Empresas Feitas para Vencer

Assunto Gestão

Status In progress

Tipo Livro

O bom é inimigo do ótimo

Estudo feito analisando padrões em empresas ótimas (que passaram mais de 15 anos acima da média do
mercado).

É possível fazer a transição de empresa boa para excelente nas situações mais improváveis

Focar no que não fazer é tão importante quanto focar no que fazer

Duas grandes mediocridades reunidas jamais formam uma empresa excelente

A excelência é uma escolha consciente

A transformação é um processo de construção seguido de uma ruptura, subdividida em três amplos estágios:
pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada

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 Liderança Nível 5 → Líderes reservados. Uma mistura paradoxal entre humildade pessoal e firme vontade profissional

Primeiro Quem… Depois o Quê → Os líderes primeiro puseram as pessoas certas no barco, tiraram as pessoas
erradas e colocaram as pessoas certas nos lugares certos. Só depois decidiram para onde o barco deveria rumar
Enfrente a verdade nua e crua (sem perder a fé) → As empresas abraçaram o “Paradoxo Stockdale”: é preciso
manter uma fé inabalável que vai vencer no final e, ao mesmo tempo, ter a disciplina necessária para enfrentar os fatos
mais brutais.
Uma cultura da disciplina → Quando você tem pessoas disciplinadas, não precisa de hierarquia

Aceleradores tecnológicos → A tecnologia não é o principal meio para atingir e alimentar uma transformação

Liderança de Nível 5

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 Um líder de nível 5 tem a habilidade de todos os outros níveis

Abrem mão do ego e focam na construção de uma empresa excelente

São ambiciosos, mas suas ambições são voltadas para a empresa

Fazer tudo o que tocasse da melhor forma possível

Vontade férrea e determinação estoica de fazer tudo o necessário para transformar a empresa em excelente

Necessidade incurável de gerar resultados

Nem vínculos familiares, nem o tempo de mandato teriam qualquer coisa a ver com o fato de ocupar uma posição-
chave. Se a pessoa não tivesse capacidade de ser o melhor executivo do setor, dentro da sua área de
responsabilidade, perdia o contracheque

Dez dos 11 CEOs das empresas feitas para vencer, vieram de dentro da empresa, 3 deles por herança familiar

Os CEOs de empresas feitas para vencer, consideraram alguns problemas como sorte (estar no lugar certo na hora
certa) enquanto os CEOs de outras empresas viam aquele mesmo problema como azar

Olham para o problema como uma oportunidade

Olham através da janela na hora de atribuir créditos a fatores externos e a si mesmos quando as coisas vão bem
(sorte, a equipe). Olham no espelho na hora de atribuir responsabilidades e nunca culpam o azar quando as coisas
vão mal

Primeiro quem… Depois o Quê

Três verdades simples:

1. Se você começa com quem e não com o quê, pode se adaptar facilmente a um mundo em constante mudança

2. Com as pessoas certas no barco, o problema de motivar e gerenciar pessoas se torna quase inexistente

3. Se você tem a pessoa errada, não importa se descobriu a direção certa; mesmo assim, não terá uma empresa
excelente. Uma grande visão sem grandes pessoas é irrelevante

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 Passaram a contratar pessoas excepcionais, sempre e onde quer que as encontrassem, em geral sem ter uma
função específica em mente.

A abordagem de Wells Fargo: você contrata os melhores profissionais, transforma-os nos melhores administradores
em seu setor e aceita o fato que alguns deles serão contratados como CEOs de outras empresas.

Seu primeiro ato (Maxwell) foi entrevistar todos os que ocupavam cargos gerenciais de primeiro nível. Sentou com
cada um e disse: “Vai ser muito difícil. Quero que você reflita sobre o nível em que será exigido. Se acha que não
vai gostar, tudo bem. Ninguém vai detestar você por isso”

Ao todo, 14 dos 26 executivos deixaram a empresa e foram substituídos por alguns dos melhores, mais
brilhantes e mais dedicados executivos do meio financeiro. O mesmo padrão foi aplicado em todos os escalões
da empresa, na medida que os executivos, em cada nível, aumentavam o calibre de suas equipes e colocavam
uma pressão imensa uns nos outros.

Isso gerou alta rotatividade, porque alguns não deram o resultado esperado.

Não se pode fingir aqui na Fannie Mae. Ou você sabe fazer o seu trabalho ou não

Os gênios representam um perigo:

Raramente formam grandes equipes gerenciais, porque não precisam disso. Eles só precisam de pessoas que
sigam as suas ideias.

Mas quando saem, os auxiliares ficam perdidos ou tentam agir como o gênio e se ferram

É importante pensar na sucessão. Líderes de nível 05 se importam com isso e seus sucessores são tão bons ou
melhores que eles.

A remuneração

Não se mostrou muito relevante. Não é que seja irrelevante, mas, uma vez estruturado um sistema que faça
sentido, a remuneração paga aos executivos perde a importância como variável diferenciadora para transformar
uma empresa boa numa empresa excelente

Se você tem as pessoas certas no barco, elas farão tudo o que tiver ao alcance delas para construir uma empresa
que prima pela excelência - sem pensar primordialmente em quanto “ganhar” com isso, simplesmente porque elas
não conseguem conceber a ideia de investir em nada menor do que isso.

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 As pessoas certas vão fazer as coisas certas e gerar os melhores resultados que forem capazes, quase que
independentemente do sistema de incentivos.

Enfrentam alta rotatividade, seguida de baixa rotatividade, à medida que as pessoas certas se estabelecem, prontas
para desenvolver um trabalho de longo prazo.

