5 REDUO DOS LEAD TIMES PRODUTIVOS

Procura-se nesse quinto captulo apresentar a forma como os sistemas de produo JIT
tratam a questo da reduo dos diversos tempos componentes do lead time produtivo na
busca pela flexibilidade. Inicialmente, define-se o lead time produtivo como o somatrio dos
tempos de espera, processamento, inspeo e transporte, sendo que o tempo de espera pode
ser decomposto em espera para a programao da produo, espera na fila do recurso e
espera no lote de produo. Cada um desses tempos componentes do lead time produtivo
descrito segundo a tica dos sistemas convencional para, posteriormente, ser apresentada a
proposta dos sistemas de produo JIT para reduzi-los. As tcnicas de troca rpida de
ferramentas (TRF), necessrias para a produo econmica de pequenos lotes, fundamentais
para a reduo de vrios dos tempos componentes do lead time produtivo, so tambm
descritas, assim como os conceitos de autonomao e dispositivos prova de erro.

5.1 INTRODUO

Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, uma medida do tempo gasto pelo sistema
produtivo para transformar matrias-primas em produtos acabados. Pode-se tanto considerar esse
tempo de forma ampla, denominando-o como lead time do cliente, quando pretende-se medir o
tempo desde a solicitao do produto pelo cliente at sua efetiva entrega ao mesmo, como pode-se
considerar esse tempo de forma restrita, lead time de produo, levando-se em conta apenas as
atividades internas ao sistema de manufatura. Nesse captulo sero analisadas as atividades internas
ao sistema de manufatura, considerando-se o desdobramento dos tempos que compem os lead
times produtivos. As questes referentes ao relacionamento entre fornecedores e clientes sero
tratadas no captulo onde se discutir a proposta da filosofia JIT/TQC para a logstica da cadeia
produtiva.

Sendo o lead time uma medida de tempo, ele est relacionado flexibilidade do sistema
produtivo em responder uma solicitao do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de converso
de matrias-primas em produtos acabados, menores sero os custos do sistema produtivo no
atendimento das necessidades dos clientes. O objetivo do conjunto das tcnicas JIT para o cho de
fbrica o de buscar, dentro do princpio de melhoramentos contnuos, a meta de lead time zero,
ou seja, entrega imediata sem formao de estoques.

Logicamente, impossvel a produo imediata de qualquer produto. Sempre existir um

prazo de entrega para as solicitaes dos clientes. O que a filosofia JIT/TQC busca atravs da
implementao de suas tcnicas a reduo contnua dos lead times produtivos para atender as
solicitaes dos clientes com prazos de entregas cada vez menores sem a formao exagerada de
estoques. Como foi visto no captulo sobre planejamento e controle da produo no JIT, o sistema
de puxar a produo procura no produzir sem que haja demanda efetiva, evitando a formao de
estoques desnecessrios. Essa lgica de PCP s funciona com lead times curtos.

Nos sistemas convencionais, como a velocidade de resposta aos pedidos dos clientes baixa,
o sincronismo entre lead times e prazos de entregas obtido atravs da formao prvia de estoques,
tanto de produtos acabados como de componentes e matrias-primas. Essa soluo tem se mostrado

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 76

inadequada devido uma srie de razes j citadas em captulos anteriores, entre as quais nesse
momento cabe destacar:

estoques no agregam valor aos produtos, constituindo-se em uma das principais perdas
dos sistemas produtivos;
estoques encobertam problemas de qualidade, retardando a identificao e correo dos
mesmos;
estoques impedem a comunicao imediata na cadeia fornecedor-cliente, dificultando
para os fornecedores, internos ou externos, o entendimento de quais so as reais
necessidades dos clientes;
estoques so formados com base em previses de demanda, que podem no se confirmar
etc.

No se deve confundir lead time com tempo de ciclo. Lead time o tempo necessrio para
transformar as matrias-primas em produtos acabados, enquanto tempo de ciclo o intervalo de
tempo entre a sada de produtos acabados. Pode-se ter tempos de ciclo curtos com lead times
longos, desde que se produza com base em estoques.

Ao se acompanhar o fluxo produtivo de um item, pode-se identificar quatro grupos distintos

de tempos que compem o lead time desse item, conforme esquematizado na Figura 5.1: o tempo de
espera, o tempo de processamento, o tempo de inspeo e o tempo de transporte. O tempo de espera
para o processamento do item compreende o somatrio dos tempos consumidos com a programao
da produo, com a espera na fila do recurso e com a espera para completar o lote. O tempo de
processamento o tempo gasto com a transformao da matria-prima em produto acabado ( o
nico que agrega valor). O tempo de inspeo o tempo despendido para verificar se o item
produzido est de acordo com as especificaes exigidas. O tempo de transporte o tempo
empregado para movimentar o item, segundo seu roteiro de fabricao, entre os recursos produtivos.

Lead Time Produtivo

Esperas Processamento Inspeo Transporte

Programao da Produo Espera na Fila Espera no Lote

Figura 5.1 Composio do lead time produtivo.

Para se reduzir os lead times produtivos deve-se melhorar a performance do sistema quanto
aos tempos de espera, processamento, inspeo e transporte simultaneamente. Nos sistemas
convencionais, fica a cargo da automao industrial a tarefa de melhorar esses tempos, seja atravs
da compra de equipamentos automatizados para produo, seja atravs da implantao de softwares
integrados para o gerenciamento da fbrica. Contudo, a filosofia JIT/TQC apresenta solues
simples para tratar o problema da reduo dos lead times, as quais deveriam ser implementadas
antes de se recorrer a investimentos vultuosos em automao. Na seqncia, sero descritas como as
tcnicas JIT buscam reduzir cada um dos tempos componentes do lead time produtivo.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 77

5.2 MELHORIA NOS TEMPOS DE ESPERA

Shingo (SHINGO, 1996 : 281) define a espera como um estado na qual o tempo passa sem
que haja ocorrncia de processo, inspeo ou transporte no item. Dentro dessa tica, pode-se
considerar como tempo de espera o tempo necessrio para a programao da produo do item, o
tempo perdido pelo item aguardando na fila para que o recurso se libere, e o tempo necessrio para
o processamento do lote do qual o item faz parte. Os tempos gastos com espera no agregam valores
aos produtos, e devem, por principio, serem eliminados. O tempo de espera proporcional ao
nmero de etapas pela qual o item passa, pois para cada uma delas ele sofrer essa espera. Em
processos convencionais intermitentes em lotes, os tempos de espera podem chegar a 80% do lead
time do item. Por isso, as tcnicas JIT buscam privilegiar a lgica dos processos contnuos de
fabricao em pequenos lotes, de preferncia em fluxo unitrio.

5.2.1 Melhoria no tempo de programao da produo

A programao da produo foi discutida nos captulos 3 e 4, dando-se nfase a diferena

entre os sistemas de empurrar um programa de produo e os sistemas de puxar um programa de
produo. Nos sistemas empurrados, a partir de uma previso da demanda, monta-se o plano-mestre
de produo (PMP) para os produtos que pretende-se vender. Esse PMP serve de base para a
emisso de um programa com ordens de montagem, fabricao e compras de itens que acionaro o
sistema produtivo durante a abrangncia desse PMP.

