UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Melhoria de Processo Produtivo pela Aplicao de

Conceitos Lean: Um Estudo de Caso

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Fbio Gonzales Barboza

No USP: 5911217

Orientador:
Prof. Klber Francisco Esposto

2011
 Fbio Gonzales Barboza

Melhoria de Processo Produtivo pela Implantao de

Conceitos Lean: Um Estudo de Caso

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado junto ao departamento de
Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Engenheiro
de Produo Mecnico.

Orientador: Prof. Klber Francisco Esposto

So Carlos

2011
DEDICATRIA

minha famlia, pela formao

que me permitiu ter e, principalmente, pelo

incentivo e amor incondicional a mim

dedicado durante todos os anos de minha

vida.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pela vida e pela oportunidade de me permitir

finalizar este trabalho, atingindo meu to sonhado objetivo.

minha me, por todo carinho e dedicao, estando ao meu lado em todos os

momentos me consolando com seu abrao e sorriso, no me deixando abalar ao longo

dessa dura trajetria.

meu pai, exemplo de dedicao e perseverana, mostrando-me sempre os

caminhos do bem, e por inmeras vezes ter se esquecido de si prprio para me confortar.

minha irm, pelo companheirismo e carinho ao longo de todos esses anos,

mesmo que eu no merecesse.

A todos os tios, tias, primos, avs, padrinho e demais parentes pelo amor e

ateno.

A todos os meus amigos da faculdade e de infncia pela amizade e apoio.

Ao Professor Klber Francisco Esposto, pela amizade, ajuda e orientao nesse

trabalho.
EPGRAFE

Que os vossos esforos desafiem

as impossibilidades, lembrai-vos de que
as grandes coisas do homem foram
conquistadas do que parecia
impossvel.

Charles Chaplin
 RESUMO

BARBOZA, F. G. Melhoria de Processo Produtivo pela Implantao de Conceitos Lean:

Um Estudo de Caso. Trabalho de Concluso de Curso. Escola de Engenharia de So

Carlos. Universidade de So Paulo. So Carlos, 2011.

Os ltimos 60 anos constituram uma poca de grande evoluo no que se refere

ao modo de como gerir a produo em empresas de todo o mundo. Segundo Corra,

Gianesi e Caon (2001), j no final da dcada de 60, vrios autores passaram a voltar seus

olhos para o papel estratgico que a funo produo, ou manufatura, devia ter na

competitividade da organizao. Davis et al. (2001) complementa que aps o grande

desenvolvimento tecnolgico, as empresas comearam a se preocupar mais com as

transformaes relativas s novas filosofias, conceitos e mtodos de gesto de recursos

humanos, os quais, a partir da dcada de 1980, tornara-se pea chave na busca por

vantagem competitiva das empresas. Nesse contexto, a filosofia Lean tem se consolidado

dentre as mais utilizadas no mundo todo, visto sua facilidade de flexibilidade em atender

aos mais variados requisitos dos clientes, bem como seu poder de reduo de custos e

constante eliminao de desperdcios na produo, por meio da utilizao de diversas

ferramentas de melhoria contnua. O presente trabalho aborda conceitos de produo

enxuta juntamente com os princpios que visam eliminar todo e qualquer desperdcio,

alm de explorar ferramentas de melhoria contnua, citando como exemplo prtico de

sucesso a implantao de um conceito enxuto em um projeto Kaizen e conseqente

manuteno das melhorias.

Palavras-chave: Produo enxuta; Melhoria Contnua; Kaizen.

 ABSTRACT

BARBOZA, F. G. Improvement of Production Process by the Implementation of

Lean Concepts: A Case Study. Trabalho de Concluso de Curso. Escola de Engenharia

de So Carlos. Universidade de So Paulo. So Carlos, 2011

The last 60 years, represented a time of great progress as regard as to how to

manage the production in the companies around the world. According to Corra, Gianesi

and Caon (2001), since the late 60s, several authors have begun to turn their eyes to the

strategic role that the production function, or manufacturing, should have in the

competitiveness of the organization. Davis (2001) adds that after the great technological

development, companies began to worry more about the transformations related to new

philosophies, concepts and management methods human resources. These were seen

mainly from the 1980s, which the From the 1980s, became a key part in the search for

advantage competitive firms. In this context, Lean philosophy has been established

among the most widely used worldwide, because of its ease of flexibility to meet the most

varied requirements of customers as well as its power to reduce costs and constant

elimination of production waste, through the use of various tools of continuous

improvement. This paper discusses the concepts of lean manufacturing principles with the

aim to eliminate any waste, as well as explore tools of continuous improvement, citing a

practical example of a successful implementation of lean concepts in a Kaizen Project

and subsequent maintenance of the improvements.

Key-words: Lean Manufacturing; Continuous Improvement; Kaizen.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os 4 Ps da Toyota (Adaptado de Liker, 2007) ...............................................................24

Figura 2: Enfoque da Produo Enxuta (Adaptado de Hines e Taylor, 2000) ................................26
Figura 3: Os sete desperdcios (RASTEIRO, 2009) ........................................................................28
Figura 4: Perdas em um sistema de valor (Adaptado de Liker, 2005) ...........................................29
Figura 5: O Sistema Toyota de Produo (LIKER, 2005) ..............................................................29
Figura 6: Problemas de estoque para expor os problemas no processo (CORREA; GIANESI;
CAON, 2001) .................................................................................................................................31
Figura 7: Benefcios do tempo de troca rpida utilizando a ferramenta SMED (SHINGO, 2000) 36
Figura 8: Exemplo de esquema de layout celular (MONDEN, 1998) .............................................38
Figura 9: Quadro Kanban (ANTONELLI, 2008) ............................................................................40
Figura 10: Quadro de nivelamento de carga (Adaptado de Rother e Shook, 2003) .......................42
Figura 11: Definio de uma famlia de produtos (ROTHER; SHOOK, 2003) .............................45
Figura 12: Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado atual (RENTES, 2006) ........................46
Figura 13: Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro (RENTES, 2006) ......................48
Figura 14: Ciclo PDCA (Adaptado de Slack, 2006) ......................................................................49
Figura 15: Sequncia de atividades do Projeto Kaizen na Empresa E ...........................................58
Figura 16: Agenda da Semana Kaizen na Empresa E ....................................................................59
Figura 17: Mudana no layout da rea (reduo de ciclo e de movimentao do operador) ..........64
Figura 18: Melhoria na Gesto Visual.............................................................................................65
Figura 19: Reduo na Movimentao dos Operadores ..................................................................66
Figura 20: Os Sete Desperdcios relacionados ao plano de ao na soluo dos problemas ..........67
Figura 21: Grfico dos Ganhos no Tempo de Ciclo ........................................................................68
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Princpios e capacitadores da Produo Enxuta (Adaptado de Godinho Filho e

Fernandes, 2004) ............................................................................................................................32
Quadro 2: Indicadores PQCDSM (Adaptado de Werkema, 2007) .................................................39
Quadro 3: Fases do MASP, objetivos e correlao com o ciclo PDCA (ORIBE, 2008) ...............52
Quadro 4: Fases do MASP e correlao com ferramentas da qualidade (TERNER, 2009) ...........52
Quadro 5: Princpios, formas de gesto e resultados prticos de Kaizen (BERGER, 1997) ...........55
Quadro 6: Quadro de informaes do Projeto .................................................................................61
Quadro 7: Quadro de Metas e Resultados do Projeto ......................................................................62
Quadro 8: Jornal Kaizen ..................................................................................................................63
 LISTA DE SIGLAS

AV: Atividades que Agregam Valor

CRP: Capacity Requirements Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
GM: General Motors
JIT: Just-in-Time
L/T: Lead Time
MASP: Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
ME: Mentalidade Enxuta
MFV: Mapa de Fluxo de Valor
MIT: Massachusetts Institute of Technology
MPS: Master Production Schedule
MPT: Manuteno Produtiva Total
MRP 2: Manufacturing Resources Planning
MRP: Materials Requirements Planning
NAV: Atividades que No Agregam Valor
OPT: Optimized Production Technology
RCCP: Rough Cut Capacity Planning
RRP: Resource Requirements Planning
SMED: Single Minute Exchange of Die
SS: Shipset
STP: Sistema Toyota de Produo
T/C: Tempo de Ciclo
TAV: Tempo de Agregao de Valor
TPM: Total Productive Maintenance
TPS: Toyota Production System
TQM: Total Quality Management
TRF: Troca Rpida de Ferramenta
 SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................................13
1.1. Apresentao do Problema .......................................................................................13
1.2. Contextualizao ........................................................................................................13
1.3. Objetivo .......................................................................................................................16
1.4. Estrutura do Trabalho...............................................................................................16
2. REVISO BIBLIOGRFICA ...........................................................................................17
2.1. Produo Enxuta ........................................................................................................17
2.1.1. Histrico .................................................................................................................17
2.1.2. Definio do Conceito ............................................................................................19
2.1.3. Princpios da Produo Enxuta ............................................................................21
2.1.4. Os Sete Desperdcios ..............................................................................................25
2.1.5. Pilares de Sustentao ...........................................................................................29
2.1.6. Elementos Lean ......................................................................................................32
2.2. Melhoria Contnua .....................................................................................................48
2.2.1. MASP ......................................................................................................................50
2.2.2. TQM........................................................................................................................53
2.2.3. Kaizen ......................................................................................................................53
3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................56
3.1. Procedimento de Pesquisa .........................................................................................56
3.2. Descrio da Empresa ...............................................................................................57
3.3. Realizao da Pesquisa ..............................................................................................58
3.4. Resultados da Pesquisa ..............................................................................................60
4. CONCLUSO .....................................................................................................................69
5. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................71
 13

1. INTRODUO

1.1. Apresentao do Problema

O presente trabalho trata da descrio de implantao de princpios de Produo

Enxuta atravs de um mtodo de melhoria contnua, mais precisamente, o Projeto (ou

evento) Kaizen, de modo a reduzir os desperdcios na produo, aumentando a

produtividade e diminuindo custos.

No que se trata de enfoque terico, sero abordados as diversas formas de gerir a

produo explicitada na forma de uma evoluo ao longo do tempo, com um enfoque

maior na parte de lean manufacturing (produo enxuta) e tcnicas de melhoria contnua.

