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TRABALHO EM EQUIPE
UMA ESTRATGIA DE GESTO
FLORIANPOLIS
1998
ESTADO DE SANTA CATARINA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SECRETRIA DE ESTADO DA SADE
CENTRO DE DESENVOLIMENTO DE RECURSOS HUMANO EM SADE
GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR
PARECER:
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FLORIANPOLIS
1998
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Octcilio Schler Sobrinho, meu orientador pela ateno dispensada.
Aos profissionais do Servio Social que assumiram minhas funes nos momentos
de ausncia e contriburam com seus constantes feedback.
Aos profissionais Marcos Aurlio e Felipe com sua ateno dispensada para a
construo de meu ser.
Aos meus familiares, meus filhos Evaldo Rafael Moraes e Ivan Daniel Cardoso
pela pacincia, incentivo e apoio.
minha me Dulce Rita Cardoso que me deu exemplo de vida em busca de realizar
os sonhos. Nunca tarde demais.
Jair, Alexandre, Irma, Ion, Estela, Emerson e Micheli por dividirem seu
espao comigo na digitao do texto.
cada experincia
. HENRY JAMES
SUMRIO
APRESENTAO ----------------------------------------------------------------------------------- 07
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------- 08
INTRODUO -------------------------------------------------------------------------------------- 10
CONCLUSO--------------------------------------------------------------------------------------- 115
A escolha do tema Trabalho em Equipe, passa pela crena de que todos somos
sujeitos e construmos a histria. Esta histria tambm construda nas organizaes de
trabalho. As organizaes so construdas pelos seus sujeitos, porm a gesto pode inibir ou
viabilizar a participao. Esta participao pode se dar como uma estratgia de gesto atravs
do Trabalho em Equipe.
The choice of theme work en group, is based in belief of that we all are subjects and
we build the history.
Its builded in organizations of work. The organizations are builded by own subjects,
but the Management can to inhibit or to gine viability for the participation.
This study intends identify the factors, the possibity, limits, external and internal
influences of work in group, to relate and to analyse the experience, to suggest a politic of
hospital management directed for the development of work in group, through of implantation
of na internal assistance.
The study introduces in the firts chapter the Iendences Presents of Mangement, in the
second chapter considerations about work in group, and in the third chapter: The relate of
experience.
Ao considerarmos a pessoa como sujeito capaz de pensar, agir, analisar suas aes,
de retornar ou de avanar em busca dos objetivos, partimos da hiptese de que as pessoas que
executam as aes, as executar com maior eficincia e eficcia se planejarem as aes.
Maximiano afirma:. Quando participam das decises que afetam seu futuro, as
pessoas tendem a ficar moralmente comprometidas com sua observncia e execuo.1
Para sobrevivncia da instituio necessrio que as pessoas que esto dentro dela,
busquem manter ou rever a necessidade de sua existncia e manuteno. Na atualidade
somente tem sobrevivido Instituies que aceitam o desafio de ter clara a sua misso e viso
do futuro; no possvel manter por longo tempo uma organizao sem perspectiva de futuro.
1
MAXIMIANO, op. cit. p. 27
2
HAMEL, op. cit. p. 120
Para quem trabalho?
Estaremos l? Como?
A participao vai cada vez mais crescendo e todos devem ser treinados para isso,
pois a liderana estabelecida nas instituies precisam preparar-se para esta mudana, bem
como as pessoas para poderem atuar positivamente numa realidade onde a participao
ampliada.
Segundo Bertero:
3
HAMEL, op. cit. p. 118
4
SWINBURNE, op. cit. p..42
11
adequado. O envolvimento de todos fundamental para que a operao se compatibilize com
a estratgia e tambm essencial para a acelerao de informaes no interior da empresa.5
O gerente quando busca o esprito de equipe nos grupos de trabalho, tende a ter como
resultados positivos, aes eficazes. A questo primordial como transformar os grupos de
trabalhos em equipes que auto dirigem-se e como gerenci-los para o crescimento de uma
organizao sem que cada uma equipe v para um lado e outra para outro.6
Este autor ainda menciona que as equipes so formadas por indivduos, em que
necessria a capacitao para atuar como equipe, pois sua educao tanto formal como
informal os treinou para o individualismo e no para o coletivo.
5
BERTERO, op. cit. p.23
6
MAXIMIANO, op. cit. p. 8
7
Ibid., p. 5
12
Deve-se considerar que os funcionrios pblicos tambm so cidados e usurios em
algum momento de suas vidas, de uma organizao pblica, as pessoas sentem e percebem a
necessidade de melhorar a prestao dos servios e que hoje j uma exigncia da sociedade,
atravs dos sindicatos. Estas pessoas/funcionrios j atuam neste sentido.
importante tambm considerar que o cidado era objeto de sade, hoje ele o
sujeito. Ontem adoecia e perdia sua identidade, era atendido em partes, por especialista, hoje
j visto como um ser integral. Os profissionais buscam atuar como equipes, sendo que o
paciente passa a ser um sujeito que interage na recuperao e preservao de sua sade.
METODOLOGIA:
14
CAPTULO I
Ao olharmos para trs podemos compreender o homem como ser histrico que
constri a sua prpria histria , mantm-se em constante movimento construindo o hoje e
modificando o amanh. Nos voltando para ontem a histria mostra como tudo foi construdo e
nos subsidia a compreenso das verdades atuais. Queremos compreender como o homem
construiu na sua histria a Administrao e as atuais tendncias de gesto.
Atravs da busca dos estudos de Park, Bonis e Abud conseguimos perceber esta
construo histrica do desenvolvimento da Administrao a qual relataremos as concluses
dos autores.
Para Fayol existem nas empresas seis funes independentes: a tcnica, a comercial,
a financeira, a de segurana, a contbil e a administrativa. Esta ltima dividida em
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. O autor orientava as empresas
que buscavam a efetividade, recorrerem aos catorze princpios que so: diviso do trabalho,
autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo,
subordinao do interesse particular ao interesse geral, remunerao do pessoal, centralizao,
hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal.11
8
PARK, et al, op. cit. p. 4 et 9
9
Ibid, p.l7
10
Ibidi., p. 27 et 34
11
Ibidem., p. 34 et 40
16
1.1.2 Abordagem das Relaes Humanas:
12
Ibidii, et al. p.55 et 65
13
Ibidem, et al. p.65 et 69
14
Ibidem, et al, p.69 et 73
17
a) de efetividade e eficincia olhando o indivduo: efetividade alcanar da melhor
maneira um objetivo especfico; eficincia a satisfao de uma meta preestabelecida15.