Toda essa dinmica operacional de empurrar um programa de produo feita com auxlio
de softwares especializados, baseados na lgica operacional do MRP (Material Requirements
Planning), que demandam certo tempo para rodar e chegar a um programa com alguma viabilidade
de ser cumprido pelo sistema produtivo. comum o PCP das empresas passar o fim de semana
envolvido com a coleta de dados e preparao do programa de produo para a prxima semana. O
que faz com que o tempo entre um programa e outro seja de sete dias (ou uma semana). Alm disso,
como na segunda feira o programa deve estar disponvel para acionar o sistema produtivo, o PCP
no detalha esse programa devidamente, apesar dos softwares possurem mdulos de clculo de
anlise da capacidade, dificultando ainda mais o atendimento de suas metas.

Outra atividade que consome algum tempo adicional na montagem de um programa de

produo para ser liberado diz respeito ao seqenciamento (TUBINO, 1997 : 146-177) das ordens
segundo regras de prioridades. Como existe um conjunto de ordens solicitando recursos idnticos
(os chamados departamentos), h necessidade de priorizar a seqncia na qual essas ordens devem
passar por esses recursos. Dependendo da sofisticao da heurstica e do software empregado isso
pode adicionar algumas horas a mais no tempo de programao da produo.

Dentro desse ciclo semanal de programao da produo, um pedido especfico de um

cliente para ser adicionado ao programa da fbrica, s ser considerado na programao da prxima
semana. Como j foi colocado, isso no acontece e o cliente acaba sendo atendido pelos estoques de
produtos acabados que a princpio foram formados a partir de uma estimativa de demanda.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 78

Resumindo a questo da programao da produo, nos sistemas de PCP convencionais o tempo de

programao da produo longo e os clientes so atendidos basicamente pelos estoques.

Por outro lado, o sistema de puxar a produo proposto pelo JIT faz com que o perodo de
tempo entre a chegada de um pedido e o incio da produo seja praticamente imediato. Com o
dimensionamento e a montagem de estoques intermedirios (supermercados) entre clientes e
fornecedores, as ordens de montagem, fabricao e compras fluem de forma simples pelo sistema
produtivo focalizado pela ao dos prprios envolvidos no processo produtivo, sem a interferncia
de curto prazo do pessoal do PCP. Essa lgica de puxar j foi devidamente detalhada no captulo
anterior. O que se salienta aqui o seu efeito acelerador na composio do lead time produtivo, pelo
fato da ao de programao e seqenciamento da produo estar junto ao cho-de-fbrica, onde o
processo produtivo se desenvolve.

5.2.2 Melhoria no tempo de espera na fila

O tempo de espera de um item na fila de um recurso para ser trabalhado , sem dvida, o
componente de maior peso nos tempos de espera que compem o lead time produtivo. As filas de
espera na frente dos recursos ocorrem devido a trs fatores principais: desbalanceamento entre carga
de trabalho e capacidade produtiva, esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade no
recurso, e problemas de qualidade no sistema produtivo. As tcnicas JIT para o cho de fbrica
buscam continuamente a soluo para, se no eliminar, pelo menos minimizar a influncia desses
fatores crticos na composio do lead time produtivo.

Desbalanceamento entre carga e capacidade: todo sistema produtivo possui algum

recurso que limita sua capacidade de produo, chamado de gargalo. A existncia de gargalos
leva ao desbalanceamento entre a carga solicitada pela programao e a capacidade dos recursos,
visto que nos sistemas convencionais tende-se a no permitir que os recursos produtivos fiquem
parados, dentro do conceito de valor agregado j comentado anteriormente. Como conseqncia da
existncia dos gargalos, inevitvel a formao de filas tanto na frente dos recursos gargalos devido
a sua limitao de capacidade, como na frente dos demais recursos que esto dependentes de itens
provenientes de gargalos. A identificao clara dos gargalos o primeiro passo para evitar a
formao de filas no sistema. O segundo passo consiste em no se programar, ou carregar, os
demais recursos acima da capacidade do recurso gargalo.

Nos processos contnuos os gargalos so de fcil identificao, pois o sistema produtivo est
focalizado em uma gama restrita de produtos, muitas vezes um nico produto, com os recursos
dispostos segundo o fluxo de produo. Nesses sistemas fica claro para a programao da produo
qual a capacidade que o sistema possui, e at quanto o mesmo pode ser carregado. J nos processos
intermitentes em lotes, a variedade de itens e roteiros produtivos dificulta a identificao dos pontos
gargalos, ainda mais que, dependendo do mix de produo, esses gargalos podem mudar de posio.
Como conseqncia, a programao da produo carrega os recursos, gargalos ou no, sempre a
plena carga e considera os estoques resultantes como inevitveis. A formao descontrolada de filas
na frente dos recursos leva a um aumento exagerado do lead time.

A filosofia JIT/TQC e as tcnicas apresentadas nesse livro buscam em seu conjunto atuar
nos dois pontos bsicos para limitar a formao de filas decorrentes do desbalanceamento entre

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 79

carga e capacidade produtiva. Por um lado facilitam a identificao dos gargalos, e, por outro,
evitam o carregamento do sistema produtivo acima dessa cota, dando ateno aos seguintes pontos:

produo focalizada com layout celular visando linearizar o fluxo produtivo,

facilitando a identificao dos pontos gargalos;
balanceamento dos recursos com base em um tempo de ciclo projetado a partir da
demanda do PMP, evitando por um lado que os mesmos sejam acionados em ritmos de
produo diferentes, e, por outro, que a capacidade produtiva seja usada para formar
estoques de consumo duvidoso;
emprego do sistema de puxar a produo a partir das necessidades dos recursos clientes,
evitando que se produzam itens desnecessrios naquele momento;
permitindo que recursos com capacidades excedentes sejam acionados apenas para
atender aos clientes, tanto pela reduo de sua velocidade de operao (desde que no
acarrete problemas mecnicos), como pela paralisao do mesmo quando a cota de
produo for alcanada.

Esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade no recurso: quando um
lote de um item est na fila de espera para ser trabalhado em um recurso, ele ficar nessa fila tanto
tempo quanto for necessrio para que todos os lotes com prioridades superiores a sua sejam
preparados (setup) para entrar no recurso e processados. Um componente importante do tempo de
espera na fila j foi tratado no tpico acima, e refere-se ao desbalanceamento entre carga e
capacidade do recurso. Contudo, alm do nmero de lotes na fila, outro fator muito importante para
definir o tempo de espera o tamanho dos lotes que esto nessa fila.

Convencionalmente, trata-se o tempo gasto com a preparao dos recursos, ou setup, como
algo indesejvel porm, intrinsecamente, necessrio ao processo produtivo. Os altos tempos (e
custos) de setups so ento diludos pelo tamanho do lote, dentro do conceito convencional de lote
econmico, gerando tamanhos grandes de lotes. Por exemplo, para uma prensa com setup de duas
horas, o lote mnimo de produo acabar sendo de 3000 itens. Dessa forma, caso existam cinco
lotes na fila de espera da prensa, o ltimo lote ter que esperar oito horas (4 x 2 horas) pelas
preparaes mais o tempo de processamento dos 12000 itens (4 x 3000 itens), para avanar na fila e
ter prioridade de processamento.

