APRESENTAO

Neste momento estamos iniciando o curso Gesto do Tempo e Reunies Eficazes que foi estruturado em um conjunto de 9 mdulos.

ESTRUTURA DO CURSO
Mdulo 1: Introduo Mdulo 2: Administrao do Tempo Mdulo 3: Como controlar seu tempo e sua vida Mdulo 4: Como estamos gastando o tempo Mdulo 5: Metodologia de Analise do Tempo na Instituio Mdulo 6: Reunies Eficazes Mdulo 7: Identificao do tipo de Comportamento Mdulo 8: Estilos de Comunicao Mdulo 9: Concluso

OBJETIVO DO CURSO:
O curso de Gesto do Tempo e Reunies Eficazes a distncia tem como objetivo capacit-lo a: primeiro, identificar as causas e efeitos do tempo improdutivo e da perda de tempo; segundo, promover um planejamento adequado do tempo e de uma reunio eficaz; terceiro, coordenar suas atividades dirias possibilitando realizar uma eficiente gesto do tempo e reunies eficazes. Com isso, voc poder entender, explicar e minimizar o tempo improdutivo atravs de novas atitudes e hbitos de trabalho.

ATRIBUIES DE PAPIS:
Aluno:
Desenvolver a autonomia e o pensamento crtico; Colaborar com o processo ensino-aprendizagem da turma participando de debates e atividades coletivas; Interagir com a comunidade de aprendizes da qual faz parte contribuindo com o processo ensino-aprendizagem; Elaborar e expressar suas idias de forma clara e ordenada; Programar-se com disciplina para o auto-estudo; Realizar suas tarefas em tempo hbil.

Tutor:
Orientar e acompanhar o processo de ensino-aprendizagem do aluno; Elaborar e aplicar atividades avaliativas; Fornecer feedback aos coordenadores sobre os materiais do curso e as dificuldades dos estudantes.

Saiba mais: Segundo o Dicionrio Houaiss, feedback a informao que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmisso.

Monitor:
Acompanhar o acesso de alunos e professores no curso; Lembrar aos alunos de todas as atividades previstas; Estimular os alunos a participarem do curso; Monitorar as atividades e prazos previstos no cronograma do curso.

Administrador:
Personalizar completamente o visual do ambiente da plataforma do curso, assim como incluir mensagens no frum, modificar as cores, controlar o servidor, manipular e gerenciar totalmente os cursos e usurios no sistema.

Coordenao:
Elaborao de relatrios estatsticos sobre o desempenho de alunos, tutores e monitores; Resoluo de divergncias entre os agentes; Avaliao geral dos cursos.

CARGA HORRIA TOTAL E TEMPO MDIO DIRIO

A carga horria total do curso de 30 horas! Para que voc tenha um bom aproveitamento, importante se dedicar aos estudos ao menos uma (1) hora por dia. Sugerimos que voc utilize o seu horrio de almoo ou de menor demanda de trabalho para faz-lo.

AVALIAO
Durante o curso voc ser convidado a realizar vrias atividades que sero pontuadas. Alm delas tambm haver uma avaliao final contendo nove questes objetivas (fechadas) e uma dissertativa (aberta). Voc dever obter nota mnima de 80% para concluir o curso e receber certificao.

MDULO 1 - INTRODUO
Filme: O Diabo Veste Prada Vamos comear o nosso mdulo, leia com ateno a sinopse do filme: O Diabo Veste Prada. Miranda uma chefe competente, exigente e exuberante no que faz e no que se prope a fazer. Editora de uma grande revista de moda, comprometida com a sua idia e com seu trabalho. Ela a editora Miranda na revista da moda e no o contrrio. H diferena, percebe? Competente, autoritria, perfeccionista, exigente, detalhista, visionria, organizada, comprometida, preparada, bem relacionada, conhecedora do mercado e assertiva quanto s suas tendncias. Chefe chefe e comporta-se como tal! Miranda precisa de uma estrutura sua altura, no pelo status que promove ou ostenta, mas para estar altura de suas exigncias e dos resultados que pode dar. Mesmo sendo chefe, precisa apresentar resultados. Nenhuma estrutura ou organizao sobrevive sem resultados. At mesmos as instituies filantrpicas tm de dar resultados, nem que sejam outros resultados filantrpicos. Caso contrrio, perdem , no mnimo, a credibilidade. Voltando Miranda... A estrutura no est altura, haja vista a correria da competente equipe de profissionais contratados para fazer o que j sabem, mas que, mesmo assim, deixam que fique sujeitos s crticas. Tem mais desculpismo do que eficcia, no mesmo? No confundam: eficincia o processo, o fazer `direitinho` e arrumadinho. Tudo muito bem. Mas no s isso. Precisa da eficcia, que o resultado, que o lucro, a economia que se fez, a qualidade que se esperava e a satisfao em excelncia. A chefe Miranda pode parecer hostil e indigesta, mas... Funciona! Mesmo com as limitaes da equipe, exige os melhores resultados. Parece cruel exigir alm dos limites, mas os resultados so e devem ser determinados por ela, pois isso que se espera dela. isso que ela se prope e s ocupa aquele cargo pelos resultados que produz. No se trata de uma defesa da Miranda. A questo que, em um determinado momento, todos os que esto em posio de chefia se reconhecem em Miranda e, nos seus muitos momentos de Miranda, chegam a ficar com vergonha de si mesmos e, enquanto assistem ao filme, passam a ter pena da assistente Andra.

 de fundamental importncia se colocar no lugar da Miranda, da sua necessidade em fazer a equipe funcionar, pois mesmo no parecendo, ela trabalha em equipe. O problema que a equipe no trabalha com ela, e sim para ela. Ela no espera a mesmice do trabalho bem feitinho; ela espera e exige muito mais, porque ela mesma se supera a todo momento e no pode esperar ou exigir menos de quem est a seu lado. Seria um contra-senso. Tem de superar-se e superar as expectativas dela como chefe e como cliente. Tem de sair do quadrado, da rea VIP da zona de conforto. Chegamos a um ponto, finalmente! Superar as expectativas do chefe, do colega, do cliente no tem que ser algo mecnico, seguindo um manual. Tem que ser autntico, inovador, brilhante, ser fashion, ter paixo, dar arrepio, calor, tremer as pernas. Tem de vir de dentro e explodir com convico! A pacata Andra, o que ela foi fazer ali? Figura simplria e de grande potencial, ainda crua em suas consideraes, como muitos de ns, ainda presos em nossas crenas e valores. Por isso, muitos negcios persistem em dar errado. Valores e crenas distorcidos e retrgrados, muitas vezes, atrasam o prprio crescimento e inibem possibilidades de sucesso. A assistente Andra bateu de frente com a empresa e com a Miranda por muito tempo, no mesmo? No fazia nada a contento, sempre deixando a desejar, no se identificava com o negcio, sempre colocando a culpa no meio externo sem sequer auto-analisar para ver se era com ela a dificuldade. Porm, tinha o desejo de vencer e de realizar alguma coisa. Isso a sustentou. Fazer uma reflexo sobre os prprios valores e crenas de fundamental importncia para rever as prprias atitudes e muitas vezes reverter a situao. Muitas vezes, mudar o negcio apenas se adaptar ao que o mercado est sinalizando. Finalmente, a assistente Andra percebe que pode muito mais e que no deve desistir to fcil.

Um filsofo chamado Herclito nos disse: A nica certeza que temos so as mudanas.

Andra se transforma , e ns tambm com ela. Ela nos faz ver que no olhamos as coisas pelos olhos dos outros, e isso muitas vezes nos compromete alm da conta, ao ponto de desejarmos desistir. Nesse momento, aquela raiva da chefe muda de posio, h mudana de crena e de valores, mudana de paradigma. Os que estavam com a culpa transbordando respiram fundo e percebem que, na verdade, aquilo mesmo que se tem que fazer, e os que estavam com pena da jovem assistente se renovam junto com ela. Andra passa a agir e se antecipar. Cada vez mais ganha a confiana e respeito da chefe exigente, surpreendendo-a sempre. Aceita desafios, promove intercmbio, amplia e usa as redes de contato e influencia as pessoas. A chefe genial, a assistente vitoriosa . Ambas nos apresentam conquistas profissionais de relevncia. As escolhas que finalizam a trama do filme so apenas escolhas para o desfecho da trama, no diminuem as expresses de conquista e realizao pessoal. Andra vibrava, produzia, exaltava, antecipava e se sentia feliz! Realizar todas as coisas com intrepidez e arrojo, com esmero e qualidade, por mais simples que sejam as tarefas, s sero chatas e enfadonhas se o desejar. Colocar brilho e dinamismo em tudo que faz sinal de vitria sobre a mesmice e a pequenez das obrigaes. Tais posturas so necessrias mas no nos fazem vibrar.

Esse filme relata uma experincia pela qual voc pode ter passado. Sugerimos que voc assista ao filme e depois participe do Frum CNPq. No Frum CNPq haver um tpico chamado Atividade 1: O tempo no trabalho. L voc dever comentar o filme O Diabo Veste Prada e a sua impresso em relao ele. Essa ser sua primeira atividade do curso. Lembre-se de que ela pontuada. O diabo veste Prada, e da? Pelo menos ele tem bom gosto!

MDULO 2 ADMINISTRAO DO TEMPO

No mdulo anterior iniciamos nossa discusso sobre o tempo em relao ao trabalho. Essa uma discusso que permear todo nosso curso e de fundamental importncia em contexto corporativo. Ainda que exista hoje um universo informacional ao nosso alcance, restam muitas exigncias no campo profissional e pessoal no sentido de entender por que a gesto do tempo um grande desafio. Mas afinal de contas, o que o Tempo? Quem realmente tem a resposta? Neste mdulo iremos aprender a administrar melhor o tempo. Atravs da histria, muitos sbios tentaram definir o TEMPO, vamos conhecer algumas idias?

Plato definiu-o como: O TEMPO A IMAGEM DA ETERNIDADE. Marco Aurlio: O TEMPO COMO UM RIO DE ACONTECIMENTOS E QUE ADQUIRE VIOLENTA CORRENTEZA, APENAS ACONTECE UM, LOGO OUTRO OCUPA SEU LUGAR PARA EM SEGUIDA DEIXAR LUGAR PARA UM TERCEIRO ACONTECIMENTO. Albert Einstein estabeleceu a continuidade Espao-Tempo e definiu-o como a 4 Dimenso. Outro sbio escreveu que: O TEMPO SE ESCOA VELOZ E RESTA APENAS A DOR DE SAB-LO MAL APROVEITADO.

O TEMPO NA REALIDADE A NOSSA PRPRIA VIDA, POIS S EXISTE ENQUANTO EXISTIRMOS. A cada um de ns concedida a mesma quantidade de TEMPO, todos os dias, todas as semanas, todos os anos, por todo o tempo de nossa vida. Como voc utiliza esse tempo? A forma que o utilizamos determina as diferenas e a qualidade de nossas vidas.

Por exemplo, possvel empregar pouqussima quantidade de TEMPO para conseguir resultados extraordinrios. Ou podemos descuidadamente e desperdiar nossos minutos, horas e dias, sem alcanar nenhuma das coisas que desejamos. Voc aproveita bem o seu tempo ou o desperdia?

SE VOC PODE CONTROLAR SEU TEMPO, PODE CONTROLAR SUA VIDA. Aparentemente, para uns o tempo avana com lentido e para outros se escoa rapidamente. Ser por acaso diferente a medida que usam? No. A diferena reside no conceito que um indivduo tenha em relao as circunstncias que o rodeiam. Para o homem controlar o tempo sempre foi um desafio, e com isso uma de suas maiores sempre tempo. preocupaes foi medir o as

Todas

maneiras de se medir o tempo foram

desenvolvidas a partir da observao fenmenos dos naturais: o

movimento da terra, da lua, das estrelas, o ciclo das estaes, etc. Foi a partir dessas fontes que surgiu o calendrio e da sua evoluo ocorreram s subdivises da medida do tempo: o relgio de sol, a ampulheta e, finalmente o relgio mecnico.

Fundamentalmente, o conceito do tempo s vlido para o presente, ou seja, O TEMPO QUE ESTAMOS VIVENDO AGORA. Esse momento, entre o ontem e o amanh, esse tempo presente o nico que podemos usar e distribuir inteligentemente. Quando organizado e distribudo sabiamente, o tempo se transforma no nosso melhor aliado. O tempo a inexplicvel matria prima de tudo. Com ele, tudo se torna possvel. Sem ele, nada possvel.

No importa o quo velho ou jovem voc esteja neste momento. Se voc organizar e distribuir bem seu tempo, ele estar do seu lado. A maior vantagem que voc leva quando quer conseguir algo na vida, voc tem quando aprende a organizar o seu tempo.

Outra maneira de medir o tempo tem a ver com a frase TEMPO DINHEIRO. E verdade. O tempo extremamente valioso porque, voc no pode pedir emprestado; voc no pode guard-lo, a nica coisa que podemos fazer gast-lo. O modo como voc emprega ou organiza o seu tempo determinar o sucesso ou fracasso de sua vida. Os calendrios ou agendas no alertam sobre nossos compromissos dirios, o dia da semana e a data. A caracterstica mais importante e tambm alarmante se algum no est consciente do tempo que indicam os dias que passaram e os dias que ainda faltam para passar. Assim, ao mesmo tempo o ano longo e curto.

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O tempo, ou a falta dele, um dos maiores problemas com que se defrontam os funcionrios em toda parte do mundo. Estudiosos no assunto fizeram pesquisas e concluram que s um por cento (1%) das pessoas assegura ter o suficiente desse precioso ingrediente chamado TEMPO. Com isso chegamos a uma verdade: NINGUM TEM TEMPO SUFICIENTE, NO ENTANTO CADA UM TEM TODO O TEMPO QUE EXISTE. Disso se conclui que O TEMPO NO UM PROBLEMA E SIM A FORMA COMO O EMPREGAMOS, OU MAL O EMPREGAMOS. A maioria das pessoas deixa o manejo do tempo sua prpria sorte. Mas, possvel triunfar sobre o relgio mediante um exame detido do tempo que se perde e uma planificao antecipada, realizando esta pergunta: IMPORTANTE: Como estamos aplicando o nosso tempo? H trs formas de aplicar o tempo:

UTILIZAR o tempo aplic-lo na realizao de nossos objetivos mais importantes.

USUFRUIR o tempo apliclo para nosso prazer. Isso pode acontecer nas frias, nos fins de semana e aps o expediente, com a famlia e amigos.

MATAR o tempo deix-lo escoar pelos dedos. . Deixamos de buscar nossos objetivos e no usufrumos das coisas que nos do prazer.

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Quais so seus objetivos mais importantes? Quantas vezes voc chega instituio de manh, cheio de boas intenes e de grandes esperanas de fazer muitas coisas, para somente depois, ao voltar para casa, no final do dia, sentir a irritante sensao de saber que na realidade no fez grande coisa na jornada de trabalho.

A possvel causa dessa sensao que dispomos de menos tempo para o trabalho do que imaginamos. Voc j pensou em quanta coisa podemos fazer em um dia? Tente listar todas as atividades que voc realizou no dia de ontem durante seu horrio de trabalho. No se esquea daquelas que nada tm a ver com o seu trabalho. FORMAS DE CONSIDERAR O TEMPO Independentemente das origens culturais, a quantidade de tempo esperada para um perodo de vida praticamente o mesmo, seja medido em luas ou sis, estaes do ano ou quedas de chuva. Mesmo culturas com calendrios diferentes possuem dias de 24 horas divididos, a grosso modo, nas mesmas propores de horas de sono e de trabalho. Alm disso, cada cultura impe aos seus membros idias especficas sobre como essas horas de trabalho devem ser gastas.

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A natureza real do tempo varia de acordo com as idias que cada um tem sobre como gast-lo. Abaixo esto seis imagens mais comuns do tempo: O tempo como seu senhor. O tempo como seu inimigo.

O tempo como um mistrio.

O tempo como seu escravo.

O tempo como seu juiz.

O tempo como uma fora neutra

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 natural que voc tenha se visto em relao ao tempo numa das situaes anteriores. importante analisarmos cada uma delas para observarmos nossas atitudes e o que podemos fazer para ter uma maior eficincia pessoal.

O TEMPO COMO SEU SENHOR

Quando voc percebe o tempo como seu senhor, voc est concedendo responsabilidade pela sua vida a essa imensa fora externa. A ditadura do tempo no uma frase v, mas sim uma afirmao de crena no poder que o tempo tem sobre a pessoa. Assim so tambm as afirmaes fatalsticas como apenas uma questo de tempo, somente o tempo dir e o tempo no espera por ningum. Essa atitude pe o tempo em controle da cadeira do piloto, sendo voc, queira ou no, o passageiro.

Existem alguns comportamentos especficos apresentados pelas pessoas que se vem como escravas do tempo: Desistncia em fazer alguma coisa porque muito tarde ou muito cedo para fazer essa coisa, ainda que voc gostasse de faz-la. Por exemplo, essa desistncia pode significar a privao de uma festa ou um jogo de cartas porque voc sabe que ficar acordado alm da sua hora habitual de dormir, ainda que saiba que gostaria de participar. Ou pode significar recusar um jogo de tnis no fim da tarde, que o ajudaria a relaxar, por que isso significa deixar a instituio antes da hora habitual de parar de trabalhar.

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Adaptar-se a horrios rgidos, regulados pelo relgio em todos os sentidos.

Por exemplo, algumas pessoas levantam-se exatamente mesma hora todas as manhs, independentemente do que tenham que fazer naquele dia ou quanto gostariam de descansar. Outras pessoas almoam habitualmente ao meio-dia em ponto, mesmo que no estejam com muita fome na mesma hora de cada dia.

Fixar-se a um horrio pr-determinado, mesmo que signifique o prejuzo de alguma coisa que gostaria de fazer e no teria nenhuma conseqncia adversa. Um profissional participando em uma conveno, por exemplo, deixa uma sesso em que estava bastante envolvido porque esta passou do perodo de tempo determinado, ainda que a prxima sesso em que havia planejado participar seja de muito menos interesse. Outro profissional que insiste em pegar o trem das 17:45 todos os dias, mesmo que isso signifique apressar-se, ao invs de relaxar e pegar o das 17:55 ou o das 18:05.

