Diagnstico Organizacional

Edney Lopes
Flvio Aguiar
Glaucio Junior
Joo Guilherme
Warlei Prado

Belo Horizonte, maio de 2008

 Edney Lopes
Flvio Aguiar
Glaucio Junior
Joo Guilherme
Warlei Prado

Empresa BETA

Orientadora: Mayra Rocha Sabino

Belo Horizonte, maio de 2008

Nestes prximos anos a nica constante nas
empresas ser o fator mudana

Robert Waterman
 RESUMO

O trabalho que segue foi elaborado pelos acadmicos com a finalidade de demonstrar os
principais passos para um diagnstico organizacional, baseados em bibliografias renomadas e
tomando como referncia uma empresa do ramo industrial da regio metropolitana de Belo
Horizonte. Embora, no seja destacada a razo social da empresa, entendemos que os dados por
ela fornecidos foram matria-prima bsica para que pudssemos exemplificar onde a teoria
estudada pode ser aplicada com eficcia. A maioria das empresas, num passado no to distante,
carecia de profissionais que desenvolvessem um trabalho de anlise capaz de nortear a
organizao num plano de reestruturao que fosse capaz de mudar os rumos daquela
organizao. Hoje, com o crescente nmero de profissionais capacitados para desenvolver essa
tarefa que ingressam no mercado, aliado a uma tendncia mundial de desenvolvimento em prol
da prpria sobrevivncia faz com que as companhias tenham em seu quadro de funcionrios,
diretos ou indiretos, profissionais especficos para desenvolver essa atividade preventiva e
incessante. No se tem a pretenso de dissecar todo o assunto, visto que para fins acadmicos, a
idia principal sempre ser fornecer subsdios para os alunos interessados em dar continuidade no
tema. Sendo assim, convidamos os interessados leitura do presente trabalho, voltando sua
ateno para as alternativas apresentadas como diagnstico organizacional da empresa analisada,
para que sirva de norte anlogo para outros estudos.
 SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................... 6
1.1 Contexto................................................................................................................ 6
1.2 Justificativa........................................................................................................... 7
1.3 Objetivos............................................................................................................... 7
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 7
1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 7
1.4 Metodologia.......................................................................................................... 8
2 REFERENCIAL TERICO.................................................................................... 9
2.1 Diagnstico Organizacional.................................................................................. 9
2.1.1 Conceitos de diagnstico organizacional........................................................... 9
2.1.2 Elementos que compem o diagnstico organizacional.................................... 10
2.1.3 Anlise externa da empresa............................................................................... 11
2.1.4 Analise interna da empresa................................................................................ 14
3 EMPRESA ANALISADA...................................................................................... 16
3.1 Histrico............................................................................................................... 16
3.2 Filosofia da Empresa............................................................................................ 16
3.3 Viso..................................................................................................................... 16
3.4 Misso e Valores................................................................................................... 16
3.5 Principais Produtos / Servios.............................................................................. 17
3.6 Principais Fornecedores........................................................................................ 17
3.7 Principais Clientes................................................................................................ 17
3.8 Principais Concorrentes........................................................................................ 17
3.9 Negcio da Empresa............................................................................................. 17
3.10 Localizao da Empresa..................................................................................... 18
4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL......................................... 19
4.1 Faturamento da Empresa nos ltimos 12 Meses.................................................. 19
4.2 Clientes e Perfil..................................................................................................... 19
4.3 Modelo de Gesto................................................................................................. 19
4.4 Poltica de Marketing............................................................................................ 19
4.5 Resultados e Rentabilidade................................................................................... 19
5 DIAGNSTICO GERAL........................................................................................ 21
5.1 Filosofia da Empresa............................................................................................ 21
5.2 Formato do Negcio............................................................................................. 21
5.3 Foco de Cliente..................................................................................................... 21
5.4 Foco dos Produtos................................................................................................. 21
5.5 Canais de Distribuio.......................................................................................... 21
5.6 Anlise SWOT...................................................................................................... 22
6 RECOMENDAES ESTRATGICAS............................................................... 24
REFERNCIAS......................................................................................................... 25
APNDICE................................................................................................................ 26
1 INTRODUO

1.1 Contexto

A empresa Beta atua h 12 anos no mercado de transformao de plsticos em embalagens para

as indstrias de alimentos, oferecendo embalagens modernas, conforme designers desenvolvidos
pelos clientes ou projeto prprio, sendo que para isso conta com uma parceria no ramo de artes
grficas, design de embalagens e fornecedores de tintas especiais.