Para se reduzir esse tempo de espera na fila aes devem ser feitas para se baixar os tempos
de setup de forma a tornar econmico o uso de lotes pequenos. Com lotes pequenos e tempos de
setups na casa de minutos, ou at segundos, as filas de espera nos recursos andaro de forma rpida
e permitiro a produo just-in-time. A troca rpida de ferramentas um dos pilares bsicos da
filosofia JIT/TQC, e ser tratada com o devido destaque, mais adiante, dentro desse captulo.

Problemas de qualidade no sistema produtivo: um terceiro ponto, no menos importante

que os dois anteriores j citados, na formao de filas de espera na frente de recursos so aqueles
decorrentes da baixa qualidade de operao do sistema produtivo. No existe produo JIT sem
Qualidade Total. Como os estoques so projetados para amortecer problemas, as filas sero tanto
maiores quanto forem os fatos geradores desses problemas, ou seja:

quebras de equipamentos, com manutenes apenas corretivas;

treinamento inadequado da mo-de-obra, no atendendo aos padres de trabalho;
gerao de itens defeituosos, com identificao apenas ao final do processo;

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 80

baixo relacionamento com fornecedores, recebendo itens antes, ou depois, do

preestabelecido com qualidade duvidosa.

As tcnicas relacionadas com o Controle Total da Qualidade buscam atravs do

envolvimento da mo-de-obra identificar e tratar de forma sistmica esses pontos falhos do processo
produtivo, permitindo a reduo do tamanho dos estoques, e filas, decorrentes de problemas de
qualidade.

5.2.3 Melhoria no tempo de espera no lote

O terceiro componente do lead time de um item dentro do grupo dos tempos de espera, alm
do tempo de programao do lote e do tempo de espera na fila, o tempo gasto para esse item ser
processado no recurso e aguardar que os demais itens do lote tambm o sejam. Infelizmente, nos
sistemas de produo convencionais no dada ateno a esse ponto que est relacionado com o
fato do lead time mdio de um item dentro de um lote ser sempre o lead time do ltimo item
processado, ou seja, o lead time mximo dentro dos itens do lote. A Figura 5.2 ilustra esse ponto.

Esperando processamento

3000 1

Esperando Esperando
processamento lote

3000 1

Lote processado

3000 1

Figura 5.2 Tempo de espera do lote.

Nessa figura procura-se mostrar que um item dentro de um lote de produo, por exemplo de
3000 itens, pode estar em trs estgios distintos: esperando para ser processado, esperando para que
os demais itens do lote sejam processados, e liberado para seguir em frente o seu roteiro de
fabricao. Caso o tempo de produo na mquina seja de um minuto por item, mesmo que o
primeiro item fique pronto em um minuto, ele e os demais 2998 itens tero que esperar 3000
minutos para que o ltimo item do lote seja processado e libere o lote para seguir seu roteiro. Sendo
assim, o lead time de todos os itens do lote ser de 3000 minutos, mesmo que ele fique pronto em
um minuto.

Ideologicamente, a soluo para eliminar o tempo de espera no lote consiste em buscar a

produo em fluxo unitrio. Ou seja, produzir e movimentar cada item como se o mesmo fosse um
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 81

lote de um nico item. Na prtica, a produo focalizada com clulas de fabricao por famlias de
itens busca trabalhar nesse sentido, fazendo com que internamente nas clulas os itens sejam
tratados individualmente. Contudo, a ao que leva a produo econmica de lotes to pequenos
quanto possveis a aplicao das tcnicas de troca rpida de ferramentas.

Um ponto importante a ser notado, o de que sempre que se conseguir redues nos tempos
de preparao dos lotes, esses podem ser reduzidos na mesma proporo, baixando o lead time
mdio dos itens nesse lote, sem afetar a carga total de trabalho da mquina. Por exemplo, caso o lote
de 3000 itens citado anteriormente tenha um setup de duas horas, a mquina estar ocupada durante
52 horas, das quais duas horas de setup e 50 horas de produo (3000 minutos 60 minutos/hora).
Admitindo-se que o tempo gasto com o setup seja reduzido para 12 minutos (1/10 do setup
anterior), o tamanho do lote pode ser reduzido para 300 unidades ( 3000 itens 10) sem alterar a
carga de trabalho da mquina, ou seja, produzindo-se 3000 itens em 10 lotes de 300 unidades gasta-
se as mesmas 52 horas [10 x (12 minutos + 300 x 1 minuto)]. Em decorrncia disso, o lead time
mdio dos itens no lote cai de 3000 minutos para 300 minutos, alm de reduzir de uma forma geral
os estoques mdios do sistema.

5.3 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

A troca rpida de ferramentas (TRF) um dos conceitos bsicos da produo JIT. Ela foi
desenvolvida por Shingo na dcada de 70 aps vrios anos de experincias em empresas japonesas,
em especial na Toyota Motors, onde conseguiu transformar setups de prensas que consumiam duas
horas em trs minutos. Toda sua experincia em TRF est descrita em um livro especfico sobre
esse assunto, entitulado A Revolution in Manufacturing: the S.M.E.D. System (SHINGO, 1985).
Dentro do objetivo de caracterizar a TRF no contexto da filosofia JIT/TQC, em especial na reduo
dos lead times produtivos, ser apresentado a seguir um resumo adaptado desses conceitos
propostos por Shingo. Antes contudo, cabe fazer uma introduo para entender como os custos de
preparao, ou setup, influenciam na definio do tamanho do lote de produo, atravs da chamada
teoria do lote econmico, e como a filosofia JIT/TQC se posiciona dentro dessa conhecida teoria.

Pela teoria do lote econmico (TUBINO, 1997 : 111-124) existem trs componentes de
custos associados ao processo de reposio e armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de
manuteno de estoques e os custos de preparao para reposio. O comportamento destes custos
ir definir qual o tamanho de lote econmico adequado ao processo de reposio e armazenagem do
item. Pode-se equacionar cada um destes custos para um dado perodo de planejamento da seguinte
maneira:

Custo Direto: aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricao do item.

proporcional a demanda para o perodo e aos custos unitrios do item (de fabricao ou de
compra).

CD D C (5.1)

Onde: CD = Custo direto do perodo;

D = Demanda do item para o perodo;
C = Custo unitrio de compra ou fabricao do item.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 82

Custo de Preparao: so todos aqueles custos referentes ao processo de reposio do

item pela compra ou fabricao do lote de itens. Fazem parte destes custos os seguintes
elementos: mo-de-obra para emisso e processamento das ordens de compra ou de
fabricao, materiais e equipamentos utilizados para a confeco das ordens, custos indiretos
dos departamentos de Compras ou do PCP para a confeco das ordens, como luz, telefone,
aluguis, etc., e, quando for o caso de fabricao dos itens, os custos de preparao, ou
setup, dos equipamentos produtivos. O custo de preparao proporcional ao custo de uma
preparao de compra ou de fabricao do item e ao nmero de vezes em que este item foi
requerido durante o perodo de planejamento.

CP N A (5.2)

D
Como N (5.3)
Q

D
Tem-se que: CP A (5.4)
Q

Onde: CP = Custo de preparao do perodo;

N = Nmero de pedidos de compra ou fabricao durante o perodo;
Q = Tamanho do lote de reposio;
A = Custo unitrio de preparao.