1.Ross Stagner (1909-) discute em sua obra os conflitos entre empresas e sindicatos,
identificando as percepes individuais como fonte de conflito.
15
Ibidem, et al., p.70
16
Ibidem, et al., p.73
17
Ibidem, et al., p.75 et 78
18
Ibidem, et al., p.84
19
Ibidem, p. 110 et 111
18
2. Frederick Herzberg (1923-) identificou no trabalho fatores higinicos
(extrnsecos) e motivadores (intrnsecos) como influenciadores do comportamento humano.
20
Ibidem, p.95 et 101
19
Surge ento um novo conceito do homem enquanto ser auto-realizador e
administrativo.21
O socilogo Max Weber foi referencial para os demais autores desta abordagem. Em
seus estudos apresentam a Burocracia como tipo ideal . Apresentou como principais
caractersticas da burocracia:
21
Ibidem, p. 106
22
Ibidem, p.131
23
Ibidem, p.138
20
empresariais.(...) observou como os primeiros grupos empresariais norte-americano se
constituram principalmente por meio do marketing e da combinao horizontal.
1. Robert King Merton (1910-) d ateno aos efeitos das normas burocrticas,
geradoras de conflito e tenso(...) afirma que estas normas no podem
pretender eliminar as disfunes da burocracia, pois isso gerar frustraes24.
24
Ibidem, p. 138
25
Ibidem, p.131
21
1.1.5 - Abordagem Sistmica
A Teoria geral dos Sistemas surgiu do trabalho de Ludwig von Bertalanffy, a partir
de conceitos matemticos e biolgicos. O sistema um complexo de elementos em interao,
de natureza ordenada e no fortuita.(...)Os sistemas possuem duas caractersticas: o
funcionalismo e o holismo. O funcionalismo determina que cada elemento do sistema tem um
papel a desempenhar, e se relaciona com os demais. O holismo atesta que o todo no a
soma das partes, mas um complexo resultado da interao de todas elas . Os sistemas podem
ser abertos ou fechados, em relao s suas trocas com o ambiente; sistemas fechados
tendem entropia e morte. So permeados por mecanismos de Feedback negativo e
positivo, e tendem a um equilbrio dinmico chamado homeostase. Alm disso, so
diferenciados e hierarquizados. Churchman d-nos um enfoque prtico da teoria dos
sistemas a dinmica organizacional. Trist e Bamforth, do Instituto Tavistock de Londres,
mostraram como a insero da tecnologia pode desagregar sistemas psicossociais
constitudos26.
26
Ibidem, p. 156 et 157
27
Ibidem, p. 165
22
Stalker; a questo da integrao e diferenciao por Lawrence & Lorsch e o Grupo de Aston
que pesquisou organizaes no industriais.28
Resultados da pesquisa :
28
Ibidem, p. 166
29
Ibidem, p.181
30
Ibidem, p. 175
23
Integrao: A integrao, como o prprio termo indica, traduz a necessidade
que os diversos grupos interorganizacionais tm de se integrar para que haja
melhor planejamento e consequentemente maior produtividade.31
1.2 A PARTICIPAO
Para Park et al os movimentos tendem a provocar cada vez mais a participao dos
trabalhadores na gesto das organizaes, desde a dcada de l930. Este movimento tem
31
Ibidem, p.175-176
32
Ibidem, p.181
24
provocado dois tipos de participao que so a participao direta (Estados Unidos) e
participao indireta (Europa).33
Daremos nfase na descrio que Park et al fazem sobre a participao direta que
tem por finalidade garantir a harmonia organizacional e so formados nas empresas: crculo
de controle de qualidade, planejamento participativo, processos grupais para deciso e ao.36
33
Ibidem, p.187
34
Ibidem, p. 188
35
Ibidem, p. 189
36
Ibidem, p.196
37
Ibidem, loc. cit.
25
2. Planejamento Participativo: ...foi a forma encontrada pelos gerentes para que os
funcionrios pudessem participar das decises estratgicas da empresa. Essa prtica apesar
de retardar o processo de planejamento obtm resultados positivos em termos de eficincia e
eficcia organizacional.38
38
Ibidem, loc. cit.
39
Ibidem, loc. cit.
26
h) Garantir um sistema transparente, promovendo fluxo constante de informaes
entre os nveis hierrquicos da organizao;
Aos imediatistas cabe lembrar que esse processo tem uma perspectiva de resultados a
longo prazo e com o passar do tempo a tendncia de se buscar parcerias e o processo
desencadeia a transformao da verticalizao para a terceirizao42.
40
Ibidem, p.197
41
Ibidem, loc. cit.
42
Ibidem, p.198
27
Se ao longo do organograma de uma organizao cada membro souber onde,
quando e como intervir e participar, a racionalizao das atividades inevitvel. Por outro
lado, a participao incrementa a motivao e a autonomia dos grupos de trabalho que, por
sua vez, passam a discutir mudanas e melhorias organizacionais com mais propriedade(...)a
segunda corrente - aquela que trabalha a questo do conflito - que busca soluo na
participao decorrncia da disputa pelo poder(...)Estando a disputa do poder presente em
qualquer empresa resta aos gerentes apenas trabalhar as causas e solues dos conflitos
gerados por esta disputa.43
43
Ibidem, loc. cit.
44
Ibidem, p. 199
45
Ibidem, p. 200
28
as funes do administrador como de planejar, organizar, designar, dirigir e controlar e cada
funo como um exerccio de coordenao.46
As reunies de grupo eram vistas como meios eficientes para conseguir alta
qualidade de coordenao, pois tinham o pressuposto de permitir que os membros integrem
seus esforos.47
46
ODONNEL & KOONTZ, 1973, p.7
47
Ibid., p. 54
48
Ibidi, p. 69
49
Ibidii, p.74-77
50
Ibidem, p. 52
29
sucesso. Cada vez mais se prope a participao das pessoas, mudana na organizao, e na
postura dos administradores. O capital mais importante da empresa hoje passa a ser a
inteligncia das pessoas. Segundo Botelho (informao verbal) o conceito de empresa a
unio de inteligncias e interesses visando construir um futuro comum.