Conta com um moderno parque industrial, com equipamentos de ltima gerao e pessoal
especializado na atividade principal. Promove cursos de aperfeioamento e atualizaes
profissionais e tcnica, obedecendo s tendncias atuais de um mercado cada vez mais
competitivo. O diferencial da indstria o atendimento de qualquer demanda dos clientes, desde
que previamente negociada, aliado a uma flexibilidade de seus processos para atendimento dessa
demanda.

O levantamento da situao atual da organizao, tanto nos aspectos internos e externos, com
fidelidade na etapa de entrevistas com os colaboradores, para que a tomada de deciso que
desencadearo nas prximas etapas do processo no sejam comprometidas.

O gestor dever antecipar-se aos desafios impostos pela dinmica do mercado, o que exige uma
constante reavaliao das aes, para que todo o trabalho no se perca com o tempo. Muitas
vezes, necessrio que se provoquem determinadas tendncias, para que sejam utilizadas como
um diferencial com relao aos concorrentes e no cause traumas caso essas mudanas sejam
impostas de fora para dentro da organizao.

Sabendo-se ento, que o Diagnstico Organizacional um instrumento de coleta de informaes

da empresa, torna-se relevante que esse seja feito, pois tem intuito de conhecer a realidade
interna, traar o perfil da organizao, estipulando um plano de anlise, para que o empresrio
tome conhecimento de todas as dimenses envolvidas. Sendo assim, esse visa descobrir a
situao presente da empresa para ento recomendar ao empresrio estratgias adequadas com
intuito de melhoria dos resultados.
1. 2 Justificativa

Diante desse cenrio cada vez mais dinmico vivenciado pelas organizaes de um modo geral, o
desempenho dessas est mais do que nunca, em pauta a capacidade de posicionar-se corretamente
perante os desafios de um ambiente em contnua transformao, exige revises constantes de
metas e planejamentos estratgicos em todas as reas das organizaes.

Sendo assim, um instrumento administrativo que pode auxiliar o processo do diagnstico

organizacional o benchmarking, uma vez que, esse a busca pelas melhores prticas que
conduzem uma empresa maximizao do desempenho empresarial. Uma definio formal dada
por David T. Kearns da Xerox Corporation afirma que Benchmarking o processo contnuo de
medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas
reconhecidas como lderes em suas indstrias.
Levando em considerao o exposto acima, opta-se por discorrer acerca do tema proposto,
observando os componentes do diagnstico organizacional. Faz-se essencial para os integrantes
do grupo e para a organizao, compreender e analisar os componentes do diagnstico
estratgico, bem como suas influncias para o equilbrio e alcance de melhores resultados em
uma organizao, ao passo que, para a Faculdade Novos Horizontes este estudo pode servir como
base para os prximos acadmicos na anlise das condies atuais de mercado.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Realizar um diagnstico organizacional na organizao Beta.

1.3.2 Objetivos Especficos

Fazer uma reviso de literatura sobre o tema proposto;

Conhecer os setores e processos da organizao Beta
Entender como a organizao Beta administra seus recursos financeiros e humanos, e como isso
influncia nos resultados da mesma.

1.4 Metodologia

Primeiramente recortou-se o tema DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL, para a construo

de um projeto interdisciplinar que ser apresentado a Faculdade Novos Horizontes.

