O PENSAMENTO DE JACK WELCH

extrado do livro Paixo por vencer de Jack Welch

Por que ler e refletir sobre estes slides

1. 2. 3. 4. 5. Porque Jack Welch est entre os 3 executivos mais importantes e admirados do mundo. Porque antes de escrever este livro ele FEZ!!! Porque a gesto dos negcios a base para as empresas e para as sociedades prsperas!!! Porque no Brasil precisamos estudar e evoluir muito e muito sobre gesto. Porque nossa sociedade precisa de um choque de capitalismo!!!

1. A VITRIA
1. Vencer timo muito mais do que bom. 2. O sabor da vitria inigualvel! 3. As empresas vencedoras e as pessoas que trabalham nelas so a locomotiva de uma economia saudvel e ao gerar receitas para o governo so os alicerces de uma sociedade livre e democrtica.

2. AS PESSOAS
1. Na verdade, a vida feita s de pessoas famlia, amigos, colegas, chefes, professores, treinadores, vizinhos. 2. No final das contas, o que importa so as pessoas. 3. O chefe de RH de qualquer empresa deve ser considerado pelo menos to importante quanto o diretor financeiro!

2. AS PESSOAS
4. Adote uma atitude positiva e espalhe-a ao seu redor, nunca deixe se transformar em vtima e, pelo amor de Deus divirta-se. 5. Negcios so um jogo e vencer este jogo uma grande curtio. 6. Seja e cerque-se de pessoas que tenham a convico de que tudo possvel.

3. A MISSO
1. Defina claramente o seu negcio. 2. Lembre-se de que sem sucesso financeiro todos os objetivos sociais do mundo no tm a menor chance. 3. Quase sempre a declarao da misso termina com um conjunto de banalidades genricas que no significam nada ou s servem para deixar os empregados desorientados e cticos.

4. A VISO
1. Faa a pergunta ...como pretendemos vencer neste negcio?. 2. A declarao da viso o teste definitivo de coragem do presidente. 3. Uma viso eficaz incute nas pessoas o senso de direo em busca do lucro e a dose de inspirao de sentir-se parte de algo grande e importante. 4. A viso deve equilibrar o possvel e o impossvel.

5. OS VALORES
1. Gostaria de cham-los de comportamentos esperados pela empresa. 2. Seja intolerante com a burocracia um valor muito mais eficaz para uma empresa do que viver a excelncia. Notou a diferena? 3. Comunique-se diariamente com os clientes. Se estiverem falando com voc, no estaro falando com um concorrente tambm um valor muito mais eficaz do que integridade e tica. Notou a diferena?

6. A FRANQUEZA
1. Como srio o problema da falta de franqueza nas organizaes!!! Bloqueia as idias inteligentes, retarda as aes rpidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. algo devastador. 2. Quando se pratica a franqueza e nunca se absolutamente franco, esteja certo tudo funciona com mais rapidez e mais eficcia.

6. A FRANQUEZA
3. A franqueza traz mais pessoas para a conversa e, obviamente, quanto mais gente participa da conversa, mais claras e ricas ficam as idias. 4. A franqueza aumenta a velocidade. Uma empresa emergente, que tenha surgido logo ali na esquina, com apenas cinco pessoas, capaz de movimentar-se mais rpido do que voc. A franqueza uma das maneiras de manter-se emparelhado com esta gente. 5. A franqueza reduz custos...

6. A FRANQUEZA
6. A franqueza elimina reunies inteis, relatrios sem propsito, belos slides em Power Point para apresentaes sonolentas, etc. 7. Voc pode dar-se ao luxo de no cultivar a franqueza? 8. Somos educados desde a infncia para atenuar as ms notcias e adoar os temas amargos. 9. Voc acaba concluindo que as pessoas no dizem o que pensam porque mais fcil agir assim.

6. A FRANQUEZA (comentrio do Mubarack)

Ao escrever estas frases de Jack Welch passam na minha mente vrios episdios onde, como consultor, tive de usar a franqueza para comunicar pontos negativos da empresa para uma diretoria ou para os acionistas. Muitas vezes a reao foi exatamente a descrita por Jack: a defesa! Um diretor uma vez me disse: ... sexta, o final de semana est chegando, voc no tem nada positivo para me dizer?.

6. A FRANQUEZA (comentrio do Mubarack)

CUIDADO!!! Se voc ao ler estes slides ou ao ler o livro do Jack achar que voc concorda com ele mas que voc j pratica suficientemente a franqueza em sua empresa, voc pode no estar sendo franco consigo mesmo!!! Jack dirigiu uma das cinco maiores empresas do mundo com sucesso durante 20 anos. Se ele escreveu este captulo sobre franqueza de forma to veemente, isto deve significar algo para voc!!!