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Basear-se no relgio ao invs de outros parmetros para determinar o que apropriado a ser feito. Alguns profissionais acreditam que uma hora o tempo apropriado para uma reunio, no importando qual seja o assunto ou o nvel de interesse da discusso. Outros sentem-se chamadas desconfortveis de longa quando se

distncia

estendem por mais de 10 minutos, digamos, mesmo quando a chamada est lhe economizando dias de viagem ou tempo de reunio. O benefcio desse e de outros

comportamentos semelhantes que eles limitam as escolhas. Ao menos

superficialmente, a vida mais fcil quando h poucas escolhas a serem feitas. Nesses casos, o indivduo est recostando-se passivamente e dizendo a si mesmo que isso no tem nada a ver comigo o relgio que dita. Mas h muitos inconvenientes nessa atitude em relao ao tempo. O indivduo ergue barreiras rgidas em torno de si mesmo ao abdicar a responsabilidade pelas escolhas de minuto a minuto. Essas barreiras servem como alguma proteo de possveis confuses, incertezas e riscos. Mas podem tambm bloquear oportunidades para o crescimento da prpria pessoa e at mesmo avanos da prpria profisso. Isso porque, quando o tempo o senhor, todos os outros valores e objetivos ficam em segundo plano.

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O TEMPO COMO SEU INIMIGO

Quando voc v o tempo como seu inimigo, voc est procurando uma briga. Falamos com a finalidade de derrotar o relgio, como se ganhando alguns minutos ou horas pudssemos acumul-los como capital. Contudo, o tempo marcha inexoravelmente. Seguem alguns comportamentos que so caractersticos de pessoas quando procuram vencer o tempo: Jogar partidas pessoais com prazos, externos a exigncias reais da tarefa. Por exemplo, h o profissional que gosta de dirigir de manh para o trabalho, mas est sempre tentando encontrar um novo caminho para estabelecer um recorde. Ou aquele funcionrio que trabalha excessivamente para cumprir prazos curtos e impostos a si mesmo para trabalhos que foi designado, mesmo quando ningum est preocupado em realizar aquele trabalho em particular mais cedo.

Sentir-se vitorioso em chegar cedo e derrotado em chegar tarde. Aqui, a gratificao ou a mortificao tem apenas a ver com o horrio em si mesmo e no com o propsito com o qual o tempo foi determinado. Por exemplo, alguns profissionais tm o hbito de chegar cedo para reunies mesmo que seja para esperar pelos demais participantes. Outros se sentem humilhados quando esto apenas alguns minutos atrasados para um encontro no por causa das inconvenincias para a outra pessoa, mas porque vem nisso uma das suas prprias derrotas na batalha contra o tempo. Ressentir-se com outras pessoas que mostram um relacionamento diferente com o tempo. As pessoas que encaram o processo de usar o tempo como uma batalha, tornam-se aborrecidas quando outras pessoas abordam o tempo mais casualmente. Por

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exemplo, frases tais como no h pressa ou ns temos muito tempo no fazem sentido para eles, independente da verdade das afirmaes.

Julgar os outros em relao eficincia ao invs das realizaes.

Quando derrotar o tempo torna-se o valor principal, o gestor, por exemplo, est mais propenso a dar mais valor a um subordinado que alcana resultados rapidamente do que a um que procura encontrar quais so as coisas certas a serem feitas. O mesmo gestor pode preferir um colega que programe reunies bem marcadas ao invs de outro cujas sesses de grupo so mais flexveis, indiferente ao contedo ou ao resultado de ambas.

Uma vantagem em encarar o tempo como inimigo que se enaltece o esprito de competio que muitos acreditam ser a chave do sucesso. Outra vantagem a busca em derrotar as foras naturais e

primrias, entre as quais o tempo est no mais ntimo contato.

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A maior desvantagem em lutar contra o tempo , claro, a inevitabilidade de derrotas eventuais. Mas h tambm

conseqncias negativas imediatas. Quando a mente de algum est em estado quase constante de guerra, algumas

experincias, alguns relacionamentos e at mesmo realizaes e

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sucesso no podem ser totalmente apreciados. Torna-se difcil viver no presente quando a mente est sempre formulando estratgias para a prxima batalha. Satisfaes tornam-se raras e a vida difcil.

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O TEMPO COMO UM MISTRIO

Quando voc v o tempo como um mistrio, ele se torna alguma coisa fora do seu julgamento consciente. Assim, a nica maneira de lidar com o tempo tentar deix-lo de lado, esperando que ele no fique no caminho. Esse enfoque em relao ao tempo similar a uma atitude comum com o corpo. Por exemplo, ns no temos percepo consciente do nosso estmago at que ele comece a doer porque alguma coisa est errada. Encarar o tempo como um mistrio pode dar bons resultados de vez em quando. Porm, freqentemente o poder do tempo parece vir de algum lugar fora de ns mesmos, criando grande confuso com planos e ambies. Apresentamos algumas atitudes que geralmente acompanham a pessoa quando encara o tempo como um mistrio:

Concentrar-se intensamente na misso a ser cumprida.

O cientista absorvido por seu trabalho no laboratrio um exemplo clssico desse tipo de propsito simplista. Assim tambm todo servidor, quando um lado do seu trabalho apaga todas as outras consideraes e v , de maneira invejosa, as pessoas que , com o tempo, demonstram outras atitudes sob suspeita. Quando o tempo parece estar alm do controle de algum, difcil lidar com outras pessoas que possuam um relacionamento mais direto com o tempo. O artista ou o terico podem ser encaixados no modelo. Assim tambm o empresrio de sucesso, para quem o dia de trabalho de oito horas parece ser rgido e limitante.

Preocupa-se com conseqncias no previstas.

Quando o tempo parece um mistrio, torna-se difcil predizer o que implicar sua passagem. Quando o tempo parece ir e vir sem nenhuma explicao racional, no se pode projetar precisamente as necessidades, os recursos ou mesmo as reaes de outros no futuro. Essa atitude predominante mesmo nas pessoas mais racionais em situaes de mudanas rpidas, intensas ou muito longas, quando diversos pontos de referncia previamente fixados foram mudados rapidamente.

Recusar-se a fazer um cumprimento de prazo firme.

Se voc est em frente a uma tarefa que nunca fez antes, o tempo de repente, pode tornar-se um mistrio. Voc no sabe por quanto tempo cada fase ter que ser adiada e nem quanto tempo levar. Para algumas pessoas, essa atitude habitual. Elas vem muitas tarefas e atividades como sendo novas e imprevisveis. E, na tentativa 20

de dedicar-se ao que aparece, sentem que no podem predizer claramente quanto ficaro envolvidas.

O TEMPO COMO SEU ESCRAVO

Quando voc tem o tempo como seu escravo, o controle dele se torna a sua preocupao central. Voc procura determinar o perodo que permitir usar o seu tempo para cada escolha. Mas, uma vez que o tempo uma fora indefinida, essa abordagem requer estruturas fixas e disciplina constante. Essa atitude pode ser reconhecida pelas seguintes formas de comportamento:

Viver no futuro.
Quando cada dia ou cada semana parece requerer que seja domados por sua vontade, voc precisa, necessariamente, estar preocupado em planejar o seu tempo. Uma vez que cada dia determinado, o tempo atual requer apenas a conduo do plano, enquanto as suas energias reais so concentradas em aperfeioar o plano para o dia ou semana futuros. Reunies so um exemplo excelente para este fenmeno em ao. Ao invs de concentrar-se no dilogo, a pessoa pensa no que ela vai dizer, o que vai fazer quando a reunio acabar e que planos fazer para implementar o que est sendo discutido naquele momento.

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Sentir-se culpado e envergonhado com a espontaneidade.

Quando algum sente a necessidade de controlar

totalmente o tempo e ceder tentao de desviar-se do planejamento, provoca uma sensao de derrota ou de quebra de disciplina. Muitos funcionrios, depois de ficarem mais tempo do que o planejado em uma reunio de trabalho muito positiva, sentem-se preguiosos ao invs de satisfeitos.

Colocar grande valor em atividades e resultados visveis. Uma pessoa determinada a controlar o tempo precisa de provas constantes e visveis de seu controle. E quanto maior a enxurrada de atividades, mais dramtico ser o resultado, h mais evidncia externa de que a pessoa est, na verdade, extraindo tudo o que pode do seu tempo. Note a expresso de satisfao quando voc ouve frases como eu no deixei escapar um s minuto o dia todo ou ningum acreditava que eu pudesse terminar o relatrio na sexta-feira.

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Sentir-se esmagado pelas responsabilidades. Propriedade, possesso, controle e mando podem ser, todos, causadores de problemas. Quando algum sente a necessidade de explorar os resultados mximos de cada segundo de tempo, o resultado , freqentemente, a exausto. Os resultados que voc quer atingir carregam a mais o peso da prova de sua prpria autodeterminao. O funcionrio que leva trabalho consigo para as frias est mostrando esta atitude. Assim tambm o gestor que no consegue delegar trabalho para os subordinados; teme perda de controle.

As atraes desse tipo de atitude em relao ao tempo esto entre os mais aprovados pela sociedade ocidental. Essa atitude supostamente o auge da engenhosidade e da realizao. Fornece o padro e a medida do valor do indivduo e fornece um grupo simples de valores pessoais: bom usar o tempo eficientemente; ruim perder tempo em coisas que no As desvantagens na crena de que o tempo pode ser escravizado esto comeando a se tornar evidentes, por diversas formas, na sociedade ocidental. As pessoas esto questionando o propsito de tantas atividades que tm sido aprovadas automaticamente. Um nmero cada vez maior de pessoas est expressando a coero que sente estar sendo submetida sobre seus prprios valores humanos por uma tica que reconhece apenas realizaes visveis.

sejam produtivas.

visivelmente

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O TEMPO COMO SEU JUIZ

Quando voc v o tempo como o seu juiz, voc est estabelecendo o tempo como o rbitro de sua vida. Voc no apenas investe a fora do tempo com poderes, como tambm com a variedade de emoes s quais voc precisa responder apropriadamente. Os ponteiros do relgio assinalam o tempo para o prazer, o desgosto, a expectativa ansiosa e o desespero completo e aqueles com este tipo de atitude respondem apropriadamente. Aqui esto algumas maneiras como isto representado:

Buscar meios de absoluta preciso cronolgica.

Algumas pessoas investem em relgios de preciso, outras mobliam suas casas e ambiente de trabalho com uma variedade de relgios que so colocados para funcionar cerimoniosamente e outros ainda sintonizam freqentemente em estaes de rdio para saber as horas. Esse tipo de comportamento assegura que a pessoa esteja em

sincronizao com o juiz, recebendo perfeitamente os sinais certos.

Mentiras e desculpas.
Mesmo que tenha sido voc quem deu autoridade de juiz ao tempo,isso no significa que gostar das decises dele. As pessoas usam frases como escapar para um descanso ou como roubar uns minutos para indicarem que: Sentem que no deviam estar fazendo o que esto fazendo; Querem e o faro de qualquer forma; Esperam a punio que sentem que merecem, ainda que desejem escapar dela.

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Desejo de agradar a autoridade externa.

Psicologicamente, o relgio representa os pais, o professor ou o chefe. Atente que as pessoas em tal estado mental no olham seus relgios para uma informao neutra, procuram ver que horas so e sorriem ou fecham a cara ou tornam-se agitados mensagem explcita do instrumento.

Tolerncia em trocas peridicas de atividades.

As pessoas que vem o tempo como juiz, sentem algumas vezes que necessitam parar de jogar a partida por algum tempo. Isso pode explicar o comportamento incoerente do trabalhador fastidioso e meticuloso que gasta seus feriados escalando montanhas ou deixando a barba crescer. Ou o comportamento do servidor muito consciencioso que, sem qualquer sintoma de doena, avisa que est doente logo aps completar sobrecarregada. A vantagem dessa atitude em relao ao tempo que fornece um ritmo fixo, no qual se pode marcar a vida. Exatamente como um metrmetro, que ajuda na prtica do piano, o relgio fornece um ponto de referncia contnuo para diversas outras prticas. uma tarefa

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O maior prejuzo, contudo, que o mecanismo humano

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muito complexo para ser julgado de forma to simplista em sua atividade temporal. Os ritmos internos so diversos e mutveis. As pessoas que tentam forar o seu comportamento para se basear no relgio encontram eventualmente, o dissabor de no alcanar suas prprias potencialidades, prejudicando a si

mesmas e ao seu trabalho.

O TEMPO COMO UMA FORA NEUTRA

O tempo um recurso que nos foi dado com o nascimento. Ele como o ar, no sentido que existe para nos manter; como os dedos e as mos, no sentido de que os seus possveis usos so to variados e complexos quanto permite a nossa imaginao e desejos. Minutos e horas, at mesmo semanas e anos, so imagens convenientes do tempo que do s pessoas alguma base comum para dividir e entender o que acontece com o tempo e para estabelecer o que esperam que acontea. O fluxo do nosso prprio tempo que importante para cada um de ns. O bater do relgio til, mas no como valor humano primrio. E se voc puder superar a preocupao com horas e minutos especficos, voc ser capaz de reconhecer melhor o seu tempo como um todo. Da voc pode ter responsabilidade total sobre o seu tempo e fazer o que realmente quer fazer com ele.

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A continuidade desse curso um guia que pode ajud-lo, passo a passo, a parar de ver o tempo como seu mestre, como um inimigo, como um mistrio, como um escravo ou como um juiz. Alm do mais, se voc se colocar nas pginas a seguir, voc reconhecer o tempo como um recurso pessoal, ainda que neutro que existe simplesmente at voc determinar o que se quer fazer dele. Teste: COMO E ONDE VOC EMPREGA SEU TEMPO Se quiser ter uma idia de como e onde emprega o seu tempo, assinale uma das alternativas que se segue a cada uma das afirmaes abaixo.

A- Planejamento.
comum no saber como ser meu prximo dia de trabalho. No acredito que o planejamento resolva meus problemas de tempo. Por mais que eu planeje o meu dia de trabalho, sempre ficam coisas por fazer. Prefiro resolver as coisas na hora do que planejar com antecedncia. Evito assumir compromissos para o futuro. Fao as coisas sem pensar no tempo que levam.

B- Administrao
Sempre ajudo meus colegas quando eles tm dificuldades ou problemas com o trabalho. Passo boa parte do meu trabalho quebrando galhos urgentes. Resolvo tudo em cima da hora. A maioria das coisas que acontecem numa organizao so imprevisveis. Quando ocorre uma crise no trabalho procuro resolv-la em vez de perder tempo pensando como ela poderia ser evitada. A competncia de um servidor diretamente proporcional sua capacidade de resolver problemas de ultima hora.

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C . Organizao pessoal/ Autodisciplina.

Nem sempre termino o que comeo . Minhas gavetas esto sempre cheias de papis. s vezes esqueo onde guardei um papel, documento ou objeto. Costumo fazer vrias coisas ao mesmo tempo. No tenho lugar certo para guardar as coisas no trabalho. Muitas vezes tenho dificuldade em concentrar-me no que estou fazendo.

D . Comunicao.
Sou prolixo. Quando dou uma informao, vou aos mnimos detalhes. Muitas vezes as pessoas no entendem o que quero dizer. Tenho dificuldades de expressar minhas idias. comum as pessoas voltarem para checar informaes por mim transmitidas. Minha dificuldade em comunicar-me atrapalha o rendimento do meu trabalho.

E . Tomar decises
Toda vez que tomo uma deciso, fico em dvida se foi a melhor. Quando h riscos envolvidos prefiro que os outros tomem as decises. Gosto de pensar bastante de tomar uma deciso. Quando tomo uma deciso, procuro no pensar nos riscos envolvidos. Tendo a adiar as decises que envolvem trabalhos futuros. Minha dificuldade em comunicar-me atrapalha o rendimento do meu trabalho.

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F . Diagnosticar problemas.
s vezes custa-me perceber a existncia de problemas no meu trabalho. No compensa perder tempo procura de medidas que evitem problemas futuros. A maioria dos problemas tem causas que dificilmente podem ser definidas. Deixo que os problemas se resolvam por si ss. Os problemas s existem na cabea das pessoas. Faa o que fizer, sempre surgem problemas sem soluo.

G . Falta de delegao.
Prefiro executar eu mesmo uma tarefa quando deleg-la implica dar muitas instrues. S delego trabalhos rotineiros, sem grande responsabilidade. Gasto tempo fazendo coisas que outros podem fazer. S delego coisas para pessoas experientes. Quem delega muito acaba sendo dispensvel na instituio. H coisas que gosto de fazer e que no delego por nada deste mundo.

H . Capacidade de dizer No.

Quando meu chefe me chama, largo tudo o que estou fazendo e vou atend-lo. Dizer no s pessoas uma demonstrao de m vontade. Muitas vezes fico sobrecarregado de trabalho porque me difcil dizer no a um pedido de ajuda. Nunca deixo de atender um telefonema ou uma visita inesperada, mesmo que esteja ocupado. Minha porta est sempre aberta para todos. Na minha instituio sou pau para toda obra.

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I . Uso do telefone.
Atendo pessoalmente todas as chamadas telefnicas. O telefone um verdadeiro ditador de trabalho. Raramente telefono para confirmar reunies, visitas, etc. Os telefonemas importantes na instituio s servem para atrapalhar. S resolvo por telefone o que no posso resolver por escrito.

J . Delegao para cima.

Sempre ajudo meus colegas quando eles tm dificuldades ou problemas com o trabalho. Muitas vezes assumo tarefas dos meus colegas de trabalho. Minha carga de trabalho maior do que a dos meus colegas. Freqentemente levo trabalho para casa. Quando meus colegas esto atrasados com algum trabalho, dou uma mo. comum meus colegas terem pouco servio.

K . Prioridades
Para mim todo o trabalho importante. difcil para eu distinguir entre o que urgente e o que prioritrio. comum no me sobrar tempo para fazer as coisas importantes. Minhas prioridades so estabelecidas por meus superiores hierrquicos. No tenho uma idia clara sobre os objetivos do meu trabalho. Dificilmente estabeleo prazos para minhas tarefas.

L-Uso dos nveis de capacidade do uso do tempo.

Logo que chego ao trabalho fao primeiro as tarefas rotineiras No sei em que momento do dia o meu trabalho rende mais. Costumo deixar os trabalhos importantes para o fim do expediente. O dia foi feito para trabalhar e a noite para descansar. Gosto de comer bastante hora do almoo. No tenho preferncia de horrios para reunies.

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M . Perfeccionismo.
No trabalho gosto que tudo saia perfeito Revejo o trabalho dos meus colegas para evitar possveis erros. Controlo tudo para que nada saia errado. H coisas no meu setor de trabalho que s eu sei fazer. Sou exigente comigo mesmo e com os outros.

N . Falta de estabelecimento de objetivos pessoais.

