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Plano de Negocios para Um Delivery de Comida Chinesa PDF
Plano de Negocios para Um Delivery de Comida Chinesa PDF
de Engenheiro de Produo.
So Paulo
2011
MARCEL LI FIORILLO HWA
de Engenheiro de Produo.
Orientador:
Prof. Dr. Joo Amato Neto
So Paulo
2011
FICHA CATALOGRFICA
Aos meus pais, por serem meu maior exemplo e por me inspirarem todos os dias a ser
uma pessoa melhor.
A minha av, pela contribuio preciosa no trabalho e por estar sempre presente.
Aos meus amigos, que me apoiaram durante toda essa jornada, me proporcionaram tantos
momentos divertidos e me ajudaram a ser quem eu sou hoje.
Peter Drucker
RESUMO
Esse trabalho tem como objetivo especificar e analisar o incio da operao de delivery de
comida chinesa do restaurante China Express. Assim, o Plano de Negcios dever orientar o
incio da operao por meio de seus trs pilares: um Plano de Marketing, um Plano Operacional e
um Plano Financeiro. O Plano de Marketing fornecer uma viso do setor e do mercado, alm de
avaliar e definir os principais aspectos do servio de delivery - seu preo, seus principais
requisitos, sua rea de abrangncia e a melhor forma de comunic-lo ao pblico. O Plano
Operacional projetar o servio mapeando os principais processos, analisando as principais
evidncias fsicas do servio e estabelecendo procedimentos para avaliao e melhorias
contnuas. Por fim, o Plano Financeiro analisar a viabilidade econmica do novo negcio por
intermdio de projees de receitas, custos e investimentos da nova operao.
O Plano de Negcios deve, portanto, orientar o investidor durante essa nova empreitada,
alm de disponibilizar diversas ferramentas e metodologias aplicveis para futuros investimentos
e negcios.
This paper aims to specify and analyze the beginning of the food delivery service in
China Express, a Chinese restaurant. Thus, the Business Plan should guide the start-up through
its three pillars: a Marketing Plan, an Operational Plan and a Financial Plan. The Marketing Plan
provides a vision of the industry and the environment as well as evaluate and define the key
aspects of delivery service - its price, its main requirements, its coverage area and how best to
communicate it to the public. The Operational Plan will design the service mapping core
processes, analyzing its key physical evidence and establishing procedures for evaluation and
continuous improvement. Finally, the Financial Plan will examine the feasibility of the new
business (in an economic perspective) through projections of its revenues, costs and investments
in the new business.
Therefore, the Business Plan should guide the investor in this new venture, in addition to
providing various tools and methodologies which can be applied to future investment and
business.
1. INTRODUO .....................................................................................................................15
1.2. A Empresa.......................................................................................................................16
2. METODOLOGIA ..................................................................................................................21
3. PLANO DE MARKETING...................................................................................................23
3.4. Produto/Servio...............................................................................................................33
3.6. Preo................................................................................................................................49
REFERNCIAS ..........................................................................................................................127
1. INTRODUO
importante ressaltar que o desenvolvimento de todo Plano de Negcio ser pautado por
metodologias e referncias da bibliografia. O que se almeja alcanar excelncia no novo servio
que ser ofertado utilizando-se de mtodos desenvolvidos por autores referenciados.
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1.2. A Empresa
1.2.1. Histria
A idia surgiu quando Victor Li, engenheiro da Escola Politcnica notou o potencial do
mercado de fast-food e dos Shoppings em So Paulo. Na poca, incio da dcada de 90, os
Shoppings iniciavam suas operaes e ainda no tinham se estabelecidos por completo. A idia
de grandes centros de compras era nova e os empresrios e comerciantes investiam no setor com
insegurana e incerteza, desavisados quanto ao sucesso que viriam a ter. Praas de alimentao
em Shoppings ainda no eram comuns em So Paulo e estavam comeando a surgir com os
novos empreendimentos. Foi nesse momento que Victor e sua esposa decidiram por arriscar-se
no setor, confiantes de que em poucos anos seu fast-food seria bem sucedido.
abertura de sua primeira loja, a rede China Express j contava com seis unidades em grandes
Shoppings de So Paulo, tais como o Shopping Butant e o Shopping Morumbi.
Hoje, onze anos aps sua inaugurao, o China Express conta com duas unidades: uma no
Shopping Butant, na zona Oeste de So Paulo, e outra no Shopping Tambor, a qual fora,
justamente, a primeira unidade inaugurada.
1.2.2. Produtos
O China Express serve pratos tpicos da culinria chinesa. Dentre os principais pratos,
pode-se citar o Macarro Chop-Suey (talharim tipo chins coberto com molho composto de
carne, frango, presunto e variados legumes e verduras), o Frango Xadrez (peito de frango em
cubos, cebola, pimentes e amendoim) e o clssico Rolinho Primavera (massa fina crocante
recheada com carne, repolho e cenoura desfiada).
do produto: o Buffet. Dessa forma, todos os pratos ficam expostos aos clientes que podem se
servir vontade a um custo fixo. Pratos do dia e promoes da semana tambm foram
praticados pela empresa como uma forma de expor novidades e diferenciar seus produtos.
Figura 3 Frango Xadrez e Macarro Chop-S uey - pratos servidos no China Express
2. METODOLOGIA
Tipicamente, a metodologia a ser utilizada em qualquer projeto deve ser estruturada e
bem explicada antes de sua aplicao. Isso faz com que a aplicao de teorias e ferramentas a
casos e projetos reais tenha um embasamento e d fora e estrutura quilo que est sendo
desenvolvido. apenas com esses alicerces conceituais bem definidos e expostos que o resultado
final se consolida.
Para a elaborao do Plano de Negcios para o delivery do China Express, no poderia ser
diferente. Uma reviso bibliogrfica ampla e variada foi realizada com o intuito de fornecer os
principais conceitos e ferramentas aplicveis ao caso. No entanto, diferentemente da maioria dos
trabalhos acadmicos, esse levantamento de conceitos, teorias e metodologias no ser exposta
por completo nos captulos iniciais do trabalho, mas sim conforme se fizerem necessrios para a
compreenso das questes prticas que vierem a ser apresentadas. Optou-se por essa abordagem
diferenciada por dois motivos principais:
importante que fique claro que o fato de no existir um grande captulo tratando
exclusivamente sobre metodologias e revises bibliogrficas no significa que o projeto no seja
pautado por teorias. Ao contrrio, cada tema e cada assunto tratado no Plano de Negcios sero
acompanhados por uma metodologia ou uma referncia de forma que o projeto esteja
integralmente pautado por ferramentas e teorias j desenvolvidas por outros autores.
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Como foi explicado, a metodologia e reviso bibliogrfica sero feitas em conjunto com o
desenvolvimento do Plano de Negcios. Cada um dos trs grandes blocos do Plano de Negcios
(planos de Marketing, Operacional e Financeiro) ser desenvolvido baseado em um modelo ou
metodologia bem definido. Assim, a espinha dorsal de cada um dos modelos ter como base o
modelo de algum autor como demonstrado na Tabela 2.
Tabela 2 Principais metodologias e autores abordados pelo Plano de Negcios (elaborado pelo autor)
Por fim, vale ressaltar que as metodologias e abordagens propostas pelos autores acima
so as principais porm no as nicas utilizadas neste Plano de Negcios. Diversos outros autores
e abordagens foram consultados para a construo de toda a estruturao do negcio do delivery
do China Express como ser visto a seguir.
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3. PLANO DE MARKETING
O principal objetivo do Plano de Marketing entender o que dever ser o servio. Para
isso, o plano foi dividido em trs grandes grupos.
Na primeira dcada do sculo XXI, uma nova tendncia surgiu entre os consumidores
brasileiros: o consumo de alimentos via delivery. Durante meados dos anos 2000, a taxa de
crescimento desta modalidade de servio foi muito alta atingindo em 2005 um crescimento de
40% no mercado de entregas.
De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria e varejo GS&MD, 59%
dos brasileiros pedem comida em casa e a Pizza a preferncia, seguida por comida chinesa,
lanches e comida brasileira. Em mdia, 75% compram bebida para acompanhar a refeio.