Custo de manuteno de estoques: so aqueles custos decorrentes do fato do sistema

produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu funcionamento. Isso implica numa
srie de custos, tais como: mo-de-obra para armazenagem e movimentao dos itens,
aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado,
custos de deteriorao e obsolescncia dos estoques, e, principalmente, o custo do capital
investido. O custo de manuteno dos estoques proporcional quantidade de estoques
mdio no perodo de planejamento, ao custo unitrio do item, e taxa de encargos
financeiros que incidem sobre os estoques.

CM Qm C I (5.5)

Onde: CM = Custo de manuteno de estoques do perodo;

Qm = Estoque mdio durante o perodo;
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques.

A partir da definio desses trs custos, pode-se obter uma equao para o custo total do
sistema:

CT CD CP CM

D
CT D C A Qm C I (5.6)
Q

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 83

Como forma de ilustrar o comportamento desses custos em relao ao tamanho dos lotes, ou
D
ao nmero de reposies dado que N , apresentado o exemplo a seguir.
Q

Um item fabricado em uma prensa que consome o equivalente a $ 1.300,00 em custos de

setup cada vez que a mquina preparada. A demanda anual por esse item de 600 unidades, seu
custo unitrio de $ 50,00, e a taxa de encargos financeiros sobre o capital empatado em estoque
de 78% ao ano. Qual o tamanho do lote a ser fabricado, ou quantas preparaes devem ser feitas por
ano?

Quando o item fabricado apenas uma vez por ano, o tamanho do lote de 600 unidades e
os estoques mdios do sistema, admitindo-se que o lote seja entregue de forma total, so de 300
itens (Q/2). Nessa primeira alternativa os custos envolvidos no processo so:

CD D C 600 50 30.000
D 600
CP A 1300 1.300
Q 600
600
CM Qm C I 50 0,78 11700
.
2
D 600 600
CT D C A Qm C I 600 50 1300 50 0,78 43.000
Q 600 2

Pode-se, de forma anloga, desenvolver os custos para todas as demais alternativas de

nmero de setups por ano, porm at quatro setups, ou lotes de 150 unidades, j suficiente para
visualizar o comportamento dos custos. Esses dados encontram-se na Tabela 5.1, e a Figura 5.3
ilustra o comportamento apresentado pelos custos.

Tabela 5.1 Dados do exemplo de lote econmico.

Setups Lotes CD CP CM CT
1 600 30.000 1.300 11.700 43.000
2 300 30.000 2.600 5.850 38.450
3 200 30.000 3.900 3.900 37.800
4 150 30.000 5.200 2.925 38.125

Conforme pode-se ver nos dados da Tabela 5.1 e no grfico da Figura 5.3, o nmero de
preparaes que minimiza o custo total de trs setups por ano, equivalente a um lote de 200
unidades por setup. Esse tamanho de lote conhecido como lote econmico (Q*).

No grfico da Figura 5.3 pode-se observar tambm o comportamento das curvas de custo
com relao variaes no tamanho do lote ou no nmero de preparaes. Os custos diretos,
quando o preo do item fixo, no se alteram com a mudana do tamanho do lote ou do nmero de
preparaes. Os custos de preparao diminuem a medida em que o tamanho do lote aumenta ou a
periodicidade diminui. Considerando apenas esses custos, o lote ideal seria o maior possvel. J os
custos de manuteno de estoques diminuem a medida em que o tamanho do lote diminui ou a
periodicidade aumenta. Considerando apenas esses custos, o lote ideal seria o menor possvel.
Somando esses trs custos, tem-se a curva de custo total que apresenta um ponto de mnimo que
procura equilibrar as foras antagnicas dos custos de preparao e manuteno dos estoques.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 84

50000
45000 Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
15000 Custo de Manuteno de Estoques
10000
5000 Custo de Preparao
0
150 200 300 600
Tamanho do lote

Figura 5.3 Grfico do exemplo de lote econmico.

O ponto mnimo da curva de custo total pode ser obtido diretamente atravs da derivao da
equao dessa curva em relao quantidade, igualando-se a zero e isolando-se essa varivel.
Existem vrias frmulas para se obter o lote econmico, dependendo do comportamento dos custos.
Nesse exemplo simples, o lote econmico obtido da seguinte forma:

2 D A 2 600 1300
Q* 200 unidades por preparao
CI 50 0,78

A teoria do lote econmico apresentada de forma resumida acima, desenvolvida ainda no

incio desse sculo, foi a melhor soluo encontrada pelas empresas para dimensionar seus lotes de
reposio. Por estar baseada em uma lgica matemtica associada a minimizao de custos, ela
incontestvel. O que a filosofia JIT/TQC veio introduzir nesse processo de determinao dos
tamanhos de lotes foi uma nova leitura das variveis que entram nesse clculo. A Figura 5.4 ilustra
essa mudana.

As empresas eficientes tm demonstrado que associados aos custos convencionas de

manuteno de estoques, existem uma gama muito importante de custos, ditos da m qualidade
(os famosos desperdcios), que esto diretamente relacionados com a quantidade de estoques
disponveis no sistema produtivo. A motivao da mo-de-obra que se perde ao produzir-se para
estocar, ao invs de diretamente para um cliente (interno ou externo), a no identificao imediata
dos problemas que ficam encobertos pelos estoques, a falta de ritmo entre setores produtivos que se
isolam com os estoques em processo, etc. Dessa forma a varivel I, que entra no denominador da
equao do lote econmico, tende para infinito ou para um nmero bastante grande.

Paralelamente a isso, as modernas tcnicas de gesto da produo JIT do nfase

necessidade de se reduzir os custos de preparao. Seja o setup das mquinas atravs do emprego de
troca rpidas de ferramentas, transformando horas em minutos ou at segundos, seja o custo da
ordem de compra atravs da melhora no relacionamento com os fornecedores. Dessa maneira a
varivel A, que entra no numerador da equao do lote econmico, tende para zero ou para um
nmero pequeno.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 85

pequeno

$ 2 D A
Q* 1
CI
grande
CMJIT/TQC CMconvencional

CPJIT/TQC

CPconvencional

Q*JIT/TQC Q*convencional Lote

Figura 5.4 O lote econmico e a filosofia JIT/TQC.

Com isso tem-se, por um lado, um valor pequeno no numerador, e por outro, um valor
grande no denominador, fazendo com que o lote econmico, dentro dessa nova filosofia de
gerenciamento da produo, tenda para a unidade. Essas so as razes que esto por trs da busca
constante pela produo em fluxo unitrio atravs da aplicao das tcnicas de TRF que sero
descritas.

Shingo, ao tratar o problema dos setups convencionais demorados, identificou quatro grupo
de funes tipicamente desenvolvidas durante esses setups de mquinas (SHINGO, 1996 : 82),
distribudas proporcionalmente no tempo de acordo com a Figura 5.5. Conforme pode-se ver,
apenas 5% do tempo gasto nesses setups eram referentes remoo e fixao das matrizes e
ferramentas. O restante do tempo era consumido com funes que podiam ser melhoradas, ou at
eliminadas, desde que tratadas adequadamente.

30%

50%
5%
15%
Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios etc.
Fixao e remoo de matrizes e ferramentas.
Centragem e determinao das dimenses das ferramentas.
Procesamentos iniciais e ajustes.

Figura 5.5 Distribuio dos tempos durante os setups.

