidade dos RH
b) Capacitao
Sub total

(peso)
a) softwares
b) equipamentos de
informtica
c) Mailling list
Sub total
- 164 -
Marclia Lupetti
IV. Informaes (peso)

Sobre Comunicao
a) Concorrncia
Execuo criativa
Execuo Ttica
b) Veculos
Custos
Audincia
Sobre o Consumidor
a) Comportamento em
relao mdia
b) Perfil da Marca
c) Jornada
Sub total

INPUTS X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota Nota Nota
Recursos Financeiros
Recursos Humanos
Recursos Materiais
Informaes
TOTAL - INPUTS
Tabela 43: Modelo Estrutural: Inputs

X A B ideal
Nota Nota Nota
I.Processos(peso) Peso Nota
ponderada
Nota
ponderada
Nota
ponderada
a) De realizao de
Campanhas
b) De realizao de Eventos
c) De realizao de Material
Promocional
d) De compra de espao de
mdia
e) De orientao das Agncias
f) De correo de erros
g) De contratao de Parceiros
h) De criao de Marca
i) De avaliao
Com. Institucional
Com. Mercadolgica
Sub total
- 165 -
Marclia Lupetti
II.Sistemas (peso)
Distribuio de verba
a) nvel de adequao s
necessidades
b) graus de satisfao e
motivao gerados
Controle financeiro
b) grau de adequao
Marketing Direto
b) grau de adequao
c) grau de informatizao
d) nvel de segurana
Sub total
III. Polticas (peso)

De divulgao
a) adequao aos pblicos
b) envolvimento e
De comunicao visual
a) condies previstas
b) unificao
c) grau de eficcia
d) resultados obtidos
De responsabilidade social
a) eventos realizados
b) grau de comprometimento da
empresa
c) utilizao de leis de incentivo
De Patrocnio
a) nvel de envolvimento
b) adequao
c) grau de coerncia
Sub total
IV. Cultura Empresarial (peso)

a) Relaes de poder
b) Adequao da linguagem
Sub total
- 166 -
Marclia Lupetti
V. Clima Empresarial (peso)

a) Grau de motivao
b) Nvel de envolvimento e
comprometimento.
Sub total

THROUGHPUTS X A B ideal
Nota Nota Nota
Peso Nota Nota Nota
Processos
Sistemas
Polticas
Cultura Empresarial
Clima Empresarial
TOTAL - THROUGPUTS
Tabela 44:Modelo Estrutural: Throughputs
O cruzamento das anlises dos outputs, dos inputs e dos throughputs, da
anlise ambiental e de qualquer outra informao obtida no planejamento
estratgico da organizao auxiliar ao gestor da comunicao na identificao de
oportunidades e de ameaas, que daro origem aos objetivos comunicacionais. Os
pontos fortes e frgeis da organizao fundamentaro as estratgias.
7.3 Stakeholders
O gestor de comunicao organizacional dever primeiro identificar os
stakeholders da organizao, para em seguida prioriz-los. A priorizao depender
das ocorrncias do mercado e das necessidades da organizao.
- 167 -
Marclia Lupetti
7.4 Posicionamento da Comunicao
O ponto de partida da definio do posicionamento de uma organizao a
pesquisa. Caso a empresa no esteja devidamente posicionada, a pesquisa
auxiliar os caminhos que devem ser adotados, a partir de diferenciais existentes
nos produtos, ou na marca propriamente dita. Estes diferenciais devem ser
associados marca, como nos ensina Keller (2006:70-85), devendo ser exclusivos,
criando valores que se tornaro intrnsecos marca.
7.5 Objetivos da Comunicao Organizacional
H uma tendncia muito forte em adotar os objetivos de vendas ou os de
marketing como objetivos da comunicao organizacional. Por este motivo preciso
que os objetivos da comunicao sejam claros e baseados em dois polos: os
objetivos gerais da comunicao e os objetivos especficos de cada rea da
comunicao, fundamentados nas anlises ambientais e no SWOTCOM da
Comunicao. Lembramos que os objetivos especficos tm suas origens na
identificao das ameaas e oportunidades detectadas na anlise SWOTCOM.
7.6 Estratgias da Comunicao Organizacional
As estratgias devem ser definidas com base nos resultados do cruzamento
das anlises SWOTCOM, em especial na definio dos pontos fortes e frgeis da
organizao, devidamente vinculados aos objetivos.
- 168 -
Marclia Lupetti
7.7 Oramentos, Cronograma e Controles
O oramento deve ser apresentado, em detalhes, de acordo com as aes
pretendidas no planejamento de comunicao organizacional. Recomenda-se,
tambm a realizao de um cronograma das atividades, com identificao dos
responsveis e das reas para que o controle do plano se efetue. imprescindvel a
divulgao do planejamento em detalhes s pessoas envolvidas diretamente e com
menor nmero de detalhes aos demais.
7.8 Avaliao
A avaliao do planejamento de comunicao organizacional deve levar em
considerao os objetivos e metas (qualitativos e quantitativos) e suas respectivas
estratgias. A definio de instrumentos adequados para a avaliao se faz
necessria.
Aps idas e vindas, conclumos a ltima etapa da investigao. As
consideraes finais encerram nosso estudo.
- 169 -
Marclia Lupetti
- 170 -
Marclia Lupetti
CONSIDERAES FINAIS
As consideraes finais nos levam a momentos de reflexo.
O momento de reflexo , ao mesmo tempo, uma atividade individual e
coletiva.
Quando a reflexo coletiva, pode gerar produo do conhecimento e
quando individual, pode gerar mudanas de atitudes.
O que expressamos nas Consideraes Finais so reflexes que,
esperamos, gere produo de conhecimento e mudanas de atitudes.
- 171 -
Marclia Lupetti
Momentos de Reflexo
Da mesma forma que infinitamente gratificante o momento da concluso
de um estudo de pesquisa, principalmente se considerarmos todo o aprendizado
ocorrido durante sua produo, tambm bastante frustrante observar que os
profissionais que atuam no mercado empresarial ainda no descobriram quantas
ferramentas competitivas existem para apoi-los em suas gestes administrativas.
Se por um lado as frustraes causam decepes, por outro, exaltam
nossas esperanas na busca incessante de caminhos alternativos para minimizar os
desvios ocorridos na construo do conhecimento.
Essas mesmas frustraes nos levam a refletir sobre os resultados obtidos
na investigao, que abrange, no somente informaes sobre como as
organizaes realizam o planejamento de comunicao organizacional, mas e,
principalmente, sobre os resultados obtidos na aplicao de um modelo tipolgico
em uma nica organizao.
A aplicao do modelo tipolgico possibilitou a criao de um modelo
estrutural e temos conscincia de que este modelo apenas um piloto e para que
seja validado ser necessrio uma outra investigao, utilizando casos mltiplos.
Nossa reflexo considera dois momentos: o primeiro, reflete o planejamento
de comunicao organizacional realizado pelas empresas e, o segundo, o modelo
estrutural piloto.
- 172 -
Marclia Lupetti
Planejamento de Comunicao Realizado pelas Organizaes
Foram diversas as impresses resultantes de nosso estudo nas empresas.
Uma delas, e acreditamos ser a base de muitos obstculos encontrados no universo
empresarial, o conhecimento superficial de alguns gestores sobre os conceitos de
elementos que compem um planejamento de comunicao organizacional. Termos
como Misso, Viso, Posicionamento e Estratgias so utilizados de forma emprica.
Por no haver conhecimento real de tais conceitos, toda aplicao prtica destes
sofrem distores que podem levar a resultados ineficazes.
H gestores, no entanto, que buscam o conhecimento em obras relativas ao
tema disponveis no mercado, porm, tal literatura, na maioria das vezes, apresenta-
se de forma inconsistente ou/e no acompanha a evoluo tecnolgica do mundo
contemporneo. o caso da definio de stakeholders de uma organizao.
Observamos tambm o quo difcil para os gestores definir objetivos e
estratgias comunicacionais. Por vezes os objetivos so decorrncia de anlises
ambientais; por outras, impostos pela hierarquia organizacional ou ainda, definidos
de forma genrica, sem a preocupao com a soluo de problemas especficos.
Modelo Estrutural Piloto
Quando criamos o modelo tipolgico para aplicao nas organizaes
encontramos diversos entraves, dentre eles dois relevantes: o primeiro, a falta de
integrao da comunicao organizacional e, o segundo, a resistncia dos gestores
no preenchimento dos formulrios.
- 173 -
Marclia Lupetti
sabido que a comunicao organizacional integrada uma filosofia e que
os diversos setores empresariais que ela abrange dificultam sua integrao. Os
temas envolvidos nas comunicaes institucional, administrativa e mercadolgica
interna e externa so de tamanha grandeza que se tornam impossveis de serem
geridos por um nico gestor. Este primeiro entrave pode ser minimizado se o gestor
da comunicao organizacional criar um colegiado, com diversos gestores das
diversas reas da empresa. Esta no uma ideia nova, porm, ainda embrionria no
mercado empresarial.
O segundo entrave residiu no preenchimento dos formulrios por parte dos
gestores de comunicao. Ao serem solicitados para atribuir uma nota s suas
organizaes e aos seus concorrentes, muitos se sentiram constrangidos ou/e
inabilitados para tal tarefa. Isto nos faz refletir sobre a tica empresarial, as
responsabilidades profissionais dos gestores, incluindo a instabilidade do vnculo
empregatcio.
Outro ponto de reflexo, ainda sobre o preenchimento do modelo tipolgico
proposto, se refere abordagem de assuntos relativos a recursos financeiros,
materiais e humanos, alm de processos e sistemas organizacionais que, via de
regra, fogem do conhecimento do gestor de comunicao.
Por fim, queremos registrar a importncia da aproximao do universo
empresarial com o universo acadmico, que, em nosso entendimento, ainda est
caminhando a passos escassos.
Apesar de bastante enriquecedor, este estudo no se esgota aqui. Aplicar o
modelo piloto proposto, informatizado e com diferentes gestores organizacionais
complementariam nossa pesquisa. Por ora, tentaremos transformar este estudo em
- 174 -
Marclia Lupetti
uma obra literria, para contribuir, no s com os estudantes, mas tambm com o
mercado de gestores empresariais.
Esperamos que nosso estudo possa delinear seu uso por determinados
grupos de pesquisadores, assim como proporcionar elementos de discusso para
outros, proporcionando a identificao de oportunidades e condies para a
produo do conhecimento.
Aproveitando este momento de reflexo e aqui expresso o meu momento
e mantendo os seis servidores honestos de Rudyard Kipling (1996) com os quais
abrimos nosso estudo, continuarei a questionar sempre o o qu, o por qu,
quando, como, onde e quem.
- 175 -
Marclia Lupetti
- 176 -
Marclia Lupetti
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- 177 -
Marclia Lupetti
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACKOFF, Russel L. (1982) Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros

Tcnicos e Cientficos.
AMA: (2004) American Marketing Association: MarketingPower.com

http://www.marketingpower.com/content21257.php . Acesso em 05/01/2008.
ANSOFF, H. Igor. (1977) Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw Hill do Brasil.
BAKER, Michael J. (2005) Administrao de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier.
BALMER, John; WILSON, Alan. Corporate identity and the myth of the single
company culture. International Centre for Corporate Identity Studies., apud
FASCIONI, Ligia Cristina. (2006) Indicadores para avaliao da imagem
corporativa das empresas de base tecnolgica, instaladas na Grande
Florianpolis baseados nas anlises das percepes grfica e verbal utilizando
lgica difusa. Florianpolis: UFSC, 2003. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo), Programa de Ps-graduao, Universidade Federal de Santa
Catarina, 2003. Disponvel em http://www.ligiafascioni.com.br/ligia/upload/
arquivo/tese_ligia_fascioni.pdf. Acesso em 29.11.2009.
BENBASAT, I. & GOLDSTEIN, D. & MEAD, M. (1987) The case research strategy in
studies of information systems. MIS Quarterly, v. 11, n. 3.
BLESSA, Regina. (2003) Merchandising no ponto-de-venda. 2 ed. So Paulo: Atlas.
BOONE, Louis E, & KURTZ, David L. (1998) Marketing Contemporneo. 8 ed. Rio
de Janeiro: LTC
BOURDIEU, Pierre, PASSERON, Jean.-Claude e CHAMBOREDON, Jean-Claude.

(1999) A profisso de socilogo: preliminares epistemolgicas. Petrpolis, RJ:
Vozes.
BOURDIEU, Pierre. (1983) O Campo Cientfico. In: ORTIZ, Renato (org).Coleo

Grandes Cientistas Sociais. So Paulo: tica.
CAPOMAR, Marcos Cortez & IKEDA Ana Akemi (2006). O planejamento de

marketing e a confeco de planos: dos conceitos a um novo modelo. So Paulo:
Saraiva.
CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul (1993) Administrao estratgica:

planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books.
CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, Paul J. (2000) Marketing: criando valor para o
cliente. So Paulo: Saraiva.
- 178 -
Marclia Lupetti
CORRA, Roberto (2006). Comunicao integrada de Marketing. So Paulo:

Saraiva.
DIAS, Sergio Roberto (coordenador) (2003). Gesto de Marketing. So Paulo:

Saraiva.
DRUCKER, Peter F. (1954) The Practice of Management. New York: Harper & Row.
ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J. & STANTON, William J.(2001) Marketing.
So Paulo: Makron Books.
GAYESKI, Diane M. (1996) Integrated Communication: From Theory to Performance.