(EBIT, 2011). dentro deste contexto que est inserido o China Express, localizado na cidade de
Barueri (Alphaville). Em um mercado cada vez mais competitivo de restaurantes do tipo fast-
food, o delivery apresenta-se como uma boa oportunidade para o crescimento da operao,
expanso do mercado e fortalecimento da marca.
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Fora dos fornecedores: fornecedores fortes fazem com que insumos sejam mais
caros e/ou de menor qualidade. Isso faz com que empresas do setor tenham que reduzir sua
margem j que muitas vezes no conseguem repassar esse aumento de custo aos seus clientes.
Um grupo forte de fornecedores geralmente pode ser reconhecido quando: (1) o nmero de
fornecedores pequeno (indstria concentrada); (2) o grupo de fornecedores possui outras
indstrias e setores como clientes; (3) os custos para troca de fornecedores so altos; ou quando
(4) os produtos fornecidos so nicos e exclusivos.
Fora dos compradores: compradores fortes pressionam a indstria por menores
preos e melhor qualidade. A fora dos compradores forte quando estes possuem alto poder de
barganha, ou seja, quando: (1) existem poucos compradores ou os compradores so responsveis
por altos volumes; (2) os produtos so pouco diferenciados facilitando a substituio por
concorrentes; e quando (3) o custo de troca dos compradores baixo.
Ameaa de substitutos: produtos substitutos so aqueles que so capazes de
desempenhar a mesma funo/objetivo desempenhados pelos produtos da indstria analisada.
Uma forte ameaa de substitutos afeta a lucratividade da indstria e muitas vezes reduz o
crescimento do setor. Os substitutos tm fora em uma indstria quando: (1) sua relao
custo/benefcio alta; e quando (2) os custos de troca para o cliente baixa.
Concorrncia: a intensidade da rivalidade e da concorrncia em uma indstria
fundamental na determinao da lucratividade do setor. Guerra de preos, busca por qualidade e
diferenciao podem afetar drasticamente os custos produtivos e as margens de determinada
indstria. A fora da concorrncia normalmente alta quando: (1) h um grande nmero de
concorrentes ou os concorrentes possuem tamanhos e poder parecidos; (2) a indstria apresenta
baixo crescimento; (3) barreiras de sada do setor so altas; e quando (4) competidores almejam
os mesmos objetivos pelos mesmos meios.
Foi feito um estudo de cada uma das cinco foras para o delivery do China Express. Para
fazer a anlise das cinco foras, foi definido como a indstria em anlise o servio de delivery de
comida (independentemente do tipo de comida). Assim, entregas de outro tipo de comida que no
a chinesa tambm sero tratadas como concorrentes diretos para esta anlise. O resultado das
anlises individuais de cada uma das cinco foras pode ser vista no Apndice A. O resumo das
foras pode ser visto na Figura 6.
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Figura 6 Foras de Porter para a indstria de delivery de comida (elaborado pelo autor)
A anlise das foras de Porter indica que os clientes possuem grande influncia e poder
sobre a indstria. Isso faz com que se torne ainda mais importante entender as expectativas dos
clientes em relao ao servio. As foras da concorrncia e dos produtos/servios substitutos
tambm tm intensidades elevadas o que evidencia a importncia de um monitoramento
constante dos movimentos do mercado e do ambiente em que a empresa dessa indstria est
inserida.
3.3.1. Metodologia
Para que o pblico-alvo seja definido com clareza, so necessrias duas etapas: a
segmentao do mercado e a seleo do pblico-alvo. Na primeira etapa, deve-se considerar o
mercado total constitudo por toda a populao (fixa e flutuante) que se encontra no raio de
atuao de entrega do delivery. Esse grande mercado heterogneo, composto por integrantes com
caractersticas muito diferentes entre si, ser dividido em diversos grupos menores compostos por
integrantes com caractersticas similares de forma que se diferenciem o suficiente para serem
atingidos por aes de marketing especficas. Essa segmentao ser pautada por critrios de
segmentao considerados relevantes para o caso. O segundo passo consiste na seleo do
segmento que se pretende atingir atravs de critrios de seleo que esto relacionados com os
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a) Idade
b) Renda mdia
c) Populao fixa ou flutuante
A partir desses critrios, o mercado total foi segmentado em quatro grupos com
caractersticas comuns entre si. Segue abaixo a relao de grupos, resultado da segmentao do
mercado total:
Segmento 1: Esse grupo composto basicamente por crianas muito novas (menos de 4
anos) ou por pessoas muito idosas (acima de 80 anos), extremos da pirmide etria. Essa
segmentao baseia-se na idia de que o delivery de comida chinesa possui baixo apelo nessas
faixas de idade.
Segmento 2: Grupo da populao entre 4 e 80 anos com baixo poder aquisitivo. Para o
estudo realizado, foi definido como baixo poder aquisitivo as classes C,D e E como definidas
pelo IBGE.
Vale ressaltar que para estimar a populao de cada segmento, foram feitas utilizadas as
seguintes premissas: (a) a distribuio etria do bairro Alphaville a mesma da cidade onde ela
se encontra (Barueri); (b) tanto a populao flutuante como a populao fixa possui a mesma
distribuio de renda. Tais premissas foram adotadas com o intuito de facilitar a coleta de dados e
a obteno de valores reais para a populao de cada grupo.
Avaliando cada um dos segmentos citados na etapa anterior segundo esses critrios,
obtemos o grfico da Figura 8 onde o tamanho das bolhas representa o tamanho do mercado e seu
crescimento potencial, o eixo horizontal representa a atratividade estrutural do segmento e o eixo
vertical o alinhamento com os objetivos da empresa.
Alinhamento com estratgia
Segm. 1
Segm. 2
Segm. 3
Segm. 4
Segmentos alvo
Atratividade do segmento
Figura 8 Grfico de bolhas com o posicionamento dos segmentos avaliados (elaborado pelo autor)
Com base no grfico da Figura 8 acima, resultado da avaliao dos segmentos de mercado
analisados, levantamos as seguintes concluses:
Tanto o grupo 1 quanto o grupo 2 fogem ao escopo do delivery uma vez que apresentam
pouco alinhamento com os objetivos da empresa e menor atratividade na estrutura do segmento
(grupo 2, por exemplo, possui uma gama maior de concorrentes e produtos substitutos).
3.4. Produto/Servio
O P de produto no Plano de Marketing trata da definio do produto ou servio que ser
vendido. A determinao dos requisitos do servio foi feita com base no levantamento da voz do
cliente. Assim, uma pesquisa foi realizada com o objetivo de entender as expectativas dos
clientes em relao ao servio e a importncia dada para cada uma das principais dimenses
envolvendo o delivery. A partir da voz do cliente e de suas expectativas, foram definidos os
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principais requisitos do servio. O desdobramento dos requisitos do servio teve como resultado
o estabelecimento dos principais processos essenciais para o sucesso da operao. O resumo da
metodologia de definio do produto/servio est ilustrado na Figura 9.
Pontuao
Requesito
mdia
Cumprimento do horrio de entrega informado 4.9
Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturados, pores misturadas,
4.8
etc)
Comida chega a temperatura adequada 4.8
Servio bem realizado desde o primeiro pedido 4.7
Funcionrios informam pr-ativamente o tempo que levar a entrega 4.5
Horrio de funcionamento adequado 4.5
Funcionrios preparados para responder questes dos clientes 4.5
Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser
4.4
atendido)
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Pontuao
Requesito (continuao)
mdia
O comportamento dos funcionrios inspira confiana no servio 4.3
Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos
clientes (por exemplo, no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um 4.2
pedido)
Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e entender necessidades especiais dos
3.9
clientes (pedidos fora do padro)
Materiais institucionais como cardpios e folhetos com visual atrativo 3.9
Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel 3.6
Entregadores com boa aparncia 2.8
Equipamentos de aparncia moderna (motocicletas) 2.1
Tabela 5 Resultado da pesquisa de expectativa do servio de delivery (elaborado pelo autor)
Figura 10 Diagrama de relao entre requisitos e processos demandados (elaborado pelo autor)
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3.5. Promoo
O P de Promoo fundamental para o sucesso da operao de delivery do China
Express uma vez que se trata de uma operao completamente nova para a empresa e seus
clientes.