6. A FRANQUEZA
10. A falta de franqueza o maior pequeno truque sujo nos negcios. 11. impossvel imaginar um mundo onde todos possam sair por a dizendo o que realmente pensam o tempo todo. Mas, mesmo se ficarmos na metade do caminho, a falta de franqueza deixar de ser o maior pequeno truque sujo nos negcios. Ter sido realmente uma grande mudana para melhor.

7. A DIFERENCIAO
1. Cruel e darwiniana? 2. Cultivar os fortes, extirpar os fracos! 3. As empresas sofrem quando todas as pessoas so tratadas da mesma maneira. 4. A diferenciao apenas alocao de recursos, que uma das funes mais importantes de um lder.

7. A DIFERENCIAO
5. As empresas dispem de quantidade limitada de
6. 7. 8. 9. dinheiro e de tempo gerencial. Os lderes vencedores investem onde o retorno maior. E eliminam as perdas em todos os outros lugares. A diferenciao envolve pessoas e negcios. Todas as empresas possuem produtos fortes e fracos, unidades fortes e fracas e pessoas fortes e fracas. Os lderes devem saber identificar o que o que e quem quem e devem investir de acordo com esta diferenciao.

7. A DIFERENCIAO
10. Para praticar a diferenciao, preciso uma definio clara do que forte. 11. Forte pode ser, para uma UN, ser a primeira ou segunda do mercado. 12. As UNs que no o forem devem ser consertadas, vendidas ou fechadas. 13. Os recursos da empresa no podem ser pulverizados entre os fortes e os fracos. 14. Muitos lderes distribuem os recursos para no se incomodar e depois torcem pelo melhor.

7. A DIFERENCIAO
15. Dirigir uma empresa sem fazer a diferenciao entre os negcios e as linhas de produtos significa desperdiar recursos, como dinheiro e energia dos dirigentes. 16. Quando uma empresa se livra de um negcio fraco, todos ganham: os negcios fortes ganham mais recursos, os gestores ganham mais tempo para focar os bons negcios e os acionistas ganham mais dinheiro!!!

7. A DIFERENCIAO
17. A diferenciao de pessoas consiste em avali-las e classific-las em 3 categorias: os 20% superiores, os 70% intermedirios e os 10% inferiores. 18. Na prtica, esta diferenciao j existe na mente da maioria dos gestores. Mesmo assim, poucos agem em funo desta diferenciao. 19. Os 10% inferiores devem ser eliminados! 20. No inventei a diferenciao. Eu a aprendi na rua, quando era criana.

7. A DIFERENCIAO
21. preciso ter um bom sistema de avaliao de desempenho. 22. A diferenciao no cruel, como muitos afirmam. Cruel manter durante anos uma pessoa que no bem-vista na organizao e que no traz resultados. Proteger algum com desempenho insuficiente prejudicial para a prpria pessoa. 23. Muitos dizem que so bondosos demais para implementar a diferenciao. Acho que so apenas covardes demais para implement-la!!!

7. A DIFERENCIAO
24. A diferenciao como as notas em um colgio: orientam os alunos para suas futuras atividades. E notas nos colgios nunca foram consideradas um sistema perverso. 25. O sistema de avaliao de desempenho deve ser simples e baseado em indicadores e metas. Nada mais do que isto.

8. Manifestao e dignidade
1. No estou dizendo que as opinies de todos devem ser postas em prtica e que todas as queixas devem ser satisfeitas. 2. Obviamente algumas pessoas tm melhores idias do que outras, algumas pessoas so mais inteligentes, mais experientes ou mais criativas. 3. Mas todas devem ser ouvidas e respeitadas. 4. Elas querem isto e voc precisa disto.

9. A LIDERANA
1. Qualquer um sabe gerenciar no curto prazo, basta continuar espremendo o limo. 2. Qualquer um sabe gerenciar no longo prazo, basta continuar sonhando. 3. Voc foi escolhido como lder porque algum acreditou na sua capacidade de espremer o limo e continuar sonhando ao mesmo tempo!!! 4. Os resultados de curto e de longo prazo muitas vezes so conflitantes. o paradoxo da liderana.

9. A LIDERANA
5. Algumas regras da liderana: 5.1 Avaliar, treinar e retreinar incansavelmente a equipe. Avaliao no um processo anual, como alguns pensam. 5.2 Vivenciar a cada minuto a viso, a misso e os valores. 5.3 Transpirar energia positiva e otimismo. 5.4 Usar a franqueza e a diferenciao. 5.5 Ter coragem de tomar decises antipopulares. Proteger o coletivo em detrimento do individual.