Uma grande equipe pode fazer avanar e crescer uma organizao, desde que o
processo de equipe seja desencadeado. No entanto, deve-se considerar o momento oportuno, o
que orienta Kennth & Hughey: A gesto por equipe no um conceito universal, aplicvel a
todas as empresas, os executivos devem analisar sua convenincia e compreende-la antes de
51
implement-la.
O lder no manda e sim respeita a deciso tomada pela equipe que a props, sua
atuao no mais aceita de forma tradicional e sim inovadora. Quanto ao treinamento
propem que se inicie com um programa preliminar em que se trate de temas como o
funcionamento de uma equipe e o uso da reunio de maneira eficaz . A alta administrao
deve ser treinada tanto quanto os demais gerentes e funcionrios da organizao. Os autores
afirmam:
51
KENNTH & HUGHEY, 1998, p.32
52
Ibid., p. 34
30
os executivos nunca conseguem encontrar tempo para comparecer as sesses de treinamento, o
mais provvel que eles no estejam levando o conceito de equipe a srio.53
Os autores ainda mencionam como atributos mnimos para o sucesso das equipes a
tolerncia quanto ao tempo necessrio, mesmo pacincia e proporcionar : para que haja
um clima propcio iniciativa, experimentao e gerao de novas idias, os erros
devem ser encarados como oportunidades de aprendizado, e no tratados de forma punitiva.54
As pessoas que formam a organizao devem estar atentas as mudanas, pois todas
sofrem as influncias e conseqncias de um mundo em transformao. Os gerente tem um
papel importante, e no processo ... tero de aprender a criar um ambiente que realmente
abrace a mudana, no como uma ameaa, mas como uma oportunidade.56
53
Ibidi, p. 35
54
SIRIANNI,1997, p. 38
55
BENNIS,1998, p. 01
56
Ibid., p.03
57
Ibidi., p. 06
31
Para liderar necessrio que se tenha um sonho a ser concretizado no futuro, o que
alguns autores conceituam como VISO. Acreditamos que a viso pode ser um estmulo
para manter as pessoas motivadas em suas aes. O desafio do lder partilhar com toda a
organizao este sonho. O que se pode afirmar como dois atributos importantes de um lder
que segundo Bennis so ... um senso de propsito fortemente delineado (...) a capacidade de
articular claramente uma viso.58
Quando falamos em sonho este deve ser coerente com nossas aes, o que fazemos
de concreto o que nos d credibilidade. Aquilo que falamos temos que viver na prtica, as
pessoas com que convivemos esperam perceber isto e se encontrarem verdade a tendncia
nos seguirem, pois se estabelece um clima de confiana. Bennis refora que alm do lder ser
capaz de gerar e manter a confiana deve demonstrar competncia e constncia.59
58
Ibidii, loc. cit.
59
Ibidem, loc. cit.
60
JAMES IN BENNIS, 1998, p. 07
32
tecnologia (...)Tero, tambm, de construir formas de aprendizados por toda a vida e
carreira.61
Haigh & Morris nos chamam ateno que o empowerment no apenas um ato
simples de delegar tarefas, mas que tem muito mais haver com a questo do poder, de quem o
exerce e como. uma questo para ser considerada, principalmente na questo de como se
tem delegado poder s equipes. As pessoas nem sempre esto predispostas a receberem
mais tarefas, ou mudar sua maneira de trabalhar , muito menos a gerncia de transferir
poder as equipes e prestar o apoio.64
61
Ibid., p. 34
62
COSTA & CARDOSO, l998,-p.9
63
SWIMBUME,1997, p.42
64
HAIGH &MORRIS, 1997, p. 28
33
atuais buscam pessoas cada vez mais especializada, com capacidade de trabalhar em equipe,
com habilidades na resoluo de conflitos e problemas, bem como, na comunicao.65
A proposta de organizar-se para inovar tambm uma proposta de gesto que ressalta
a importncia das equipes, comits ou foras tarefas. O papel do gerente de projeto de
interligador formal que dissemina e aprofunda a perspectiva da gerncia-geral na
organizao inteira. O gerente de projeto trabalha para obter integrao e coordenao do
desenvolvimento de um novo produto e/ou processo.66
Segundo os autores inovao tambm uma forma de gesto que traz aos
gerentes/executivos o desafio de:
Para trabalhar com as pessoas tanto individualmente como em grupo, temos que ter
em mente a necessidade de criar ou manter incentivos e recompensas, sejam elas monetrias
ou no. Os novos modelos de gerncia tem demonstrado que os gerentes devem buscar novas
maneiras de gerenciar e de estimular as pessoas para o trabalho. Segundo Kanter o gerente
deve considerar que:
65
THUSHMAN & NADLER,1997,p..54 et 56
66
Ibid., p. 58
67
Ibidi., p. 68
68
Ibidii, op. cit. p. 58
34
precisa colaborar para que se aja sobre essas idias, trabalhar com isso para produzir
resultados. Em suma, nova atividade gerencial implica formas muito diferentes de obter e
usar o poder.69
Drucker nos alerta que numa organizao baseada em conhecimento, mais e mais
pessoas possuem conhecimentos especficos, o que no significa privilgios. apenas
questo de responsabilidade.71
69
KANTER ,1997, p. 15
70
EDVINSSON In PETRO KATALIFS,1998, s p
71
DRUCKER,1995, op. cit., p. 35
35
1.4 - AS TCNICAS ADMINISTRATIVAS
1.4.2 - Benchmarking
1.4.3 - Brainstorming
72
PARK et al, 1997, p. 209
73
Ibid., p. 209 et 210
36
formando-se propostas que podem ser votadas; o grupo pode tambm discutir sobre o
problema.74
Tem por objetivo definir a percentagem dos custos indiretos que cada produto
consome, como tambm cortar desperdcios, incrementar a qualidade dos servios, avaliar
iniciativas de qualidade e impulsionar a empresa para o melhoramento contnuo.75
1.4.6 - Downsing
74
Ibidi, p. 211
75
Ibidii, loc. cit.
76
Ibidem, p.214 et 215
77
Ibidem, loc. cit.