Contratamos 5 pessoas, fazemos que trabalhem por 10 e pagamos por 8

AS PESSOAS CERTAS QUE SÃO O ATIVO MAIS IMPORTANTE DE UMA EMPRESA

Na hora de determinar a pessoa certa, o peso maior vai para determinados atributos de caráter do que à bagagem
educacional específica, habilidades práticas, conhecimento especializado ou experiência de trabalho.

Queremos saber quem são as pessoas e, por que elas são quem são. E descobrimos quem
elas são quando perguntamos por que tomaram determinadas decisões em suas vidas. As
respostas a essas perguntas nos dão um insight sobre seus valores básicos

Rigorosas, não implacáveis

Ser rigoroso significa aplicar, de forma coerente, padrões precisos em todos os momentos, em todos os níveis,
sobretudo na alta gerência.

Ser rigoroso significa que as melhores pessoas não precisam se preocupar, com relação às posições que ocupam, e
podem se concentrar inteiramente no trabalho.

A única forma de atender às pessoas que estão dando resultados é não sobrecarregá-las
com as pessoas que não estão dando resultados.

Numa empresa feita para vencer, o rigor é aplicado primeiro no topo, e se concentra naqueles que detêm a maior
carga de responsabilidade

Essas empresas raramente adotam a tática de cortar cabeças — e quase nunca a utilizaram como primeira
estratégia;

Seis das 11 empresas registram zero demissões em massa no período entre 10 anos antes da data do salto e
quatro empresas registraram apenas um ou dois episódios.

LEI PACKARD → nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente que a sua
capacidade de recrutar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento — e ainda se tornar
uma empresa excelente. Se a taxa de crescimento de sua receita supera consistentemente a sua taxa de
desenvolvimento de pessoas, você simplesmente não vai — e na verdade não pode — construir uma empresa que
prima pela excelência.

COMO SER RIGOROSO

Regra 01 — Na dúvida, não contrate: continue procurando

É importante ter a habilidade de manter pessoas certas em número suficiente.

Formamos os melhores motoristas de entrega em domicílio do setor. Dissemos a eles: ‘Vocês

são o último elo de contato que o cliente tem com a empresa. Nós vamos lhe fornecer
uniformes. Todos nós exigimos que vocês estejam barbeados e que não tenham odor
corporal. Vocês vão ser profissionais’.“

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 Regra 02 — Quando você sabe que precisa mudar uma pessoa

No momento que você sentir que precisa controlar rigorosamente uma pessoa, é porque você errou na contratação

Deixar que as pessoas erradas permaneçam é injusto:

Com as certas, que vão precisar compensar elas.

Com as erradas, que poderiam seguir a vida em outro lugar melhor pra elas

Geralmente, as mantemos por tanto tempo por nossa própria conveniência, para economizar nosso estresse e
mal-estar

Profissionais de excelente desempenho são intrinsecamente motivados pelo desempenho em si; quando eles veem
seus esforços serem impedidos por terem de carregar um peso extra, acabam se frustrando.

Nas empresas feitas para vencer, ou o povo fica por muito tempo ou saem rápido.

É importante saber que “Vamos levar o tempo necessário para realizar escolhas rigorosas, tipo nota máxima logo de
cara. Se acertarmos, faremos tudo o que pudermos para tentar manter as pessoas selecionadas no barco por mais
tempo. Se errarmos, vamos enfrentar os fatos, para que possamos prosseguir com nosso trabalho — e as pessoas
possam tocar suas vidas adiante.”

Se esforçaram para saber se a pessoa estava no lugar errado, antes de as tirarem do barco (coisa de duas, três, até
quatro vezes)

Esse esforço pode demorar bastante e tá tudo bem

QUANDO os líderes sabiam que tinham que mudar uma pessoa, eles agiam

Quando você sabe que sabe?

Se fosse uma decisão de contratar no lugar de demitir, você contrataria?

Se a pessoa dissesse que está deixando a empresa, você se sentiria desapontado ou aliviado?

Regra 03 — Inclua suas melhores pessoas em suas melhores oportunidades, não em seus maiores problemas

Se olhar para algo e pensar: “tem uma puta oportunidade nesse setor e temos um problema em outro setor”,
coloque a sua melhor pessoa nessa oportunidade e não para resolver o problema, pq a tendência é que um
sobressaia é que a oportunidade no fim impacte mais positivamente do que o impacto negativo do problema.

O membro de nível 5 de uma equipe executiva não obedece cegamente à autoridade e é um forte líder em sua
própria área.

Cada membro da equipe deve ser capaz de aglutinar forças para fazer o que for necessário para tornar a equipe
excelente.

É preciso de executivos que, por um lado, discutam e debatam na busca das melhores respostas; e por outro lado,
que consigam se unir por inteiro em torno de uma decisão, independente dos interesses pessoais.

Aqueles caras nunca concordavam em nada e discutiam por qualquer coisa. No final, todo
mundo fechava em torno de uma decisão. Todos os debates eram para o bem comum da
empresa, não voltado para interesses próprios.

A vida dos líderes

Equilíbrio admirável: raramente trabalhavam à noite ou nos fins de semana

Nessas empresas, as pessoas não são indelicadas ou se desentendem de verdade, o que torna o ambiente de
trabalho muito agradável

A tendência dos integrantes das equipes feitas para vencer é se tornarem, e continuarem, amigos para sempre.

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 Não importa o que alcancemos, se não passarmos a maior parte de nosso tempo com
pessoas que amamos e respeitamos, não temos a menor condição de termos uma vida
maravilhosa

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