Nunca parei para pensar quais so os meus objetivos pessoais de vida. No adianta ter objetivos na vida, pois isso depende do nosso destino. Meu lema tocar a vida para frente sem pensar muito nela. No adianta ter objetivos pessoais num mundo que est sempre mudando. O amanh a Deus pertence. Os nossos objetivos no dependem de ns. Verifique seu resultado de acordo com o nmero de opes marcadas: 0 a 14: Voc procura gastar o seu tempo da melhor maneira possvel e sabe que preciso planejar, organizar-se, priorizar atividades, delegar tarefas, etc. 15 a 29: Planejamento e organizao pessoal so fundamentais para a boa utilizao de tempo. preciso que voc tambm atente para a forma de comunicar-se com o outro, o diagnstico dos problemas, assim como o estabelecimento de prioridades. 30 a 45: Voc pode melhorar o sua utilizao do tempo eliminando os telefonemas em excesso, colaborando com seus colegas de forma que suas tarefas no sejam afetadas e confiando mais nos seus parceiros de trabalho. 46 a 60: Certamente esse curso ser importante para que seu tempo seja melhor empregado. Voc precisa planejar-se e organizar-se, aprendendo a identificar as prioridades do seu dia-a-dia. 61 ou mais: Voc precisa revisar com urgncia o modo como tem empregado seu tempo!

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MDULO 3- COMO CONTROLAR SEU TEMPO E SUA VIDA

O mais fcil para justificar um fracasso dizer: No tive tempo suficiente. No tenho tempo para planejar meu trabalho porque estou muito ocupado com outras coisas. Quem diz esses tipos de frases se atormenta e agoniza, quando seria to fcil organizar o tempo de maneira inteligente.

Vamos ver agora algumas idias comprovadas para melhor distribuir e controlar nosso tempo: Eis um plano para organizar seu tempo: Defina sua meta. Visualize exatamente aquilo que voc quer alcanar. No use termos vagos ou generalizados. Seja especfico. No escreva simplesmente: Quero ganhar mais dinheiro ou quero ter sucesso. No. Escreva exatamente aquilo que quer fazer e a quantia de tempo que ter que empregar para consegui-lo. Prepare um planejamento, etapa por etapa. Voc deve determinar qual a sua meta principal e saber quais as etapas

necessrias para alcan-la. Aplique o mesmo sistema para determinar o tempo de cada etapa separadamente. Estipule uma srie de etapas com tempos

determinados. Cuidado para que o tempo de uma etapa no seja usado na outra.

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Sabemos que O TRABALHO SE EXPANDE DE MANEIRA A PREENCHER O TEMPO DISPONVEL PARA SUA REALIZAO. Depois que voc determinar um prazo, dentro do qual seja possvel levar a cabo seu plano, ajuste-se a ele estritamente. Voc s pode fazer uma coisa de cada vez. No tente fazer tudo de uma vez. Se voc fizer um trabalho enquanto estiver preocupado com outro, ambos sofrero e voc se atrasar em seu programa. Complete seu planejamento pessoal com uma agenda diria que lhe servir para planejar as atividades de cada dia. Escreva tudo detalhadamente e depois o esquea at que chegue o momento. Quando registramos por escrito as coisas que planejamos e decidimos execut-las num determinado momento, elas deixam de ser preocupao e no h razo para voltarmos a pensar nelas at que chegue o momento de realizlas. Quanto vale seu tempo? O que voc ganha dividido pelo tempo que voc emprega na sua tarefa. Faa a si mesmo esta pergunta: Tudo o que fao valer a quantia que ganho? um Voc tempo no est

desperdiando

valioso,

executando um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa cujo tempo seja mais barato? rotineiras Voc que no no executa tarefas o

merecem

investimento do seu tempo e esforo? A incapacidade de delegar muitas vezes um grande obstculo que nos faz tropear em nossa trajetria para o sucesso. Quais so as coisas realmente essenciais? Quando fizer um plano, no momento de calcular o tempo necessrio para cada atividade, lembre-se de colocar, em primeiro lugar, as coisas mais importantes. Evite a rotina: muitas vezes executamos o mesmo trabalho da mesma maneira dia aps dia, unicamente porque essa forma de agir tornou-se um hbito.Esse

procedimento no pode ser mudado, para que, com menos trabalho, se obtenha o mesmo resultado ou melhores resultados? 33

ORGANIZANDO O SEU TEMPO indispensvel, a qualquer profissional, distribuir e organizar seu tempo se quiser fazer frente s crescentes demandas de trabalho. Os profissionais progressistas utilizam-se de dois mtodos principais para ganhar sua corrida contra o tempo. quase certo que voc mesmo as use: O primeiro a SELEO: isto , reconhecer aquelas partes do seu trabalho que sejam antiquadas ou desnecessrias. Os mtodos e procedimentos

antiquados e desatualizados devem ser abandonados, e se tiver colegas, impea que eles os usem. O segundo a DELEGAO: todas as vezes que voc tiver dominado um certo tipo de trabalho, voc poder compartilhar essa habilidade com seus colegas, ajudando-os ou at mesmo delegando a tarefa pra eles, caso sejam seus auxiliares. Dessa forma voc pode afastar-se das tarefas rotineiras e, caso surja uma oportunidade de capacitao, voc poder participar sem haver descontinuidade no trabalho da rea. Infelizmente estes dois mtodos no so suficientes. Voc precisa aumentar a sua capacidade de trabalho. Mas como?

Convertendo-se num verdadeiro mestre na organizao do tempo. Vamos ver algumas idias, conceitos e exemplos sobre a administrao do tempo:

A preocupao
Se desejarmos modificar a distribuio do nosso tempo e aumentar nossa capacidade de trabalho, devemos nos lembrar de uma coisa muito importante: cada minuto que desperdiamos com preocupaes um momento que estamos roubando da nossa capacidade de trabalho. Vocs j notaram que a preocupao pode dominar completamente as pessoas que se encontram sob seu efeito? Tais pessoas movem-se como sonmbulos. Enquanto falam, com aparente coerncia, seus pensamentos esto a mil quilmetros dali. No deixe que isto se transforme em hbito. 34

CONCENTRE-SE NAQUILO QUE FAZ, PORQUE SE NO VALE A PENA CONCENTRAR-SE, TAMPOUCO VALER A PENA FAZER O QUE EST FAZENDO. muito fcil dizer: no se preocupe. No entanto, muito difcil aplicar-se tal conceito a si mesmo. Um dos maiores problemas causados pela

preocupao a estranha capacidade que ela tem de agigantar-se ante nossos olhos.

Espere

mais

que

puder

antes

de

preocupar-se.
Esquea as preocupaes inteis. Na realidade, existem apenas dois tipos de preocupaes: A PRIMEIRA consiste em preocupar-se com algo inevitvel, algo que voc no pode mudar. Nada poder mudar o resultado final, nem a angstia de sua preocupao, de modo que voc est gastando energia inutilmente. A SEGUNDA consiste em preocupar-se por coisas que voc pode mudar. Ento, em vez de preocupar-se, o inteligente seria suprimir ou mudar o objeto da preocupao.

Aprenda a deter-se
A atividade que mais particularmente nos far economizar tempo a de aprender, a saber, o momento em que devemos parar. Devemos

planejar cuidadosamente o tempo necessrio para terminar um projeto ou atividade e, quando esse tempo terminar, devemos parar. Se continuarmos, estaremos roubando o tempo do projeto seguinte. Quando incorremos neste erro, logo nos achamos sem tempo para fazer qualquer coisa. Essa a brecha por onde escapa o tempo da maioria das pessoas. preciso planejar cuidadosamente no somente o uso dos meses, das semanas e dos dias, mas tambm o uso das horas e dos minutos.

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No seja escravo dos seus hbitos

Se voc se acha constantemente pressionado pela falta de tempo, provvel que esteja permitindo que hbitos errados o governem. Cultive bons hbitos. Um exemplo de hbito bom: arranje dois blocos de papel e ponha-os no seu local de trabalho, sobre a mesa; escreva a palavra URGENTE em um dos blocos e a palavra IMPORTANTE no outro. Assim, voc poder distinguir entre os trabalhos URGENTES, que por seu carter devero ser executados imediatamente e outros que, embora IMPORTANTES, no so to urgentes.

No bloco URGENTE, escreva todas as coisas que voc precisa fazer HOJE. No bloco IMPORTANTE, faa uma lista das coisas que devem ser feitas por serem importantes, mas que no so to urgentes.

Guarde o bloco IMPORTANTE a fim de us-lo como referncia no dia seguinte; Pegue a lista URGENTE e comece a executar tudo que naquele dia aparecer, por ordem de importncia. Mas lembre-se: uma coisa de cada vez e no a abandone at que haja terminado satisfatoriamente. Se voc seguir este planejamento ao p da letra, com duas listas para cada dia, logo possuir um controle total do seu tempo e das suas aes. Naturalmente, medida que o tempo avana, algumas coisas que se acham na lista IMPORTANTE passaro para a lista URGENTE, mas ao fazlo, voc evitar que aquelas coisas que estavam h vrios dias na lista IMPORTANTE, tenham sido objeto de preocupao durante este perodo. Em lugar de preocupar-se, voc estar se ocupando inteligentemente.

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Os Ladres do Tempo
Analisaremos quais so os maiores desperdiadores do tempo e como podemos lidar com eles, a fim de melhorar a produtividade e nossa organizao no trabalho. Desperdiar tempo gast-lo sem resultados Fazemos complicados preparativos para alcanar algo e depois comeamos a transferir o assunto de um dia para outro. Tanto o transferimos que nosso propsito se dilui no indefinido futuro do amanh, que no chegou e nunca chegar. O antdoto para a transferncia a DECISO. Depois que voc tiver determinado O QUE FAZER e COMO FAZER, faa a si mesmo esta pergunta: QUANDO? Aplique ento o antdoto, definindo uma data e um prazo para a execuo. Voc se surpreender como tudo fica mais fcil quando voc segue esse sistema.

Cuidado com as desculpas

Outro ladro do tempo a desculpa aparentemente lgica que ns

mesmos nos damos para justificar nossa inrcia frente a um problema. Todos ns temos certa satisfao, quando damos a ns mesmos ou a quem lgicas nos escute, explicaes a que

que

justifiquem daquilo

transferncia

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planejamos. Na realidade, tudo o que fazemos procurar desculpas que, com lgica aparente, apenas ressaltem o fato de que no somos capazes de organizar e distribuir nosso tempo adequadamente. Se, ao invs das explicaes lgicas, empregssemos nosso tempo em agir com deciso, jamais teramos necessidade de usar artifcios tais como a desculpa.

As lamentaes destroem
O mais cruel e impiedoso ladro do tempo a lamentao. Nada nos faz desperdiar mais tempo do que as horas que dedicamos s lamentaes inteis. No podemos viver do passado. Depois que voc passou por uma determinada

experincia em sua vida, pouco poder fazer para modific-la. Ela j parte do passado. A verdade que ns

aprendemos com erros do passado, mas o fato que no podemos voltar atrs para corrigi-los. Se pudssemos voltar atrs, certamente no

cometeramos erros que cometemos. Ento, lgico presumir que devemos nossa posio atual s lies que aprendemos do passado. Por que ento desperdiar nosso tempo, lamentando as experincias que adquirimos no passado, por meio dos nossos erros?

Excesso de interrupes
Ainda que as causas da perda de tempo possam ser as mesmas a cada nvel, podem no entanto variar de intensidade. Geralmente os gestores de uma instituio tm menos problemas com visitantes inesperados que os profissionais de nvel mdio. Mesmo que a poltica de portas abertas seja o de facilitar a comunicao , o resultado das interrupes provocadas por visitantes inesperados maior do que o problema da falta de comunicao. Os profissionais competentes se opem poltica de portas abertas. Eles sabem da necessidade que tm em planejar e, para isso,s necessitam ter um tempo de completo isolamento, sem interrupes.

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Excesso de papis/Excesso de e-mails;

Organize-se. Jogue fora todos os papis que no forem teis como rascunhos, por exemplo. Faa um seleo da correspondncia, eliminando as cartas e e-mails que no sejam do seu interesse, responda uma vez por dia as comunicaes de rotina e d ateno as demais correspondncias. Caso tenha uma secretria ou pessoa responsvel, delegue a ela a atribuio de selecionar as correspondncias e at mesmo responder ela mesma as comunicaes de rotina, separando o resto para a sua ateno pessoal. Evite a curiosidade pela correspondncia.

Responda nos prprios e-mails

Logo depois de ler uma correspondncia, e-mail ou memorando, responda imediatamente enquanto o assunto ainda est fresco em sua mente. Se no est em condies de responder, no deixe que o assunto fique sobre a mesa. Passe-o para algum para receber sugestes ou maior informao. Mantenha-o em movimento.

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Excesso de reunies reunies mal planejadas

Chegou-se a concluso de que as reunies esto entre as 15 primeiras atividades em que mais tempo se perde. Se tiver que assistir s reunies, assegure-se de que existe uma ordem do dia e um horrio. Se possvel, trate de programar suas reunies uma aps outra, de maneira que tenha que sair de uma para entrar na outra imediatamente. Pea para algum cham-lo ao telefone assim que a reunio tiver terminado, para ter um pretexto para sair. Alguns experts no assunto sugerem que as reunies de curta durao deveriam realizar-se com os assistentes de p.

Excesso de telefonemas
Se necessitar comunicar-se com vrias pessoas, sobre o mesmo assunto, pea que a primeira delas informe as outras. Faa com que algum ou a secretria anote todas as chamadas telefnicas que sejam recebidas e depois responda-as em outro perodo dedicado exclusivamente ao telefone. Procure controlar a durao dos telefonemas, interrompendo os mais longos, se for preciso. Quando voc receber um telefonema que preferiria no ter atendido, diga que est extremamente ocupado e que chamar de volta assim que se desocupar. Quando voc chama, voc tem maior controle sobre a durao do telefonema. Mas cuidado: evite conversas inteis.

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Excesso de tarefas
Se voc gestor ou supervisor de outras pessoas, esta provavelmente a regra mais importante de todas. Delegue tantas responsabilidades (trabalho) e tanta autoridade (os meios para realizar o trabalho) quanto for possvel. Isso enriquecer o trabalho dos seus subordinados e lhe permitir realizar com maior eficcia os trabalhos delegados voc. Delegar funes um problema a todos os nveis de administrao. A pergunta que todo chefe deveria formular aos seus subordinados : O QUE EU FAO , QUE VOC GOSTARIA DE FAZER?

Muitos profissionais esto convencidos que podem ter as coisas melhores e mais rapidamente executadas, se eles mesmos as fizerem. Este um mito de ONIPOTNCIA. O erro neste raciocnio que ao recusar a delegao de uma tarefa outra pessoa, ou mesmo de compartilhar o que voc sabe com um colega, voc est se obrigando a faz-la novamente porque ningum mais aprendeu a faz-la. Se tiver ocupando cargo de chefia, voc no dever fazer nada, cuja funo possa delegar. No se oferea sempre a ajudar e cooperar com os outros, quando seus colegas esto com problemas. Se tiver delegado ou compartilhado o seu trabalho, responsabilidades e autoridade, ento delegou tambm os problemas. Deixe de prestar ajuda quando no tiver sido solicitado. O controle de si mesmo A perda de tempo no telefone ou em conversas sociais, o recebimento de visitas inesperadas que no venham tratar de assuntos de trabalho, o atraso no incio das reunies e a no observncia da ordem do dia e, portanto, sem nunca chegar a concluses, so as coisas que nos fazem perder tempo. A origem dessas coisas, na maioria das vezes, pode ser encontrada na disciplina da prpria pessoa.

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Enquanto no soubermos aonde vai nosso tempo, no podemos manej-lo e, enquanto no pudermos manejar nosso tempo, no podemos manejar coisa alguma. Ento, manejar o tempo manejar a si mesmo. controlar todas as coisas que precisam ser controladas para alcanar os objetivos desejados. Temos a seguir algumas sugestes de como aproveitar melhor o tempo. No podemos garantir a eficincia de todas as sugestes que foram colhidas de numerosas fontes. muito provvel que nem todas sejam aplicveis em seu trabalho e possvel que no possa colocar todas em prtica e, conforme os casos, no estamos completamente seguros que todas dem bons resultados. Voc deve decidir o que pode ser aplicado em sua instituio ou a voc mesmo.

A hora de concentrao
Reserve uma boa parte do seu dia para resolver as tarefas importantes. No permita interrupes. A princpio seus colegas podero sentir-se feridos pelo isolamento que voc mesmo se impe, mas logo se acostumaro. A hora de concentrao o conceito mais importante na questo do controle do tempo. Pode produzir um efeito visvel em toda a instituio ou

organizao. Os profissionais so interrompidos em mdia, uma vez em cada oito minutos. Se lhes concedida uma hora de

concentrao, quase todos eles admitem que poderiam realizar o trabalho de trs horas em uma hora. Isso praticamente confirma que se pode poupar duas horas com somente uma hora de concentrao.

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Mecanize-se
Utilize etiquetas auto colantes, modelos padronizados de cartas, procedimentos regulares, etc., para as coisas que so feitas com freqncia. No faa sempre as coisas que mais gosta Fazer bem as coisas que muitas vezes antes j fez bem no tem grande mrito. Aprenda a fazer o que importante primeiro, e no somente as coisas que voc sabe fazer bem. Esse hbito nocivo chamado de Administrao por Impotncia, fazer determinadas coisas bem, sem fazer as coisas devidas.

Utilize seu melhor tempo

Seu melhor tempo quando voc pode realizar seu melhor trabalho, tanto pela manh, ao meio dia, como ao final da tarde. Um estudioso certa vez afirmou: a maioria das pessoas diro que suas primeiras horas de trabalho so seu melhor tempo e no entanto assombroso ver que geralmente o dedicam a atividades que no so de primeira importncia, como a leitura do jornal, uma olhada na correspondncia ou responder chamadas

telefnicas do dia anterior, de importncia secundria. muito melhor realizar estas tarefas rotineiras em momentos que no sejam seu melhor tempo.

Leve cartes em branco ou um computador porttil

Muitos problemas aparentemente insolveis so resolvidos quando os colocamos no papel. Utilize cartes para anotar dados ou idias. Utilize seu tempo de espera no dentista, durante um engarrafamento de trnsito, numa viagem de nibus ou avio, para ir fazendo coisas. As melhores idias geralmente surgem nessas ocasies. No confie na memria, anote.