37
1.4.7 - Energizao (empowerment)
Os empresrios que utilizam esta tcnica reconhece as pessoas como sujeitos, pois
so eles que cumprem com os objetivos e metas da organizao. Alm de contribuir para
aumentar a produtividade, reduzir custos o seu resultado est principalmente na humanizao
das empresas. Isto se d com a participao das pessoas, reconhecendo o resultado de seus
investimentos na melhoria do desempenho de suas funes que gerar auto motivao e
consequentemente aumento da produtividade.78
78
Ibidem, p.216
79
Ibidem, p. 217 et 18
38
1.4.9 - Reengenharia
...o processo passa a ser realizado na sua seqncia natural, livres de amarras
como o pensamento linear;
1.4.10 - Tercerizao
80
Ibidem, p.222
39
Desvantagens: dificuldade de implantao, escolha de parceiros, resistncia
interna as mudanas, demisses na fase inicial, realizao de auditoria
peridica, aumento da dependncia de terceiros, perda do controle de qualidade
e na formao de preos, riscos do parceiro fornecer para os concorrentes,
conflito com a atual CLT em relao as aes trabalhistas ...81
81
Ibidem, loc. cit.
40
CAPTULO II
2. TRABALHO EM EQUIPE
No ingresso das pessoas em uma organizao estas podem exercer suas tarefas
operacionais isoladamente ou em grupos nos setores ou departamentos. Cada qual porm,
tende a justificar sua contratao e locao pelo seu desempenho, atendendo as necessidades
da organizao. No caso da sade, os colaboradores so especialistas em sua rea de atuao,
porm a soma dos esforos deles, resultar na preveno ou recuperao da sade do cidado.
Desta forma as pessoas acabam por trabalhar em grupo para atender misso do seu servio,
setor e instituio, bem como s necessidades dos cidados, sejam eles clientes internos ou
externos.
... um conjunto de dois ou mais donos de trabalho que formam uma unidade
organizacional identificvel que considerada como parte permanente ou no de uma
organizao (...). So pedras fundamentais da construo do desempenho da organizao.
Estas so unidades onde o trabalho dos indivduos reunido para gerar bens e servios que
so despachados para um usurio dentro ou fora da organizao...82
82
CATUNDA & NETO, 1996, p.8
Quando falamos das tarefas dos indivduos nos grupos, importante reconhecer,
segundo Catunda & Neto que elas so combinadas atravs de processos que so aditivos,
integrativos ou interativos, sendo que nestes ltimos se desencadeiam a cooperao e trabalho
de equipe. Estes processos so resultados de:
83
Ibid., loc. cit.
84
Ibidi., p. 10 et 12
42
alcanam resultados que os distinguem;
85
Ibidii, p. 16
86
Ibidem, loc. cit.
43
Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e no uma entidade,
como grupo de trabalho, times e o descreve como:
uma condio altamente desejvel que pode no ser permanente, e que pode existir,
por um perodo de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo;
as caractersticas funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim
de produzir um produto ou servio que no pode ser produzido por uma s pessoa;
Grupos formais X X
Grupos informais X X
Equipes X X X X
87
Ibidem, p. 15
44
Organizao: ...em todos eles existem papis definidos e diviso do trabalho que
converge para uma causa profissional comum.
Percepo ... um grupo somente se define como tal quando cada um de seus
membros se identifica como sendo pertencente mesma identidade social.88
Algo nos chama a ateno nesta frase do autor que repetiremos: passar das intenes
ao, quando a equipe reunida tanto atua no planejamento como na execuo, tem mais
probabilidade de sucesso. No podemos esquecer que na atualidade j no mais produtivo
termos uma equipe que pensa e outra que faz.
Catunda & Neto91, menciona que existem fatores que determinam a habilidade dos
grupos de trabalho em desenvolver-se e funcionar como um time, em que o processo de
88
MAXIMIANO, 1986, op. cit. p. 5 et 8
89
Ibid., p. 13 et 16
90
Ibidi, p. 25- 30
91
CATUNDA & NETO. op. cit. , p. 19- 21
45
equipe bem mais vivenciado, apresentando os seguintes fatores: o tipo de tarefa realizada, o
tamanho do grupo, a coeso, o ambiente organizacional, as formas de comunicao,
homogeneidade e heterogeneidade entre os membros do grupo, sendo que estes fatores
dependem de cinco variveis determinantes do desempenho dos times que so:
Afirmam Catunda & Neto (1996) que todas essas variveis convergidas num sentido
comum, temos a real criao de valor para o cliente interno... denominamos de
empowerment93, o que nos ajuda a compreender a falta de motivao e desconfiana quando
se manifesta que os discursos dos lderes tem que ser iguais.
Newstrom & Davis esclarecem que quando se toma medidas de apoio ao grupo estas
favorecem com que surja ou aumente a cooperao, confiana e compatibilidade entre os
membros, sendo portanto imprescindvel atuar na cultura da organizao. No basta que os
membros do grupo sejam pessoas qualificadas, se faz necessrio que tenham claro quais so
92
Ibid., p. 11
93
Ibidi, p. 20
94
NEWSTRON & DAVIS, l996, p. 76 et 78
46
os papis de cada um, o que favorece em muito a iniciativa, o compromisso, a aceitao de
um maior envolvimento para realizao dos objetivos da equipe, bem como conhecer com
clareza quais so as metas de seus superiores para no perder de vista o objetivo global, o que
exige e favorece mais unio e coeso do grupo. Em contrapartida a organizao precisa
recompensar as equipes, seja financeiramente ou por reconhecimento.
2.2 PAPIS
Na estruturao de uma equipe Quick cita exemplos dos diversos papis que se
desenvolve entre os membros do grupo para o sucesso do desenvolvimento de equipes,
sendo eles de apoio, confrontao, moderao, mediao, harmonizao, sintetizao e
observao do processo95.
Harmonizar - pode acontecer que as pessoas estejam falando a mesma coisa com
termos diferentes ou mesmo com alguns pontos em concordncia. Se faz necessrio que um
membro intervenha e resuma os diferentes pontos de vista e convide outros membros para dar
sua contribuio e favorecer aos debatedores a escuta.
95
QUICK, 1995, 51 et 56
47
Sintetizar e Resumir H momentos em que o grupo se perde na discusso e
necessrio ento algum que os localize, sintetizando/resumindo o tema em debate, o que
favorecer o esclarecimento, proporcionando a recuperao da confiana do grupo, pois
percebero o quanto avanaram na discusso e nos pontos concretos.
