APRESENTAO

Esta mais uma edio de CADERNOS EBAP que contempla os

mtodos e estratgias de consultoria. Contempla, mas de forma crtica, jamais
descritiva. Por vezes, h necessidade de se descrever esse ou aquele aspecto de
uma dada tecnologia de estudo organizacional mas, o leitor, pode estar certo
de que o tratamento crtico vir em seguida.

Os mestrandos que apresentam seus artigos esto matriculados no

Mestrado-Executivo da EBAP-Escola Brasileira de Administrao
Pblica, escola integrante da Fundao Getulio Vargas. O Mestrado-
Executivo curso de ps-graduao credenciado pela CAPES, rgo da
estrutura organizacional do MEC, responsvel pela coordenao dos cursos
stricto sensu, ou seja, mestrado e doutorado.

Esperamos que o leitor possa incorporar algumas das idias, crticas,

especulaes, sugestes de nossos articulistas.

Rio de Janeiro, 7 de junho de 2001

Luis Csar G. de Araujo

Professor-Organizador-Articulista
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SUMRIO

1. Empowerment confiana, limites e permisso para errar

Alexandre Garfinkel ......................................................................................... 3

2. Arquitetura organizacional: modelando as empresas para novos momentos

Carlos Victor Cerqueira Fernandes ................................................................... 8

3. A consultoria do terceiro setor um nicho de mercado que surge

Leyla Maria Felix do Nascimento ................................................................... 14

4. O fim da estrutura hierrquica

Luis Csar G. de Araujo ................................................................................ 20

5. ... E ento, que tipo de consultores somos ns?

Mrcia Amorim ............................................................................................ 27

6. Ausncias nas intervenes de consultorias

Mrcia Furtado de Mendona ........................................................................ 34

7. O papel do consultor nos processos de fuses e aquisies

Marco Antnio Fontoura de Albuquerque ..................................................... 41

8. Consultoria interna utilizando a metodologia de empowerment

Norma Suely Christianes de Oliveira .............................................................. 47

9. Uma anlise sobre a atividade de consultoria nos ltimos anos em gesto

pela qualidade total
Ricardo Viana C. de Paiva ............................................................................... 53

10. Consultoria em benchmarking como forma de agregao de valor

para os clientes
Romeu Carlos Lopes de Abreu ........................................................................ 58

11. Como obter qualidade total no servio pblico

Teresa Cristina Padilha de Souza ...................................................................... 66
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EMPOWERMENT CONFIANA , LIMITES E PERMISSO PARA

ERRAR.

Alexandre Garfinkel

Partindo dos princpios enunciados por autores sobre empowerment, tais como
Diane Tracy ou Daniel Mills, ser feita uma anlise das contradies ou dificuldades que
existem para a real implementao destes modelos numa estrutura empresarial Brasileira.

O tema central que ser abordado a confiana as vantagens e as dificuldades

geradas pela delegao de confiana com o intuito de atingir melhores resultados
administrativos.

Neste artigo ser analisada a aplicabilidade deste conceito numa empresa

multinacional estabelecida no Brasil. A empresa em questo originria da Europa e, at
por ser uma empresa familiar, tem os costumes e a cultura Europia profundamente
enraizados.

Como exemplificar esta cultura, no que ela se relaciona com confiana? Seguem
alguns exemplos: a) Quando um novo Gerente Geral assume uma unidade industrial, desta
empresa, com certeza aps vrias entrevistas e vasto processo de seleo, ele recebe todas
as incumbncias e responsabilidades que so atribudas ao seu cargo e mais as chaves da
empresa, as procuraes de movimentao bancria e uma procurao ad-judicia, em suma,
recebe todo o poder sobre o negcio. Visto a estrutura da empresa bastante horizontal e
com um mnimo de nveis hierrquicos e, ainda, o fato de que o Gerente Geral de uma
unidade em qualquer um dos 56 pases que a empresa est presente, se reporta diretamente
ao CEO (Chief Executive Officer) da empresa na Europa, entende-se que esta pessoa, que
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est entrando na organizao, recebe muito poder. Outro exemplo significativo para esta
abordagem diz respeito confeco de relatrios gerenciais. Devido distncia e ao fuso
horrio, todos os relatrios tem dia e hora pr determinados para serem enviados matriz
(via Internet). Atravs destes relatrios, a matriz mede e controla as atividades das unidades
no exterior. Os diversos relatrios (vendas, financeiro, estoques, produtividade e outros)
guardam bastante relao entre si e formam uma espcie de rede de dados. As informaes,
em um dado momento, se completam e pretendem transmitir um retrato da realidade desta
fbrica. Estas informaes devem ser geradas a partir do dia a dia local e no est
determinado um padro para a seleo e busca destas informaes. Se elas so reais ou se
esto propositadamente bem coordenadas, segundo uma inteno outra que no transmitir a
verdade, no ser possvel descobrir longe da origem destes dados.

Este tipo de suposio de honestidade e de confiana a priori, encaixa-se muito bem

nos princpios do empowerment. Mas vivel tamanha confiana e desprendimento
administrativo, na realidade brasileira?

Nitidamente, pode-se identificar um padro europeu de comportamento, no que

tange ao tema confiana. Como caraterstico, e observvel, a cultura europia privilegia a
mxima que preconiza que todo homem honesto e de boa ndole, at se prove o
contrrio. Pode-se identificar esta mxima em vrias situaes do cotidiano europeu, como
por exemplo: o pouco controle sobre o pagamento das tarifas (bilhetes) para o uso de
transporte pblico ou em algumas bancas de jornais, onde no tem ningum trabalhando e
simplesmente as pessoas retiram seu jornal e depositam o valor do artigo comprado numa
caixa coletora.

Estas atitudes criam um clima social de confiana e de responsabilidade pelo

patrimnio pblico e respeito pela propriedade privada. Mas que fique bem claro, essa
uma realidade aprendida desde a infncia. Ou seja, os limites so indicados e aprendidos
desde que a pessoa experimenta seus primeiros passos. As possibilidades de infringir e
desrespeitar estas regras tambm so claramente anunciados durante o convvio social.
 5

Portanto, os padres de compreenso do que seja permitido ou no, at onde vo os limites

so, desde muito cedo, na vida do europeu, estabelecidos.

J no caso brasileiro, a realidade cultural um pouco diferente (a referncia

temporal, para a comparao, ser limitada aos ltimos 20 anos). Quem no ouviu falar da
Lei de Gerson, pela qual a forma correta de pensar seria: como posso levar vantagem em
tudo que fao? em cuja assero, fica subentendido que: no me importa que isso custe
algo a algum. Ser que algum tem dvida de quanto esta lei est enraizada na cultura
do pas? Mesmo, antes da idia, de se levar vantagem em tudo que se faz, estar
disseminada, pode-se inferir realidade brasileira um baixo nvel de comprometimento
com a coisa pblica (entenda-se: propriedades, responsabilidades e obrigaes) tampouco
com a propriedade privada. No se est diante de um povo educado nos mesmos moldes
europeus, e aqui no se est sugerindo nenhum juzo de valor do tipo que mede qual dos
dois povos qualitativamente melhor. A inteno apenas ressaltar a diferena, no que
tange a cultura do respeito aos bens de terceiros e da confiana conferida a prior. Ainda
reportando-se realidade brasileira, tem-se que, a pessoa para gozar de confiana, dever
primeiro faz-lo por merecer. Isto , todos e qualquer um, no so, a princpio, dignos de
confiana, pois esta dever ser conquistada com aes e atitudes, durante um certo espao
de tempo, que justifiquem o crdito de confiana.

Diante destas duas realidades, como tomar a deciso de implantar o princpio de

empowerment que sugere O poder atravs da confiana. Conferir empowerment
confiando nas pessoas, o que as ajudar a acreditar mais em si mesmos ? ( Tracy,
1994:119)

Tem-se por um lado, como resultados no desejados falta de confiana, pessoas

que trabalham temerosas de realizar suas tarefas pois no tem a segurana de que seus
superiores confiam no seu trabalho. Outra forma clara de entender os resultados da falta de
confiana numa organizao quando se identifica que as pessoas esto manipulando as
aparncias do dia a dia para despistar a ateno para os reais problemas que ocorrem.
Quando a confiana no depositada na pessoa, ela caba por no confiar mais em si prpria
 6

e esta falta de auto confiana faz com que seu trabalho fique reduzido a realizaes incuas.
A percepo da confiana conferida colabora para a construo da auto estima da pessoa.
Quando esta percepo no alcanada, a pessoa acaba no confiando mais em si prpria e
este fato contribui para a imobilizao temporria ou permanente no seu posto de trabalho.
Deve-se ressaltar, que muitas vezes esta falta de auto confiana, gerada pela incapacidade
da organizao de transmitir confiana ao trabalho do colaborador, infundada, outras
vezes no. A falta de confiana e suas conseqncias sero raiz de dvida e ansiedade. E o
oposto pode ser afirmado: A confiana faz aflorar talentos e aptides. Existe uma diferena
na delegao de confiana que nem sempre clara: pode-se confiar no carter (ou na
integridade - estilo europeu ) de uma pessoa ou confiar em sua capacidade tcnica ou
profissional. Se este quesito no estiver presente em suas duas verses: carter e capacidade
tcnica, normalmente ser mais fcil dar uma nova aptido do que uma nova personalidade
ao funcionrio.

Por outro lado, para aumentar a delegao de confiana a uma pessoa, tem que se
pressupor de que ela , basicamente, boa e que realmente deseja fazer um bom trabalho.
Uma vez identificada esta situao, pode-se estimular uma pessoa atravs de demonstraes
de confiana, como por exemplo: delegar tarefas importantes, delegar autoridade, dar
liberdade s pessoas no vigiar, permitir interao com superiores hierrquicos, dar a
permisso para errar arriscar e buscar exceder os limites e desta forma dar a liberdade
para a pessoa criar e utilizar o seu talento. Manifestaes de mal entendido so muito
comuns no momento em que se realmente d a liberdade de atuao. Pode-se identificar
alguma dificuldade cultural das pessoas realmente entenderem que no haver superviso e
que a execuo e sucesso daquela tarefa depender exclusivamente de sua prpria atuao.
Outra dificuldade que se apresenta em relao ao julgamento da pessoa que receber o
empowerment. Ser que esta pessoa far justia a confiana recebida?

Todo o processo para conferir empowerment atravs de delegar confiana depender

da forma com que a empresa se relaciona com o erro com o fracasso. O caminho para
permitir o estabelecimento de relaes de confiana passa necessariamente pelo
aprendizado com o fracasso. Admitir o fracasso e aprender com ele. Se existe a
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possibilidade de fazer e errar, esta possibilidade elimina o elemento medo. O medo um

grande inimigo do poder. O medo transforma a regra da excelncia em regra da
mediocridade. Como medida para instalar tal clima na empresa pode-se avaliar o custo dos
erros mais esperados. Se possvel for, prevenir-se sobre a ocorrncia de erros. Em suma,
criar um ambiente onde as pessoas no tenham medo de errar.

Como concluso, depois de apontar duas direes para as quais o empowerment

pode conduzir, por um lado ao risco delegar confiana e permitir o erro podem resultar
em grandes perdas para a empresa, mas, por outro lado, pode levar a empresa ao sucesso (
desenvolvimento e crescimento dos negcios e das pessoas) pessoas livres, repletas de
auto estima e sem medo de errar, podem deixar fluir seus talentos e criatividade
alavancando os lucros da empresa e maximizando seus resultados.
Srs. Administradores, faam suas apostas !

BIBLIOGRAFIA

MILLS, Daniel Q. Empowerment um imperativo seis passos para se estabelecer uma

organizao de alto desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

TRACY, Diane. 10 Passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

 8

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: MODELANDO AS

EMPRESAS PARA NOVOS MOMENTOS

Carlos Vitor Cerqueira Fernandes

O que empresas como General Motors, Ford, Siemens, Otis, Supermercados

Carrefour possuem em comum? Todas so rentveis e bem administradas. Mas ser que
isto a nica coisa que as mantm rentveis e sobrevivendo e crescendo por dcadas?
Provavelmente a resposta no estar somente na rentabilidade.

A rentabilidade conseguida a partir da diferena positiva entre as despesas e as

receitas. Mas basta termos uma boa margem de contribuio nos produtos para mantermos
nossa empresa viva e estvel? A especulao cientfica sobre as causas da continuidade dos
grandes empreendimentos fornecer as provveis respostas para a identificao e
classificao das aes praticadas para este fim.

A arquitetura a materializao dos desejos de bem estar e harmonia do homem,

recriados em forma de edificaes. A arquitetura representa, at os nossos dias, os
momentos histricos, sociais e econmicos da humanidade. Sempre que a sociedade
demandava e absorvia alguma mudana ou necessidade de recriao para atender aos seus
anseios, podia-se notar que a arquitetura materializava tais anseios.

Pode-se notar esta capacidade de material1zao, por exemplo, quando os faras

egpcios em sua vontade de vida continuada aps a morte, construram as pirmides para
abrigar sua futura morada. No havia nada igual naquela poca e at os nossos dias elas, as
pirmides, representam um marco na arquitetura e no simbolismo de uma era.

Diversos so os exemplos onde o homem usou a arquitetura para solidificar suas

necessidades sociais e polticas: os templos romanos, gregos, maias, os castelos da Idade
 9

Mdia, a cidade de Veneza, a Torre Eiffel, os arranha-cus americanos, as construes

gticas da Europa, enfim, todo tipo de representao arquitetnica da sensibilidade humana.

E nas empresas? Como as mudanas arquitetnicas so processadas? A exemplo

daquelas empreendidas nas edificaes, as organizaes sofrem mudanas em suas
estruturas organizacionais que as fazem renascer e se recriarem.

A formatao arquitetnica de um castelo na Idade Mdia era fundamental para se

identificar os pontos fortes e fracos. Os grandes muros, o fosso que os rodeava (em alguns
casos), a quantidade de guaritas que determinava o grau de segurana e todos os demais
itens que compunham a arquitetura do castelo faziam parte de um emaranhado de
necessidades sociais, polticas, econmicas e geogrficas que tinham que se intercalar para
que a forma acompanhasse a funo.

Observe-se que a forma acompanha a funo, ou seja, as guaritas eram colocadas

nas extremidades externas para que pudessem cumprir seu papel: observao e aviso.

As organizaes no se diferem dos antigos castelos medievais. A arquitetura

organizacional definir o tempo (ou era) no qual foi projetada, bem como o tipo de
relacionamento com clientes/fornecedores internos e externos, de material ou produto que
ela utiliza e comercializa, e a probabilidade de continuidade e crescimento em razo da sua
adaptabilidade a novos cenrios.

As antigas guaritas de observao e defesa dos castelos foram substitudas por

modernos Sistemas de Atendimento ao Cliente (SAC) e seus equivalentes, indicando que a
funo de observao no terminou, ela se modificou com o passar dos anos. At mesmo as
pesquisas de satisfao e de marketing podem ser entendidas como guaritas das
organizaes.

As antigas sentinelas que entravam em contato direto com o mundo exterior, hoje
so substitudas pelos vendedores, atendentes, colaboradores e gerentes que se relacionam
 10

com os clientes e a ambincia externa da empresa, monitorando as mudanas e

proporcionando feedback para a estrutura.