Ao final do trabalho, ser apresentado um estudo de caso para evidenciar, na

prtica, os conceitos tratados.

1.2. Contextualizao

Nos anos que sucederam a Revoluo Industrial, a produo em massa tomou status

de paradigma hegemnico de produo, com pice na metade do sculo XX, graas

contribuio de Frederick Taylor e Henry Ford. No entanto, visto que essa forma de

produo se aplicava apenas baixa variedade, focando na produo repetitiva de produtos

similares em grandes quantidades, os produtos fora de srie, ou com caractersticas

nicas (customizados), necessitavam de um sistema de produo diferenciado, ou com

racionalidade de organizao de produo (WOMACK et al., 1992).

As empresas passaram ento a desenvolver tecnologias para processamento de

informaes que facilitassem a gesto da produo, com objetivo inicial de gerenciar o

fluxo de materiais e, mais tarde, gerenciar recursos humanos, equipamentos e instalaes.

 14

Aps a segunda guerra mundial, houve uma grande escassez de produtos nos

Estados Unidos, levando as empresas a produzirem segundo a real necessidade dos

clientes, o que levou a uma grande quantidade de pedidos pendentes, obrigando-as a

preverem a chegada das matrias primas para a produo em si. Na dcada de 19l70, com a

evoluo da tecnologia, expanso econmica e maior disseminao computacional, surgia

o MRP (Materials Requirements Planning). De modo simplificado, tal conceito abrange a

previso das necessidades de materiais, baseado no conhecimento de todos os componentes

de um produto, juntamente com os tempos de fabricao de cada um deles (CORREA;

GIANESI; CAON, 2001). Adicionalmente, de acordo com Buentello (2002), o MRP o

primeiro mtodo de planejamento e controle da produo a ganhar influncia na era do

computador.

Entretanto, um aumento considervel na presso competitiva entre empresas de

manufatura, no que se refere a lead times reduzidos, menores tamanhos de lote e menos

estoque, fez aflorar as falhas dos tradicionais sistemas de clculo das necessidades de

materiais, dentre eles o MRP, o que poderia ser resolvido se for considerado os clculos de

capacidades (PORTER et al., 1996). A incluso do clculo de necessidade nos sistemas

MRP deu origem a um novo tipo de sistema, o MRP II (Manufacturing Resources

Planning), na dcada de 1980. Dentro do MRP II, h o conceito de MPS (Master

Production Schedule), que um documento que indica quais e quanto de cada produto ser

produzido. Alm disso, ainda existem trs tipos de planejamento da capacidade: de curto

(CRP Capacity Requirements Planning), mdio (RCCP - Rough Cut Capacity Planning)

e longo prazo (RRP Resource Requirements Planning) (CORREA; GIANESI, 1996),

mas que no sero estudados profundamente nesse trabalho .

Tais sistemas viriam a impulsionar a sistematizao das informaes para a tarefa

de planejamento e controle da produo (CORREA; GIANESI; CAON, 2001).

 15

J em meados da dcada de 1980, surgiu o OPT (Optimized Production

Technology), cujos conceitos aliados aos softwares utilizados tomam forma no conceito

sistmico, ficando tambm conhecido como Teoria das Restries (SOUZA, 1997).

Segundo Correa e Gianesi (1996), o OPT age na empresa de forma a obter mais lucro,

aumentando o fluxo e ao mesmo tempo reduzindo estoques e despesas operacionais.

Com o passar do tempo, vrios outros mdulos foram sendo incorporadas ao modo

de planejar a produo, alm do clculo da capacidade, finanas, compras e vendas

e recursos humanos, entre outros setores de conotao administrativa so exemplos de

setores que passaram a ser levados em conta. Era o surgimento de um sistema integrado de

planejamento e controle da produo, o ERP (Enterprise Resource Planning) em meados

da dcada de 1980, mas tomando fora na dcada de 1990 (CORREA; GIANESI; CAON,

2001). Gaither e Frazier (2005) definem o ERP como um sistema de informao voltado

para a contabilidade, com o objetivo de identificar e planejar os recursos das empresas

necessrios para aceitar, fazer, remeter e cuidar dos pedidos dos clientes.

Paralelamente ao desenvolvimento dos sistemas de gesto e controle, uma empresa

do Japo, a Toyota Motor Company, sob a liderana de Taichi Ohno, buscava uma forma

alternativa produo em massa para gerenciar o sistema de produo. Os princpios da

produo em massa no mais se ajustavam difcil situao econmica e ao mercado

incipiente de seu pas naquele momento. Surgia ento a necessidade de uma nova

abordagem que se encaixasse s limitaes da poca, que objetivasse a eliminao de

desperdcios, utilizando tcnicas como produo em pequenos lotes, reduo de set-up,

reduo de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras (WOMACK et al., 1992). Tal

abordagem foi conhecida como Sistema Toyota de Produo.

Nesse contexto se insere o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso,

cujo objetivo est definido no tpico a seguir.

 16

1.3. Objetivo

O principal objetivo desse trabalho a demonstrao de resultados referentes

implantao de conceitos lean em uma empresa atravs de prticas de melhoria contnua,

especificamente o Projeto Kaizen. Para tal, sero estudados princpios e conceitos de

Produo Enxuta, com foco e anlise nas diversas maneiras de implementar e sustentar tal

conceito atravs de ferramentas de melhoria contnua, juntamente com os princpios no

qual esse conceito se sustenta, suas vantagens, premissas e ferramentas que do suporte e

mantm a melhoria causada por tal filosofia em uma organizao.

1.4. Estrutura do Trabalho

Para alcanar os objetivos descritos no tpico anterior, o trabalho se dividiu em

algumas etapas, listadas logo abaixo seguindo ordem cronolgica:

Pesquisa bibliogrfica;
Pesquisa em artigos cientficos;
Pesquisa em sites;
Levantamento de dados do processo;
Organizao das idias;
Levantamento de dados do estudo de caso;
Estruturao e organizao do estudo de caso;
Confeco do trabalho.

O trabalho em questo abordar, como reviso bibliogrfica (captulo 2), um

histrico, conceitos e ferramentas de Produo Enxuta, apresentados no subitem 2.1.

Conceitos de Melhoria Contnua esto no tpico 2.2. No captulo 3, ser apresentado um

estudo de caso que correlaciona Melhoria contnua e a filosofia Lean, e por fim, sero

apresentadas as Concluses referentes ao trabalho no captulo 4 e as Referncias

Bibliogrficas no captulo 5.
 17

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. Produo Enxuta

2.1.1. Histrico

As primeiras indcios de Produo Enxuta foram registradas na dcada de 40 na

Toyota Motor Company com vista a tentar responder a escassez de recursos e intensa

competio da indstria automobilstica, alm de representar uma alternativa forma de

produo em massa (OHNO, 1997).

Logo aps a segunda Guerra Mundial, no final da dcada de 1940, aps anos de

insucesso das montadoras japonesas, um engenheiro chamado Taiichi Ohno percebeu que

os princpios de produo em massa no se aplicavam situao na qual o Japo se

encontrava naquele momento, aps a destruio causada pela guerra. Aps algumas visitas

s fbricas da Ford, ele concluiu que algumas adaptaes eram necessrias para que as

empresas japonesas pudessem crescer, em um mercado que exigia menor quantidade e

maior variedade (WOMACK et al., 1992).

Aliado s restries acima, ainda havia o fato de que a mo-de-obra nativa no

estava disposta a ser tratada como pea intercambivel do sistema produtivo, havia a

dificuldade de importao de peas e matrias-prima e a concorrncia estrangeira dentro do

Japo (ZACKER, 2004).

Segundo Liker (2005, p. 30),

O foco da Toyota nas dcadas de 1940 e 1950, lanado sobre a

eliminao do desperdcio do tempo e de material em cada passo do

processo de produo [...], foi determinado para lidar com as mesmas

condies que a maioria das empresas enfrenta hoje em dia: a

necessidade de processos rpidos e flexveis que dem aos clientes o que

 18

eles desejam, quando o desejam, com o mximo de qualidade e a um

custo interessante.

No entanto, em vista do rpido crescimento econmico do Japo, tambm

conhecido como milagre econmico, at meados da dcada de 60, muitas reas, que no

a automobilstica, adotaram o sistema americano de produo em massa, mesmo com todas

essas adversidades expostas anteriormente. Porm, aps a Crise do Petrleo em 1973, a

economia japonesa estagnou-se de vez, levando muitas empresas ao colapso. Apesar disso,

o prprio Taiichi Ohno fala em seu livro Toyota Production System (1988), que a Toyota

Motor Company, embora enfrentando uma pequena dificuldade no ano da crise, obteve

bons ganhos nos trs anos subsequentes, graas aos estudos realizados anos antes

referentes produo em massa e uma possvel adequao s necessidades da economia

japonesa. Ghinato (1995) tambm relata esse acontecimento e ainda cita que tal

fenmeno despertou a curiosidade de muitas organizaes espalhadas pelo mundo todo,

as quais se perguntavam qual seria o segredo da Toyota.

Segundo Ohno (1997), o que a Toyota comeou a fazer para no desperdiar nada,

devido a escassez de matrias primas e recursos, foi acompanhar a linha do tempo desde o

momento em que o pedido do cliente realizado at o momento em que o pagamento

efetuado, estudar essa linha do tempo e reduzi-la, de modo a remover as perdas que no

agregam valor.

A superioridade das empresas japonesas comeou a ficar evidente a partir da

dcada de 80, quando os automveis japoneses superavam em muito os americanos no que

se referia velocidade e confiabilidade, deixando em segundo plano, design e

desempenho. J na dcada de 90, ficou notvel o destaque da Toyota frente s outras

montadoras japonesas, tal era a consistncia observada nos seus processos e produtos

(LIKER, 2005).
 19

2.1.2. Definio do Conceito

A terminologia utilizada pelos pesquisadores e criadores da Produo Enxuta

bastante vasta, o que pode ser causado por ser proveniente de diferentes idiomas, tais como

o japons, o alemo e o ingls, ou ainda pelo fato de que ela se altera medida que a teoria

evolui e se aplica em diferentes empresas e pases. Em diversas vezes, as expresses lean

so utilizadas com conotaes ligeiramente diferentes (LXICO LEAN, 2003).