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Utilize uma agenda

Planifique seu dia. Estabelea um horrio dirio para o tempo, dedicando 10 a 15 minutos cada manh para anotar somente o que deseja fazer e na ordem em que deseja faz-lo (o mais importante primeiro) e

tambm a quantidade de tempo que vai precisar para cada coisa. Lembre-se que o trabalho se expande de maneira a preencher o tempo disponvel. Ao programar seu trabalho, realize-o com sentido de urgncia. No faa planos para trabalhar durante a noite ou nos fins de semana Algumas vezes, talvez quase sempre, impossvel evitar o trabalho nos fins de semana. No entanto, muitas pessoas planificam essa

atividade adicional para terminar seus trabalhos. Diga a voc mesmo que no ficar at mais tarde e no levar trabalho para casa. D um sentido essencial de urgncia durante as horas normais de trabalho.

Gratifique-se
Quando tiver realizado uma tarefa realmente importante, d a voc mesmo um tapinha nas costas. Tire um tempo livre. Desfrute a sensao de realizao. Voc a merece.

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Escreva os objetivos da sua vida

Detenha-se. Pense. Faa um exame introspectivo. O que voc quer do seu emprego? O que aspira na vida? Por enquanto no estabelea prioridades para sua vida, pois como pode saber qual a melhor forma de empregar cada hora do dia. Uma vez que tenha definido o que quer, ento defina a forma de consegui-lo. Ento faa-o. No o deixe para depois. Lembre-se: voc s tem disponvel 15% do total do seu tempo.

Muitos profissionais esto convencidos de que podem ter as coisas melhor e mais rapidamente executadas, se eles mesmos as fizerem. Esse um mito de ONIPOTNCIA. O erro nesse raciocnio que ao recusar a delegao de uma tarefa outra pessoa, o profissional est se obrigando a faz-la novamente na prxima vez, porque ningum mais aprendeu a fazla. Como chefe, voc no dever fazer nada, cuja funo possa delegar. No se oferea sempre a ajudar e cooperar com os outros, quando seus colegas esto com problemas. Se tiver delegado responsabilidades e autoridade, ento delegou tambm os problemas. Deixe de prestar ajuda quando no tiver sido solicitado.

Aceite normas mais baixas de realizao

No seja perfeccionista em tudo. Lembre-se de que o suficiente o suficiente. Algumas vezes ter que aceitar solues rpidas e convenientes.

Aprenda a dizer no
Essa uma das palavras mais valiosas e eficazes em qualquer ambiente de trabalho, inclusive no servio pblico. Voc pode poupar grandes

quantidades de tempo se aprender a dizer no a projetos que no estejam diretamente relacionados com o xito dos seus objetivos. Se dizer no pode soar demasiadamente rude, simplesmente diga estou ocupado agora, mas talvez pudssemos falar sobre o assunto em outro momento. No permita que o comprometam com projetos ou atividades nas quais no tenha real interesse.

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Aprenda a ouvir atentamente Assim no perder tempo verificando se realmente compreendeu o que foi dito. Obtenha dados: que, o que, quando, onde e porque. Proceda assim cada vez que enfrentar um novo problema e evitar voltar ao assunto para obter mais dados. Ir ao dentista no dia errado significa que voc no prestou ateno ao marcar a consulta. Ouvir atentamente evita mal entendidos.

Chegamos ao final de mais um mdulo. Ento vamos verificar sua aprendizagem? Faa agora esta atividade, caso tenha alguma dificuldade, revise o contedo,ok? Assinale as questes que colaboram com os maiores desperdiadores de tempo: ( ( ( ( ) Coisas extraviadas ou fora do lugar. ) Visitantes(inesperados). ) Interrupes no previstas. ) Viagem diria para o local de trabalho (aqui poderamos acrescentar as viagens

de servio dependendo da rea de atuao do profissional). ( ) Cartas ou e-mails longos ( aqui podemos associar m seleo de

correspondncias ou a falta de esquemas pr-elaborados para seleo de tipos importantes de contedo) ( ( ( ( ) Pessoal medocre (precisa de instruo) ) Procrastinao ) Falta de preparao (conferencia, etc) ) Espera de pessoas(penso que este seja o item que ocorre com todos ns:

sofremos com a m administrao de tempo das outras pessoas) ( ) Deixar de delegar(aqui os motivos so tantos, que impossvel de coment-los,

mas podemos fazer uma ligao entre este item e o prximo.) ( ( ( ( ( ( ( ) Interrupes para caf ) Detalhes rotineiros ) Atraso nas correspondncias(documentos embaralhados) ) Leitura de material no pertinente ao trabalho ) Correspondncia desnecessria(expedida) ) Interrupes telefnicas ) Organizao deficiente

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MDULO IV - COMO ESTAMOS GASTANDO O NOSSO TEMPO

Todos ns dispomos de 168 horas em cada semana. Cada um, entretanto, utiliza estas horas de maneira diferente. Antes de tomarmos qualquer deciso no sentido de melhorar o uso do nosso tempo, preciso que conheamos bem como o estamos utilizando atualmente. Faremos agora um teste pessoal. Ele no ser recolhido e nem sequer precisa ser mostrado outra pessoa. A finalidade dele apenas dar uma viso global de como voc est empregando o seu tempo atualmente. Esta viso vai ser muito til e servir como ponto de partida para qualquer modificao que voc pretenda fazer no uso do seu tempo, no futuro. As cinco atividades bsicas da vida De uma maneira geral, podemos classificar como atividades bsicas da vida de qualquer um de ns, as seguintes: Dormir; Trabalhar; Vida familiar e social; Atividades pessoais, recreao e outros interesses; Atividades comunitrias, religiosas ou de caridade. Na TABELA 1, vamos registrar durante uma semana o tempo referente em cada uma dessas atividades, atribuindo uma cor diferente para cada uma delas. Os que tm boa memria, podero preencher a TABELA 1 noite, antes de dormir, reproduzindo o tempo gasto em cada uma das atividades bsicas. Entretanto, recomendvel que durante esta semana voc mantenha a tabela sempre junto de voc, para que o registro de tempo gasto seja absolutamente fiel. Cada retngulo da TABELA 1 representa uma hora. Assim, o retngulo das 7:00h representa o tempo que vai das 7:00h s 8:00h e assim por diante. Cada retngulo da TABELA 1 representa uma hora. Assim, o retngulo das 7:00h representa o tempo que vai das 7:00h s 8:00h e assim por diante.

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Tabela 1 No devemos nos preocupar com o que estamos fazendo a cada cinco minutos. O teste tem por objetivo dar-nos uma viso geral de como estamos gastando as nossas 168 horas semanais.Nessas condies, admite-se no mximo at trs ou quatro divises em cada retngulo, caso voc tenha gasto apenas fraes de hora em cada atividade. Algumas atividades podem ser classificadas em mais de uma categoria. Assim, um almoo sozinho poder ser uma atividade pessoal; enquanto que almoar em casa poder ser uma atividade familiar; ou um almoo com um diretor de sindicato de classe, ou com servidores de outra instituio, ou ainda com representantes da sociedade poder ser uma atividade de trabalho. O importante que o critrio a ser utilizado para registro na TABELA 1 seja sempre uniforme. Calma! Calma! No faa nenhuma crtica a si prprio agora. Ainda muito cedo para operar qualquer mudana na utilizao do tempo.

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Ns ainda precisamos investigar como estamos gastando o nosso tempo no perodo de trabalho e, posteriormente, realizaremos um pequeno exerccio que nos ajudar a desenvolver mtodos de planejamento de tempo. Transcorrida exatamente uma semana, na qual voc registrou sistematicamente a maneira como divide as 168 horas que dispunha, agora, voc tem a frente, um mosaico interessante e at de relance poder verificar certos desnveis na utilizao do seu tempo.

recomendvel que cada um faa um breve retrospecto da semana anterior, para certificar-se de que ela foi uma semana normal. Caso algum conclua que se tratou de uma semana atpica, poder repetir o teste da TABELA 1 mais uma ou duas vezes.
Examinando a minha semana de trabalho Instrues A tarefa agora mais especfica. Trataremos de examinar o que realmente estamos fazendo durante nosso perodo de trabalho. Para que tenham valor, os registros que iremos efetuar na TABELA 2 precisam ser exatos, porque alm da investigao sobre como estamos gastando o nosso tempo de trabalho, vamos estabelecer o GRAU DE CONTROLE que cada um tem sobre o uso deste tempo. Isso ser muito importante para qualquer mudana a ser planejada. A TABELA 2 estabelece o tempo de trabalho das 07:00 horas s 19:00 horas. Isso no quer dizer que voc deva trabalhar todas estas 12 horas. O perodo foi estabelecido assim, apenas para permitir o mximo de flexibilidade nos registros. Inicie suas anotaes exatamente quando chegar na instituio e encerre-as quando der por finalizada a jornada de trabalho. Caso voc tenha o hbito de levar trabalho para fazer em casa, utilize para registro as linhas abaixo das 19:00 horas.

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Tabela 2 A TABELA 2 no inclui os sbados no perodo de trabalho. Todavia, se voc costuma trabalhar nos sbados, faa uma tabela adicional para registro. Isso poder ser til caso voc venha a pretender alocar o trabalho aos sbados, em outros dias da semana. Porm, se o trabalho aos sbados ocorre excepcionalmente, voc no precisar efetuar qualquer registro. O que voc vai anotar na TABELA 2, a cada meia hora, exatamente isto: O QUE ESTOU FAZENDO? E COM QUEM? Se voc tem secretria, poder dar a incumbncia do registro da tabela para ela. Afinal, a secretria deve saber a cada momento o que voc est fazendo e com quem. INSTRUES Na coluna da direita da TABELA 2, dever ser registrado o grau de controle que poderemos exercer sobre cada meia hora gasta. Para esse registro, vamos nos servir da classificao adotada por AUREN URIS, em seu livro O Executivo Eficiente, que distingue trs tipos bsicos de atividade do trabalho:

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ATIVIDADE FIXA (F)- So aquelas atividades da semana de trabalho que so regulares e que no podem ser eliminadas. Por exemplo: reunio de diretoria, reunio das gerncias e despachos com auxiliares. ATIVIDADE SEMI FIXA (S)- So aquelas que podem ser ajustadas dentro de certos limites. Por exemplo: despacho de correspondncia, assinatura de documentos, atendimento a membros da sociedade civil. ATIVIDADE VARIVEL (V)- So aquelas atividades em que voc exerce domnio total, podendo realiz-las ou no, na hora em que bem entender. Por exemplo: um almoo de trabalho, por em prtica alguma idia que voc bolou, trocar idias com colegas ou subordinados, telefonemas e outros contatos, at mesmo cortar o cabelo ou fazer alguma compra pessoal na cidade, durante o horrio de trabalho. Um exemplo talvez o ajude a esclarecer a atividade proposta.Suponhamos que algum tenha feito os seguintes registros:

Se algum fez um registro como este, no fim do dia dever examinar a TABELA 2 e anotar, na coluna da direita, a classificao adequada atividade, assim:

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Agora ficou mais claro como deve ser preenchida sua tabela? No se esquea de enviar para o seu tutor dentro de uma semana.

O importante aqui que os critrios para determinar a classificao da atividade sejam uniformes durante toda a semana. Assim, se para algum ler os jornais do dia uma necessidade que decorre do tipo de atividade que voc exerce, logicamente no ser classificada como VARIVEL, porque no poder ser eliminada. O melhor ser classificar essa atividade como SEMI FIXA, j que poder ser realizada em qualquer hora do expediente. Essa parte do trabalho, isto , a classificao da atividade, voc no poder delegar para ningum, pois voc pode ter critrios prprios que essa pessoa desconhece. No final da semana, na parte da TABELA 2 indicada como SUMRIO DA SEMANA, tabule as anotaes e registre a quantidade de horas gastas em cada dia da semana, nas trs classificaes que voc fez. Nessa fase, muito provvel que voc comece a interpretar as informaes que registrou e comece a fazer indagaes mais ou menos assim: Puxa, eu tenho muito mais flexibilidade no uso do meu tempo do que eu pensava, Estou gastando uma quantidade enorme de tempo em atividades variveis, em detrimento de atividades fixas que esto a me exigindo mais ateno, etc.. Se indagaes desse tipo ou outras constataes foram feitas, o espao destinado a NOTAS, no fim da TABELA 2, poder ser usado para o registro de tais observaes.

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Porm, no faa ainda qualquer mudana no uso do seu tempo. Anote apenas certas tendncias ou direes que gostaria de , no futuro, adotar para melhorar o uso do tempo. Aprender a aprender

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(Extrado de: DRUMOND, Regina C. Qualidade e produtividade; jogos empresariais.

Mazza Edies Ltda; Belo Horizonte: 1993.). Esta histria mostra bem a essncia da administrao do tempo: desaprender para aprender. Cada um precisa encontrar o seu caminho, a partir da reflexo sobre as prprias aes, as suas caractersticas pessoais e as da instituio.

A administrao adequada do tempo exige muita disciplina para identificar os desperdiadores e super-los. A seguir analisaremos alguns procedimentos que visam evitar ou eliminar os desperdiadores do tempo mais comuns.

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Organizao de Si Mesmo Sugestes

Liste todas as tarefas sob sua responsabilidade; Separe-as em 2 categorias: PA: POSITIVAS ATIVAS (aquelas que ajudam a alcanar os objetivos da sua funo e so consideradas TAREFAS DE GESTO) TR: TAREFAS REATIVAS (problemas do dia-a-dia que devem ser solucionados e so considerados TAREFAS DE EXECUO) Programe as tarefas por ordem de importncia e urgncia;

Programe o tempo para as tarefas:

Maior tempo para as importantes (PA) Menor tempo para as rotineiras e urgentes (TR) Estabelea um perodo de tempo livre para receber pessoas. Comunique esse tempo aos colegas e demais pessoas. Estabelea um cronograma de acompanhamento dos trabalhos, caso isso seja da sua competncia, para: ouvir os colegas de trabalho quanto s suas dificuldades, estudar alternativas de soluo para problemas em conjunto, discutir sugestes,

reorientar tarefas, repassar informaes, etc.

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Organizao dos Outros Sugestes

Ao delegar parte de seu trabalho: Desista de certos servios que gosta de fazer; Livre-se do medo de perder o controle; Resolva QUAIS as tarefas que quer delegar, QUEM poder execut-las e QUANTO TEMPO o subordinado levar para aprender a execut-las; isso se esse for o seu caso. Elabore um plano de aprendizagem (a responsabilidade de orientar pessoas do gestor);

Organizao dos Outros Sugestes

Ao delegar parte de seu trabalho: Desista de certos servios que gosta de fazer; Livre-se do medo de perder o controle; Resolva QUAIS as tarefas que quer delegar, QUEM poder executlas e QUANTO TEMPO o subordinado levar para aprender a execut-las; isso se esse for o seu caso. Elabore um plano de aprendizagem (a responsabilidade de orientar pessoas do gestor);

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MDULO 5 - METODOLOGIA DE ANLISE DO TEMPO NA INSTITUIO.

Veremos agora como montar uma metodologia instituio de forma prtica. Voc deve periodicamente rever os procedimentos da rea visando sempre um melhor meio de realiz-los. O processo proposto consiste em colocar em dvida a necessidade real de cada atividade, tarefa, operao ou rotina, bem como de cada detalhe de execuo, tendo como ponto de partida a premissa que sua eliminao provavelmente trar reduo de tempo, esforo e custo. 1.O que mais importante analisar em primeiro lugar? O melhor critrio para selecionar o que analisar primeiro verificar o que exige maior dispndio em mo-de-obra, tempo e material. 2. Por que se faz isso? Esta sem dvida a mais importante pergunta lgica relacionada com a tarefa, operao, rotina ou detalhe de execuo escolhido para anlise, porque sua resposta permite verificar o grau exato de sua necessidade. 3. O que pode ser eliminado? Por mais bem concebido que seja um mtodo de execuo, especialmente quando isso ocorreu j h algum tempo, existe sempre a possibilidade de o processo conter detalhes inteis ou dispensveis e, conseqentemente, ser quase imperativa sua eliminao.Essa necessidade reforada quando o progresso tecnolgico facilita a adoo de mtodos mais eficientes. 4. Algo pode ou deve ser modificado? As alteraes capazes de trazer bom proveito podem consistir em: melhoria da disposio do local de trabalho, do equipamento de trabalho, acesso mais fcil aos materiais utilizados, posio de trabalho mais cmoda, etc. 5. possvel a conjugao de dois ou mais detalhes da execuo? A inexperincia com um novo mtodo pode levar a um detalhamento exagerado das tarefas, o que a prtica acaba demonstrando ser inconveniente. Nesse caso, a possibilidade de uma conjugao de dois ou mais detalhes uma vantagem que no pode ser menosprezada. de anlise do tempo na

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6. A seqncia das operaes deve ser alterada? s vezes a mudana da seqncia das operaes permite a eliminao de tarefas que no aumenta o valor do produto, tais com transporte e inspees. 7. Vale a pena modificar a distribuio do servio? A anlise da maneira como as tarefas de uma equipe esto distribudas pode possibilitar a descoberta de que na sua atribuio deixaram de ser levadas em conta as aptides mais recomendveis de cada profissional da equipe. Uma distribuio mais criteriosa poder fazer com que as aptides e as tendncias naturais de cada um possam ser melhor aproveitadas. Em resumo, a anlise da maneira como uma operao est sendo executada tem em vista fazer algo de concreto para a obteno de benefcios positivos conforme o seguinte esquema:

Passos para a eliminao de tempo x tarefas

Primeira etapa Tentar eliminar toda a tarefa, partindo da premissa de que intil melhorar o que desnecessrio. As perguntas que se seguem podem auxili-lo nesta etapa: Existe uma razo consistente para a execuo desta tarefa? Pode-se eliminar a razo de forma que a tarefa deixe de ser necessria? Caso a tarefa no possa ser inteiramente eliminada, verifique: Quais as partes da tarefa que podem ser eliminadas?

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Segunda etapa Conjugar duas ou mais tarefas, visando eliminar a burocracia, a repetio desnecessria de informaes e procedimentos. Pergunte-se: H procedimentos e documentos repetidos? O fluxo das informaes pode ser melhor organizado? Terceira etapa Modificar a seqncia, substituir o executor da tarefa, alterar ou mudar o local de trabalho. As perguntas adequadas so: Quem executa cada parte? Por que feito assim? Alguma parte pode ser executada por pessoa menos qualificada? Alguma parte precisa ser executada por pessoa mais qualificada? Pode ser executada em outro local com reduo de transporte? Quarta etapa Esta a etapa em que se verifica a necessidade de redesenhar o equipamento, utilizar equipamento diferente, utilizar material diferente, modificar o produto ou servio, etc. So compatveis nesta etapa perguntas tais como: O equipamento adequado? Este equipamento pode ser modificado? H um outro equipamento que atenda melhor s necessidades do trabalho? Ou da equipe? Este material adequado? Este material pode ser substitudo? Este produto ou servio atende s necessidades dos clientes? Este produto ou servio pode ser melhorado? Na procura do que deve ser eliminado, em geral a providncia que d melhor resultado a reduo ou supresso dos atrasos, das longas distncias, das inspees freqentes ou demoradas e dos pontos de estrangulamento do tempo.