Para a elaborao de uma estratgia de mix de comunicaes para o novo negcio foram
elaborados cinco passos fundamentais conforme Figura 11.
demanda fora dos perodos de pico e desestimular a demanda nos perodos de pico (transferir
esses clientes para outros perodos);
4) Papel reduzido para os intermedirios: o fato de servios muitas vezes serem o
contato direto com o cliente final (sem a intermediao de varejistas como no caso de alguns
produtos, por exemplo) faz com que a comunicao da marca seja muito mais importante;
5) Importncia da linha de frente: por conta do alto contato com os clientes e da
importncia dentro da cadeia produtiva, os funcionrios so pea-chave em qualquer servio.
Dessa forma, a comunicao e propaganda interna ganha importncia em servios sendo
essencial que no apenas os clientes, mas tambm os funcionrios sintam vontade de adquirir o
servio motivando-os a prest-lo com maior qualidade.
Displays do Papel
Brindes
Varejo timbrado
A) Objetivos
Como j foi determinado, os dois principais objetivos com a comunicao so:
I) Informar novos e antigos clientes sobre a operao do delivery destacando
informaes bsicas de como a operao ir funcionar
II) Comunicar as principais qualidades do servio oferecido e divulgar aes
promocionais de inaugurao de forma a maximizar o nmero de pessoas em contato com a nova
operao
B) Oramento
C) Pblico-alvo
D) Fase do Relacionamento
A fase do relacionamento est muito relacionada a quanto tempo o delivery est em
operao mas tambm a quanto tempo o China Express est consolidado na regio. Assim,
quando definindo o mix de comunicao, necessrio entender para cada um dos grupos do
pblico-alvo, se aquela forma de comunicao est voltada aos no-usurios do delivery que no
conhecem a marca, aos no-usurios do delivery que conhecem a marca ou ainda os j usurios
do delivery. A depender da fase do relacionamento que o cliente tem com a operao, o mix de
comunicao dever ser diferente.
importante ressaltar que a pontuao dada leva em considerao a forma pela qual
determinada alternativa aproxima-se ou no dos objetivos traados para a comunicao. Apesar
de ter sido elaborada de forma subjetiva, a matriz retrata a viso de especialistas do setor
(gestores do China Express) com mais de quinze anos no setor.
Figura 14 Foto esquemtica com a insero de banner como exemplo de display de varejo
Para os eventos especiais, foram pensadas duas abordagens. A primeira para a populao
fixa moradora de Alphaville e a segunda para a populao flutuante que trabalha na regio
Com relao populao fixa, mais difcil tornar os eventos especiais possveis no curto
prazo, uma vez que eles dependem de intensiva divulgao e uma atitude ativa por parte do
cliente. Diferentemente, no que tange s empresas, possvel que o China Express mobilize-se
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para acelerar a implementao da idia. Para isso, necessrio que se dedique alguns recursos da
empresa para que os seguintes passos sejam realizados:
1) Quem? preciso lembrar que nem toda a populao possui acesso a internet.
Caractersticas demogrficas do seu pblico-alvo devem ser levadas em considerao quando a
estratgia para a internet for formulada;
2) O Qu? O site deve conter informaes consideradas teis e interessantes por aqueles
que vo acess-lo. Alm disso, ele deve estimular o consumo;
3) Quando? Diferentemente de panfletos e impresses, sites so muito mais dinmicos e
precisam estar constantemente se atualizando. Recomenda-se que o site seja atualizado pelo
menos uma vez a cada quatro meses mesmo que a atualizao diga respeito unicamente ao layout
e ilustraes do website;
4) Onde? O endereo do site deve ser simples e deve estar presente em todos os
materiais que estaro expostos aos cliente: cardpios, papel de bandejas, folhetos, etc;
5) Por qu? Os clientes devem ter alguma razo para acessar o site. Assim, importante
que informaes exclusivas ou at mesmo promoes e cupons de descontos estejam disponveis
apenas no website como uma forma de atrair o visitante a conhecer mais sobre a empresa e o
servio.
Tendo como base as cinco questes levantadas por Lovelock e Wright, a estratgia de
comunicao atravs de uma pgina na internet para o China Express ocorrer da seguinte forma:
Alphaville caracteriza-se por abrigar pessoas com alto poder aquisitivo o que contribui para que o
uso de internet seja mais disseminado. Dessa forma, entende-se que grande parte do mercado-
alvo tem acesso a internet, seja em suas residncias, seja no trabalho
2) O Qu? O website contar com informaes bsicas mas essenciais para o delivery
como: telefone de contato, mapa com rea de entrega, cardpio e ilustraes de pratos, preos, etc
3) Quando? Atualizaes sero feitas de quatro em quatro meses de forma a mant-lo
constantemente atualizado. Alm disso, mudanas importantes como novos pratos ou mudanas
no preo devero ser atualizadas imediatamente
4) Onde? O endereo do China Express dever ser intuitivo e identificvel (exemplo
possvel:www.chinaexpressdelivery.com.br). Ele dever estar presente em todas as formas de
exposio da marca.
5) Por qu? Promoes e cupons de desconto estaro disponveis exclusivamente pela
internet como uma forma de atrair o interesse dos clientes. Em algumas formas de divulgao do
endereo do site (como nos cardpios) haver frases como acesse o site e participe de
promoes exclusivas despertando o interesse e aumentando as visitas ao endereo virtual.
A idia preliminar para a pgina inicial do site est esquematizada na Figura 15.
Figura 15 Exemplo da pgina inicial no website do China Express (elaborado pelo autor)
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3.6. Preo
Portanto, o estudo de preo restringe-se a determinar o preo que ser cobrado por entrega
e responder, entre outras, as seguintes questes principais:
Segundo Kotler (2006), existem basicamente seis objetivos quando se faz um processo de
precificao. So eles:
O quadro acima foi analisado em conjunto com o principal tomador de deciso e scio do
China Express para que fosse determinado qual o objetivo do processo de precificao para o
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delivery da empresa. Aps discusso, foi estabelecido que o objetivo da precificao era pura e
simplesmente a maximizao do lucro atual da empresa. Foram destacados os seguintes pontos:
Foram pesquisadas 252 pessoas atravs de um questionrio pela internet. Foi feita a
seguinte pergunta: Considerando as opes de taxa de entrega listadas abaixo, assinale aquela a
partir da qual voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida
chinesa com valor mdio de R$ 30,00). Foram dadas as opes abaixo de R$ 2,00 at Acima
de R$ 7,00 sendo que as opes variaram de R$ 0,50 em R$ 0,50. O resultado da pesquisa
fornece a curva de demanda do delivery em funo do preo como ilustrado na Figura 17.
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Menos R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Mais
de R$ 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00 6.50 7.00 de R$
2.00 7.00
Figura 17 Grfico da curva de demanda com o preo para o delivery (elaborado pelo autor)
Conforme ser explicado mais a frente no Plano Financeiro, o servio de entregas ser
terceirizado de forma que os custos de entrega so compostos por um custo fixo (em funo do
nmero de motos) e um custo varivel (nmero de viagens). Para a anlise de precificao da
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taxa de entrega, ser considerado apenas o custo varivel, ou seja, apenas a taxa cobrada por
viagem pela empresa contratada. Isso porque o custo fixo de contratao da empresa e das motos
deve ser visto como uma forma de investimento e no como um custo especfico da entrega.
Aps negociao com a empresa selecionada para o servio, foi definido que o custo de
cada entrega ser de R$ 2,50.
China in The
Lig-Lig Amrica Almanara Galetos Desfrutti
Box Fifties
Forma de Funo da Funo da Funo da
Fixo Fixo Fixo Fixo
clculo distncia compra compra
Valor 10% do 10% do
3,50 3,30 a 8,00 6,50 5,90 3,00
(R$) valor valor
Tabela 9 Benchmark de taxas de entregas dos concorrentes (elaborado pelo autor)
Tanto as formas de clculo como os valores de taxa de entrega variam muito entre as
principais redes de delivery. Apesar disso, possvel observar que as taxas concentram-se entre
R$3,00 e R$6,00.
No se deseja que a taxa de entrega seja uma grande fonte de renda. Uma taxa de entrega
capaz de cobrir os custos de entrega j minimamente aceitvel;
56
Com base no posicionamento do China Express e nas alternativas descritas por Kotler,
pode-se afirmar que o mtodo que melhor se adqua ao delivery de comida chinesa em questo
o mtodo de preo de mercado. Assim, deve-se fazer uma avaliao dos preos e ofertas
praticadas no mercado para que seja possvel posicionar o preo do servio do China Express.
