21/01/2010 - Cabeça de Líder - Cesar Souza

Lidere a si mesmo, antes de pretender liderar os outros

Lembra quando você está angustiado por que não consegue integrar os membros da sua
equipe e alcançar os resultados desejados? Ou quando não consegue obter de outro
departamento o que ficou combinado e sua área está prejudicada?  Quando seu filho parece
andar fazendo tudo para lhe contrariar ? E, ainda por cima, você não está conseguindo
equilibrar sua vida profissional com a tão sonhada qualidade de vida?
O que está em questão é a sua competência como líder. Mas quando se pensa em Liderança, a
maioria da literatura e dos programas de treinamento parte do princípio que temos de nos
capacitar para liderar ...  os outros!  Ensina-se a como comandar os outros, como motivá-los,
como ser um chefe melhor, como se relacionar melhor com pessoas difíceis, com os filhos,
etc. Sempre os outros, como se o foco da liderança residisse nos liderados.
Nada de errado em tentar liderar melhor os outros. O problema é que técnicas e receitas de
liderança não surtirão o efeito desejado se você não adquirir uma competência fundamental
para o seu sucesso como líder: antes de pretender liderar os outros, aprender a liderar a você
mesmo.
Importante que você adquira a atitude de liderar-se. Isso implica em liderar suas emoções,
seus ímpetos, suas deficiências e saber suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com
parceiros na sua vida pessoal. Mas isso só será possível se você tiver uma elevada dose de
auto-conhecimento.
Por exemplo, se você se conhece bem e já sabe que é do tipo executor, que não planeja
muito as ações e de certa forma atropela as circunstâncias no afã de realizar os resultados
que deseja, nada melhor que ter em sua equipe uma ou duas pessoas que sejam mais do tipo
planejadoras e contrabalancem essa sua característica pessoal. Mas, se, pelo contrário, você
for um líder que prima mais pelo planejamento detalhado e não está conseguindo realizar as
metas que são esperadas de sua equipe, contrate pessoas mais realizadoras, do tipo
artilheiro, aquelas que fazem gols e garantem os resultados do time, mesmo que não sejam
tão qualificados como você gostaria.
O líder precisa aprender a liderar a si próprio também no que diz respeito a suas emoções.
Isso se revela com clareza na hora de dar feedback a membros de sua equipe ou a familiares.
Se você tem o chamado pavio curto e explode com facilidade quando algo não está indo de
acordo com o que deseja, importante ter consciência disso e se disciplinar para avaliar
desempenho dos outros ou para tentar ajustar o comportamento dos seus liderados, em vez
de simplesmente dizer tudo que vem a cabeça e destruir a auto-estima dos que o cercam.
Aprenda a reconhecer o que outros fazem de correto, valorize suas pequenas vitórias, use o
seu ímpeto e arroubos emocionais mais nos momentos de feddback positivo, quando couber.
Liderança não é uma questão técnica, mas de atitudes e posturas. Atitudes perante outros,
mas também perante a si mesmo. A disciplina 1.0  da Liderança deveria ser: Antes de Liderar
os outros, aprenda a liderar a si mesmo. Mas isso não se ensina apenas em escolas...
 
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
26/11/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Aprenda a Desaprender
Todo mundo sabe que é preciso adquirir novas competências a fim de garantir uma carreira
de sucesso. Mas, em certos momentos da vida executiva, o melhor a fazer é aprender a...
desaprender!
Todo mundo sabe que é preciso adquirir novas competências a fim de garantir uma carreira
de sucesso - e é mesmo. Mas você já se perguntou o que de fato precisa aprender? Nem
sempre é o que parece mais óbvio. Acredite: em certos momentos da vida executiva o melhor
a fazer é aprender a... desaprender!
Descubra seu Ponto C, seu ponto de competência. Pare de ficar apenas tentando superar suas
limitações, seus pontos fracos. Invista naquilo em que você já é bom e que pode torná-lo
melhor ainda. E que, de preferência, coincida com aquilo que vai agregar valor aos resultados
da empresa.