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Cuidado !!! Dentre as causas mais freqentes das

distores e inadequaes das tarefas esto: programao distribuio deficiente, de servio desequilbrio entre na

equipes,

instalaes inadequadas, etc.

Ferramentas administrativas que utilizam a anlise do tempo Os gestores podem utilizar-se de diversas ferramentas que envolvem anlise do tempo: quadro de distribuio do trabalho, plano de trabalho dirio, semanal ou mensal, ficha de avaliao de reunies, etc. Vejamos alguns deles. 1. Quadro de distribuio do trabalho QDT Trata-se de um instrumento que permite aos gestores e servidores em geral, analisar: as suas prprias atividades; as atividades dos servidores;

Uma adequada distribuio do trabalho fundamental para o bom desempenho da instituio, gerando qualidade do trabalho, satisfao do pessoal, produtividade e realizao dos objetivos e metas. O Quadro de Distribuio de Trabalho elaborado a partir de: levantamento das tarefas de cada servidor durante um determinado espao de tempo: dia, semana ou ms; agrupamento das tarefas similares do setor.

Aps o levantamento das tarefas e de seu agrupamento, deve-se analisar o quadro de distribuio das tarefas. Essa anlise pode ser feita por meio da metodologia descrita no incio desta unidade ou, se preferir, com base em perguntas que verifiquem os seguintes aspectos: tempo, capacidade profissional, equilbrio no volume de tarefas atribudo a cada funcionrio e a possibilidade de simplificar ou eliminar tarefas.

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Plano de trabalho dirio, semanal ou mensal um instrumento que tem por finalidade organizar o uso do tempo atendendo as prioridades. Pode ser elaborado para uso individual ou da equipe (setor). Segue-se um modelo de plano de trabalho a ser elaborado para uso dirio, semanal ou mensal. Observe que a coluna situao/observaes permite o registro das eventuais pendncias ou providncias complementares, etc.

Tendo em vista que o gestor ou servidor ocupa boa parte do seu tempo em reunies, fundamental que se acostume a avali-las visando aproximar-se de critrios timos em termos de durao e eficcia. A anlise de reunies deve abarcar os seguintes aspectos: objetivo, necessidade, processo e contedos. Podem ser usados procedimentos diversos, inclusive avaliaes orais.

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Realize a atividade a seguir para fixar o contedo: Ligue os nmeros as figuras abaixo colocando-as na ordem correta das etapas para reduzir o tempo de realizao das tarefas.

3o

1o

2o

Priorizar tarefas

Fazer mudana no horrio de trabalho.

Uso de novas tecnologias.

Chegou a hora de verificarmos sua aprendizagem,para isso voc deve responder as questes ao lado e encaminh-las ao seu tutor. Faa com bastante ateno! Atividade Avaliativa: Como organizado o tempo em sua instituio? Cite os meios de organizao do tempo utilizados na instituio em que trabalha. Voc concorda que esses recursos ajudam a administrar e organizar o tempo?Como voc pode melhorar a distribuio do tempo no ambiente de trabalho?

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Mdulo 6 - Reunies Eficazes

Agora que j aprendemos a controlar e aproveitar nosso tempo vamos conhecer algumas regras bsicas para a boa conduo de uma reunio.

Nosso primeiro passo ser verificar como tem sido as reunies que so realizadas e das quais voc tem participado. Este teste medir a eficincia na liderana de uma reunio, ou seja, a boa conduo dela, desde o seu incio at a sua finalizao. TESTE LIDERANA DE REUNIO Este um pequeno teste para enumerar o grau de eficincia na liderana de reunies. Ele enumera boa parte dos problemas que podem acontecer antes, durante e aps as reunies, com enfoque especial no desperdcio de tempo que pode ocorrer na incidncia dos mesmos. Cada problema deve merecer um grau de 0 (zero) a 5 (cinco), obedecendo a estrutura classificada abaixo:

0= o problema no acontece. 1= o problema acontece, mas traz conseqncias mnimas do ponto de vista dos resultados. 5= o problema acontece e traz conseqncias enormes do ponto de vista dos resultados. 2,3 e 4= posies intermedirias
importante que o grau seja atribudo levando-se em considerao o que realmente acontece nas suas reunies e no o que deveria acontecer.

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Vamos ao teste: Na lista dos problemas apresentados, atribua graus de 0 a 5 para cada um deles. No final, verifique quo problemtica so as suas reunies.

ANTES DO INCIO
1. ( ) Inexistncia da agenda prvia - com tempo determinado para cada tpico do conhecimento dos participantes. 2. ( ) Local inadequado, mal arrumado, distante e sem infra-estrutura. 3. ( ) Desnvel dos participantes com relao ao conhecimento dos assuntos a serem tratados na reunio. 4. ( ) Processo inadequado de escolha do coordenador da reunio.

5. ( ) Nmero excessivo de participantes, prejudicando o andamento.

6. ( ) Impontualidade dos participantes quanto ao incio da reunio. DURANTE A REUNIO 7. ( ) Inexistncia da participao de alguns participantes. 8. ( ) O coordenador no orienta o andamento da agenda da reunio para seguir assuntos, durao e resultados. 9. ( ) Confuso quanto aos objetivos da reunio, que hora passa do cunho

decisrio para o informativo e vice versa. 10. ( ) Interrupes constantes provocadas por pessoas estranhas reunio. 11. ( ) Clima de competio e no de cooperao: O mais importante ganhar a discusso e no resolver o problema. 12. ( ) Ausncia de registro sistemtico do andamento da reunio. 13. ( ) Dupla coordenao de determinado trabalho, problemas de relacionamento acontecendo a todo tempo. 14. ( ) Participantes procuram usar linguagem tcnica em demasia, prejudicando a comunicao. 15. ( ) A deciso tomada acima da competncia tcnica e hierrquica dos

participantes. 16. ( ) Coordenao democrtica demais, o que provoca excesso de opinies e nunca concluses.

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17. ( ) Falta de ordenao das pessoas, todos falam ao mesmo tempo. 18. ( ) Participantes querem assumir o lugar do coordenador (s vezes at

disputam o lugar). 19. ( ) Conversas paralelas. 20. ( Necessidade de consultas externas a pessoas externas da reunio. AO FINAL E APS A REUNIO 21. ( ) No estabelecimento por escrito dos itens de ao: quem, o que e quando para possibilitar o controle dos resultados. 22. ( ) Falta de clareza nas misses atribudas a cada elemento. 23. ( ) No marcao da outra reunio ou qualquer outra atividade para

continuao dos assuntos. 24. ( ) No avaliao dos resultados da avaliao (previsto x realizado).

TOTAL DE PONTOS: ____________ Quanto maior o nmero de pontos, mais problemtica a sua reunio.

Agora que voc j fez o teste, responda: O que uma REUNIO? A reunio um momento utilizado pelas organizaes no qual, com a participao de todos, estaremos tomando decises, informando acontecimentos ou at mesmo procurando encontrar novas solues. Em uma boa reunio muita coisa pode ser resolvida, pois informaes sero trocadas, opinies sero apresentadas e discutidas, e o somatrio dos esforos para se alcanar um objetivo ser maximizado.

Como fazer reunies eficazes Como j vimos fazer uma reunio no to simples como possa parecer. Todo mundo j passou por uma experincia de participar de uma reunio de um dia inteiro e s no finalzinho dele que comeou a trabalhar? No se sinta sozinho: 11 entre 10 pessoas sofrem do mesmo mal. Para pelo menos evitar que as reunies que voc convoca deixem as pessoas com este sentimento, veja algumas dicas aqui.

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Veja se voc realmente precisa marcar uma reunio: s vezes um mero telefonema ou e-mail resolvem o assunto. Existe necessidade de uma discusso de uma hora, uma hora e meia, para chegar a alguma concluso? Antes de marcar qualquer coisa, veja se voc no est querendo prolongar o assunto ou postergar uma atitude chata que vai ter que tomar, mais cedo ou mais tarde. Planeje a reunio antes. Pode parecer besteira, mas estabelea algumas coisas bsicas antes de mandar o convite a todos: Objetivo da reunio: o que voc quer conseguir com ela? Uma deciso? O cronograma de um projeto? Brainstorming de uma nova idia? Como a reunio vai ser dividida: no adianta entrar numa sala e comear a falar. Em geral, quando isso acontece o tempo s estoura e no se chega a lugar nenhum. Veja os passos que precisam ser dados para cumprir o objetivo da reunio. Estabelea tempos: quanto tempo se vai gastar em cada parte da reunio? Estabelea quem vai te ajudar: algum tem que documentar a reunio e, ao mesmo tempo, algum precisa ajudar a manter as coisas de acordo com o cronograma. Veja antecipadamente, quem vai fazer isso antes (ou no comecinho da reunio). Estabelea as regras: no custa nada estabelecer antes quando as perguntas sero feitas, se preciso trazer alguma coisa j pronta, como as decises sero tomadas, se os notebooks e celulares podem ficar ligados etc. Deixe claro quem precisa participar e quem seria desejvel que participasse. Assim voc evita que quem no precisaria realmente estar l (e vai acabar

desviando o assunto pra outras coisas) entre s porque foi chamado. Se entrou, porque quer participar. Envie material de preparao com antecedncia (se possvel): fazer uma reunio para ficar lendo slides de PowerPoint uma clara perda de tempo. Envie a apresentao antes e revise-a rapidamente no comeo da reunio. Quem realmente estiver interessado j vai ter lido antes e trazer dvidas ou sugestes. Lembre-se de que todos so humanos. Pessoas ficam dispersas quando ficam numa sala falando por mais de uma hora. Estabelea intervalos, deixe caf, gua e biscoitos disponveis inove. Anote as questes mais importantes em um lugar visvel e as revise e enderece antes do final da reunio. Isso super importante. No deixe a reunio divagar para questes alheias ou coisas que esto fora do objetivo. Deixe claro antes que, tudo o

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que for fora do tpico ser anotado e endereado ao final da reunio - e, mais importante ainda, revise cada um dos pontos que forem anotados e veja o que ser feito com eles (nova reunio? e-mail ao responsvel? novo grupo de trabalho?). Coloque responsveis e prazos para todas as aes: e faa isso durante ou ao final da reunio. Se deixar para depois, dificilmente ser feito. Envie uma minuta com tudo o que foi discutido. Inclua as aes e d um ou dois dias para as pessoas revisarem e mandarem comentrios se no concordarem com algo. Depois disso, a minuta passa a ser um documento que pode ser usado por qualquer um como prova do que foi discutido e das aes acordadas.

Tipos de Reunies.
Reunies Informativas So as feitas para trocar informao entre a equipe, orientar os colaboradores sobre a execuo de uma tarefa e informar sobre as atividades de uma rea. As informaes podem ser melhor avaliadas quando compartilhadas no grupo. Vrios pontos de vista

ajudaro a evitar erros e ampliar vises. s vezes, antes de alguma deciso que, no necessariamente deve ser tomada em grupo, importante fazer uma reunio para coleta e troca de informaes, como sendo uma consulta equipe. Essa reunio conhecida como briefing. DICA: Veja o Filme: Batman Begins Cena: 37 2:04:56 a 2:05:59.

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Reunies tcnicas: So reunies voltadas para a discusso de aspectos tcnicos do trabalho. Exigem alta produtividade e requerem pessoas qualificadas.

Reunies para solucionar conflitos: Tem como objetivo a resoluo de um impasse. importante neste tipo de reunio a presena de um mediador.

DICA: Filme: Senhor dos Anis A Sociedade dos Anis 1:16:00 a 1:33:20, uma cena magnfica, todos os envolvidos com muito poder, mas no podendo usufruir dele. A dependncia de outra parte.

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Reunies Criativas A sesso de debates livres pode ser uma das formas mais agradveis de reunio. Ela permite que voc pense alto juntamente com os demais participantes, combine idias parciais transformando-as em caminhos tangveis para novas idias, produtos, servios, estratgias de marketing e vrias outras solues. Reunies para definir diretrizes Algumas reunies so convocadas para solucionar um problema especfico, no por meio de aes operacionais, mas sim por meio do estabelecimento de novas diretrizes. Reunies de Treinamentos Em muitas organizaes, a necessidade de orientaes e treinamento peridicos demanda a realizao de uma srie de reunies. Por exemplo, instituies que contratam novos funcionrios precisam assegurar que os novos membros da equipe tenham um entendimento amplo sobre a companhia. Reunies peridicas de preparao de tarefas. A forma mais produtiva de reunio deve incluir um nmero limitado de pessoas e seu efeito ou validade ser comprovado no decorrer do tempo. Em nenhuma outra situao isso to verdadeiro quanto nesse tipo de reunio. Ela pode tambm ser chamada de esforo grupal, reviso, reunio hierrquica ou atualizao. Reunies informais Parte de seu tempo pode ser usado em muitas reunies informais, do tipo voc e mais uma pessoa, como: entrevistas de avaliao e orientao a subordinados ou por parte de superiores, e compromissos marcados para estudar novos processos

administrativos, ou as fases de uma licitao com a equipe responsvel. Elas podem ser bem diferentes entre si e cada tipo de reunio deve ser conduzida de maneira singular. Com relao administrao do tempo, contudo, existem vrios pontos em comum com todas as outras reunies explicadas anteriormente. Fases de uma reunio As fases de uma reunio no so rgidas. Vamos diferenci-las para facilitar didaticamente, mas nem sempre elas seguem esses passos cronologicamente. importante que em toda reunio haja flexibilidade. Dependendo da habilidade do coordenador, elas se alternam, mas se faltar alguma delas, com certeza a reunio poder falhar quanto ao seu objetivo, ou clima, ou contedo ou tempo previsto. Para o sucesso de uma reunio, devemos ter 7 fases, divididas em 3 momentos:

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PLANEJAMENTO

Se voc no souber para onde quer ir, nenhum vento lhe ser favorvel. (SNECA)

Planejamento envolve: Organizao das idias Definio da identidade da reunio: razo de existir e como ser realizada. Momento solitrio, de responsabilidade do coordenador.

Tambm preciso planejar: Tempo: Deve ser adequadamente controlado. Local: Cuidadosamente escolhido de acordo com o nmero de participantes e objetivo da reunio. Sempre pensar em: Tamanho do espao. Mobilirio suficiente e confortvel. Ventilao, iluminao e aquecimento. Disponibilidade dos recursos. Reserva com antecedncia

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Pauta: Se a pauta no se tornar pblica, a reunio pode no chegar ao resultado. Convocao: Dever ser feita por escrito, como um convite, em alguns casos, poder ser verbal sem esquecer de abordar os itens da pauta.

ABERTURA
a fase que devemos situar os participantes no contexto da reunio e definir os papis para o seu desenrolar. Ela de responsabilidade exclusiva do coordenador. Os passos a serem seguidos so: 1 - Distribua a pauta j definida, explicando seus itens, importncia e necessidade: Apresente o objetivo da reunio. Defina os resultados esperados. Garanta que todos tenham entendido e concordado. Pergunte se algum quer acrescentar algo na pauta. Deixe claro o que quer dos participantes 2 - Informe os procedimentos: Tempo e durao da reunio. Estabelea os intervalos. ( importante um intervalo a cada 2 horas, dependendo do tpico a cada uma hora). Tenha sempre gua disponvel durante a reunio. 3 - Apresente os participantes informando: A importncia de estarem l. Garanta que todos se conheam. Justifique as ausncias. 4 - V distribuindo o material de apoio conforme o assunto exigir. (No distribua tudo de uma vez, pois os participantes tendem a ficar lendo o material e no prestam ateno no que est sendo dito). 5 - Comece pelo item mais difcil, complexo ou polmico, deixando os mais fceis para o final. 6 - Defina tempo para cada item. 7 - No inicie um item novo se no tiver concludo o anterior. 8 - Siga a pauta.

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DEFINIO DE PAPIS
Os principais papis de uma reunio so: coordenador, participantes e secretrio. O coordenador, geralmente, o responsvel pelo resultado da reunio. responsvel pelas 3 caractersticas bsicas: contedo/procedimento e interao. Suas responsabilidades: Controlar o andamento e ritmo da reunio. Administrar que os objetivos sociais e funcionais sejam alcanados. Concentrar-se nos resultados. Avaliar as informaes. Garantir a qualidade do contedo da reunio. Prever possveis dificuldades de contedo e relacionamento. Administrar qualquer conflito emergente: idias, relacionamentos ou processos. Supervisionar a comunicao entre os participantes. Garantir um relacionamento saudvel entre os participantes. Garantir o resultado final com boa relao custo X benefcio. Garantir que todas as fases de uma reunio sejam respeitadas. Manter o grupo focado na tarefa. Conseguir utilizar o talento de todos os participantes. Garantir que todos participem. Dosar entre contedo e aspectos relacionais. Organizar as reflexes. Abrir e fechar a reunio. Controlar o tempo Garantir a qualidade das discusses e das decises.

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O secretrio responsvel por apoiar o coordenador. Ele deve: Registrar os resultados e providncias da reunio. Fazer as anotaes necessrias para a elaborao posterior da ata. Administrar o tempo, juntamente com o coordenador. Os participantes devem contribuir livremente com suas idias e informaes.

Fase de discusso a fase em que o contedo da discusso comea a ser identificado e discutido. Devemos ficar atentos a dois aspectos que ocorrem: Aspecto externo: acontece externamente entre as pessoas e facilmente percebido. Aspecto interno: acontece dentro das pessoas. Dificilmente percebido e pode acabar boicotando a reunio. O coordenador deve estimular para que essa discusso interna seja internalizada.

Existem dois momentos nesta fase: Brainstorm: o momento para reunir o maior nmero possvel de fatos, idias, opinies e experincias de modo que todos do grupo consigam ter o mesmo cenrio sobre um determinado assunto. o momento de no julgar, apenas ouvir e ser ouvido. Nesta fase a habilidade do coordenador ser colocada a prova, ele deve aproveitar o

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perfil de cada um, procurando manter o equilbrio. dessa fase que depender parte da qualidade do contedo da reunio. Troca de Informaes: Nesse momento devemos entender o sentido das evidncias, fatos e informaes at agora levantados e buscar alinhav-las buscando uma viso comum da realidade. A melhor forma de fazer isso investigando e comparando as diferentes percepes das pessoas.