Omnicom Associates. http://www.dgayeski.com/omninteg.html- Visitado em
13/07/08.
GRACIOSO, Francisco. (2002) Propaganda: engorda e faz crescer a pequena

empresa. So Paulo: Atlas.
KELLER, Kevin L. e MACHADO, Marcos. (2006) Gesto estratgica de marcas. So

Paulo: Pearson Prentice Hall.
KIPLING, Rudyard, In: DRYDEN, Gordon e VOS, Jeannette (1996). Revolucionando

o aprendizado. So Paulo: Makron Books.
KOTLER, Philip & KELLER, Kevin. (2006) Administrao de Marketing. 12 ed. So

Paulo: Pearson Prentice Hall.
KOTLER, Philip. (2000) Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So

Paulo: Prentice Hall.
KUHN, Thomas S. (1987) A estrutura das revolues cientificas. 2 ed. So Paulo:

Perspectiva.
KUNSCH, Margarida M.K. (2003) Planejamento de relaes pblicas na

comunicao integrada. So Paulo: Summus.
____________________. (2006) Planejamento e gesto estratgica de relaes

pblicas nas organizaes contemporneas. Anlise 34, em
http://ddd.uab.es/pub/analisi/02112175n34p125.pdf - Acesso em 27/06/08.
LAKATOS, E.M. & MARCONI, M. de A (2001) Metodologia do trabalho cientfico. 6

ed.So Paulo: Atlas.
___________________Metodologia cientifica. (1991) 2 ed. So Paulo: Atlas.
LEVIT, Theodore. (1960) Marketing Myopia. Harvard Business Review, July- August.
LOPES, Maria Immacolata Vassallo de. (2005) Pesquisa em comunicao. 8 ed. So

Paulo: Loyola.
- 179 -
Marclia Lupetti
LUPETTI, Marclia. (2007) Gesto Estratgica da Comunicao Mercadolgica. So

Paulo: Thomson.
MARTINS, Zeca. (2004) Propaganda isso a!: um guia para novos anunciantes e
futuros publicitrios. So Paulo: Atlas.
MATTELART, Armand. (1994) Comunicao-mundo: histria das idias e das

estratgias. Petrpolis: Vozes.
McDONALD, Malcolm. (1989) Tem barriers to marketing planning. Journal of

Marketing Management, v.5, n.1. Apud CAPOMAR,Marcos Cortez & IKEDA Ana
Akemi (2006). O planejamento de marketing e a confeco de planos: dos
conceitos a um novo modelo. So Paulo: Saraiva.
_________________. (2004) Planos de Marketing: planejamento e gesto

estratgica: como criar e implementar. Rio de Janeiro: (Campus) Elsevier.
OGDEN, James R. (2002) Comunicao Integrada de Marketing. So Paulo:

Prentice Hall.
OGDEN, James R. e CRESCITELLI, Edson (2007) Comunicao Integrada de

Marketing. 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. (1991) Estratgia empresarial. So

Paulo: Atlas.
OROZCO GMEZ, Guillermo. (1997) La investigacin de la Comunicacin dentro y

fuera de Amrica Latina: tendencias, perspectivas y desafios del estdio de los
medios. La Plata: Universidad Nacional de La Plata.
PINHEIRO, Duda.(2005) Comunicao integrada de marketing: gesto dos

elementos de comunicao: suporte s estratgias de marketing e de negcios
da empresa. So Paulo: Atlas.
POLIZEI, Eder. (2005) Plano de marketing. So Paulo: Pioneira Thomson Learning.
POPPER, K.R. (1975) Lgica da pesquisa cientfica. So Paulo: Cultrix/EDUSP.
____________ (1987) O realismo e o objectivo da cincia. Lisboa: D. Quixote.
PREDEBON, Jos (org.)( 2004) Curso de propaganda: do anncio comunicao

integrada. So Paulo: Atlas.
_________________________ (2000) Propaganda: profissionais ensinam como se

faz. So Paulo: Atlas.
QUINN, James Brian. (1992) Strategic change: logical incrementalism. In: Mintzberg,
Henry e Quinn, James Brian.(Org.) The strategy process - concepts and contexts.
Englewood Cliffs: Prentice Hall.
- 180 -
Marclia Lupetti
RIES, Al e TROUT (1996) Posicionamento: a batalha pela sua mente. 6 ed. So

Paulo: Pioneira.
ROCHA, Angela da & CHRISTENSEN. (1999) Marketing: teoria e prtica no Brasil. 2

ed. So Paulo: Atlas.
ROLDN, Lopes. (1996) Revista de Sociologia: Papers. Ano 1996, n 48. Barcelona,
Espanha. La construccion de tipologies: exemples daplicacin.
http://www.raco.cat/index.php/Papers/article/view/25365/58600 Acesso em
08/07/08.
SEMENIK, Richard J. & BAMOSSY, Gary. (1995) Princpios de marketing: uma

perspectiva global. So Paulo: Makron Books.
SEMENIK, Richard J. (2002) Promotion and integrated marketing communications.

Ohio, US: South-Western Thomson Learning.
SHULTZ, Dom E. & BARNES, Beth E. (2001) Campanhas estratgicas de

comunicao de marca. Rio de Janeiro: Qualitymark.
SCHULTZ, Dom E. (1993) Integrated marketing communications: maybe definition is

in the point of view. Marketing News. Jan. Apud CORREA, R. (2006)
Comunicao Integrada de Marketing: uma viso global. So Paulo: Saraiva.
STANTON, William, ETZEL Michael J. e WALKER, Bruce J. (1995) Fundamentos de

marketing. Mxico: McGraw Hill.
STEVENS, Robert E., WRENN, Bruce (et. all) (2001) Planejamento de marketing.
So Paulo: Pearson.
THIOLLENT, Michel J.M. (1980) Crtica metodolgica, investigao social e enqute

operria. So Paulo: Editora Polis.
___________________. (2005) Metodologia da pesquisa-ao.14ed. So Paulo:

Cortez.
TORQUATO, Gaudncio. (2002) Tratado de comunicao organizacional e poltica.

So Paulo: Pioneira Thomson Learning.
WEBER, M. (1965) Essais sur la thorie de la science, Plon, Paris, apud

THIOLLENT, Michel J.M. Crtica metodolgica, investigao social e enqute
operria. So Paulo: Polis, 1980.
WESTWOOD, John. (1997) O plano de marketing. So Paulo: Makron Books.
YANAZE, Mitsuru Higuchi. (2007) Gesto de Marketing e Comunicao. So Paulo:

Saraiva.
- 181 -
Marclia Lupetti
YIN, Robert K. (1984) Case study research, design and methods. London : Sage
Publications.
____________ (2001) Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2 ed. Porto

Alegre: Bookman.
- 182 -
Marclia Lupetti
APNDICES
Roteiro das Entrevistas............................................................184
Modelo Tipolgico ...................................................................185
Entrevistas: Empresas do segmento:
De Telecomunicaes................................................193
De Cosmticos...........................................................205
Qumico......................................................................215
Automotivo.................................................................229
De Telecomunicaes (2 entrevista) .......................237
- 183 -
Marclia Lupetti
ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
As entrevistas foram realizadas em organizaes, cujos nomes sero
preservados. Elas sero apresentadas de acordo com o segmento de atuao:
Telecomunicaes, Cosmticos, Qumico e Automotivo.
Quatro as perguntas-chave nortearam a investigao:
Como voc realiza o planejamento de comunicao?
Como voc define os objetivos de seu planejamento?
Como so definidas as estratgias?
Como voc realiza a avaliao de seu planejamento?
Outros itens abordados:
Estrutura da empresa nas reas de comunicaes
- Institucional, Interna, Administrativa e Mercadolgica
Planejamento de comunicao da empresa
Itens do planejamento de comunicao organizacional
Meio ambiente
Concorrncia
Pesquisas
Posicionamento
Stakeholders
Objetivos
Estratgias
Avaliao
- 184 -
Marclia Lupetti
MODELO TIPOLGICO
O Modelo Tipolgico foi apresentado aos entrevistados para preenchimento.
Foi solicitado aos entrevistados que atribussem pesos de importncia aos
itens e subitens dos outputs, inputs e throughputs. Em seguida, que atribussem
uma nota para sua empresa, de 0 a 10, e para os concorrentes.
Pesquisador Entrevistado / nvel de importncia

Identidade e imagem
Propaganda institucional
Editorao multimdia
Assessoria de Imprensa
Relaes Pblicas
Patrocnios (social, cultural e esportivo).
Posicionamento
Valor da marca
Sites
Tabela 45 : Modelo Tipolgico:Anlise Qualitativa Comunicao Institucional - Outputs
Pesquisador Entrevistado Entrevistado Entrevistador

Empresa Sua empresa Concorrente A Concorrente B
Identidade e imagem
Propaganda institucional
Editorao multimdia
Assessoria de Imprensa
Relaes Pblicas
Patrocnios (social, cultural
e esportivo).
Tabela 46: Modelo Tipolgico:Anlise Quantitativa Comunicao Institucional -Outputs

Comunicao Interna
Programas sociais
Programas de incentivo
Desenvolvimento de pessoas
Padres culturais
Campanhas Internas
Comunicao Administrativa
Fluxo de informaes
Rede formal e informal
Tabela 47: Modelo Tipolgico: Anlise Qualitativa - Comunicao Interna e Administrativa - Outputs
- 185 -
Marclia Lupetti
Pesquisador Entrevistado Entrevistado Entrevistado

Comunicao Interna
Programas sociais
Programas de incentivo
Desenvolvimento de
pessoas
Padres culturais
Campanhas Internas
Comunicao Administrativa
Fluxo de informaes
Tabela 48: Modelo Tipolgico: Anlise Quantitativa - Comunicao Interna e Administrativa Outputs
Pesquisador Entrevistado /nvel de importncia

Propaganda
Promoo
Promoo de vendas
Merchandising
Eventos
Relacionamento
Posicionamento
Hot-sites
Tabela 49: Modelo Tipolgico: Anlise Qualitativa - Comunicao Mercadolgica - Outputs

Propaganda
Promoo
Promoo de vendas
Merchandising
Eventos
Relacionamento
Posicionamento
Hot-sites
Tabela 50: Modelo Tipolgico: Anlise Quantitativa - Comunicao Mercadolgica Outputs

1- Recursos Financeiros /Verba para
Equipamento
Pesquisa
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
- 186 -
Marclia Lupetti
Capital de Giro necessrio

2- Recursos Humanos
Administrativos
Qualidade dos RH
Capacitao
Operacionais
Quantidade dos RH
Qualidade dos RH
Capacitao
3- Recursos Materiais
Infra-estrutura
Equipamentos
Embalagem
Veculos
Softwares
4- Informaes
Pesquisas
Com. da Concorrncia
Pblico-alvo
Share of mind
Tendncias
Veculos de com.
Trade
Satisfao
Relacionamento
Variveis Tecnolgicas
Mdias
Internet
Alternativas
Novas
Tendncias
Tabela 51: Modelo Tipolgico: Anlise Qualitativa - Inputs

1- Recursos Financeiros /Verba para
Equipamento
Pesquisa
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
Capital de Giro necessrio
2- Recursos Humanos
- 187 -
Marclia Lupetti
Administrativos
Qualidade dos RH
Capacitao
Operacionais
Quantidade dos RH
Qualidade dos RH
Capacitao
3- Recursos Materiais
Infra-estrutura
Equipamentos
Embalagem
Veculos
Softwares
4- Informaes
Pesquisas
Com. da Concorrncia
Pblico-alvo
Share of mind
Tendncias
Veculos de com.
Trade
Satisfao
Relacionamento
5- Variveis Tecnolgicas
Mdias
Internet
Alternativas
Novas
Tendncias
Tabela 52: Modelo Ttipolgico: Anlise Quantitativa Inputs

I- Processos
nvel de adequao
grau de integrao
nvel de atualizao
nvel de adequao
nvel de atualizao
agilidade
c) De compras
nvel de adequao
- 188 -
Marclia Lupetti
nvel de atualizao
qualidade
d) De veiculao
Interno
nvel de adequao
qualidade do uso
integrao
nvel de atualizao
Externo
nvel de adequao
audincia
frequncia
compra de espaos
integrao
e) De relacionamento com stakeholders
Acionistas
Imprensa
Fornecedores
Governo
Diretoria
Gerncia
Operacional
Intermedirios
Influenciadores
Consumidor empresarial
Consumidor final
f) De avaliao
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
II-Sistemas
e)distribuio de verba
sistemas utilizados
nvel de adequao s necessidades
graus de satisfao e motivao gerados
f) controle financeiro
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de clareza
grau de preciso
g) Respostas ao pblico
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de segurana
h) Comunicao interna e administrativa
grau de eficcia
nvel de cobertura
- 189 -
Marclia Lupetti
adequao aos # nveis hierrquicos

grau de preciso, clareza, segurana
III- Polticas
a) De divulgao
parmetros adotados
adequao aos pblicos
graus de satisfao
envolvimento e comprometimento
gerados
condies previstas
unificao
grau de eficcia
resultados obtidos
eventos realizados
grau de comprometimento da empresa
nvel de investimentos no social
grau de engajamento dos colaboradores
d) De Patrocnio
adequao
grau de coerncia
IV- Cultura Empresarial
Relaes de poder
Nvel de conhecimento e saberes
Adequao de atitudes e comportamentos
Etc.
V- Clima Empresrial
Grau de motivao
Nvel de envolvimento e comprometi/
Tabela 53: Modelo Tipolgico: Anlise Qualitativa Throughputs