Considerando o pargrafo anterior, razovel que todas, ou pelo menos a maioria

das terminologias, sejam apresentadas nesse trabalho na sequncia histrica com que

apareceram na literatura: sistema Just-in-time (apesar de no ser sinnimo de lean, um

dos pilares que sustentam o conceito, mas que ser tratado mais adiante), Sistema Toyota

de Produo, Manufatura ou Produo Enxuta (do ingls lean production) e, por fim,

Mentalidade Enxuta ou Pensamento Enxuto.

Para Holweg (2007), o sistema Toyota de Produo no foi formalmente

documentado at 1965, data em que os sistemas kanban foram estendidos at os

fornecedores. O termo Produo Enxuta, originalmente Lean Manufacturing, foi

popularizado no Brasil atravs do livro A Mquina que mudou o Mundo de Womack,

Jones e Roos no ano de 1992, o qual se baseou em uma pesquisa de benchmarking em

empresas japonesas realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), para

determinar qual delas precisava fazer mais com menos, de acordo com suas atividades

(PEREIRA DA SILVA, 2006) .

A produo enxuta uma forma de especificar o valor de um produto,

estabelecendo uma sequncia tima de aes que agreguem valor a esse produto,

realizando as atividades sem interrupes e de maneira mais eficiente e eficaz possvel

(WOMACK; JONES, 2004).

 20

Para Macdonald, Aken e Rentes (2000), a Produo Enxuta rene vrios princpios

para eliminar diversos tipos de desperdcios durante a produo de bens ou servios,

buscando atender s reais necessidades dos clientes, gerando produtos e servios a um

menor custo e melhor qualidade.

Godinho Filho e Fernandes (2004) definem a Manufatura Enxuta como: "um

modelo estratgico e integrado de gesto, direcionado a certas situaes de mercado, que

prope auxiliar a empresa a alcanar determinados objetivos de desempenho." Esse

modelo composto por diversos princpios (idias, fundamentos e regras) e capacitadores

(ferramentas, tecnologias e metodologias).

Simons e Zokaei (2005) tambm afirmam que a Produo Enxuta muito mais que

um conjunto de tcnicas e ferramentas ao nvel operacional, mas que est tambm ligada

estratgia global da organizao. Assim, o pensamento enxuto presume o alinhamento dos

processos com os requisitos dos clientes com a finalidade de promover o valor real, ou

seja, aquele pelo qual o cliente est disposto a pagar.

Em vista disso, a Toyota visou eliminar as ineficincias nas atividades de

processamento, inspeo, transporte e estocagem (intermediria e final) no seu sistema

produtivo (WOMACK; JONES; ROSS, 1992).

Segundo Cusumano (1994), o conceito de produo enxuta engloba:

Produo Just-in-time;

Baixo estoque em processo;

Concentrao geogrfica da montagem e produo de componentes;

Produo puxada;

Produo nivelada (mix de produo);

Setups rpidos;

Racionalizao das mquinas e linhas de produo;

 21

Padronizao do trabalho;

Equipamentos automticos prova de falhas e uso de poka yoke;

Multifuncionalidade de operrios;

Alto nvel de terceirizao;

Uso seletivo de automao e

Implantao de mtodos Kaizen no processo.

Cada um desses conceitos sero apresentados mais adiante.

2.1.3. Princpios da Produo Enxuta

Segundo Womack, Jones e Roos (1992), a produo enxuta se apia em cinco

princpios bsicos, os quais tm por objetivo ajudar as empresas a serem mais flexveis no

atendimento ao cliente:

Valor;

Cadeia (ou Fluxo) de Valor;

Fluxo contnuo;

Produo puxada e

Perfeio.

Cada um desses princpios ser conceituado em tpico especfico a seguir.

Valor

o ponto de partida para implantao do pensamento enxuto em uma empresa, a

qual deve definir o que realmente valor sob a perspectiva do cliente, ou seja, este que

decide o que valor no produto especfico, e determinar o que efetivamente gere

 22

resultados que o cliente esteja disposto a pagar em um momento especfico (WOMACK;

JONES; ROOS, 1992).

Cadeia ou Fluxo de valor

A empresa no deve enxergar suas atividades pontualmente, mas sim o fluxo de

valor como um todo. Logo, a organizao deve definir o conjunto de todas as aes

especficas para se levar a um produto especifico a passar pelas trs tarefas gerenciais

crticas: soluo de problemas (concepo ao lanamento do produto), gerenciamento da

informao (recebimento do pedido entrega) e transformao fsica (da matria-prima ao

produto acabado nas mos do cliente) (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Fluxo contnuo

Consiste em produzir lotes unitrios, sendo que cada item imediatamente passado

ao processo seguinte, evitando assim estoques intermedirios. Porm, isso exige uma

mudana de mentalidade: foco no produto e em suas necessidades, e no nas mquinas e

equipamentos. Um bom exemplo de fluxo contnuo so as clulas de produo, onde as

mquinas ficam prximas umas das outras, com fluxo de lote unitrio e operadores

multifuncionais. Para obter fluxo continuo, Rother e Shook (2003) afirmam que essencial

que se tenha em mos tempos de processamentos balanceados para obter minimizao de

tempo de produo de peas com similaridade de processos (produtos de mesma famlia).

Devido aos baixos estoques, o capital de giro empregado baixo e o lead time reduzido

implica em um retorno financeiro mais rpido a empresa.

 23

Produo Puxada

Produzir somente na quantidade que o cliente (interno ou externo) requerer no

momento exato, evitando superproduo e estoques, que so normalmente encontrados em

sistemas de produo empurrada. Deve-se estabelecer a lgica da puxada de produo

sempre quando no for possvel ou no for adequado instaurar fluxo contnuo, por diversos

fatores, dentre eles uso de mquinas no dedicadas ao processo ou elevados setups. Uma

ferramenta muito utilizada na produo puxada o controle via kanban (oriundo do

japons para sinal). O kanban usualmente empregado na forma de um sistema de

informao visual que, baseado na puxada, demanda do cliente, dispara a produo do

item em questo nas quantidades determinadas. A utilizao do sistema de controle por

kanban evita os problemas com gargalos provocados pelas fases mais lentas dos processos

produtivos (CORRA; GIANESI, 1996).

Buscar Perfeio

Seguindo uma cultura de melhoria contnua, as possibilidades de melhoria so

sempre infinitas. Em outras palavras, a produo enxuta busca a perfeio, um objetivo

inalcanvel, e assim, sempre passvel de atividades de melhoria, fazendo com que os

quatro princpios anteriormente citados interajam entre si em um crculo, expondo os

desperdcios e visando suas eliminaes e otimizao da produo.

Todos esses princpios, segundo Liker (2007), podem ser separados em quatro

sees, listadas na Figura 1. As quatro sees recebem o nome de 4Ps, nome oriundo do

ingls Philosophy (Filofosia), Process (Processo), People and Partners (Pessoal e

parceiros) e Problem Solving (Soluo de Problemas).

 24

Figura 1- Os 4 Ps da Toyota (Adaptado de Liker, 2007)

Liker (2007) ainda relata que dentre essas quatro sees, existem 14 princpios que

caracterizam o Modelo Toyota, que so listados a seguir:

Seo 1: Filosofia

Princpio 1: Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo

prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras a curto prazo.

Seo 2: Processo

Princpio 2: Criar um fluxo de processo contnuo para evidenciar os

problemas;

Princpio 3: Utilizar o sistema puxado para evitar superproduo;

Princpio 4: Nivelar a carga de trabalho, para obter um mix de produtos

(heijunka);

Princpio 5: Construir uma cultura de resoluo de problemas, parando o

processo logo na primeira tentativa, se necessrio;

 25

Princpio 6: Padronizao de tarefas;

Princpio 7: Utilizar controle visual para que nenhum problema passe

despercebido;

Princpio 8: Utilizar somente tecnologia confivel e testada.

Seo 3: Pessoal e Parceiros

Princpio 9: Desenvolver lderes que compreendam bem o processo, que

vivam a filosofia e saibam transmitir os conhecimentos;

Princpio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a

filosofia da organizao;

Princpio 11: Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar.

Seo 4: Soluo de Problemas

Princpio 12: Acompanhar o processo pessoalmente para compreender

completamente a situao;

Princpio 13: Tomar decises lentamente por consenso, considerando

completamente todas as opes; implement-las com rapidez;

Princpio 14: Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da

reflexo incansvel (hansei) e melhoria contnua (Kaizen).

2.1.4. Os Sete Desperdcios

Para Hines e Taylor (2000), os princpios anteriormente expostos mostram

qualquer organizao que nela podem ocorrer trs tipos de atividades na concepo do

produto:
 26

Atividades que agregam valor: aquelas que o cliente enxerga valor e pelas

quais est disposto a pagar;

Atividades que no agregam valor: so as atividades que, do ponto de vista

do cliente, no acrescentam em nada no servio prestado ou no produto final, so os

desperdcios que devem ser eliminados o quanto antes;

Atividades necessrias mas que no agregam valor: so aquelas que, do

ponto de vista do consumidor final, no agregam valor algum, mas que so imprescindveis

no processo de produo.

Ainda nesse sentido, o autor afirma que, segundo pesquisas realizadas em empresas

de manufatura, as trs atividades acima apresentam a seguinte proporo:

- Atividades que agregam valor: 5%

- Atividades que no agregam valor: 35%

- Atividades necessrias mas que no agregam valor: 60%

Acrescentam ainda que as empresas com enfoque tradicional, com sistema de

produo em massa, procuram reduzir os desperdcios nas atividades que agregam valor,

no obtendo muito sucesso pela baixa porcentagem que essas apresentam no todo,

enquanto que as empresas com enfoque lean atacam as atividades que no agregam valor

algum ao produto sob o ponto de vista do cliente, conforme ilustrado na figura 2:

Figura 2 - Enfoque da Produo Enxuta (Adaptado de Hines e Taylor, 2000)

 27

Segundo diversos autores, como Womack, Jones e Roos (1992), Shingo (1996) e

Taiichi Ohno (1997), desperdcio toda atividade que adiciona custo mas no agrega

valor. Aprender a enxergar os desperdcios a sua volta, a chave para comear a sua

jornada de transformao da sua organizao em uma Lean Enterprise. Womack, Jones e

Roos (1992) classificam os desperdcios em sete tipos, como mostra a Figura 3, e so

descritos logo a seguir:

Superproduo: Produzir mais que o necessrio, mais rpido que o

necessrio e antes que o necessrio, segundo os olhos do cliente. Como consequncias

desse desperdcio, pode-se citar o consumo desnecessrio de matria-prima, ocupao

inadequada dos meios de armazenamento e de transporte, elevado capital parado (estoque),

mo de obra para control-lo, entre outros.