FASE DE CONVERGNCIA nela que concretamente os resultados comearo a se esboar. As idias

individuais e dispersas devem comear a tomar corpo, ao final, deveremos ter uma nica idia no grupo. Podem ocorrer muitos conflitos, pois a fase em que os participantes devem deixar de lado sua posio individual e construir a posio do grupo. o momento crucial para o sucesso definitivo da reunio. Esta fase possui dois momentos crticos: anlise e deciso. Anlise Momento decisivo que apoiar o processo decisrio. preciso criar critrios sobre o que ir se decidir.

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Definio de critrios: podem ser referenciais tcnicos, sociais, relacionais, de valores etc. So eles que fornecero os limites conceituais, dentro dos quais os participantes definiro o que ser e o que no ser permitido. Os critrios no podero ser muito rgidos e nem muito flexveis, pois podero inviabilizar o projeto. neste momento que surgem os conflitos e o coordenador precisa ser muito hbil para lidar com as resistncias e os antagonismos de pensamento. Os conflitos podem surgir com diferentes roupagens: Crtica ela deve ser muito bem formulada, pois, embora o crtico espere que os outros percebam o lado mais fraco da idia e tentem fortalec-la, o dono da idia criticada pode achar que um ataque pessoal e tentar defend-la com unhas e dentes, destruindo a crtica, ao invs de us-la construtivamente. Para direcionar as crticas, deve-se perguntar: o que voc v de positivo nisso? Opinio subjetiva o participante defende sua idia como a ele prprio, transformando-a em uma opinio. Esta uma idia congelada que perdeu sua capacidade de se adaptar ao novo. Ela est baseada em um nico referencial e pode se tornar uma verdade absoluta. Para derrubar os posicionamentos subjetivos, o coordenador (ou outro participante) pode solicitar que o dono da opinio mostre evidncias que a sustentem. Nada como uma boa evidncia para derrubar um argumento subjetivo. Politicagem Quando uma idia se torna uma opinio, ela se transforma em um ato poltico. Portanto, atacando essa idia, o participante modifica-se em inimigo do seu dono e defendo-a, tornar-se- um aliado. assim que as panelinhas se formam durante uma discusso. Para derrubar as panelinhas, o coordenador deve sugerir que os grupos analisem os pontos fortes e fracos da idia em questo. Rigidez quando um participante no abre mo da sua opinio e assume uma posio rgida. Ele no argumenta e nem ouve mais os outros. Quando isso acontece, geralmente a reunio empaca. O coordenador, para tentar minimizar esse posicionamento, deve buscar a diversidade de opinies perguntando: e se...? Ou por que no?.

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Deciso Decidir : Concluir o processo. Selecionar as melhores alternativas, dentre todas as selecionadas. Explorar as suas conseqncias. Avaliar se foram levados em considerao todos os critrios para a deciso. Avaliar se a soluo escolhida a melhor para resolver a questo proposta. Fazer planos de ao para a implementao da deciso. Definir e distribuir tarefas para a implementao da deciso.

A convergncia final pode ser conseguida por meio de 3 tipos de deciso: VOTAO

um tipo de deciso em grupo, em que a concluso dada pela maioria dos participantes. Nem todos precisam concordar. Esse tipo de no recomendvel em casos muito complexos, cujo impacto de uma deciso errada pode causar muitos transtornos ou quando o apoio e consentimento de todos so essenciais para a medida. Ela pode ser por: Maioria simples. Maioria combinada: metade acrescida de N (determinado nmero escolhido). Porcentagem: escolhe-se uma mnima aceitvel.

CONSENSO Conseguir que todos concordem com um determinado assunto. trabalhoso e difcil de administrar.

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Exige unanimidade. Deve-se ter muito cuidado para no conseguir o consenso a qualquer custo, pois quando o grupo est sob grande presso para decidir rpido, boas solues podero ser sufocadas. CONSENTIMENTO Nesse tipo de deciso, ocorre dentro de cada participante uma reformulao da sua contribuio individual. A pessoa passa, ento, a concordar com algum aspecto que no dela, mas do outro participante e, assim, vai-se construindo a deciso final. No consentimento, sempre precisamos abrir mo com sentimento/corao de uma idia ou posio individual em prol do que for melhor, do ponto de vista do grupo. FASE DE AVALIAO uma fase indispensvel para garantir o sucesso a longo prazo de uma reunio, mas quase nunca acontece... Nesta fase ,o coordenador precisa ser muito hbil para segurar as pessoas na reunio e avaliar seu andamento. Deve ser bem objetivo. o momento de se avaliar o contedo, procedimento e integrao. Pela avaliao, o coordenador mede se o processo de discusso seguiu o curso proposto anteriormente, alcanou seu objetivo e obteve resultado nos vrios aspectos discutidos e como se desenrolaram as interaes entre os participantes. Ele deve estimular o feedback entre os participantes e uma auto avaliao de cada um.

Algumas perguntas podem ajudar nesta fase:

O objetivo da reunio foi alcanado? Se no foi, por qu? As regras foram seguidas? O tempo foi respeitado? Quais foram os pontos fortes? E os fracos? O contedo analisado foi de bom nvel? O que observaram com relao interao no grupo? Como cada um se sentiu com relao a si e aos outros? Como cada um percebeu a sua prpria participao? Como posso melhorar minha participao?

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FASE DE FECHAMENTO importante para deixar claro o que ficou decidido na reunio e o que cada pessoa dever fazer. a concluso do processo de reunio. Ningum pode sair com dvidas da reunio.O coordenador deve: Fazer perguntas para certificar se de que todos saram com as mesmas informaes. Assegurar-se que o secretrio fez as anotaes adequadas para a redao da ata. Solicitar ao secretrio que leia a concluso da reunio e o planejamento da sua implantao. importante que ele faa um resumo objetivo. Reafirmar o apoio de todos ao que ficou decidido na reunio. Agendar a prxima reunio, se for o caso. Agradecer a participao das pessoas.

FASE DE ACOMPANHAMENTO Nesta fase importante acompanhar a implantao do que foi decidido na reunio e que todos os envolvidos tenham registrado o que foi decidido. O acompanhamento est dividido entre o responsvel pelo resultado da reunio (que pode ser ou no o coordenador), o coordenador e o secretrio. Ao final da reunio, eles devem garantir: Que todos os resultados da reunio sejam implantados. Verificar se os passos, aps a reunio, sero seguidos. O secretrio deve garantir que todos os participantes recebam as informaes/decises discutidas na reunio, por meio da ata redigida. Para produzir uma reunio mais produtiva no ambiente de trabalho, realizamos um checklist que ir auxili-lo. necessrio dividir o processo da reunio em 3 etapas: Convocao (que acontece antes da reunio propriamente dita); Conduo (que a prpria reunio); Acompanhamento (que a ps-reunio).

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ATIVIDADE 1: ORGANIZE AS IMAGENS DE ACORDO COM CADA FASE DA

REUNIO.

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ATIVIDADE 2: JOGO DA FORCA

Nesta atividade, voc deve responder s questes utilizando os espaos referentes a cada letra, salvando, assim , nosso colega de ser enforcado. Questo 1: um dos motivos de conflito. Deve ser bem formulada para que o outro no entenda que um tipo de ataque pessoal.

Questo 2: Um tipo de deciso, em que a concluso dada pela maioria dos participantes.

Questo 3: Fase que acontece antes do incio da reunio, cujo objetivo definir a razo desta e sua realizao.

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Exerccio de Elaborao de uma Reunio Com base em tudo aquilo que voc estudou, simule agora o planejamento e coordenao de uma reunio. Escolha o motivo e lembre-se dos conceitos e tcnicas vistas. Faa tambm uma apresentao utilizando o Grfico 5W2H, que voc encontra na prxima tela. Esta atividade deve ser enviada para o seu tutor.

Elaborao de uma reunio - Grfico 5W2H

Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade no Processo: a qualidade na produo de bens e servios. Editora Atlas, So Paulo, 1995.

REGISTRO DA REUNIO (A ATA)

A ata deve ser: Muito objetiva. Ser escrita, de preferncia em tpicos que descrevam a atividade realizada e quem realizou ou a sugesto e quem sugeriu. Ser enviada a todos os participantes e, eventualmente, a mais algum que o responsvel pela reunio definir. Ser enviada em 24 horas (no mximo 48), aps a reunio.

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Ela deve conter: Nome da reunio Data, local e horrio. Nome dos participantes. Nome do coordenador e do secretrio. O que ficou decidido na reunio. Plano de implantao e responsabilidades. Incluir todos as decises,como por exemplo: avaliao de um projeto, deciso de sua validao ou no e ao final inserir avaliao geral da reunio.

Anlise de Caso
A reunio foi marcada na repartio pblica, pelo Gestor Sr. Astrogildo, s 15:30, sendo os participantes a equipe do gestor e as pessoas chaves da organizao, contando com a presena de 15 pessoas no total.

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As pessoas somente foram avisadas por um canal alternativo de informao, que era via e-mail, e no pela intranet da instituio, que era o local onde deveria ocorrer esse aviso, pois um local oficial onde todas as informaes devem sempre estar centralizadas.

O Gestor sentia a necessidade desta reunio h diversas semanas, pois o objetivo da reunio apresentar as metas da repartio e distribuir diversas tarefas a pessoas chaves na instituio. Sendo assim, a presena de todas as pessoas fundamental para que os objetivos do setor ao longo do ano e tambm ao longo da reunio sejam alcanados.

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O Sr. Astrogildo estava no local da reunio pontualmente s 15h30min, mas somente estavam presentes 03 pessoas.

Com o atraso dos outros participantes, Sr. Astrogildo se ausentou da reunio para tentar localizar as outras 12 pessoas e ouviu diversas informaes, como:

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A reunio era bastante importante, por isso Sr. Astrogildo a iniciou:

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J passaram 00:45 minutos de reunio e entra na sala Sr.Argamenon , responsvel por um dos objetivos mais importantes da reunio, informando que no sabia da reunio e que gostaria de um resumo da mesma at o momento pelo Sr. Astrogildo.

Dois dias aps a reunio, uma pessoa que no pode participar solicitou ao Sr. Fernando a Ata da reunio e foi informado de que no havia nenhuma ata ou documento oficial que poderia conter as informaes relacionadas reunio.

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Sendo assim, podemos tomar esse exemplo e realizar uma reunio eficaz utilizando os seguintes mtodos: 1. Utilizao de meios de comunicao oficial do departamento. 2. Solicitar confirmao relacionada ao agendamento de uma reunio pelos participantes. 3. Informar a todos os participantes a data e horrio com antecedncia,assim como encaminhar uma pauta da reunio contendo objetivo, justificativa e itens que so relevantes. 4. Dar incio reunio sempre no horrio agendado. 5. Desenvolvimento de uma ata ao longo da reunio. 6. Aps a reunio , fazer uma definio das metas, responsabilidades e ,caso seja necessrio, marcar uma nova reunio para novos objetivos e analise dos itens que j deveriam ter sido executados at o momento. 7. Organizao e conduo da reunio de forma eficaz pelo gestor.

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Veja como os itens abaixo podem auxiliar na conduo de uma reunio eficaz: Horrio - A Reunio est marcada para ter incio s 15:30, e, conforme combinado, esse foi o horrio cumprido. Mesa de reunio com cadeiras confortveis, caf e gua - O local foi cuidadosamente escolhido de acordo com o nmero de participantes e objetivo da reunio. Recursos Necessrios - Antecipadamente foi verificada a disponibilidade dos recursos. O secretrio efetuou a reserva do data show com antecedncia , solicitou canetas e pastas para anotao, materiais imprescindveis nessa reunio. Coordenador e Secretrio - visando uma melhor organizao da mesma, fizeram um planejamento sobre o que ser discutido e os pontos que sero abordados. Coordenador - O papel do coordenador trazer as pessoas de novo para o foco da tarefa Secretrio - A ata est sendo feita pelo secretrio, lembre-se de que ela deve ser enviada em 24 horas (no mximo 48), aps a reunio, a todos os participantes e eventualmente a mais algum que o responsvel pela reunio definir. Pauta da reunio - Os convidados da reunio receberam a pauta, portanto todos estavam cientes dos assuntos que seriam tratados. Desta forma, j tem sugestes e idias que iro ajudar na eficcia da reunio. Para dar inicio reunio - O objetivo e os pontos de discusso desta foram citados no inicio. A reunio est sendo conduzida seguindo a pauta.

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Durante a reunio - A reunio segue sem conversas paralelas, focando-se apenas no assunto tratado. Ata - Encerramos com o objetivo alcanado e fizemos algumas ponderaes sobre o processo da reunio, observando que pode ser melhorado para nas prximas.

Dicas para lidar com os diferentes tipos de comportamentos

Nem sempre, durante o andamento das reunies, os nimos dos participantes se mantm em um nvel elevado e adequado. Existem momentos em que os nimos se exaltam e controlar uma reunio no uma tarefa das mais prazerosas. Para isso, devemos conhecer os diferentes tipos de comportamentos mais comuns em uma reunio. nimos alterados e discusso muito acalorada: procure acalmar as pessoas, evite falar no mesmo ritmo, tom e altura de vozes dos que estiverem alterados, faa um intervalo, tire o foco do contedo e coloque no processo, pergunte: pessoal, o que est acontecendo aqui? . Suspenda a reunio se a exaltao continuar. Se os participantes comearem a falar de pessoas ausentes na reunio, no permita. No elegante, educado, muito menos produtivo. Se algum participante tiver agenda oculta atrapalhando a reunio, desvele esse comportamento mostrando que a agenda oculta foi percebida e perguntando: onde voc quer chegar com isso?

Uma agenda oculta contm coisas que voc sente e pensa em relao a uma pessoa, mas no lhe diz, por vrios motivos: ou para no perder a simpatia dela (e para que ela continue tendo uma boa imagem sua e continue apoiando voc), ou para no lhe dar a chance de rebater uma acusao sua, para ter um trunfo nas mos contra ela, uma razo que diga que voc est certo em no gostar dela (apesar de voc nunca lhe dizer isso e nem lhe dar a oportunidade de se modificar naquele aspecto). Contm tambm intenes secretas que podem existir em seus comportamentos.

Se existir hostilidade entre as pessoas: o coordenador deve manter o distanciamento emocional da situao, no se envolver pessoalmente, no tomar partido e, com muita calma, tentar descobrir a origem do problema. D

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uma tarefa concreta para ser resolvida, desviando assim a energia dos participantes para algo produtivo. Se o coordenador perder o controle da reunio: pode acontecer se o oordenador no apresentar pulso firme ou no conseguir colocar limites e seguir os procedimentos. O papel do coordenador trazer as pessoas de novo para o foco da tarefa. Deve-se fazer um intervalo ou perguntas mais diretas ou o secretrio faz um resumo do que j foi visto at aquela hora.

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MDULO 7 - IDENTIFICAO DO TIPO DE COMPORTAMENTO

Dentro dos ingredientes de uma reunio, a integrao uma caracterstica da relao que ir estabelecer durante a reunio e depender dos perfis pessoais, do

relacionamento individual de cada participante e de seu comportamento nas reunies. Existem vrios tipos de personalidade que condicionam vrios tipos de

comportamento. Agora vamos realizar um teste para conhecer esses perfis, no esquea o seu e a maneira como ele e voc se comunicam durante uma reunio. ENEAGRAMA Identificao do Tipo de Comportamento - (Teste do Pe. Jesuta Bob Ochs) Leia atentamente as frases a seguir e assinale aquelas que mais corresponderem sua maneira de ser e agir. Possivelmente, o tipo que recebeu maiores incidncias de x corresponda sua tipologia especfica. TIPO 1 ( ) 1 Fao muito esforo para corrigir as minhas falhas. ( ) 2 Aborreo-me quando vejo que as coisas no so como deveriam ser. ( ) 3 - Sempre me culpo por no ter feito o melhor. ( ) 4 - A mnima falha pode por tudo a perder para mim. ( ) 5 - Freqentemente, vozes que me criticam ressoam na minha cabea. ( ) 6 - s vezes detecto traos de puritanismo em mim. ( ) 7 - muito importante para mim ser correto e fazer tudo direito. ( ) 8 - Preciso ser perfeito para ser amado e validado pelo outros. ( ) 9 - Sinto-me frustrado porque nem eu nem os outros somos o que deveramos ser. ( )10 - Vejo as coisas em termos de certo ou errado, bom ou mau. No h meio-termo.

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TIPO 2 ( ) 1 - Sinto orgulho mais em servir aos outros do que qualquer outra coisa. ( ) 2 - Aprecio ser importante na vida dos outros e ,tambm, o fato de as pessoas precisem de mim. ( ) 3 - Estou sempre achando um modo de elogiar as outras pessoas. ( ) 4 - Gosto de oferecer ajuda s pessoas quando as vejo com problemas ou em uma situao embaraosa. ( ) 5 - Sou impulsionado a ajudar outras pessoas, quer queira, quer no. ( ) 6 - As pessoas sempre me pedem uma palavra de consolo ou um conselho. ( ) 7 - Muitas vezes, sinto uma sobrecarga de dependncia dos outros sobre mim. ( ) 8 De vez em quando, sinto que as pessoas no valorizam o que fao por elas. ( ) 9 - s vezes, me sinto enganado pelas pessoas, usado por elas. ( )10 - Gosto muito de cuidar dos outros. TIPO 3 ( ) 1 - A palavra sucesso significa muito para mim. ( ) 2 - Gosto de ter metas definidas e saber quais as minhas chances para alcan-las. ( ) 3 - Sou invejado pelo muito que j consegui. ( ) 4 - Nunca tenho problemas em tomar decises. ( ) 5 - Projetar uma imagem bem-sucedida muito importante. ( ) 6 - Odeio quando dizem que o que estou fazendo no funciona ou est errado. ( ) 7 - Prefiro trabalhar onde hajam mudanas (e oportunidades) do que nas organizaes que requeiram continuidade. ( ) 8 - Acho que preciso realizar muito para que as pessoas me notem. ( ) 9 - Sou o tipo de pessoa com energia positiva. ( ) 10 - A primeira impresso a que conta. TIPO 4 ( ) 1 - Geralmente, as pessoas no cultivam as emoes to fortemente quanto eu. ( ) 2 - s vezes sinto que os outros no tm capacidade de entender como me sinto. ( ) 3 - Gosto de fazer tudo corretamente, de forma original e com classe. ( ) 4 - Gosto muito de teatro e chego a me imaginar representando. ( ) 5 - Boas maneiras e bom gosto so importantes para mim. ( ) 6 - No gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa comum, igual s outras. ( ) 7 - Costumo ficar preocupado com o sofrimento, a perda e a morte. ( ) 8 - Identifico-me com a figura de um palhao trgico sorrindo na escurido.