I- Processos
nvel de adequao
grau de integrao
nvel de atualizao
nvel de adequao
nvel de atualizao
agilidade
c) De compras
nvel de adequao
nvel de atualizao
- 190 -
Marclia Lupetti
qualidade
d) De veiculao
Interno
nvel de adequao
qualidade do uso
integrao
nvel de atualizao
Externo
nvel de adequao
audincia
frequncia
compra de espaos
integrao
e) De relacionamento com
stakeholders
Acionistas
Imprensa
Fornecedores
Governo
Diretoria
Gerncia
Operacional
Intermedirios
Influenciadores
Consumidor empresarial
Consumidor final
f) De avaliao
Com. Institucional
Com. Interna
Com. Administrativa
Com. Mercadolgica
II-Sistemas
sistemas utilizados
nvel de adequao s
necessidades
graus de satisfao e motivao
gerados
b) controle financeiro
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de clareza
grau de preciso
c) respostas ao pblico
sistemas utilizados
grau de adequao
nvel de segurana
d) Comunicao interna e Adm.
grau de eficcia
- 191 -
Marclia Lupetti
nvel de cobertura
adequao aos diferentes nveis
hierrquicos
grau de preciso, clareza, seg.
III- Polticas
a) De divulgao
parmetros adotados
adequao aos pblicos
graus de satisfao
envolvi/ e comprometi/gerados
condies previstas
unificao
grau de eficcia
resultados obtidos
eventos realizados
grau de comprometimento da
empresa
nvel de investimentos no social
colaboradores
d) De Patrocnio
adequao
grau de coerncia
IV- Cultura Empresarial
Relaes de poder
Nvel de conhecimento e saberes
comportamentos
Etc.
V- Clima Empresrial
Grau de motivao
comprometi/
Tabela 54: Modelo Tipolgico: Anlise Quantitativa Throughputs.
- 192 -
Marclia Lupetti
EMPRESA DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES
Cargo da pessoa entrevistada: Gerente de Comunicao
Tempo de Empresa: 3 anos
Superior direto: Vice-Presidncia
Superior indireto: Presidncia
Data: 29 de junho de 2009.
Local: Sede da Empresa.
3.000 Colaboradores
P.: Qual a estrutura de sua organizao na rea de comunicao e quais
so suas responsabilidades?
E.: Bom... A empresa, fabricante de telefonia mvel e servios, alm de
solues ... tem eu, como responsvel por toda rea de comunicao da empresa.
Respondo para uma vice-presidncia, que tem uma abrangncia grande de escopo
de negcios. Muito mais do que marketing, ela tem a funo de Trade Marketing, a
funo do que chamamos de GTM Go To Marketing - que uma rea de
processos que garante um alinhamento entre todas as reas para um projeto de
lanamento de um produto. Ela garante que todas as reas e todo o suporte de
produto estejam no momento certo no ponto de venda, ttica de preo, para os
lanamentos e inovaes.
Tem uma outra rea que chamamos de Portflio, responsvel por trazer,
julgar e avaliar as inovaes disponveis globalmente e validar o quanto isso
relevante e adequado para o mercado local. Esse um processo que tem associado
- 193 -
Marclia Lupetti
a ele, a localizao das variantes que a nacionalizao dos produtos para o
mercado brasileiro. A entra a customizao com a ANATEL, adequao com as leis
locais e tudo mais, tem dentro do escopo dela.
Tem outra rea de Digital, tambm abaixo dela, que separado hoje; o
marketeiro, que sou eu, cuido de campanhas de APL - meio tradicional - e influencio
rea de Digital. Tem ainda uma outra rea que chamamos de CCI Pesquisa de
Mercado. Dentro deste escopo, minha funo suportar as campanhas de
marketing para produtos e de servios. Institucional tambm.
P.: Quem faz o planejamento de comunicao e como ele feito?
E.: Eu fao o planejamento de comunicao suportado pela agncia de
comunicao - Thompson - e l tenho uma estrutura de mdia que me atende e me
suporta nas decises e na deciso ttica do plano de mdia. Eu passo um briefing,
que um briefing de campanha em que eu menciono reas prioritrias, nvel de
investimentos, o objetivo com a campanha de comunicao, objetivo de marketing,
objetivo de comunicao, o produto que foco, perfil do target.
Ns no trabalhamos com planejamento anual; nosso planejamento
semestral, o que nos d um volume de trabalho insano, mas semestralmente ns
fechamos o plano de comunicao e de suporte de produto. Nem todo produto
recebe campanha; s vezes ns garantimos o mnimo de suporte para ele, que
uma comunicao no ponto de venda ou coisa desse tipo. Alguns produtos que
chamamos de Big Ben grandes inovaes - ou que merecem grandes
investimentos de comunicao em campanhas e a, eu reflito isso num calendrio de
execuo.
- 194 -
Marclia Lupetti
P.: Como seu planejamento?
E.: Este planejamento define nvel de investimento, define qual o produto,
qual a soluo, pois a empresa no vende s o produto em si, vende a soluo
associada a ele, por exemplo, empresa-maps, um plano de msica e tudo mais; que
canal que ele foco, qual o canal de venda, ou seja, uma operadora, ou open
distribution ou varejo, ou quais so os canais principais, estabelece tambm o tema
de comunicao. O que o tema de comunicao? A empresa desenvolveu quatro
temas prioritrios de comunicao de acordo com os insites de consumidores
globalmente. Ela estuda esse consumidor, segmenta esse consumidor, e a ela
definiu quatro temas que derivam destes insites de consumidores. A empresa
desenvolve produtos que respondem a esses quatro pilares: connected life,
connected entertainment, connected community e connected activement. Claro que
a empresa, em primeiro lugar privilegia o contato humano. Se o contato humano no
possvel, eu quero ser o viabilizador do contato... ou o contato seu com as pessoas
que voc ama, atravs da tecnologia que eu ofereo. Essa a essncia, ou o corp
position da marca. A partir desse corp position foram derivados os quatro temas e
que respondem aos insites atuais dos consumidores. Ento, vamos supor:
connected life a necessidade das pessoas de estarem em contato com as
pessoas que eles mais amam, e que defendem o corp da marca. Connected
entertainment a necessidade que as pessoas tm de entretenimento, de pertencer,
de se divertir e tudo mais. Connected activement supre as necessidades de sucesso
profissional, pessoal, ... ento... tem um nvel de detalhe muito maior, mas estou
sendo bem breve e connected community, essa tendncia cada vez maior da
criao de comunidades, no ambiente Web, Facebook ou Orkut e tudo mais, que
- 195 -
Marclia Lupetti
respondem pela necessidade das pessoas pertencerem a grupos, de fazerem parte
e a empresa tem diversas solues que atendem a esses tipos de necessidades.
P.: E o posicionamento?
E.: Nosso posicionamento, j falei, mundial e so nossos quatro temas, e
global e apesar da empresa ter quatro temas globalmente, a empresa local pode
tomar a deciso de investir em um s, de acordo com o nvel de relevncia que
aquilo. De acordo com o nvel de evoluo de envolvimento que o consumidor tem
com a tecnologia, esse tema ser mais ou menos relevante. Dentro do planejamento
de comunicao temos os temas que so prioritrios, estabeleo o tema, produto,
nvel de investimento, perodo que vou fazer essa execuo, de janeiro a fevereiro e
a vai....
P.: Como voc define os objetivos?
E.: Os objetivos derivam de objetivos de negcios... a empresa como um
todo, na verdade uma grande cascata. A empresa global e tem objetivos que so
estabelecidos globalmente. E voc tem o drilldown desses objetivos para os
clusters, para as regies e depois chega aos pases. No nosso caso, o Brasil no
pertence a nenhuma regio, ele responde diretamente ao Global, pela importncia
geogrfica, assim como ndia e Rssia. Ento, parte dos objetivos vem de objetivos
globais que fazem o drilldown para c e tambm, de acordo com o cenrio
competitivo, de acordo com o cenrio de consumidor que eu tenho, eu estabeleo
esses objetivos.
A Empresa tem uma misso globalmente que a de ser a marca mais
amada e admirada do mundo e, ento, ns direcionamos nossos objetivos para isso;
vamos alinhando as coisas para que ela chegue nisso e, ns no estabelecemos
- 196 -
Marclia Lupetti
mais do que quatro objetivos, que so repetidos, muitas vezes, semestre por
semestre, porque muitos deles voc s consegue a longo prazo. S tratamos quatro
objetivos. Mais do que isso ns no conseguimos fazer. So objetivos de negcios
que determinam naturalmente aes de marketing, de inovao, que vo integrar
esse objetivo. As aes de marketing so definidas por mim, mas as de produto no,
as de portflio, tambm no, mas eu diria que so feitos a quatro mos, com o
pessoal daqui.
Quando passamos isso para a agncia, digamos, eu tenho os objetivos
macro e passo para o micro. Ns trabalhamos com a agncia e ela tem uma
participao inicial no processo de planejamento, isso para que ns tenhamos uma
profundidade maior e para que eles consigam trazer para ns. Duas coisas que so
extremamente relevantes so: a viso de concorrente e uma viso de consumidor,
na percepo da agncia e isso muito importante para ns para acertarmos os
objetivos e enriquecer nosso planejamento. Eles participam sim num momento
inicial, muito mais para alimentar a empresa de informaes e de prospeces,
avaliaes, sobre mercado, sobre consumidor e a, depois, eles recebem a volta
disso. Olha... esse input que vocs deram, ns chegamos neste planejamento, que
apresentado para eles numa primeira apresentao e depois temos a segunda
seo que de briefing que um detalhamento do que foi apresentado para eles.
P.: E a comunicao institucional?
E.: A empresa no faz muita comunicao institucional. Isso muito mais
associado a Relaes Pblicas e quem cuida disso a estrutura de comunicao
corporativa que tambm cuida da comunicao com o governo. A empresa tem
fbrica em Manaus e tem uma influncia, para governo, muito forte, por investir no
- 197 -
Marclia Lupetti
pas, e ter iniciativas sociais... ento, temos essa rea que cuida desse
relacionamento. No fazemos campanhas institucionais corporativas e acreditamos
que mais vantajoso investir em, naqueles temas, voltado ao consumidor.
P.: E a comunicao interna?
E.: Temos muito forte a comunicao interna, o endomarketing muito forte
e a empresa tem mais de 3.000 funcionrios e trabalhamos menos a parte de
escritrio e mais a parte industrial, claro, e a empresa acredita que temos que
trabalhar de dentro para fora, ento nossos funcionrios podem ser disseminadores
das informaes e das experincias que a empresa oferece no mercado.
Acreditamos muito nisso e a liderana desse processo feita por Activation que
a minha rea e suportado pela rea da comunicao corporativa. A sentamos e
fazemos um calendrio que um desdobramento desse planejamento. Fazemos o
planejamento grande, a eu divido este planejamento com a rea de comunicao
corporativa e chegamos a um calendrio de execuo. Eu posso brifar a agncia
naquele momento... ento eu tenho dois briefing; um de planejamento de campanha
que trata muito mais a expresso criativa da campanha, visual e tudo
mais..deployment que vem de fora ou no, se vou fazer uma criao local ou no... e
tem o deployment de campanha mesmo, a execuo da campanha, a ttica da mdia
e tudo mais... e de BTL, aes below the line so aes de ativao propriamente
dito, experincias do consumidor com a marca. Neste momento tem comunicao
corporativa. Nos definimos tambm as aes que sero feitas internamente aqui,
por exemplo, tem vrios murais que decoram o ambiente do escritrio, na rea de
vendas, vendas regionais, na rea da fbrica, para garantir o engajamento das
- 198 -
Marclia Lupetti
pessoas para que entendam a proposta, valorizem a proposta e consigam
disseminar isso.
P.: Falando em proposta, qual a misso da empresa?
E.: essa que eu te falei: ser a marca mais admirada e amada do mundo.
Temos algumas mtricas que estabelecem o quanto estamos distante desse
objetivo.
P.: Como voc define seu budget?
E.: Na verdade isso feito ... ns temos uma estimativa de quanto vai
vender no semestre e o nvel de investimento consequncia disso. No feito com
a viso do mercado; s fao um checking para ver se estou muito abaixo ou dentro
do mnimo necessrio para eu ter um share of voice dentro do mercado. A eu tenho
um percentual das vendas e sei quanto isso gera de dinheiro, e a fao uma conta
para saber se, versos o meu nvel concorrencial, aquele volume de investimento vai
me gerar share of voice ou share of spend, para mim, no meu mercado publicitrio.
Isso bom, isso ruim, baixo ou pouco ... Se for baixo ou pouco, eu posso fazer o
caminho inverso, pedir mais dinheiro. Esse processo como se fosse um contrato
aditivo ou um business case, um plano de negcios adicional ao plano original. Em
principio eu s tenho autonomia para gastar aquilo que foi gerado no plano, nenhum
centavo a mais. Existem outras formas de investimento que a empresa tem seguido
muito, que via lei Rouanet. uma oportunidade de investimento em iniciativas
culturais. uma forma interessante de gerar exposio da marca, ou experincia do
consumidor com a marca.
- 199 -
Marclia Lupetti
P.: Como feita a avaliao do planejamento?
E.: So targets que ns estabelecemos, quantitativos e qualitativos. Por
exemplo: tenho que atingir um market share de tanto, tenho que atingir uma
reteno de consumidores de x%, tenho que atingir, no meu image profile de
marca... eu sou uma marca inovadora de tantos %, ento, eu estabeleo este grupo
de performance indicator e vou l no semestre e examino quanto eu atingi ou no,
aquela mtrica. Os planos de incentivos de cada profissional aqui dentro, so
derivados desse target, dessas mtricas.
P.:Como voc define seus stakeholders?
E.: De campanha... cada produto tem um perfil. A empresa tem um estudo
de segmentao em que ela estabelece vrios pblicos. So treze perfis de
consumidores de mercado brasileiro. E a, dentro deste perfil, eu sei a importncia
volumtrica de cada um, por exemplo tech leader, tech stiler, young explorer,
pragmatic leader, e muitos outros e de acordo com o perfil desse cara com a
tecnologia, eu posiciono os produtos para esses segmentos. Isso uma
consequncia do planejamento. Eu sempre trago os produtos para os pblicos de
maior oportunidade de crescimento, onde pode trazer futuro para a empresa. Essa
a brincadeira que ns fazemos. No Brasil, temos uma matriz de influncia desse
segmento, por exemplo, o tech leader um influenciador, um segmento grande, e
ele influencia tais e tais targets e, ento, vou agir sobre este cara. esta lgica que
ns seguimos. Internamente, vai de acordo com o tipo de projeto.
P.: E a comunicao administrativa?
E.: Ela feita entre recursos humanos e a comunicao corporativa. Temos
um sistema interno de comunicao, via e-mail-marketing, informativos internos,
- 200 -
Marclia Lupetti
temos a intranet da empresa e temos tambm, um mural eletrnico que passa
informaes do dia, cotaes da bolsa ou informaes internas.
P.: Vou te dar alguns tpicos da comunicao e gostaria que voc
priorizasse, dando notas de zero a dez, em seus nveis de importncia para a
empresa.
E.: Posso responder depois e te enviar?
P.: Claro. Obrigada pela entrevista.
(Os dados foram enviados e transcritos a seguir)

Identidade e imagem 10
Propaganda institucional 8
Jornalismo empresarial (anulou)
Editorao multimdia (anulou)
Assessoria de imprensa (anulou)
Relaes Pblicas 6
Patrocnios 6
Posicionamento 8
Valor da Marca 10
Site (anulou)
Tabela 55: Nvel de Importncia dos Outpus- Comunicao Institucional (Telecomunicaes)

