GERENCIAR, COORDENAR, LIDERAR, AFINAL, COMO AGIR?

Terminado o Campeonato Mundial, além da derrota da seleção brasileira, considerada vencedora

antes de iniciado o torneio, a certeza da vitória era tanta que o treinador chegou a lançar um livro
com o sugestivo título de “Formando Equipes Vencedoras”, mas o resultado negativo trouxe à
discussão diversos conceitos de liderança, comportamento individual e em grupo.

Alguns projetos não acontecem simplesmente porque são liderados por profissionais que não
possuem características de liderança e nem motivacional. O artigo do Consultor Luiz Marin –
Desmotivação, segundo Parreira - que reproduzo trechos abaixo, aborda muito bem essa
diferença.

Com o mais espetacular time de jogadores da história do futebol em suas mãos, ele conseguiu
embotar a criatividade, impedir a ousadia, matar os talentos individuais. Tudo e todos deveriam
subordinar-se à sua visão quadrada do futebol.

Como de tudo, temos que tirar uma lição para a vida, esta derrota nos mostrou a realidade de que
pouco adianta ter uma equipe de incríveis talentos quando a liderança é fraca, desmotivadora,
surda e cega para a realidade e para as evidências que todos insistem em falar e mostrar.

Por melhores que sejam os talentos individuais do grupo, líderes soberbos, arrogantes, cheios de
si, donos da verdade, não conseguem fazer um time vencedor. Líderes que não vibram com seus
liderados, que não se emocionam, que não demonstram indignação com o erro e entusiasmo com
o acerto, desmotivam seus times.

Outra lição é a de que, para ser líder, não basta ser um excelente “técnico”. É preciso entender de
gente, de seres humanos, de pessoas. Faltou à nossa seleção um líder. Talvez tenhamos tido um
técnico. Mas, de técnico para líder, a distância está em vencer e perder uma copa do mundo.

Lembre-se que o verdadeiro líder é, antes de tudo, humilde e faz com que seus liderados se
desabrochem dando tudo de si para que o time ganhe. E fazem isso porque têm um líder que os
motiva, que os empurra, que vibra mais do que seus próprios liderados com cada vitória deles.
(Luiz Marins)

As empresas freqüentemente são culpadas por jogar seus funcionários e gerentes no rumo
errado, fazendo com que produzam menos, com mais esforços, o que é ruim para as
organizações, para eles e suas próprias equipes. Elas impulsionam para o trabalho compulsivo e
daí o gerente não tem tempo para, como se diz "afiar o machado" e vai cortando árvores,
cortando, cortando até que a produtividade começa a cair, cair, cair e o desastre quase acontece
ou acontece de fato.

Nessa devastação ambiental de cortar árvores, existem dois pontos fundamentais que prejudicam
o desempenho, a motivação e a produtividade profissional, a saber:

DESVIO: caminha-se pelo caminho errado, gastando energia e recursos preciosos que dariam
resultados muito maiores se empregados no caminho certo.

DECEPÇÕES: "Puxa, de que adiantou eu ter feito isso ou aquilo"? Quem se decepciona é quem
fez a tarefa errada por não refletir mais profundamente sobre sua real missão, quem atendeu ao
cliente errado, quem deu ao cliente o que ele não pediu e nem valorizou, quem não fez um plano
racional a seguir.

O velho Drucker, Peter Drucker, guru consagrado da gerência, faz cinco perguntas cruciais no
seu Instrumento de Auto-Avaliação: Conteúdo, uma espécie de guia de auto-avaliação oferecido
pela Fundação Peter F. Drucker. São 5 questões que formam a base para a orientação do líder:
 1.. Qual é a sua missão?
2.. Quem é o seu cliente?
3.. O que o cliente valoriza?
4.. Quais são seus resultados?
5.. Qual é o seu plano?

Eis aí o mapa da mina para o posicionamento profissional maduro e eficiente. Tudo simples, mas
quem se lembra de fazer essas questões a si mesmo de tempos em tempos? Bem poucos e esse
é um dos motivos de muitos desvios e decepções.