Observador do processo Este papel importante pois contribuir para que o grupo
perceba a sua atuao e viabilize o feedback, favorecendo o crescimento, o que exige a
disposio em concentrar-se e comprometer-se para ouvir, portanto, deve-se manter aberto
para este processo de aprendizagem, evitando atitudes individualistas de defesa ou mesmo da
obstruo de sua condio de ouvir.
Dominadora ... gosta de assumir o controle da situao (...), esta mais interessada
em suas agendas pessoais do que nas metas do grupo;
Aquiescente condicional ... sempre diz sim, porm utiliza o mas (...), hipcrita
neste momento (...), revela desconsiderao pela outra pessoa
96
Ibid., p. 59 et 64
97
Ibidi, loc. cit.
48
Consideramos importante descrever tambm os papeis dos membros de um grupo
baseado no autor Maximiano. Este autor prope que se analise o comportamento individual e
sugere que a observao dos comportamentos seja em quatro categorias, segundo a
classificao feita por Benne & Schates :
4. Comportamentos de liderana:
99
Maximiano , compreende o conceito de papis como mais do que um
comportamento ou conjunto de comportamentos especficos; uma atitude mental que o
participante assume, tendo em vista um ou mais aspectos. Os papis podem ser vivenciados
ou assumidos por mais de um membro do grupo. Lima In Maximiano, observou os seguintes
papis:
98
MAXIMILIANO, op. cit. p. 87 et 94
99
Ibid., p. 92 et 94
49
3. Historiador introduz a perspectiva do tempo (presente, passado e
futuro).
2.3 REUNIES
100
Ibidi, p. 92 et 94
101
Ibidii, p. 77 et 98
50
Percebemos a riqueza da contribuio dos autores sendo que dessa forma buscaremos
uma agenda mnima para uma reunio eficaz.
102
Ibidem, p.82
103
Ibidem, p. 82
51
3. Comear pelas informaes, para depois passar as manifestaes de juzo e de
valor: do Racional para intuitivo.
104
Ibidem, p.95
52
apresente ou fazendo as apresentaes; estabelecer ligaes com assunto, decises ou
reunies anteriores ; criar e manter um clima saudvel e positivo; estimular a participao;
administrar o tempo; cuidar para que as regras de participao sejam seguidas. Resumir as
principais concluses.105
Finalizao: fixar o que ser feito em seguida por quem e quando; testar
compreenso e consenso, verificar se foi adiantado deveria ter sido; providenciar a
distribuio do resumo das condies.
11. As decises devem ser tomadas por consenso e estar atenta quanto as
conseqncias;
105
Ibidem, p. 95 et 96
53
12. As questes, contribuies devem ser tratada pelo grupo como do grupo;
16. Quanto a deciso se no for unnime , deve ser provisria, rediscutida a fim
de assegurar o acorde e compromisso de todos;
COMUNICAO
106
QUICK, op. cit. p. 97 et 107
107
Ibidem, p. 70
54
O FEEDBACK o modo de se ajudar um indivduo e considerar a possibilidade
e convenincia de uma modificao no seu comportamento. uma comunicao em que se da
informao de como o comportamento de uma pessoa afeta o(s) outro(s).108
CONFLITO
Enquanto atitudes o autor sugere para que possamos lidar com oposio a
seguinte postura: Relaxe, escute, aceite, faa de sua idia uma questo do grupo e
responda.111
108
GOMES,1994. p. 36
109
ALLAM, 1992, p. 162 et 164
110
QUICK, op. cit. p.83 et 84
111
Ibidem, . 85 et 87
55
Segundo Maximiano no processo de desenvolvimento de equipes deve-se
considerar que o mesmo tem intrnseco o objetivo de aprimorar as aptides individuais e as
coletivas, sendo que o perfil individual compreende trs aptides, relacionados com a
competncia, tcnica pessoal e com a capacidade de trabalhar em grupo que so
conhecimentos, habilidades e atitudes.112
Incentivar o profissionalismo;
Fazer apresentaes;
Observar o sociograma;
112
MAXIMIANO, 1986, p.44 et 45
113
MAXIMILIANO, op. cit. p. 45-46
56
Praticar ensaios e simulaes;
Quick comenta em seu livro Como Desenvolver equipes bem sucedidas que no
basta reunir pessoas num grupo de trabalho para se ter uma equipe, pois o processo de
desenvolvimento de equipes passa por estgios, sendo eles:
114
Ibidem, p. 45-75
115
COSTA E CARDOSO, l998 p.8
57
Estagio 4: Processamento: o grupo j consegue analisar e avaliar sua eficcia. Supe
neste momento que os grupos assumem novos papis como a liderana e prope que sejam
adotados num sistema de rotao.
Catunda & Neto baseiam-se no modelo de Adequao de Hartzler & Henry que
citam quatro reas de atividades que auxiliam os times a se desenvolverem , onde o processo
de equipe identificvel tanto qualitativamente como funcionalmente:
116
QUICK,1995, p. 38
117
CATUNADA & NETO, 1996, p. 37
118
Ibidem, p.38
119
Ibidem, p. 38 et 39
58
considerar fatores como valores e crenas, acordos operacionais, planejamento do projeto,
planejamento da implementao que influenciam no processo.120
120
Ibidem, p. 39
121
Ibidem, p. 52
59
CAPTULO III
61
Nos setores de Neurologia Infantil e Adulto existem profissionais nas reas de
fonoaudiologia e terapia ocupacional.
Espera em 2002, ser excelncia como Centro de Referncia para o Estado na rea de
Reabilitao Fsica, tanto na assistncia quanto na formao e capacitao de profissionais
atendendo com qualidade e resolutividade.
Portanto o negcio :
Servio Mdico:
Servio Pedaggico:
Servio Social:
Servio de Fonoaudiologia:
Servio de Fisioterapia:
Servio de Psicologia:
63
Servio de Enfermagem:
Terapia Ocupacional:
Servio de Oficina:
Acessrios e adaptaes
Servio Cardiovascular:
64
3.2 - ANTECEDENTES DA PROPOSTA DE TRABALHO EM EQUIPE
65
A) Conhecer e padronizar os processos de prestao de servios e produtos
b.l- Solicitar concurso pela Secretria de Sade, para admisso imediata de: fisiatra
D) Ampliao da ASCR
lavanderia;
66
f.3- Seminrios para estudo, planejamento e avaliao com funcionrios;
e.l-Conhecer a instituio;
e.2-Estabelecer convnios.
b.2-Capacitar servidores.