Identidade e imagem 8 9 6
Propaganda institucional 5 8 8
Relaes Pblicas 6 6 6
Patrocnios 10 8 7
Posicionamento 8 10 5
Valor da Marca 9 9 6
Tabela 56: Avaliao Quantitativa dos Outpus- Comunicao Institucional (Telecomunicaes
- 201 -
Marclia Lupetti

Propaganda 10
Promoo 8
Promoo de vendas (anulou)
Merchandising 7
Eventos 6
Relacionamento 6
Posicionamento 8
Hot-sites (anulou)
Tabela 57: Nvel de Importncia dos Outpus- Comunicao Mercadolgica (Telecomunicaes)

Propaganda 7 8 5
Promoo 10 5 7
Merchandising 5 8 8
Eventos 10 6 6
Relacionamento 10 8 8
Tabela 58: Avaliao Quantitativa dos Outpus- Comunicao Mercadolgica (Telecomunicaes)

Verba para pesquisa 8
Verba para Comunicao Institucional 4
Verba para Comunicao Interna 4
Verba para Comunicao Mercadolgica 8
Qualidade dos RH Administrativos. 7
Capacitao dos RH Administrativos 7
Qualidade dos RH Operacionais. 7
Capacitao dos RH Operacionais 7
Informaes sobre pesquisas 8
Informaes sobre a concorrncia 8
Informaes sobre Pblico Alvo 10
Informaes sobre share of mind 8
Informaes sobre tendncias 10
Informaes sobre veculos de com. 8
Informaes sobre satisfao 8
Informaes sobre relacionamento 6
Mdia na Internet 10
Mdia alternativa 8
Mdias novas 10
Tendncias de Mdia 8
Tabela 59: Nvel de Importncia dos Inputs (Telecomunicaes)
- 202 -
Marclia Lupetti

Verba para pesquisa 10 7 7
Verba para Comunicao Instituc. 6 5 6
Verba para Comunicao Interna 10 10 10
Verba para Comunicao Merc. 8 8 8
Qualidade dos RH Administrativos. 4 5 5
Capacitao dos RH Administrativos 6 8 6
Qualidade dos RH Operacionais. 4 5 5
Capacitao dos RH Operacionais 6 8 6
Informaes sobre pesquisas 10 7 6
Informaes sobre a concorrncia 10 7 6
Informaes sobre Pblico Alvo 10 7 6
Informaes sobre share of mind 10 10 10
Informaes sobre tendncias 10 10 10
Informaes sobre veculos de com. 10 10 10
Informaes sobre satisfao 10 10 10
Informaes sobre relacionamento 10 8 8
Mdia na Internet 10 7 6
Mdia alternativa 10 6 5
Mdias novas 10 5 3
Tendncias de Mdia 10 5 5
Tabela 60: Avaliao Quantitativa dos Inputs (Telecomunicaes)

Processo de criao externo 10
Nvel de adequao do processo de criao 10
Grau de integrao do processo de criao 7
Nvel de atualizao do processo de criao 10
Processo de veiculao e veculos utilizados 8
Nvel de adequao do processo de
10
veiculao
Nvel de atualizao do processo de veiculao 6
Processo de relacionamento com imprensa 8
Processo de relacionamento c/ fornecedores 5
Processo de relacionamento com o consumidor
10
final
Processo de avaliao da com. Institucional 4
Processo de avaliao da com. Interna 4
Processo de avaliao da com. Mercadolgica 4
Grau de motivao do clima empresarial 8
Nvel de envolvimento e comprometimento do
10
clima empresarial
Tabela 61: Nvel de Importncia dos Throughputs (Telecomunicaes)
- 203 -
Marclia Lupetti
Pesquisador Entrevistador Entrevistador Entrevistador