Defeitos: Problemas nas folhas de processo, problemas de m qualidade dos

produtos, incluindo peas que necessitem de retrabalho ou so sucata. Melhorar a

qualidade tem sempre um impacto significativo (positivo) no negcio.

Processamento desnecessrio: Quando o trabalho executado com

equipamentos, ferramentas ou procedimentos inadequados, podendo muitas vezes ser

realizado com um procedimento mais simples e mais eficiente. As causas para tal podem

ser a falta de clareza nas instrues de trabalho, requisitos dos clientes no definidos ou

no compreendidos ou especificaes de qualidade mais rigorosas que o necessrio.

Movimentao: Toda movimentao que no agregue valor ao produto,

causado por desorganizao do ambiente de trabalho, incorreta disposio dos

equipamentos e prticas de trabalho inapropriadas.

 28

Estoque: Produtos acabados e "entre processos" em quantidade superior ao

demandado pelo cliente. Tal desperdcio pode ser causado por lead times longos, setups

longos, falta de ordem no processamento ou falta de fluxo.

Transporte: Movimentao excessiva de materiais, pessoas ou informao,

que pode ser causada por um layout mal planejado, causando desperdcio de tempo,

energia e custo.

Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, equipamentos e

materiais, causados possivelmente por avarias dos equipamentos, atrasos ou falta

de materiais ou mo-de-obra, layout deficiente, interrupo de sequncia de operaes ou

at mesmo gargalos na produo

Figura 3 - Os sete desperdcios (RASTEIRO, 2009)

A Figura 4 representa, segundo Liker (2005), um exemplo de tempos de agregao

de valor, bem como os tempos desperdiados em um processo.

 29

perda

Figura 4 Perdas em um sistema de valor (Adaptado de Liker, 2005)

2.1.5. Pilares de Sustentao

A Figura 5 ilustra uma forma muito comum de representao do STP, o diagrama

conhecido como a casa do Sistema Toyota de Produo a representao de um sistema

baseado em uma estrutura, no apenas um conjunto de tcnicas (LIKER, 2005) .

Figura 5 O Sistema Toyota de Produo (Liker, 2005)

 30

O mesmo autor explica que a representao tem por incio o teto, onde esto

representadas as metas do modelo e requisitos dos clientes: melhor qualidade, menor custo,

menor lead time, mais segurana e moral alto.

As bases desse modelo esto fundamentadas em uma estabilidade operacional, que

significaria dizer que o ambiente possui certa previsibilidade e confiabilidade. Nesta base

existem ferramentas como o Heijunka Box, para ajudar a nivelar o mix de produo,

utilizao de trabalho padronizado e estvel, utilizao de gerenciamento visual, entre

outros.

No centro, esto as pessoas, sem as quais no h produo, e vrios outras

ferramentas que caracterizam e reforam a estrutura do STP, as quais juntamente com

ferramentas que visam reduo de perdas, caracterizam a melhoria contnua dentro da

organizao. J os pilares que sustentam o STP so o Just-in-Time (JIT) e a Autonomao

(Jidoka).

JIT

O JIT tem como objetivo fundamental produzir e entregar apenas o necessrio,

quando necessrio e na quantidade necessria, atravs de um mecanismo de reduo de

estoques, de modo que os problemas de produo existentes possam ficar visveis e serem

eliminados atravs de esforos priorizados e concentrados. Segundo a Figura 6, o

investimento em estoque pode ser representados pela gua em um rio, e os problemas

existentes na produo pelas pedras. medida que se vai reduzindo o investimento em

estoque (diminuio do nvel da gua), os problemas vo se tornando visveis (pedras), e

estes, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave da produo. Quanto mais o

estoque reduzido, mais aparecem os problemas mais crticos da produo, possibilitando

um ataque priorizado (CORRA; GIANESI, 1996).

 31

Figura 6 Problemas de estoque para expor os problemas no processo (CORREA; GIANESI; CAON, 2001)

Slack, Chambers & Johnston (1997) complementam que o JIT visa atender

demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios

Autonomao (Jidoka)

O pilar da Autonomao (oriundo do japons Jidoka e que significa automao com

toque humano) est intimamente relacionado relao homem-mquina e a mtodos de se

construir qualidade dentro do processo. Os principais conceitos esto em separar o trabalho

humano das atividades realizadas por mquinas, para que um operador possa atuar em

diversas mquinas, preferencialmente diferentes, alm da atitude de parar e resolver os

problemas para impedir que possveis defeitos se propaguem ao longo do fluxo de

produo (LIKER, 2007).

O quadro 1 apresenta alguns dos conceitos mais importantes da Mentalidade

Enxuta, bem como seus capacitadores, segundo os trabalhos de Godinho Filho e Fernandes

(2004). Alguns desses princpios esto presentes na estrutura do STP da Figura 5.

 32

Quadro 1 Princpios e capacitadores da Produo Enxuta (Adaptado de Godinho Filho e Fernandes,

2004)

2.1.6. Elementos Lean

Diversas ferramentas e elementos so utilizados pelas organizaes para

implementao do pensamento enxuto. As principais sero abordadas a seguir.

Takt Time

A palavra alem takt serve para designar o compasso de uma composio musical,

tendo sido introduzida no Japo nos anos 30 com o sentido de ritmo de produo,

quando tcnicos japoneses estavam a aprender tcnicas de fabricao com engenheiros

alemes. O takt time definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponvel

para produo, o ritmo de produo necessrio para atender a demanda.

 33

Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a produo e o nmero

de unidades a serem produzidas (SHOOK, 1998).

Iwayama (1997) afirma que o takt time o tempo alocado para a produo de uma

pea ou produto em uma clula ou linha. A idia de "alocao" de um tempo para produo

pressupe, naturalmente, que algum "aloca"; o takt time no um dado absoluto, mas sim

determinado.

Para Rother e Shook (2003), o takt time definido pela equao a seguir:

5S

A tcnica de melhoria do 5S foi criada no Japo e leva esse nome pois so as

primeiras letras de cinco expresses japonesas. Para manter o ttulo 5S no portugus, foi

inclusa a palavra senso antes de cada palavra traduzida.

Organizar o trabalho o primeiro passo a ser dado na busca da implementao da

Mentalidade Enxuta em uma empresa (OLIVEIRA SILVA, 2006).

Esse programa tem como objetivo a alterao da mentalidade das pessoas,

buscando a reorganizao da empresa, por meio da identificao e eliminao de materiais

obsoletos, limpeza do local de trabalho, construo de um ambiente que no afete a sade

fsica e mental dos trabalhadores e a manuteno da ordem implantada (REBELLO, 2005).

Segundo Osada (1992), os 5S so definidos como:

Seiri (Senso de utilizao): Tem por objetivo a eliminao dos itens

desnecessrios. Para tal, as principais tarefas e questes a responder so: procurar e

 34

identificar itens desnecessrios e desloc-los para uma rea temporria onde deixado

apenas o essencial, removendo os itens desnecessrios ou em excesso.

Seiton (Senso de organizao): Organizar o que sobrou depois do seiri,

classificando os itens remanescentes por sua respectiva utilidade, para facilitar o acesso,

designando um local e a quantidade para cada item

Seiso (Senso de limpeza): O passo a seguir consiste em efetuar uma limpeza

do local de trabalho, o que abrange mquinas, ferramentas e cho de fbrica, para que

possam encontrar possveis inconformidades, e verificar se os equipamentos esto em

condies de uso.

Seiketsu (Senso de padronizao): Responsvel por manter e controlar os

trs Ss anteriores, ou seja, manuteno da organizao.

Shitsuke (Senso de auto-disciplina): Esforo e trabalho contnuo para que

todas as mudanas e melhorias implantadas se mantenham.

De acordo com Correa e Correa (2004), essa tcnica amplamente utilizada em

todo o mundo e tem por objetivo principal organizar os postos de trabalho de forma a

aumentar a produtividade e diminuir os desperdcios associados aos processo de negcio.

Seus benefcios so:

Maior motivao e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria das condies

do ambiente de trabalho;

Menor ndice de acidentes, devido limpeza e organizao do ambiente de

trabalho;

Maior produtividade, proporcionada pela organizao e padronizao.

 35

A3

Para Shook (2008), relatrio A3 uma ferramenta onde problema, anlise, aes

corretivas, plano de ao e equipe so escritos em apenas uma das faces de uma nica

folha de papel de tamanho A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-se grficos e

figuras. Portanto, o relatrio A3 a ferramenta que se utiliza o autor (da soluo) para

apresentar de forma sintetizada e organizada a soluo encontrada para o problema; muitos

autores gostam de enfatizar que um relatrio A3, alm ser uma representao do ciclo

PDCA, conta a histria do problema, como ser resolvido (plano de ao) e como

saberemos que as melhorias foram implementadas (acompanhamento).

Reduo do tempo de Setup

O Setup, pode ser entendido como o tempo de preparao correspondente ao

intervalo entre o trmino da produo de uma pea do lote A e at a sada de uma pea de

lote B. Outra definio seria o tempo necessrio para preparar as ferramentas,

equipamentos e operadores para a produo de uma outra pea do mix de produo e que

exija diferentes cuidados (YOSHINO, 2008).

Existem dois tipos de setups: interno, que so as atividades realizadas enquanto a

mquina est parada, e o externo, caracterizado pelo conjunto de atividades com a mquina

em utilizao (SHINGO, 1996).

Segundo o mesmo autor, a Troca Rpida de Ferramenta (TRF) uma abordagem

analtica que conduz para a melhoria progressiva do setup de uma mquina ou processo, na

qual a mecanizao um componente. A TRF composta por quatro estgios, incluindo

identificao dos setups internos e externos, anlise e implementao de melhorias que

acelerem a troca, tornando o processo mais eficaz e eficiente, atravs, por exemplo, da

eliminao de ajustes e buscando fixaes mais prticas.