Posteriormente, embasando-se nas teorias econmicas e nas teorias clssicas da administrao

organizacional, ser realizada uma pesquisa bibliogrfica. No passo seguinte, ser realizada a
reviso de literatura, pautando-se nos autores que abordam a importncia do diagnstico
organizacional para o sucesso das organizaes.
Optamos pela pesquisa de campo para obter informaes e dados da empresa Beta Ltda, e foi
utilizada uma entrevista com o Diretor Comercial, com intuito de coletar informaes dos
problemas existentes na atividade da organizao. As informaes obtidas constituram recurso
fundamental e indispensvel para o funcionamento da empresa, mas nem sempre encontram
condies que favoream e estimulem a utilizao de todo o potencial, para gerar resultados que
garantam o sucesso organizacional.

O mtodo de coleta de informaes foi entrevista estruturada, em que o entrevistador segue um

roteiro previamente estabelecido.

A escolha do entrevistado foi pela facilidade de se obter informaes relevantes para a anlise, j
que o ele lida diretamente com as variaes de mercado, e as traduz para o ambiente interno, a
fim de minimizar os impactos dessas ocorrncias.

Finalmente, orientando-se nos pressupostos tericos do Diagnstico Organizacional, foram

emitidas recomendaes estratgicas.
2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Diagnstico Organizacional

2.1.1 Conceitos de diagnstico organizacional

Para se obter a situao real de uma organizao, com vistas a um diagnstico estratgico,
necessrio o cumprimento de algumas etapas. O conhecimento do histrico do desempenho,
aliado s projees futuras ser base para que o diagnstico seja bem planejado e acompanhado,
corrigindo tendncias ao longo do tempo.

De acordo com Oliveira (2006), o diagnstico definido como um processo interativo de um

agente que no est dentro da organizao. Entre outras palavras, um profissional que no
participa das atividades da organizao, que contratado para auxiliar os executivos e os
profissionais da organizao, a tomarem decises dos processos, no sendo, portanto, ele o
responsvel para tomada de decises.

O mesmo autor ainda ressalta que existem algumas premissas para que a anlise estratgica seja
efetivada como considerar o ambiente e as possveis variveis relevantes nas quais a empresa est
inserida, ter o conhecimento desses fatores possibilita explorar as oportunidades e evitar as
ameaas, ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para saber posicionar-se no
mercado e o processo de anlise deve ser integrado, contnuo e acumulativo.

No entanto, Grocco e Guttman (2005) afirmam que o diagnstico organizacional busca identificar
e investigar os problemas existentes nas organizaes, auxiliando da melhor forma quais so os
melhores procedimentos que devem ser aplicados e testados numa tentativa de soluo destes
problemas. Entretanto, as recomendaes nem sempre so agradveis ou simples como parecem;
ao contrrio, devem ser as que melhor atendem os clientes para cada situao especfica.
Enquanto a qualificao do consultor permite que se capacite e centralize para fornecer
recomendaes.
J o Instituto of Management da Inglatera apud Grocco e Guttman (2005, p.71) conceitua
diagnstico organizacional como servio realizado por uma ou um grupo de pessoas
independentes e qualificadas, que identificam e investigam problemas relacionados poltica,
organizao, procedimentos e mtodos de forma a recomendarem a ao adequada no qual
auxiliam na implementao das recomendaes.

relevante dizer que uma ferramenta importante a ser utilizada no diagnstico o

Benchmarking, pois esse consiste em buscar o que gera bons resultados em outras organizaes e
adaptar a realidade da empresa.

Sendo assim, alguns componentes bsicos que compem o diagnstico estratgico, e que sero
explorados no decorrer do trabalho so: viso da empresa, valores da empresa e anlise SWOT.

2.1.2 Elementos que compem o diagnstico organizacional

Segundo Oliveira (2006), para a realizao de um diagnstico preciso seguir quatro passos
bsicos:

- Formular uma hiptese de problema: Significa que se identifica um ou vrios possveis

problemas que afetam a organizao. Esses problemas seriam resultados de foras
desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se esses problemas como hipteses, j que a
identificao ou no como problema dever resultar do prprio diagnstico.

- Juntar informaes sobre o possvel problema: Essa informao depende da qualidade do

problema e da profundidade do diagnstico que se quer realizar. importante lembrar que
informao tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informao
para conhecer o problema.