Empresa Sua empresa Concorrente Concorrente
Processo de criao externo 10 A 8 B 5
10 8 8
criao
Grau de integrao do processo de
8 8 8
criao
Nvel de atualizao do processo de
10 8 8
criao
Processo de veiculao e veculos
10 10 10
utilizados
10 10 8
veiculao
Nvel de atualizao do processo de
8 8 8
veiculao
Processo de relacionamento com a
5 6 6
imprensa
Processo de relacionamento com
8 8 8
fornecedores
Processo de relacionamento com o
10 8 8
consumidor final
Processo de avaliao da com.
8 8 8
Institucional
4 4 4
Interna
10 10 10
Mercadolgica
Grau de motivao do clima
8 6 4
empresarial
comprometimento do clima 7 6 4
empresarial
Tabela 62: Avaliao Quantitativa dos Throughputs (Telecomunicaes)
- 204 -
Marclia Lupetti
EMPRESA DO SEGMENTO DE COSMTICOS
Cargo da pessoa entrevistada: Gerente de Comunicao Comercial
Tempo de empresa: 9 anos
Superior direto: Diretoria de Marketing de Relacionamento
Data: 25 de abril de 2009.
5.000 Colaboradores
P: Voc pode falar sobre a estrutura de sua empresa na rea de
comunicao e seu setor especificamente?
E: A comunicao aqui fragmentada. Ns aqui, somos da Comunicao
Comercial. toda a comunicao da empresa que atinge de alguma forma o objetivo
comercial e muitas vezes institucional, a nossa fora de venda - que so as
consultoras - nossa loja - a nossa prateleira a nossa revendedora autnoma e
estou falando mais ou menos de 700 mil pessoas no Brasil inteiro - e o consumidor
final; principalmente o consumidor final por intermdio da consultora e daquilo que
damos na mo dela para fazer esta comunicao. As ferramentas que colocamos
so catalogo, treinamento, enfim como ela deve se comunicar para vender os
conceitos e os produtos e no consumidor final, mais diretamente, atravs da
propaganda. Acho que a parte em evidncia a propaganda. Existem
caractersticas especificas para cada uma dessas comunicaes. Existe uma outra
parte da comunicao da Empresa, que a comunicao institucional. Dentro desse
pacote da comunicao institucional, que fica fisicamente em outro site, a
- 205 -
Marclia Lupetti
comunicao com a colaboradora ou comunicao interna e a comunicao com
outros stakeholders que no nem a consultora, nem com o consumidor final. O
papel do consumidor final se confunde algumas vezes porque ele pode ser acionista
e consumidor final, pode ser formador de opinio e consumidor final. Ele pode ser
qualquer coisa e consumidor. Mais especificamente os pblicos de interesse da
empresa, e eu estou falando de fornecedores, de pessoas do meio da indstria
cosmtica, estou falando de pessoas relacionadas com temas como
responsabilidade scio-ambiental, sustentabilidade... esses pblicos esto
relacionados nas Relaes Institucionais.
Ento... quais so os produtos de cada um desses setores da comunicao?
Na comunicao comercial, produzimos todas as ferramentas e estratgias e todas
as ferramentas de comunicao para as consultoras, e o fio condutor dessa
comunicao so os tipos de vendas e lanamentos dos produtos. A venda direta
funciona assim: a cada vinte e um dias eu tenho um novo ciclo de vendas. Esse
novo ciclo de vendas apresenta uma serie de produtos novos que so mostrados
para essa consultora, que depois leva para o consumidor final. As ferramentas que
usamos com esse pblico mais de 700 mil mulheres - so as mais variadas: tenho
a revista catlogo, tenho um encarte que mais direcionado para a consultora, com
tcnicas de venda que explica um pouco mais detalhadamente como ela deve fazer
para vender aquele catlogo, leva alguns assuntos de ordem de marca, pois no
s produto e esse material a consultora leva para o consumidor final. A cada vinte e
um dias nos reunimos com este grupo de consultoras, obviamente no so todas,
mas, mais ou menos chega a 40% desse pblico e a estrutura de vendas que so os
colaboradores da empresa, gerentes de vendas, promotores de vendas e tudo mais,
- 206 -
Marclia Lupetti
e nos reunimos em um Encontro Empresa. Elas so convidadas em um determinado
local, um buffet , ou na casa da promotora e l ela apresentada para aquele ciclo
que ela est vendo no catlogo de vinte e um dias. A tem um vdeo, tem distribuio
de amostras de produtos, ela tem orientao, tudo isso o processo de
comunicao de integrao da rea de comunicao comercial que eu coordeno.
Ento, a cada vinte e um dia ns levamos isso para ela e ela leva para o consumidor
final. Obviamente, no momento que ela sai para vender, a propaganda tem que
entrar, a propaganda que apia a venda. Aquilo que a consumidora est vendo no
intervalo da novela o que a promotora est oferecendo para ela. Toda essa parte
de comunicao est centralizada aqui e isso tem integrao de outras disciplinas
como treinamento e capacitao. Se o ciclo de vinte e um dias foca maquiagem, o
treinamento vai disponibilizar materiais de treinamento. Esta rea toda est
subordinada a uma diretoria que chamamos de Marketing de Relacionamento. Esta
diretoria tem a rea de Comunicao Comercial, que a que eu coordeno, tem rea
de treinamento, de eventos, tudo isso est em baixo da rea de Marketing de
Relacionamento. Ento a cada vinte e um dias a roda gira desta forma e ns
trabalhamos com antecedncia que nos permita produzir este material para que
quando abrimos aquele ciclo, a promotora j tenha este material na mo. Este um
dos desafios que temos aqui. Eu estou planejando hoje o ciclo 13 que abre em julho
ou agosto. Ento o processo de planejamento integrado que temos aqui - que tem
exatamente esse nome ele comea com mais ou menos com 2 meses ou 64 dias
mais exatamente antes da abertura do ciclo de vinte e um dias, que quando a
consultora comea a comprar e revender esses produtos. Ento... nesses 60 dias de
antecedncia, num primeiro frum nos reunimos todos os responsveis pelas
- 207 -
Marclia Lupetti
reas de comunicao comercial, de marketing, eventos, treinamento, at a
imprensa pega carona... desculpa, mas a imprensa est na rea corporativa, do lado
de l, apesar de tambm trabalhar com a rea comercial, e nos reunimos, e as
reas que vo lanar os produtos, a rea de inovao, por exemplo fala: o batom,
xampu, ... isso que eu estou lanando, este o client ... nos temos que trabalhar a
comunicao assim, assim, assado... e todo mundo que est na comunicao pega
e leva para seus veculos, cada um tem uma definio do que vai fazer. O cara que
vai produzir o vdeo, o cara que vai produzir o catlogo, o cara da propaganda... todo
mundo est ali, reunido para pegar estas informaes e cada um sai, produzindo
seu material a partir da mesma base, o que no garante a integrao... esse o
desafio...partir do mesmo ponto no significa chegar no mesmo lugar. Efetivamente,
samos de um planejamento conjunto, com as ferramentas e os prazos j pr-
definidos e samos produzindo esse material, o que chamamos de planejamento
integrado.
P.: E a rea corporativa?
E.: A rea corporativa totalmente parte. Tem comunicao interna,
marketing institucional que cuida dos patrocnios, apoios e tudo mais, tem Relaes
Institucionais que a rea que fala com os stakeholders, tem a imprensa e Relaes
Governamentais.
P.: E a comunicao interna?
E.: Eu no trabalho com ela, mas eles bebem na fonte daqui, porque na hora
que eu preparo o oramento de um produto e eles precisam comunicar isso atravs
de um mural ou de uma televiso interna que ns temos, eles veem. Eu acho que
um grande integrador, o fio condutor que vai facilitar a integrao, a Internet. At
- 208 -
Marclia Lupetti
os ambientes da Web 2.0 que comeamos a trabalhar agora, eles no nos permite
pensar fragmentado; ele fragmenta por adeso; eu me interesso por determinado
assunto, eu crio determinados grupos, eu me relaciono com determinados grupos,
mas a plataforma a mesma. Ento, de uma forma ou de outra ns estamos vendo
essa integrao acontecer. Ns temos uma ferramenta nova, na plataforma Web 2,0
com a idia de criar grupos por enquanto, ela ainda esta restrita a rea de
colaboradores. Mas muitas vezes, a mensagem comercial que eu preparo para a
consultora no era produzida pensando no cara da fbrica. Como que eu integro o
cara que rosqueia, com aquilo que eu vou vender para a consultora? De que forma
esse cara vai entender a mensagem no jornalzinho da empresa. Na verdade, a
participao dele o contrrio. Ele que acaba alimentando a informao do lado
de c. Eu acho que esse ambiente de Internet absolutamente maluco e ns ainda
no entendemos como ele funciona, mas onde est o futuro.
to maluco que voc tem uma marca, voc cuida de sua marca e vai ter
em torno de sua marca uma serie de pessoas que admiram sua marca, ou tem uma
determinada relao com a marca e tem uma imagem de voc. Na hora que voc
tem um grupo de pessoas do norte do pas - e isso verdade um grupo de
pessoas ligadas a uma ONG, dizendo que a empresa esta se apropriando de
algumas coisas, da cultura da Amaznia para ter lucro e eles no estavam tendo o
devido retorno disso a; como se ganhssemos muito dinheiro pelo pouco que paga
por utilizar no s os ativos, mas aquela cultura, aquela histria toda, que de fato
usamos e temos um modelo interessante de remunerao, mas negcio de
ongueiro mesmo. Uma coisa assim, tentarmos rebater institucionalmente naquele
ambiente de Internet. O que fizemos? Apenas colocamos o posicionamento da
- 209 -
Marclia Lupetti
empresa, que assim, assim... E no fizemos nada; no fizemos nada, no por no
ter estratgia, mas o que interessante que no prprio ambiente da Internet,
comearam a aparecer pessoas em defesa da marca. No fomos ns, foram os
consumidores e consultores que disseram: no bem assim. Se voc entra com a
posio oficial, voc cria uma posio oficial e eles dizem: claro que eles vo se
defender. Entender esse ambiente um negcio que ainda chegaremos l.... Mas
vamos voltar.
P.: Voc faz um planejamento anual desses ciclos que voc citou?
E.: Fao um planejamento de Comunicao Comercial anual que est
atrelado ao planejamento de lanamentos da empresa. Tem uma grade anual que
definida no final do ano anterior, dizendo assim: os 17 tipos de 21 dias que
compem o ano, nestes ciclos vo acontecer isso, isso e aquilo. A partir da j temos
material, mas efetivamente eu comeo a trabalhar nesses 60 dias de antecedncia,
porque esse planejamento est condicionado produo. Alguma mudana que
ocorra, por qualquer motivo, eu mudo a grade.
P.: Como feito esse o planejamento?
E.: Temos essa grade anual e nesses 64 dias que antecedem ao incio do
ciclo, a rea de inovao, demandante da comunicao, publica no ambiente Web o
que eles chamam de dossi. Esse dossi trs uma srie de informaes que so
iniciais ou fundamentais para o incio de meu trabalho: o que vai ser lanado, qual o
posicionamento dele... Quando o cara l vai lanar o produto, ele j est olhando
para o veculo, para o pblico que ele quer atingir... um xampu para mulheres
com cabelos oleosos e o meu client so os cabeleireiros...
P.: Quem define isso?
- 210 -
Marclia Lupetti
E.: So as unidades de negcio, so os caras que pensam o produto e as
categorias. uma estrutura que fala assim: espera a... o que vou lanar? um
xampu. Quanto que eu quero ganhar de dinheiro com isso? Que xampu que ? Qual
o posicionamento que ele tem que ter? Ele define e, quando ele publica esse
dossi, ele coloca todas as informaes que so necessrias para planejar a
comunicao. Ento eu pego esse dossi, minha equipe, lemos esse dossi, tiramos
os questionamentos e levamos para uma reunio que chamamos de planejamento
integrado. Nesta reunio o cara que fez o dossi, apresenta-o com um power point.
A as pessoas que tm dvidas vo perguntando, por exemplo: no seria legal fazer
um vdeo para ensinar como usar o xampu? O que voc acha de pegar uma
consultora que lave o cabelo e faa um teste? e assim sucessivamente.Quando eu
vou ter o produto na mo para poder fotografar e colocar no catlogo? ali que
pensamos em execuo. ali que fazemos a estratgia de comunicao, inclusive a
hierarquia da comunicao: O que vai ser a capa do catlogo? ... Ento eu tenho um
planejamento macro e um micro que a cada vinte e um dias nos reunimos em uma
reunio que dura o dia inteiro e re-discutimos essa estratgia.
P.: E os objetivos de comunicao?
E.: Em realidade os objetivos so pr-acordados. O que muda o seguinte:
medida que eu vejo minha grade de lanamento, tenho, tambm, minhas metas de
atingimento de rentabilidade e ganho de market share em cada categoria. No final
do ano, eu tenho que estar com este retrato da empresa: tenho que faturar tanto,
tenho que ter uma rentabilidade de tanto, tenho que ter um canal com tantas
consultoras, que no s vender produto, tenho que trazer gente para vender o
produto, tenho que ter essa margem, tenho que ganhar market share nessa, e nessa
- 211 -
Marclia Lupetti
categoria, porque a estratgia manda... Isso da, o que define o que vamos lanar,
a que preo e a que client. Eu, como expert de Comunicao Comercial, vou dizer
assim: isso que voc est pedindo, a melhor maneira de comunicar assim ou
assado. E eles l, que tem tambm a expertise de comunicao, vo discutir:
olha...eu acho que no... acho que deveramos..." por exemplo: esse produto, de
fato, um produto tecnolgico, mas gostaramos de trabalhar muito mais os
benefcios. Esta discusso a discusso primordial. Ao invs de colocar o produto
na capa com cliente tecnolgico, sabe aquela coisa de mostrar as molculas... ento
vamos colocar uma tremenda de uma mulher, mostrando o cabelo como que fica.
Claro que somos mais fornecedores. Meu cliente esse cara da unidade de
negcios. Eu tenho que vender o que ele quer. Essa a discusso do planejamento.
P.: E os concorrentes.
E.: As mesmas informaes que as unidades de negcio tm, ns tambm
temos. Ns temos aqui, um departamento de anlise de concorrncia que nos
municia de informaes, sobre como o concorrente comunica.
P.: Sei que voc j falou sobre as estratgias. Tem algo mais, sobre como
elas so definidas?
E.: Em alguns casos, definimos novas formas de comunicao para abordar
o lanamento ou material de comunicao. Por exemplo, maquiagem. s vezes um
lanamento estratgico de maquiagem que precisa ter uma visibilidade maior, no
s a capa do catlogo, ou aqueles 3 minutos do vdeo no encontro com as
consultoras. O que vamos fazer? Ns sabemos que na poca do lanamento,
tambm vai ser lanado na TV Record, no programa da Ana Hickmann, um concurso
de maquiadores, em todo o Brasil. Ento temos que capitalizar em cima disso.
- 212 -
Marclia Lupetti
Vamos fazer junto com o catlogo um encarte de maquiagem. Este encarte vai ter
look de maquiagem, feito pelos maquiadores e comeamos a criar. No filme, criamos
outra coisa, na Internet criamos um site de maquiagem, e no programa da Ana
Hickmann, criamos este concurso. Na realidade quem criou foi a unidade de
negcios. Foi isso que a unidade de negcios definiu como estratgia. Essa
definio veio de l e a discusso se d em fruns das unidades de negcios, de
fruns da diretoria com o presidente. Existe um planejamento, porque toda a verba
para isso um percentual da receita. Se o faturamento est indo bem, eu posso
aumentar. Se no est indo bem, eu tiro o p, corrijo ou adapto para tentar chegar.
P.: E o posicionamento?
E.: Voc diz crenas e valores, misso, essas coisas? No caso da nossa
empresa, que trabalha com marketing fundamental. Enquanto eu tiver minha
marca valorizada pelo consumidor, eu tiver um posicionamento de marca, uma
proposta de marca que seja comprada pelo consumidor, eu vou poder continuar
vendendo. Por exemplo, um sabonete que custa R$ 3,00 e o concorrente vendendo
a R$ 0,99 , eu vendo dez vezes mais do que ele. Por que o consumidor paga mais
caro meu produto? Porque existe uma proposta de valor. Isto est sustentado pelos
valores da empresa.
P.: E o tema? Como definido?
E.: Isso depende do produto a ser lanado e da campanha que vai
acontecer, mas ele vem pronto. Ns adaptamos...no criamos. Isso vem das
unidades de negcios. Para voc ter ideia, at o slogan vem pronto o batom da
mulher brasileira e nos trabalhos em cima disso. O nvel de detalhamento muito
- 213 -
Marclia Lupetti
grande, at as cores a cor do carro chefe vermelho. O que fazemos uma
adaptao em funo do client.
P.: E a avaliao?
E.: Temos uma avaliao com indicadores on-line. A propaganda tem pr-
teste e ps-teste. No caso do catlogo, uma semana aps ele estar nas mos da
consultora, j estou pesquisando com ela, uma parte por telefone e outra pela
Internet. Est gostando? ...no est?... est ajudando a vender? Quando fecha o
ciclo, eu j tenho um retrato: a consultora gostou...e assim vai...
P.: Vou te dar alguns tpicos da comunicao institucional e gostaria que
voc priorizasse, dando notas de zero a dez, em seus nveis de importncia para a
empresa.
E.: Acho difcil fazer esta anlise, acho que identidade e imagem da
empresa, tem sempre um peso maior do que qualquer outra coisa, nota dez. Voc
precisa de notas, de nmeros? Acho difcil...., tenho dificuldades... Acho que uma
coisa que sintetiza, e por isso tenho dificuldades de quantificar esta proposta, que
existe uma estratgia da empresa que esta ligada, diretamente sua proposta de
valor, que assim... fazemos cosmticos e produtos de limpeza que atendem as
necessidades funcionais. As marcas tem atributos funcionais, emocionais e
filosficos... todos os produtos que a empresa faz, para efeito de construo de
marca, deveria atingir um, dois ou trs desses posicionamentos de marca. Os
filosficos que assim... efetivamente o produto pode ser um meio transformador, o
produto ou cosmtico pode fazer uma pessoa melhor. Esse o meu drive de
deciso. Todo o resto vai a reboque disso.
P.: Obrigada pela entrevista.
- 214 -
Marclia Lupetti
EMPRESA DO SEGMENTO QUMICO
Cargo da pessoa entrevistada: Diretor de Comunicao Social AL
Superior direto: Presidncia
Data: 28 de maio de 2009.
5.000 Colaboradores
E.: Esta apresentao que vou te mostrar uma apresentao que ns
fazemos para os executivos; no para todo mundo. como ns vemos a
comunicao, ns chamamos de comunicao integrada. O que essa
comunicao integrada para apoiar as estratgias da empresa e para valorar a
nossa marca? Ela aprovada pelos dois CEOs da empresa. No adianta a empresa
querer. preciso que eles queiram, se no ficar na esfera de um simples jornal.
A comunicao integrada praticada na empresa e algo que tem de estar
na cultura dela. Aqui, a comunicao estratgica e planejada para todos os
pblicos. Ns usamos a expresso uma s voz em todas as unidades da empresa.
Para isso voc tem diretrizes prprias da empresa como mensagens consistentes,
competncia, credibilidade, criatividade e paixo.
A comunicao integrada funciona como suporte e voc tem que entender
os inputs, throughputs e outputs. A comunicao vista como uma via de mo
dupla, vai e vem. Ento, o que so os inputs? A Empresa 2015, que no caso
- 215 -
Marclia Lupetti
nossa estratgia, tem quatro grandes clusters: o Lucro empresa que gera lucro; o
Cliente temos que ajudar o cliente; Responsabilidade - temos que trabalhar de
forma responsvel e Time temos que ter um time bom. Isso aqui estratgia e por
aqui passa muitas coisas. Temos tambm que entender as necessidades do
negcio. Este o input, o que a empresa nos d de insumo. Voc tem que entender
muito bem quais so os inputs que vem disso tudo.
A, voc tem os throughputs, que so os processos dos sistemas internos.
Internamente se processa muito: a cultura corporativa e o clima corporativo. Isto
estimula o dilogo para voc dar o output. O output o processo de comunicao
interno e externo com foco integrado, para voc trabalhar o que voc quer. Tem que
entender todo o processo para amarrar e por a que se d o pensamento sistmico
ns trabalhamos no pensamento sistmico fsica quntica para poder fazer a
comunicao integrada. A comunicao integrada no uma coisa s de querer,
preciso ter um time que trabalha integrado, tem de ter um pensamento integrado
para voc entregar os outputs. Enfim, voc tem todo um sistema de comunicao
integrada. Da as atividades e os pblicos.
Vou te mostrar no organograma. (neste momento o entrevistado mostrou-
me, em seu computador a figura 9)
- 216 -
Marclia Lupetti
Board
Divises operacionais Grupo de Comunicao Global Regies
Especialistas em comunicao
Lderes Lideranas pessoais

Regionais de
Comunicao
Lideranas operacionais/
Orientao profissional
Negcios e Companhias
locais Especialistas em
Comunicao
Figura 9: Organograma da Empresa do Setor Qumico- Brasil
Este o organograma mundial. Aqui nos temos o Board. Esto
subordinados a ele as Divises Operacionais, o Grupo de Comunicao Global e as
Regies. No caso, eu, tenho uma linha de responsabilidade matricial com a
Alemanha (outro slide me foi mostrado, figura 10).
BOARD
GRUPO DE COMUNICAO GLOBAL - MATRIZ
PRESIDENTE
AMRICA LATINA
DIRETORIA DE COMUNICAO
CENTRO DE NEGCIOS
ASSISTENTE
SUL (ARGENTINA)
GERNCIA
GERNCIA CORDENADORIA CENTRO DE NEGCIOS

OESTE (CHILE)
ANALISTA ANALISTA
ANALISTA
CENTRO DE NEGCIOS
NORTE (COLOMBIA
Figura 10: Organograma da Empresa do Setor Qumico Mundial
- 217 -
Marclia Lupetti
Alm de responder para o presidente, tambm respondo para a Matriz. .
Nossa estrutura de comunicao compreende uma coordenadoria, duas gerncias e
seus analistas, na Amrica do Sul. Respondo tambm pelo Centro de Negcios
Argentina; Chile e Colmbia. Eu respondo pela comunicao da Amrica do Sul,
interna e externa, integrada. Nesses pases eu tenho todo um pessoal de
comunicao para o alinhamento.
Deixa eu te contar um detalhe. Culturalmente importante, porque nossa
cultura muito focada em processos e processos de planejamento. tudo de bom
que voc pode esperar de uma cultura e claro com o nosso jeito brasileiro, porque
temos essa deficincia em planejamento de processo. Isso nosso. No nem que
errado. Isso nosso. Em compensao temos flexibilidade, criatividade, temos
muitas coisas que para eles, da matriz, muito difcil. legal porque s vezes
gua e vinho, entendeu? Eles so muito planejados e com muitos processos
estabelecidos, demais s vezes, mas nos ajuda. Isso funciona. Hoje, no grupo, eu
tenho reunio semanal com a Matriz, globalmente, com o head de comunicao,
para alinhar os principais assuntos, para saber o que est acontecendo, quais as
decises que sero tomadas aqui e daqui um tempo, para que ns possamos
pensar a comunicao estrategicamente, os pblicos de impacto e a partir da que
elaboramos o planejamento. conhecendo as necessidades de l - o business
needs e as estratgias da empresa, considerando o global e trabalhando
regionalmente, que fortalecemos a marca na regio e no pas. Ento eu sou
responsvel, assim como a minha head, mundialmente, ns temos um alinhamento:
o que se espera desse executivo. Localmente o pas tem a liberdade de trabalhar,
porque a comunicao no pode perder o jeito do pas, seno fica tudo engessado.
- 218 -
Marclia Lupetti
Nos outros pases tambm temos reunies; estabelecemos o plano de comunicao
anual, sabemos qual o target, quais so os nichos, quais so as problemticas,
quais so as mensagens e o pessoal de l tem liberdade para trabalhar como
querem, respeitando a cultura local.
P.: Como feito este planejamento?
E.: O planejamento feito em conjunto. Temos um direcionamento global,
algumas linhas globais de trabalho, por exemplo este ano, ano atpico, depois de
muita bonana. Temos um ciclo de planejamento e olhamos sempre trs anos.
Temos que ter muita flexibilidade pois na comunicao muda muito. O que era l em
setembro no mais hoje. Ele global com os inputs regionais. Para cada regio
temos um planejamento especfico. E para cada vice-presidente, tambm, temos um
planejamento ou seja dentro do cluster geral cada vice-presidente, cada diretor sabe
exatamente quais so os nichos de comunicao quais so os business needs que
vai sair impactando a empresa e como vamos trabalhar isso. Temos isso como uma
fotografia, e vamos atualizando mensalmente; o que est planejado e o que no
planejado, como por exemplo, no planejamento de 2009, 70 % foram aes
planejadas foram realizadas e 30% entrou no park-line sem planejamento. Ento
voc tem um norte, para onde voc quer ir, com quem voc quer falar, como a
empresa vai estar se posicionando.
P.: Voc poderia me ceder um planejamento? Mesmo que seja de anos
anteriores? Para que voc fique tranquila, no precisarei de verbas.
E.: Aqui na empresa um pouco diferente. Nos no trabalhamos o
planejamento a partir da verba. Nos fazemos o planejamento e a verba vem num
segundo momento, seno ficamos refm da verba. O que posso te mostrar o
- 219 -
Marclia Lupetti
planejamento de anos anteriores. Claro que um planejamento confidencial e o que
voc vai ver so muitas aes. Voc vai ver mensagens, aes, target. Ns usamos
aquela metodologia dos puts. Por exemplo, uma ao de 100 anos da empresa em
2011. Isto ter um planejamento parte e j sei o que vou fazer. Ns planejamos.
No vou esperar a crise, j estou com o caminho dos 100 anos pronto. No h corte
de verba por um motivo ou outro. Planejamos de acordo com as necessidade e claro
com um budget coerente. A comunicao planeja 2010, 2011 e 2012. O que vou
fazer? No vou esperar a crise passar ou algum chegar aqui e falar: faa; no! A
comunicao tem que se antecipar e o budget tem que aparecer em funo de
minha estratgia de criatividade. Mesmo porque nosso budget muito realista, muito
limitado.
empresa.
Pesquisador Entrevistado/nvel de importncia