Como o preo ser determinado com base nas ofertas e preos de mercado, os seguintes
tpicos foram levantados em conjunto com a direo do China Express para que fosse possvel
chegar a um preo final.
A partir dos tpicos levantados, foi determinada a taxa de entrega de R$ 3,50 para o
delivery do China Express, mesma taxa do China in Box, principal concorrente.
A definio das reas foi feita com base em sete parmetros principais:
Figura 19 Mapa da regio dividida por reas de anlise (elaborado pelo autor/Google maps)
A partir dos dados levantados, foi elaborada a Tabela 12 com os principais parmetros
para cada uma das reas.
60
Para que possa ser definida a rea de entrega, foram levantados os seguintes resultados
para cada uma das reas
que o ndice deve ser visto como um fator comparativo entre as reas (fatores maiores
demonstram maior atratividade);
Tempo de viagem: o resultado do tempo de ida da viagem. Assim, considera o
tempo mdio de deslocamento somado ao tempo perdido em portarias quando existentes;
Custo da viagem: define o custo da viagem. Considera o custo com combustvel e
eventual gasto com pedgio a depender da rea analisada. Vale ressaltar que este custo calculado
apenas o custo que ir ser diferente para cada viagem. Custo com entregadores e motos no so
contabilizados pois sero considerados iguais para entrega em todas as reas.
Para a pr-seleo das reas de entrega, foi definido, em conjunto com a direo do China
Express, os principais critrios e limites de aprovao de rea para cada dimenso do resultado
como indicado na tabela 14.
Os resultados dessas trs dimenses assim como as reas pr-selecionadas esto indicados
na Tabela 15. Clulas vermelhas indicam dimenses no aprovadas pelos critrios e clulas
amarelas indicam dimenses aprovadas porm prximas aos limites aceitveis.
4. PLANO OPERACIONAL
A metodologia proposta por Mello ampla uma vez que deve ser compatvel a qualquer
tipo de servio e nvel de maturidade do projeto. Dessa forma, algumas etapas no so aplicveis
e outras fogem ao escopo do projeto do servio de delivery do China Express. Foram ento
listadas todas etapas definidas por Mello que no sero contempladas nesse Plano Operacional:
a definio completa dos servios j foram abordados e serviro de base para o Plano
Operacional;
Localizao da instalao (Mdulo III, parte 1): apesar de ser uma etapa de extrema
importncia no projeto de um servio, no se aplica ao caso do China Express uma vez que sua
localizao j est definida;
A proposta de Mello para o projeto de servio ser a base estrutural do trabalho aqui
desenvolvido. No entanto, sero utilizados diversos outros conceitos e anlises definidos e
abordados por outros autores como forma de complementar a base metodolgica do projeto
desenvolvido para o China Express.
Existem diversas ferramentas para o mapeamento do servio. Mello (2005) cita cinco: o
fluxograma, o Blueprint, o mapa do servios (KINGMAN-BRUNDAGE, 1995), o IDEF
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Uma vez estabelecida a ferramenta para mapeamento dos processos, preciso aplic-la,
passo a passo, de forma a se obter, ao final, um mapa do servio completo capaz de fornecer
anlises e concluses importantes para o projeto do servio. Shostack (1984) define quatro passos
fundamentais no processo de mapeamento de um servio. So eles: identificao dos processos,
isolamento dos pontos de falhas, estabelecimento de um time frame e anlise da lucratividade.
Uma vez que a anlise de lucratividade ser tratada no Plano Financeiro, iremos nos concentrar
apenas nos trs primeiros passos. importante ressaltar que cada uma das etapas ser como uma
iterao para que se obtenha, ao final das trs etapas (ou terceira iterao) um mapa do servio
completo.
Nas Tabelas 16 a 18, esto listados todos os processos e suas respectivas descries para o
servio de delivery do China Express.
I. PEDIDO
Processo Descrio
1. Ligao do Cliente Incio do servio atravs da ligao do cliente com o objetivo
de fazer um pedido
5. Atendente pergunta pedido Atendente pergunta o que o cliente deseja (pode incluir a
sugesto de pratos promocionais, se for o caso)
7. Atendente informa preo e pergunta Atendente informa preo e pergunta qual ser a forma de
forma de pagamento pagamento
II. PRODUO
Processo Descrio
12. Recebimento do pedido e Equipe da cozinha recebe pedido da atendente e todos os
comunicao para a cozinha funcionrios da cozinha so comunicados do pedido.
13. Produo da comida Toda comida (pratos e sobremesas) demandada pelo pedido
produzida
15. Incluir bebidas e extras Bebidas, palitos, guardanapos, cardpios, molhos e outros
extras (sejam extras padro ou extras especiais para o pedido)
so includos
16. Preparar viagem Juntar todos os produtos da viagem e transferi-los ao
motoqueiro assim como os dados do pedido (valor a ser pago,
endereo, forma de pagamento, etc)
Tabela 17 Procedimentos de produo (elaborado pelo autor)
Por fim, o ltimo macro-processo o da entrega que comea com a viagem at o local em
que o cliente se encontra at o fechamento formal do pedido no sistema.
III. ENTREGA
Processo Descrio
17. Viagem Transporte do produto at o local designado
a2. Gera procedimento Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido.
Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e
o procedimento para esse caso j estar definido
Tabela 19 Processos para ponto de falha A: pedido fora do padro (elaborado pelo autor)
Tabela 20 Processos para ponto de falha B: pedido de pagamento fora do aceitvel (elaborado pelo autor)
70
Processo Descrio
c1. Comunicao com a central Entregador liga para a central e comunica a gerente sobre o
motivo da insatisfao
c2. Avaliao e resoluo Gerncia avalia o problema e busca a soluo para o problema.
c3. Gera procedimento Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido.
Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e
o procedimento para esse caso j estar definido
Tabela 21 Processos para ponto de falha C: insatisfao ao receber o pedido (elaborado pelo autor)
d2. Avaliao e resoluo Gerncia avalia o problema e busca a soluo para o problema.
d3. Gera procedimento Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido.
Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e
o procedimento para esse caso j estar definido
d4. Retorno com o pedido Pedido no e entregue ao cliente e entregador retorna a central
com o pedido.
Tabela 22 Processos para ponto de falha D: pagamento diferente do informado (elaborado pelo autor)
Dois pontos importantes sobre a anlise dos pontos de falha merecem destaque. O
primeiro ponto que com a incluso de processos em nvel gerencial, uma nova linha surge ao
que Kingman-Brundage (1995) denomina linha de implementao. Essa linha distingue as
atividades da operao do servio efetivamente das atividades de gesto e planejamento. O
segundo ponto o fato de que o levantamento de pontos de falhas algo preliminar e deve estar
constantemente se atualizando. Assim, os quatro pontos de falha que foram levantados so
aqueles identificados antes do incio da operao. evidente que ao longo do tempo e com o
funcionamento da operao, novos pontos de falha iro surgir e a gesto deve ser capaz de
retornar ao mapa de servio e criar novos processos para lidar com esses novos pontos de falha.
71
A verso final do mapa de processos aps a terceira iterao pode ser visualizada na
Figura 22. Note que o mapa de processo segue uma ordem cronolgica da esquerda para direita
de forma que os processos localizados mais a esquerda so os primeiros a acontecer enquanto os
processos mais a direita devero ser os ltimos.
73
Figura 22 Mapa de processos (terceira etapa): estabelecimento de um time frame (elaborado pelo autor)
74
Os processos supracitados foram definidos uma vez que atendem aos seguintes requisitos
estabelecidos como prioritrios:
a) So processos realizados pela linha de frente que possuem interao direta com o
cliente;
b) Fazem parte do Mdulo I Pedido do mapa de processos que consiste no
mdulo mais denso e complexo na medida em que constitui a base de todo o servio e que possui
maior imprevisibilidade.
75
Vale ressaltar que o nico processo que atende os dois requisitos acima e que no ser
tratado o Processo 4 Gerao de Cadastro uma vez que envolve detalhes tcnicos do
sistema de informao implementado no servio que no ser tratado neste trabalho.
Foi elaborado ento um roteiro bem detalhado para cada uma das atividades. Vale lembrar
que todos os roteiros devem expor informaes completas de como, quem, quando, onde e o
porqu das atividades (MELLO, 2005).