Notamos desta forma, que a exemplo dos castelos medievais, as organizaes

seguem formatos que carregam no seu escopo o momento scio-poltico no qual esto
inseridas. O grau de adaptao a mudanas e a novos cenrios ser determinante para o
sucesso e sobrevivncia da organizao.

As organizaes do incio do sculo que seguiram os rumos e conceitos da

administrao cientfica tinham e ainda hoje tm formatos diferenciados dos modernos
sistemas abertos e interdependentes. A administrao cientfica e sua nica e melhor
maneira de fazer formaram a base de uma nova era da indstria e da sociedade do incio
do sculo 20.

Antes tnhamos os artesos e seus feitos. A partir de Taylor e Fayol, tivemos a

produo em massa de bens, o estudo de tempos e movimentos e suas matemticas
conseqncias para a moderna sociedade que nascia.

A verticalizao das estruturas organizacionais, os diversos nveis hierrquicos e os

formatos estanques dos departamentos representavam um momento econmico de
mudanas, um marco divisor entre a produo quase artesanal e a moderna produo em
massa.

Nos nossos dias, o Taylorismo, foi recriado no Japo dando origem, ao

hipertaylorismo. A exarcebao do Taylorismo no Japo tem a sua necessidade de criao
aliada ao momento scio-econmico mundial de maior produo em massa, menores
custos, maior competitividade e uma economia de alto movimento e sem barreiras
geogrficas ou polticas.

O formato ou arquitetura organizacional segue, portanto, o momento social,

econmico e poltico do Estado ao qual esteja vinculado ou da abrangncia que se pretenda
 11

dar a organizao. Empresas que atuam em mercados locais e regionais no

necessariamente tm que estar prontas para abocanhar mercados internacionais devem,
claro, estar preparadas para verem seus territrios invadidos por outras organizaes, ou em
analogia aos castelos, por feudos rivais.

Entende-se, portanto, que a arquitetura organizacional molda a empresa e determina

de que maneira ela se relaciona com o mercado. Empresas com formatos verticais, no-
abertos e que no se relacionam de forma proativa so as que mais sofrem os impactos das
mudanas, eis que reagem ao invs de proativamente agir.

Desenvolver esforos de remodelagem organizacional no representa dizer que

essas organizaes sobrevivero e sairo vencedoras. Em alguns exemplos, modelos de
arquitetura organizacional so criados a partir de diversos conceitos e teorias
organizacionais que em nada se parecem, mas que determinados grupos sociais aceitam e
os fazem ser perfeitos mesmo que contradigam todos os preceitos previamente aceitos pela
cincia da administrao.

Como exemplo de recriao de modelos e formatos organizacionais, pode-se citar o

modelo Toyota de produo. Este modelo, a exemplo de outros modelos de produo
espalhados por todo o mundo, tem seu fundamento nos conceitos da Administrao
Cientfica. A este componente, a Toyota adiciona um composto que mistura um pouco de
sistemas abertos e de sistemas scio-tcnicos que resultam em maior participao dos
empregados, maior produtividade e maior possibilidade de adaptao a novos cenrios e
mercados.

Ressalte-se que a arquitetura organizacional da Toyota serve para a Toyota. Outras

empresas do mesmo segmento tentaram implantar o Modelo Toyota de produo e no
lograram xito. Qual o motivo?
 12

Como j relatado anteriormente, a arquitetura organizacional segue, a exemplo da

arquitetura convencional, um determinado padro social, poltico e econmico em certa
localidade. No significa dizer que este padro sirva igualmente para outras sociedades.

O padro social japons vigente na Toyota permite que coexistam em perfeita

harmonia conceitos Tayloristas, de Relaes Humanas, de Sistemas Abertos e flexibilidade
organizacional que talvez no se misturem em outras empresas ou em outras naes.

Ressalte-se que o Modelo Toyota foi estudado durante anos por professores da
Universidade de Harvard que concluram que somente na Toyota o modelo funcionava.
Outras empresas japonesas, americanas e europias tentaram sem xito implantar o modelo,
o que leva a crer que a arquitetura organizacional da Toyota foi moldada para o modelo
tivesse sucesso.

O mesmo vale para a construo de um templo budista em algum lugar do Oriente

Mdio. A construo fsica permitida; j a sua utilidade, perpetuao e capacidade de
adaptao s necessidades locais que necessariamente no seguiro os mesmos conceitos
da construo fsica, ficando a merc de movimentos sociais e polticos para que o mesmo
possa ser validado.

A arquitetura organizacional, a exemplo da arquitetura convencional, tem que estar

presente em toda a organizao. Um projeto de criao ou de reestruturao de uma
empresa no pode se restringir a uma determinada rea ou processo. um movimento que
tem de ser sedimentado por toda a organizao.

A mudana ou recriao de uma empresa tem de ser aceita em todos os nveis

hierrquicos para que possa ser validada. No se entende uma mudana na estrutura sem
que atinja todos os segmentos, unidades, clientes internos e externos, fornecedores internos
e externos e a prpria concorrncia.
 13

Ao iniciarmos um processo de remodelagem organizacional podemos antever que as

mudanas iro provocar reaes em cadeia.

Como implantar um TQM achando que somente um processo ou linha de produo

ser beneficiado com seus conceitos. A mudana ser conceitual e afetar primeiramente as
pessoas e no os processos.

Quando se pretende fazer arquitetura organizacional, menciona-se pessoas como

agentes ativos da reconstruo. Elas, as pessoas, sero os verdadeiros instrumentos de
mudana a partir do momento que aceitem as alteraes pretendidas e passem a valid-las
como necessrias para a manuteno de certa vantagem ou como instrumento alavancador
para alar a organizao a patamares mais elevados dentro do seu mercado.

Sem a presena e o compromisso das pessoas envolvidas nenhuma tcnica ou

ferramenta da moderna administrao ser capaz de ser til e de remodelar a organizao.

A remodelagem da organizao tem que ser encarada como um fator de

sobrevivncia em razo da sua precpua vontade de adaptao. Sem adaptaes temporais
as organizaes tornam-se ultrapassadas e tendem a perder mercado e at mesmo a
desaparecer.

As perguntas que nascem e que merecem ateno podem ser feitas da seguinte
forma: Por que empresas bem sucedidas, mundialmente reconhecidas, rentveis e lderes
em seus segmentos, em alguns momentos sofrem presses de outras organizaes de menor
porte ou mesmo de porte semelhante? Por que empresas cujos produtos so aceitos e
reconhecidos mundialmente vem suas vendas despencarem sem que tenham deixado de
tomar qualquer atitude que normalmente tomavam e que lhes garantia o sucesso?

As respostas podem estar no nascimento ou renascimento de outras organizaes

que passaram a fazer concorrncia; em produtos diferenciados que comearam a ser
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ofertados por estas novas empresas; no desejo dos clientes que passou a ser diferenciado em
relao ao produto, ou simplesmente na falta de habilidade de se reinventar da organizao.

Empresas voltadas para processos internos, com forte foco no controle e que
preferem aes internas s externas tm maior dificuldade de adaptao a novas
arquiteturas e modelos. De que adianta a Certificao ISO em determinado processo se o
restante da empresa est fundamentada em conceitos que descartam a necessidade e
importncia de tal certificao? De que adianta criar SAC, Conselhos de Clientes,
Ombusdman ou outros artifcios modistas de bem atender e de ouvir o cliente quando na
verdade suas estruturas foram moldadas para somente olhar para dentro da prpria
empresa?

Como esperar participao se os processos internos e externos no foram criados

para tal finalidade? Como esperar renascimento se esta palavra no existe no dicionrio
corporativo da organizao? Como esperar sobreviver sem uma moderna arquitetura
organizacional?

Remodelar uma empresa usando as diversas ferramentas da Cincia da

Administrao o caminho para a manuteno do status quo de empresa que pretende se
perpetuar e ganhar novos mercados.

Recriar, remontar, remodelar, fazer uma nova empresa dentro da existente, permitir
que a organizao aprenda de forma contnua, permitir que as pessoas possam integrar de
forma definitiva seu espao dentro da empresa, permitir que a organizao aprenda a partir
dos modelos internos mesclando-os com os externos.

Praticar a arquitetura organizacional compreender a necessidade e a importncia

de todos os segmentos da organizao. entender que no existe um molde permanente
mas sim um modelo que serve em determinado momento, sob determinadas circunstncias,
sob o comando de determinados atores e com a participao ativa de outros.
 15

A arquitetura organizacional ir fazer com que a empresa possa estar sempre

frente dos processos de mudana. Para que isto ocorra necessrio que a mudana seja
interna, comportamental. necessrio que a organizao entenda que a remodelagem da
empresa exige a participao irrestrita de todos.

Ao olharmos detalhadamente os casos de sucesso em organizaes veremos que no

bastaram processos miraculosos em pesquisas operacionais, em certificaes de qualidade,
no corte de custos operacionais e administrativos, na melhoria das margens de contribuio
dos produtos e servios vendidos, nada disso teria efeito se a organizao no estivesse
determinada a mudar e remodelar sua arquitetura interna.

As tcnicas a serem usadas so as mais diversas, mas somente sero eficientes se as

pessoas e organizao estiverem em consenso com a necessidade de mudar. Muitos
esforos foram feitos em algumas empresas sem que o sucesso fosse alcanado. A razo
simples: no havia o compromisso das pessoas.

Como desejar implantar qualidade total se as pessoas no se interessam por isso ou

no entendem a necessidade de sua implantao? Como determinar que seja feito
benchmarking se as pessoas no desejarem que isso ocorra? Como cortar custos de forma
unilateral e desejar que essa atitude seja entendida pelas pessoas? Como pretender mudar
sem ao menos solicitar a participao das pessoas?

A arquitetura organizacional a arte de modelar a empresa no sentido de atender

aos desejos, necessidades e anseios dos clientes, fornecedores e empresa. a arte unir
interesses que parecem diversos mas que na verdade convergem para o mesmo ponto: a
satisfao de um desejo.
 16

A CONSULTORIA DO TERCEIRO SETOR UM NICHO DE MERCADO QUE

SURGE.

LEYLA MARIA FELIX DO NASCIMENTO

Paira no ar brasileiro a cultura da Empresa - Cidad e o reconhecimento da importncia do

Terceiro Setor como alternativa do investimento privado em bens pblicos ou no bem comum.

No Brasil cresce o nmero de empresas que destinam parte dos seus recursos financeiros e
humanos na criao de institutos e fundaes que possam desenvolver programas e projetos sociais
na comunidade em que esto inseridas. Sem contar o nmero crescente de criao de organizaes
no governamentais ou as OSCIP Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico como,
recentemente, esto sendo denominadas.

claro que o Terceiro Setor um segmento que a algum tempo vem alcanando resultados
nos pases da Europa e nos Estados Unidos e, apesar de ainda estar longe dessas referncias, o Brasil
vem ganhando fora nos ltimos anos.

No nosso pas, at meados de 1997, havia uma viso equivocada do Terceiro Setor onde
todas as instituies que no possuam finalidade lucrativa eram consideradas desse segmento no
que se incluam as entidades religiosas, clubes esportivos e outras associaes.

Na verdade, o Terceiro Setor se aplica s organizaes que destinam suas atividades ao

bem comum, ao benefcio pblico e no aos interesses de determinadas categorias associativas.

Do ponto de vista do segmento empresarial brasileiro a responsabilidade social vem

paulatinamente ganhando espao, deixando de ser apenas uma questo de estratgia, mas uma forma
de agregar valor aos seus produtos e servios.
 17

Filiar a sua marca a um projeto comunitrio e de projeo na comunidade, ainda, um

excelente negcio para as empresas. Longe de ser uma questo meramente social, mas algo que no
s contribuir efetivamente para a sociedade, como, em paralelo, crescer o bem intangvel da
organizao aos olhos dos clientes, diferenciando-as dos concorrentes.

Ocorre que a maioria das organizaes do Terceiro Setor esto pecando na gesto do seu
negcio; no conseguindo ser gerida dentro de uma estrutura profissional, amargando muitas vezes
o insucesso.

No tocante captao de recursos financeiros ou desenvolvimento de fundos, como alguns

preferem chamar, precisam desenvolver uma boa estratgia de marketing e estabelecer um
planejamento que lhes garantam sobreviver a todas as intempries do mercado econmico.

At porque, so ainda poucos aqueles que conhecem e investem nos projetos comunitrios
oriundos de organizaes do Terceiro Setor. Essas organizaes no precisam gerar lucro.
necessrio assegurar a arrecadao dos recursos financeiros que garantam as suas despesas
operacionais.

No tocante aos recursos humanos, a prpria legislao brasileira ainda deixa dvidas
quanto seguridade necessria aos gestores dessas organizaes quando se trata do voluntrio. O
voluntariado no gera vnculo empregatcio e muitas empresas utilizam os seus prprios
colaboradores para desenvolverem os seus programas sociais.

Outro ponto fundamental o levantamento de necessidades junto comunidade em que se

pretende atuar. O que tem ocorrido, na prtica, so verdadeiros pacotes prontos que enfiam goela
abaixo das pessoas beneficiadas por aquele programa social, sem ao menos dar-lhes a
oportunidade de opinar sobre a melhor soluo para determinadas necessidades ou demandas.
Existem comunidades estruturadas, com lideranas prprias, que podem se filiar aos programas
sociais opinando sobre a melhor forma de desenvolv-los e implement-los.
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A avaliao e o monitoramento dos resultados so fundamentais para se atingir o sucesso

do programa. Corrigir e planejar as aes futuras vital para a garantia da continuidade dos seus
patrocinadores. Todo investidor em programas sociais quer o retorno da sua aplicao financeira e a
aferio dos benefcios e resultados para a comunidade escolhida.

Tudo isso aos olhos de uma empresa comercial claro e fcil de se entender. S que,
quando o assunto o Terceiro Setor, muito ainda se tem a caminhar na profissionalizao e na
qualidade de sua gesto.

O Terceiro Setor no Brasil ainda est estabelecido em cima do amadorismo e do idealismo

de alguns. Torna-se necessrio estabelecer nas organizaes uma infra-estrutura profissional que
lhes garantam assegurar o sucesso de suas misses.

Da a importncia de consultorias especializadas no Terceiro Setor que possam

proporcionar a essas organizaes uma gesto profissional, de tal forma, que as capacitem at
mesmo na captao de recursos estrangeiros. Nenhum investidor, ou contribuinte, como bem
configura Peter Druker, investe os seus recursos em instituies que no estejam devidamente
profissionalizadas.

Como a consultoria poderia atuar no Terceiro Setor?

Primeiramente dizendo que a atuao deve iniciar pela estratgia. A consultoria poder
ajudar as organizaes no-governamentais, ou at mesmo empresas que desejam ingressar com
projetos na rea social, na busca do conhecimento do potencial social de uma organizao ou da
comunidade que se pretende investir, buscando os insumos necessrios ao pleno desenvolvimento
dos programas.

Outro aspecto a ser investido no planejamento, na aplicao prtica da estratgia,

traando as aes, responsabilidades e as formas de especializao que venham agregar valor na
organizao, buscando uma maior identidade de sua marca no campo social e o fortalecimento de
sua imagem institucional junto comunidade.
 19

A cultura na empresa tambm precisa ser cuidada. Atuar no social, demanda trabalhar a
parte visvel da identidade organizacional, as crenas e prticas, o que evidenciar qual a vocao
social da organizao e as opes de programas comunitrios que se pretende seguir.