Identidade e imagem 10
Propaganda institucional 7
Jornalismo empresarial 9
Editorao multimdia 4
Assessoria de imprensa 9
Relaes Pblicas 8 (isso abrange tudo)
Patrocnios 5
Posicionamento 10
Valor da Marca 10
Site 10
Tabela 63: Nveis de Importncia dos Outputs Comunicao Institucional
(Empresa do setor Qumico)
P.: Se voc tivesse de dar notas de zero a dez, para voc e seus
concorrentes, nestes mesmos quesitos, como seria?
- 220 -
Marclia Lupetti

Identidade e 10 8 8
Propaganda 10 8 8
imagem
Jornalismo 8 8 8
institucional No respondeu No respondeu No respondeu
Editorao
empresarial
Assessoria de 8 8 8
multimdia
imprensa No respondeu No respondeu No respondeu
Patrocnios
No soube responder
Posicionamento 10 10
Valor da Marca 10 No soube responder No soube responder
Site 10 No soube responder No soube responder
Tabela 64: Avaliao Quantitativa dos Outputs Comunicao Institucional
Nossos dois concorrentes so excelentes. As notas 10 so devidas a ser
nossa empresa benchmarking. Nossa empresa est na frente, dito por jornalistas.
P.: Vou te dar alguns tpicos da comunicao interna / administrativa e
gostaria que voc priorizasse, dando notas de zero a dez, em seus nveis de
importncia para a empresa.

Programas sociais
Programas de incentivo Todos so importantes
Desenvolvi/ de pessoas
Padres culturais
Campanhas internas
Tabela 65: Nveis de Importncia dos Outputs Comunicao Interna (Empresa do setor Qumico)
P.: E quanto s notas para sua empresa e para os concorrentes?

Programas sociais 8 8 8
Programas de incentivo 8 8 8
Desenvolvi/ de pessoas RH
Padres culturais 8 8 8
Campanhas internas n/r n/r n/r
Tabela 66: : Avaliao Quantitativa dos Outputs Comunicao Interna
- 221 -
Marclia Lupetti
E.: Em relao aos padres culturais, temos uma governana corporativa.
Temos um trabalho que feito no site. O relacionamento com a comunidade no site:
quem faz a comunicao? Por que? Ns no entendemos isso como projeto
social. Entendemos como atividade licena para operar. o dilogo estabelecido a
partir de uma estratgia de comunicao. No o dilogo estabelecido atravs de
projetos sociais. Temos uma rea de responsabilidade social cuja funo ser um
adviser para o comit de responsabilidade, que eu fao parte, a a Governana. Os
projetos sociais, ns desenvolvemos com a comunidade, mas a partir da tica de
replicar e transformar. So projetos sociais na rea de educao. Nosso dilogo com
a comunidade muito prximo, principalmente porque somos uma indstria qumica.
Os padres culturais tm a ver com o cdigo de conduta, inclusive esta rea que
voc chama de endomarketing feito pela comunicao interna, aqui. A
comunicao administrativa entra na interna. Ela no tem um teor burocrtico;
informativa com a finalidade de gerar informao e atitude.
P.: E a comunicao mercadolgica?
E.: No fazemos a comunicao mercadolgica. Ela feita pela rea de
negcios que tem uma rea de marketing especfico. Esta rea dividida em trs
clusters: tintas, agro e qumicos em geral. Elas so geridas pelos diretores. Ns aqui,
interagimos de forma muito prxima; na assessoria de imprensa e na comunicao
interna. Sabemos, pelo plano, quais produtos sero lanados. Na rea de
relacionamento eles possuem n programas de relacionamento; CRM por exemplo;
posicionamento de marca, hot sites, tambm so eles que fazem.
- 222 -
Marclia Lupetti
Quanto identidade, imagem e valor da marca, pertencem a um cluster que
eu chamo de Estratgia da Marca, de onde deriva, que a empresa. So esses
itens que trabalhamos forte.
Quanto ao posicionamento, somos a maior indstria qumica do mundo,
desde 2004, oferecendo solues inovadoras e inteligentes, atendendo as
necessidades de seus clientes. Alis consideramos um posicionamento bastante
ousado para uma indstria qumica, que tem por tendncia esconder o que ela faz,
pelo fato de ser qumica. Mas nossa empresa muito clara. e quer continuar
sendo a maior indstria qumica do mundo. A marca dela tem que ser posicionada
como uma marca conectada.
P.: Que nota voc daria para sua empresa e para seus concorrentes, em
relao verba de comunicao?
E.: Minha empresa: 7,5; Concorrente A: 5,5 e concorrente B: 6,0.
P.: H algum item que voc acredita que precise de algo a mais?
E.: A comunicao institucional, no caso, a propaganda, precisa de mais
verba. Hoje, ela muito limitada.
P.: E quanto aos recursos humanos?
E.: Todos tem ps-graduao. So oito colaboradores no Brasil e treze na
Amrica do Sul. Eu daria nota 8 para nossa empresa.
P.: Recursos Materiais?
E.: Temos todos os recursos para trabalhar. No somos uma house, mas
estamos bem equipados. Nota 10.
P.: Pesquisa?
- 223 -
Marclia Lupetti
E.: Nossas pesquisas so globais e regionais. Trabalhamos com institutos
de pesquisa. Para voc ter ideia, na propaganda institucional, fazemos pesquisa
desde pr-teste, pesquisa de brand, imagem para saber das concorrentes, at
pesquisas pontuais para lanamentos de campanhas institucionais. Do pr-teste ao
ps. Nossa empresa um show. Ela dez. Todo o trabalho da comunicao na
propaganda institucional baseado em pesquisa. Investimos muito em pesquisa. Na
Assessoria, alm de termos a anlise quantitativa, diria, de clipping, temos toda a
anlise qualitativa, mostrando o posicionamento da empresa. Isso nos permite saber
quais so os clusters que geram reputao para a empresa. Pesquisa de
comunicao interna fazemos de 2 a 3 anos.
P.: E a mdia?
E.: Estamos lanando aqui na empresa as mdias eletrnicas. Vamos
colocar televiso em cada andar, na fbrica. Temos um trabalho de preparao.
Agora estamos trabalhando como a comunicao ajudar a empresa a chegar em
2020, considerando o cenrio tecnolgico de mdia. Ento colocamos um
termmetro para saber como estamos em relao s outras indstrias qumicas. O
que est vindo no mercado. Fazemos com um olhar global e regional. De repente
no interessante, nesse momento, para a empresa, estar numa mdia social, por
que? Porque primeiro voc tem que vender a necessidade do negcio. Para isso
tem que entender o cenrio, entender o nosso business, saber o que est rolando no
mercado, temos que olhar para a empresa e saber como est em termos
tecnolgico, quanto custa isso e como vamos caminhar. Hoje, vamos implementar as
mdias passivas para o colaborador. Passivas, mas eletrnica, visual. Alm das
mdias impressas, vou tambm ter vdeos e a interao para que as pessoas
- 224 -
Marclia Lupetti
possam olhar. Mas ela passiva, ainda. Depois se tornar passiva colaborativa, com
blogs, Wikipedia, redes interativas programada para 2011.
Quanto aos concorrentes, nossa empresa a primeira. Fizemos um
levantamento para sabermos como estvamos no mercado e por incrvel que
parea, nossa empresa a primeira.
P.: E quanto agencia de comunicao?
E.: Criamos bastante, mas temos sim uma agncia que nos ajuda. Vamos
dizer que a criao 50% / 50%. Ns participamos muito do processo criativo, pois a
comunicao posicionamento e somos ns que fazemos.
P.: Como trabalha seus concorrentes?
E.: No sei te falar com categoria.
P.: E o processo de compra?
E.: Ns temos uma delegao de compras, mas dependendo do job que
estamos fazendo ela feita pelo setor de compras ou no. Dependendo do que, a
agncia envolvida, mas estamos muito prximos. Tem coisas que compramos
direto e outras no. Ns no nos envolvemos na negociao, mas na tcnica.
P.: Como voc define seus stakeholders?
E.: Ns estamos trabalhando hoje, claro que com todos os pblicos, mas
trabalho mais com o publico de mind. Ns aprendemos que no adianta voc
segmentar por fsico, stakeholders em geral. Acionistas, jornalista, comunidade, ...
no! Estamos trabalhando com quem pensa. Quem so os conectados, quem so
os mais confiveis... Nos throughputs, na comunicao, no d para processar quem
so os fsicos. Temos que dividir pela forma de conexo; como o pblico se conecta
- 225 -
Marclia Lupetti
com a marca. Tm aqueles que adoram meter o pau. Mas, quem so esses pblicos
(neste momento a entrevistado mostrou-me o seguinte quadro).
Conectados: so os que conhecem as pessoas e esto cada vez mais em