Instrues iniciais:
o Essas instrues so dirigidas para os atendentes do China Express que iro registrar
os pedidos de Delivey. S devem atender ao telefone (e, portanto, fazer uso desse roteiro)
aquelas atendentes que tiverem passado pelo treinamento de atendimento
o A atendente deve se localizar sempre a frente do computador gerador do cadastro e do
sistema. Deve tambm ter em mos papel e caneta para anotao de eventuais imprevistos e
excees.
o Em azul esto marcadas as possveis respostas dos clientes. Nem sempre as respostas
sero como as previstas. Quando isso ocorrer, o julgamento fica a critrio do atendente
sempre de acordo com as orientaes obtidas no treinamento e com o supervisor.
O conceito que usualmente era aplicado aos processos produtivos ligado indstria de
manufatura sofreu ajustes e transformaes para que fosse adaptado aos servios. Chase e
Stewart (1994) sintetizam ento a ferramenta do poka yoke para os servios em dois grandes
grupos: poka yokes do servidor (subdivididos nas dimenses de tarefa, tratamento e tangveis) e
poka yokes do cliente (subdividido nas dimenses de preparao, contato e concluso). Diversos
exemplos podem ser utilizados para ilustrar e melhor diferencias os tipos de poka yokes como
demonstraram Corra e Caon (2002) nas tabelas 27 e 28.
interessante ressaltar que o poka yoke do cliente possui tanta ou mais importncia que o
poka yoke do servidor. A existncia do poka yoke do cliente uma das adies e transformaes
trazidas por tericos quando se pensa na ferramenta para servios (uma vez que o conceito
tradicional como foi concebido no vislumbrava poka yokes para clientes). O conceito de poka
yoke do cliente alinha-se com a idia que, em servios, o cliente um co-produtor e, portanto,
suas falhas no devem ser vistas isoladas mas sim como parte do processo produtivo e de entrega
do servio.
Gianesi (1994) cita alguns dos motivos pelos quais a fora de trabalho tem extrema
importncia em servios. Entre eles, podem-se destacar duas:
Como o autor pontua muito bem, os recursos humanos geram impactos profundos e
simultneos na percepo da qualidade do servio que o cliente tem. Uma vez que a percepo do
cliente determinante na lucratividade/rentabilidade de qualquer operao, a gesto de recursos
humanos prova-se primordial para uma operao de sucesso.
80
A gesto dos funcionrios da linha de frente de servios envolve quatro grandes blocos:
seleo, motivao, treinamento e avaliao. Os quatro blocos em conjunto so responsveis pelo
desempenho dos funcionrios como mostra a Figura 23.
Figura 23 Diagrama do desempenho como resultado da seleo, avaliao, treinamento e recompensa (adaptado de
Gianesi)
4.2.3.1. Seleo
Qualquer empresa, por menor que seja, possui um sistema de seleo. evidente que
empresas menores possuem processos seletivos mais simples e menos estruturados enquanto
empresas maiores possuem sistemas de seleo complexos. Porm mesmo o proprietrio de um
pequeno estabelecimento tem em sua cabea aqueles requisitos e valores que espera encontrar em
uma pessoa que possivelmente ir trabalhar na sua empresa.
81
Quando falamos em servio, uma ateno especial deve ser dada a seleo daqueles
funcionrios que iro atuar na linha de frente. Isso porque, diferentemente de indstrias de
manufatura em que os principais critrios so tcnicos, em servios a outros requisitos to ou
mais importantes. Corra e Caon (2002) citam alguns deles:
importante ressaltar que o julgamento deve ser feito com base na entrevista entre o
gerente/diretor do China Express e o candidato. Assim, o gerente deve ao mximo criar situaes
e circunstncias para testar essas habilidades.
4.2.3.2. Treinamento
O treinamento a forma de desenvolver o funcionrio aumentando sua capacidade de
agregar valor ao servio e reduzindo a probabilidade dele gerar problemas. Isso ocorre quando o
funcionrio torna-se capaz de realizar com sucesso aquilo que foi prescrito pelo sistema tcnico
(processos) da empresa.
o Roteiros
83
o Simulaes
4.3.1.1. Cardpios
Os cardpios so um elemento de extrema importncia para o sucesso do servio uma vez
que possuem duas funes dentro do delivery: a divulgao e a instruo do cliente. Apesar de
possurem pontos de interao, cada uma das duas funes possui objetivos diferentes. Tendo
isso em vista, cada funo demanda requisitos diferentes do cardpio :
De maneira geral, a forma como o cardpio deve ser desenvolvido depende dos requisitos
demandados por cada uma das funes. O esquema da Figura 24 mostra o modelo de
desenvolvimento do cardpio elaborado.
85
Um cardpio preliminar j foi desenvolvido pela equipe do China Express para incio da
operao de delivery. Dessa forma, ser feita uma anlise do cardpio j produzido indicando os
principais pontos e verificando se os requisitos levantados esto ou no presentes. Para itens ou
pontos nos quais foram avaliadas certas deficincias, uma nota de destaque ser exposta com o
intuito de aprimorar o projeto inicial de cardpio j desenhado.
Segue abaixo anlise feita para a capa e interior do cardpio elaborado. Notas vermelhas
indicam os pontos de melhoria sugeridos.
INTERIOR
Figura 25 Anlise do interior do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)
86
CAPA E CONTRA-CAPA
Figura 26 Anlise da capa e contra-capa do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)
4.3.1.2. Embalagens
As embalagens das comidas so um exemplo tpico de elemento tangvel capaz de
provocar um grande impacto na percepo que o cliente tem em relao ao servio. Isso porque,
alm dos requisitos bsicos necessrios para desempenhar as funes elementares da embalagem
(segurana da comida, manter a temperatura), outros requisitos no obrigatrios so igualmente
importantes para que o cliente avalie positivamente o servio. Na definio dos requisitos do
servio explorada no plano de Marketing no captulo 3.4, dois dos trs requisitos detectados
como mais importantes se relacionam com a embalagem o que evidencia sua importncia para o
servio como um todo. O diagrama da Figura 27 evidencia os principais requisitos para que a
embalagem impacte positivamente na avaliao do cliente.
87
II. PRODUO
Processo Descrio
12. Recebimento do pedido e Equipe da cozinha recebe pedido da atendente e todos os funcionrios da cozinha
comunicao para a cozinha so comunicados do pedido.
13. Produo da comida Toda comida (pratos e sobremesas) demandada pelo pedido produzida
14. Embalagem Comidas so embaladas
Bebidas, palitos, guardanapos, cardpios, molhos e outros extras (sejam extras
15. Incluir bebidas e extras
padro ou extras especiais para o pedido) so includos
Juntar todos os produtos da viagem e transferi-los ao motoqueiro assim como os
16. Preparar viagem
dados do pedido (valor a ser pago, endereo, forma de pagamento, etc)
Tabela 32 Processos da etapa de produo (elaborado pelo autor)
88
O espao de produo a cozinha do China Express que deve incluir ou adaptar seus
recursos e espaos atuais as novas atividades que sero desenvolvidas (Tabela 32). A forma como
o novo arranjo fsico da cozinha ser desenhado levar em conta os seguintes pontos elaborados
em conjunto com a direo da empresa:
Figura 28 Mapa esquemtico das mudanas no arranjo fsico da cozinha (elaborado pelo autor)
89
Sero includas duas mesas de apoio. A primeira na linha de frente onde ser feito o
atendimento por telefone. Nela, haver alm do telefone, o computador com sistema de cadastro.
A segunda mesa de apoio ser no interior da cozinha e servir de auxlio para embalar a comida e
montar o pedido.
Falhas podem ser a principal causa do fracasso de um negcio quando no forem bem
gerenciadas. Pesquisa realizada pela TARP Technical Assitance Research Program
(ZEITHAML e BITNER, 2005) demonstra que cerca de 82% dos clientes que tiveram sua
reclamao resolvida rapidamente voltam a comprar da empresa enquanto esse nmero cai para
19% quando as reclamaes no so resolvidas.