Creio que o ponto nevrlgico atual das organizaes do Terceiro Setor est em qual modelo
de gesto deva ser adotado por essas instituies. A partir de ento, ser o que impulsionar e dar a
direo estratgia, estrutura e cultura, atravs do estilo da liderana e dos processos decisrios.

Atravs dessa anlise, acredito que a consultoria do Terceiro setor um nicho de mercado,
ainda a ser explorado, onde o consultor poder auxiliar na gesto da organizao do Terceiro Setor
ou de empresas que desejem atuar no campo social, dando-lhes condies de encontrarem o seu
prprio modelo de gesto. Atravs do trabalho de consultoria, ser possvel colaborar com as
organizaes empresariais que, por estratgia, desejem agregar valor ao seu negcio, promovendo
projetos sociais, diferenciando-as nas comunidades em que esto inseridas.
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O FIM DA ESTRUTURA HIERRQUICA*

LUIS CSAR G. DE ARAUJO

A estruturao das organizaes baseada na hierarquia uma conquista dos

primeiros tempos do estudos que geraram a chamada administrao cientfica. Tanto
Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierrquica do maior
para o menor poder decisrio. E assim foi ao longo do sculo XX. A rigor, algumas
pequenas alteraes como, por exemplo, a estruturao por projetos que, embora
respeitando a hierarquia convencional, propunha uma outra formatao. Logicamente que a
prpria estruturao por projetos tinha uma forte conotao hierrquica mas, considerando
o todo organizacional, o projeto tinha um outro trajeto, ainda hierrquico, mas
extremamente flexvel.

Neste tipo de configurao, temos como caracterstica a reunio de pessoas na

empresa em nveis distintos que se superpem, de sorte a criar o todo organizacional numa
escala hierrquica verticalizada. Outra caracterstica importante da organizao
convencional o afunilamento, ou seja, na base da estrutura organizacional encontra-se um
nmero proporcionalmente maior de unidades que os nveis superiores, mas medida que
subimos rumo ao topo, nota-se a diminuio do nmero de unidades e de pessoas. Percebe-
se, facilmente, que essa configurao favorece a concentrao de poder nas mos de poucos
e com justificada razo, pois nesse nmero menor de unidades estariam concentradas as
pessoas com maior saber e maior competncia. A representao grfica, melhor, o
organograma, reflete a cadeia de responsabilidades e h quem afirme que essa disposio
grfica tem origem militar. Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era superior a
quem na organizao. Na base, de maior populao, ficava a tropa e no topo a autoridade
maior, no caso brasileiro o general hoje e o marechal no passado. Mas quem afirme que
nessa configurao, que tornam absolutamente visveis as subordinaes e comandos, seria
uma caracterstica do ser humano que tem que, de uma forma ou de outra, mostrar seu
 21

posicionamento superior na escala hierrquica. Preferimos a primeira alternativa: a origem

militar.

Contudo, recentemente, mais especificamente no final do sculo XX, as

organizaes comearam a adotar uma nova configurao que melhor representaria o
cotidiano. Estudiosos denominaram essa nova configurao de organizao horizontal.

A organizao horizontal pode ser definida como aquela onde se reduzem os nveis
hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais prximo
da clientela. A organizao horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela,
eleva o nvel de comprometimento e responsabilizao das pessoas da organizao,
tornando-as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens deste
modelo residiria justamente neste ponto, alm, claro, de viabilizar movimentao
decisria restrita a poucos nveis hierrquicos (Barnevik & Moss Kanter, 1994).

A idia , com este formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de
tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos
que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa (Dinamicasist, 2001). Em
verdade, a organizao horizontal estabelece laos fortes de unidade e confiana entre as
pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as, com alguma harmonia, s metas
organizacionais (Altior, 2001). A horizontalidade traz esse benefcios, ou seja, a reduo
de nveis aproxima, realmente, as pessoas. No poderamos dizer que a reduo de nveis
horizontaliza, realmente, a organizao mas poderamos dizer que reduz drasticamente a
verticalidade conhecida. Basta olhar um organograma tradicional e um que apresenta a
organizao horizontal.

Assim, temos um modelo de empresa que busca superar alguns vcios da estrutura
piramidal, que veremos adiante, eliminando o verticalismo por vezes exagerado e que
distancia bastante os muitos nveis hierrquicos. Ir de um ponto a outro da escala
hierrquica passa a ser um problema e nunca uma soluo. A organizao horizontal atua
em prol de um formato onde o trabalho ganhe mais agilidade (CNPq, 2001).
 22

Whitaker (2001) confirma o que mencionamos acima: o maior problema da

estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos de rudo. Como so
muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura, comum existirem as
seguintes situaes:

a) a base no consegue passar adiante, at os altos cargos diretivos, informaes por

vezes vitais para a sade empresarial; e

b) o topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.

Por conseqncia, a organizao pode sofrer graves danos, na medida que o rudo
acaba por influenciar em sua capacidade de adaptao e resposta s mudanas no ambiente
externo empresa.

Outro ponto negativo que podemos destacar na estrutura hierrquica a

concentrao de informaes. Como o poder est intimamente ligado ao controle da
informao, tpico em formatos piramidais, verticais que esta se concentre nas mos
daqueles que ocupam os cargos de gerenciamento do topo da pirmide. O resultado o no
envolvimento das pessoas na dinmica organizacional, ou seja, pouco envolvimento ou
nenhum com diagnsticos, estudos, aes prticas, respostas convincentes e competentes
por faltarem dados que os credenciem, capacitem a participar ativamente dos muitos
processos decisrios ou no.

A organizao horizontal rompe com esses vcios da organizao convencional, em

forma de pirmide. Como os nveis hierrquicos so sensivelmente reduzidos, as chances
do rudo so mnimas. Por outro lado, a organizao horizontal tem como requisito a livre
circulao da informao. Esta o sustentculo do formato horizontal, pois no h como
imaginarmos um alto grau de desconcentrao como o proposto por este modelo, sem a
disponibilizao absoluta da informao entre as pessoas para mant-lo real.
 23

A ORGANIZAO HORIZONTAL

Para o pblico, a organizao horizontal surge num primeiro como sendo a

necessidade de as empresas reduzirem sua fora de trabalho. E, de fato, aconteceram vrias
redues de fora de trabalho em muitas empresas, principalmente, aquelas que tinham
presena global. Mas, certo, tambm, que a expressivamente crescente utilizao da
informtica aproximou, ainda que no fisicamente, todo o corpo funcional. Os micros em
rede promoveram uma proximidade funcional jamais vista. Hoje, possvel fazer alteraes
de procedimentos, ajustes estratgicos, respostas a demandas urgentes em alguns poucos
segundos, minutos talvez. E atingindo todos os nveis hierrquicos ou no. Isso quer dizer
que a movimentao da informao obedece aos dois sentidos: vertical e horizontal. Assim
sendo, surgiu um fato novo que tende a alterar a maneira pela qual os subordinados se
dirigem aos seus superiores, ou seja, a hierarquia como conhecida ao longo do sculo
passado. E no somente os entusiastas da gesto horizontal, mas h outros movimentos no
sentido de no considerar o comando hierrquico como nica alternativa de se conduzir
pessoas na organizao. Mais, frente, em Gesto e Organizao Reversa, de certa forma, a
verticalizao confrontada com um novo caminho de promover a gesto competente.

No caso brasileiro, a organizao e a gesto horizontal so bem mais provveis do

que em uma outra sociedade. A razo est no fato de o comportamento do brasileiro ser
muito mais flexvel com relao ao prximo e menos preocupado em seguir procedimentos
pr-estabelecidos. Haja vista, o conhecido termo jeitinho brasileiro, termo esse que
demonstra a qualidade de brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer o que
deve fazer nas organizaes, ou mesmo em seu meio social.

O jeitinho brasileiro vai acelerar a fixao de novos caminhos para a gesto das
empresas no Brasil. A tecnologia da informao est causando verdadeira revoluo nas
organizaes e, embora no fosse esse o seu propsito, mesmo que intermedirio, propiciou
um novo arranjo organizacional. J conhecido o fato de em algumas empresas ser
 24

incentivado a busca de padres, regras, ordens internas e eliminao de dvidas via

intranet, reduzindo o contato pessoal com a chefia superior, sob o argumento de que as
pessoas da organizao, liberam umas as outras quando fazem a consulta por meio
eletrnico. Persistindo a dvida, ainda assim, se sugere o envio de e-mail. E, mais uma vez,
de certa forma, a cadeia de comando afetada, porque falta o contato e, em muitos casos, a
chefia superior no se sente comandando, pois que responde a um e-mail e no consegue
demonstrar com clareza o carter mandatrio de sua resposta.

Poderamos dizer que a organizao e a gesto horizontal j existem no Brasil num

nmero significativo de empresas. No resultado de nenhuma pesquisa, mas sim de
sensibilidade pelo que se l, se ouve em sala de aula e pelo que falamos. No h
discordncia, no h objees e sim a certeza de que novos caminhos, novas propostas,
enfim novas tecnologias so bem recebidas, em funo das incrveis quebras de paradigmas
que ocorrem num espao de tempo bastante pequeno.

Os profissionais, melhor, os recentemente profissionais e/ou aqueles que esto a

caminho de sua primeira incurso nas empresas, sabem perfeitamente que o momento agora
e por algum tempo o da procura incessante de novos meios e modos de gesto
organizacional. Como j dissemos em vrios outros captulos, aos profissionais e,
principalmente, aos novos profissionais, recm-graduados no cabe outra sada:
profissionalizao permanente, constante, sempre. E no se trata de dar ao recm-graduado
uma imagem perversa do futuro bastante prximo. Simplesmente, a questo da constante
profissionalizao passou a fazer parte do cotidiano desses jovens executivos. queles que
j esto atuando faz algum tempo talvez haja alguma dificuldade na assimilao, na
internalizao dos novos tempos, pois que bastava um bom curso de reciclagem e a
atualizao viria sem maiores impedimentos.

O leitor pode perceber que at mesmo o termo, a palavra, o significado de reciclagem

queria dizer um retorno sala de aula para recarregar as baterias. Pensamos que a palavra
reciclagem pertence ao sculo passado. No sculo 21 no existe mais a reciclagem, em
 25

outras palavras, a profissionalizao deixou de ser um evento, apenas um episdio na vida

dos executivos brasileiros.

O pargrafo acima quer passar ao leitor a certeza de que a Gesto e Organizao

Horizontal tecnologia que sendo aplicada exigir talento, intuio e competncia dos
profissionais da organizao. Reconhecemos que no passado o carter vertical, com as
implicaes tpicas da cadeia de comando top-down, no exigia o que se exige hoje,
considerando-se as novas tecnologias de gesto organizacional que esto disponveis para
todos ns. Hoje, ao se determinar tal procedimento bastante provvel que o corpo
funcional faa questionamentos importantes e que demandem muito da autoridade superior.

A nova tecnologia origina-se dos Estados Unidos e um dos principais estudiosos

Frank Ostroff (1999) , hoje, consultor da A. T. Kearney, apresenta dois bons exemplos de
empresas norte-americanas que esto experimentando o desenho horizontal: A diviso de
servios ao consumidor da Ford Motor Co. e da OSHA-Occupational Safety & Health
Administration, que a Administrao da Sade e Segurana no Trabalho dos Estados
Unidos, rgo integrante do Ministrio do Trabalho. O autor, uma vez mais, insiste na
flexibilidade que deve ser dada no desenho de estruturas horizontais. A rigor, o que se
deseja que a ao do gestor responsvel pelo novo desenho saiba que no h uma nica
maneira de se transformar a organizao e dar a ela uma gesto horizontalizada.

Podemos entender que essa a mais moderna tendncia dos estudos: reduzir a
importncia da autoridade do chefe, qualquer que seja ele: gerente, supervisor, chefe das
unidades de apoio e assim em diante.

BIBLIOGRAFIA

BARNEVIK, Percy & MOSS KANTER, Rosabeth. Global strategies. HBS Press, 1994

OSTROFF, Frank. The Horizontal organization, New York, Oxforf University, Press, 1999.

SITE ALTIOR. <http://www.altior.pt/empresa/pageempresaframe_files/emp3.htm>

(27.01.2001)
 26

SITE CNPq. <http://www.cnpq.br/plinst/opera07.htm> (27.01.2001)

SITE DINAMICASIST. <http://www.dinamicasist.com.br/empresa/empresa_org.htm>

(27.01.2001)
 27

... E ENTO, QUE TIPO DE CONSULTORES SOMOS NS?

MARCIA AMORIM

No livro A Quinta Disciplina, Peter Senge (1990) declara que as organizaes que
realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas
o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao.

A julgar pela competitividade que permeia o universo da atividade de consultoria

empresarial, seria oportuno pensar que esta capacidade de aprender tambm devesse ser
vista como uma vantagem competitiva a ser adquirida ou desenvolvida por aqueles
profissionais, que desejam aumentar o valor percebido por seus clientes e posicionar-se
entre os melhores do mercado. E a questo que se coloca : como adquirir ou desenvolver
esta capacidade de aprender e transform-la numa competncia distintiva, ou como
Hammel e Prahalad (1993) definem, uma competncia quase que impossvel de ser copiada
pela concorrncia a curto e mdio prazo.

Esta capacidade de aprender estaria diretamente ligada ao cultivo de cinco

disciplinas pessoais que Peter Senge chama de: (1) disciplina de desenvolver o pensamento
sistmico, (2) disciplina de rever os modelos mentais, (3) de estabelecer a viso
compartilhada, (4) de expandir o domnio pessoal e (5) disciplina de aprimorar a
capacidade de aprender em equipe. S mudando nossa forma de pensar que podemos
modificar polticas e prticas profundamente enraizadas. S mudando nossa forma de
interagir poderemos estabelecer vises e compreenses compartilhadas, e novas
capacidades de ao coordenada (Senge, 1990: 23).

Com relao disciplina do pensamento sistmico, podemos dizer que a

complexidade do mundo contemporneo tende a fragmentar a realidade em partes que
dificultam a visualizao do todo e consequentemente o seu pleno entendimento. As
organizaes no fogem regra, afinal so partes integrantes desta complexidade e
 28

necessitam que o consultor faa periodicamente uma reviso a respeito do quanto a

organizao est sendo administrada de maneira sistmica e integrada, e no apenas sob o
enfoque financeiro tradicional. O modelo de avaliao de performance organizacional
proposto por Kaplan e Norton (1996), segundo o qual o desempenho de uma companhia
deve ser medido por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
capacidade de aprendizagem e no apenas sob a perspectiva financeira, fornece slidos
argumentos para a utilizao do pensamento sistmico como premissa de atuao do
consultor de empresas que atua num mercado altamente complexo, com uma demanda
fortemente orientada por solues que sejam criativas e capazes de gerar diferenciais
verdadeiramente competitivos.

Uma das maneiras de verificar at que ponto ns consultores estamos olhando o

sistema-empresa de maneira integrada, sem as segmentaes comuns que podem levar a
equvocos de percepo, seria fazer algumas reflexes do tipo:

- Entendo com clareza os inter-relacionamentos e as relaes subjacentes que ocorrem

naquele cenrio?
- Consigo ouvir aquilo que no dito?
- Alm de perceber e definir os fatos, consigo atribuir-lhes intenes?
- Sou capaz de fundir teoria e prtica num nico corpo, de maneira coerente e adequada
s reais necessidades desta organizao?
- Percebo e entendo de que forma os valores humanos, materiais, financeiros e
mercadolgicos interagem para a consecuo dos objetivos declarados e subliminares
daquela organizao?