contato do que a mdia.
Confiana por suas opinies: so solicitados e fornecem orientao mais do
que outras pessoas
Sede por informaes: so os que absorvem informaes e isto significa estar
frente, vencendo o jogo.
Expostos mdia: so os que consideram a mdia indispensvel para estarem
bem informados (blogueiros)
Assumem responsabilidades: so o que so muito ambiciosos em suas reas
de atuao
Poltica ou socialmente ativos: so os que possuem uma influncia ativa e so
extrovertidos.
Tabela 67: Definio de Stakeholders Empresa do Setor Qumico
Temos que entender as redes. O profissional de comunicao precisa,
primeiro, entender a dinmica dos negcios, para poder se conectar e para poder
entregar o produto estratgico de comunicao, qualquer que seja ele. Hoje,
precisamos conhecer este perfil. O profissional no mercado, muito bom em
algumas coisas, mas hoje, o comunicador precisa ser um cara de negcios de
comunicao e eu vejo muito pouca gente olhando a comunicao como negcio.
Hoje, nosso grande desafio trazer essa conexo para o marketing, que muito
difcil. Essa conexo s vai acontecer quando quem estiver no comando entender a
necessidade dessa conexo.
P.: E a avaliao?
E.: A avaliao institucional e interna feita com pesquisa. A interna feita
a cada 3 anos, pois um perodo bom para sentir a situao. claro que temos um
termmetro. Por exemplo, programas de cultura e segurana. Lanamos uma
- 226 -
Marclia Lupetti
campanha para diminuir acidentes. Ela validada somente se diminuir os acidentes.
Muitos podem dizer: a campanha linda, mas no . S linda se der resultado.
- 227 -
Marclia Lupetti
- 228 -
Marclia Lupetti
EMPRESA DO SEGMENTO AUTOMOTIVO
Cargo da pessoa entrevistada: Coordenador de Comunicao
Tempo de empresa: 15 anos
Superior direto: Diretor de Comunicao
Superior indireto: Presidente
Data: 07 de maio de 2009.
11.000 Colaboradores
E.: Ns temos uma diretoria de comunicao corporativa, ligada
presidncia da empresa.
Subordinada a esta diretoria temos:
assessoria de imprensa de produtos (automveis, caminhes e
nibus);
assessoria de imprensa de assuntos corporativos (recursos humanos,
procura de empresa, tecnologia de processos da fbrica);
comunicao interna at 12 anos atrs a comunicao interna era
de responsabilidade de recursos humanos, mas hoje faz parte da
comunicao corporativa;
publicaes externas.
- 229 -
Marclia Lupetti
Eu estou envolvido em todas as reas da comunicao corporativa. Minha
principal responsabilidade juntar e coordenar os planejamentos que so feitos em
todas as reas.
P.: Como feito esse planejamento?
E.: Vamos pegar a rea de assessoria de imprensa. Ele chega com um
objetivo. Qual o objetivo da assessoria de imprensa de produtos? Ela vai divulgar
todos os produtos, tecnologia, segurana, novo design, novas capacidades, enfim...
e como vai fazer... o plano de ao. Por exemplo, este ano, para rea de
automveis, vamos participar do Salo de Automvel de Frankfurt, que o maior do
mundo e vamos levar alguns jornalistas. Para a diviso de caminhes, temos a
Fenatran - Feira Nacional de Transporte. Ento... temos que preparar uma coletiva
de imprensa. Como temos revistas e jornais que fecham antes da feira, temos um
evento que uma prvia da Fenatran. Se temos uma nova tecnologia, um novo freio
de um caminho X , ento fazemos um workshop para divulgar. Tudo deve estar
linkado. Voc faz um evento, press-release, um test drive, uma visita a uma
redao... Este ano, estamos atrasados... comeamos o planejamento agora em
abril, o planejamento do ano...
P.: Vocs tm uma agncia para ajudar?
E.: Quem atende a imprensa somos ns. Temos uma agncia que trabalha
mais com pesquisa e levantamento de informaes e prepara o material que ns
usamos para fazer a comunicao. A agncia, tambm ajuda a preparar um plano
de contingncia, por exemplo, se tiver uma demisso em massa, essa agncia ajuda
na confeco deste plano. Temos, tambm, duas agncias: uma para atender os
veculos comerciais e assuntos corporativos e outra para automveis.
- 230 -
Marclia Lupetti
P.: E na comunicao interna?
E.: Na comunicao interna igual. Ns revemos alguns conceitos. Este
ano, por exemplo, vamos fazer uma pesquisa de satisfao das publicaes
internas, para verificar se a linguagem que est sendo usada est adequada, o que
eles gostam mais nas publicaes, se a frequncia est boa... Uma de nossas
publicaes chama-se Nos e bimestral, porm as outras duas unidades fabris a
chamam de Eles, devido ao nmero elevado de matria daqui de So Paulo. um
problema, mas nosso objetivo trazer as publicaes mais prximas do colaborador.
Depois da pesquisa, levantamos as pautas para melhorar as publicaes.
P.: A Misso e a Viso fazem parte de seu planejamento?
E.: Misso.... Viso.... eu no me lembro de cor, mas posso te enviar. Sei
que temos os valores...paixo, respeito... integridade e....
P.: Qual a importncia de uma anlise ambiental no planejamento de
comunicao da empresa?
E.: muito importante. Todos, de manh, lemos o jornal. Ns recebemos um
clipping, de uma empresa contratada, que nos informa tudo o que foi publicado
sobre a empresa e sobre a concorrncia e o mercado. Ficamos sabendo, por
exemplo que o ao teve um aumento de preo ou se ele abaixou.... ou, se existe um
problema mais grave... quando isso acontece, a empresa define sua posio e,
imediatamente, avisa a imprensa.
P.: E a concorrncia?
E.: Ns temos uma pesquisa sobre a concorrncia... o que eles tm feito,
qual a presena deles na mdia...o que eles esto falando, o que tm como produto
e ... a partir da, trabalhamos. So informaes de trabalho.
- 231 -
Marclia Lupetti
P.: E a comunicao institucional?
E.: O grande desafio ter informaes imediatas... quando recebemos uma
consulta, ter acesso ao executivo ou informao de forma rpida. s vezes no
conseguimos atender na mesma hora. Precisamos de um tempo para levantar
dados.No um problema, mais um desafio.
P.: Como so definidos os objetivos da comunicao?
E.: Ns somos uma empresa global e as orientaes vem da matriz, mas
levantamos a situao do pas, e com as informaes do grupo, mundialmente,
fazemos as adaptaes para a realidade brasileira e a partir da, definimos as aes.
Na comunicao interna, por exemplo, temos muita criao nossa. Na rea de
automveis que temos uma orientao maior pois so importados.
P.: Como so definidas as estratgias?
E.: Da mesma forma. A partir de nossas necessidades local ou global.
P.: Como vocs detectam essas necessidades?
E.: Uhm... Isso ns vemos no dia-a-dia. Como nosso diretor ligado
diretamente presidncia, temos estas informaes rpidas e prximas.
P.: E as necessidades da comunicao mercadolgica?
E.: Estas questes so tratadas com a Diretoria de Marketing, outro
departamento da empresa , que responde ao Vice-Presidente de Vendas. Essa
diretoria de marketing no interage conosco. As aes so interdependentes. Existe,
sim, um respeito. Todas as aes so mostradas, mesmo porque existe uma
integrao de mensagens, de marketing com a comunicao corporativa. As
mensagens que so utilizadas na publicidade, tambm so utilizadas para os
jornalistas.
- 232 -
Marclia Lupetti
P:Qual o posicionamento da empresa?
E: Posicionamento.... A que esta.... Hoje ela uma empresa mais aberta.
Em relao a produtos nos temos vrios, mas a maioria tradio, tecnologia,
confiabilidade. No s com automveis, mas da empresa como um todo. Da
corporao tambm
P.: Existe algum tema que vocs adotam para a empresa ou mesmo para a
comunicao?
E.: Todo ano, a matriz define algumas mensagens. O ano passado foi meio
ambiente e vamos manter este ano. No ano passado o mote da campanha de
caminhes foi meio ambiente. O cu sempre limpo, o ttulo tinha relao com
emisses....
P.: E a avaliao de seu planejamento.
E.: Temos um clipping e esse o nosso termmetro. Na comunicao
interna, como j falei, fazemos uma pesquisa. Ela feita de dois em dois anos, mas
tambm serve de termmetro.
empresa.
- 233 -
Marclia Lupetti

Identidade e imagem
Propaganda institucional Como um todo a
Jornalismo empresarial Comunicao Institucional tem nota 9,0
Editorao multimdia
Assessoria de imprensa
Relaes Pblicas
Patrocnios
Posicionamento
Valor da Marca
Site
Tabela 68: Nveis de Importncia dos Outputs Comunicao Institucional
(Empresa do setor Automobilstico)
P.: Se voc tivesse de dar notas de zero a dez, para voc e seus
concorrentes, nestes mesmos quesitos, como seria?

Identidade e imagem 9 8 8
Propaganda institucional 6 9 9
Jornalismo empresarial 9 8 8
Editorao multimdia 7 8 7
Assessoria de imprensa 10 9 9
Patrocnios 8 9 7
Valor da Marca 9 9 8
Site 7 9 8
Tabela 69: Avaliao Quantitativa dos Outputs Comunicao Institucional
P.: Vou te dar alguns tpicos da comunicao interna / administrativa e
gostaria que voc priorizasse, dando notas de zero a dez, em seus nveis de
importncia para a empresa.
- 234 -
Marclia Lupetti

Programas sociais
Programas de incentivo Comunicao Interna, no todo nota 8,0
Desenvolvi/ de pessoas
Padres culturais
Campanhas internas
Fluxo de informaes interna
Tabela: 70: Nveis de Importncia dos Outputs Comunicao Interna

Programas sociais 7 9 6
Programas de incentivo 5 n/r n/r
Desenvolvi/ de pessoas 8 n/r n/r
Padres culturais 9 n/r n/r
Campanhas internas 7 n/r n/r
Fluxo de informaes interna 8 n/r n/r
Rede formal e informal 8 n/r n/r
Tabela 71: Avaliao Quantitativa dos Outputs Comunicao Interna
P.: Vou te dar alguns tpicos da comunicao mercadolgica e gostaria que
empresa.

Propaganda
Promoo Dez, como conjunto
Promoo de vendas
Merchandising
Eventos
Relacionamento
Posicionamento
Hot-sites
Tabela 72: Nveis de Importncia dos Outputs Comunicao Mercadolgica
- 235 -
Marclia Lupetti

Propaganda 6 9 6
Promoo 7 9 6
Promoo de vendas 8 9 7
Merchandising 5 8 6
Eventos 8 8 8
Relacionamento 9 8 8
Hote-sites 9 9 n/s
Tabela 73: Avaliao Quantitativa dos Outputs Comunicao Mercadolgica
- 236 -
Marclia Lupetti
2 ENTREVISTA CASO NICO