67
C. Capacitao de profissionais da rea de educao para integrao do usurio
rede pblica ou particular de ensino
68
Vale ressaltar que os profissionais j atuavam como grupos de trabalho nos setores
onde desenvolviam suas atividades , sendo o Setor de Neurologia Adulto e Infantil e Servio
Social, realizador reunies peridicas. Foram formadas novas equipes a fim de concretizar as
estratgias acima mencionadas.
69
9. Falta de continuidade das aes do setor e seus encaminhamentos
2. Manter as avaliaes individuais tanto para estudo de caso quanto para ingresso
das crianas.
Nem todas as famlias passavam pelo Servio Social para orientao quanto s
normas de atendimento e o critrio de elegibilidade, bem como , do processo de
atendimento, atividades envolvidas e o processo de alta;
A criana ficava estressada com tantas pessoas avaliando, bem como stress na
me por vir vrias vezes e repetir a histria;
70
Apenas era indicado o tratamento pelo fisiatra sem um planejamento conjunto do
setor, somente nos Estudos de Caso quando a criana apresentava srios
problemas .quando havia vaga.
A histria da criana contada uma nica vez ; dvidas podem ser dirimidas com
a presena da famlia;
71
Na reunio seguinte na qual os grupos iriam discutir as propostas, a chefia do setor
determinou que deveramos aguardar a experincia a ser vivenciada no setor pela equipe de
trabalho vespertino, para posterior avaliao da proposta.
Queria saber o que eles entendem por Qualidade Total. Que tipo de Qualidade Total
essa que os servidores esto todos desmotivados. (Rosa Amarela)*
Definimos com o grupo que as reunies seriam semanais, nas sextas-feiras no horrio
das 7 s 8 horas para reunio da Qualidade e solicitamos a presena da chefia para que esta
participasse e fosse coerente com o grupo, respeitando as decises tomadas..
A primeira reunio podemos dizer, foi mais tranqila pois o grupo j aceitava iniciar
a discusso. Estavam presentes treze funcionrios representando os servios prestados no
setor. O ponto de pauta foi definir qual misso do setor, os servios, os clientes e identificar
os fornecedores.
*
Os nomes das pessoas foram substitudos por nomes de flores.
73
Para comear a reunio a equipe sorteou um membro para assumir a secretaria
definindo como sua funo o registro dos assuntos tratados, a frequncia dos participantes,
bem como a ausncia, e providenciar a assinatura dos presentes no relatrio final.
Clientes so todas as pessoas com quem trabalhamos, sendo que podem ser clientes
internos ou externos.
74
Clientes: desejam melhor qualidade dos servios, habilitao e reabilitao das
crianas.
Retornamos a nos reunir na semana seguinte tendo como pontos de pauta, a definio
da misso, dos macros processos e itens de controle e a elaborao do projeto de pesquisa a
75
ser aplicado com o cliente externo. Aps ouvido a opinio e realizado os devidos
esclarecimentos, chegou-se a seguinte concluso:
Durante a semana ocorreu a mudana da chefia do setor o que gerou nas pessoas
expectativas sobre os seus destinos e do prprio setor. Porm a nova chefia reuniu-se com
todos os membros e comunicou que os encontros de sexta-feira seriam mantidos, desde que
fossem bem aproveitados os horrios e houvesse organizao. Fomos convidadas a dar
continuidade na coordenao considerando que o setor era um dos projetos pilotos do
Programa de Qualidade. Mencionou seu desagrado com a resistncia de algumas pessoas do
grupo. Os membros do grupo sugeriram a chefia que deveria conversar isoladamente com
cada pessoa, pois eram questes pessoais e no do grupo. A chefia se props a reunir-se com o
grupo quinzenalmente e conversar sobre o relacionamento interpessoal entre os membros do
grupo. Nesta data o clima no grupo estava bastante tenso e as pessoas demonstravam estar
desanimadas, aborrecidas e cansadas. Aguardamos o seguinte horrio de reunio estabelecido
para tratar do Programa de Qualidade.
76
estavam ausentes na reunio anterior. Neste processo de esclarecer ocorreu a participao de
outros membros que concluram a importncia de se ter em mente que:
Seminrio de Integrao
O plano foi traado da seguinte forma: o grupo seria dividido em quatro sub grupos
os quais assumiam a aplicao de um formulrio para obteno dos dados , sendo que seriam
aplicados os formulrios nos ltimos oitenta pronturios abertos at setembro de l997.
Decidiram no estabelecer um cronograma, deixando flexvel o tempo .Quanto elaborao
do formulrio, foi proposto uma comisso de no mnimo trs profissionais, que teriam o
prazo de quatro dias para elaborao, apresentao coordenadora do programa de qualidade,
datilografia e xerox. O local para aplicao do questionrio ficou definido para ser feito no
Centro de Estudos pois a sala mais prxima do setor SAME ,alm do espao ser mais
apropriado.
Nesta poca nos reunamos com o grupo e por volta de novembro as reunies
comearam a ter uma clima mais ameno, sem muito debate pois os conflitos eram gerados
em torno da proposta de avaliao de ingresso realizado no perodo vespertino, que
apresentava resistncia de alguns membros, que pelo conhecimento tcnico, tinham um
maior poder de deciso.
A equipe constatou que nem todas as crianas eram atendidas no setor de terapia
Ocupacional e fonoaudiologia por falta de vagas, sendo necessrio uma agenda que
respeitasse uma lista de espera. Foi proposto ser encaminhado as seguintes idias ao SAME
visando garantir o atendimento integral:
79
Elaborar uma lista de espera aps avaliao do tcnico;
A equipe sugeriu aproveitar o horrio das 9:00 s 9:30 para Estudo de Caso,
mantendo-se o horrio de avaliao individual de fonoaudiologia e terapia Ocupacional e
dispensado a fisioterapeuta de avaliar pacientes nas sextas-feiras, visando sua participao nas
reunies com os tcnicos.