Suponho que responder a essas perguntas antes de emitir qualquer parecer, possa
minimizar o risco de fazermos uma leitura parcial do contexto organizacional e
consequentemente de sugerirmos aes superficiais e ineficazes, que fogem ao escopo da
nossa atividade profissional, tornando-nos incapazes de contribuir para o desenvolvimento
efetivo da capacidade competitiva de qualquer organizao.
 29

To importante quanto orientar-se pelo pensamento sistmico, a capacidade de

manter a viso pessoal atualizada, sendo lapidada continuamente pelo desenvolvimento da
habilidade de ver o mundo com a objetividade e a humildade de quem acredita diante de
tanta complexidade que preciso ser sempre um eterno aprendiz. Peter Senge(1990) chama
esta capacidade de construir o prprio crescimento de domnio pessoal e eu sinceramente,
no acredito que seja possvel desempenhar a funo de consultor de empresas sem o
desenvolvimento permanente desta disciplina. por isso, que de tempos em tempos,
ponho-me a refletir sobre os seguintes questionamentos:
- Tenho pleno conhecimento daquilo que realmente relevante para o meu aprimoramento
pessoal?
- Sei onde estou, onde quero chegar e o que espero fazer a curto, mdio e longo prazo,
tanto no mbito pessoal quanto no profissional?
- Estou preparada para lidar com as mudanas e tomo a iniciativa para alter-las de
acordo com os objetivos desejados?
- Compartilho a idia de que as pessoas e profissionais so a priori simplesmente
pessoas?
- Reconheo minhas deficincias e admito que preciso e posso melhor-las?
- Entendo que para vender idias preciso primeiramente t-las comprado e efetivamente
pratic-las?
- Exponho minhas convices, admito questionamentos e avalio sugestes?

Dada a variedade de situaes que o consultor de empresas enfrenta no seu dia-a-

dia profissional, o desenvolvimento da disciplina do domnio pessoal pode ser uma
poderosa ferramenta para o aprimoramento de nossas competncias e para a expanso das
fronteiras do nosso conhecimento, aumentando a nossa capacidade de discernir e
reconhecer reas de oportunidade de melhoria tanto para ns mesmos, quanto para as
organizaes para as quais trabalhamos.

A terceira disciplina, que trata dos modelos mentais, diz respeito habilidade de
trazer tona nossos padres culturais, valores sociais e imagens internas mais arraigadas
acerca dos fatos do mundo, recriando-os e reaplicando-os de maneiras diferentes e
 30

produtivas, de acordo com cada nova situao vivenciada. Segundo Gareth Morgan, os
seres humanos possuem uma inclinao toda especial para carem nas armadilhas criadas
por eles mesmos... Esta metfora combina a idia de que as organizaes so fenmenos
psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as
mantm como tais com a noo de que as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas
ou prisioneiras de imagens, idias, pensamentos e aes que esses processos acabam por
gerar (Morgan, 1986: 205).

A importncia da recriao dos nossos modelos mentais consiste no fato de que as

imagens que trazemos em nossas mentes modelam nossa maneira de pensar e agir,
impondo-nos permanentemente a aplicao de formas j conhecidas e, portanto, mais
fceis de solucionar impasses e resolver problemas. Estas solues previsveis tendem
estagnao j que os problemas no so sempre da mesma natureza e, portanto, nem sempre
admitem as sadas convencionais. Adotar uma postura permanentemente questionadora dos
modelos mentais que norteiam nossas atitudes e comportamentos pode ser uma forma
produtiva de evitar a estagnao e de estimular a formulao de solues sempre novas e
criativas diante dos fatos e problemas organizacionais.

As questes que se seguem tm me ajudado bastante a respeito dos meus prprios

modelos mentais e acredito que algumas delas possam ser teis tambm a voc, leitor:

- Tenho conscincia dos modelos mentais que norteiam os conceitos que adoto e as aes
que implemento?
- Estou preparada para administrar e sofrer o impacto que as mudanas tecnolgicas
podem causar na minha rotina pessoal e profissional?
- Consigo admitir que outras solues podem ser melhores que as minhas?
- Reconheo que minhas vises do mundo so apenas um conjunto de premissas e no
fatos em si mesmas?

No nosso caso, a questo dos modelos mentais torna-se ainda mais grave na medida
que alguns desses modelos operam nvel inconsciente, impedindo-nos de perceber a
 31

gravidade de nossas aplicaes, de avaliar os efeitos de nossas concluses e at mesmo de

identificar os verdadeiros fatores crticos de sucesso da organizao para a qual estamos
trabalhando.

As disciplinas de desenvolvimento da aprendizagem em equipe e da viso

compartilhada, ocupam um papel relevante no estabelecimento da estratgia para fazer da
capacidade de aprender, uma vantagem competitiva sustentvel, capaz de distinguir os
consultores de alta performance dos demais. Na verdade, estas disciplinas referem-se a
habilidade de trabalharmos em conjunto e compartilharmos o desejo de alcanar objetivos
de maneira integrada, extraindo o que h de melhor de cada um dos componentes
envolvidos na realizao do trabalho. A disciplina da aprendizagem em equipe envolve
basicamente o domnio de duas tcnicas de conversao: o dilogo e a discusso. O
dilogo exige uma profunda habilidade de ouvir os outros e de livrar-nos da ansiedade de
defender o nosso prprio ponto de vista. A discusso difere do dilogo, pois admite que um
determinado ponto de vista seja defendido, de maneira que a melhor idia possa ser
escolhida, admitindo inclusive, ser complementada e estendida pela colaborao de
terceiros.
No desenvolvimento do trabalho do consultor estas duas disciplinas desempenham
um papel relevante, j que grande parte da sua eficcia est condicionada sua habilidade
de conquistar a participao e o engajamento das pessoas, atravs do compartilhamento de
vises ou objetivos. O trabalho em conjunto e a viso compartilhada transformam sonhos
pessoais em desafios coletivos, traduzem o meu para o nosso e concretizam idias,
que no plano individual no passariam de etreos ideais.

Assim como as demais disciplinas, o trabalho em equipe e o compartilhamento de

objetivos podem e devem ser exercitados, exigindo mais uma vez, que algumas reflexes
sejam feitas:

- Estou aberto para avaliar conceitos que divirjam daqueles sobre os quais construi
minhas
crenas?
- Acredito realmente na energia gerada pelo trabalho em equipe?
- Valorizo as diferenas individuais e respeito os diferentes nveis de desempenho?
 32

- Consigo ouvir as pessoas sem interromp-las at que suas idias e opinies sejam
integralmente apresentadas?
- Sinto-me vontade quando minhas idias so complementadas ou complementam
outras?
- Confio na competncia dos outros?
- Admito que no sou capaz de saber tudo?
- Reconheo a existncia de conflitos e no tenho medo de me expor para resolv-
los?
- Consigo traduzir minhas aspiraes em objetivos e transform-los em fonte
contnua de aprendizagem e crescimento?

Certamente adotar estas reflexes como parte de uma investigao permanente a

respeito de nosso estilo pessoal e profissional de ser h de contribuir para que ao invs de
atuarmos simplesmente como reprodutores de sistemas pr-concebidos, possamos atuar
como construtores de uma realidade melhor e mais produtiva, no s em termos de
arquitetura organizacional como tambm da vida social como um todo.

Embora possa fazer parte do conjunto de funes do consultor fornecer solues

para os problemas da organizao ou propor novas estratgias competitivas, julgo que a
nossa maior contribuio perpetuidade das instituies seja a de ajud-las a construir por
si mesmas, um ambiente propcio ao desenvolvimento da sua prpria capacidade de
aprender e de descobrir e propor solues para seus prprios problemas.

Contribuir para o desenvolvimento de um ambiente organizacional que substitua a

superficialidade e o imediatismo das aes estratgicas, pela profundidade e a abrangncia
das aes comunicativas talvez seja um dos maiores desafios nossa prpria existncia.

Segundo Fernando G. Tenrio (2000), a ao uma forma de se defrontar com as

situaes e domin-las. (...) Enquanto no agir estratgico uma pessoa atua sobre a outra
para influenciar a continuao intencional de uma interao e alcanar seus objetivos, em
uma ao comunicativa, os atores, ao fazerem suas propostas, tm de apresent-las sob
bases racionais, quer dizer, nenhuma das partes pode impor suas pretenses de validade
 33

sem que haja um acordo alcanado comunicativamente, no qual todos os participantes

expem os seus argumentos.

Na ao comunicativa tambm se busca o atingimento de algum fim, no entanto, a

diferena em relao ao estratgica, que este fim alcanado por meio da discusso
crtica e de um entendimento que busca satisfazer aos interesses da coletividade
envolvida, no apenas a alguma ou algumas das partes envolvidas.

E ento, que tipo de consultores somos ns? Estamos participando efetivamente da

construo de um novo estilo de arquitetura organizacional e de uma nova mentalidade no
desempenho da atividade de consultoria empresaria ou estamos apenas agindo profissional
e estrategicamente?

BIBLIOGRAFIA

MARTINS, Gilberto Andrade. Manual para Elaborao de Monografias e Dissertaes. 2.

ed.
So Paulo: Atlas, 1994.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 3. ed. So Paulo: Best Seller, 1998.
TENRIO, Fernando G. Flexibilizao Organizacional, mito ou realidade? Rio de
Janeiro:
Editora FGV, 2000.
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: traslating strategy into action.
Boston: HBR Press, 1996.
HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. The Core Competence of The Corporation. Harvard

Business Review, Boston, may-1993.

 34

AUSNCIAS NAS INTERVENES DE CONSULTORIAS

Mrcia Furtado de Mendona

INTRODUO

A realidade emprica parece mostrar que as relaes entre Empresas e Consultorias

precisam amadurecer. Trata-se de uma relao de complexidade que deve ser encarada de
forma direta e realista, para que a consultoria exera seu papel de agente de mudanas e de
melhorias e que o cliente se sinta satisfeito.
A busca por uma consultoria advm de uma srie de razes, mas de modo geral a
empresa no sabe, no quer ou no pode resolver o problema ou realizar um determinado
servio. As opes de oferta so muitas e a competio acirrada. O escopo do servio
contratado diferenciado e as ferramentas, prticas e aconselhamentos se parecem, entre si,
mas se renovam a cada modismo. Temos, ento, a sensao de que os consultores trazem,
para dentro do ambiente organizacional, sempre solues novas para encantar o cliente e
faz-lo comprar suas idias ou um pacote contendo a ltima novidade em gesto de
empresas.
Quando um consultor realiza seus contatos de negociao, ele oferece tudo o que
pode na esperana de conseguir o servio, da mesma forma que pede tudo que lhe de
direito. Ao fechar negcio, na empresa, um contrato leonino o aguarda o mximo pelo
menor preo. Ao iniciar, se depara com instalaes e maquinria, objetivos organizacionais,
ambientes de trabalho, mais ou menos saudveis, e valores prprios e nicos. E encontra
Pessoas. Em qualquer tipo de organizao, vrios tipos de pessoas. E com elas, os sonhos,
as ambies, o conhecimento, os comportamentos explcitos (ditos) e implcitos (no
ditos), a motivao e o desejo de realizar, o desejo de no realizar e de trapacear, a
cooperao e a chantagem, o amor e o dio.
 35

DESENVOLVIMENTO
At que ponto, consultores e dirigentes de empresas, esto preparados para esta
relao, percepo e aceitao das igualdades e das diferenas? Onde esto o respeito pelas
Pessoas e a conduta tica esperadas na prestao de um servio de consultoria?
Abordaremos estas ausncias, buscando os pontos crticos de cada fase.

1. O Contato Inicial
Ao receber o folder de uma consultoria, a empresa toma contato com a apresentao
da empresa, sua expertise, trabalhos realizados, principais clientes e muitas fotos coloridas.
Para conhecermos sua fora de trabalho, buscamos referncia no mercado e/ou a chamamos
para um contato inicial. Caso se trate de uma licitao, cadastramento e documentos so
exigidos. Neste momento, a organizao informa suas necessidades e conhece os
candidatos. o primeiro contato, em que ocorre uma pr-seleo as consultorias
continuam, ou no, para a fase de apresentao das propostas.
Mas vamos analisar sob os ngulos da tica e das relaes interpessoais. Por que
alguns consultores afirmam serem capazes de fazer aquilo que no so capazes de realizar?
Por que algumas empresas de consultoria, em vez se manter suas obrigaes em dia,
adulteram documentos exigidos na fase de cadastramento? Por que tentam impressionar,
mostrando o que no so? Se as empresas tm seus cdigos de conduta, por que no coloc-
los em prtica?
As condutas esperadas, nesta etapa, no obedecem a esquemas contratuais formais.
No entanto, neste momento, que se iniciam relaes interpessoais que iro gerar o cerne
da relao futura: a Confiana.
A confiana poder ser ganha se forem oferecidos bons produtos e servios, a baixo
custo, no prazo prometido. Mas se os negociadores tiverem padres morais e integridade
pessoal, eles podem ganhar mais do que confiana: podem merecer o respeito de seus
clientes e com isto gerarem novos negcios.
 36

2. Pr-diagnstico
Para que seja, ento, apresentada uma proposta tcnica e financeira, as consultorias
precisam clarificar as necessidades dos clientes, identificando seus problemas e
expectativas e informando da viabilidade da ajuda.
Informaes sobre valores e caractersticas do clima organizacional no devem ser
esquecidas ou omitidas por parte das empresas. Observa-se, em algumas, que por
considerarem estas informaes pouco relevantes ou problemticas, deixam de transmiti-
las, aos consultores, o que no futuro poder prejudicar os resultados do trabalho.
Este o momento em que empresa e candidato ao trabalho de consultoria se vem
frente a frente. A sinceridade entre as partes, levar a uma transao bem-sucedida em que
ambos saiam ganhando. No poder haver sucesso, a longo prazo, se apenas uma das partes
for privilegiada.
Cabe lembrar, que estamos tratando de duas pessoas em seus primeiros encontros.
Ambos so avaliados e avaliadores - um do outro. Comportamentos como prontido do
cliente para mudanas e motivao do consultor para o trabalho, naturalmente, so
observados. Por que, ento, no existir transparncia nas relaes? Ser que mesmo que
fosse uma solicitao do cliente, valeria, por exemplo, implementar programas de melhoria
da qualidade, se o consultor observasse que a alta administrao estaria desacreditada? Ou
se a necessidade da empresa de sobrevivncia e no de aprimoramento? Questes como
estas poderiam ser tratadas abertamente.
Estas so oportunidades para que sejam fortalecidos os vnculos de um contrato
psicolgico que estar se iniciando.