O Líder ou Coordenador de um projeto deve estar atento a estas questões, pois se souber
exatamente a sua missão, seu plano e os resultados esperados, poderá atingir resultados
satisfatórios com o projeto. Do contrário, apenas justificativas e acusações de culpados.

Refletindo sobre o tema me lembrei de uma frase, cujo autor desconheço, mas que reflete muito
bem esse pensamento.
“Não basta entregar o papel, é necessário resolver o problema ”.
Encontrarmos profissionais que se limitam a fazer apenas as tarefas que lhe são pedidas, sem se
preocupar com o resultado ou a solução do problema. Não fazem o menor esforço extra.

Exemplos de perguntas e respostas comuns:

P: Quando receberemos o material para este equipamento parado?
R: Não sei. Já encaminhei a requisição para o Setor de Compras e estou aguardando um retorno.

P: O que está faltando para liberar este lote de produtos?

R: Acho que ainda depende da emissão da Nota Fiscal.

P: E quando isso vai acontecer?

R: Desconheço. Não sou responsável em emitir a Nota Fiscal.

P: Já atualizaram as pendências do projeto?

R: Já passei um e-mail a todos na semana passada e estou esperando receber as respostas.

Nos exemplos acima, o profissional se preocupou apenas com a tarefa, apesar de ser o
responsável direto em solucionar o problema. Alguns até utilizam uma frase famosa que diz:

“Se você pode culpar alguém, então o problema não é seu”.

Outro dia li um artigo sobre comportamento e a forma como enxergar os pares, subordinados,
chefes, gerentes, amigos, etc...

O autor fazia uma analogia com alguns tipos de óculos e aproveitei o texto para comparar alguns
profissionais que utilizam óculos escuros. Mas por que óculos escuros?

Porque são os mais indicados para as horas de lazer; quando a vista fica exposta ao sol; em
períodos de férias, caminhando nas ruas; na praia ou então quando é preciso esconder algum
problema ocular; olheiras por alguma noite mal dormida; para fixar o olhar em alguém ou alguma
coisa sem que descubram, como os Seguranças fazem ou mesmo até por problemas de saúde.

A verdade é que pra mim, sempre associo os óculos escuros a uma situação diferente de
trabalho, excetuando os casos médicos e os Seguranças, naturalmente. Observo alguns
funcionários que nunca tiram os óculos escuros quando se encontram na empresa, parecendo
que estão sempre buscando o lazer em vez do crescimento profissional.
Perdem horas no trabalho navegando na Internet, estão sempre atentos ao que acontece à sua
volta, não conseguem se concentrar no trabalho e não têm objetivos e desafios, muito pelo
contrário, fogem de novas tarefas e sempre dizem que estão cheios de trabalho e sem tempo.

Alguns não conseguem tirar os óculos escuros durante as reuniões, nos eventos externos,
quando estão na presença de clientes ou fornecedores, mas se enganam achando que não estão
sendo vistos por outras pessoas. Na maioria das vezes reclamam porque não tem chance de
subir na empresa e a diretoria sempre encontra outra solução para a vaga aberta, nunca o
promovem.

Em nossa seleção de futebol, diversos jogadores não tiraram os óculos escuros durante a Copa,
talvez por isso tenhamos perdido, mesmo possuindo a melhor equipe. Alguns se preocuparam
apenas em cumprir tarefas sem se esforçarem um pouco mais, pensando individualmente.

Muitos projetos não conseguem atingir os objetivos por características pessoais do responsável
em coordenar e liderar as equipes. Nem todo mundo pode ser líder e nem todo Gerente é líder,
contrariando a decisão de que o líder do projeto deve ser o Gerente da área, mesmo ele não
possuindo o perfil ideal para esta função.

Um Líder ou Coordenador precisa possuir fortes características de organização, planejamento,

motivacionais e coragem para ousar e mudar a direção quando necessário. Exatamente o que
não fez o treinador da seleção.