Como resultado de seu trabalho na busca por setups rpidos, Shingo chegou a formulao da
teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro estgios seqenciais, cada um contendo um
conjunto de tcnicas especficas, apresentados na Figura 5.6. Por ser simples e de fcil aplicao, a
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 86

TRF deve ser implementada a partir do processo de TQC com a participao dos operadores das
mquinas envolvidas, dentro dos grupos de CCQ ou equivalentes, apoiados pelas das reas tcnicas
de Engenharia Industrial e Ferramentaria na funo de disseminar os conhecimentos e implementar
as solues encontradas. Dado que sero os operadores que iro executar os setups, importante
que eles entendam o porqu e sintam-se responsveis pelas solues encontradas.

Identificar e Converter o Simplificar e

separar o setup interno melhorar os Eliminar o
setup interno em externo. pontos setup.
do externo. restantes.
Figura 5.6 Os quatro estgios da TRF.

5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo

O primeiro passo para a TRF consiste em identificar como as atividades de setup esto
sendo feitas atualmente, buscando detalhar dentro dos conceitos de tempos e movimentos cada uma
dessas atividades. A melhor forma de se fazer isso consiste em filmar vrias trocas de ferramentas
para serem discutidas com o grupo de melhoria. Nesse processo de obteno de dados, deve-se usar
uma planilha onde as atividades de setup sero classificadas como internas, externas e
desnecessrias, com seus referidos tempos.

Uma atividade de setup interna aquela executada enquanto a mquina est parada. Uma
atividade de setup externa aquela executada enquanto a mquina est operando. J uma atividade
desnecessria, como o prprio nome indica, uma atividade que no faz parte das atividades
necessrias para a realizao do setup da mquina e que erroneamente est sendo realizada, como
por exemplo, aguardar que uma talha, ou uma empilhadeira, fique livre e venha auxiliar na
movimentao do ferramental, ou esperar que um ferramenteiro venha ajudar na troca e regulagem
da matriz.

O primeiro passo nesse estgio inicial da TRF consiste em eliminar as atividades

desnecessrias. Um exemplo prtico largamente utilizado para evitar esperas e dependncias de
equipamentos de movimentao, consiste em empregar carrinhos de movimentao manual de
baixo custo para armazenar e movimentar as matrizes durante o processo de setup. Conforme pode
ser visto na Figura 5.7, esse carrinho possui roletes em uma mesa giratria que permite a um nico
operador deslizar facilmente as matrizes antiga e nova para sua troca. Evita-se assim a atividade de
espera no processo de setup. De uma maneira geral, a aplicao do conceito de focalizao da
produo discutido no captulo 2 deve ser feita tambm no contexto da TRF, aproximando e
focalizando o ferramental e equipamentos de apoio junto s clulas ou linhas as quais servem.
Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 245 247) citam um exemplo de focalizao dos
dispositivos de setup implementado nas linhas de fabricao usadas na estampagem, moldagem e
montagem de contatores eltricos da Siemens, na Alemanha, onde pela simples focalizao dos
dispositivos s linhas conseguiu-se reduzir o tempo de troca das duas prensas perfuradoras de cada
linha, que consumia de 15 a 30 minutos, para meros um a dois minutos.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 87

Matriz Antiga Matriz Nova

Carrinho Rotativo

Prensa

Figura 5.7 Carrinho com roletes para a troca de matrizes.

Eliminadas as atividades desnecessrias, deve-se proceder a separao criteriosa das

atividades internas das externas. Quando a mquina estiver parada para a troca da matriz ou
ferramenta o operador deve executar apenas as operaes do setup interno, ou seja, a remoo da
matriz ou ferramenta antiga e a fixao da nova. Todas as atividades referentes ao setup externo,
como preparao e transporte das matrizes, gabaritos, ferramentas e dispositivos de fixao, devem
ser feitas enquanto a mquina ainda estiver operando. Shingo (SHINGO, 1996 : 82) argumenta, com
base em sua grande experincia prtica, que a simples separao e organizao das operaes
internas e externas podem reduzir o tempo de parada de mquina entre 30 a 50%.

5.3.2 Converter o setup interno em externo

Organizadas as atividades internas e externas do setup e eliminadas as desnecessrias, para

se chegar a uma reduo maior do tempo de mquina parada deve-se proceder a uma anlise
criteriosa das atividades inicialmente classificadas como internas, no sentido de verificar se
realmente essa uma atividade que s pode ser executada com a mquina parada, bem como, se no
existe uma outra alternativa melhor que permita transferi-la, total ou parcialmente, para atividade
externa.

Um exemplo simples da aplicao desse conceito consiste em rever a atividade interna de

aquecimento de matrizes nos processos de fundio e forjamento. Deve-se utilizar o calor perdido
pelo forno nessas operaes para pr-aquecer as matrizes que iro entrar em operao, evitando-se
assim, alm da perda de tempo interno, custos decorrentes da produo de itens defeituosos no
incio da produo.

Outra atividade considerada convencionalmente como interna que pode ser transferida, pelo
menos parcialmente, para externa o ajuste do ferramental, empregando-se dispositivos
intermedirios que padronizem a forma de fixao. Os ajustes so demorados (de 50 a 70% do
tempo total de setup interno) e requerem a habilidade de um ferramenteiro. Como seria muito
dispendioso a curto prazo padronizar todas as matrizes, deve-se inicialmente promover a

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 88

uniformizao apenas das partes necessrias ao setup. Por exemplo, a altura das matrizes pode ser
padronizada pela utilizao de placas espaadoras (Figura 5.8), de forma a evitar que a prensa
necessite regular sua abertura a cada mudana de matriz. Outro exemplo clssico consiste em
padronizar a altura dos cabeotes fixadores de estampos (Figura 5.9), acelerando sua forma de
fixao e eliminando ajustes.

Espaador para
padronizar a altura

Altura
Padro

Figura 5.8 Espaadores para a padronizao da altura de matrizes (MONDEN, 1984 : 44).

Fixador com Fixador com Fixador com

rebaixo usinado altura padro espaador soldado
Figura 5.9 Padronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos (MONDEN, 1984 : 46)

O emprego de uma ferramenta de fixao suplementar padronizada para todas as matrizes

uma outra tcnica usada para passar as atividades internas de ajuste para externa. Apesar de cada
matriz ter sua regulagem diferente conforme o item para a qual se destina, projeta-se um dispositivo
padro de fixao intermediria onde essa matriz regulada e fixada como uma atividade externa de
setup, ou seja, com a mquina operando o item anterior. Quando a mquina para, realizada a troca
do conjunto matriz-dispositivo auxiliar de forma rpida. Empregando-se ainda sistemas de guias
para direcionar o posicionamento do conjunto, semelhante ao de um vdeo cassete, chega-se ao
chamado setup em um toque (OTED One Touch Exchange of Die).

5.3.3 Simplificar e melhorar os pontos relevantes

Uma vez separadas as atividades internas das externas, e transferidas, tanto quanto possvel,
as atividades internas para externas, o terceiro estgio da TRF consiste em analisar detalhadamente
essas atividades buscando simplificar e melhorar ainda mais alguns pontos relevantes do setup.
Nesse sentido, algumas solues propostas por Shingo podem ser exploradas, como usar operaes

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 89

paralelas, usar sistemas de colocaes finitas (ou do mnimo mltiplo comum), empregar fixadores
rpidos e eliminar a tentativa e erro.