3. Apresentao da Proposta
Alguns consultores reduzem sua arte a uma caixa de ferramentas, dirigindo os
resultados do pr-diagnstico no para o remdio necessrio, mas para a ferramenta que
lhes mais familiar. E assim, apresentam uma proposta. Pode-se questionar: isto seria tico
da parte deles? Como esperam ter sucesso, a custa de inverdades, no aceitando suas
limitaes? Por que no h transparncia e se finge poder fazer aquilo que no pode?
H ainda outras questes:
para ganhar concorrncias, praticam trocas de favores e prometem participao para os
 37

envolvidos;
estipulam prazos, alm do necessrio, para que possam expandir a oportunidade da
consultoria; ou colocam prazos menores para satisfazer o cliente e no perderem a
concorrncia. Na hora da implantao, um dos lados sair perdendo.
No momento da proposta pecuniria, artifcios tentam encobrir o lucro. Em mercado de
livre negociao, o lucro uma recompensa justa e legtima. Em um dos dialetos
japons (kanji), lucro (mouke) a combinao de duas outras palavras shinjiru que
significa confiar e mono que quer dizer pessoas pessoas que confiam.

4. Negociao
Nesta etapa, a proposta da consultoria apresentada e so discutidas as condies
e o contrato de trabalho. Tcnicas de negociao so amplamente praticadas por ambos os
lados. Este o momento de se realizar transaes do tipo ganha-ganha, de se avaliar se os
vetores esto alinhados e de se projetar o resultado da interveno a partir daquela proposta.
Questionamos a forma como estas aes acontecem. Infelizmente, no o que
verificamos. Ambos os lados tm interesses iguais, porm em direes opostas. Os dois
querem ganhar, mas infelizmente a custa da perda do outro. Por que consultores
encaminham suas negociaes, mais para o seu business, do que para resolver o problema
dos clientes?

5. A Implementao da Proposta
O incio dos trabalhos sempre marcado de muita expectativa tanto por parte dos
consultores quanto da empresa. Empregados da organizao anseiam por informaes,
tendo em vista, que a contratao de um agente externo poder gerar ansiedades e ser
interpretada como sinnimo de mudanas ou cortes de pessoal. Observa-se que nem todas
as empresas envolvem, ou ao menos informam, seus empregados da presena da
consultoria nem de seus objetivos.
Para o consultor, a etapa em que suas habilidades de relacionamento interpessoal,
empatia, percepo do todo e dos detalhes, sensibilidade para captar as mensagens do meio
ambiente e outras, devem estar mais aguadas. As pessoas envolvidas ainda se aproximaro
dele com desconfiana e curiosidade. Um dos grandes desafios enfrentados, portanto, o de
 38

saber se relacionar com seu cliente. Conhecer seus anseios e expectativas. quase um
relao teraputica em que paciente e psiclogo precisam se interagir, para que a relao
flua e gere confiana.
Nesta etapa, inicia-se a elaborao de um modelo conceitual, coleta e organizao
dos dados, escolha e aplicao de instrumentos de diagnstico, se forem necessrios. So
elaboradas intervenes, envolvimento das pessoas, implementao das aes programadas,
relatrios de melhorias e acompanhamento sistemtico.
Muitos problemas podem decorrer destas aes. Alguns exemplos trazem questes
ticas e de relacionamento interpessoais importantes:
Empregados que, designados para ajudar o consultor, embora no deixem transparecer,
agem reativamente s suas demandas;
O consultor camufla fatos ou altera dados parciais e finais da sua interveno;
A empresa concorrente tenta contratar o mesmo consultor, no intuito de obter
informaes privilegiadas;
O consultor usa estas informaes privilegiadas a seu favor;
O consultor est apresentando uma proposta de difcil aceitao. Na platia, encontra-se
um empregado que, numa ao premeditada, agride o interlocutor atravs de algum fato
que tenha ocorrido no passado, ou em outra empresa, com o intuito de desmoraliz-lo
ou de capitalizar a manuteno do status quo;
O consultor no consegue transmitir confiana; suas aes parecem inseguras e pouco
fundamentadas. Ao apresentar o diagnstico inicial, percebe-se que apontou causas j
descartadas por falta de cientificidade; suas prticas parecem ultrapassadas. Ele tem
conscincia disso e a empresa tambm j percebeu. Faz tudo para encobrir suas falhas e,
quando questionado, sustenta sua tese. Afinal, poderia perder seu contrato...E c, entre
ns, seria o caso;
O consultor que julga que conhece, plenamente, todas as prticas e insiste que no h
outra forma de fazer. inflexvel. Faz crticas aos trabalhos passados e julga que faz
melhor. Sua postura no condiz com suas responsabilidades. Observa-se muitas vezes,
sua entrada triunfal, com a arrogncia do poder do conhecimento, em lugar da
humildade de quem sabe e seguro do que faz;
O consultor entra em choque com a cultura organizacional, por no buscar conhec-la,
 39

anteriormente, e nem ao menos respeit-la; tenta impor comportamentos e prticas no

aceitas;
O consultor usa o tempo destinado ao seu trabalho, dentro da empresa, para realizar
trabalhos de outra organizao;
A empresa fere o cumprimento de uma das clusulas do contrato, gerando mal estar
entre as partes.
Aes como estas, eliminam a possibilidade de se gerar um clima de confiana e,
sobretudo, de respeito.
5. Finalizao do Contrato
Finalmente, o trabalho de consultoria encerrado. Ainda nesta fase, podero ocorrer
falhas ticas - O consultor busca estender o perodo do contrato, alm do necessrio, para
assegurar sua permanncia na empresa? Terminando o prazo contratual, o consultor se
retira, da organizao, pouco se importando se os resultados foram alcanados?
A etapa final marcada pela institucionalizao das mudanas, atividades e pela
formao de massa crtica que garanta a continuidade das aes implementadas. Identifica-
se necessidades de continuao, oferece-se garantia de suporte para eventuais reparos.
Antes do desengajamento do consultor, uma reunio de avaliao final, torna-se necessria.
Um consultor tico, integro e competente encerra seu trabalho, com a certeza de que
est deixando uma porta aberta para o seu retorno; ciente de que respeitou e mereceu
respeito do cliente. J, o no tico... sugere-se que mude de profisso.

CONCLUSES
Espera-se dos consultores, expetise e experincia no seu negcio. Mas tambm
espera-se que eles demonstrem senso tico e sensibilidade para perceber as necessidades
intrnsecas do seu cliente, oferecendo-lhe muito mais do que o cumprimento de um
contrato.
Como os resultados de organizaes so alcanados por pessoas, e para pessoas, a
confiana, o respeito ao outro, a valorizao do conhecimento e o equilbrio entre o
pensamento e a ao, formam a base do sucesso de qualquer consultoria. Quando um
consultor interage com pessoas, ele interage com relaes de poder e interesses diversos. E
nem sempre esto preparados para tal.
 40

Questes ticas podem e devem sempre serem lembradas. Ser ntegro significa mais
do que oferecer desempenho superior no preo, na qualidade e na entrega. uma filosofia
de vida que nem todos praticam. No se pode fazer consultoria sem esta qualidade.
Fazer consultoria, portanto, vai muito alm do deter conhecimento e saber aplicar
tcnicas e ferramentas operacionais. Fazer consultoria, principalmente, significa saber criar
um clima de confiana e respeitar o outro como ser humano e cliente - nesta ordem.
 41

O PAPEL DO CONSULTOR NOS PROCESSOS DE FUSES E

AQUISIES

Marco Antnio Fontoura de Albuquerque

Vivemos um momento de grandes transformaes no mundo e com profundos reflexos

nas organizaes. Tais mudanas so motivadas pela crescente interdependncia
econmica, pela evoluo tecnolgica e dos meios de comunicao e pelas fuses e
aquisies que passam a integrar este contexto de seleo natural rumo a sobrevivncia. O
tempo e o espao j no so uma barreira. Concentra-se cada vez mais poder econmico,
aumentam as composies internacionais ao ritmo da eliminao de restries ao
investimento estrangeiro e a abertura dos mercados.

Temos conhecimento de que a cada semana ocorrem em mdia 200 fuses e aquisies
em todo o mundo e a tendncia a de que essa roda-viva gire cada vez mais rpido. De
acordo com Carleton, embora as fuses e aquisies sejam efetivamente um caminho para
o crescimento e o aumento da vantagem competitiva, poucas dessas operaes trazem os
resultados esperados ( Carleton,1999 : 01 ). Se fuses e aquisies podem se transformar
em um pesadelo para as pessoas, o mesmo pode acontecer com as empresas que no
seguem uma estratgia bem traada. H um risco de, ao invs de a unio ser a salvao do
negcio, ela poder se transformar no principal causador do naufrgio.

Quando duas empresas avaliam uma possvel fuso, as preocupaes esto voltadas
para os negcios, anlise de mercado, potencial de crescimento, investimentos em suma,
como fazer melhor, juntas, o que antes faziam separadas. Os principais objetivos das
organizaes que se unem so expandir a rea geogrfica de atuao, ampliar escalas de
produo, reduzir o custo mdio dos produtos e promover a reengenharia dos processos
produtivos. Porm, vale ressaltar, que em perodos de mudanas, a capacidade adaptativa
organizacional questo de sobrevivncia e pode ocorrer atravs da influncia de diversas
 42

correntes. Por exemplo, as correntes exgenas, que caracterizam um redirecionamento por

mudanas em seus valores, traduzindo-se em uma nova cultura.

A fria com que algumas empresas tm realizado seus empreendimentos

expansionistas,
ao invs de frearem e focarem esforos na ruptura das culturas corporativas crescem
velozmente a passos largos comprometendo fortemente os resultados de curto prazo e sua
sade estrutural. Este processo geralmente ocorre em duas fases na qual so realizadas as
investigaes necessrias e o desenvolvimento sobre a maneira em que a aquisio deve ser
integrada e num segundo momento, quando o negcio fechado, deixa-se o trabalho de
integrao nas mos de gestores mal preparados. natural que haja o comprometimento do
clima organizacional acompanhado de um sensvel choque cultural. Saber conduzir os
processos de mudana em se tratando de cultura e clima organizacional, passa a ser de
grande responsabilidade por parte das empresas evoludas e ainda mais quando confiante
em realidades historicamente bem definidas. Dedica-se muito tempo e dinheiro anlise de
recursos fsicos, dos mercados e da lgica da unio proposta, mas em geral, d-se pouca e
nenhuma ateno natureza, atitude e s crenas das pessoas que tero de executar a
estratgia empresarial planejada. Se houver um choque entre a cultura corporativa dos
grupos, a coliso pode levar a discusses e at ao caos. Este choque ocorre, quando dois
grupos possuem opinies diferentes sobre o que realmente importante, o que deve ser
mensurado, como tomar as melhores decises, como organizar os recursos, como integrar a
tecnologia de informao com um sistema de comunicao apurado. este choque
cultural, que ter conseqncias bastante diferenciadas na adoo de uma nova misso,
viso e valores, mesmo sabendo que o processo gradativo, adaptativo e evolutivo.
Segundo Paulo Motta, a aplicao do conceito de cultura mudana organizacional
merece cautela, pois tende a sofrer das mesmas dificuldades de quando aplicado a povos e
grupos sociais maiores ( Motta, 2000 : 106 ). J o clima organizacional, se caracteriza pela
atmosfera psicolgica, diretamente ligada moral e satisfao. Com o anncio da
aquisio, criado um desconforto tanto na empresa adquirida, no que se refere s dvidas
e questionamentos em relao ao futuro, quanto na empresa adquirente, onde a velha lei da
 43

fsica se faz entendvel, no qual dois corpos no podem ocupar o mesmo espao ao mesmo
tempo.

Mesmo dentro deste cenrio que para alguns parea um verdadeiro pesadelo, para
outros so verdadeiras oportunidades. So poucos os profissionais que esto dispostos a
reagirem e buscarem seu lugar ao sol. fundamental que as pessoas envolvidas, tenham em
mente que a empresa compradora, almeje profissionais, indiferente dos nveis, que se
adaptem mais rapidamente nova empresa e possam ser pr-ativos na construo dos
resultados esperados. Muitas vezes a empresa encontra dificuldades em se articular dentro
deste novo cenrio e busca o apoio externo para fazer frente a este grande desafio. Entra em
cena uma consultoria, que pode ser a salvao ou a ncora do insucesso, e tal destinao,
dever-se- por um lado a um mau direcionamento por parte da organizao, em focar o
trabalho da consultoria, ou por uma m atuao de consultores mopes, que insensveis a
uma viso da situao, no atuaro de forma adequada, ou seja, aplicando a tecnologia
correta e no a que eles melhor dominem.

Durante anos, o papel dos consultores limitou-se ao aconselhamento, raramente

intervinham na implementao de suas s idias e recomendaes. J hoje, buscam envolver-
se ativamente na colocao prtica dos projetos que propem, porm muitos dentro de uma
viso nica e distorcida. Admitimos que os executivos tenham exigido esta nova postura
das consultorias, analisando o problema, encontrando solues e ajudando-os a
implement-las. Porm, o que propomos que o consultor alm do foco nos ativos
tangveis da empresa e nos tradicionais intangveis de mercado possa tambm estar atentos
essncia da vida organizacional.

Em fuses, aquisies e alianas, dedica-se muito tempo e dinheiro anlise de

recursos fsicos, dos mercados e da lgica da unio proposta. Mas, em geral, d-se pouca ou
nenhuma ateno ao que chamamos de essncia da vida organizacional, que a natureza,
atitude e s crenas das pessoas que tero de executar a estratgia empresarial planejada.
 44

Propomos a utilizao de uma metodologia que um consultor, alado a viver este

momento de transio corporativa, pode independente de sua especializao, contribuir
marcantemente para a organizao.

1 Objetivos
Qual o seu propsito? Qual o seu novo projeto estratgico? Que resultados so esperados
no curto, mdio e longo prazo? Devemos nos certificar que as respostas a estas questes
sejam conhecidas e com isso o norte poder ser mais bem compartilhado.

2 Propulsores
importante a identificao dos resultados, que se atingidos, comprometero os objetivos
de curto prazo. O raciocnio que com os objetivos de curto prazo atingidos, todos tero
mais tranqilidade, inclusive o consultor, para trabalhar na busca dos objetivos de mdio e
longo prazo.

3 Organograma (estrutura organizacional)

natural que a partir de fuses, aquisies ou alianas, haja uma reestruturao e quanto
mais rpido o consultor puder conhece-lo, melhor facilitar a identificao da dinmica do
fluxo decisrio.

4 Comunicao
Garantir que os sistemas formais de comunicao sejam mais eficientes que os informais,
possibilitar um menor stress por parte da equipe e garantir um maior comprometimento
dos mesmos.

5 Poder
na faixa da organizao, onde se concentra a gerncia mdia e superviso, que o
consultor ter que atuar de forma mais enftica, pois as experincias demonstram que as
resistncias s mudanas so caractersticas, pelas ameaas que podem transparecer a seu
cargo, sua imagem, e a seu mtodo de liderana.
 45

6 Percepo
A sensibilidade para a interao com os funcionrios contribuir no diagnstico da situao
e possibilitar um apoio fundamental ao corpo diretivo da empresa. a conversa com as
pessoas, a melhor tcnica de coleta de dados para o consultor.

Estas variveis de auditoria caracterizam-se em um instrumento complementar ao

trabalho do consultor, que independente do foco ou da ferramenta a ser desenvolvida,
podero agregar valor s organizaes, dentro de uma tica muitas vezes esquecida. As
empresas que contratam servios de consultoria se tornam cada vez mais exigentes, pois
sabem que um trabalho incompleto pode pr em perigo seus resultados e sua sade
estrutural. Esto muito mais interessadas em obter resultados imediatos e consistentes, do
que pagarem volumosos honorrios para que a consultoria lhes diga somente como deve ser
sua estratgia, da a solicitao de uma postura tambm ttica e operacional por parte do
consultor.