Existem diversos tipos de profissionais, alguns brilhantes, esforçados, simples e objetivos,

audaciosos, organizados e que estão sempre procurando crescer através de seus resultados.
Outros, mais carreiristas e ambiciosos, não trabalham para si próprios, mas para algum Diretor ou
Gerente, demonstrando uma submissão política e focados apenas nas tarefas que estes lhe
mandam fazer, sempre em busca de uma promoção.

Tem profissional que se matricula no mesmo clube do Diretor para poder encontrá-lo após o
trabalho, compra caneta Mont Blanc igual a do chefe, aprende golfe para poder jogar com o
Presidente da empresa. Lembram daquele anúncio da camisa do Fernandinho que sempre era
igual a do chefe? Pois é, qualquer semelhança não é mera coincidência.

Uma grande possibilidades de um projeto não dar certo está relacionada à atitude de seu Líder ou
Coordenador, pois existe uma grande diferença em ser Chefe e Líder ou Coordenador.

O CHEFE: D O LÍDER ou COORDENADOR:

I
 Existe pela autoridade  Tem boa vontade.
F
 Considera a autoridade um privilégio para  Considera a autoridade um privilégio do
mandar. serviço.
E

 Inspira medo.  Inspira confiança

R

 Sabe como se fazem as coisas. E  Ensina como fazer as coisas.

 Costuma dizer: VÁ! N  Costuma dizer: VAMOS!

 Manipula as pessoas como fichas. Ç  Não trata as pessoas como coisas.

  Chega a tempo· A  Chega antes.

 Determina as tarefas. S  Dá exemplos.

Pense em tudo isso, no comportamento da seleção, do Treinador e analise seu comportamento,

definindo exatamente qual é a sua missão, quem é seu cliente, o que o cliente valoriza, quais são
seus resultados e qual seu plano.

Se conseguir responder a todas as perguntas mas ainda não tem um plano, para um pouco,
pense melhor e comece a planejar, lembrando que a mudança de atitude é fundamental para um
projeto dar certo.

Assuma mais responsabilidades, as empresas geram, constantemente, novas oportunidades.

Faltam pessoas a assumir mais responsabilidades. As que assumem, ganham empregabilidade.
As que se omitem, perdem.

Uma das melhores maneiras de não crescer em uma empresa é a de Não solucionador de
problemas. Reflita sobre a fama que quer ter.

Você não foi contratado pela empresa, para fazer as coisas da mesma forma que sempre foram
feitas, mas para fazer melhor. Faça diferente, inove e seja audacioso. Pense grande!

“A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida,
mudando de atitude”. (William James)

Se você está em fase de transição – e normalmente estamos, mas não nos apercebemos
disso – aceite o convite para refletir sobre suas atitudes. E corra o risco de não apenas ter
idéias criativas e inovadoras, mas também de livrar-se das antigas. (Tom Coelho).

E para concluir, uma frase que não canso de dizer, cujo autor desconheço:

“Cuidado ao dar ordens, pois tem gente que cumpre”.

______________________________________________________________________________________________

Marcio Cotrim
Sócio-Gerente da MC CONSULTORES LTDA, Coordenador Regional no RJ do COPIMAN – Comitê Panamericano de
Ingeniería de Mantenimiento, Engenheiro Mecânico, Físico e Pós - Graduado em Engenharia de Segurança. Mais de 25 anos
de experiência profissional como Gerente de Manutenção e Engenharia de Projetos em grandes empresas como Westinghouse,
Gillette do Brasil, Atlantic de Petróleo, Laboratórios B.Braun e Cruzeiro do Sul.
Recebeu o Prêmio "Westinghouse Signature Award for Manufacturing Excellence" em 1983.
Como Consultor desde 1993, implantou diversos projetos nas áreas de Manutenção Industrial e Programas de TPM em grandes
empresas como Honda, Recofarma (Coca-Cola), Abbott, Glaxo Wellcome, SmithKline Beecham, Multibrás, Metalfino, RJR
Refrescos, WEG Motores, Jornal do Brasil, Cisper, Rimisa e ministrou mais de 80 seminários de TPM com mais de 2000 pessoas
treinadas no Brasil e exterior.