Não adianta você ser supercompetente em algo desatrelado das competências necessárias ao
sucesso do negócio da sua empresa naquele momento específico. Esse ponto C será o seu
diferencial. Mas para chegar lá é preciso, antes, livrar-se do que pode até ter sido útil no
passado, mas tornou-se um empecilho para aprender o novo.
Precisamos deletar conhecimentos, atitudes, habilidades e preconceitos para abrir espaço
para nos voltar para o futuro. Temos muito o que desaprender. Mas não se trata apenas de
técnicas. Trata-se mais de postura, de atitudes, do modelo mental que ainda prevalece em
nosso dia-a-dia empresarial.
É preciso desaprender certas crenças da nossa cultura empresarial. Pérolas do pensamento
como "subordinados são pagos para fazer e não para pensar" e "cada macaco no seu galho" —
inspiradoras da departamentalização excessiva — e o "manda quem pode obedece quem tem
juízo", acabam aprisionando a energia criativa das pessoas.
A liderança, tal como a conhecemos hoje, está com os dias contados. Os velhos e surrados
atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. E o líder
baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção.
Precisamos desaprender a nos posicionar como experts. A vez do especialista, do profissional
unifuncional, está chegando ao fim. Ainda é uma herança da era industrial. Salvo raras
exceções, não dá mais para fazer uma carreira apenas dentro de uma área e chegar a diretor
ou vice-presidente tendo passado por todas as seções dentro dessa área.
O futuro estará nas mãos dos multifuncionais, daqueles que tiverem experiência em vendas,
em finanças, em logística, na gestão de pessoas. Mais do que um profissional especializado
em técnicas, os líderes empresariais desejarão cada vez mais aqueles que entendam do
negócio da empresa como um todo. Aqueles que sejam multicompetentes.
É preciso que nós desaprendamos a viver voltados para dentro da empresa. Os resultados não
são mais gerados só dentro das "paredes" da empresa. O diferencial reside do lado de fora, na
conexão desta com seus clientes, parceiros, fornecedores, formadores de opinião.
O capital intelectual não é sinônimo do quadro de funcionários. É necessário propor projetos
de capacitação em competências para distribuidores, PDVs, fornecedores, parceiros e para as
comunidades onde operam. A competência tem de estar em toda a cadeia de valor do negócio
da empresa.
Precisamos desaprender a viver com medo, criar um clima de maior tolerância para riscos,
tomar mais iniciativa, sermos mais proativos e com isso encorajar outros. Vivemos
engaiolados por normas e estruturas. Muitos líderes querem encorajar pessoas a serem mais
ousadas, a dar vazão à criatividade, mas eles próprios não se comportam da forma que
apregoam. Precisamos desaprender a educar pelo discurso e aprender a educar pelo exemplo.
Aprender a desaprender é o segredo daqueles que conseguem identificar - e com clareza - o
Ponto C. Mas, competência não é sinônimo de conhecimento. Só chega ao Ponto C quem
agrega valor e disponibiliza resultados para a empresa onde trabalha e para a sociedade onde
vive.
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
24/09/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Você é o líder da sua vida?
Os tradicionais programas de desenvolvimento de líderes nos ensinam técnicas para melhor
comandar, motivar e obter o máximo resultado dos subordinados, alunos ou filhos – o
referencial, portanto, é o outro. Mas não nos ensinam a lidar com nossas próprias emoções.
Infelizmente, não nos ensinam a ser líderes mais eficazes de nossas vidas.
O problema é que, ao liderar, muitas vezes desafiamos as pessoas a mudar hábitos, posturas,
atitudes, comportamentos, modos de pensar. Enfim, modificar a forma de encarar suas vidas.
Mas a mudança para ser efetiva deve começar dentro de cada um de nós. Mahatma Gandhi
dizia algo que cai como uma luva aqui: “Nós devemos ser a mudança que desejamos ver no
mundo.” Ou seja, quando deseja mudar algo, o líder deve começar a mudança por si mesmo.
Só assim pode inspirar pelo exemplo e não apenas pelo discurso.
“Antes de pretender liderar os outros, é preciso aprender a liderar a sua própria vida.” Esta é
a sugestão que sempre procuro dar principalmente aos jovens líderes. A competência de
liderar a si mesmo não é uma questão técnica. Trata-se de algo intangível. Para liderar a si
próprio, cada um precisa ter uma clara percepção dos seus pontos fortes e fracos, suas
emoções e necessidades, seus desejos e impulsos.