- Analisar a informao: Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnstico, j que

implica valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor identificao e definio do
problema. Implica confrontar informaes e conhecimentos extrados do diagnstico especfico e
compar-los com as experincias anteriores de casos ou condies similares.
 - Fazer o Diagnstico Organizacional: Significa que se tomam decises sobre os resultados
obtidos. Esse diagnstico pode confirmar a hiptese do problema identificado ou refut-la. Nesse
caso, novas hipteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido.
Quanto maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo, maior o
nmero de informaes que devem ser obtidas e maiores as chances de se alcanar um
diagnstico mais profundo e mais completo.

Ento, imprescindvel que se siga metodicamente e de forma rigorosa essas quatro partes para
que o diagnstico organizacional seja objetivo e preciso.

2.1.3 Anlise externa da empresa

Trata-se de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem
desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993). A anlise externa da empresa tem por
finalidade estudar a relao entre a empresa e seu ambiente em que se refere as oportunidades e
ameaas, bem como sua atual posio no mercado, prospectivas para o futuro.

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnstico externo, tambm denominado anlise
ambiental ou auditoria de posio, a maneira como a organizao faz o mapeamento ambiental
e a anlise das foras competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnstico
estratgico externo identificar os indicadores de tendncias, avaliarem o ambiente de negcios,
a evoluo setorial, analisarem a concorrncia e entender os grupos estratgicos.

Segundo o mesmo autor, o macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes
aspectos, que so os ambientes demogrfico, econmico, sociocultural, poltico/legal, tecnolgico
e de recursos globais.

1. Demogrfico: Tamanho e densidade e distribuio geogrfica populacional.

Nvel de escolaridade.
Composio tnica e religiosa da populao
2. Econmico: Renda real da populao.
Nvel de emprego.
 Nvel do Produto Nacional Bruto (PNB).
3. Scio/Cultural: Hbitos das pessoas em relao a atitudes e suposies.
Situao socioeconmica de cada segmento da populao.
Preocupao com o meio ambiente.
4. Poltico/Legal: Poltica monetria, tributria, fiscal e previdenciria.
Poltica de relaes internacionais.
Legislao federal, estadual e municipal.
5. Tecnolgico: Manifestaes reacionrias em relao aos avanos tecnolgicos.
Proteo de marcas e patentes.
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico.

Ento, fator determinante para grande parte do seu sucesso de uma administrao a capacidade
de adaptao s mudanas de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que
alinhar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e s
suas necessidades, pode ento obter uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente,
importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto
influenciando a prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas
empresas. Assim, pode-se considerar, entre os quais: o mercado nacional, regional e
internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconmica; cultura;
aspectos polticos e concorrncia.

Segundo Peter Wright (2001) [...] medida que a concorrncia domstica e externa se
intensifica, e durante os perodos em que a influncia do governo nos negcios aumenta, a
compreenso da administrao estratgica torna-se cada vez mais essencial.

Fator relevante para um bom planejamento dentro da anlise externa, a verificao dos aspectos
do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais
oportunidades e ameaas encontradas.

Segundo kotller (2000), as oportunidades so fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas,
podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as
falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.

Para o mesmo autor, a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questo de se
pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes.

J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa,
causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. Na tentativa de explicar a questo
podemos citar a entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries
tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda,
todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto,
importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as
oportunidades e ameaas identificadas, uma vez que, necessrio que o gestor faa uma seleo
das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa para tratar de forma mais
objetiva cada relao. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa
pode aproveitar as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias,
fator esse determinante para o sucesso. Agora falando das ameaas, devem ser selecionadas
aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua, impactando diretamente no negcio da
organizao.

Segundo Oliveira (2006), o gestor deve saber identificar quais so os componentes releventes do
ambiente externo, e analis-los quanto a situao de oportunidades ou ameaas para a empresa.
Neste ambiente, o gestor deve procurar amortecer ou absorver as ameaas, ou simplesmente,
adaptar-se a elas e ao mesmo momento procurar aproveitar as oportunidades.

De acordo com o mesmo autor, deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas
se:
O foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das ameaas e de
riscos;
Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
Forem compreendidas quais oportunidades se adaptam atividade bsica da empresa;
 Houver equilbrio entre oportunidade imediata e de longo prazo.