Prever o futuro com certeza mera utopia. Atravessamos um momento de uma nova
onda de mudanas no mundo e sabemos que questionamento do tipo para onde est indo,
so uma constante em nosso dia-a-dia. No existem respostas mgicas e nossas perguntas
se tornam cada vez mais e mais complexas e profundas. natural que o ser humano busque
novos modelos, novos paradigmas, pois possibilitar enxergar um porto mais seguro. No
futuro, as organizaes no elegero uma consultoria para cada tipo de demanda e sim
optaro por um consultor, que com uma postura generalista possa interagir com a
organizao como um todo. Como se costuma dizer, a melhor forma de prever o futuro
cri-lo, e para tal deveremos seguir as mudanas como elas exigem, com muita rapidez,
entendendo principalmente, os novos papis que os consultores tem que desempenhar, o de
protagonistas desta realidade.

BIBLIOGRAFIA

CALETON, Robert. Choque de Culturas. Revista HSM management, So Paulo, 14,

p.128 132. mai./ jun. 1999.
 46

HSM management. Em direo organizao flexvel .So Paulo,

n. 9, p. 71 74, setembro 1999.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar.
1.Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
 47

CONSULTORIA INTERNA UTILIZANDO A METODOLOGIA DE

EMPOWERMENT

Norma Suely Christianes de Oliveira

A Empresa XX parte integrante de um grupo multinacional de origem europia e iniciou as

suas atividades no Brasil a partir da compra de empresas de telecomunicaes em vrios estados do
Brasil.

Para fins de classificao, entendemos como telefonia mvel aquela oferecida por empresas
pblicas ou privadas, destinadas comunicao universal (gerar ou receber chamadas sem restrio
ou necessidade de cdigos de acesso, limitaes no nmero de chamadas, etc.).

Nesta categoria, encontram-se atualmente as concessionrias de servios pblicos de telefonia

celular, nas bandas A e B, definidas para cada regio/rea do Brasil e a partir de 2001 teremos as
bandas C, D e E.

O cenrio futuro de alta competitividade, que ser acirrada pela entrada das bandas C, D, e
E. O Servio Mvel Pessoal tem como diferencial ao SMC, a gama maior de servios que podero
ser oferecidas aos clientes.

Tendo em vista este cenrio de alta competitividade a Empresa XX decidiu reformular a sua
prtica interna com relao aos processos de Recursos Humanos e implantou a figura dos
Consultores Internos de RH.

O caso que ser discutido, refere-se a prtica de consultoria interna na Diretoria de Clientes
Especiais.
 48

Esta diretoria responsvel pela venda de produtos e servios para pessoas jurdicas e estava
apresentando baixo crescimento das vendas, em decorrncia de fatores internos e externos, como
por exemplo a poltica agressiva de preos que a empresa concorrente vinha adotando. Diante
deste quadro houve a substituio do Diretor da rea.

O novo Diretor ao assumir solicitou a ajuda de RH para realizar um diagnstico do clima

existente. Atualmente esta rea conta com 90 profissionais capacitados para estarem negociando e
vendendo os produtos e servios desenvolvidos especificamente para esta segmentao do
mercado.

A metodologia utilizada para o diagnstico foi a de entrevistas semi estruturadas com o

Gerentes de Diviso e Seo , e workshops com todos os integrantes desta rea.

As entrevistas/ workshops foram direcionadas para o levantamento das seguintes questes:

1. Quais os pontos fortes da Diretoria

2. Quais as melhorias que devero ser implementadas
3. Quais as oportunidades para agregar valor as pessoas e ao negcio

Os seguintes pontos crticos j eram de conhecimento do Consultor Interno de RH:

Sistema de comissionamento no era motivador.Os consultores recebiam um

comissionamento baseado no volume total de vendas da Diretoria, no existindo
portanto, metas de vendas individuais.
Salrio fixo, em comparao com o mercado, era bastante atraente ( situava-se
no terceiro quartil ) o que contribua para a contratao de bons funcionrios .
80% dos consultores tinham menos de 1 anos de empresa. Apesar de todos os
profissionais serem qualificados , apresentarem experincia anterior na funo e
terem recebido treinamento especfico, no tinham passado por nenhum
programa de desenvolvimento em equipe. Os gerentes tinha sido qualificados em
 49

programas gerenciais entretanto no realizado sob medida para as necessidades

do grupo.
No existia um sistema de gesto do desempenho, o que dificultava
significativamente o gerenciamento dos consultores.
Estilo de gerenciamento presente era centralizador e punitivo.
Nvel motivacional era baixo. Estavam ocorrendo desligamentos espontneos, e
nas entrevistas de desligamento os motivos mais freqentes identificados eram
relacionados a falta de reconhecimento e salrio ( o no pagamento de comisso
de vendas individual ).
A seguir apresentamos uma tabela com o resumo dos resultados obtidos:

Resultados por Nvel

Gerentes de Diviso / Seo Lderes de opinio

Empresa lder, global, Empresa lder, global,

PONTOS
setor em expanso setor em expanso
FORTES
Ambiente fsico saudvel Ambiente fsico saudvel

Carga de trabalho excessiva

Carga de trabalho excessiva
Comunicao interna
Comunicao interna
deficiente
deficiente
Oportunidades desiguais de
Oportunidades desiguais de
treinamento
A treinamento
Indefinio das metas
MELHORAR Remunerao flexvel
Falta de reconhecimento
Indefinio de responsabilidades
Remunerao flexvel

Plano de Cargos e Salrios

Integrao entre reas
Plano de Carreira
Plano de Cargos e Salrios
Instrumentos de Feedback
OPORTUNI- Plano de Carreira
Maior autonomia
DADES Comunicao Interna
Divulgao de metas e
Instrumento de Feedback
resultados
 50

O modelo utilizado para definio de um plano de ao, considerava quatro dimenses:

Dimenso trabalho : instrumentos / informaes existentes que suportem a

gerncia de pessoas / resultados.
Dimenso relacionamento : qualidade dos relacionamentos entre a pessoa e a
organizao, e entre gerentes e subordinados.
Dimenso reconhecimento : reconhecimento do esforo dirio e do atingimento de
resultados.

Abaixo apresentamos os tpicos do plano de ao definido. Vale ressaltar que a definio

deste plano de ao foi em conjunto com o Diretor e discutido com todos os integrantes da
rea.
Dimenso trabalho: implantao de um modelo de gesto do desempenho que d
suporte a definio de metas, identificao / avaliao de competncias e a elaborao
de um plano de desenvolvimento individual; alm de assegurar que as metas /
competncias estejam em consonncia com a direo estratgica traada pela Empresa;
implantao de um sistema de remunerao varivel atrelado aos resultados e plano de
carreira.

Dimenso relacionamento: definio / implantao de um plano de desenvolvimento

gerencial que enfatize o papel do lder em conferir empowerment para as suas equipes
de trabalho.

Dimenso reconhecimento: definio / comunicao das metas da Empresa e da

Diretoria; estabelecimento de metas em cascata, que possibilite a identificao da inter-
relao entre as metas em cada nvel ; estabelecimento de um plano motivacional que
enfatize a comemorao de resultados obtidos por equipes / indivduos; criao de um
sistema que possibilite que todos tenham acesso a informaes relevantes de outras
reas, informaes sobre a concorrncia e sobre o mercado local e mundial.
 51

Uma anlise crtica desta interveno s pode se dar a partir do acompanhamento do

Plano de Ao.

Houve um melhora significativa do nvel motivacional de toda a equipe, e um

aumento expressivo dos resultados da Diretoria. Podemos identificar que a melhora no
processo de comunicao, fundamentada no dilogo, foi a linha mestra.

A prtica da consultoria interna deu excelentes resultados, pois o valor agregado por
esta interveno foi significativo. O estar junto, ouvir o cliente, trocar informaes e
fundamentalmente definir aes sob medida , foi extremamente positivo. Toda a
interveno possibilitou o desenvolvimento de uma pareceria onde todos cresceram.

Um dos pilares principais de sucesso foi o dilogo estabelecido entre todos, a busca
dos pontos crticos e todo o processo coerente entre o que foi definido e a prtica exercida.

O comprometimento das pessoas realmente s se d a partir do momento que elas

no esto sendo alienadas do processo de identificao e de construo. O prprio processo
de interveno levou as pessoas a se integrarem e j foi uma ao de empowerment.

O empowerment est baseado na ao dialgica, onde o processo de comunicao

de fundamental importncia. Ao melhorar todo o processo de comunicao entre as
pessoas, entre os gerentes e subordinados, entre as pessoas e a organizao e onde o
processo de diagnstico e de definio do plano de ao e realizado em conjunto, unindo a
teoria com a prtica, traz um ganho enorme. Toda a interveno deve estar baseada na
fora do argumento que provm unicamente quando se estabelece um foro aberto - um
processo de comunicao com todos.

Na era da conectividade onde as fronteiras internas de uma organizao devem ser

derrubadas e pontes internas devem ser construdas, a rea de Recursos Humanos deve
buscar uma atuao mais estratgica assumindo que muitas das solues para os desafios
passam por prticas que possibilitem a que todos tenham igual oportunidade para
 52

contribuir para a produo de sistemas que venham ao encontro de necessidades humanos

e conduzam ao progressivo desenvolvimento de todos ( Clegg, 1999:238 )

BIBLIOGRAFIA

Clegg et all., Handbook de Estudos Organizacionais. V1, So Paulo: Atlas, 2000

 53

UMA ANLISE SOBRE A ATIVIDADE DE CONSULTORIA NOS

LTIMOS ANOS EM GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

Ricardo Viana C. de Paiva

Muito foi dito sobre a Qualidade Total (QT) no Brasil nos ltimos anos. Anunciada
por muitos como o modelo de gesto que levou o Japo supremacia comercial e
produtiva, pregada por outros como a panacia para os problemas gerenciais brasileiros.
No obstante os mritos alcanados, esse programa vem perdendo fora, talvez pelo
excesso de exposio a que foi submetido, criado por uma valorizada expectativa ao
seu redor.

Questes de valor foram introduzidas no pas, como a busca pela satisfao do

cliente e direcionamento de todas as funes da empresa em torno da qualidade. Porm, h
que se fazer a justa distino entre o que revoluo e o que reforma. A consultaria em
QT, munida de bom senso, deve ter a viso clara das suas limitaes de seu campo de
aplicao.

O pas, aps anos de instabilidade poltica e econmica, viveu na ltima dcada sua
consolidao democrtica e sua estabilizao econmica. O ganho especulativo reduziu-se,
sendo necessrio o investimento na produo e a busca pelo aumento de produtividade e
reduo de custos. Paralelamente, ocorreu a abertura econmica brasileira ao ambiente
globalizado, cujos mercados, mais competitivos, exigem melhoria na qualidade dos
produtos e, conseqentemente, na sua forma de produo.

A necessidade de definio de um modelo de gesto para o pas

O ambiente vivido no Brasil nos ltimos anos criou a demanda por um modelo de
gesto, capaz de suportar seu crescimento econmico e o inserir no ambiente global. Essa
 54

busca, encontrou porto no pas de grande evidncia econmica da ocasio, o Japo que
surpreendia a todos no mundo.
No Brasil, um trabalho de Benchmarking, aps uma concorrncia em 1984, proposta
pelo governo para elaborao de um curso padro sobre qualidade e produtividade.
Trabalhos em mbito nacional e internacional foram realizados junto a profissionais de
reconhecimento mundial, como Deming, Juram, Ishikawa e Feigenbaum, alm de
consultores da JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers ). Centros de excelncia
em Qualidade Total surgiram.

Em breve espao de tempo, conceitos absorvidos por esses profissionais foram

difundidos nas organizaes. A insegurana criada pela forte mudana no cenrio
macroeconmico, de certa forma, facilitou essa difuso, calcada no comodismo de se copiar
o que est dando certo em outros lugares.

A contribuio do programa de Qualidade Total para o sucesso japons

O sucesso do Japo, sobretudo na dcada de 80, no pode ser, simplesmente,

atribudo ao programa de QT, desenvolvido a partir do ps-guerra. Um grande nmero de
fatores deve ser considerado, como os valores religiosos e culturais, a prpria experincia
vivida pela 2 guerra mundial, a restaurao Meiji, estruturas sociais, poltica estatal
(propriedade industrial, proteo alfandegria, cincia, tecnologia e educao),
concentrao industrial, aspectos geogrficos, modelos gerenciais, organizao do trabalho
e da produo.

Dessa forma, deve-se dar o devido reconhecimento QT, como ferramenta de

gerenciamento. Porm no foi a nica responsvel pelo sucesso daquele pas.

O trabalho de consultoria em Qualidade Total no Brasil:

consultoria em QT, por muitas vezes, foi atribuda misso de sucesso de muitas
organizaes. Um certo modismo tomou conta das organizaes, o que fez que a QT fosse
 55

utilizada em vrias situaes como ferramenta de Marketing. Muitas consultorias surgiram,

embaladas por horas muito bem remuneradas.

As consultorias deram pouca ateno s dinmicas histricas, sociais e polticas,

geralmente apregoadas na justificativa de que no queriam adotar um modelo japons, mas
fazer com que cada empresa tivesse seu prprio modelo, adaptado sua realidade a partir
de um modelo base.
A metodologia de atuao dessas consultorias foram conduzidas de forma tal que as
prprias empresas eram responsveis pela implantao da QT. Para assegurar que o
processo de implantao fosse viabilizado na empresa, a primeira etapa de trabalho,
geralmente era dar um treinamento para a alta administrao, que a partir desse
treinamento, elegia um comit de implantao. Era nomeado um secretrio executivo para
esse comit e uma equipe de facilitadores, responsveis pela difuso dos conceitos e
ferramentas. Era dado ento, um treinamento para esse grupo e o processo de implantao
era aconselhado pela empresa de consultoria. Misses ao Japo poderiam ser utilizadas
como complementao.

Do ponto de vista cientfico, pode-se constatar a falta de rigor terico e a

radicalidade prtica do mtodo, sem amplo acompanhamento acadmico.

Algumas limitaes na utilizao da Qualidade Total como ferramenta de consultoria

Muitas vezes, vendeu-se a impresso de que a QT seria capaz de unir as funes

da empresa em torno de um objetivo principal: o cliente. Um rei (rainha) que, ao ser
satisfeito, garantiria por sua vez, a satisfao de todos, acionistas e empregados, resolvendo
de vez as contradies entre o capital e o trabalho. Em termos marxianos significaria o
mesmo que considerar que o valor de uso passasse a prevalecer sobre o valor de troca. Mas,
na prtica, isso que acontece? Ao contrrio, o que se evidencia que o jargo qualidade ,
na verdade a reproduo ampliada do valor.
 56

A produo enxuta tem se mostrado como a transferncia de estoques e recursos

(humanos e de produo) para fornecedores menores, por imposio de grandes
organizaes. Assim sendo, qual o padro de qualidade de vida desses trabalhadores? A
constatao por muitos clientes de que, agora, como reis (rainhas), podem exigir o
mximo, sem um regulador no mercado que a ele imponha limites, traduz-se para a linha de
produo como imposio arbitrria.