O autoconhecimento permite saber o efeito que seus sentimentos têm não só sobre si mesmo,
mas também sobre seu desempenho. Por exemplo, um líder que reconhece sua dificuldade
em lidar com prazos muito curtos não deixa para fazer as coisas na última hora. Sabe que
precisa planejar seu tempo cuidadosamente e delegar tarefas com antecedência.
Quem se conhece bem sabe, também, complementar-se. Assim, o planejador típico que não
gosta de se envolver com o processo operacional deve cercar-se de pessoas executoras,
artilheiros que sabem fazer gols. Já o executor nato, que atropela os fatos e imprime grande
velocidade às ações, sem planejar muito, deve complementar a sua equipe com pessoas
cautelosas que pensem mais e planejem bem.
Por isso, em vez de recrutar pessoas que agem exatamente como você, à sua imagem e
semelhança, como ocorre na maioria das vezes, convém aprender a dotar sua equipe de
competências complementares às suas. Mesmice rima com competitividade? Não; o que rima
é diversidade!
Faça seu comentários.
 
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
17/08/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
O poder do batom: liderança feminina como vantagem competitiva
A incorporação da inteligência feminina no processo decisório das empresas como fonte de 
vantagem competitiva tem sido um dos argumentos mais freqüentes  quando se analisa 
formas de aumentar, nesse momento de crise e incertezas, a competitividade de produtos,
negócios e empresas. Várias empresas no Brasil começam a adotar uma “Gender Policy”.
Aprisionadas por uma cultura empresarial onde predominavam crenças como “Você é pago
para fazer e não para pensar” ou pelo célebre “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”,
as empresas da Era Industrial desperdiçaram o potencial da competência feminina,
confinando-a a tarefas rotineiras e subalternas, na obsessiva busca da economia de escala.
Acontece que na Era dos Serviços na qual vivemos, a matéria prima básica é a imaginação
humana, a criatividade, a inovação. As empresas que desejam sobreviver nesse novo cenário
não podem mais se dar ao luxo de selecionar apenas uns poucos para pensar enquanto
engaiola a maioria da sua força produtiva na execução. Também não podem mais prescindir
do emocional das pessoas e contar apenas com seu lado racional no dia-a-dia do trabalho.
O compartilhamento do poder decisório com as mulheres no mundo corporativo passou a ser
questão de sobrevivência das empresas competitivas. Essas empresas precisam de todos
pensando, criando, inovando. E precisam utilizar melhor a diversidade de seus talentos,
verdadeira riqueza que tem sido negligenciada pelas exigências de padronização de
comportamentos até há pouco vigentes. Talento criativo não tem sexo, cor, nacionalidade,
tamanho ou idade.
É importante ter em mente que o sexo feminino já é maioria na população em 25 dos 27
estados brasileiros. As mulheres serão muito mais aptas que ninguém para desenhar produtos
e serviços capazes de realizar o sonho e encantar essa crescente massa de consumidoras
femininas nos grandes centros urbanos. Essa tendência salta aos olhos nos Estados Unidos,
onde cerca de 8 milhões de empresas já são dirigidas por mulheres.
Não se trata de defender uma suposta supremacia feminina na liderança dos negócios. Mas
sim da heterogeneidade de percepções que a mistura de sexos proporciona. Uma empresa
com homens e mulheres na direção tem uma visão muito mais ampla que aquelas onde apenas
os homens comandam.
Não é por mera coincidência que em todas as recentes listas das “Melhores Empresas para
Trabalhar no Brasil”, parte considerável dos cargos gerenciais estejam sendo ocupados por
mulheres. Provavelmente essa é uma das razões para essas empresas serem classificadas
entre melhores nesse momento em que a caça ao talento virou um dos esportes favoritos das
empresas vencedoras.
Algumas características do universo feminino que, de forma preconceituosa, eram
consideradas como fraquezas —impulso para acomodar situações, sensibilidade para a
necessidade dos outros, preocupações comunitárias, etc.— viraram vantagens no mundo
corporativo atual.