Toda empresa parte integrante de seu ambiente, mas tarefa dos nveis mais elevados,
estratgico, estudar e mapear as oportunidades e ameaas que o ambiente impe a empresa.
Assim o conhecimento efetivo sobre o ambiente fudamental para o processo estratgico, para se
obter adequada compatibilidade entre a empresa e as foras externas que a afetam diretamente ou
indiretamente, seus objetivos, propsitos, metas polticas, recursos, planos, programas, etc.

Segundo Oliveira (2006), a anlise ambiental usada sob dois enfoques:

Para resolver algum problema imediato que exija deciso estratgica;

Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que no foram percebidas pela
empresa.

Para o mesmo autor, gestor pode buscar informao ambiental de maneira direta ou indireta por
duas fontes:

Fontes primrias, atravs de pesquisas diretamente no ambiente;

Fontes secundrias, atravs de orgos governamentais, Universidades, Bolsa de Valores,
etc.

Sendo assim, percebe-se que uma anlise ambiental preventiva a melhor opo para minimizar
os impactos desse na organizao, independente da fonte da informao.

2.1.4 Anlise interna da empresa

De acordo com Chiavenato (1993), a anlise interna trata-se de uma anlise organizacional, ou
seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos
fortes e fracos que a empresa possui.

Para Oliveira (2006) sua finalidade colocar em evidncia deficincias e qualidades da empresa,
colocando os pontos fortes e fracos para a posio do produto no mercado. Tambm se compara
outras empresas e sua atuao, considera-se pontos neutros no como deficincia da empresa,
mas enquadre-se com o tempo determinado se a empresa est no item forte ou fraco.

Analisam-se ento aspectos como: funes organizacionais, abrangncia dos processos, nveis de
controle, critrio de avaliao e obteno de informaes.

Para o sucesso, considera-se de suma importncia que as empresa busquem a participao de

todos e em diferentes cargos, ou seja, um alinhamento de todos os processos e do quadro pessoal,
para melhor implantao dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Ser tambm
na anlise interna que o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir
como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

Segundo KOTLER (2000), essa anlise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais
os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se
estabelecerem as estratgias da empresa.

Essas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo conduzido por todos
dentro de uma empresa, de forma sistemtica. Como tambm pode surgir de um processo
emergente, sendo formulado a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado.

Ento, torna-se relevante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na
anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes
podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades
existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar
os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e
equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver s ameaas e oportunidades
identificadas externamente.

Por fim, faz-se necessrio salientar que o gestor somente estar apto quando identificar com
clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.
3. EMPRESA ANALISADA

3.1 Histrico

Fruto de uma necessidade natural de evoluo, a empresa Beta iniciou suas atividades a partir de
identificao de uma carncia no mercado de embalagens na regio. Como o negcio anterior da
famlia utilizava insumos cujas embalagens no apresentavam a qualidade desejada pelo
consumidor final, os empreendedores resolveram investir em um negcio que suprisse essa
carncia e ao tempo oferece-se um bom potencial de lucratividade.

A partir da todos os esforos foram direcionados na estruturao da empresa, no

desconsiderando a fase de planejamento, to importante para o inicio de qualquer projeto. Em
menos de 18 meses a empresa j estava pronta para iniciar suas atividades. Na fase de construo
e aquisio dos equipamentos j havia sido feito estudo de mercado, potencial de clientes, que em
funo de relacionamentos pessoais esses contatos foram facilitados.

Em abril de 1996 a empresa iniciou suas atividades industriais e comerciais.

3.2 Filosofia da Empresa

A filosofia da empresa o atendimento pleno das necessidades do cliente e constante atualizao,

em todas as esferas da organizao.

3.3 Viso

A empresa tem como Viso atender 60% do mercado metropolitano de Belo Horizonte para as
embalagens plsticas flexveis em 5 anos, meta essa estabelecida em janeiro de 2008.