Alm da reduo da reteno dos clientes, um problema ainda maior de falhas mal
gerenciadas em servios o impacto no boca a boca e na propaganda negativa da marca e do
servio. Detalhes de como isso ocorre ser explorado no prximo tpico
pessoas prximas como famlia e amigos ou ainda pode ser direcionada a terceiros. Caso decida
por no agir, nenhuma reclamao feita. Em ambos os casos, o cliente ao final tem a opo de
mudar ou permanecer com o prestador de servio. As reaes possveis do cliente so
demonstradas no diagrama da Figura 29.
Clientes possuem reaes a falhas diferentes porque possuem perfis diferentes. Assim,
preciso compreender que existem diferentes tipos de clientes e que cada um impactar a
organizao de uma forma. Zeithaml e Bitner (2005) classificam os clientes em quatro grandes
grupos:
1) Passivos: so aqueles que possuem pouca propenso a tomar uma ao, seja a reclamao
ao prestador do servio, seja a difuso de informaes negativas boca a boca. Clientes passivos
no costumam agir por dois motivos principais ou por acreditarem que sua reclamao no
impactar em nada a organizao ou porque considera o esforo para reclamar muito alto por
falhas muito pequenas. Apesar de no disseminar informaes negativas, o cliente passivo pode
migrar para outros fornecedores quando tiver a possibilidade;
91
Alm desses dois grupos de medies citados por Hoffman e Bateson (2003), as medies
tambm podem ser classificadas como ativas ou passivas. Medies ativas so aquelas em que o
prestador do servio entra em contato com o cliente em busca da avaliao, ou seja, a iniciativa
tomada pela prpria empresa. J medies passivas so aquelas que dependem exclusivamente da
vontade do cliente, ou seja, a medio s ocorre se o cliente pr - ativamente decidir agir. De
forma geral, medies ativas so bem vistas pelos clientes uma vez que mostram a preocupao
da empresa com seu cliente. No entanto, elas muitas vezes exigem mais recursos (humanos e
financeiros) do que as medies passivas.
92
Direta Indireta
Ativo Passivo
Irado/Ativista/Tagarela
Passivo
Tabela 34 Caracterizao dos clientes tpicos em funo de seu comportamento (elaborado pelo autor)
Clientes Passivos precisam de um mtodo ativo uma vez que no possuem pr-
atividade para reclamar. A medio indireta mais adequada uma vez que clientes passivos
apresentam maior resistncia a pesquisas e podem maquiar e enviesar o resultado por no
quererem responde-la;
Clientes Tagarelas, Irados e Ativistas podem ter de medies ativas ou passivas
uma vez que so pr-ativos o suficiente para comunicar suas reclamaes. necessrio apenas
que a empresa disponibilize um canal pela qual seus clientes possam expor suas reclamaes
diretamente;
Como conseqncia dos diferentes tipos de clientes e das diferentes formas de avaliao,
foram elaborados trs procedimentos para o delivery do China Express visando abranger todos os
casos possveis.
Seleo dos clientes pesquisados: necessrio que alguns clientes sejam selecionados para a
avaliao uma vez que a pesquisa por telefone implica em maiores custos (tempo e pessoas). Os
clientes devem ser selecionados a partir dos seguintes critrios na ordem mostrada:
1- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa por telefone (descartar em ordem
temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser descartados por ltimo);
2- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa no website devem ser descartados
(descartar em ordem temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser
descartados por ltimo);
3- Clientes restantes devem ser sorteados ao acaso.
Inicialmente, o plano que sejam feitas duas a trs ligaes por dia dependendo da
disponibilidade dos funcionrios.
Aplicao da avaliao: a avaliao por telefone deve ser simples e concisa contemplando apenas
a viso e sensao geral do cliente em relao ao servio. Isso porque muitas vezes o cliente no
deseja ser incomodado. Dessa forma, a avaliao deve conter basicamente as seguintes questes:
As respostas devem ser armazenadas em um banco de dados que ser utilizado pelos
procedimentos de recuperao de falhas.
junto com os pratos enviados pelo delivery, ser enviado um pequeno folheto informativo sobre o
processo avaliativo. Um possvel exemplo do folheto est exposto na Figura 30.
Assim, o cliente conhece o processo seletivo, entende de que forma pode faz-lo e possui
um incentivo para a avaliao. O verso do folheto deve conter o nmero de identificao do
pedido. Apenas atravs desse nmero o cliente poder preencher sua avaliao no site
Essa avaliao deve ser feita pelo gerente da loja ou superior uma vez que este dever ter
acesso ao nmero total de pedidos, respectivos valores e clientes. Essa avaliao dever ser feita
periodicamente de quatro em quatro meses. O procedimento leva em conta duas dimenses: o
nmero total de pedidos de delivery feitos e o nmero de pedidos realizados por cliente
95
Nmero de pedidos por cliente: anlise semelhante ao nmero total de pedidos porm
segmentado por cliente. Assim, pretende-se obter um mapeamento dos clientes contendo
informaes como: tempo desde o ltimo pedido, nmero de pedidos no perodo, ticket mdio do
cliente. Esse mapeamento servir como base para o direcionamento de esforos de recuperao.
O fluxograma da Figura 31 indica as etapas que foram seguidas para a elaborao dos
procedimentos de recuperao do China Express.
Embriaguez
Abuso verbal e fsico
Clientes problemticos
Quebra de regras da empresa
Clientes que no cooperam
Tabela 36 Tipos de falha e seus subgrupos (adaptado de Hoffman e Bateson)
interessante notar que as falhas possuem origens diferentes: enquanto algumas falhas
tm sua raiz na prpria organizao, outras so originadas pelos prprios clientes.
Independentemente do ator gerador da falha, a organizao deve estar preparada para lidar com
essas falhas e estruturar procedimentos para sua recuperao. No tpico seguinte, sero
explorados diversos princpios de recuperao de servios que serviro de base para a elaborao
dos procedimentos.
atravs da recuperao de falhas a organizao no apenas retm clientes como tambm reduz
propaganda negativa.
2) Encoraje ativamente as reclamaes: como j foi explorado quando a avaliao foi
discutida, reclamaes e sugestes devem ser vistas como uma chance de melhoria para a
empresa. Assim, elas devem ser incentivadas tanto atravs de aes passivas como ativas da
organizao.
3) Preveja a necessidade de recuperao: empresas com bons processos de recuperao
conseguem identificar momentos do processo que tem maior probabilidade de ocorrncia de
falhas. Assim, torna-se mais fcil direcionar esforos alm de agilizar o processo de recuperao
4) Reaja rapidamente: estudos indicam que quanto mais rpido a empresa reage a falhas,
maior a chance de sucesso e reteno do cliente tem o processo de recuperao.
5) Treine os funcionrios: apesar de serem essenciais, processos de recuperaes de falhas
no so naturais para a maioria dos funcionrios. No adianta esperar que os funcionrios
naturalmente desenvolvam procedimentos com o objetivo de minimizar falhas e recuperar
servios. Dessa forma, o treinamento torna-se essencial para o sucesso do processo de
recuperao.
6) Delegue poderes linha de frente: na maioria das vezes, um bom processo de
recuperao exige uma elevao no grau de flexibilidade da autonomia dos funcionrios da linha
de frente. Principalmente para aquelas falhas originadas por clientes (necessidades/pedidos de
clientes e clientes problemticos), importante que os funcionrios tenham liberdade o suficiente
para tornar o processo de recuperao eficiente.
7) Feche o Circuito: um processo de recuperao excelente compartilha com o cliente o
efeito de sua reclamao/avaliao no processo. Assim, importante que empresas retornem aos
clientes comunicando de que forma seu contato impactou a organizao como um todo.
Reclamao Procedimento
Perguntar se o cliente aceita que o item errado ou faltante seja
Pedido errado (faltou o envio de algum enviado imediatamente. Em caso afirmativo, priorizar o pedido
item ou algum item foi trocado) e envi-lo assim que possvel. Aps determinado tempo, voltar
a ligar pedindo desculpas pelo ocorrido
Pedir desculpas pelo ocorrido. Entender o motivo da demora e
Demora explic-lo ao cliente. Oferecer um brinde ao cliente para a
prxima compra
Pedir desculpas pelo ocorrido. Entender o motivo da demora e
Atendimento foi ruim explic-lo ao cliente. Oferecer um brinde ao cliente para a
prxima compra
Tabela 37 Procedimentos para exemplos de reclamaes (elaborado pelo autor)
evidente que os procedimentos devem ser ajustados a cada situao e a cada cliente. No
entanto, importante que o procedimento ocorra de forma rpida aps a falha.
