MUDANÇA E

DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
W. R. Schmidt
 Bibliografia Básica

COLLINS, J. Empresas Feitas Para Vencer. São Paulo: HSM

Editora, 2013.
Apesar do material a seguir caracterizar-se como “adaptação”, todo esforço possível
foi feito para que ele seja fiel às ideias propostas originalmente por Jim Collins.

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 Pergunta-chave:

Quais são os atributos cruciais que uma empresa

precisa desenvolver para promover
mudança e desenvolvimento organizacional?

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 Considerando sua experiência profissional,
de todos os elementos necessários para a empresa ter sucesso,
qual é o mais importante?

Por que?

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 PRIMEIRO QUEM...
DEPOIS O QUÊ

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 CONSTRUÇÃO

Pessoas Disciplinadas

Atributo crucial:
Primeiro quem... Depois o
quê

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 Os executivos que alavancaram a transformação de empresas
boas em empresas excelentes não decidiram primeiro para onde
iam conduzir o barco e depois escolheram as pessoas para
conduzi-lo.

Não; primeiro colocaram as pessoas certas dentro do barco (e as

erradas para fora) e depois resolveram para onde iriam levá-lo.

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Os líderes das empresas “feitas para vencer” compreenderam três
verdades simples:

(1) Se você começa com “quem”, e não com “o quê”, pode se

adaptar facilmente a um mundo em constante mudança.
(2) Se você tem as pessoas certas no barco, o problema de motivar
e gerenciar pessoas praticamente deixa de existir. E
(3) Se você tem as pessoas erradas, não importa se você descobriu
a direção certa; mesmo assim, não terá uma empresa excelente.

Uma grande visão sem grandes pessoas é irrelevante.

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Se você tem as pessoas certas dentro do barco, elas farão tudo o
que estiver ao alcance delas para construir uma empresa que
prima pela excelência – sem pensar primordialmente em quanto
vão “ganhar” com isso, simplesmente porque elas não
conseguem conceber a ideia de investir em nada menor do que
isso.

Seu código genético e moral exige a excelência pela excelência –

e tentar mudar isso com um pacote de remuneração seria o
mesmo que tentar determinar se as pessoas podem ou não
respirar.
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O objetivo de um sistema de remuneração não deve ser conseguir
os comportamentos certos das pessoas erradas, mas sim colocar
as pessoas certas no barco, em primeiro lugar, e depois mantê-las
nele.

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Numa empresa “feita para vencer”, o rigor é aplicado primeiro
no topo, e se concentra naqueles que detêm a maior carga de
responsabilidade.

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 Seis das 11 empresas “feitas para vencer” registraram zero
demissão em massa no período compreendido entre 10 anos
antes da data do salto e o final de 1998, e quatro empresas
registraram apenas um ou dois episódios.

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Como ser rigoroso nas decisões que envolvem pessoas

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Regra número 1: Na dúvida, não contrate: continue procurando.

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 Lei Packard

Nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma

constante, mais rapidamente do que a sua capacidade de recrutar
as pessoas certas em número suficiente para implementar esse
crescimento – e ainda se tornar uma empresa excelente.

Se a taxa de crescimento de sua receita supera consistentemente

sua taxa de desenvolvimento de pessoas, você simplesmente não
vai – e na verdade não pode – construir uma empresa que prima
pela excelência.
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Regra número 2: Quando você sabe que precisa fazer uma
mudança que envolve gente, aja.

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 No momento em que você sentir a necessidade de controlar
rigidamente uma pessoa, é porque você errou na contratação.

As melhores pessoas não precisam ser gerenciadas nem

controladas. Orientadas, ensinadas, conduzidas, sim, mas não
rigidamente controladas.

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 Deixar que as pessoas erradas permaneçam no posto é injusto
para com todas as pessoas certas, já que elas inevitavelmente têm
de compensar as inadequações das pessoas erradas.

Pior ainda: pode incentivar as pessoas certas a deixar a empresa.

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As empresas “feitas para vencer” apresentaram o seguinte padrão
bipolar no nível mais alto da gerência: ou as pessoas ficaram no
barco por muito tempo ou saíram correndo.

Em outras palavras, as empresas “feitas para vencer” não

mexeram na equipe mais do que as outras; mexeram melhor do
que elas.

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 Em vez de demitir pessoas honestas e capazes que não estavam
indo bem, é importante tentar mudá-las de lugar uma, duas ou até
três vezes, colocando-as em outras funções onde possam
desabrochar.

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Regra número 3: Inclua suas melhores pessoas em suas
melhores oportunidades, não em seus maiores problemas.

Se você vender seus problemas, não venda suas melhores

pessoas.

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Quando você decidir se livrar de seus problemas, não se livre de
seus melhores profissionais.

Se você cria um ambiente em que as melhores pessoas sempre

têm um lugar no barco, elas terão mais probabilidade de suportar
as eventuais mudanças de direção.

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 Primeiro quem,
depois empresas excelentes e, então,
uma vida profissional maravilhosa

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A tendência dos integrantes das equipes “feitas para vencer” é se
tornarem, e continuarem, amigos para sempre. Em muitos casos,
eles ainda mantêm intenso contato uns com os outros, anos ou
décadas após terem trabalhado juntos.

Vários executivos classificavam os anos que passaram nas

equipes “feitas para vencer” como o ponto alto de suas vidas.

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As pessoas que entrevistamos nas empresas “feitas para vencer”
obviamente amavam o que faziam e, em grande parte, porque
amavam as pessoas que trabalhavam com elas.

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 As equipes executivas das empresas “feitas para vencer” são
formadas por pessoas que costumam debater acaloradamente, em
busca das melhores respostas, mas que, no entanto, se unem em
torno das decisões, independentemente de seus interesses
pessoais.

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 Atributo crucial

Quão bom gestor de pessoas você é?

Dê uma nota entre zero e 100 para você.

(Guarde esta “nota” para ao final da discussão de todos os

atributos você poder calcular sua média final)

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