 36

Shingo (2000) conseguiu realizar diversas melhorias significativas na Toyota no

final da dcada de 1960 no que se refere a tempo de setup, utilizando de uma tcnica que

transformava setups internos em setups externos. Assim, Shingo criou sua metodologia:

Single Minute Exchange of Die (SMED), que mistura um conceito com uma meta de

tempo para setup interno de dez minutos (SHINGO, 2000).

A Figura 7 mostra a melhora atravs de grficos, antes e depois da implantao do

SMED.

Figura 7 Benefcios do tempo de troca rpida utilizando a ferramenta SMED (SHINGO, 2000)

Entretanto, o SMED apresenta no s a vantagem de realizar um setup veloz, mas

tambm, abre a possibilidade de realizar vrios setups no mesmo intervalo de tempo que

antes correspondia ao tempo de um setup, o que garante flexibilidade na forma de nivelar o

mix de produo, fato imprescindvel na implementao da Mentalidade Enxuta em uma

organizao (FELD, 2000).

 37

Layout Celular

O layout tradicional, ainda amplamente utilizado nas empresas, o funcional ou por

processo, os quais apresentam grande movimentao de materiais e pessoas, ocasionado

por fluxos de materiais e roteiros de produo bastante diversificados (CORREA;

GIANESI; CAON, 2001). Para Martins e Laugeni (1998), nesse tipo tradicional de layout,

os equipamentos e processos relacionados so posicionados em uma mesma rea, bem

como as operaes e montagens.

Entretanto, esse arranjo fsico apresenta deficincias, como Moreira (2001) destaca:

Os estoques de materiais em processo tendem a ser elevados e bloquear a

eficincia do sistema;

A programao e controle da produo torna-se complexa ao ter que

trabalhar com variados produtos e suas exigncias operacionais particulares;

O manuseio de materiais tende a ser ineficiente;

A contrapartida da flexibilidade a obteno de volumes relativamente

modestos de produo a custos unitrios maiores que no caso do arranjo fsico;

Intensa movimentao de pessoas e materiais, ocasionando desorganizao.

Para Tubino (1999), h ainda o fato de que h baixo envolvimento dos

trabalhadores com todas as etapas do processo produtivo, ficando cada um deles restrito

sua rea de atuao.

Por conta disso, o arranjo fsico utilizado pelas empresas que adotam o Pensamento

Enxuto em sua produo o layout Celular (FURTADO DA SILVA, 2009).

Uma clula descrita como um arranjo de equipamentos, materiais e operadores,

em que as etapas do processo esto prximas e so sequenciais e processadas em fluxo

contnuo (ALMEIDA, 2006).

 38

O layout fsico de uma clula em U, como mostrado na Figura 8, o mais

difundido e utilizado, apesar de existirem outras formas de arranjo fsico com o mesmo

conceito envolvido (ROTHER; HARRIS, 2002).

Figura 8 Exemplo de esquema de layout celular (Monden, 1998)

Como vantagens e motivos para utilizao desse arranjo fsico podem ser citadas:

eliminao do estoque em processo e vantagens relacionadas qualidade, visto que se

torna mais rpida a percepo de defeitos e peas no-conformes, pelo fato de que o

consumo das peas pelo processo seguinte praticamente instantneo (SILVA, 2007).

Manuteno Produtiva Total (MPT)

Segundo Hominiss (2007), MPT ou TPM (sigla para a expresso em ingls Total

Productive Maintenance) significa o ato de realizar de maneira frequente o

acompanhamento dos equipamentos, realizando manutenes sistematicamente de forma a

mant-los sempre aptos a trabalhar.

Atualmente, a ausncia de TPM considerado um grande problema a ser superado

pelas organizaes, visto que esse fato grande responsvel por enormes prejuzos em

empresas. Quando uma parada no programada necessria, mediante quebra de mquinas

e equipamentos, altos nveis de estoque em processo podem ser gerados, gerando uma

maior necessidade de espao fsico para armazenar tal estoque e ociosidade de mo de

 39

obra, bem como elevado nmero de horas extras para reposio da produo (OLIVEIRA

SILVA, 2006).

Nakajima (1989) ainda complementa que TPM significa ter Falha Zero e Quebra

Zero de mquinas, e como consequncia, Zero Defeito nos produtos e Zero Retrabalho.

Para tal, ele afirma que se deve maximizar a performance operacional das mquinas,

atravs da maximizao de cada uma das caractersticas avaliadas durante a fabricao do

produto, conforme o Quadro 2.

Quadro 2 Indicadores PQCDSM (Adaptado de Werkema, 2007)

 40

Kanban

O Kanban (oriundo do japons para carto) usado para sistemas de produo

puxada, agindo como um disparador da produo da etapa seguinte, coordenando, dessa

forma, a produo de todos os itens de acordo com a demanda do processo cliente. O

sistema mais utilizado atualmente o sistema de dois cartes: kanban de produo, o qual

dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado

centro de produo da fbrica; e o kanban de transporte, o qual autoriza a movimentao

do material pela fbrica, do centro de produo que produz certo componente at o centro

de produo que o consome (CORRA; GIANESI, 1996).

Para Monden (1998), um sistema kanban s funciona de maneira adequada se os

que dele utilizarem obedecerem aos seguintes princpios: o processo cliente s retira

produtos do processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo certo; o processo

fornecedor produz a quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos defeituosos

jamais podem ser passados ao processo cliente; o nmero de kanbans necessita ser

minimizado; e no clculo do kanban deve ser considerada pequenas variaes na demanda.

Geralmente, o quadro kanban possui 3 cores: amarelo, vermelho e verde. O quadro

deve ser preenchido com cartes a partir da cor verde at chegar, por ltimo, ao vermelho

conforme mais cartes forem adicionados ao quadro e devem ser retirados nessa mesma

ordem.

A Figura 9 mostra um exemplo do quadro kanban semforo.

Figura 9 Quadro Kanban (ANTONELLI, 2008)

 41

Nivelamento da Produo (Heijunka)

Nivelamento da produo (ou do mix de produtos) significa distribuir a produo

de diferentes produtos, de maneira uniforme durante um determinado perodo de tempo

(ROTHER; SHOOK, 2003).

Para Prioul (2008), nivelar o mix tambm pode ser entendido como um mtodo no

qual se reduz ao mximo a varincia das quantidades produzidas de cada item, com o

intuito de otimizar os recursos necessrios e atender a demanda dos clientes por vrios

produtos e em grande variedade. Rother e Harris (2002) complementam com a afirmao

de que tal ferramenta converte a demanda puxada do cliente em um processo de produo

previsvel, sendo utilizada em conjunto com outras ferramentas enxutas para estabilizar o

fluxo de valor.

Quanto mais o mix de produtos nivelado no processo puxador, mais apto uma

empresa estar para responder s diferentes solicitaes dos clientes com um lead time

pequeno, mantendo, ao mesmo tempo, um pequeno estoque de produtos acabados

(ROTHER, SHOOK, 2003).

Rother e Shook (2003) ainda dizem que uma ferramenta muito utilizada em vrias

empresas para ajudar no nivelamento e no volume de produo um quadro de

nivelamento de carga, ou Heijunka Box (ilustrado na Figura 10), o qual possui escaninhos

com cartes kanban, que por sua vez indicam a quantidade a ser produzida e o tempo que

se leva para produzir esta quantidade, baseado no takt time. Heijunka uma palavra

japonesa para nivelamento do planejamento da produo, de modo que o mix e o volume

sejam constantes ao longo do tempo (SLACK, 1999).

 42

Figura 10 Quadro de nivelamento de carga (Adaptado de Rother e Shook, 2003)

Operaes Padronizadas

Padronizao de operaes consiste, basicamente, no estudo do trabalho de um

operador, o que envolve a busca por desenvolver procedimentos para produzir produtos

que atendam a demanda dos clientes, a seqncia de atividades que o operador deve

obedecer para atender a essa taxa de demanda, alm da avaliao da quantidade de estoque

em processo que se pode ter neste conjunto de atividades (ALMEIDA, 2006).

Perin (2005) desenvolveu uma metodologia de padronizao que se destaca por ter

alcanado bons resultados, utilizando principalmente ferramentas de produo enxuta. Para

envolver as pessoas visando um mesmo objetivo, a metodologia de padronizao

incorporou o mtodo de Evento Kaizen com o objetivo de fazer a funo de envolver,

comprometer e desafiar um grupo de pessoas durante a fase inicial de aplicao da

metodologia. Tal mtodo ser apresentado mais adiante.

Segundo Monden (1998), as operaes padronizadas possuem trs objetivos

primordiais:

Obter boa produtividade pelo trabalho dos operadores sem movimento

perdido ou desperdiado;
 43

Obter o balanceamento de linha entre todos os processos baseado no

conceito de takt time (ritmo de consumo do cliente);

Manipular somente uma quantidade mnima e padro de material em

processo, sem desperdcio de movimentao.

A padronizao , na prtica, transformada em folhas de processo, com instrues

de trabalho bem detalhadas, tempos planejados para cada atividade e o rendimento padro

esperado para cada etapa do processo (YOSHINO, 2008).

Poka-yoke

Tambm conhecido como sistema prova de erros um conjunto de mtodos que

fazem com que uma operao s possa ser desempenhada da maneira certa, o que ajuda os

operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como escolha da pea errada, montagem

incorreta de uma pea ou esquecimento de um componente, dentre outros (LXICO

LEAN, 2003).

Existem trs tipos de Poka-yoke de controle, segundo Shingo (1996):

Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de

contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.

Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas

so executadas.

Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes

estabelecidas por um dado procedimento.

Segundo o mesmo autor, o dispositivo Poka-yoke por si s no representa um

sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros, que pode ser usado para

satisfazer uma determinada funo de inspeo

 44

Gesto Visual

Gesto visual pode ser entendida como um mtodo que auxilia os operadores no

sentido que trata da alocao em lugar fcil de ver de ferramentas, materiais, peas e

indicadores de desempenho do sistema produtivo, de modo que todas as atividades possam

ser entendidas pelos operadores rapidamente (LXICO LEAN, 2003).

Liker (2005) complementa que a importncia do princpio apoiar os funcionrios

por meio do controle visual para que tenham uma melhor oportunidade de desempenhar

um bom trabalho.