9. A LIDERANA
6. O mistrio dos instintos. Voc j viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que vai acontecer desta vez. Escute os seus instintos. 7. Eu sabia! e Eu no disse? so dois sentimentos que no valem nada!!! 8. Invada os projetos com uma montanha de perguntas. Ningum gosta disto, mas necessrio. 9. Antes de se tornar chefe, o trabalho era voc mesmo. Agora, so os outros.

10. Seleo de pessoal

1. Selecionar pessoas com: Integridade Maturidade Inteligncia Energia positiva Coragem Execuo Paixo Ateno especial para pessoas que sofreram derrotas fragorosas, mas que demonstraram capacidade de competir com mais energia na disputa seguinte. Hoje, o mundo global dos negcios derrubar do cavalo qualquer lder mais de uma vez. importante saber como voltar sela.

11. Gesto de pessoas

1. 2. 3. 4. O gestor de RH deve ser pai e pastor. Avaliao rigorosa, no burocrtica e baseada em metas. O sistema de avaliao no pode ter mais de duas folhas. Recompensar com dinheiro, reconhecimento e treinamento. Gerenciar os 70% como a alma da organizao. Ali tambm funciona a regra dos 10-70-20. Deixar claro que esta classificao um foto de um momento. Achatar e desentortar o organograma e depois deixar claras as atribuies de cada um. Encarar os relacionamentos difceis sindicatos, estrelas, decadentes e encrenqueiros.

5. 6.

12. A demisso
1. 2. 3. H 3 tipos de demisso: por falta de integridade, por motivos econmicos e por mau desempenho. Os 3 erros da demisso: rapidez em demasia, falta de franqueza e conversa demais. Todos os ex-empregados passam a atuar como representantes do ex-empregador, bendizendo ou maldizendo a empresa. Sem surpresas, sem humilhao. No ter os mortos-vivos ambulantes.

4. 5.

13. A MUDANA
1. A mudana pelo amor mudana imbecil e exasperante. A mudana deve estar atrelada a objetivos claros e mensurveis. 2. Identifique claramente quem so realmente os 10% que querem mudanas. 3. Elimine os opositores, mesmo aqueles com desempenho satisfatrio. Os gestores normalmente preservam os membros da resistncia por causa de habilidades especficas ou por tempo de casa. No faa isto!!! 4. Fique de olho nos acidentes da estrada.

13. A MUDANA
5. Nunca vi um processo que no pudesse ser esmiuado, aprimorado ou reformulado. 6. Os gestores no raro preservam os membros da resistncia por causa de um conjunto de habilidades especficas ou porque esto em campo h muito tempo. No faa isto!

14. Gesto de crises

1. 2. 3. No raro os gestores perdem muito tempo no incio da crise, negando a prpria crise. Pule esta fase. Presuma que o problema pior, mais srio, mais confuso e mais assustador do que parece. Presuma que no h segredos no mundo e que todos acabaro descobrindo tudo. Exponha claramente o problema, antecipando-se aos boatos. Presuma que a mdia poder expor sua crise da pior maneira possvel. Presuma que haver mudanas nos processos e nas pessoas. Quase nenhuma crise termina sem sangue no cho. Presuma que sua organizao acabar sobrevivendo aos acontecimentos com ainda mais vigor.

4. 5. 6.

14. Gesto de crises

7. Seja proativo na preveno de algumas crises: 7.1 Tenha controles rigorosos. Controles financeiros e contbeis severos, com processos abrangentes de auditoria interna e externa. 7.2 Tenha um sistema de gesto eficaz, com processos padronizados, procedimentos rigorosos de seleo, avaliaes de desempenho francas e programas de treinamento abrangentes que tornem as normas da empresa absolutamente claras. Nunca se treina em excesso quando se trata de comportamentos, normas e regulamentos aceitveis. 7.3 Mantenha uma cultura de integridade, ou seja, um ambiente de honestidade, transparncia, justia e observncia rigorosa das regras e regulamentos. Transgressores so enforcados em praa pblica, com ampla divulgao dos motivos da condenao. 7.4 Mostre que omisso tambm um pecado sem perdo.

14. Gesto de crises

8. Quando uma crise termina, h a tendncia de coloc-la na gaveta. No faa isto! Explore todo o valor didtico das crises. Transmita seus ensinamentos em todas as oportunidades. Assim agindo, difunde-se e refora-se a imunidade. 9. Voc nunca ter boas recordaes dos acontecimentos, mas, ao olhar para trs, talvez veja algo que o surpreender todo o lugar parece melhor do que antes da crise.