Usar operaes paralelas: mquinas de grande porte envolvem posies de fixao de

matrizes em todo o seu permetro. Com apenas um operador executando o setup, invariavelmente
muito dos seus movimentos so realizados somente para se deslocar de um ponto a outro. Porm, se
um segundo operador convocado para ajud-lo, o tempo total despendido por cada operador tende
a ser menor do que 50%, em funo da eliminao das atividades desnecessrias. Por exemplo, se
uma troca leva 15 minutos para ser feita por um operador, pode ser realizada em 5 minutos por dois
operadores. Com a simplificao e padronizao das aes necessrias ao setup, a polivalncia dos
operadores pode ser estendida no sentido da ajuda mtua durante o setup.

Usar sistemas de colocaes finitas: apesar de uma mquina ao ser projetada pelo
fabricante ser capaz de assumir posies em uma escala contnua, quando colocada em operao
apenas algumas dessas posies sero empregadas, principalmente quando se focaliza a produo
numa gama restrita de itens. Por exemplo, a Figura 5.10 mostra a instalao de cinco limitadores de
curso, nas cinco posies necessrias, com objetivo de eliminar o ajuste em escala contnua que era
realizado quando existia apenas um limitador. O setup passa a ser executado com um toque apenas.
Outra aplicao desse conceito pode ser vista na Figura 5.11, onde regulagens universais para o
ajuste interno e externo das protees de uma linha de limpeza de recipientes, foram substitudos
por uma proteo fixa na parte externa e gabaritos padres de proteo interna, conforme o tipo de
vasilhame, afixados por guias em posies fixas.

Limitadores de curso
para controlar os
Batente golpes das batidas
de curso

Quadro mvel

Quadro fixo
Figura 5.10 Sistema de colocaes finitas (MONDEN, 1984 : 45).

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 90

Dispositivos de ajuste Proteo externa fixa

Dispositivos de ajuste Proteo interna substituvel

Figura 5.11 Setup na proteo da correia transportadora (HARMON, 1993 :395).

Empregar fixadores rpidos: parafusos so os elementos mais comuns de fixao de

ferramentas, contudo eles s fixam a ferramenta quando a porca acionada at o ltimo fio de sua
rosca, e s liberam a ferramenta quando a porca totalmente desenroscada. Entre esses dois pontos
existe um desperdcio de tempo onde o operador est apenas desenroscando a porca. Quando
diferentes tipos de parafusos so utilizados (phillips, allen, quadrados ou hexagonais) a situao se
complica ainda mais pela troca de chaves necessrias ao setup. No caso de equipamentos onde os
pontos de fixao so numerosos, ou em regulagens de linhas de montagens, o desperdcio pode ser
multiplicado por dez, ou mesmo cem. A soluo para evitar que isso ocorra passa por trs aes:

rever o projeto do ferramental atravs de uma anlise estrutural, buscando reduzir o

nmero de dispositivos de fixao quantidade correta;
padronizar os dispositivos de fixao, reduzindo a sua altura mnima necessria para
dar o aperto e desaperto da ferramenta;
substituir os parafusos convencionais por dispositivos de fixao rpida, como por
exemplo os apresentados na Figura 5.12:
a) parafusos com a cabea em forma de T ou L eliminam a necessidade de ferramenta
suplementar;
b) dimetro interno do furo da base da matriz maior do que o dimetro externo da
porca, sustentada por uma arruela em forma de U que sacada fora com apenas um
giro da porca, liberando a matriz;
c) parafuso e porca com roscas parciais complementares, permitindo sacar ou introduzir
a porca no parafuso at o final de seu curso e fix-la com um giro;
d) grampos acionados por molas, hidrulica ou pneumaticamente, permitem o encaixe
da matriz com um toque.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 91

a) dispositivos com cabea em L e T b) arruela em forma de U

c) parafuso e porca com rosca parcial d) grampos acionados por molas

Figura 5.12 Dispositivos de fixao rpida.

Eliminar a tentativa e erro: o processo de setup s completado efetivamente quando se

consegue produzir a primeira pea dentro das especificaes exigidas. O perodo compreendido
entre a fixao da ferramenta nova e a produo da primeira pea boa, com retirada de amostras,
medies e novas regulagens, um desperdcio de tempo e dinheiro, e como tal deve ser eliminado.
O objetivo da TRF de que uma vez realizada a troca do ferramental, a primeira pea j esteja
dentro das especificaes, partindo do princpio de que deve existir um padro de regulagem a ser
seguido. A Figura 5.13 apresenta essa dinmica. A razo para o emprego do mtodo de tentativa e
erro tem sua origem, segundo Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 237), em trs fatores:
1) como a TRF no faz parte da filosofia da empresa, padres de setup no so seguidos;
2) com a falta de focalizao da produo existente em estruturas departamentais, vrias
mquinas podem executar a mesma operao em um item, tendo cada uma delas
regulagens diferentes. Isso torna dispendioso e pouco operacional a existncia de padres
atualizados;
3) com o passar do tempo, e sem manutenes preventivas e aplicao dos 5S
(organizao, arrumao, limpeza, padronizao e disciplina), o desgaste e sujeira dos
componentes das mquinas tornam inteis as regulagens padres.

Sistemas de Produo
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Reduo dos Lead Times Produtivos 92

Desperdcios

Retirar Retirar
Setup Inspecionar Regular Tempo Produzir
amostra amostra

Usar
padres

Setup Produzir

Figura 5.13 Eliminar a tentativa e erro.

5.3.4 Eliminar o setup

Eliminar a atividade de setup o objetivo final da TRF. O melhor setup aquele que no
existe, ou seja, ao invs de se supor que os setups so inevitveis deve-se responder a seguinte
pergunta: como produzir itens diferentes sem promover setups? A resposta a essa pergunta pode ser
uma simples modificao no projeto do produto, a produo focalizada em clulas, ou a produo
de peas em grupos.

Projeto do produto: os produtos devem ser projetados de forma que seus itens
componentes sejam padronizados. Reduzindo-se a variedade de itens, reduz-se a necessidade de
trocas de ferramentas. Um exemplo simples desse ponto, apresentado por Harmon (HARMON,
1993 : 238), diz respeito ao projeto de dois virabrequins onde os orifcios para a entrada de leo
tinham sido projetados com ngulos diferentes, resultando em um tempo de setup na usinagem
desses orifcios de quase duas horas. Uma anlise mais criteriosa identificou que a diferena nos
ngulos provinha apenas do fato dos projetos das peas terem sido feitos por engenheiros diferentes,
portanto poderia se padronizar o ngulo e eliminar o setup.

Produo focalizada: a focalizao da produo com clulas de fabricao permite uma

viso mais clara do fluxo produtivo. De nada adianta produzir itens em grandes lotes em mquinas
potentes, se o fluxo produtivo desse item est ligado ao seu tempo de ciclo, que limitado pela
demanda. Por exemplo, ao invs de se utilizar uma prensa com mltiplas funes para furar um
item, pode-se introduzir dentro de uma clula uma mquina mais simples com a funo especfica
de furao, acionada pelo operador, sempre que necessrio, dentro do fluxo de produo unitrio.