80
Sobre o repasse dos estudos de caso, o grupo definiu que deveria ser repassado na
mesma data famlia e apenas um profissional faria o repasse sendo respeitado o momento da
fala do mesmo. No final da reunio ficou por se definir, na prxima, o horrio de avaliao
dos pacientes para elaborao da fila de espera dos casos que sejam indicados tratamentos.
Nos baseamos nos relatrios das reunies bem como nas opinies expressadas
individualmente e elaboramos uma proposta de melhoria, que apresentamos na reunio do dia
cinco de dezembro para debate e concluses. A deciso da equipe ficou assim definida:
O grupo props:
A -que a lista de espera fosse feito pelo SAME a partir da consulta com o
fisiatra,sendo portanto o preenchimento das vagas realizado a partir desta lista;
81
B -que o Centro de Estudos passasse a ser o organizador dos estudos de caso,
respeitando a orientao de manter a data solicitada para estudo, entrega da
agenda de horrio ao SAME e Famlia. No agendar avaliao psicolgica e
pedaggica criana menor de um ano de idade
Realizar levantamento dos pronturios das crianas antigas com mais de um ano
de tratamento;
Verificar com o Servio Social freqncia dos pais nos seminrios, cursos e
grupos de apoio;
Apresentamos ao grupo a seguinte proposta que foi aprovada por todos, referente ao
critrio para estudo de caso:
A agenda de Estudo de Caso seja de uma criana nova (com menos de 0l ano
de ingresso) e de uma criana antiga (com mais de um ano de ingresso)sem
considerar o diagnstico, deve dar oportunidade a todas de serem avaliadas no
82
mnimo uma vez ao ano pela equipe, portanto com prazo de reavaliao de um
ano.
A reavaliao aps a alta ser definida pelo tcnico ou pela equipe, sendo
registrado em pronturio com a cincia da famlia.
1 - Perodo Matutino:
Fatores facilitadores
A equipe assumiu os Estudos de Caso mesmo sem a presena dos mdicos que se
fazia importante;
83
Neste ano foi realizado um curso para pais e profissionais da rea da sade e
educao com o tema Manejo com a criana portadora de Paralisia Cerebral
Fatores dificultadores:
Sugestes:
Solicitar a presena dos mdicos que avaliam os pacientes nos Estudos de Caso,
inclusive valorizando a presena de fisiatra;
Do Perodo Vespertino
Aspectos Facilitadores:
Coeso do Grupo;
Aspectos Dificultadores:
Falta de transporte;
Sugestes:
85
Participao do chefe do setor nos dias de encontro;
Este horrio estava ocioso, pois faltavam o retorno dos profissionais de frias para
realizao dos estudos de casos. O grupo apresentou a seguinte avaliao das dinmicas de
grupo:
Acho muito bom e estou bem motivada para a prxima, descontrai bastante;
86
O conceito da reunio foi timo e apenas uma pessoa considerou regular.
Manifestaram sugestes coordenao:
...continue como est no dia de hoje sem muita rigidez. Sem pegar muito no p
das pessoas, dando liberdade para quem quer ou no se manifestar;
Sero registradas as faltas s reunies e entradas tardias, sendo que aps quatro
faltas ou atrasos o funcionrio receber advertncia por escrito;
Haver uma Palestra para o Setor Neurologia Adulto e Infantil sobre cirurgia de
mo ;
87
A reunio foi silenciosa sem muitas manifestaes.
A equipe foi consultada quanto ao processo de alta e foi referendado que permanece a
alta no setor, quando se atinge o objetivo e alta da instituio atravs de Estudo de Caso.
2- A reavaliao dos pacientes antigos ser duas vezes por semana, quinzenalmente,
com toda a equipe.
3- O prazo para reestudo do caso ser de 0l ano, com raras excees de 06 meses.
4- Alta:
a) Alta inicialmente ser por setor de acordo com o plano, evoluo da criana no
tratamento e registro no pronturio com cincia da famlia;
Obs.: Dever ser elaborada lista de espera para estudo de caso e inicio de tratamento
em fonoaudiologia e terapia Ocupacional.
90
9:30 s 9:45 - Lanche
- dos lanches;
91
3- a interao com a criana seria primeiramente com a psicloga e pedagoga, sendo
desnecessrio avaliao em separado;
Realizamos uma reunio com a chefia do setor e ficou assim definida algumas
providncias:
Aps as reunies programadas nos reunimos com o grupo que a equipe concordou
com o atual formulrio de Avaliao de Ingresso a ser anexado no pronturio; Ficou resolvido:
93
5- Definido coordenao do horrio para Estudo da Equipe e proposto a seguinte
ordem das palestras sobre sndrome: aspectos pedaggicos, clnicos e
medicamentos.
d) a equipe estava neste caso muito angustiada e foi sugerido para quando
tivessem dvidas, marcar outra reunio para esclarecer;
k) o grupo ainda no est preparado para dizer no e ouvir opinies diferentes. Seria
bom um trabalho para o grupo;
94
m) foi proposto um rodzio dos avaliadores, porm o grupo sugere que o psiclogo
e o pedagogo sejam os primeiros a interagir com a criana por causa do critrio
de elegibilidade;
o) o repasse famlia deve ser feito apenas por um profissional. Alguns membros
do grupo chegaram a sugerir que o repasse fosse isoladamente, porm reviu-se
que tudo teria que ser assumido pelo grupo;
95
uma vez por ms para avaliar os casos mais graves e o estudo ser feito em casa ou uma vez por
ms na instituio. Solicitamos a presena da chefia e ficamos de retornar o assunto na
prxima reunio. Em 21 de agosto nos reunimos para realizar avaliao da proposta
metodolgica em preparao do Seminrio de Integrao que estava programado para dia 28
do corrente ms.
1- Pontos Facilitadores:
A realizao das festas com as crianas e familiares tem sido vlida e a equipe
est motivada para dar continuidade;
2- Pontos dificultadores:
96
Falta de um profissional neurologista nas reunies de Estudo de Caso e
Avaliao de Ingresso;
3- Sugestes
A- Tratamento no realizados:
Alta- quando o setor definir a alta apresentar o pedido aos coordenadores para
registro oficial no pronturio e preparao para alta.
Advertncia Verbal
Plano de Habilitao;
Em anexo.