Além disso, todos sabemos que as mulheres valorizam mais o trabalho em equipe; são mais
perseverantes e constantes; são menos imediatistas e mais capazes de raciocinar no longo
prazo; sobrevivem melhor em tempos de aperto; possuem maior abertura e flexibilidade para
o aprendizado constante. Todas essas são características naturais nas mulheres.
Ironicamente, as empresas gastam verdadeiras fortunas tentando desenvolver essas
características entre seus dirigentes predominantemente masculinos. Pense em apenas duas
delas: capacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo e flexibilidade. Convenceu-se do
argumento? Felizmente, o “poder do batom” está se tornando uma realidade sem a
radicalização que caracterizou os primeiros passos do movimento feminista e as mulheres
competentes têm evitado a tentação de imitação do universo masculino. 
Felizmente também não se pensa em um “sistema de cotas” para mulheres. O único sistema
válido para promover pessoas é o da Meritocracia. Mas precisamos incluir as mulheres nas
avaliações de potencial e de mérito. Não podemos mias nos dar ao luxo de excluí-las e
prescindir da inteligência feminina nas nossas empresas. As mulheres têm um grande papel a
desempenhar nesse momento de crise e de incertezas, dotando as empresas de vantagem
competitiva inquestionável.
Faça seu comentário!
 
14/05/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Ofereça uma causa, não apenas empregos
Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos
negócios do que o velho e surrado conceito sobre Liderança. Você já deve ter se atormentado
com questões sobre qual o melhor estilo do líder. Se a liderança é inata, ou se o líder pode
ser formado. Enfim, qual o perfil do líder ideal?
Dentre tantas dúvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras serão aquelas
que souberem montar verdadeiras fábricas de líderes. Terão de fabricar não apenas produtos
de qualidade, mas principalmente líderes de qualidade!
Mas, como fazê-lo?
Assim como os times de futebol têm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as
empresas também estão tendo dificuldade reter talentos. Uma das razões é que esses
possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o trabalho e sobre a vida em geral.
Aqueles que despontam nas posições de linha de frente das empresas defronta-se com um
mundo mais volátil. Isso não é apenas fruto da globalização e dos avanços tecnológicos.  A
volatilidade reside principalmente no sistema de valores.
Sua autoridade para liderar não será mais proveniente do cargo que você ocupa, nem do seu
poder de manipular informações. Na era eletrônica, as pessoas podem saber em tempo real o
que está ocorrendo, o que está sendo decidido. São transformações que alteram
profundamente o exercício da liderança. Liderar quando se está de posse exclusiva de
informações importantes é uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo
é muito mais complicado.
As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa específica. 
Pensam mais como profissionais independentes e sabem que podem se mover com uma
velocidade proporcional ao seu talento - quando não se sentem felizes onde estão.  A
lealdade será cada vez mais à própria carreira. E às causas nas quais acredita. Não mais ao
chefe nem à empresa como no passado.
Você, para ser um líder eficaz, precisará oferecer causas, em vez de empregos. Precisará
criar um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a
tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Trata-se de ir muito além de
metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso.
O papel do líder eficaz será o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo
nobre, muito além da simples troca do trabalho por remuneração. E a superar situações
indesejadas ou inesperadas.
O líder eficaz oferece às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para
suas vidas. Esclarece como objetivos e metas de curto prazo são fundamentais para a causa
comum. Parte do princípio de que as pessoas comprometem-se emocionalmente com
objetivos e metas quando entendem o porquê das ações. Comunica constantemente a causa e
a estratégia usando todos os meios possíveis. Acredita que as pessoas estão dispostas a
oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam o Porquê.
Nietsche já dizia que “quando conhecemos o porque, suportamos o Como”.
Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestlé), Zilda Arns
(Pastoral da Criança), Carlos Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleção
brasileira de vôlei Bernardinho são exemplos de líderes brasileiros que sabem oferecer causas
que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuição das pessoas.
Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos é uma das marcas registradas dos
líderes vencedores. Você tem de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando as velhas
regras da era do comando. Isso está ficando tão fora de moda quanto o cartão de ponto, que
foi útil nos tempos da economia industrial, quando a presença física era a forma de medir a
produtividade das pessoas.