3.4 Misso e Valores

A misso atender aos interesses dos scios, necessidades dos colaboradores e da sociedade na
qual est inserida, bem como o cumprimento de suas obrigaes legais.
Os valores cultivados so a valorizao do homem, da famlia, das instituies e em Deus.

3.5 Principais Produtos / Servios

Os principais produtos da empresa so embalagens para os produtos de nome fantasia PACH,

Acar Bom Gosto e Minascar e folderes de propaganda do Caf Trs Coraes.
3.6 Principais Fornecedores

3.6 Principais Fornecedores

Os principais fornecedores so Brasken, Poliolefinas, Solvay e Carnevalli.

3.7 Principais Clientes

E tem como principais clientes Acar Bom Gosto Ltda, Antnio Carlos Perillo, BBM, Indumil,
entre outros.

3.8 Principais Concorrentes

A empresa concorre principalmente com Plasdil, de Divinpolis e SM Embalagens, de So Paulo.

3.9 Negcio da Empresa

A empresa oferece aos seus clientes no somente o recipiente que acondiciona seus produtos, mas
uma embalagem que destaca de forma visual e moderna as caractersticas mais marcantes do
produto. Isso pode oferecido aps o entendimento de que o valor do produto embalado o
principal argumento de venda junto ao consumidor final, ficando a embalagem, do ponto de vista
recipiente de acondicionamento como fator secundrio.
3.10 Localizao da Empresa

A empresa est localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte, e conta com uma gama
itinerante de representantes regionais, distribudos no estado de Minas Gerais, sobretudo na
regio metropolitana.
4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

4.1 Faturamento da empresa nos ltimos 12 meses

O faturamento anual da empresa gira em torno dos R$ 12 milhes anuais, obedecendo a

sazonalidade das pocas de pico de produo, exemplo festas juninas, Pscoa, entre outros.
Podemos estabelecer uma mdia de R$ 1 milho/ms.

4.2 Clientes e Perfil

Os clientes da empresa possuem renome no mercado, destacado pelo tipo de produto que
oferecem. Esse perfil possibilita a empresa apresentar alternativas de inovao quanto ao designer
dos produtos ofertados, e a aceitao dessas mudanas so consideradas satisfatrias.

4.3 Modelos de Gesto

A empresa analisada adota um sistema de gesto centralizador, j que trata-se de empresa

familiar. Embora o organograma da empresa demonstre uma organizao coerente, pode-se
observar que algumas funes/atividades so acumuladas na mesma pessoa, o que dificulta a
fluncia das informaes e tomada de deciso.

4.4 Poltica de Marketing

A empresa no possui uma poltica de marketing definida, conta sim com representao nos
diversos pontos de distribuio, alm de utilizar o produto dos prprios clientes para divulgar os
seus, atravs da marca da empresa e telefone de contato impressos nas embalagens.

4.5 Resultados e Rentabilidade

Embora, no tenha a obrigatoriedade da divulgao do balano patrimonial, podemos mencionar

que a lucratividade da empresa gira em torno dos 15% (Quinze por cento). A formao do preo
de venda compreende todos os custos fixos, variveis e esse percentual de participao, podendo
ser negociado, em alguns casos, dependendo do histrico do cliente e do volume do pedido.
5. DIAGNSTICO GERAL

5.1 Filosofia da Empresa

A empresa ocupa seu espao no mercado de embalagem de alimentos fomentando parceria com
clientes, oferecendo produtos inovadores, que atendam a necessidade desses clientes, com
fornecedores, tanto de insumos quanto de tecnologia, desenvolvendo um plano de constante
atualizao dos materiais e equipamentos utilizados na produo.

5.2 Formato do Negcio

Empresa de pequeno porte, com capacidade instalada para a transformao de 300 toneladas de
embalagens por ms. Sendo a ocupao atual em torno de 60% deste potencial. Contudo,
reconhecida no mercado pela qualidade de seus produtos e agilidade na entrega.

5.3 Foco de Clientes

Constante participao em simpsios, mostras, feiras para divulgao de seus produtos e aumento
da carteira, para alcanar a viso da empresa no prazo determinado.