Produo em grupos: a produo de itens diferentes agrupados na mesma operao uma

forma de eliminar ou diluir o setup da mquina pelo grupo produzido. Os grupos podem ser
formados por itens utilizados em um mesmo produto, como por exemplo estampar os paralamas
direto e esquerdo de um automvel simultaneamente, ou por itens diferentes empregados em
produtos diferentes. Shingo (SHINGO, 1996 : 238) cita um exemplo de dois tipos de botes para
televiso, A e B, produzidos a partir de resinas diferentes em uma mquina injetora de plstico. A
soluo encontrada para evitar o setup, apresentada na Figura 5.14, foi desenvolver um molde com
cavidades para os dois tipos de botes formando ngulos retos. Conforme o tipo de boto
necessrio, o molde girado em 90 graus e a respectiva resina injetada.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 93

Canal de
A injeo

B B

A
Figura 5.14 Produo em grupo de itens (SHINGO, 1996 : 238).

5.4 MELHORIA NOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

O tempo de processamento o tempo gasto com a transformao da matria-prima em

produto acabado. Considera-se por princpio que o tempo gasto com o processamento dos itens o
nico que agrega valor ao produto, e pelo qual os clientes esto dispostos a pagar. Como o tempo de
processamento de um item decorrente do esforo conjunto de homens e mquinas, para melhor-lo
tem-se trs alternativas: melhorar os movimentos humanos, melhorar os movimentos das mquinas,
ou ainda, substituir o movimento humano por automaes. Convencionalmente delega-se a
Engenharia Industrial a funo de promover melhorias nesse tempo, contudo, dentro da filosofia
JIT/TQC, a responsabilidade pela melhoria nos tempos de processamento pode ser atribuda tanto a
quem projeta o produto e sua forma de fabricao, como a quem executa essas operaes.

Melhorar os tempos de processamento a nvel de projeto significa planejar produtos e

processos de produo que possam ser implementados de forma simples e eficientes. Atualmente o
projeto de produtos e processos passa pelos conceitos de Engenharia Simultnea e Anlise de Valor.
A Engenharia Simultnea busca desenvolver projetos interativos onde os fornecedores e clientes da
cadeia produtiva possam expor suas necessidades e potencialidades de trabalho para gerar produtos
que garantam a sobrevivncia dessa cadeia em relao as demais cadeias concorrentes. A Anlise de
Valor fornece as tcnicas necessrias para que os engenheiros envolvidos no projeto possam
analisar e melhorar cada uma das funes que se espera que o produto execute.

Melhorar os tempos de processamento a nvel de execuo das operaes significa no s

cumprir os padres de trabalho dentro dos tempos de ciclo preestabelecidos, como tambm buscar o
melhoramento contnuo, o chamado kaizen, nas funes de operao. A filosofia JIT/TQC abre
espao dentro dos Crculos de Controle de Qualidade, ou grupos de estudos equivalentes, para que o
nvel operacional possa tambm contribuir com alternativas que visem facilitar a execuo das
atividades produtivas. Os padres de trabalho e a distribuio de funes operacionais dentro do
conceito de polivalncia sero discutidos no prximo captulo.

5.5 MELHORIA NOS TEMPOS DE INSPEO

Uma vez processados, os itens passam em algum ponto do sistema pela inspeo para
verificao da sua qualidade. A inspeo por amostragem, baseada no chamado NQA (nvel de
qualidade aceitvel), tem sido a soluo utilizada pelos sistemas de produo convencionais para
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 94

reduzir o tempo e os custos desse procedimento. Contudo, esse tipo de inspeo apresenta dois
problemas fundamentais: um certo nvel de defeitos pode ser aceito, ou seja, clientes recebero itens
defeituosos, e sua atuao se restringe aos efeitos do processo. No atuando-se em cima das causas,
os defeitos tendero a se repetir. Uma alternativa mais recente da inspeo por amostragem o
controle estatstico do processo (CEP), onde cartas de controle so usadas para acompanhar a mdia
e a variabilidade do processo, buscando evitar que esse processo saia da faixa de controle e produza
itens defeituosos. Infelizmente, com a demora na tomada de decises inerentes aos sistemas
convencionais de produo, o CEP resulta apenas na identificao de problemas a posteriori, e no
na sua preveno.

A filosofia JIT/TQC tem por princpio a produo sem defeitos. Para que isso ocorra h
necessidade de se trocar a inspeo por amostragem pela inspeo 100%, bem como, atuar em cima
das causas geradoras dos defeitos para que no se repitam. Vrias ferramentas voltadas para a
qualidade total foram desenvolvidas e esto disponveis na literatura especfica de TQC, como
Diagrama de Ishikawa, Classificao ABC, Ciclo PDCA, Tcnicas de Taguchi, 5W1H, o prprio
CEP empregado em todo o seu potencial, entre outras. Dentro da proposta desse livro h interesse
em descrever apenas a lgica da inspeo 100% e sua dinmica para o sistema de produo JIT,
segundo o conceito de controle autnomo de defeitos, chamado de autonomao ou jidoka, e o de
dispositivos prova de erros, conhecidos como poka-yoke.

A autonomao (no confundir com automao) uma tcnica de produo JIT que objetiva
de forma automtica detectar e corrigir problemas no fluxo de produo. Caso algum problema
ocorra, quanto qualidade ou quantidade dos itens, a autonomao promove a parada do processo e
direciona a ateno dos operadores ao problema. Vale lembrar que o sistema de produo JIT do
tipo puxado, s produz aps o consumo, e que uma parada em um ponto do sistema leva a parada de
todo o sistema. Sendo assim, a autonomao garante a qualidade total, exercendo a inspeo em
100% dos itens produzidos e direcionando as aes de melhorias. Outro ponto fundamental ao
sistema JIT que a autonomao possibilita que os operadores possam operar vrias mquinas
(polivalncia) simultaneamente, dentro do seu tempo de ciclo, atravs da separao das operaes
manuais das mecnicas, liberando-os da ateno constante s operaes da mquina. A Figura 5.15
apresenta a dinmica da autonomao para obteno da produo JIT.

Segundo Shingo (SHINGO, 1996 : 52-55) o processo de inspeo autnoma da produo em

quantidade e qualidade pode ser realizado de trs maneiras diferentes: auto inspeo, inspees
sucessivas e inspeo na fonte. A auto inspeo e as inspees sucessivas so inspees realizadas
aps a produo do item, enquanto a inspeo na fonte realizada durante a produo do item.

Auto inspeo: a auto inspeo consiste em o prprio operador verificar se o item

produzido por ele naquele momento est em perfeitas condies. Nesse caso, a velocidade de
resposta ao problema a mais alta possvel pois quem executa a operao pode imediatamente parar
o processo e corrigir problema. Para evitar que erros por mau julgamento ou desateno passem, a
auto inspeo deve ser reforada pela incluso de dispositivos prova de erros.

Inspees sucessivas: em processos onde vrios operadores manuseiam o item que est
sendo produzido, como clulas de fabricao ou linhas de montagem, pode-se evitar a parcialidade
na deteco dos erros promovendo inspees sucessivas onde cada operador inspeciona os itens
provenientes da operao anterior. Dispositivos prova de erros tambm podem ser projetados para
auxiliar os operadores nessa inspeo.

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Captulo 5 95

Produo JIT

Para o processo quando Para o processo quando

a operao completada um defeito detectado

Autonomao
separa operaes manuais das operaes mquina
garante a qualidade(zero defeitos)

Auto inspeo Inspees sucessivas Inspeo na fonte

Dispositivos prova de erros

advertncia
parada

Mtodo do conjunto Mtodo do contato Mtodo das etapas

Figura 5.15 Dinmica da autonomao para a produo JIT.