Mapa do Fluxo de Valor (MFV)

Mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta da produo enxuta que serve

para ajudar a visualizar e entender o fluxo de material e informao medida que o

produto segue o fluxo de valor. Lembrando que fluxo de valor toda ao (agregando

valor ou no) necessria para a produo de determinado produto (ROTHER; SHOOK,

2003).

Stefanelli (2007) adiciona que essa ferramenta muito utilizada para analisar e

diagnosticar a situao atual bem como auxiliar no planejamento da situao futura da

empresa, pois nele possvel percorrer o caminho tanto do fluxo de material quanto do

fluxo de informao desde o fornecedor at o cliente final, e assim consegue visualizar os

focos de desperdcio a serem combatidos.

Ferro (2007) descreve alguns cuidados para a utilizao do MFV:

Concentrar os esforos nos fluxos de valor que exigem mais melhoria;

Entender claramente a situao atual, problemas e respectivas causas,

definindo metas e objetivos para a situao futura;

 45

Definir e buscar um consenso sobre a situao futura que possa ser

implementada inicialmente sem grandes investimentos.

Rother e Shook (2003) apresentam um mtodo para confeco de um MFV em uma

empresa e ser resumidamente descrito logo a seguir.

O primeiro passo para realizar um mapeamento selecionar a famlia de produtos

para a qual ser feito o Mapa de Fluxo de Valor. Uma famlia de produtos um grupo de

produtos que passam por processos semelhantes e utilizam equipamentos comuns nos

processos, como mostrado na Figura 11.

Figura 11 Definio de uma famlia de produtos (ROTHER; SHOOK, 2003)

Escolhida a famlia de produtos que ser alvo do MFV, deve-se ento desenhar a

situao atual e listar todos os pontos potenciais de melhoria. A Figura 12 mostra um

exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor em uma fbrica fictcia de caminhes retirada do

livro " Desenvolvimento de Sistemas de Produo Enxuta " de Rentes (2006).

 46

Figura 12 Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado atual (RENTES, 2006)

Na situao atual, h alguns dados que necessitam ser de conhecimento da equipe:

Tempo de ciclo (T/C): Frequncia de sada de uma pea ou um produto

pronto, ou seja, o intervalo de tempo entre a sada de dois produtos consecutivos

em um processo.

Tempo de agregao de valor (TAV): a somatria dos tempos das etapas

de um processo que efetivamente transformam o produto de uma maneira sob o

ponto de vista do cliente.

Lead Time (L/T): o tempo que uma pea leva para mover-se ao longo do

todo um processo.
 47

Mapeada a situao atual (Figura 12) e sabendo das questes que devem ser

melhoradas, elabora-se a situao futura, seguindo uma seqncia de passos:

1) Calcular o Takt time;

2) Produzir para supermercado de produtos acabados ou para a expedio;

3) Definir locais onde possvel estabelecer um fluxo contnuo de materiais;

4) Definir locais onde necessrio instalar sistemas de controle para fluxos

puxados: Nos locais onde h a produo em lotes e no possvel aplicar o

fluxo contnuo necessrio implementar supermercados de materiais;

5) Definir o processo puxador: necessrio definir qual o nico processo do

fluxo que dever ser programado, ou qual ser responsvel por ditar o ritmo

dos demais processos;

6) Nivelar o mix de produo no processo puxador;

7) Nivelar o volume de produo no processo puxador;

8) Desenvolver a habilidade de fazer toda pea todo dia. Este valor descreve

com que frequncia um processo produz um determinado tipo de produto.

Depois de concludo o mapeamento da situao futura, ilustrado na Figura 13

(tambm retirada do livro "Desenvolvimento de Sistemas de Produo Enxuta"),

importante que sejam listadas as aes a serem tomadas para a formao do plano de ao

que ir fazer com que uma nova situao futura seja alcanada, ou seja, alcanada a

situao futura, esta, por sua vez, torna-se a situao atual, a qual deve ser melhorada,

caindo num ciclo de melhoria contnua.

 48

Figura 13 Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro (RENTES, 2006)

Evento Kaizen outra ferramenta da filosofia Lean, mas que ser tratado mais

profundamente, no captulo a seguir, juntamente com outros conceitos de melhoria

contnua.

2.2. Melhoria Contnua

Melhoria contnua pode se entendido como um processo focado na inovao

incremental e contnua, implementado em todos os nveis da empresa (CAFFYN;

BESSANT, 1996).

Slack et al. (1997) faz referncia ao ciclo PDCA (iniciais das palavras em ingls

Plan, Do, Check e Act), como ilustrado na Figura 14. Tal ciclo definido pelo mesmo

autor como uma sequncia de atividades sem fim, as quais so percorridas de maneira

cclica para melhorar a prtica das organizaes.

Slack (2006, p.461) explica o ciclo:

 49

O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o

exame do atual mtodo ou da rea do problema sendo estudada. Isso

envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao

que se pretende melhorar o desempenho. (...) o prximo estgio o

estgio D (de do, fazer). Este o estgio de implementao durante o

qual o plano tentado na operao. Este estgio pode em si envolver um

miniciclo PDCA para resolver o problemas de implementao. A seguir

vem o estgio C (de checar), em que a soluo nova implementada

avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho

esperado. Finalmente, pelo menos para este ciclo, vem o estgio A (de

agir). Durante este estgio a mudana consolidada ou padronizada, se

foi bem sucedida. Alternativamente, se a mudana no foi bem sucedida,

as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes que o ciclo

comece novamente.

Figura 14 Ciclo PDCA (Adaptado de Slack, 2006)

 50

Trs prticas amplamente utilizadas e que sero tratadas nos tpicos seguintes so:

MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), TQM (Total Quality Management) e

Kaizen.

2.2.1. MASP

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, de acordo com Leme (2010),

caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimizao, ou seja, um mtodo com

caminhos lgicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opinies e que

procura o maior benefcio ao menor esforo. uma metodologia extremamente simples e

prtica que propicia a utilizao das ferramentas de soluo de problemas nas organizaes

de forma ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao de suas

causas e elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas. Este mtodo consiste

em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da

qualidade de um produto ou servio de um determinado processo em uma organizao. A

metodologia baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou

hipteses previamente levantadas. O hbito de disciplinar a busca de solues com

mtodos adequados, evita as seguintes armadilhas, comuns nas decises dirias:

Dimensionar mal o problema: muitas vezes a soluo encontra-se em esfera

superior de deciso fora do controle da organizao, ou depende de negociaes em

outras esferas, pois no so da competncia do grupo encarregado de resolver a questo;

Isolar-se com o problema: no consultar pessoas chave para a soluo e nem

aquelas que sero responsveis pela implantao das decises;

Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por

pressa ou dificuldades em obt-los;

 51

Concluir por intuio: ir direto a uma soluo para o problema sem analisar

e sem explorar outras alternativas;

Contentar-se com uma nica soluo: insistir na soluo encontrada e tentar

justific-la passando por cima de objees, dificuldades e custos;

Desprezar os detalhes: encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao

com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.

Antes de iniciar o estudo do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP),

necessrio definir o que ser considerado um problema. Para Baiotto (2004), problemas

sero quaisquer resultados de um processo que no estejam conformes com os requisitos

estabelecidos para o mesmo. A no-conformidade ser a diferena entre a situao ideal

desejada e a situao encontrada.

Para solucionar o problema, deve-se investigar as causas levando-se em

considerao os dados obtidos com o monitoramento do processo e nunca basear decises

na intuio, imaginao ou especulao, modo pelo qual pode levar a direes erradas,

causando fracassos ou atrasos nas melhorias de qualidade.

A soluo de um problema deve seguir uma sequncia lgica, iniciando-se na

identificao do problema, continuando pela sua anlise e terminando com a tomada de

deciso.

Gosh e Sobek (2002) consideram que a aplicao de uma rotina, um procedimento

padro para anlise e soluo de problemas que contemple comunicao,

compartilhamento de informaes e experimentao conduz a melhores resultados, que so

entendidos como solues nas quais as causas so eliminadas, aes de preveno so

consideradas e, com isso, as melhorias so sustentveis.

No Quadro 3 pode-se ver a sequncia das fases do MASP.

 52

Quadro 3 - Fases do MASP, objetivos e correlao com o ciclo PDCA (ORIBE, 2008)

O quadro mostra que a nfase do MASP se d sobre as etapas de planejamento,

incluindo as fases de isolamento do problema, a investigao de causas e a identificao e

sequenciamento de tarefas, visando sua soluo. A execuo da ao e a verificao

compreendem apenas uma nica etapa cada, enquanto que a ltima fase do ciclo PDCA

composta das duas ltimas etapas do MASP.

Terner (2009) trouxe uma relao entre as etapas do MASP e as ferramentas da

qualidade mais importantes ou comumente associadas a cada uma delas, como se pode ver

no Quadro 4.

Quadro 4 - Fases do MASP e correlao com ferramentas da qualidade (TERNER, 2009)

 53

2.2.2. TQM

O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management), ou

Gesto da Qualidade Total, pode ser definido como uma abordagem para melhorar a

competitividade, eficcia e eficincia dos processos e dar uma maior flexibilidade para a

organizao, consolidado atravs do uso extensivo e da prtica das principais abordagens

da qualidade (OAKLAND, 1994).

Sashkin e Kiser (1994) ainda atribuem mais um papel fundamental ao TQM: busca

da satisfao total do cliente, atravs da utilizao integrada de ferramentas, tcnicas e

pessoas que envolvam a melhoria contnua dos processos organizacionais.

Oakland (1994) complementa que a abordagem TQM deve estar fundamentada na

relao cliente-fornecedor, tanto internos quanto externos organizao, definindo e

associando processos de converso de inputs em outputs.

2.2.3. Kaizen

A palavra Kaizen de origem japonesa, em que kai significa mudar e zen

melhor, resultando em Melhoria Contnua no portugus (SCOTELANO, 2007).