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( ) 9 - As pessoas me acusam de ser super-dramtico mas, na verdade, elas no se esforam para compreender como me sinto. ( )10 - As artes e as expresses artsticas so muito importantes para mim, como um meio de canalizar minha criatividade e emoes. TIPO 5 ( ) 1 - Guardo meus sentimentos para mim mesmo. ( ) 2 - Tenho dificuldade em manter conversas superficiais. ( ) 3 - Intelectualmente, gosto de sintetizar e de juntar idias diferentes. ( ) 4 - Quase sempre, deixo os outros tomarem iniciativa. ( ) 5 Em um local pblico, prefiro sentar atrs, observar as pessoas e no me envolver. ( ) 6 - Dizem que tenho tendncia a viver um pouco mais isolado dos demais. ( ) 7 - Pareo ser mais reservado que os outros. As pessoas sempre me perguntam no que estou pensando. ( ) 8 - Tenho uma certa dificuldade de conseguir ou pedir o que necessito. ( ) 9 - Fico muito irritado quando as pessoas sempre me pedem para falar mais alto. ( )10 - Aprecio muito ter tempo e espao privativo para mim mesmo. TIPO 6 ( ) 1 - Antes de decidir, aprecio contar com informaes adicionais para ter segurana. ( ) 2 - Gosto de estar inteiramente certo antes de agir. ( ) 3 - Acho que sem regras bem definidas, fica difcil dizer o que as pessoas podem ou devem fazer. ( ) 4 - Idealizo subir na vida custa do senso do dever e da responsabilidade. ( ) 5 - Gosto de conhecer claramente os meus limites (e os dos outros) no trabalho. ( ) 6 - Pressinto o perigo e a ameaa mais do que os demais. ( ) 7 - Sempre interessante saber de que lado as pessoas esto. ( ) 8 - Prefiro ter as coisas previstas e esquematizadas do que em aberto. ( ) 9 - Freqentemente, avalio se as pessoas so ou no uma ameaa para mim. ( ) 10 s vezes, flagro me fantasiando no papel de algum heri ou exercendo um cargo elevado.

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TIPO 7 ( ) 1 - Existem poucas coisas na vida que eu no possa vir a desfrutar. ( ) 2 - Minha experincia me leva a crer que as coisas saem sempre para melhor. ( ) 3 - Gostaria que as pessoas fossem menos preocupadas com a vida. ( ) 4 Aprecio que os outros me vejam como algum feliz. ( ) 5 - Geralmente, encaro as coisas mais pelo lado alegre do que pelo lado negativo. ( ) 6 - Gosto de me sentir uma pessoa brincalhona, bem humorada. ( ) 7 - Num encontro, gosto de contar histrias e piadas. ( ) 8 - As pessoas dizem que sou a alegria da festa e sentem falta da minha presena. ( ) 9 - Concordo com a afirmativa: Se uma coisa boa, mais ainda melhor. ( ) 10 - Procuro conhecer um pouco de muitas coisas do que tudo sobre umas

poucas. TIPO 8 ( ) 1 - Sempre me disponho a enfrentar e lutar pelo que quero. ( ) 2 - Descubro facilmente o ponto fraco da outra pessoa e o uso, se for provocado. ( ) 3 - Via de regra, eu no consigo deixar de expressar minha insatisfao pelas coisas que considero erradas ou que me contrariem. ( ) 4 - No temo em me confrontar com outras pessoas e, na verdade, at aprecio enfrent-las, se acho que esto erradas. ( ) 5 - Sou uma pessoa muito determinada. Quando fixo uma meta, sou obstinado. ( ) 6 - s vezes, tenho alguma dificuldade em abrir mo do meu ponto-de-vista e concordar com o de terceiros. ( ) 7 - Independentemente dos meus prprios interesses, sempre combato a injustia. ( ) 8 - Sempre protejo as pessoas que esto sob minha responsabilidade. ( ) 9 - No sou muito ligado introspeco e auto-anlise. ( ) 10 - No consigo ser conivente nem me adaptar s situaes e pessoas desleais. TIPO 9 ( ) 1 - Muitas coisas na vida no valem o aborrecimento que causam. ( ) 2 - Estou quase sempre calmo e em paz comigo mesmo. ( ) 3 - Gosto de meditar quando no tenho nada para fazer. ( ) 4 - Embora hajam algumas diferenas, acho a maioria das pessoas parecidas. ( ) 5 - Geralmente no me entusiasmo demais com as pessoas. ( ) 6 - Na vida, no h nada to urgente que no possa esperar at amanh. ( ) 7 - No gosto de gastar minha energia toa. ( ) 8 - Posso ser um rbitro imparcial, pois sempre considero os dois lados da moeda.

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( ) 9 - Orgulho-me de ser considerado uma pessoa estvel, equilibrada. ( ) 10 - Sempre que posso, minimizo os problemas para tranqilizar as outras

pessoas. As opes mais marcadas correspondem ao seu Tipo. Agora vamos conhecer as caractersticas do seu tipo e dos outros tipos de comportamentos, para que voc saiba lidar com as atitudes de cada pessoa. Lembrese que muito importante saber respeitar e aprender a lidar com os diferentes tipos. E este o nosso objetivo ao apresentar estas caractersticas a voc. Uma das abordagens do Eneagrama tem seu ponto de partida em uma idia que vem da Antiguidade crist, ou seja, a lista dos sete pecados capitais orgulho, avareza, cobia, dio, gula, inveja e preguia acrescidos do medo e engano, vcios esses que distorcem a verdadeira natureza humana e fazem com que as pessoas se firam umas s outras, inclusive a si prprias. Assim, cada um dos Tipos carrega uma fixao que deve ser combatida, de modo a possibilitar o despertar espiritual e encontro com a felicidade. Segundo Helen Palmer (1999, p. 51), so as seguintes as principais caractersticas dos Tipos:

Tipo 1 Disciplinador (crena: Eu tenho razo )

Trabalha em prol da perfeio, dentro da idia de que s h um caminho certo; Pensa e age corretamente, admirando as virtudes do trabalho, economia, honestidade, tica, responsabilidade e esforo pessoal; Dirige por meio de exemplos e de padres, padres esses que podem ir se tornando inflexveis e cair no oito ao oitenta em pouco tempo; No trabalho, respeita as regras, a hierarquia e se dedica arduamente execuo de uma tarefa Exerce uma crtica feroz sobre si prprio, culpando-se se no corresponder ao seu nvel de exigncia e tambm aos outros (sempre haver um culpado...);

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 Externa sua raiva na forma de cimes, inadaptabilidade (posies rgidas) e ansiedade sobre sua capacidade no futuro; detalhista em excesso, no trabalha muito os relacionamentos, no delega e evita riscos a qualquer preo; Detesta atuar sem regras e/ou sem estrutura definida.

Tipo 2 Conselheiro (crena: Eu ajudo)

Busca de todas as formas a aprovao dos outros, sendo solidrio, prestativo, afetuoso, contributivo e emptico. Voltado aos relacionamentos interpessoais,

tambm muito intuitivo;

Orgulha-se de ser necessrio e o centro da vida das pessoas, mesmo que tenha de reprimir seus prprios sentimentos;

Acha fcil dar apoio aos outros mas, de forma contraditria, anseia por liberdade; Tem a sensao de possuir vrios selfs, cada um voltado para determinada pessoa, o que o torna um tanto quanto manipulador para obter o que quer; Externa seu orgulho na forma de seduzir os outros, participar de grupos exclusivos e exercer o poder indiretamente, por meio de outras pessoas, exercendo uma influncia de bastidores; Em compensao, temperamental e exerce o controle das interaes. Associa-se aos que tm poder e influncia, evitando as demais; Detesta exercer a liderana explcita.

Tipo 3 Competitivo (crena: Eu tenho xito)

Eficincia, resultados, desafios, sucesso: quer reconhecimento pelo talento e pelo desempenho (mas no pela pessoa....); No ambiente de trabalho, eficiente, mobiliza-se para maximizar resultados e joga para o futuro sempre com otimismo. Postura de vencedor;

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 Compete s quando a vitria est assegurada, caso contrrio desiste antes, de modo a manter a imagem. capaz de abandonar sentimentos autnticos em favor de um papel; Busca a felicidade atravs da imagem (proteo contra a rejeio), status e bens materiais que, inclusive, so seus indicadores de sucesso; Externa o engano, buscando o prestgio nos relacionamentos sociais e o acmulo de bens para sentir-se mais seguro;

Em contrapartida, desconsidera detalhes, compete por papis de liderana e poder, intolerante com as crticas e no assume a responsabilidade em caso de fracasso. Detesta ocupar posies com futuro limitado.

Tipo 4 Emotivo (crena: Eu sou diferente)

sempre atrado pelo que est faltando: o distante, o difcil de obter. Luta pelo inatingvel, mas rejeita-o quando o tem ao alcance; Prefere assumir projetos que exijam criatividade. Por outro lado, sua eficincia fica atrelada ao seu lado emocional e no aceita trabalhos que

considere de segundo nvel; Sente-se diferente dos demais, o que o faz sentirse nico. Impaciente com a mediocridade; Sensvel, intuitivo e original, tem um profundo senso esttico e gosto pelas artes. Aprecia o luxo e o bom-gosto como sustentculos da sua auto-estima; Muito emotivo e temperamental, pode tornar-se melanclico e at depressivo ao longo da sua montanha russa particular; Externa sua inveja atravs da competio nos relacionamentos (Vou mostrar do que eu sou capaz...), sentimentos de baixa auto-estima e rejeio, bem como pela adoo de atitudes temerrias para desfrutar bens materiais; Detesta exercer atividades burocrticas e rotineiras.

Tipo 5 Analtico (crena: Eu percebo)

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 Muito discreto e reservado, perseverante e metdico no seu diaa-dia . No ambiente de trabalho, valoriza a a autonomia, capacidade a de

previsibilidade,

sntese e torna-se extremamente produtivo se as interaes pessoais forem limitado; objetivas e com tempo

atrado por grandes pensadores e explicaes sobre o comportamento humano, embora prefira no se envolver com os outros, pois s quando fica sozinho consigo mesmo consegue recarregar-se; Acredita que conhecimento poder. Encontra prazer em estudar, descobrir, acumular informaes, analisar detidamente as coisas; Poupador, tem hbitos frugais de vida, bastando-lhe dispor de um tempo e de um espao prprio; Externa sua avareza / cobia ao no compartilhar idias e sentimentos e ao preservar seu espao vital. Conter sentimentos, separar ao da emoo, guardar segredos so meios que utiliza para preservar sua privacidade; Em contrapartida, exerce a liderana de portas fechadas e por telefone, uma pessoa de cada vez. No dialoga e pode ter reaes exageradas quando interrompido ou algo o incomoda. Detesta interao humana em excesso.

Tipo 6 Responsvel (crena: Eu cumpro meu dever)

. Exercita muito bem seu poder de anlise e capaz de dar o mximo de si quando enfrenta foras superiores, levando a uma reviravolta nas atividades da instituio. Aprecia trabalhar em equipe. A dvida sistemtica lhe d um maior discernimento e capacidade de antever

problemas futuros.

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 Ambguo em relao autoridade: ou busca proteo e submete-se (fbico) ou rebela-se contra ela (contra-fbico), agindo como um no-conformista, principalmente quando h injustia. Sempre com dvidas (Posso confiar ou no?), sua ansiedade pode imobiliz-lo para a ao, impedindo que atinja seus objetivos. Ao recuperar a confiana nas pessoas, torna-se outro. Manifesta seu medo de vir a ser abandonado ou de que as pessoas no gostem mais dele, o que justifica sua devoo causas sociais que envolvam grupos numerosos (ONGs, Igreja, etc.).

Em compensao, perde o interesse e torna-se lento quando prestes a atingir a meta, at porque sente-se ameaado pelo sucesso , j que acredita que ningum gosta de autoridade. Detesta competir com outras pessoas e submeter-se a lideranas fracas.

Tipo 7 Animador (crena: Eu sou feliz)

Otimista, espontneo, de convvio agradvel, est sempre na busca de estmulos e experincias de topo. Com a energia a mil, automotivase pela excitao da novidade e capaz de aprender rpido; Criativo, apresenta idias e projeta imagens, usando a seduo e a persuaso verbal para convencer as pessoas, porm no se dedica muito sua

implementao; Autoconfiante, tende a perseguir os prprios interesses, a supervalorizar suas prprias habilidades e a ficar irritado ao questionarem sua capacidade ou lhe imporem regras e limites; Apresenta especial talento para descobrir conexes e associaes remotas, bem como para anlises no-lineares. Sabe agir rpido quando sob presso; Externa sua gula pela busca de prazeres (e fuga da dor), pelas parcerias estimulantes mas sem hierarquia e pelas mltiplas opes que lhe garantam liberdade de ao; No ambiente de trabalho, conduz muito bem projetos fora da rotina e sem limites definidos. popular. Entretanto, pode apresentar tendncias narcisistas (e ignorar as

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necessidades dos outros), desconsiderar a autoridade e abandonar projetos pela metade; Detesta a rotina e a previsibilidade, bem como mandar e ser mandado.

Tipo 8 Destemido (crena: Eu sou forte)

Autntico, enrgico e comprometido com as causas que considera justas, est sempre na busca da verdade; Testa o nvel de lealdade dos colegas e protege seu territrio cercando-se de informaes,

principalmente. Dobra as regras que no o favoream Busca ter o domnio da situao, esquecendo-se at de consultar os demais interessados, o que pode lhe dar a fama de arrogante e patrola Externa sua volpia atravs de uma atitude de posse sobre tudo e todos ao seu redor e na luta pelo controle da situao e da auto preservao. No mede conseqncias dos seus excessos, nem sobre o que diz ou faz, especialmente quando porta-voz de injustias. Tambm no sensvel ao feedback dos outros, negando as evidncias; Embora aparentemente irritvel e agressivo, capaz de expor seus prprios sentimentos num crculo restrito e confivel. Sente-se derrotado se no puder dizer o que pensa. No ambiente de trabalho, tender a assumir naturalmente a liderana de projetos pioneiros e arrojados, centralizando as informaes. Valoriza quem franco e leal, mesmo que lhe traga ms notcias. Abraa as dificuldades ao invs de ignor-las, mas s se for envolvido; Por outro lado, no delega, parcimonioso no elogio e pode ser visto como criadorde-caso quando, na verdade, est apenas servindo de porta-voz para reivindicaes que considera justa. Detesta cargos subalternos.

Tipo 9 Mediador (crena: Eu sou bom)

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 Diplomtico, equilibrado e paciente, no sabe dizer no nem separar-se de pessoas e situaes estveis. Adia decises com freqncia; Prefere manter-se neutro, especialmente nas questes que envolvam decises pessoais. Costuma repetir solues que j lhe so familiares; Aprecia ver todos os lados da questo, desviando-se, s vezes, do foco principal. Porm, tambm capaz de promover mudanas radicais, de forma inesperada e surpreendente; Externa sua inrcia ao se adaptar com facilidade vida das outras pessoas ou ao ingressar em grupos e causas que no lhe exijam muito compromisso; Demonstra raiva de forma passiva: diminui o ritmo, desliga, teima...

No ambiente de trabalho, aprecia receber apoio, ter estruturas definidas e rotinas. Trabalha bem em equipe (desde que no haja conflitos), busca consenso e reedita decises que deram certo. Tende a ser impreciso e lento nas determinaes e ordens, e retrair-se diante das dificuldades. Detesta atuar em posies que lhe exijam constante tomada de deciso.

No podemos nos esquecer de que no existe um tipo puro, nico. s vezes nos identificamos um pouco com esse ou aquele tipo. E este apenas um teste que mostra algumas das caractersticas de cada tipo.

Comportamentos Mecnicos (Piloto-Automtico)

Movido principalmente pelo seu vcio bsico (e que o impede de viver a plenitude das suas qualidades pessoais), cada Tipo pode apresentar comportamentos intolerveis ao longo das suas interaes com os demais. Como no se d conta do processo e at j se acostumou a ele, tender a ignorar at como mecanismo de defesa - os feedbacks que identifiquem aspectos negativos na sua personalidade e maneira de

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ser. Tal como num vo de avio, chegar o momento em que esse piloto automtico dever ser desligado e reconhecer sua existncia j o primeiro passo: Tipo 1 Intolerante: Julgamentos apressados; Teimoso; Obsessivo-compulsivo; Burocrata; Ditatorial; Rgido; Dogmtico; Pessimista; Lento; Pregador em excesso.

ipo 2 Adulador: Submisso; Rancoroso; Resistente; Adeso aparente; Possessivo; Histrico; Decises precrias; Manipulador; Tendncia mrtir.

Tipo 3 - Garoto-Propaganda: Impulsivo; Vingativo; Narcisista; Ocupado em demasia; Comprometimento de fachada; Decises apressadas; Marketeiro.

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Tipo 4 Melanclico: Sentimentalide; Deprimido; Moralista em excesso; Dramtico; Julga-se superior aos demais; Lamuriento; Sarcstico.

Tipo

Eremita:

Intelectualmente arrogante;

Foge de conflitos; Conservador; Distanciado; Ansioso; Avarento; Excessivamente analtico e crtico; Negativista.

Tipo 6 - Advogado do Diabo: Paranico; Autodestruidor; Imprevisvel; Rabugento; Imagina o pior; Hostil; Detesta riscos; Arredio; Burocrtico.

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Tipo 7 Fantasioso: Narcisista; Compulsivo; Inquieto; Incendirio; Rebelde; Autodestruidor; Possessivo; Sonhador em excesso; Dispersivo e volvel.

Tipo 8 Belicoso: Intransigente; Egocntrico; Controlador; Ctico; Agressivo; Comprometimento parcial; Dispersivo; Confrontador.

Tipo 9 Inoperante: Alienado; Passivo-agressivo; Inseguro; Foge de tenses; Comprometimento nulo; Decises postergadas; Indiferente.