5.4 Foco dos Produtos

A programao de produo busca o pleno atendimento das demandas vendidas e eventuais

estoques estratgicos, visando satisfao dos clientes, atendimento s metas gerenciais, bem
como o cumprimento dos planos qualitativos, de manuteno e de treinamento dos operrios,
com vistas melhoria contnua dos produtos.

5.5 Canais de Distribuio

A empresa no possui Centro de Distribuio, seus produtos, na quase totalidade, so produzidos

sob encomenda, em raros casos produz-se para atendimento de estoque por mdia de consumo.
Os produtos so entregues nos locais determinados pelo cliente, obedecendo um padro de
embalagem pr-determinado, sendo esse requisito tema de um dos itens de atendimento do
Sistema de Gesto da Qualidade, que est em processo de implantao.

5.6 Anlise SWOT

Pontos Fortes

A empresa possui moderno parque industrial, instalaes novas e boa localizao. Prima pela
qualidade no produto final, fruto de um rigoroso controle dos processos. Alm disso, desfruta de
boa reputao junto aos seus principais clientes, fator capaz de abrir novas possibilidades de
mercado. A direo da empresa sempre busca o aprimoramento dos processos, respondendo
crescente exigncia do mercado.

Pontos Fracos

Como a empresa considerada de pequeno porte, o poder de negociao junto aos fornecedores
de matria-prima bsica, a resina plstica, diminui se considerada demanda de usurios das
mesmas matrias-primas, porm com outros tipos de produtos. Alm disso, o fato de buscar
novos mercados, sobretudo em outras regies, fatalmente far com que os custos com frete incida
no preo final dos produtos, tornando-os sem competitividade, em muitas regies pleiteadas.

Ameaas

A possibilidade de financiamento de novos negcios junto s entidades que apiam essa

iniciativa, por exemplo, BNDES, faz com que novos empreendedores, de posse do conhecimento
das tcnicas de produo deste tipo de mercado possam abrir empresas que concorrero com a
empresa analisada.

Oportunidades

Com a expanso e a consolidao do Brasil como sendo um dos principais fornecedores mundiais
de alimentos, a possibilidade de aumento na produo e exportao de produtos j embalados, faz
com que a empresa arrisque mais, sobretudo formando parceria com seus clientes e com rgos
governamentais para abrir essa porta no mercado externo. O valor agregado dos produtos
aumenta, fazendo com que o trinmio empresa x clientes x pas ganhem com essa nova operao.
6. RECOMENDAES ESTRATGICAS

Baseados na anlise SWOT da empresa objeto de estudo, podemos detectar algumas aes que
aps o aprimoramento, podero ser implantadas a mdio e longo prazo.

No caso de negociao com grandes fornecedores de matria prima, o que se sugere aproveitar
o bom relacionamento que a empresa mantm com seus concorrentes e outros usurios do insumo
principal na regio, (mesmo que utilizando para a transformao em outros produtos), para
formar um comit de negociao junto aos fabricantes, que passaria a fornecer maiores volumes,
aumentando assim, o poder de barganha dos usurios. Com relao s regies a serem
exploradas, no que tange ao impacto do preo dos produtos devido ao frete, a empresa pode
desenvolver juntos aos representantes um programa de vendas que contempla dois aspectos:
volume mnimo e tempo de fornecimento, que consista em determinar uma periodicidade de
envio de mercadorias, fazendo com que haja uma unitizao das cargas, oferecendo maior
possibilidade de negociao com o agente transportador.

Alm disso, a empresa pode buscar a expanso do mercado atuando mais agressivamente nos
clientes em potencial, aumentando a gama de opes de designers para elaborao de projetos de
novos produtos e at a reestilizaao de embalagens j utilizadas, bem como a utilizao dos
prprios meios viveis de financiamento, citando o BNDES.
REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 4. ed. So Paulo:

Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, ILDALBERTO & SAPIRO, ARO. Planejamento Estratgico. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2004.

GOCCO, Luciano. GUTTMAM, Erik. Consultoria empresarial. So Paulo: Saraiva, 2005.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice

Hall, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: Conceitos,

metodologias, prticas. So Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e

prticas. 16 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

WRIGHT, Peter. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2001.