Segundo Imai (1990), existem dez regras bsicas para implantao da metodologia

Kaizen:

1. Todo tipo de desperdcio deve ser eliminado;

2. Melhorias graduais devem ser feitas continuamente e ininterruptamente;

3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, desde a gerncia at o cho

de fbrica;
 54

4. As melhorias devem ser feitas sem a necessidade de grandes investimentos.

Deve-se usar a criatividade para a realizao de mudanas simples que surtam grande

efeito nos resultados, ou seja, gastar pouco e pensar muito;

5. Aplica-se em qualquer lugar, no somente dentro da cultura japonesa;

6. Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,

processos e valores;

7. Foco no cho de fbrica;

8. Orienta-se para os processos;

9. Prioriza as pessoas e acredita que o esforo principal de melhoria deve vir

de uma nova mentalidade e do estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a

qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, auto-disciplina,

crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo);

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

Segundo Imai (1990), o Kaizen integra um sistema JIT, sem falhas e com fluxo

contnuo puxado pela demanda do cliente; a gesto visual ajuda a identificar as perdas ou

problemas a serem eliminados; a padronizao d estabilidade aos processos, garantindo

que as perdas (e os problemas) no reapaream.

Para que possa haver uma intensa melhoria, uma ferramenta amplamente utilizada

pelas empresas no mundo todo, um evento (ou projeto) Kaizen. Trata-se de um projeto de

curto prazo focado para melhorar um processo. Esta ferramenta enfatiza a utilizao de

esforos humanos, comunicao, trabalho em equipe, treinamento e envolvimento, sendo

uma abordagem de baixo custo a melhoria (HANASHIRO, 2005).

Berger (1997) resume os princpios, conceitos e resultados prticos no Quadro 5.

 55

Quadro 5 Princpios, formas de gesto e resultados prticos de Kaizen (BERGER, 1997, p.113)

Para o trabalho em questo foi realizado um estudo de caso, envolvendo os

conceitos tratados ao longo do texto: Projeto Kaizen para implantao de conceitos enxutos

em uma determinada empresa.

 56

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Procedimento de Pesquisa

A pesquisa realizada tem carter qualitativo, pelo fato de o ambiente natural ser a

fonte de dados para o estudo e pela realidade ser construda pelos indivduos presentes na

pesquisa.

O procedimento escolhido para o presente trabalho foi o estudo de caso, o qual,

segundo Yin (2001), se caracteriza por uma estratgia de pesquisa com objetivo de

examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Segundo McClintock et al.

(1983), citado por Bressan (2000), o mtodo do estudo de caso tem como objetivos:

capturar o esquema de referncia e a definio da situao de um dado participante,

permitir um exame detalhado do processo organizacional e esclarecer aqueles fatores

particulares ao caso que podem levar a um maior entendimento da causalidade.

Para Belhot (2004), o estudo de caso tem como propsito, obter uma compreenso

das crenas, valores e prticas compartilhadas por um determinado grupo ou cultura e cita

como caractersticas:

O estudo conduzido no seu ambiente natural por um razovel perodo de

tempo;

Participantes so observados no decorrer de suas atividades normais;

Pesquisadores desenvolvem uma relao de confiana com os

participantes;

Natureza cclica da coleta e anlise de dados;

Observao e entrevistas so as estratgias dominantes de coleta dedados;

Anlise de dados de natureza indutiva.

 57

3.2. Descrio da Empresa

A empresa, que por questes de sigilo ser chamada de Empresa E, uma

companhia de capital misto e controle estatal. Com o apoio do Governo Brasileiro, a

Empresa iria transformar cincia e tecnologia em engenharia e capacidade industrial.

A empresa atua nos segmentos: comercial, executivo, defesa e agrcola. Com uma

base global de clientes e importantes parceiros de renome internacional, a Empresa E

oferece o que existe de mais moderno em tecnologia, versatilidade e conforto.

A empresa possui 16 unidades e est presente em 6 diferentes pases. O presente

trabalho ser feito em uma unidade situada no interior do Estado de So Paulo. A unidade

conta com 84.220 m de rea construda, emprega aproximadamente 1900 pessoas e foi

criada com o objetivo de sediar a fabricao e montagem final de alguns produtos.

Uma das unidades abriga uma fbrica moveleira, a qual atua como fornecedora

interna. Essa fbrica produz mveis que compem trs configuraes diferentes, e ser

apresentado justamente um estudo de caso que aborda uma dessas configuraes.

Em relao aos conceitos de Produo Enxuta, foi iniciado h quatro anos um

programa com vista excelncia empresarial, consolidado em bases de pensamento enxuto

com causa: "Ser uma empresa de excelncia na qual clientes, acionistas e empregados se

beneficiam do que h de melhor em termos de prticas empresariais e dos resultados

decorrentes. Excelncia, alm de produtividade e lucro, significa satisfao, crescimento,

realizao e qualidade de vida das pessoas, bem como assegura a perpetuidade da

Empresa."

Com a estratgia de Melhoria Contnua, as mudanas so mais lentas que nos

Projetos Kaizen, mas o trabalho em equipe para atingi-las constante.

Para viabilizar esta estratgia, a Empresa foi mapeada em clulas

(aproximadamente 500) que se agrupam em torno de 50 pessoas que cuidam de um

 58

determinado resultado. medida que os resultados da Melhoria Contnua so alcanados

em cada Clula, ela certificada em Bronze, Prata e, quando atinge a Excelncia, Ouro.

3.3. Realizao da Pesquisa

Com o intuito de obter os dados relevantes para o trabalho proposto, foi realizada

uma participao em um projeto Kaizen na fbrica moveleira, pertencente Empresa E,

entre os dias 03/10/2011 e 28/10/2011 (desde definio de Equipe & Escopo at

Fechamento das Aes - ver Figura 15), sendo que todos os dados foram coletados e

medidos durante o projeto realizado, com presena integral at a fase de fechamento das

aes, conforme mostra a Figura 15.

Figura 15 Sequencia de atividades de um Projeto Kaizen na Empresa E

Antes de descrever o projeto em si, ser apresentado, logo a seguir, a forma como

um Projeto Kaizen estruturado na Empresa E.

Antes de tudo, definido qual o objetivo e escopo do Kaizen, para que uma equipe

multidisciplinar seja formada, sendo indicado um lder, um co-lder e demais participantes.

Formada a equipe, todos os membros devem passar por um treinamento para reforar os

conceitos sobre Kaizen.

Logo aps o treinamento, tem incio a Preparao para Semana Kaizen. A primeira

ao a ser realizada, a confeco do A3, um documento composto por trs formulrios,

contendo equipe, informaes gerais do processo, situao atual, oportunidades de

melhoria identificadas, mtricas e objetivos. Durante a Preparao, toda a situao deve ser
 59

mapeada, de forma a permitir que todos os membros da equipe compreendam todo o

processo que est em estudo, ajudando a identificar as reas com problemas dentro do

processo e suas causas, estabelecendo os limites do projeto.

As metas devem ser definidas e os resultados sero medidos durante a Semana

Kaizen, de preferncia atravs de uma situao real, ou, caso no seja possvel, utilizar

simulao.

Deve-se haver o esforo para realizar as mudanas durante a Semana Kaizen. As

metas devem ser factveis com tal esforo, ou seja, metas de curto prazo aceleram a

mudana e trazem resultados para a equipe durante a semana. Na medida do possvel,

considerar metas que possam ser acompanhadas e encerradas durantes a semana.

Existem certos cuidados na definio das metas: As metas devem ser objetivas,

quantitativas e mensurveis e devem permitir a medio diria das mudanas concretas que

o time programou durante a semana.

A meta somente pode ser estabelecida aps serem constatados os fatos no cho de

fbrica. Os dados no podem ser somente puxados pelo computador ou serem baseados em

falas das pessoas.

Figura 16 Agenda da Semana Kaizen na Empresa E

Finalizada a Semana Kaizen, chega a ltima etapa, e mais difcil: a sustentao dos

resultados atingidos. Nessa fase, devem ocorrer reunies regulares da equipe de modo a
 60

revisar a situao dos itens em aberto, mensurar o desempenho do processo, concluir o

Trabalho Padronizado para os demais processos e discutir as oportunidades de melhorias

adicionais, com o objetivo sempre de melhorar o processo.

O processo produtivo em si comea com o corte de matria-prima, em seguida

ocorre a montagem estrutural dos mveis, montagem de caixotes e da estrutura, de forma a

garantir a montagem e ajustar certas inconformidades decorrentes da baixa preciso da

mquina de corte. Aps garantida a montagem estrutural do mvel, este por sua vez pode

possuir partes que sero pintadas, principalmente as partes internas, e/ou partes que sero

revestidas e posteriormente envernizadas e polidas. Por fim, o mvel chega montagem

final.

Entretanto, as peas e sub-conjuntos no passam, necessariamente, por todos esses

processos, podendo chegar antes montagem final, pulando etapas. Dessa forma, a rea de

corte, montagem estrutural, revestimento, pintura e polimento agem como reas

fornecedoras para a montagem final. Adicionalmente, existem peas e materiais que advm

de fornecedores externos, logo, a logstica tambm atua como fornecedor interno de

materiais, peas e acessrios para a montagem final.

3.4. Resultados da Pesquisa

Depois de definida a equipe e cada membro receber o devido treinamento em

Kaizen, foi dado inicio ao perodo de preparao para a Semana Kaizen. Nesse perodo

foram levantados diversos dados, tais como, tempo de ciclo, redes de precedncia,

conjunto de mveis que compem a configurao, entre outros dados, para que, de posse

desses dados, os objetivos pudessem sem bem especificados e as metas definidas. Pde-se,
 61

ento, elaborar o A3, contendo os objetivos, equipe, situao atual e metas, conforme o

Quadro 6.

Quadro 6 - Quadro de informaes do Projeto

Conforme pode ser visto na parte de "Situao atual & problemas (descrio do

problema)", os principais problemas encontrados so:

Rede de precedncia desatualizada: sequenciamento de atividades e o tempo

relacionado a cada uma delas no estava de acordo com a realidade;

Prazos de montagem dos mveis no cumpridos: atraso na entrega dos

mveis, atrasando tambm a entrega da configurao total pedida pelo cliente;

Peas faltantes e peas sem qualidade detectadas durante a montagem:

quando chegava a hora da montagem final, o operador descobria que faltavam peas ou

que algumas peas e/ou materiais chegavam com falta de qualidade, ou defeitos internos,

ou mesmo defeitos vindos de fornecedores externos. Dessa forma, o operador travava a

montagem dos mveis e "corria atrs" do que faltava para a montagem;

Pagamento de peas e componentes em desacordo com necessidade / falta

de kits para pagamento de peas: itens faltantes ou sobrando no pagamento de kits;

 62

Montagem realizada no conceito "Doca", causando refluxo, excesso de

movimentao e desorganizao;

Pagamento de itens "A" em etapas anteriores montagem final: algumas

peas ou componentes ou materiais eram pagos antes de serem utilizados.