 
 
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
14/04/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Forme outros líderes, não apenas seguidores
Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa
iluminada andando à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais
obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não formam apenas
seguidores – formam outros líderes!
Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia.
Vamos pensar como evoluiu a percepção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele
que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma
descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico.
Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o
sucesso do fracasso, o gênio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a
genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a
uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições
favoráveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que
foi genial, não apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi
porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo
criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo.
Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si
um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua
lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser desmistificada. Os líderes
competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança,
quando necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o
desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim,
outros líderes.
 
E fazem isso, porque já perceberam que as empresas necessitam de líderes em quantidade
muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas estão se
reestruturando em unidades negociais menores e mais autônomas, para se tornarem mais
competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais
próximas de seus clientes e comunidades; as áreas funcionais precisam mais do espírito
empreendedor e menos do burocrático. Precisam mais de líderes do que de chefes.
Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida são ativos
perecíveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de
empresas que pareciam sólidas até seis meses atrás. Os líderes que desejam perpetuar suas
empresas precisam não de seguidores leais, mas de líderes capazes de empunhar a causa da
empresa no momento seguinte.
Enfim, parece inquestionável que, em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no
passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos líderes em todos os
níveis. As empresas vencedoras serão aquelas que souberem montar verdadeiras fábricas de
líderes de qualidade, não apenas produtos de qualidade. 
 
Por essas razões, o líder eficaz passou a ser aquele que souber criar condições para que a
liderança se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mítico líder carismático que serviu de
modelo na Era do Comando, os líderes eficazes serão aqueles capazes de arquitetar e
implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos outros. 
 
Muito diferente daqueles líderes que sofrem da Síndrome da Branca de Neve e preferem
cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetência da sua equipe. Ou na lealdade
cega de seus seguidores.
O líder eficaz cria condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com
as quais convive. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os líderes dessa
era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o
território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na
especialização de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do “cada macaco no
seu galho” e no “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Daqui para frente, vão brilhar os líderes que souberem formar outros líderes, que souberem
construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus
canais de distribuição, investidores e comunidades onde atuam. Mas isso é tema para a
próxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que você seja um líder 360 graus, e deixe
de ser apenas um líder 90 graus, como a maioria ainda é.
 
Por César Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante.
18/06/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Construa pontes, em vez de paredes
Você, provavelmente, é um líder 90 graus. Não se assuste. Não se trata de nenhum rótulo
pejorativo. Como eu, você também foi educado para liderar as pessoas que fazem parte da
sua equipe, aquelas que se subordinam a você dentro da empresa onde trabalha. Aprendemos
a focar para “dentro” e para “baixo”, como se a empresa tivesse paredes e como se seu
capital intelectual fosse sinônimo do quadro de funcionários.
A nova realidade empresarial também está deixando claro que os resultados residem mais no
“lado de fora” que no “lado de dentro” das empresas. A competitividade de uma empresa não
é construída mais apenas dentro das suas paredes. Encontra-se também na sua conectividade
com seus clientes, distribuidores, fornecedores, parceiros, formadores de opinião,
investidores, legisladores, comunidade onde opera, enfim com todos aqueles agentes da rede
de criação de valor da empresa.
Não dá mais para o líder ficar confinado às “paredes” do seu território formal, comandando
apenas sua equipe de subordinados dentro da empresa. Seria continuar sendo apenas um líder
90 graus!
O líder 360 graus atua onde faz diferença. Exerce a liderança também fora da empresa, para
cima e para os lados. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa família,
empresa, escola, hospital. Sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e
comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços.
Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o
padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio.
Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes tem que articular com
líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. Em poucas
palavras, o líder 360 graus é um construtor de pontes entre a empresa e todos os atores da
ecologia do seu negócio, em vez de, como no passado, ser um construtor de paredes que
separou a empresa dos seus clientes e isolou-a da sociedade.
O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”. Numa empresa, significa influenciar
seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas, enfim, todos aqueles que, na escala de
poder, ocupam posição hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa,
criatividade. No dia a dia, implica levar propostas de decisões para esses escalões, em vez de
ficar esperando que venham ordens prontas para serem implantadas.