Se o objetivo a satisfao do cliente, por que nem sempre ganhos de produtividade

so transferidos a ele? Aqui se constata novamente que o valor de troca se sobrepe ao
valor de uso. Que rei sou eu, ao ter que trocar todo um conjunto de peas de um veculo,
por exemplo, cuja vida til programada para alimentar todo um sistema de lucro pelo
consumo? No ficaramos mais satisfeitos, caso o tempo de durao desses componentes
fosse maior?

O que se percebe at mesmo pela argumentao dos consultores que a satisfao

do cliente que garantir a satisfao do acionista. Ou seja, a satisfao do rei (rainha)
garantir a satisfao de Deus.

A qualidade prega a participao de todos os trabalhadores nas decises da empresa.

Porm, as decises em que participam so meramente operacionais, ou seja, criado um
mecanismo que os faa resolver problemas que somente eles conhecem a soluo no
detalhe. H sem dvida uma evoluo do ser humano taylorista. Entretanto, ensina os
trabalhadores a pensar e a resolver problemas de uma forma sistematizada, segundo normas
e limitaes. Pode-se aqui chamar essa nova metodologia de Neotaylorismo ou
Taylorismo Mental.

O futuro para a consultoria em Qualidade Total

A argumentao desenvolvida no presente trabalho a de que houve uma super

valorizao e expectativa sobre a QT. Na verdade, ela constitui uma tecnologia de gesto
organizacional que proporciona vrios benefcios, mas no uma revoluo na teoria
 57

organizacional. Representa uma evoluo e adequao do sistema organizacional

realidade do mercado.

So incontestveis os benefcios, seno preocupaes despertadas pela ferramenta,

como a busca pela melhoria contnua, a valorizao de produtos de qualidade, a
padronizao e integrao dos processos, o desdobramento da funo qualidade (QFD), o
controle estatstico dos processos, entre outros, que tm contribudo para a melhoria da
produtividade e competitividade brasileira. Porm o que a consultoria em QT deve ter clara
a limitao dessas melhorias.

O que se prope que haja uma abordagem contingencial no trabalho do Consultor.

Uma das principais contribuies da abordagem contingencial, est no princpio de

que no h uma forma melhor de administrar. No h planos, estruturas
organizacionais, estilos de liderana ou controles que sirvam em todas as situaes.
Em vez disso, os gerentes precisam encontrar formas diferentes, que se prestem a
diferentes situaes( Hamptom, 1992,p.21 ).

boa consultoria cabe identificar essas limitaes e utilizar as melhores tcnicas

que devem ser aplicadas determinadas situaes.
 58

CONSULTORIA EM BENCHMARKING COMO FORMA DE

AGREGAO DE VALOR PARA OS CLIENTES

Romeu Carlos Lopes de Abreu

CONSULTORIA E SATISFAO DOS CLIENTES

Segundo o Cdigo de tica do Consultor, expedido pelo IBCO (Instituto Brasileiro

dos Consultores de Organizao), a consultoria consiste na atividade de assistir aos clientes
na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de
tecnologia e no aprimoramento das relaes interpessoais em suas atividades e em suas
organizaes.

Uma anlise crtica deste conceito mostra que a consultoria est relacionada com
uma atividade de orientao no sentido de que pessoas ou organizaes consigam o
aprimoramento dos seus mtodos e processos, utilizem melhor os recursos disponveis
dentro de um ambiente social de alta qualidade, com conseqente aumento de sua
produtividade e dos seus resultados. Em sntese, a consultoria se prope a auxiliar os seus
clientes a agregarem mais valor s suas organizaes, s suas atividades, aos seus
resultados e s suas vidas.

O sucesso da consultoria reside no adequado aconselhamento a ser prestado aos

clientes, auxiliando-os a identificar os seus principais problemas e a resolv-los em
definitivo, assim como a definir quais os seus principais objetivos e atingi-los de forma
efetiva. Consultores experientes aceitam que a maior contribuio que a consultoria pode
entregar aos seus clientes lhes permitir identificar, analisar e solucionar seus problemas
com seus prprios recursos e esforos, lanando mo da consultoria somente para
orientaes diante de situaes mais complexas. O maior valor que uma consultoria pode
agregar aos seus clientes a competncia para a resoluo de problemas.
 59

Segundo Churchill (2000, p.14-15), o valor para o cliente a diferena entre as

percepes do cliente quanto aos benefcios da compra e uso dos produtos e servios e os
custos em que eles incorrem para obt-los. O marketing voltado para o valor pressupe que
os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas o faro quando (1) os
benefcios das trocas excederem os custos; e (2) os produtos ou servios oferecerem um
valor superior em comparao com outras opes.
Quando os empresrios e os clientes conseguem compreender que o verdadeiro
significado da palavra tambm pode ser considerado como uma relao custo/benefcio,
abrem-se-lhes os olhos para as inmeras oportunidades para ambos orientarem suas
atividades no sentido de obter cada mais valor. Os empresrios esforam-se para aprimorar
cada vez mais as formas de estruturao e de funcionamento de suas organizaes, com
nfase na otimizao do uso dos recursos e conseqente reduo dos seus custos. Por sua
vez, os clientes passam a ser mais exigentes, a solicitar mais e melhores benefcios pelo que
pagam, a exigirem dos fornecedores o cumprimento de suas obrigaes. A noo de valor
nos faz ser mais seguros e comedidos na utilizao dos recursos disponveis, a combater o
desperdcio e a valorizar mais as coisas que temos. De uma forma geral, a tendncia
humana ao hedonismo fica mais em destaque e as habilidades de negociao ficam mais
desenvolvidas.

As constataes acima nos levam a concluir que o aprimoramento das relaes da

consultoria com os seus clientes se dar na proporo em que estes esto satisfeitos com os
resultados obtidos atravs das intervenes feitas e das orientaes recebidas, que
resultaram em valor superior para si e para suas organizaes. Em outras palavras, as
relaes duradouras e lucrativas entre a consultoria e os clientes decorrem da fidelidade
dos mesmos. Tais relaes so conseqncia da satisfao dos clientes e do prazer que
sentem por terem obtido valores superiores aos desejados e esperados. proporo em que
os clientes sentem que no esto mais obtendo os valores que esperavam obter, partem em
busca de outras fontes.
 60

BENCHMARKING E AGREGAO DE VALOR PARA OS CLIENTES

O benchmarking o esforo de incorporao das melhores prticas que conduzem

uma organizao maximizao do seu desempenho e dos seus resultados, atravs da busca
consistente de novas idias para mtodos, prticas e processos e de adoo de tais idias ou
adaptao das boas caractersticas, implementando-as para obter o melhor possvel.
Segundo Camp (1997, p.64), Trata-se de um processo positivo e ativo para mudar as
operaes da empresa de maneira estruturada e assim obter um desempenho melhor.

A prtica do benchmarking envolve (1) identificar organizaes que se destacam na

execuo de alguma atividade, na produo de um bem ou na prestao de um servio; (2)
clarificar exatamente qual o objeto que a faz ser considerada excelente e se destacar das
demais; (3) identificar suas prticas e as formas pelas quais so realizadas; (4) incorporar e
ajustar as referidas prticas s caractersticas internas da organizao incorporadora; e (5)
aperfeioar aquelas prticas para melhorar o prprio desempenho.
Da mesma forma, vivel falar-se em benchmarking interno dentro de uma
organizao. No mbito interno de cada empresa, o benchmarking consiste na pesquisa ou
coleta de informaes que permita a cada gerente comparar o desempenho de sua funo
com o desempenho dessa mesma funo em outras organizaes. O benchmarking auxilia
cada gerente a identificar as prticas mais adequadas que a funo deveria utilizar para
conseguir superioridade em relao s organizaes e a outros profissionais, da resultando
em maior agregao de valor para os clientes internos.

Para praticar o benchmarking interno basta adaptar-se os seus princpios e

metodologias de natureza geral para as caractersticas particulares e internas de cada
organizao, cabendo a cada gerente comear a comparar sua rea e suas prticas com as
demais que sejam reconhecidas como modelos de desempenho, e iniciar as modificaes
que lhe permitam atingir mais altos padres de qualidade.

Dentre as vrias alternativas que as consultorias colocam para os seus clientes

desejosos de aprimorar suas atividades, otimizar seus custos, melhorar seus resultados e
 61

conseguirem outros benefcios, o benchmarking tem se mostrado como uma das tecnologias
que mais trazem a possibilidade de lev-los a atingir tais objetivos, alm de proporcionar a
agregao de maiores valores, com destaque para a incorporao de novos e mais
aprofundados conhecimentos sobre o mercado em geral e sobre os concorrentes em
particular.

O benchmarking poder agregar cada vez mais valor para os que o praticarem na
proporo em que lhes estar mostrando um caminho seguro para atingirem nveis cada vez
melhores em termos organizacionais, operacionais, gerenciais, estratgicos,
mercadolgicos, financeiros e de relacionamento com os seus clientes, pela constante
prtica de aes s desenvolvidas pelos melhores entre os melhores. A agregao de valor
ocorrer na proporo em que os praticantes do benchmarking estaro pautando suas aes
na adoo de modelos de excelncia, representados por organizaes, produtos ou servios
reconhecidos como tal pela comunidade de seus clientes e consumidores.

A aparente simplicidade da expresso adotar modelos de excelncia presentes em

organizaes tidas como padro de excelncia poder encantar ou mesmo deslumbrar
empresrios ou profissionais que pensaro ser fcil incorporar aqueles modelos pela
simples cpia das suas estruturas organizacionais, procedimentos operacionais e formas de
comercializao de seus produtos ou servios, deixando de lado, por exemplo, as
consideraes bsicas sobre ambientes, culturas, diferenas organizacionais e
caractersticas tcnicas, motivadores grupais e individuais dos seus grupos de
colaboradores.

A falta de um mtodo sistematizado e orientado de aprimoramento dos padres de

excelncia de uma organizao, a partir da adaptao, incorporao e aprimoramento dos
modelos e prticas vigentes em outras organizaes, certamente levar os que o tentarem ao
insucesso, a prejuzos altos e, o que pior, a desacreditarem que a busca possvel e que os
resultados so compensadores. Pela prpria natureza do seu negcio e da sua misso a
consultoria tem, dentre outras atribuies, a misso de assistir aos seus clientes,
promovendo o seu desenvolvimento em uma parceria para que os mesmos consigam, com
 62

seus prprios esforos e num processo de crescimento permanente, praticar o benchmarking

e aprimorar suas organizaes.

CONSULTORIA EM BENCHMARKING E AGREGAO DE VALOR PARA OS

CLIENTES

A consultoria poder funcionar como um elemento de agregao de mais valor para

os clientes, na proporo em que funcionar como orientadora da adoo da filosofia e das
prticas de benchmarking. Neste caso, sua atuao se iniciar atravs de um processo de
esclarecimento, educao e conscientizao para a importncia do benchmarking, atingindo
prioritariamente a direo e o corpo gerencial, de vez que, semelhana da prtica da
gesto pela qualidade total, o apoio da alta administrao e a liderana efetiva so vitais
para se iniciar qualquer atividade. Superada esta fase e contando com o apoio e a liderana,
a consultoria poder orientar e aconselhar as atividades integrantes das principais fases da
adoo da filosofia e das prticas de benchmarking, a saber:

AUTOCONHECIMENTO Nesta fase, faz-se uma meticulosa radiografia da

empresa, permitindo que seja amplamente conhecida pelos seus colaboradores em termos
de filosofias, polticas, diretrizes, misso, viso, metas, objetivos, clientes, fornecedores,
estrutura, procedimentos, fatores crticos de sucesso, indicadores de desempenho etc. O
processo de agregao de valor trar os seus primeiros resultados nesta etapa, pois o
conhecimento a ser adquirido pelos colaboradores lhes dar maior poder. E o poder do
conhecimento e a possibilidade de maior participao so valores buscados por todos
(Albrecht, 1993).

PLANEJAMENTO Compreendendo a escolha do marco de referncia para a

comparao. Em outras palavras, o cliente escolhe o que vai ser tomado como objeto da
referncia, como ser feita a comparao e com que empresa a comparao ser feita.
Adicionalmente ao valor do conhecimento, nesta etapa um novo valor adicionado ao
cliente, qual seja, a capacidade de decidir objetivamente o que relevante e prioritrio para
a empresa quando ela se prope a melhorar.
 63

ANLISE Nesta fase a empresa passa por um crescimento em sua capacidade

reflexiva, pois adquire a compreenso das prticas do benchmarking adotadas interna e
externamente. Externamente, o benchmarking oportuniza a possibilidade de uma reflexo
comparativa entre o estado da arte da empresa e de outras, principalmente as concorrentes.
Internamente, a oportunidade que os gerentes tm de se questionar sobre a qualidade de
seus estilos e prticas e de se comparar com os seus parceiros internos, buscando
compreender no que so melhores, por que o so e quanto so melhores, assim como o que
cada um pode incorporar ou adaptar para nivelar-se a eles ou mesmo super-los. Nesta fase,
o valor agregado para os clientes o conhecimento da posio vantajosa ou no da
empresa em relao quelas tomadas como referncia.

INTEGRAO Nesta fase, as atividades da consultoria passam pela assistncia

na utilizao dos dados e informaes disponveis para a fixao de metas e objetivos de
mudanas a serem feitas, na confirmao do compromisso gerencial com as atividades a
serem realizadas e com a mais ampla divulgao junto aos diversos nveis da empresa. Esta
uma fase de fortalecimento, de unio e de compromisso com as aes e os valores
agregados so maior esprito de equipe, maior comprometimento gerencial e
aprimoramento da capacidade de trabalhar em grupo.

AES Nesta fase, a consultoria funciona como elemento avivador das pessoas e
atividades, para que implementem as aes contidas no plano de trabalho elaborado,
gerenciem os processos e resultados, divulgando-os por toda a empresa e promovam
revises peridicas de ajustamento do plano s novas demandas. Os valores agregados para
os clientes da consultoria so de cunho objetivo, pois esto relacionados com os ganhos
decorrentes das prticas do benchmarking, acrescidos daqueles obtidos nas fases anteriores.

MATURIDADE Uma das fases mais importantes e de alta exigncia para a

consultoria, que atuar no sentido de consolidar as conquistas obtidas nas fases anteriores.
A maturidade significa a consolidao do processo de transformao ocorrida na empresa e
a conscientizao de todos os seus integrantes de que o benchmarking no um evento ou
 64

um episdio isolado, mas sim um processo de permanente crescimento em busca da

liderana. , tambm, a fase onde se consolidam os valores j agregados e a incorporao
de um outro: a conscincia de que nenhuma organizao perfeita e completa e que dever
estar em constante processo de crescimento para melhor atender aos seus clientes.

CONSIDERAES FINAIS

A associao dos conceitos de benchmarking e de valor para os clientes evidencia

uma oportunidade para a consultoria direcionar seus esforos para melhor atender os seus
clientes no sentido de assisti-los no esforo de busca da excelncia organizacional. A
incorporao da filosofia de benchmarking e a sua prtica assistida e orientada por
profissionais habilitados so caminhos seguros para quem busca equiparar-se e ultrapassar
os padres das pessoas e organizaes ditas referenciais de excelncia.