O pedido final solicitado pelo cliente composto por 18 mveis (sendo que o

conjunto desses mveis ser chamado de Shipset - SS), e para o projeto, foi considerado

como objeto de estudo, o mvel mais crtico e com maior tempo de ciclo, que ser

chamado de Produto X.

Depois de estudada a situao atual, e desenvolvendo o estado futuro, pde-se

chegar s metas do Quadro 7.

Quadro 7 - Quadro de Metas e Resultados do Projeto

A primeira mtrica a reduo no tempo de ciclo de montagem desse Produto X de

14,5 turnos, para 5 turnos (dois operadores por turno, dois turnos por dia). A segunda

mtrica a reduo do espao fsico ocupado de 47,2 m2 para 40,1 m2.

O prximo passo foi detalhar todos os problemas que existem na rea, bem como o

respectivo plano de ao para a conteno do problema. Para a descrio dos problemas,

foi realizado um brainstorming entre os membros da equipe, e em seguida, selecionados os

 63

problemas mais relevantes e o respectivo plano de ao a ele atribudo. Todos os itens

foram agrupados e a equipe subdividida de acordo com cada tema para tomar as devidas

aes. Todos os problemas, bem como a idia de conteno foram listados em uma

planilha chamada Jornal Kaizen, a qual dia-a-dia atualizada com o status de andamento

de cada ao para cada problema.

JORNAL KAIZEN
N Problema Idia Quem Quando 25% 50% 75% 100%
1 Atividade so padronizadas Padronizar atividades
Falha na previso da entrega dos
Desenvolver rede efetiva
2 mveis
Balancear a linha com
No h balanceamento das
tabela de controle de
atividades
3 ttrabalho padro
Layout atual fora o funcionrio a Desenvolver layout
4 se adaptar ergonomico
Desenvolver layout limpo e
Layout no permite visualizao
controle do andamento do
das tarefas em andamento
5 status
Layout fechado, dificultando
Desenvolver reas de
entrada e sada de pessoas e
entrada e sada
6 materiais
Desenvolver linha mvel e
Linha atual por doca
7 contna
Materiais fornecidos com Lgica de blindagem contra
problemas de qualidade problemas de qualidade
8
9 Kits de logstica incompletos Kits poka yoke
Falta de padronizao no modo Atribuir responsvel pelo
10 de fornecimento das peas fornecimento geral
Planejamento de
Estoque intermedirio
11 fornecimento de peas
Pagamento de peas antes do Planejamento de
12 necessrio para uso fornecimento de peas

Quadro 8 - Jornal Kaizen

Durante as trs semanas de preparao, as aes iam sendo executadas e o antes e

depois eram fotografados para demonstrao dos resultados. Alguns exemplos esto sendo

mostrados nas figuras a seguir.

 64

Figura 17 - Mudana no layout da rea (reduo de ciclo e de movimentao do operador)

Conforme mostrado no grfico acima, o operador se movimentava muito durante a

montagem, devido a diversos fatores, como por exemplo, o fato de haver mais de um

mvel sendo montado ao mesmo tempo em duas diferentes bancadas, ferramentas e

kanban distantes do local de trabalho, gabaritos e pagamentos de peas e materiais em

locais tambm relativamente distantes. Toda essa movimentao foi estimada em 18,6km

para compor um SS.

Aps as mudanas, um operador ficava na parte de pr-equipagem das peas

(bancadas azuis da figura), ou seja, montagem de ferragens, instalao de insertos e

parafusos, e recebimento dos kits da logstica. Esse operador realizava seu trabalho e

colocava os materiais e peas em uma esteira que abastecia a linha de montagem. J o

outro operador ficava apenas na montagem em si dos mveis recebendo tudo pelas esteiras.

Nessa nova verso, os funcionrios percorriam apenas 432m para compor um SS.
 65

Alm disso, o conceito de linha contnua "stop and go" foi responsvel por uma

reduo acentuada dos desperdcios com movimentao, transporte, estoque e espera,

gerando uma reduo de 65% no tempo de ciclo de montagem.

Na linha de montagem foi anexado um controle visual do status do produto.

Conforme as montagens vo sendo realizadas, o produto vai passando por etapas, de

acordo com a rede de precedncia, facilitando assim a gesto visual, ou seja, pode-se

cruzar o tempo de montagem do mvel no turno com o horrio, visto que a rede est

dividida em turnos, logo, o produto sempre comear o turno no momento zero.

Figura 18 - Melhoria na Gesto Visual

Como ltimo exemplo, vale ressaltar o trabalho transferido dos operadores da

montagem final para a logstica. Segundo estudos, os operadores passavam apenas 40% do

tempo realizando suas tarefas e os outros 60% procurando as peas faltantes ou que

estavam em retrabalho. Depois da semana Kaizen, a logstica passa a ser responsvel pelo

picking de material em todas as reas fornecedoras, abastecendo em seguida a pr-

equipagem, sendo que ela ter um controle de todas as reas, sabendo assim se o kit est
 66

pronto em cada rea. Dessa forma, o pagamento de materiais s ser feito quando todos os

kits estiverem completos.

Figura 19 - Reduo na Movimentao dos Operadores

Vale ressaltar que, para todos os problemas levantados, todos os sete desperdcios

eram observados, para concluir qual desperdcio estava relacionado ao problema em

questo e, dessa forma, as respectivas aes pudessem ter um enfoque melhor e mais

objetivo. Para tal, foi usada uma tabela confeccionada pelos prprios membros da equipe, e

tal tabela foi distribuda a todos para que a idia dos sete desperdcios Lean pudesse estar

sempre presente no dia-a-dia dos membros.

 67

Figura 20 - Os Sete Desperdcios relacionados ao plano de ao na soluo dos problemas

Aps as trs semanas de preparao, coleta de dados, estudo da situao atual e

aes de melhoria, chega a Semana Kaizen. Durante todos os dias, as aes de melhoria

continuavam a ser tomadas, porm todos os dias a equipe mostrava os resultados atingidos

at ento para os gerentes atravs das figuras mostradas anteriormente, alm disso, eram

apresentadas tambm as aes a serem tomadas no dia seguinte e o status de todas as aes

atravs do jornal Kaizen.

No ltimo dia da semana Kaizen, os resultados finais foram apresentados para a

gerncia e demais reas interessadas. No Projeto Kaizen em questo os ganhos foram

 68

expressivos. Com relao rea ocupada pela montagem final, passou de 47,2 m2 para 33,8

m2, superando a meta de 40,1 m2. Para o Produto X estudado, houve uma diminuio no

tempo de ciclo de 14,5 turnos para 5 turnos. Proporcionalmente, abrangendo todos os

mveis que compem o Shipset, o tempo de ciclo passou de 60 dias para 20 dias. Em

termos financeiros, o ganho real no foi liberado pela empresa, porm, apenas para se ter

uma idia de grandeza, foi utilizado um fator de converso para demonstrao do valor.

Houve uma reduo de aproximadamente quinhentos mil dlares por ano. Tais resultados

foram os mais importantes no projeto e foram representados pelos grficos a seguir.

Ciclo inicial
Ganhos detalhados
Ciclo final

Figura 21 - Grfico dos Ganhos no Tempo de Ciclo

Aps finalizada a semana Kaizen, algumas aes do Jornal Kaizen ainda no foram

finalizadas, e outros problemas foram sendo encontrados. Esses problemas sero tratados

na etapa de Fechamento das Aes, e as melhorias atingidas sero sustentadas nos

prximos quatro meses, garantindo assim a maturidade das melhorias.

Como dificuldade da implantao do projeto, foi observado que as outras reas

ainda no tinham maturidade suficiente para fornecer as peas no prazo e com a qualidade

requerida. Em vista disso, outros projetos Kaizen sero realizados, com o intuito de

viabilizar a linha contnua na montagem final.

 69

4. CONCLUSO

As estratgias para atender aos, cada vez mais variados e exigentes requisitos do

mercado, baseiam-se, fundamentalmente, na qualidade dos produtos oferecidos e na

flexibilidade da produo em responder prontamente s variaes de demanda e de

configurao nos produtos oferecidos. Para que essas empresas possam atender e superar

as expectativas de seus clientes, o processo de produo de suma importncia no sucesso

das vendas. Vrios princpios de produo enxuta existem e vm sendo evolutivamente

incorporados s organizaes para ajud-las a eliminar desperdcios, barateando assim

custos de produo e elevando a qualidade dos produtos. Entretanto, para que uma empresa

possa continuamente desfrutar de ganhos desse tipo, ela deve ter sempre em mente um

ciclo de melhoria contnua para que, dessa forma, no perca vantagem competitiva no

mercado. O ciclo PDCA resume as fases que a organizao deve estar constantemente

repassando: planejar, definindo as metas e os mtodos para alcan-las; executar, educando

e treinando para executar o plano; checar, verificando os efeitos do trabalho realizado; e

agir no processo em funo dos resultados.

No estudo de caso citado no presente trabalho, pode-se concluir que, atravs de um

projeto Kaizen para implementao da linha contnua com produo puxada (Elementos

lean), com todas as reas fornecedoras da cadeia de suprimentos trabalhando em conjunto,

abastecendo a linha somente com os materiais necessrios, no momento exato (Just-in-

time), o resultado obtido foi a facilitao do trabalho do operador, de modo a reduzir o

ciclo drasticamente, fazendo com que os prazos passassem a ser cumpridos e ao mesmo

tempo reduzisse o custo com mo-de-obra.

Diversos outros focos de desperdcio existem na Empresa estudada, assim como

existe em diversas outras empresas. O Projeto (ou Evento) Kaizen uma ferramenta que
 70

ajuda a enxergar melhor tais problemas, visto que os participantes esto integralmente e

totalmente focados nesse processo de melhoria.

A utilizao do estudo de caso no presente trabalho estava desde o incio do projeto

Kaizen, em acordo com a poltica da empresa e era de conhecimento dos supervisores e

envolvidos no projeto. Aps a concluso do trabalho, foi entregue uma cpia empresa

para garantir que os dados e resultados apresentados no estivessem em desacordo com a

poltica de privacidade, apontando tambm observaes e sugestes de melhoria no

processo.
 71

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