Está sempre ligado em oportunidades. A filha líder influencia o pai. O jogador influencia o
treinador da equipe. O verdadeiro líder também consegue articular e obter sinergia de seus
pares, isto é, lidera também para os “lados”. Exibe empatia, tem capacidade de levar em
consideração os sentimentos dos outros na hora de tomar decisões. Comanda pessoas de
outras áreas.
 O líder 360 graus é um integrador, constrói coalizões. Aglutina as pessoas quer seja na
família, no clube, na vizinhança, no trabalho. Estimula e premia a colaboração entre pessoas
de áreas diferentes. Obtém sinergia no todo de uma organização e também fora dela,
somando forças.  Administra relacionamentos e cria redes. Sai mais do escritório. Convive
bastante com os pontos de vendas que lidam com os consumidores de seus produtos e
serviços, estimulando-os as serem mais coerentes com os valores de sua empresa.
Em conversas que tive com dezenas de líderes em 5 continentes -- ao longo dos 20 anos em
que exerci posições de liderança no mercado internacional ajudando uma empresa brasileira a
se multinacionalizar - a esmagadora maioria revelou-me que um dos principais motivos do seu
sucesso como líder foi ter atuado onde era necessário, construindo pontes eficazes e
superando a visão míope que os tinha condicionado a pensar a liderança como sinônimo de
comandar equipes de subordinados.
Não fique aí parado! Tire suas idéias da cabeça e coloque-as no papel. Liste 5 oportunidades
onde você pode começar  a agir ainda hoje, iniciando a transição para ser um líder 360 graus,
tornando-se um construtor de pontes na sua empresa, em casa e no seu dia-a-dia!
 
 
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
20/03/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Os segredos dos líderes inspiradores
Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais
solidárias precisamos mudar a forma de pensar sobre como exercemos a Liderança.
As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na
nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que
vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivação no trabalho, a
lealdade, o comprometimento e… a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.
No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e
competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar
líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem
mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância
entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades
ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise
internacional não é apenas relativa a escassez de crédito. É também uma crise de escassez de
líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “Líderes
Inspiradores”: · Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um
ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o
trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos
para serem cumpridos. Indicam o “porto de chegada”. Contribuem para ajudar as pessoas que
os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a
sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por
remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às
pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as
pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que
conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano. · Formam outros líderes, em
vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo
de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa
é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são
aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário.
Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe
dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder
carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes
de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança
nos que o cercam. · Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O líder inspirador atua
onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa empresa,
escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Numa
empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades.
Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes,
intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e
custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue
liderar também para “cima”. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os
acionistas. · Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do
futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir
metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados
incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez
de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor,
porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de
urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive
cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Líder Inspirador sabe compatibilizar as
pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o
amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro. · Inspiram pelos valores, em vez de
apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a
“cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. Constrói um código de
conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são
explicitados, disseminados e praticados. O Líder Inspirador cria um clima de ética,
integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação,
proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir
clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos
olhos, não apenas aos ouvidos. E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se
constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar
de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos
mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar
famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
03/11/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Você é um líder metacompetente?
Ser competente não serve mais para ganhar o jogo, virou obrigação. Quem não for, nem entra
mais em campo.
Ser competente virou uma obrigação. Não serve mais para ganhar o jogo. Quem não for
competente nem entra mais em campo. Ou se já estiver nele, vai sair rapidinho. As
conhecidas competências técnico-profissionais como capacidade de planejamento,
negociação, administração do tempo, comunicação, condução de reuniões, dentre outras,são
desejáveis em qualquer profissional, mas não mais se constituem naquele diferencial decisivo
que deixará a sua marca na história de uma empresa.
Essas competências já foram codificadas e tentam ser ensinadas a verdadeiras legiões de
profissionais, que se esforçam para adquiri-las. Viraram commodities. Servem para, no
máximo, transformar você em um ou uma gerente mais eficiente, enquanto as empresas
necessitam de líderes eficazes. Servem para torná-los mais competentes, quando as empresas
buscam os profissionais metacompetentes.