Alm das aes e projetos macroscpicos da empresa, aes pontuais devem ser tomadas
com base em cada uma das formas de avaliao. Um processo para cada forma de avaliao foi
elaborado com o intuito de aprimorar a estratgia de recuperao do China Express:
Avaliao Recuperao
5. PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro ser construdo com base no mtodo de avaliao atravs do Fluxo de
Caixa Descontado (DCF Discounted cash flow) demonstrado por Damodaran (1997). Segundo
o autor, o mtodo do Fluxo de Caixa Descontado fundamenta-se na idia de trazer a valor
presente (a uma determinada taxa de desconto) os fluxos de caixas esperados gerados por
qualquer ativo da operao.
Receitas
- Despesas Operacionais
Lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao
= (EBITDA)
- Depreciao e amortizao
= Lucros antes de juros e impostos (EBIT)
- Impostos
= Lucro Lquido
+ Depreciao e amortizao
= Fluxo de Caixa Proveniente de Operaes
- Desembolsos de Capital
- Variao do Capital de Giro
= Fluxo de Caixa Lquido do Acionista
103
Receitas
- Despesas Operacionais
= Lucros antes de juros e impostos (EBIT)
- Impostos
= Fluxo de Caixa Proveniente de Operaes
- Desembolsos de Capital
= Fluxo de Caixa Lquido do Acionista
Portanto, o clculo do fluxo de caixa exigira o levantamento das receitas, das despesas
operacionais (custos), dos impostos e dos desembolsos de capital (investimentos). Cada um
desses tpicos ser abordado a seguir.
O ticket mdio com cada viagem funo do nmero de pessoas que iro se alimentar
com aquele pedido e dos preos dos pratos em funo de seu tamanho.
Para determinar a mdia de pessoas que se alimentam com um pedido, foi feita uma
anlise separada por segmentos de clientes (populao fixa e flutuante). A distribuio foi
definida atravs de conversas com a direo do China Express. Para a populao fixa, baseou-se
na distribuio de pessoas por domiclio. Para a populao flutuante, a idia que dificilmente os
pedidos sejam para mais de uma pessoa. A Tabela 38 indica o resultado da distribuio.
Pessoas atendidas
Populao fixa Populao flutuante
por um pedido
1 30% 75%
2 30% 10%
3 15% 5%
4 10% 5%
5 10% 3%
Mais que 5 5% 2%
Tabela 38 Nmero de pessoas atendidas por pedido por segmento (elaborado pelo autor)
Os preos dos pratos e suas pores foram informados pelo China Express como na
Tabela 39.
Para efeito de clculo do valor padro, ser considerado que 20% das pessoas pedem
rolinho primavera de acompanhamento e que 10% das pessoas pedem bebida para acompanhar os
pratos. Dessa forma, o valor do pedido em funo do nmero de pessoas dado pela Tabela 40.
105
Tabela 40 Preo mdio do pedido em funo do nmero de pessoas atendidas (elaborado pelo autor)
Para efeito do clculo da receita, preciso adicionar ao ticket mdio o valor da taxa de
entrega de R$ 3,50 definido no Plano de Marketing.
importante ressaltar que a diferena do ticket mdio entre os dois segmentos reflete a
diferena de pessoas que se alimentam por viagem. Assim, enquanto os pedidos em escritrio
tendem a ser individuais, pedidos para casas tendem a ser compartilhados por mais de uma
pessoa.
do market-share. Os nmeros obtidos pelos dois mtodos sero confrontados e a partir deles ser
definida a projeo de demanda do China Express.
Figura 36 Modelo para clculo de pedidos mensais para populao fixa segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor)
A freqncia de pedidos por famlia foi obtida atravs uma pesquisa feita pela internet.
Foi perguntado para 252 pessoas Com que freqncia voc costuma pedir delivery de comida
chinesa em sua casa?. Atravs de uma mdia simples das respostas dos pesquisados obtivemos o
resultado de 0,43 pedidos por ms.
Assim, temos os seguintes valores para o segmento de populao fixa.
Figura 38 - Modelo para clculo de pedidos mensais para populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pelo
autor)
Assim, obtivemos uma mdia de 2,4 pedidos por ms o que se aproxima a um pedido a
cada duas semanas.
Percentual do mercado de
Tipo de delivery
entregas em escritrios
Comida chinesa 40%
Lanches 20%
Pratos prontos (caseiros) 20%
Outros 20%
Tabela 43 Tipo de comida delivery (elaborado pelo autor)
O tamanho do mercado em nmero de pedidos de comida chinesa por ms pode ser visto
na Tabela 45.
Figura 40 Modelo de clculo de pedidos mensais pela abordagem 2 (elaborado pelo autor)
A partir dos dados e premissas estabelecidas, obtemos os seguintes resultados para o total
de pedidos projetados para o China Express para cada segmento.
112
Figura 42 Grfico da evoluo projetada do market-share do China Express (elaborado pelo autor)
Vendas China Express - Pop. Flutuante Vendas China Express - Pop. Fixa
R$
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
-
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012 2013
Receita total segm. Flutuante Receita total segm. Fixo
5.2.5.1. Insumos
Os insumos correspondem aos principais ingredientes utilizados nos pratos servidos no
delivery: carnes, frango, vegetais, macarro, arroz e temperos. Os gastos totais com insumos
foram determinados como um percentual da receita uma vez que so proporcionais s vendas e h
pouco ganho de escala para o volume em questo. O valor percentual foi obtido em entrevistas
com a direo do China Express.
5.2.5.3. Acessrios
Os acessrios de entrega considerados so: sacos plsticos personalizados, embalagens
para as comidas, talheres descartveis, palitos chineses (hashi) e guardanapos. Assim como os
insumos, os custos com acessrios tambm so diretamente proporcionais s vendas. No entanto,
o fato desses produtos serem adquiridos em grandes lotes (gerando estoques) a preos reduzidos
afeta o fluxo de caixa de forma que sua forma de clculo ser diferente. Para cada produto foram
coletadas as seguintes informaes: o tamanho do lote adquirido, seu preo, uma estimativa de
consumo por viagem e o tamanho do estoque de segurana.
A partir dos dados e das projees do nmero de viagens, as datas das compras dos lotes
foram projetadas determinando o custo com acessrios para os dois anos projetados.
117
R$
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
dez
dez
jan
jan
ago
fev
ago
fev
set
set
incio
mai
mai
out
out
mar
mar
nov
nov
jul
jul
jun
jun
abr
abr
2012 2013
Fica evidente que os custos com embalagens so os mais significativos tanto pelo seu
custo unitrio como tambm pela sua freqncia de uso.
5.2.5.4. Mo de obra
O custo com mo de obra tambm ser relacionado com o volume total vendido. No
entanto, os custos no crescem linearmente com o aumento de vendas mas em degraus. Assim,
foram determinados patamares de vendas mensais nos quais haver a necessidade de um aumento
no nmero de funcionrios. A Tabela 54 foi elaborada com base em entrevistas com o
cozinheiro-chefe do China Express e com a diretoria.
A partir dos salrios-base e dos encargos trabalhistas, possvel obter o custo total com
cada funcionrio.
Atravs do incremento de mo de obra necessria, dos gastos totais com cada funcionrio
e da projeo de vendas, possvel determinar os custos totais com mo de obra para os
primeiros dois anos de operao
5.2.5.5. Entregas
As entregas do delivery do China Express sero terceirizadas de forma que todos os
custos com motos, entregadores, manuteno e combustvel ser responsabilidade da empresa
contratada. Um processo de cotao do servio j foi realizado pelo China Express e a Tabela 56
indica as principais linhas de preos da empresa selecionada.
Servio Preo
Moto e entregador R$ 600 / ms - fixo por conjunto moto e entregador
Viagem (considerando rea de entrega R$ 2,50 / viagem
determinada)
Tabela 56 Custos com o servio de entrega (elaborado pelo autor)
Apesar de diferentes reas de entrega implicar em diferentes custos para o entregador (em
funo da distncia), a empresa contratada definiu um preo nico por viagem como forma de
simplificar a contabilidade e a negociao.
Para determinar o custo total com entregas em funo do nmero de viagens, foi preciso
definir a eficincia das motos, ou seja, a quantidade de pedidos atendidos diariamente por moto.