Inspeo na fonte: a inspeo na fonte previne a ocorrncia de defeitos atuando sobre a

causa do defeito, controlando o processo antes que os itens fiquem prontos. A inspeo na fonte que
detecta o erro dentro da prpria operao chamada de inspeo horizontal, enquanto que a
inspeo na fonte para rastear as condies externas operao, evitando que se produzam itens
defeituosos, chamada de inspeo vertical. Para a inspeo na fonte dispositivos prova de erros
devem ser usados.

Conforme apresentado na Figura 5.15, a auto inspeo, as inspees sucessivas e a inspeo

na fonte podem ser implementadas atravs de dispositivos prova de erros, ou poka-yoke. Os
dispositivos prova de erros podem ter a funo de parar o processo ou de apenas advertir o
operador quanto a existncia de um problema. A parada do processo utilizada no caso de defeitos
que se tornem permanentes, por exemplo o desgaste de uma ferramenta que deve ser substituda,
enquanto que a advertncia funciona bem quando os defeitos so ocasionais e o item defeituoso
pode ser facilmente separado dos demais sem interferir no andamento do processo, como por
exemplo um defeito em parte da matria prima utilizada.

De uma maneira geral, os dispositivos prova de erros possuem um instrumento para

detectar o problema, uma ferramenta para restringir a operao ou isolar o item defeituoso, e um
sistema de sinalizao (andon) para chamar a ateno do operador. Conforme o mtodo de deteco

Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
Reduo dos Lead Times Produtivos 96

empregado, os sistemas prova de erros classificam-se em mtodo do conjunto, do contato e das

etapas.

Mtodo do conjunto: esse mtodo visa assegurar que um conjunto de operaes projetadas
foram executadas de forma correta. Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos
cada operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um determinado nmero de dispositivos
na placa que est montando. Para assegurar que a operao foi realizada de forma correta, alarmes
so instalados na frente das caixas que contm os dispositivos, de forma que se algum deles no for
retirado, o respectivo alarme dispara (ou uma luz acende) e o processo interrompido at que o
operador corrija seu erro. Outro exemplo clssico desse mtodo consiste no emprego de um
contador para detectar se o nmero de pontos de solda realizado est de acordo com o projetado,
caso contrrio o processo interrompido e o operador avisado.

Mtodo do contato: esse mtodo busca detectar o problema atravs da utilizao de

dispositivos que permitam verificar a existncia, ou no, de alguma caracterstica associada forma
ou dimenso do item. Por exemplo, na sada de um torno pode-se introduzir um dispositivo por
gravidade que obrigue as peas torneadas a passarem por um gabarito que verifica suas dimenses.
Caso um defeito ocorra, o processo para e o operador acionado para corrigi-lo. Em processos de
montagem pode-se introduzir intencionalmente caractersticas nos componentes de forma que sua
montagem incorreta seja impossvel de ocorrer. Por exemplo, duas peas que necessitam ser
soldadas podem receber no projeto guias e rasgos com a funo especfica de promover o encaixe
corretamente. Pode-se incluir ainda dentro do mtodo do contato o emprego de diferentes cdigos
cromticos para evitar erros nas operaes.

Mtodo das etapas: esse mtodo exige que o operador execute uma etapa que no faz parte
do roteiro de produo do item para garantir que o mesmo seja produzido sem erros. Por exemplo,
um fornecedor da Toyota Motors (SHINGO, 1996 :58) estava apresentando erros de montagem nos
acessrios de metal fixados nos oito tipos diferentes de acentos de automveis fornecidos. Para
eliminar tal problema, foi projetado um sistema prova de erros que consistia em anexar ao kanban
que autorizava a montagem dos acessrios, um pequeno disco de metal com formato diferente para
cada acento. Quando o acento chega para ser montado, o disco introduzido em um dispositivo que
l seu formato e acende uma lmpada e abre a tampa da caixa de peas que contm os acessrios
para aquele modelo de acento. Como as demais caixas permanecem fechadas, a montagem certa
garantida.

5.6 MELHORIA NOS TEMPOS DE TRANSPORTE

Uma vez produzidos e inspecionados, os itens necessitam ser transportados para as etapas
posteriores do processo produtivo, at chegarem aos estoques de produtos acabados. Nos sistemas
convencionais com produo em grandes lotes a melhoria nos tempos de transporte obtida pela
automatizao dos meios de transporte, transferindo simplesmente os custos de operaes manuais
para custos de mquinas. Nos sistemas de produo JIT a atividade de transporte uma das
primeiras na lista das atividades que no agregam valores aos produtos. Sendo assim, deve-se
inicialmente buscar todas as formas possveis de elimin-la, para s ento melhor-la. A eliminao
das atividades de transporte se d pela introduo da produo focalizada, enquanto que a melhoria
na funo de transporte ocorre com a introduo do conceito de produo em fluxo unitrio dentro
das clulas, e da adoo de lotes pequenos entre etapas de processos celulares.
Sistemas de Produo
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Captulo 5 97

A produo focalizada, discutida no captulo 2, a chave para a eliminao das atividades

improdutivas de movimentao e armazenagem intermedirias dos itens em produo. Por exemplo,
um lote de itens que passe por cinco operaes em mquinas diferentes, distribudas de forma
departamental, necessita ao final de cada operao solicitar, e geralmente esperar durante algum
tempo, a liberao de um equipamento de transporte para moviment-lo at a prxima mquina que
est a dezenas, at centenas, de metros de distncia. Muito freqentemente esse lote de itens acaba
indo ao almoxarifado, ao invs do prxima mquina, duplicando as movimentaes.

J no sistema produtivo JIT, ao se focalizar a produo montando uma clula com essas
cinco mquinas, ocorrem apenas dois movimentos com o lote de itens. Um para se trazer as
matrias-primas para a primeira mquina da clula, e outro para levar o lote de itens prontos para
seguir seu roteiro. Aproximando-se clulas subseqentes de forma que a sada de uma fique perto da
entrada de outra, pode-se eliminar ainda mais as movimentaes dos itens.

Internamente na clula a movimentao dos itens ocorre segundo um fluxo unitrio, com
roteiros predefinidos, facilitando a colocao de dispositivos baratos e rpidos de movimentao,
como esteiras e deslizadores por gravidade, entre as mquinas. Como os operadores, dependendo do
tempo de ciclo, podem operar vrias mquinas da clula, nada impede que os mesmos se
encarreguem de transportar manualmente o item de uma mquina para outra, aproveitando seu
prprio deslocamento, com custo zero.

Nas movimentaes entre estoques intermedirios (supermercados), com a aplicao da TRF

e do sistema kanban, a racionalizao se d pelo uso de pequenos lotes colocados em contenedores
padres. Como os supermercados so predefinidos e dispostos em locais fixos, a movimentao dos
contenedores pode ser facilmente acelerada pela automao. Algumas empresas investem em
veculos auto guiveis (AGVs) para abastecer as linhas de forma rpida a partir desses
supermercados, contudo a movimentao mais simples e barata consiste em utilizar carrinhos
manuais acionados por operadores encarregados da movimentao, que podem transportar vrios
contenedores simultaneamente.

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