O "líder metacompetente" – tomo de empréstimo aqui o conceito análogo de
“Metacompetência” proposto pelo professor Eugênio Mussak – consegue obter resultados
incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de
simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, ele ou ela incentiva cada um a fazer o seu
melhor, porque dá o seu melhor. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o
senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Sabe que a equipe só se beneficia da
diversidade dos talentos se houver complementaridade.
O líder metacompetente incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe
precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e de
disciplina necessários para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações
imediatistas.
Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em
retribuição à comunidade. Avalia desempenho, dá oportunidade, mas sabe detectar os
improdutivos. Consegue o que muitos consideram impossível, equilibrar a busca do sucesso
profissional com suas necessidades pessoais, familiares, espirituais. Não permite que
sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados como demonstração de lealdade à empresa e
recompensados com meras promoções ou placas de agradecimento. Sabe compatibilizar as
pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o
amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.
Tento dar uma contribuição ao pensamento e à prática gerencial ao propor que o novo
paradigma da atuação profissional, em qualquer área, seja a idéia de ser um líder
metacompetente, um conceito que nos encoraja a ir muito além do convencional, do job
description, do padrão. Ou seja, a desenvolver competências que são transversais às
competências essenciais.
Trata-se do aprimoramento das qualidades humanas que potencializam a capacidade técnica.
Mais do que bons profissionais o mundo deseja bons seres humanos, exercendo suas profissões
de forma surpreendente. Pessoas que executam seu trabalho com paixão e colocam sua alma
no que fazem. Metacompetência é o diferencial competitivo que supera as expectativas de
chefes e clientes, garantindo o sucesso dos negócios, empregos e carreiras. E agora? Você vai
se contentar em ser apenas um profissional competente? Ou vai além?
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)
24/09/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza
Você é o líder da sua vida?
Os tradicionais programas de desenvolvimento de líderes nos ensinam técnicas para melhor
comandar, motivar e obter o máximo resultado dos subordinados, alunos ou filhos – o
referencial, portanto, é o outro. Mas não nos ensinam a lidar com nossas próprias emoções.
Infelizmente, não nos ensinam a ser líderes mais eficazes de nossas vidas.
O problema é que, ao liderar, muitas vezes desafiamos as pessoas a mudar hábitos, posturas,
atitudes, comportamentos, modos de pensar. Enfim, modificar a forma de encarar suas vidas.
Mas a mudança para ser efetiva deve começar dentro de cada um de nós. Mahatma Gandhi
dizia algo que cai como uma luva aqui: “Nós devemos ser a mudança que desejamos ver no
mundo.” Ou seja, quando deseja mudar algo, o líder deve começar a mudança por si mesmo.
Só assim pode inspirar pelo exemplo e não apenas pelo discurso.
“Antes de pretender liderar os outros, é preciso aprender a liderar a sua própria vida.” Esta é
a sugestão que sempre procuro dar principalmente aos jovens líderes. A competência de
liderar a si mesmo não é uma questão técnica. Trata-se de algo intangível. Para liderar a si
próprio, cada um precisa ter uma clara percepção dos seus pontos fortes e fracos, suas
emoções e necessidades, seus desejos e impulsos.
O autoconhecimento permite saber o efeito que seus sentimentos têm não só sobre si mesmo,
mas também sobre seu desempenho. Por exemplo, um líder que reconhece sua dificuldade
em lidar com prazos muito curtos não deixa para fazer as coisas na última hora. Sabe que
precisa planejar seu tempo cuidadosamente e delegar tarefas com antecedência.
Quem se conhece bem sabe, também, complementar-se. Assim, o planejador típico que não
gosta de se envolver com o processo operacional deve cercar-se de pessoas executoras,
artilheiros que sabem fazer gols. Já o executor nato, que atropela os fatos e imprime grande
velocidade às ações, sem planejar muito, deve complementar a sua equipe com pessoas
cautelosas que pensem mais e planejem bem.
Por isso, em vez de recrutar pessoas que agem exatamente como você, à sua imagem e
semelhança, como ocorre na maioria das vezes, convém aprender a dotar sua equipe de
competências complementares às suas. Mesmice rima com competitividade? Não; o que rima
é diversidade!
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Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing
e recursos humanos, além de autor e palestrante)