APNDICE 1

ENTREVISTA REALIZADA COM DIRETOR COMERCIAL DA EMPRESA

1. Como o senhor avalia o crescente consumo de insumos para a fabricao de embalagem

visto nos ltimos anos?

Desde a dcada de 90, com a abertura do mercado, pudemos abservar que a vida do brasileiro
mudou bastante. Antigamente, amos venda comprar mantimentos, que eram vendidos a
granel e anotado tudo na famosa caderneta. Aps essa mudana mundial, as pessoas esto se
concentrando mais nos grandes centros urbanos, fazendo com que as pequenas mercearias sejam
substitudas por grandes redes de supermercados. Com isso, notrio o aumento do consumo de
insumos para a fabricao de embalagens, que alm de serem utilizadas na embalagem primria
dos produtos, tambm serve para movimentar os fabricantes de embalagens secundrias, ou seja,
sacolas plsticas.

2. A empresa est preparada para atendimento da demanda que tende a ser maior nos
prximos anos?

Sim, ao longo dos anos, no estamos apenas produzindo, mas investindo em maquinrio,
treinamento e especializao da mo-de-obra, alm de contar com parcerias importante com
nossos fornecedores de tintas, para dar exemplo, que constantemente promove uma melhoria em
seus produtos, atendendo primeiramente legislao pertinente para esse tipo de fornecimento,
alm de desenvolver em seus laboratrios materiais cuja produo seja menos dependente de
fatores externos.

3. Como a empresa pretende atingir a meta de alcanar 60% do mercado consumidor de

embalagens na regio e ainda aumentar essas fronteiras?

Alm da divulgao de nossos produtos pelos vrios representantes que temos em toda a regio,
estamos ingressando numa parceria com uma grande revista tcnica, especializada no ramo de
plsticos, de forma a promover a divulgao alm das fronteiras regionais. Quanto possibilidade
de exportao de nossos produtos, o que seria feito de forma indireta, pelos nossos clientes,
estamos em constante contato com eles e atentos at aos novos negcios que esses clientes
possam fechar num futuro prximo.

4. A qualidade dos produtos da empresa pode ser comprovada?

H um ano, iniciamos o processo de preparao para a Certificao na Norma ISO9001. Esse

projeto vem ganhando fora em todo mbito da empresa, sendo a fase embrionria a mais
demorada, pois qualquer erro na estratgia de implantao poderia comprometer a sequncia do
projeto. Hoje, se ainda no conclumos o processo de certificao, podemos dizer que estamos
mais cientes das nossas deficincias, nosso potencial e nosso comprometimento em atender as
especificaes tanto de nossos clientes quanto da legislao pertinente. Nosso pessoal participa
com idias, sugestes e esto comprometidos com o processo de certificao.

5. H alguma exigncia para o nvel gerencial da empresa.

Sim, primeiramente que seja especialista na sua rea de atuao, depois vem o comprometimento
com o processo, com as pessoas, com a empresa e com os objetivos traados pela direo. Nossos
supervisores esto exercendo hoje o que fato tem de ser, atender aos requisitos de qualidade,
produtividade e melhoria contnua, ao contrrio do que antes faziam que fosse basicamente
administrar o pessoal. Hoje, com uma viso mais sistmica, podem gerenciar mais. Mas no
estamos acomodados.

6. Como o senhor v hoje a competio das empresas concorrentes e de que forma essa
competio pode ser mais tica?

De certa forma, mesmo empresas que a princpio concorrem entre si, podem efetivamente serem
parceiros. No nosso ramo de atividade, cada fabricante tem uma especialidade que o diferencia
dos demais, seja um processo especial, seja por desenvolvimento interno de novos modos de
transformao de algum produto, enfim, no final, como estamos nos encontrando em eventos em
comum por vrias vezes, mantemos um bom relacionamento, no sentido de que se algum
fabricante no transforma um produto por um determinado processo, indica ao cliente quem o
faa e em alguns casos, essa transformao feita em acordo que envolve os prprios
concorrentes, sem o envolvimento do cliente, obedecendo aos devidos requisitos qualitativos.