EMPRESA DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES
Cargo da pessoa entrevistada: Gerente de Comunicao
Tempo de Empresa: 3 anos
Superior direto: Vice-Presidncia
Data: 11 de dezembro de 2009.
Explicado o modelo estrutural da anlise SWOT, solicitou-se ao entrevistado
que analisasse os itens e subitens dos outputs, dos inputs e dos throughputs para
mant-los ou retir-los do escopo. Acrescentamos ainda, que toda sugesto de
incluso, de qualquer outro item que o entrevistado considerasse importante, seria
bem vinda.
1. OUTPUTS
1.1 Comunicao Institucional
E.: Acho importante considerar a Identidade e a Imagem: deve ficar.
Propaganda Institucional... na verdade tambm fica. Na realidade, a Identidade
consequncia de propaganda, totalmente integrada. Jornalismo Editorial sai.
Editorao Multimdia sai... dentro do universo de comunicao... isso muito
pequeno... Acho que Assessoria de Imprensa importantssimo, fica. Relaes
Pblicas, fica com certeza. Patrocnio tambm importante, no tenho dvidas,
porque uma forma da empresa ficar no mercado, construir sua identidade.
Posicionamento fundamental, pois a partir do momento que uma marca deve ser
- 237 -
Marclia Lupetti
percebida e uma pessoa define um posicionamento, este o ponto de partida e
naturalmente para o seu planejamento de comunicao, ele tem de estar presente, e
totalmente associado ao valor da marca. Se voc definiu o cdigo gentico desta
marca, ento pra l que eu tenho que ir. Site tambm tem que ficar porque um
instrumento de construo dessa imagem.
Acho que esto faltando Relaes com o Governo dentro do Institucional
que extremamente importante. muito mais forte que produto... fundamental
para trazer benefcios para a empresa. Relaes como o Governo parte deste
processo.
Outra coisa que acho fundamental para a Imagem Institucional e que
impacta a percepo do consumidor o atendimento... atendimento ao consumidor,
como ele est estruturado, como ele participa desse processo?...
1.2 Comunicao Interna
E.: Programas Sociais um negcio mais legal de ser colocado no
Institucional que no Interno. Programas sociais, para mim, est totalmente
relacionado com patrocnios. A gente tem uma srie de iniciativas sociais que de
uma certa forma, posicionavam a empresa e a imagem que ela queria ter, at no
processo de comunicao dela. E ao mesmo tempo voc entregava uma contra
partida para o mercado, para a sociedade... por exemplo, a coleta seletiva. Em outra
empresa que eu trabalhava, tnhamos uma parceria com o Po de Acar. Ns
patrocinvamos sacolinhas, os postos de entrega... Acho que um novo item
Comunidade deve entrar, mas no aqui, na Institucional. Talvez junto com
patrocnios e com Relaes Pblicas.
- 238 -
Marclia Lupetti
Programas de incentivo... para os funcionrios algumas coisas so
diferentes. Acho que o RH que cuida disso. Ele pode usar de alguns artifcios para
trabalhar com a reteno de funcionrios, formao e qualificao dos profissionais
que trabalham l dentro.
Endomarketing uma outra ferramenta, diferente de tudo que est aqui
programas de incentivo, desenvolvimento de pessoas, padres culturais esses trs
so muito mais fechados para uma rea de recursos humanos. um escopo de RH
e no entra num processo de comunicao e de posicionamento da empresa e
coisas desse tipo. Acho que o RH ajuda nesse processo... de construo da cultura,
a partir do momento em que ele seleciona... ele j faz isso de acordo com os valores
da marca... se ele coloca um cara que muito agressivo, vamos supor, na forma de
agir, na forma de pensar, e a empresa extremamente conservadora, vai ter um
choque cultura entre o que a empresa e o cara , ento, no processo de seleo
ele j vai eliminar esta pessoa. O Endomarketing outra ferramenta, diferente das
que foram colocadas aqui. Na verdade, utilizado por duas reas. Em realidade
todas as reas podem usar o Endomarketing, Ele muito mais uma ferramenta para
construir uma ideia e ajudar a construo de valores dentro da empresa. Para
qualquer empresa criar qualquer valor no mercado, tem que comear bem dentro de
casa. Eu colocaria dentro da Interna.
1.3 Comunicao Administrativa
E.: A Comunicao Administrativa... eu acho que tem diferentes tipos de
informao dentro de uma empresa. Informaes associadas ao comportamento,
gesto de pessoas, que deve ser feita por uma rea, liderada por uma rea. a
- 239 -
Marclia Lupetti
rea de Comunicao Corporativa que dispara, seja ela a informao de RH , de
vendas, informao de ... por exemplo, se a empresa comprou uma nova empresa,
quem faz a comunicao corporativa que cuida da comunicao interna e do fluxo
dessas informaes l dentro. Uma unidade interna fez uma fuso com outra
unidade... beleza, quem vai comunicar isso? Vamos demitir 50 mil funcionrios.
Quem faz a comunicao corporativa.
P.: Quais so as reas da comunicao corporativa?
E.: Aqui, a Comunicao Corporativa trabalha o RP, as Relaes com o
Governo e as Relaes com a Imprensa. E, tambm a comunicao interna. O fluxo
de informaes, em geral liderado por esta rea.
1.4 Comunicao Mercadolgica
E.: Propaganda fica, promoo fica, promoo de vendas sai.
P.: Qual a diferena entre promoo e promoo de vendas?
E.: Na verdade, existe a promoo que voc faz para a construo de marca
e promoes para sale out de produto, venda l na ponta. Voc pode fazer uma
promoo para gerar uma experincia do consumidor com a sua marca. Por
exemplo, concurso cultural, voc incentiva diretamente a venda e eu gero uma
relao desse cara com minha marca... estou gerando comunicao com ele.
Merchandising uma forma de execuo... se eu no consigo passar
minha mensagem em 30 segundos, vou para o merchandising...
P.: E o Merchandising no PDV?
E.: Tem que separar. Hoje, difcil voc manter uma single message uma
mensagem nica em todos os pontos de contato. Voc faz com que o consumidor...
- 240 -
Marclia Lupetti
na jornada dele, ele vai construindo a mensagem da marca. E ele vai trafegando por
diversos pontos. Na hora que ele entra na Internet, no vai ser a mesma mensagem
que ele vai encontrar na revista. Ao longo desse processo, que ele vai recebendo
estmulos e constri todo esse universo que a marca tem, que voc quer que ele
construa.
Eventos, fica. importante.
Relacionamento... um pouco complicado e entendo de duas formas: voc
tem o relacionamento de vem das e o relacionamento via PR Relaes Pblicas. O
relacionamento de venda fazer um evento l no Club Med e levar todos os
compradores da rede. Relacionamento de Relaes Pblicas , eu fazer um pr-
lanamento de um produto para formadores de opinio, para que eles sejam
disseminadores da minha mensagem. Eu separaria esses tpicos.
P.: E o relacionamento com o consumidor final?
E.: Quem vai impactar o consumidor final o formador de opinio. Estou
lendo a revista Caras e vejo que a Fulana de Tal, bonitona, usa aquele celular, ou
usa aquele produto... ento ela passa a ser um sponsor patrocinador daquela
mensagem que eu tenho e ela pode, indiretamente influenciar o comportamento
daquela pessoa. E a entra formatos de execuo: informe publicitrio, ...
P.: E o Posicionamento?
E.: Esse aqui eu no entendi muito bem...
P.: o posicionamento do produto. o que as pessoas pensam sobre seu
produto.
E.: Nossa empresa tem como essncia de marca, a conexo de pessoas.
o connect people. Nada melhor do que o contato humano. A partir do momento que
- 241 -
Marclia Lupetti
voc no pode, e a gente sabe que a vida difcil, e que voc nem sempre pode
estar perto das pessoas que voc ama, ento use a gente. Eu quero ser o melhor
parceiro para voc ficar perto dela. nesse escopo que temos as categorias;
categorias e solues que expressam de forma diferente esta conexo de pessoas.
Neste aspecto, posicionamento fica.
Hot-sites... eu chamaria de redes sociais, comunidade. As redes esto cada
vez mais importantes. Temos um conceito na Web, alis trs: a Mdia Prpria, que
o Own Media, a mdia que voc ganha, que a Earned Media e a que voc compra,
a Bought Media. Isso dentro do universo da Web; por que? A Own Media aquela
que eu tenho controle: Site, Hot-Site ou qualquer outra ferramenta de
relacionamento com a comunidade que eu tenho na Web. A Earned Media, e isso
cada vez mais e onde as empresas tm que criar valor, cada vez mais, como eu
influencio comunidades sociais. o meu consumidor que est falando, que se
expressa, falando bem ou mau, de tudo quanto jeito. E Bought Media, a mdia
comprada vou comprar 5 meses de sua home page. E tudo isso entra no
planejamento de comunicao. Ento, eu mudaria para comunidades e abriria um
sub tpico.
2. INPUTS
2.1 Recursos Financeiros
2.1.1 Verba para:
E.: Verba para equipamentos sai. Isso no impacta a comunicao.
Pesquisa, com certeza, fica. Verba para comunicao... a mercadolgica a mais
- 242 -
Marclia Lupetti
importante, em funo do cenrio econmico que a gente vive, globalmente. Depois,
a verba institucional, interna e administrativa.
Capital de giro sai. O capital de giro.... A verba uma consequncia do
capital de giro.
Acho que tem outra verba que eu colocaria aqui. Fee de agncia e Fee de
parceiros, seja agncia de propaganda , seja de Relaes Pblicas, Patrocnio...
2.2 Recursos Humanos
E.: Recursos humanos dentro de comunicao!?!?!
P.: ... a empresa precisa de pessoas para realizar a comunicao. So os
inputs.
E.: ... nessa perspectiva legal. Pensando bem, se um cara no sabe fazer
um briefing, vai complicar. Agora estou entendendo... ento ficam todos. Mas a... l
dentro de recursos financeiros, tem que entrar custos de capacitao.
P.: OK.
2.3 Recursos Materiais
E.: Ns precisamos de software, de equipamentos de informtica. s.
2.4 Informaes
E.: Eu modificaria isso tudo aqui. Ter um entendimento da concorrncia
importantssimo, anlise da concorrncia... Tenho reunies trimestrais para saber o
que eles esto fazendo. O que eles comunicam e como comunicam, para saber
como isso impacta na forma de execuo. Entender o pblico, tambm, sem dvida.
- 243 -
Marclia Lupetti
Tendncias ... muito amplo. Na verdade assim; primeira coisa: comunicao... e
dentro da comunicao, como est a concorrncia... a execuo uma coisa, a
execuo criativa que define o posicionamento da marca, e como ela impacta meu
consumidor, e a tem tambm a ttica de mdia onde e quando ele comunica, de
manh, de noite, de tarde....e que veculo ele usa. Ainda em veculos, quanto custa
e qual a audincia em funo do meu pblico. Com essas informaes eu posso
bloquear o concorrente.
Informaes sobre veculos, tendncias... tanto de custos quanto de
importncia... olha, o mercado est indo mais para Web, menos para revista...
Share of mind. Acho que podemos abrir outro captulo que consumidor,
mas informaes de comportamento do consumidor com mdia. Qual a relao dele
com mdia? O que ele consome hoje, quais so os estmulos que ele recebe. Outro
ponto performance de marcas image profile. Qual perfil de marca X, Y, Z...
tem na cabea desse consumidor? Que mapa eu ocupo na cabea desse cara?
Outro item que eu colocaria seria Jornada. O que ele faz. Recebeu estmulo,
onde ele busca informao? Mapear este caminho que ele percorre importante.
Tendncias... vejo mais tendncias como inovao de produto...
Trade... informaes sobre como o consumidor se comporta. O que ele
busca primeiro? Um folheto, preo, um promotor...
Tiraria satisfao e relacionamento. E mdia de uma forma geral, como foi
dito.
- 244 -
Marclia Lupetti
3. THROUGHPUTS
3.1 Processos
3.1.1 de criao
E.: Criao interna sai. Criao coisa da agncia.
O processo de criao externa sim, fica9. Quando eu fao um planejamento,
eu no penso nisso....
3.1.2 de compra
E.: Processo de compra de mdia e de material promocional, ficam.
3.1.3 de veiculao
E.: Tudo feito indiretamente... um negcio que passa to
desapercebido... Acho que naturalmente integrado. Para isso voc no precisa
pensar tanto . So processos automticos que voc no para pra pensar quando faz
sua comunicao. Ele vai sendo integrado ... aos poucos.
3.1.4 Relacionamento com os stakeholders.
E.: No colocaria os acionistas. Quando fao um plano de comunicao, no
estou pensando nisso. No entra na minha escala de prioridade. S se for...
imprensa, ah, est aqui. Imprensa fica.
Fornecedores sai... no estou nem a...
9 O entrevistado teve muita dificuldade de analisar os itens e subitens dos throughputs.
- 245 -
Marclia Lupetti
Governo - no. Diretoria, gerencia... fica... a no ser para garantir meu
crescimento. Intermedirios sim, importante, fica. Consumidor empresarial sai.
Influenciadores... os formadores de opinio... fica.
3.2 Sistemas
3.2.1 De distribuio de verba
E.: ... preciso ter controle... Isso funciona de acordo com a prioridade da
empresa...
Nvel de adequao sai, grau de satisfao , sai.
Controle financeiro... ficam todos com exceo de resposta ao pblico. Acho
que os controles financeiros so importantes. Toda vez que se mexe com grana, tem
que ter controle. Voc no pensa separadamente. Se alguma coisa d errado, a sim
voc vai e procura saber o que aconteceu.
Sai tambm, estes da comunicao interna e administrativa.
3.2.2 Polticas
3.2.2.1 de divulgao
E.: Sem dvida, parmetros adotados e adequao so importantssimos.
Graus de satisfao e comprometimento sai.
P.: Vocs tm polticas de divulgao?
E.: Sim, sem dvida, o que define at onde eu posso ir. Vamos supor: no
posso fazer uma comunicao associada a bebidas, no posso..., ou relacionada
criana, tambm no posso. Essas so as regras. Tenho que pensar nelas quando
fao um plano de comunicao e isso ponto de partida.
- 246 -
Marclia Lupetti
3.2.2.2 de comunicao visual
E.: Ficam todos os itens: condies previstas, unificao, eficincia,
resultados, todos so importantes. Existe at um processo, chatssimo para fazer
isso.
3.2.2.3 de responsabilidade social
E.: Ns temos vrios projetos, mas quase no so divulgados. Na verdade
ns temos um problema de disseminao interna... Como espalhar isto na empresa
e ter todo mundo on board?
Acho que tem um item que no foi colocado, que so as leis de incentivo.
Nos temos usado muito e a tendncia usar cada vez mais.
3.2.3 Cultura empresarial
E.:... acho que no.
3.2.4 Clima empresarial
... tambm no. Quando fao minha comunicao no estou pensando
nisso.
P.: Obrigada pela entrevista, mas antes de terminar nossa conversa, vou te
mostrar os resultados de nosso primeiro encontro. (Toda a anlise da entrevista,
todo o passo a passo foi mostrado e explicado ao entrevistado. Ao citar o problema
relativo capacitao dos Recursos Humanos, o entrevistado fez o seguinte
comentrio:)
- 247 -
Marclia Lupetti
E.: Isso a um problema...
(Ao relatar que um dos problemas estava no clima empresarial, o
entrevistado se expressou da seguinte forma:)
E.: Olha que louco...
(Quando relatamos que o ponto crtico, referente ao relacionamento da
organizao com a imprensa, poderia ter sua origem nos recursos humanos
pblico interno, o entrevistado expressou-se da seguinte forma:)
E.: Olha s... Olha que legal!!! E ns estamos perdendo mesmo, cada vez
mais, espao na mdia, mdia relativa Assessoria de Imprensa. Que legal! Gostei
disso.... Muito legal! Maravilhoso... Eu acho que isso mesmo. At pelas
modificaes que a empresa passa, modificao de escopo, de negcios, alto
turnover, tudo isso impacta. Que legal... Que legal... Posso ficar com isso? (relatrio
da pesquisa).
P.: Claro e obrigada pela entrevista, pela pacincia e pelo seu tempo. Sei
que uma pesquisa de demanda muito tempo.
E.: Ela demanda tempo fazendo do jeito que estamos fazendo, mas imagino
que em um processo de planejamento no, porque as informaes vo sendo
processadas e quando voc acessa, voc tem uma riqueza de informaes muito
grande... timo.
P.: Obrigada
- 248 -
Livros Grtis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administrao

Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Cincia da Computao
Baixar livros de Cincia da Informao
Baixar livros de Cincia Poltica
Baixar livros de Cincias da Sade
Baixar livros de Comunicao
Baixar livros do Conselho Nacional de Educao - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Domstica
Baixar livros de Educao
Baixar livros de Educao - Trnsito
Baixar livros de Educao Fsica
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmcia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Fsica
Baixar livros de Geocincias
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de Histria
Baixar livros de Lnguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemtica
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinria
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Msica
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Qumica
Baixar livros de Sade Coletiva
Baixar livros de Servio Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo

Planejamento Da Comunicação Organizacional - Marcelia Lupetti PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Da Comunicação Organizacional - Marcelia Lupetti PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidade de So Paulo

Escola de Comunicaes e Artes - ECA

Planejamento de Comunicao Organizacional:

Planejamento de Comunicao Organizacional:

Tese apresentada ao Programa de Ps-

Orientador: Prof. Dr. Mitsuru Higuchi Yanaze.

Planejamento de Comunicao Organizacional:

BANCA EXAMINADORA DEFESA DE DOUTORADO

So Paulo, ______/_______/ _______

Mantendo seis servidores honestos,

eles me ensinaram tudo o que sei.

Seus nomes so:

Rudyard Kipling (1996)

Ningum realiza nada sozinho e, este estudo, no uma exceo. Muitos

foram os que colaboraram com a produo deste projeto: secretrias, gerentes,

registrar meu muito obrigada.

Quero agradecer tambm as pessoas que me incentivaram durante os

revigorei minhas foras e continuei.

Um agradecimento especial e com muito carinho para:

ensinou os primeiros passos na rea de planejamento da comunicao

e compreenso de minhas ausncias. A eles eu dedico esta obra.

Ao Senhor, criador do universo, por permitir a concluso de mais um ciclo

A todos... Muito obrigada!

LUPETTI, Marclia. (2010) Planejamento de Comunicao Organizacional: uma

A investigao proposta neste estudo tem como objetivo o aperfeioamento

Palavras-chave: Planejamento, Comunicao Organizacional, SWOT,

LUPETTI, Marclia. (2010) Planning for Organizational Communication: a new

While the adopted methodology searched the characteristics of a Case

Key Words: Planning, Organizational Communication, SWOT, Objectives,

CAPTULO 1 O PLANEJAMENTO DE MARKETING ........................................ 23

CAPTULO 2 O PLANEJAMENTO DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL 41

2.2.3 Determinao de Objetivos e Metas ............................................. 48

CAPTULO 3 MODELO DE ANLISE ............................................................... 53

CAPTULO 4 ESTRATGIAS METODOLGICAS ........................................... 79

CAPTULO 5 ESTRUTURA DO MODELO TIPOLGICO................................. 87

CAPTULO 6 ANLISES E VERIFICAO DAS HIPTESES......................... 107

6.6 Objetivos ............................................................................................... 116

CAPTULO 7 NOVAS DIRETRIZES MODELO ESTRUTURAL .................... 157

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 171

Figura 1: Adaptao do fuxograma Yanaze (2007:232) ....................................... 4

Tabela 1: Modelo avaliativo dos outputs (Yanaze, 2007:233) .............................. 60

Tabela 33: Modelo tipolgico X alteraes proposta:

Tabela 34: Modelo tipolgico X alteraes proposta:

Tabela 35: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

Tabela 36: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

Tabela 37: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

Tabela 38: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

Tabela 39: Modelo tipolgico X alteraes propostas:

Tabela 42: Modelo estrutural: outputs. ................................................................. 163

Tabela 63: Nveis de importncia dos outputs comunicao institucional

Vivemos na era da informao em que a revoluo tecnocultural,

protagonizada pela Intenet, exige das organizaes uma ateno especial s

constantes e incontrolveis mudanas que ocorrem no ambiente de negcios

contemporneos. Expostas s ameaas da evoluo tecnolgica e sujeitas ao

enfraquecimento da gesto administrativa, as empresas recorrem figura do

planejamento estratgico e do planejamento de marketing como alicerces da

competitividade e propulsores do crescimento da instituio.

Estabelecido formalmente h quase um sculo, o marketing ainda um

grande desafio para muitos executivos organizacionais. Seu conceito tradicional

envolve o estudo de mercado, de concorrentes, a identificao e a satisfao das

necessidades humanas e sociais em um processo de troca, de forma lucrativa.

A definio de marketing complexa e explorada por todos os estudiosos

no conhecimento do mercado e nas necessidades do consumidor para que o

So Paulo, __/_/ _____