BIBLIOGRAFIA

ALBRECHT, Karl. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro de
sua empresa / Karl Albrecht; traduo Nivaldo Montingelli Jr. So Paulo: Pioneira,
1993.
CAMP, Robert. O aprendizado pelo Benchmarking. HSM Management. So Paulo:
Editora Saraiva Ltda., n.3 p.64, jul-ago de 1997.
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: Criando valor para o cliente. / Gilbert A. Churchill
Jr., J. Paul Peter; traduo Ceclia Camargo Bartalotti e Cid Knipel Moreira. So
Paulo: Saraiva, 2000.
MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer, como vender. Marketing, vendas e
execuo / Dino Carlos Mocsnyi So Paulo: Editora Gente, 1997.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e
estratgias. 2 ed. / Elizenda Orlickas. So Paulo: Makron Books, 1998.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. / Michael J. Spendolini; traduo Ktia
Aparecida Roque; reviso tcnica Eduardo Correa Moura. So Paulo: Makron Books,
1993.
 65

WEINBERG, Gerald M. Consultoria o segredo do sucesso. / Gerald M. Weinberg;

prefcio de Virgnia Satir; traduo Brbara Theoto Lambert; reviso tcnica de
Ronald Stevis Cassiolato. So Paulo: Mc Graw Hill: (Newstec), 1990.
 66

COMO OBTER QUALIDADE TOTAL NO SERVIO PBLICO

Teresa Cristina Padilha de Souza

1.Introduo

Pode parecer uma utopia falar hoje em Qualidade Total nos servios pblicos, de
maneira geral. A descrena, amplamente disseminada nos meios de comunicao, vem
fazendo com que a cada dia a sociedade se torne mais radical e crtica em relao a esses
servios, chegando ao ponto de evit-los, utilizando-os apenas quando inevitvel.

Analisar a origem e as causas dessa deteriorao na prestao de servios e na

imagem do setor pblico seria uma tarefa interessante e demandaria at mesmo um estudo
sobre a histria e a cultura dessas organizaes.

Segundo Maximiano (1990, p.23), as organizaes existem em funo de

necessidades presentes no meio-ambiente onde atuam e que se propuseram a satisfazer,
atravs da produo e comercializao de bens ou da prestao de servios.

Portanto, o principal objetivo de uma organizao cumprir eficientemente sua

misso, ou seja, suprir as necessidades dos seus clientes, que so a razo de sua existncia.
Desaparecendo os clientes ou suas necessidades, desaparecem as organizaes, a no ser
que as mesmas se adaptem para o atendimento de novos clientes e de novas necessidades.
No caso do setor pblico, o cliente a sociedade e , portanto, se suas necessidades
cessarem ou no forem atendidas, cessa a necessidade da existncia dessas organizaes.

Cumprir bem essas misses significa meramente levar em conta trs fatores
cruciais: o custo dos produtos ou servios, a qualidade dos mesmos e os elementos
 67

diferenciadores que distinguem as organizaes de seus concorrentes, e que permitem aos

clientes elegerem aqueles que mais lhes interessam.

No caso do setor pblico, sempre foi evidente que essa misso no vinha sendo
cumprida a contento. Na maioria dos casos; custos elevados, m qualidade dos servios e
principalmente a inexistncia de concorrentes, distanciavam cada vez mais as organizaes
de seus objetivos. Conscientes disso e da necessidade de reverter esse processo
degenerativo, no somente da imagem, como do prprio servio prestado pelas empresas do
setor, algumas autoridades da Administrao Pblica Federal entenderam ser de vital
importncia uma ao urgente no sentido de implantar Programas de Qualidade Total
(PQT) em seus rgos subordinados, e at mesmo no mbito dos Ministrios, buscando
melhorias na prestao dos servios e a satisfao dos clientes externos (a sociedade) e
internos (os prprios funcionrios pblicos).

Apesar dessa tomada de conscincia ter um lado altamente positivo, foi exatamente
a que aconteceram alguns dos grandes equvocos, que acabaram no levando adiante
alguns dos projetos implantados. Dentre os principais motivos para esse insucesso pode-se
destacar o fato de terem sido aplicados modelos padronizados de qualidade que no
levavam em conta a cultura e as especificidades de cada organizao.

O presente artigo no tem como objetivo prescrever um modelo para um projeto de

qualidade total para o setor pblico, at pelo motivo acima mencionado, mas sim destacar a
importncia da implantao de um programa especfico, atravs de um consultor, que como
profissional especializado, ir realizar um diagnstico e um modelo para um Projeto de
Qualidade Total que tenha a cara da organizao analisada. Partindo das etapas do
processo de implantao do Programa, apontaremos o que se imagina como sendo as
principais dificuldades a serem superadas, identificando as principais caractersticas do
setor que devem se trabalhadas ou exploradas na busca do desenvolvimento da Qualidade
Total.
 68

Antes de serem abordadas as etapas do programa, iremos destacar a importncia do

consultor neste processo e o papel a ser por ele desempenhado na implantao do Programa
de Qualidade Total em uma empresa do setor pblico.

2. A Importncia e o Papel do consultor

Ao ser realizado um projeto para a implantao de um Programa de Qualidade

Total, a escolha, bem como o desempenho do consultor, so de importncia vital, e deles
depender o sucesso ou o fracasso do programa.
Como comentamos anteriormente, os Programas de Qualidade Total, implantados
como receitas de bolo, no levando em conta uma srie de particularidades inerentes a
cada organizao, acabaram tendo muito pouco sucesso. Uma vez que cada organizao
pode possuir seus prprios paradigmas, uma cultura nica e exclusiva, e
diferenciadamente influenciada por fatores extrnsecos, ser a misso do consultor conhecer
e explorar esses paradigmas, essa cultura e a influncia do ambiente externo sobre elas.

Segundo Chiavenato (1936, p.101), algumas foras provocam influncias positivas

sobre a empresa, facilitando suas operaes, enquanto outras impem influncias negativas
e restritivas, dificultando suas atividades. Alm dessa afirmativa espelhar uma realidade,
verifica-se, em alguns casos, que as mesmas foras que podem ser positivas para uma
organizao podem ser altamente negativas para outras, dependendo de uma srie de
fatores.

Portanto, o papel do consultor, ser inicialmente conhecer o mais profundamente

possvel a organizao, sua misso, sua cultura organizacional, identificar seus paradigmas
e entrevistar o maior nmero possvel de pessoas em todos os nveis hierrquicos da
empresa.

Ao serem abordados os paradigmas, importante lembrar que so conjuntos de

regras, padres e regulamentos que estabelecem limites. Assim sendo, a questo dos
paradigmas da organizao um fator relevante, principalmente no setor pblico, onde
 69

esto fortemente enraizados o excesso de regulamentao e o efeito acomodao, fontes

geradoras da paralisia do paradigma, que pode levar estagnao ou morte da
organizao.

Tendo em vista que paradigmas criam barreiras para se perceber e absorver novas
idias, o consultor deve utilizar toda a sua habilidade ao tratar com eles, uma vez que torna-
se imprescindvel que as pessoas no somente estejam abertas a mudanas, como
efetivamente tenham o desejo de mudar. importante fazer com que os elementos da
organizao aprendam a ouvir e perceber, uma vez que no possvel perceber quando se
est enjaulado dentro dos paradigmas da organizao.

Portanto, primordial que o consultor tenha o mximo de cuidado ao lidar com os

paradigmas existentes na organizao, porque embora eles possuam efeitos negativos, a
elaborao de projetos que signifiquem mudanas radicais pode acabar esbarrando na
cultura e na prpria burocracia inerente ao setor. Assim sendo, neste caso, caber ao
consultor dosar as modificaes a serem realizadas, fazendo com que, dentro do possvel, a
organizao obtenha sucesso resolvendo os problemas dentro de seus paradigmas.

Tambm no podem deixar de ser levados em conta pelo consultor a resistncia a

mudanas e o medo do desconhecido, fatores inerentes ao ser humano, mais fortemente
identificados nos servidores da Administrao Pblica, em funo, principalmente, da
garantia de estabilidade de empregos a eles concedida atravs da Constituio de 1988.

Em primeiro lugar, preciso fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas. Obter
sucesso e t-lo reconhecido uma forma de satisfao. Ainda assim, se as pessoas na
organizao acreditam estar tendo sucesso, caber ao consultor conscientiz-las de que
aquilo que eventualmente pode estar sendo considerado bom pode e deve melhorar, ou seja,
deve ser mostrado que o sucesso de hoje pode levar ao fracasso de amanh e que o sucesso
no passado e no presente nada garantem no futuro.
 70

3. A Gerncia pela Qualidade Total

A Gerncia pela Qualidade Total definida como todas as aes planejadas e

sistemticas para fornecer confiana de que um produto ou servio satisfaz requisitos de
qualidade ou, definida de outra maneira, todo processo de implementao e o
comprometimento para com uma poltica prpria e auto-definida de qualidade.

O estudo a ser elaborado pelo consultor junto quelas pessoas envolvidas dentro da
organizao no Programa de Qualidade Total dever ser estruturado com base nos trs
subsistemas bsicos para o desenvolvimento da qualidade:

O Contexto: analisar a interface do ambiente interno e externo da organizao que

no setor pblico ser tnue e complexa;
Prticas Gerenciais Bsicas: Planejamento, Controle e Aprimoramento (Melhoria
Contnua);
A Abordagem: Sistema TPC (Tcnico Poltico e Cultural da Organizao);

Ser a partir do estudo do contexto da organizao que o consultor comear a ter

um conhecimento do modo como a ambincia externa e interna interagem uma com a outra
na organizao a ser analisada. Depois de ter pleno domnio sobre esse contexto, caber
ento ao consultor passar para as prticas gerenciais bsicas do projeto, que sero a seguir
apresentadas.

4. O Planejamento da Qualidade

No que diz respeito ao Planejamento da Qualidade importante que o consultor,

juntamente com os elementos envolvidos na organizao, determinem as aes a serem
desenvolvidas, considerando o que se passa dentro e fora daquela organizao. A poltica
de Qualidade a ser seguida, estabelecer as metas a serem atingidas e os mtodos para
atingi-las, avaliando sua extenso e seus efeitos nas diferentes estaes de trabalho da
organizao.
 71

importante que essa poltica no somente seja aprovada formalmente como

conscientemente por aqueles que iro segu-la, antes mesmo que seja implementada, sob
pena de ser mais um dos inmeros planos que ficam apenas no papel, principalmente no
setor pblico.

Um dos principais meios de buscar a fidelizao da Poltica de Qualidade tornar

claro que ela deve ser determinada com base nos desejos do cliente, compreendendo no
somente os clientes externos (a sociedade) como os clientes internos (o corpo de servidores
da organizao, sem o comprometimento dos quais, qualquer poltica de qualidade estar
fadada ao insucesso).

Como sabemos, to importante quanto a tarefa de implantao da Poltica de

Qualidade Total, que ser nica e exclusiva para aquela organizao, ser, para o consultor,
estabelecer mecanismos de Controle e Aprimoramento da Qualidade, que garantiro o
sucesso e a continuidade do programa.

5. O Controle da Qualidade

Aps implantar o Programa de Qualidade, o consultor, juntamente com as pessoas

envolvidas, deve estabelecer um padro de qualidade que deve ser mantido e
permanentemente reavaliado e aprimorado; isso se dar mediante o Controle da
Qualidade que o conjunto de aes desenvolvidas pelas pessoas, considerando o que se
passa dentro ou fora da organizao, buscando comparar aquilo que se domina com aquilo
que se deseja dominar.

Tambm nesta etapa, torna-se imprescindvel que o consultor busque o

comprometimento com o programa, para que sejam promovidas anlises crticas constantes
da efetividade do sistema de Qualidade, com a realizao de auditorias e inspees das
tarefas e/ou o controle da execuo das rotinas. Quanto mais os prprios funcionrios
 72

estiverem envolvidos e comprometidos com o programa, melhor o nvel de auditoria e

controle.

6. O Aprimoramento da Qualidade

O Aprimoramento (ou Melhoria) da Qualidade ser ento a parte mais importante

do processo, ou seja, partindo da reavaliao do padro de qualidade, devero ser
buscadas aes preventivas ou corretivas, objetivando aproximar a situao que se domina
daquela ao que desejaramos aprimorar.

Nesta etapa, no contexto do setor pblico, de vital importncia que o consultor

conscientize os membros da organizao de que a busca pela Qualidade Total um
processo contnuo, apesar das descontinuidades inerentes ao setor, devendo ser
constantemente revisto e atualizado, de acordo com as transformaes no ambiente externo
e interno da organizao, Devero ser realizados exames sistemticos da extenso da
capacidade da organizao para atender os requisitos especificados. Como componentes
deste processo de avaliao no setor pblico aparecero:

O Agente: No contexto interno, sero todos aqueles envolvidos no programa, que

preferencialmente deve ser todo o corpo de funcionrios, devidamente comprometidos e
engajados. No mbito externo ser, em princpio, a sociedade que ser o consumidor dos
produtos e servios. Podero ocorrer tambm auditorias internas, propriamente ditas, no
sistema de gesto ou at mesmo o prprio consumidor dos produtos ou servios).
A Entidade: A prpria organizao, ou o produto ou servio prestado ou pessoa que esto
sendo avaliados.
Os Requisitos Especificados: que sero verificados ou at mesmo reformulados, para fins
de avaliao.
 73

7. Concluso

Num momento em que as organizaes do Servio Pblico tm sua imagem

altamente comprometida, e os prprios servidores se sentem desmotivados e alvo de
crticas depreciativas por parte da sociedade, torna-se vital a implantao de um Programa
de Qualidade que busque a satisfao interna e externa nessas organizaes.

No existem frmulas mgicas ou receitas pr-fabricadas para se obter a Qualidade

Total, mesmo no caso do Setor Pblico, que poderia aparentar caractersticas similares
entre suas organizaes. A importncia do consultor centra-se justamente no fato de que se
torna imprescindvel um estudo profundo do contexto, da cultura e dos paradigmas da
organizao, bem como a conscientizao, o envolvimento e at mesmo o
comprometimento de cada funcionrio da empresa com o sucesso do Programa.

Apesar de ser um imperativo dentro da organizao, o Programa de Qualidade Total

deve ser vendido pelo consultor no apenas como mais um conjunto de normas ao qual o
Servidor Pblico deve se submeter, e sim um roteiro para trazer uma maior satisfao para
si e para seus clientes, partindo de uma melhoria no ambiente de trabalho para atingir um
melhor resultado no cumprimento dos objetivos da organizao.

Ainda assim, o consultor deve transmitir a idia de que o sucesso obtido atravs do
Programa de Qualidade Total deve ser constantemente reavaliado, buscando novas metas e,
ao mesmo tempo, adaptando-se s modificaes internas e externas. Apesar de algumas
organizaes do Setor Pblico poderem ter obtido algum sucesso atravs de seus Programas
de Qualidade, a falta de controle e reavaliao podem ter levado por terra muitos ou at
todos os esforos iniciais. Para manterem-se vivas, as organizaes devem ver na
Qualidade Total no apenas uma finalidade como uma ferramenta diria e constante a ser
utilizada no cumprimento da misso organizacional.
 74

BIBLIOGRAFIA

CERQUEIRA NETO, Edgar Pedreira de. Paradigmas da Qualidade. Rio de Janeiro:

Imagem Editora, 1992.
CORTADA, James W. TQM: gerncia da Qualidade Total. So Paulo:Makron, 1995
PALADINI, Edson P. Qualidade Total na prtica: Implantao e avaliao de sistemas de
Qualidade Total. So Paulo: Atlas, 1994.