Esse parmetro foi obtido com base no conhecimento da empresa do ramo. Foi considerado que o
dimensionamento do nmero de motos deve atender o horrio de pico de forma que nenhuma
119
entrega deixe de ser feita. Levando isso em considerao, a eficincia dos entregadores foi
definida como sendo de 12 viagens por dia ou 360 viagens por ms.
A partir do conjunto de dados, foi possvel determinar o custo total com entregas em
funo do nmero de pedidos feitos para os dois primeiros anos de operao
R$
40.000
30.000
20.000
10.000
-
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012 2013
Lotes Pessoal Entregas Insumos
5.2.6. Impostos
A carga tributria no Brasil complexa e de difcil entendimento. No entanto, para micro
e pequenas empresas como o China Express, foi criado em 1996 um sistema de tributao
denominado Simples (Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e contribuies das
microempresas e empresas de pequeno porte) que unifica todos os tributos e impostos das esferas
federais, estaduais e municipais em uma nica alquota.
gastos com impostos sero calculados mensalmente (com base no faturamento do ms anterior) e
includos no total de desembolsos no fluxo de caixa.
Com exceo da comunicao e propaganda que ter desembolso gradual ao longo dos
dois anos iniciais de operao, os outros investimentos sero feitos antes da operao se iniciar e
devero constar no primeiro momento do fluxo de caixa.
121
R$
60.000
40.000
20.000
(20.000)
(40.000)
(60.000)
jul
jul
jun
jun
abr
abr
dez
dez
ago
ago
fev
fev
set
set
jan
jan
inicial
nov
nov
out
out
mai
mai
mar
Figura 47 Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operao (elaborado pelo autor)
Para construir os cenrios otimista e pessimista, vamos considerar que o tamanho total do
mercado de delivery de comida chinesa no se altera. Dessa forma, os cenrios iro ser
determinados pela fatia de mercado (market-share) conquistado pelo China Express nos dois
122
primeiros anos de operao. A tabela abaixo indica o market-share estimado para cada um dos
cenrios para os primeiros seis meses, um ano e dois anos de operao
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012 2013
real otimista pessimista
Figura 48 Evoluo do market-share para os trs cenrios definidos (elaborado pelo autor)
A partir do novo market-share projetado para cada cenrio, foi possvel elaborar um novo
fluxo de caixa para cada situao. Detalhes dos fluxos de caixa dos cenrios podem ser
visualizados no Apndice H.
Para obter o valor presente lquido da operao, necessrio trazer a valor presente todos
os fluxos de caixas futuros e som-los como demonstrado na equao:
123
Dois pontos importantes para o clculo do valor presente lquido do delivery do China
Express ainda precisam ser discutidos: o horizonte temporal e o valor da taxa de desconto.
A taxa de crescimento ser de 2,92% a.a. ou 0,24% a.m. baseada nas projees de
crescimento populacional de Alphaville e do crescimento da populao flutuante devido
expanso de escritrios na regio.
A partir do segundo ano de operao, o market-share do China Express
permanecer constante.
O fluxo de caixa ser analisado ate o vigsimo ano de operao a partir do qual
ser considerado que a operao ser finalizada e no haver nenhum valor residual.
Estabelecidas essas premissas, possvel calcular o VPL dos fluxos de caixas futuros.
R$
VPL - 20 anos
1.500.000
1.250.000 1.396.443
1.000.000 1.138.131
750.000
500.000 626.884
250.000
-
Realista Otimista Pessimista
Os valores presentes lquidos obtidos indicam uma rentabilidade muito alta do negcio.
No caso do cenrio realista o valor presente lquido chega a ser 16 vezes superior a aplicao
financeira. Mesmo para o cenrio mais pessimista, o valor presente lquido alcana 9 vezes o
valor presente da aplicao financeira. Os resultados demonstram que a investida possui um
grande potencial e que a operao deve ser implementada pelo China Express.
No entanto, importante entender a razo pela qual o negcio estudado ter demonstrado
resultados to bons. Os trs principais pontos elencados abaixo indicam as principais razes para
os bons resultados projetados para o delivery do China Express.
125
6. CONCLUSO
O Plano de Negcios elaborado responde as trs principais questes levantas: o que deve
ser feito, como isto deve ser feito e por que isto deve ser feito.
Por fim, o Plano Financeiro demonstra que, principalmente por conta das sinergias com a
operao atual (que diminuem o investimento inicial necessrio), o delivery muito rentvel
mesmo em cenrios pessimistas alcanando um valor presente lquido de R$ 626 mil no pior
cenrio ou at R$ 1.396 mil em um cenrio otimista.
REFERNCIAS
CHASE, R. e STEWART, D.M. Make your Service Fail-Safe. Sloan Management Review,
1994
PORTER, M.E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review,
January, 2008.
SHOSTACK, G. Lynn. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review, January-
February, 1984
ZEITHAML, V.A. e BITNER, M.J. Marketing de Servios: a Empresa com Foco no Cliente.
Traduo: Martin Albert Haag e Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Traduo da 2 edio
norte-americana. Bookman, So Paulo, 2005
130
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
6) Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser atendido) *
1 2 3 4 5
7) Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos clientes
(por exemplo, no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um pedido) *
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
15) Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturado, pores misturadas, etc) *
1 2 3 4 5
16) Considere os valores de taxa de entrega listados abaixo. Assinale o valor a partir do qual
voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida chinesa com
valor mdio de R$ 30)*
Abaixo de R$ 2,00
R$ 2,00
R$ 2,50
R$ 3,00
R$ 3,50
R$ 4,00
R$ 4,50
R$ 5,00
R$ 5,50
R$ 6,00
R$ 6,50
R$ 7,00
Acima de R$ 7,00
17) Com que frequencia voce pede comida chinesa em sua casa?*
Nunca peo
Uma vez a cada seis meses
Uma vez a cada trs meses
Uma vez por ms
Uma vez a cada duas semanas
Uma vez por semana
138
( )
Onde,
OK?
PERGUNTA DESVIO PADRO N CALCULADO (n calculado <
252?)
Entregadores com boa aparncia 1.19 139 OK
Materiais institucionais como cardpios e folhetos
1.02 101 OK
com visual atrativo
Cumprimento do horrio de entrega informado 0.32 10 OK
Servio bem realizado desde o primeiro pedido 0.57 32 OK
Funcionrios informam pr-ativamente o tempo
0.79 60 OK
que levar a entrega
Funcionrios atendem prontamente a ligao
0.68 45 OK
(pouco tempo de espera para ser atendido)
Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e
entender necessidades especiais dos clientes 0.92 83 OK
(pedidos fora do padro)
Funcionrios esto sempre disponveis para
atender e responder solicitaes dos clientes (por
0.80 62 OK
exemplo. no pedem para os clientes aguardarem
na linha durante um pedido)
O comportamento dos funcionrios inspira
0.76 55 OK
confiana no servio
Funcionrios preparados para responder questes
0.71 48 OK
dos clientes
Horrio de funcionamento adequado 0.68 45 OK
Canal de comunicao para reclamaes e
1.12 121 OK
sugestes sempre disponvel
Comida chega a temperatura adequada 0.44 19 OK
Comida chega de forma adequada (sem ter
0.40 16 OK
molhos misturado. pores misturadas. etc)
Equipamentos de aparncia moderna
1.10 117 OK
(motocicletas)
Figura 50 - Mapa com a rea de entrega definida no Plano de Marketing (elaborado pelo autor / Google maps)
143
Figura 51 Mapa de processos resultado da primeira iterao identificao dos processos (elaborado pelo autor)
144
Figura 52 Mapa de processos resultado da segunda iterao pontos de falha (elaborado pelo autor)
145
Voc tem alguma sugesto para que possamos melhorar o servio do China Express?
R$
60.000
40.000
20.000
(20.000)
(40.000)
(60.000)
jul
jul
jun
jun
abr
abr
dez
dez
ago
ago
fev
fev
set
set
jan
jan
inicial
nov
nov
out
out
mai
mai
mar
mar
2012 2013
R$
60.000
40.000
20.000
(20.000)
(40.000)
jul
jul
jun
jun
abr
abr
dez
dez
ago
ago
fev
fev
set
set
jan
jan
inicial
nov
nov
out
out
mai
mai
mar
mar
2012 2013