15. Estratgia
1. Chega da teoria complexa, proferida por gurus sem prtica. Ela s me d clicas! Esquea todo aquele intelectualismo cheio de nmeros e de informaes. Esquea todo aquele planejamento de cenrios, aqueles longos estudos que se estendem por todo o ano, aqueles relatrios com centenas de pginas. Toda esta parafernlia s serve para consumir tempo e dinheiro e no o leva a lugar nenhum. Estratgia um organismo vivo, que respira e um jogo divertido. divertido e rpido. E, acima de tudo, cheio de vida. Na hora da estratgia, pense menos e faa mais. Estratgia algo indispensvel. um curso de ao aproximado, a ser revisto e redefinido com freqncia, de acordo com as mudanas nas condies do mercado.

2. 3. 4. 5.

15. Estratgia
6. A estratgia em 3 passos: 6.1 Crie uma grande idia para o seu negcio uma maneira inteligente, realista e relativamente rpida de conquistar vantagem competitiva sustentvel. Responda os cinco slides!!! 6.2 Ponha as pessoas certas nas posies certas para impulsionar a grande idia. Compatibilize as estratgias da empresa e as habilidades das pessoas. 6.3 Busque obstinadamente as melhores prticas para realizar a grande idia, dentro ou fora da sua organizao, adapte-as realidade da empresa e melhore-as continuamente. As empresas e seu pessoal gostam de contar histrias de sucesso. Basta perguntar. J ouvi dizer que as melhores prticas no geram vantagem competitiva sustentvel, pois so fceis de copiar. Isso bobagem.

15. Estratgia
7. A estratgia, portanto, resume-se em descobrir a grande idia, definir uma trajetria geral, incumbir as melhores pessoas de desbrav-la e ento partir para a execuo, com nfase implacvel na melhoria contnua. 8. Pense bem, o que estratgia seno alocao de recursos? Quando dela se retiram todos os penduricalhos, tudo se resume nisso. 9. Estratgia significa fazer escolhas claras sobre como competir. No se pode ser tudo para todos, no importa o tamanho do negcio ou a profunidade do seu bolso. 10. A estratgia da GE era clara: nos afastaramos de negcios que estavam sendo comoditizados e buscaramos negcios que fabricassem produtos de alta tecnologia e alto valor agregado ou venderamos servios no lugar de coisas.

15. Estratgia
Slide 1
Como est o campo de jogo agora. Quais so os concorrentes neste negcio, grandes e pequenos, novos e velhos? Qual a participao de cada um, globalmente e em cada mercado? Onde nos encaixamos? Quais so as caractersticas deste negcio? de commodities, de alto valor agregado ou fica em algum ponto intermedirio? Seu ciclo longo ou curto? Onde se situa na curva de crescimento? Quais so os indutores de lucratividade? Quais so os pontos fortes e os pontos fracos de cada concorrente? Qual a qualidade dos seus produtos? Quanto cada um gasta com P&D? Qual o tamanho das respectivas equipes de vendas? At que ponto cada cultura movida pelo desempenho? Quais so os principais clientes deste negcio, e como compram?

15. Estratgia
Slide 2 O que os concorrentes esto fazendo. O que cada concorrente fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Algum lanou novos produtos, novas tecnologias ou novos canais de distribuio capazes de mudar o jogo? Novos concorrentes entraram no mercado e o que fizeram no ano passado? Seja minucioso descubra o que cada concorrente come no caf da manh.

15. Estratgia
Slide 3 O que voc est fazendo. O que voc fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Voc comprou alguma empresa, lanou novo produto, roubou o principal vendedor de um concorrente ou licenciou nova tecnologia de alguma empresa emergente? Voc perdeu alguma vantagem competitiva que desfrutou no passado um timo vendedor, algum produto especial, uma tecnologia patenteada?

15. Estratgia
Slide 4 O que est depois da esquina? O que mais o assusta no ano que vem que uma ou duas coisas um concorrente poderia fazer para ferr-lo? Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes poderiam lanar que talvez mudassem o jogo? Que operao de fuso ou incorporao realizada pelos concorrentes poderia desequilibr-lo? Estas perguntas so, sem dvida, as que quase todas as pessoas deixam de fazer. Simplesmente no so to paranicas quanto deveriam ser em relao ao futuro. Subestimam o poder e os recursos dos concorrentes. Na hora de perscrutar o futuro, nunca se paranico demais.

15. Estratgia
Slide 5 Qual ser sua manobra vencedora? O que voc pode fazer para mudar o campo de jogo aquisio de empresas, novos produtos, globalizao? O que voc pode fazer para que os clientes se prendam a voc como nunca e mais do que a qualquer outro concorrente?