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MDULO 8 - ESTILOS DE COMUNICAO

Assim, uma pessoa que fala lentamente utiliza mtodos mentais e nveis de detalhes diferentes dos de algum que fala mais rpido, embora possam ser do mesmo Tipo. Aceitar essas diferenas no estilo de comunicao e respeitar a personalidade de cada um, investir em uma comunicao realmente eficaz. Mas, segundo Chabreuil (1999, p. 144), alguns detalhes podem vir a fazer diferena. Tipo 1 - Perfeccionista: A busca da perfeio e da superioridade moral transmitida por gestos comedidos, bem como um volume e ritmo de voz condizente com a autoridade com que fala sobre o que correto. Preciso e detalhista, afirma o que preciso fazer, tanto para si como para os outros. Uma escuta superficial pode dar a impresso de convico absoluta, at mesmo de sentimento de superioridade; isso no passa de uma aparncia, pois o Tipo 1 tem permanentemente medo de enganarse e, portanto, duvida de si mesmo. Tipo 2 Conselheiro: Demonstra interesse pelo outro: informa-se sobre ele, parabeniza-o, prope ajud-lo e d opinies. Fala muito calorosamente, com voz modulada, quase rpida. Sorri espontaneamente. Muitos Tipo 2, inclusive, tocam a pessoa com a qual esto em contato, criando proximidade com o interlocutor. Ressaltar o prprio pensamento com gestos, bem como escuta com ateno.

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Tipo 3 Competitivo: No seu processo de comunicao interpessoal, costuma fazer propaganda de si prprio, de seus produtos ou projetos, o que quase a mesma coisa. Considera a pessoa com quem fala um cliente, da as tcnicas de persuaso que emprega. Cria proximidade com o interlocutor; sorri e enfatiza suas propostas gesticulando muito as mos. Conta os seus sucessos. Tem pressa para realizar algo e fala rpido. Tipo 4 Emotivo: Em geral, manifesta a instabilidade de suas emoes atravs de seu discurso. Seu tom de voz pode, segundo seu humor, ir da mais franca alegria lamentao, mas, em ambos os casos, dramatiza a expresso dessa emoo. Os outros indicadores no-verbais - mmicas, gestos, proximidade - tambm podem ir rapidamente de um extremo ao outro. Costuma pontilhar seu discurso de silncios carregados de sentido, mas sabe escutar seu interlocutor com benevolncia. Tipo 5 Analtico: Expe idias, hipteses e teorias sob a forma de pequenos tratados. Nesse caso, costuma se exprimir longa e precisamente. Outras vezes, quer conservar sua informao e bastante lacnico em suas intervenes. Utiliza termos abstratos e gerais. No demonstra suas emoes. Sorri e gesticula pouco. Guarda uma distncia entre ele e o interlocutor. Tipo 6 Responsvel: O discurso do Seis analtico, com poucos gestos. Caloroso e muito apegado s pessoas do seu grupo, trata as demais com reserva (ou desconfiana?) e prudncia. Quando tem um projeto e o expe, mantm-se dentro dos limites que lhe permitem geri-lo e conter os respectivos riscos. Evita as reflexes que possam provocar rejeio no grupo e evita, em geral, ir muito longe. Tipo 7 Animador: Gosta de falar de coisas agradveis e adora contar histrias e metforas. Aprecia, igualmente, bater papos bem humorados, desde que no enverede para o lado das emoes. Faz muitas perguntas, emite hipteses e expe uma idia assim que ela lhe vem cabea, tentando encantar o interlocutor. sorridente e gesticula muito. Apega-se muito as pessoas. Tipo 8 Destemido: Em geral, expressa-se forte, com autoridade e autoconfiana. Direto na mensagem, gosta de dar ordens. Aprecia tambm dizer o que acha justo, o que bom para todos e o que no . Ao ficar com raiva, levanta o tom de voz, gesticula e fala mais rpido, bem como passa a adotar uma linguagem enrgica. Mantm certa distncia de seu interlocutor. Como est convencido de que tem razo, procura demonstrar sua superioridade derrubando as propostas dos outros atravs da argumentao.

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Tipo 9 Mediador: Fala de assuntos agradveis e evita todo tema que possa causar conflitos ou discordncia de opinies. Costuma relatar mais coisas sobre outras pessoas do que sobre si mesmo. Sua voz calma e relativamente pouco modulada. Tem tendncia a falar por muito tempo sobre coisas sem importncia, a dar demasiados detalhes ou, por vezes, a mudar, sem razo aparente, de assunto. Gesticula pouco. Sabe escutar.

As fontes de stress
Ainda segundo Chabreuil (1999, p. 147), certas atitudes ou fatos conseguem detonar a estabilidade de cada um dos nove Tipos, com maior ou menor intensidade, razo pela qual servem como fonte de estresse e desgaste a ser evitado. O melhor meio de provocar a ira do: Tipo 1 - Perfeccionista no ser srio. Para ele, isso significa no fazer o trabalho ou no faz-lo com o nvel suficiente de qualidade. Tampouco gosta que as regras e os procedimentos no sejam respeitados. Suporta mal as crticas e ainda menos as que ele julga injustificadas. Geralmente, qualquer tipo de injustia o revolta. O Tipo 2 - Conselheiro fica desmotivado quando sua ajuda e gentileza no lhe valem o reconhecimento e a estima a que ele julga ter direito. Mas pode ser pior ainda: quando se sente ignorado ou quando o acusam de egosta, o estresse se torna forte demais e a raiva, imediata. Fica indignado com todo projeto, todas as pessoas ou toda organizao que no leva em conta o lado humano. J o Tipo 3 - Competitivo fica exasperado com as pessoas ineficientes, preguiosas ou derrotistas que o freiam e que comprometem o seu sucesso. A preocupao com a prpria imagem faz com que deteste as pessoas que o ignoram a ele e aos seus sucessos - ou aqueles que tomam uma atitude de superioridade em sua frente, atitude essa que o impede de se valorizar. Fica igualmente pouco a vontade diante de algum que lhe pede demasiada intimidade. O Tipo 4 Emotivo se sente mal quando a sua especificidade e as suas emoes no so respeitadas. As convenes, as regras e os procedimentos o entendiam muito. Falta de elegncia e de comprometimento com o que belo lhe causa

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repugnncia. Fica desmotivado quando a sensibilidade humana no levada em conta em um projeto. A irritao do Tipo 5 - Analtico provocada por proposies superficiais ou convencionais. No suporta as explanaes confusas, os argumentos infundados e os raciocnios ilgicos. Fica indignado quando seu saber contestado. Fica perturbado quando as emoes interferem no plano mental, na comunicao, na tomada de decises. Fica estressado quando mudanas imprevistas tomam seu tempo. De forma freqente, o Tipo 7 - Animador fica entorpecido frente rotina, s normas, s regras estritas e s convenes. As crticas - ou simplesmente a ausncia de entusiasmo ou de comentrios positivos sobre seu trabalho, idias e planos desencadeiam sua raiva, principalmente quando essa atitude pblica. No quer envolver-se emocionalmente e as proposies pessimistas, em geral, o fazem desistir. A raiva do Tipo 8 Destemido tem raiva quando se relaciona com pessoas indecisas, ineficientes ou que ele julga fracas. Altera-se tambm quando a sua autoridade no admitida ou respeitada, quando tentam control-lo, impor-lhe obrigaes, fazer-lhe seguir procedimentos estritos. A falta de franqueza, a injustia, os compromissos e as proposies

demoradas o exasperam. Tende a rejeitar as tentativas de envolvimento emocional. O Tipo 9 Moderador se retrai quando tentam for-lo a tomar uma deciso ou a fazer uma escolha para a qual ele no se sente preparado. Regra geral, as presses, o autoritarismo e os conflitos o paralisam. Suporta mal as crticas, principalmente quando so expressas de forma agressiva. Evita as situaes de competio. No gosta nem um pouco das mudanas e das novidades inesperadas. As motivaes de cada tipo.

O que mais te motiva? Como ajudar algum a estar motivado? Sabia que alm de Os Tipos se estressarem de forma diferente, tambm ficam felizes por diferentes motivos. Conhecer essas diferenas poder ajud-lo muito nas suas relaes.Vamos conferir?

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Cada Tipo tem maneiras diferentes de encarar sua vida, seu trabalho e, obviamente, se tornar mais ou menos sensvel a determinadas propostas ou desafios. Ainda segundo Chabreuil (1999, p. 148), para convencer uma pessoa a fazer algo, torna-se muito mais eficaz enfatizar os aspectos que interessam a ela. O Tipo 1 - Perfeccionista trabalha de bom grado quando a tarefa que lhe conferida est claramente definida, est conectada a valores fortes e, mais especialmente, quando possibilita mais justia na organizao ou fora dela. Motiva-se com tudo o que permite melhorar a qualidade do trabalho fornecido. E fica mais motivado ainda quando julga ter a oportunidade de melhorar sua competncia profissional. J o Tipo 2 - Conselheiro s consegue sentir-se bem quando a sua obra traz alguma coisa de positivo para os outros. Na maioria das vezes, ele prefere conhecer e poder encontrar a pessoa que vai beneficiar-se de seu trabalho: mais eficaz quando a tarefa til a um colega do que quando se trata de prestar servio ao cliente, uma entidade demasiado abstrata e longnqua no seu universo. O Tipo 3 - Competitivo atrado por todo trabalho cujo sucesso permita-lhe melhorar sua auto-imagem e a da instituio. Fica vontade quando lhe pedem para ser eficaz e rpido em um meio competitivo. Aprecia que o xito da tarefa contribua para o desenvolvimento de sua carreira ou que, pelo menos, lhe valha sinais de reconhecimento que possam ser mostrados dentro e fora da empresa. muito sensvel s formas tradicionais de motivao ao trabalho (seminrios, concursos, viagens...). O Tipo 4 Emotivo d o melhor de si quando tem de proporcionar uma contribuio pessoal original. Gosta que seu trabalho envolva sensibilidade e que tenha algo de profundo. Faz de tudo para que a sua atividade e os seus resultados respeitem os seres humanos naquilo que eles tm de particular e de fraco. Sempre o Tipo 5 - Analtico motivado por tarefas que lhe dem a oportunidade de aprender e de utilizar sua inteligncia e capacidade de anlise. Ele pode tambm apreciar uma determinada forma de competio intelectual. Gosta de ter tempo para trabalhar em seu ritmo, indo ao fundo das coisas. Aprecia as atividades autnomas, que possa realizar sozinho. O Tipo 6 - Responsvel eficaz quando trabalha por uma causa em um grupo constitudo de pessoas que ele julga leais e nas quais confia. Esse sentimento de dependncia que o motiva recrudescido por uma definio clara, tanto da estrutura quanto das responsabilidades. Tambm motivado pela existncia de tradies, nas

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quais v uma fonte de segurana. Gosta de utilizar suas competncias em matria de anlise. J o Tipo 7 Animador fica satisfeito quando tem oportunidade de planejar, de inovar e de criar um futuro positivo em um ambiente alegre e entusiasta. Aprecia tocar, com autonomia, projetos mltiplos. Supera-se quando pode ser um gerador de idias, um treinador, um consultor que deixa aos outros a realizao. O Tipo 8 - Destemido torna-se ainda melhor quando responsvel pelo trabalho a fazer, pelos mtodos a utilizar e resultados a obter. Aprecia a ao, as situaes de risco e de combate, em que tem de transformar o mundo, em vez de seguir a corrente. Fica ainda mais motivado quando a sua energia empregada a servio da justia e da proteo dos fracos.

O Tipo 9 - Mediador tem necessidade de uma atmosfera de paz para trabalhar eficazmente. Fica dopado com o

entusiasmo, com o envolvimento, com a motivao e com a coeso alheia. Gosta de um meio estvel, em que as funes e as responsabilidades sejam claramente definidas. Fica mais vontade quando as decises so tomadas coletivamente. Agora que voc j conhece algumas caractersticas de cada tipo, vamos realizar uma atividade para fixar o contedo. Mas no se esquea: muito importante que voc utilize essas idias para melhorar a convivncia com seus companheiros de trabalhos, ok? Complete os Tipos de comportamento de acordo com as atitudes mais comuns:

Mediador Competitivo

Responsvel Conselheiro

Perfeccionista Analtico

Emotivo

Destemido

Animador

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Preciso e detalhista, afirma o que preciso fazer, tanto para si como para os outros. Tem pressa para realizar algo e fala rpido. Ressaltar o prprio pensamento com gestos, bem como escuta com ateno.

No demonstra suas emoes. Aprecia, igualmente, bater papos bem humorados, desde que no enverede para o lado das emoes.

Gesticula pouco. Sabe escutar.

Aprecia dizer o que acha justo, o que bom para todos e o que no .

Caloroso e muito apegado s pessoas do seu grupo.

Costuma pontilhar seu discurso de silncios carregados de sentido.

Quais as atitudes devem ser evitadas para melhor convivncia entre os Tipos? Coloque V ou F. O mediador suporta criticas agressivas.

Tentar controlar algum destemido, ou impor-lhe obrigaes o deixa irritado. Ausncia de entusiasmo ou de comentrios positivos sobre seu trabalho, idias e planos desencadeiam raiva no tipo Animado.

O tipo responsvel no sente necessidade de reconhecimento da sua fidelidade.

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O Analtico fica indignado quando seu saber contestado.

As convenes, as regras e os procedimentos so atitudes imprescindveis algum emotivo.

O competitivo prefere pessoas ineficientes, preguiosas ou derrotistas em seu grupo.

O tipo Conselheiro fica indignado com todo projeto, todas as pessoas ou toda empresa que no leva em conta o lado humano.

Perfeccionista no ser srio. Para ele, isso significa no fazer o trabalho ou no faz-lo com o nvel suficiente de qualidade.

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MDULO IX - CONCLUSO
Saber contrabalanar
No trabalho, a forma como voc gerencia seu tempo tem um impacto considervel sobre ele, assim como voc. Apesar disso, deve haver um equilbrio entre sua vida profissional e sua vida particular. Se voc se empenhar mais em aproveitar seu tempo livre, ir sentir-se mais feliz e menos tenso, retornando ao trabalho com uma atitude positiva que tornar seu dia mais eficiente e proveitoso, utilizando seu tempo de maneira correta. A finalidade da administrao do tempo aumentar a eficcia do profissional, de forma que ele atinja seus objetivos pessoais e profissionais com menor desgaste emocional, produzindo mais em menos tempo e evitando que as preocupaes com o trabalho contaminem outras reas da vida e vice-versa. Isso significa agregar muito mais qualidade de vida em seu dia-a-dia e tambm nas suas relaes profissionais. Utilize o tempo ganho com a boa administrao do seu tempo em projetos e contribuies inovadoras e criativas. Ateno! No deixe que a rotina absorva novamente este tempo conquistado. Organize-se: cuidado com os papis em sua mesa, procure uma agenda prtica e ateno com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e confiana s suas aes, fazendo do tempo o seu parceiro e tornando-o um profissional eficaz. Reunies tambm fazem parte do nosso cotidiano e saber administr-las tambm saber usar o tempo. fundamental que se acostume a avali-las visando aproximarse de bons critrios em termos de durao e eficcia. Como vimos durante o curso, periodicamente preciso rever os procedimentos da rea, visando sua melhor produtividade. Uma metodologia a ser utilizada so as perguntas que pe em dvida os procedimentos em uso, j estudada anteriormente, que em sntese so:

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1 Defina: O que mais importante analisar em primeiro lugar? 2 Estabelecido o que analisar, verifique: Por que se faz isto? 3 Identificada a razo de ser do processo em anlise, pergunte-se: O que pode ser eliminado? 4 Encontrou algo a ser eliminado? Pergunte-se agora: Algo deve ser modificado? 5 O prximo passo voc verificar se: possvel conjugar dois ou mais detalhes da execuo? 6 Veja agora se: a seqncia das operaes deve ser alterada? 7 E agora, confira se: vale a pena modificar a distribuio do servio? 8 Com base nas informaes coletadas, estabelea um plano para implementar as modificaes que voc detectou serem necessrias no processo em anlise.

A anlise de reunies deve abarcar os seguintes aspectos: objetivo, necessidade, processo e contedo. A reunio uma ferramenta importante de difuso de informao e de democratizao desta, tanto no sentido de detectar falhas nos processos, como na necessidade de encontrar solues inovadoras. Isso no de hoje, pois as reunies existem desde os tempos antigos e hoje um fato normal na vida de qualquer organizao. Alm disso reunir significa trabalho em grupo, compartilhamento de idias, informaes e aprimoramento das relaes em grupo. Por tal importncia no deve ser realizada por qualquer motivo, pois ela pode perder seu valor real e acabar sendo banalizada pelas pessoas continuamente ocupadas. Ainda sobre sua definio, a reunio um mtodo de ao social e administrativa que busca integrao de diversas pessoas em torno de um objetivo, idia, processo ou plano, para buscar solues compartilh-las e valid-las. Podemos resumir como reunio qualquer tipo de encontro de pessoas , em que sero discutidos assuntos com objetivos em comum e , no caso do trabalho, atingir os interesses da instituio.

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No importa qual o objetivo, contando que ele esteja claro, o fato que reunies bem sucedidas dependem de um excelente planejamento, organizao e acompanhamento dos participantes, do planejador e principalmente dos convidados. Estudamos algumas modalidades delas: Reunies Informativas, Tcnicas, para Solucionar Conflitos, Criativas, para Definir Diretrizes, de Treinamentos, de Preparao de Tarefas e Informais. Cada uma delas com seus objetivos bem definidos, assim como as fases (abertura, definio de papis, as decises a serem tomadas, as convergncia (votao, consenso e consentimento), avaliao), fechamento e o acompanhamento de uma reunio, tudo muito bem detalhado. Para muitas pessoas, participao significa reunir muitas pessoas, pois quanto maior o nmero, mais idias, maiores e melhores solues. Mas ser que isso realmente acontece? A verdadeira participao significa que lhe foi dada a oportunidade de expressar uma opinio, influenciar os resultados de uma discusso e estar diretamente envolvido em uma soluo. Todos os envolvidos devem estar preparados, reconhecendo a importncia do tempo que ser utilizado nesse evento. Enfim, a administrao do tempo uma ferramenta gerencial, que pode ser utilizada tanto nas instituies, quanto na nossa vida particular, permitindo a organizao de metas pessoais e profissionais, com menor dispndio de energia fsica e mental. A boa administrao do tempo , provavelmente, o fator mais importante na administrao de si mesmo e do trabalho executado. Ela comea com a auto-descoberta, isto , com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, do que no nos satisfaz e, finalmente, aps essa avaliao, com o que necessrio mudar. Esperamos que, a partir desse curso, voc tenha sucesso no gerenciamento do seu tempo e das reunies que participe ou administre.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
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