15. Estratgia
Resumindo Encontre a idia certa e defina a direo, escolha as pessoas talhadas para o lugar e trabalhe como um doido para execut-la melhor do que qualquer concorrrente, descobrindo as melhores prticas e aprimorando-as todos os dias. Sua empresa deve ter a agilidade de uma boa loja da esquina.

16. Oramentos
1. A remunerao varivel no deve depender do desempenho em comparao com o previsto no oramento. Est vinculada basicamente ao desempenho em comparao com o do ano anterior e com o dos concorrentes, levando em conta as verdadeiras oportunidades e obstculos estratgicos. Ou seja, no seja um burocrata de quinta categoria ao definir suas metas. Histrico somente no adianta. Metas impostas pelos sonhos da direo tambm no. Leve em considerao as reais oportunidades do mercado. Qual a vantagem de superar metas que voc definiu numa sala sem janelas? Nosso desempenho ser julgado observando o ambiente externo. Os nmeros do mundo real so os mais importantes.

2. 3. 4.

17. Os novos negcios

1. As empresas tm o hbito de designar as pessoas disponveis para dirigir os novos empreendimentos. Isso loucura. Para que seja bem-sucedido, o novo negcio deve ser tripulado pelas melhores pessoas, no pelas menos ocupadas. Uma coisa certa: novos negcios com recursos limitados e pessoas apenas boas continuam pequenos. Gerenciar um pequeno negcio de U$50000 no incio muito mais difcil do que gerenciar um negcio de U$500 milhes no vigsimo ano. Tornar-se global igualmente desafiador. Este negcios tm poucos clientes e rotinas. No h clareza quanto ao caminho para a rentabilidade. Esta a razo porque necessitam de tratamento especial. E com muita freqncia no o recebem.

2. 3.

18. Fuses e aquisies

Armadilhas para o comprador No possvel a fuso entre iguais. autodestrutiva. errado apenas concentrar-se no encaixe estratgico, esquecendose do encaixe cultural. Reverter a situao de refm da empresa adquirida. errado integrar muito devagar. Noventa dias um bom prazo para concluir a fuso ou a incorporao da nova empresa recm adquirida. Evitar a sndrome de conquistador, instalando os gerentes do comprado em todos os postos-chave e ignorando talentos locais. Pagar demais pela aquisio errado. Voc talvez nunca recupere o gio.

18. Fuses e aquisies

Armadilhas para o comprado Evite oferecer resistncia. Aprenda a amar a nova situao e os compradores. Estes sempre tendero a deixar na empresa comprada os que aceitam de bom grado o novo acionista e demitir os resistentes, mesmo que estes sejam mais competentes. Esquea os velhos e bons tempos e pense que a nova situao da empresa ser muito melhor do que antes.

19. Os seis sigma (ou qualquer outro mtodo de gesto)

1. 2. Tenha um programa de gesto que melhore a experincia dos clientes com sua empresa, reduza os seus custos e desenvolva melhores lderes. Obtm-se estes resultados mediante a reduo de desperdcios e ineficincias e por meio do projeto de produtos e de processos internos que ofeream aos clientes o que eles querem e quando querem, no prazo prometido. O mtodo deve reduzir as variaes em tarefas rotineiras e repetitivas, desenvolvendo o raciocnio crtico e a disciplina. Quem deve fazer o trabalho o seu pessoal. Pessoal de fora deve ser usado apenas para orientao tcnica e no para a execuo.

3. 4.

20. Arremates
1. Voc j viu algum se queixando da concorrncia da China? 2. A China est nos impondo apenas uma coisa: mudana!!! 3. O mesmo vale para outros concorrentes ou para outras situaes do mundo dos negcios que nos assustem.

20. Arremates
4. S admita gente que simplesmente no entenda por que a meta no pode ser atingida. E que no se contente com limites estreitos e com o no d!!!. 5. No momento de discutir novos negcios e novas metas para a sua empresa, a nica coisa proibida ficar batendo na mesma tecla. 6. Em qualquer processo, livre-se dos defeitos.

20. Arremates
7. No contrate ou mantenha gente ranzinza, mal-humorada ou que adore reclamar e sentir-se vtima. 8. As empresas so seres complexos, mesmo as pequenas. Portanto, auditoria interna vigorosa e auditoria externa tambm.

20. Arremates
9. Na verdade, a vida feita s de pessoas famlia, amigos, colegas, chefes, professores, treinadores, vizinhos. No final das contas, o que importa so as pessoas.

MUBARACK CONSULTORIA EMPRESARIAL

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