RELATRIO QUANTITATIVO
Ateno:
Estudo de Caso a primeira vez que est sendo avaliado pela equipe
Reestudo de Caso ocorre quando a criana que est passando pela segunda vez
pela equipe, sendo no prazo de um ano ou mais;
98
Reingresso o caso das crianas que retornam para tratamento na instituio.
C- 08 casos agendados para Reestudo de Caso- O ltimo Estudo de Caso foi realizado
no perodo de l995 l997 (+ de 1 ano))
D- 08 casos para Reestudo ficaram para l999, pois o prazo de 01 ano completar no
perodo de maio a outubro de l998. A possibilidade de Reavaliao seria possvel
se houvesse mais um horrio para Estudo de Caso, impedido-o de se realizar por
falta de mdico e fisioterapeuta, alm das demais programaes do dia.
Observao:
99
Portanto, dos 38 casos foram agendados 20 para l998 e 08 casos para 1999.
-Estudo de Caso 01
-Total 04
- Retorno 02
- Total 16
Total de Atendimentos 04
A direo manifestou que a equipe deve se manter na luta pela integrao e realizar a
festa atravs de uma comisso que tenha membros em dois turnos. Vale ressaltar que a
enfermagem falou do atendimento no seu setor e sobre o curso de Atualizao em Neurologia
e tambm apresentou o relatrio das palestras realizadas. Para encerrar a reunio foi tambm
registrado as sugestes abaixo:
102
Nas reunies do horrio de trabalho orientamos o grupo a elaborar um projeto de
visitas s instituies pblicas e privadas para conhecer os servios prestados a fim de que
pudessem realizar uma proposta com dados.
A primeira fase do plano foi cumprido com elaborao do projeto aprovado pelo
diretor geral que representou o comit diretivo em 12/11/97. Ao descrever o projeto
realizamos a visita no perodo de novembro e dezembro nos hospitais pblicos (federal e
estadual ) e hospitais particulares que foram os seguintes: Hospital Celso Ramos , Hospital
Universitrio, Maternidade Carmela Dutra, Hospital de Caridade e Hospital So Sebastio.
103
pela rea da empresa, tipos de materiais, formas de fazer a limpeza e outras informaes, que
nos sero muito teis para continuarmos o nosso projeto , ou seja buscarmos ao pontos bons
e ruins nos setores de zeladoria par juntarmos tudo e tentarmos fazer o melhor. Pode-se
dizer que aprendemos muito ,no s no combate ao desperdcio ,como tambm na sade do
servidor e dos pacientes e tambm na maneira correta de se fazer a limpeza, pois a limpeza
em um hospital nunca ser igual a da casa da gente. Chefe de manuteno
Na poca estava sendo elaborado o Plano de Capacitao da ASCR par 1998 a ser
encaminhado ao CEDHUS-SES. Orientamos as pessoas para que aproveitarem as
oportunidades e procurassem o Centro de Estudos para incluir este curso, sendo que eles
prprios elaborariam o programa do referido curso.
Insistimos que a apresentao seria feito por eles considerando que foram os
responsveis tanto pela elaborao como execuo do projeto.
105
no realizadas e das pessoas envolvidas. Este documento seria encaminhado a ns e a Alta
Administrao, a fim de tomarmos conhecimento e das devidas providncias a serem feitas.
106
pelo grupo. Recomendaram vrias vezes que se deve considerar a carga horria e as condies
de trabalho do funcionrio.
Solicitamos a uma funcionria que no estava no curso em que por ocasio os colegas
tiveram a oportunidade de avaliar o servio e apresentar as reivindicaes. Os colegas
colaboraram ajudando-a e apresentando o pontos que consideravam importantes para que ela
manifestasse
Elaboramos com o grupo a da pauta da prxima reunio que ficou assim definida:
107
Na mesma data a comisso reuniu-se e na semana seguinte nos apresentaram o
relatrio da reunio. Aps o nosso parecer verbal combinamos de realizar uma reunio com os
colegas para apresentao no dia 28 de maio. Combinamos tambm a forma como seria feita a
divulgao.
Partimos para o prximo ponto da pauta que era a apresentao dos projetos. O
coordenador iniciou a apresentao e o grupo apresentou questionamentos quanto ao prazo
de validade do produto fenol, por causa do estoque e sugeriram que o recolhimento de
vasilhames fosse feito tambm nos outros hospitais e no somente com a colaborao dos
funcionrios e pacientes. A comisso acatou as sugestes dos colegas e esclareceu que a
divulgao seria atravs de cartazes nos murais e bilhetes no Kardex dos pacientes e no ponto
dos funcionrios.
108
As demais equipes solicitaram mais tempo para elaborao de seus projetos e
orientao e nos colocamos disposio. Sugerimos que ouvissem os colegas e solicitarem.
As pessoas manifestaram dificuldade em estabelecer o plano, ento sugerimos que fossem
para reunio e respondessem a seguintes perguntas: O que faro? Como? Quando? Quem so
os responsveis? O que precisam?.
Explicamos que no momento o espao era o refeitrio, mas que o grupo poderia
atuar junto ao Departamento de Apoio Integrao da Associao dos funcionrios. Tambm
explicamos que para conseguirmos temos que primeiramente provar a necessidade, do espao
apresentar sugestes pois o projeto um bom caminho.
Em l8 de junho voltamos a nos reunir com o grupo para tratar sobre o projeto de
diluio. Todos estavam presentes exceto uma funcionria que encontrava-se de frias.
Estvamos preocupadas com o andamento do projeto. A equipe reafirmou iniciar os trabalhos
somente com a diluio de trs produtos. A comisso estava dependendo da aquisio do
material necessrio, da organizao do espao. Solicitamos ento uma reunio com a Alta
Administrao para dar apoio ao projeto , tomando as providncias necessrias
109
Nos reunimos no dia 06 de julho para acompanhar o desenvolvimento do projeto, a
comisso props :
113
Construir o depsito do lixo reciclado;
Realizar uma exposio dos trabalhos desenvolvidos pelas comisses, nos dias
22 e 23 dezembro;
114
CONCLUSO E SUGESTES
Nestas reunies cada vez mais as pessoas que executam o atendimento buscam a
integrao de seus servios, tanto nas relaes internas como externas ao grupo. Percebemos
isto no insistente retorno do ponto de pauta sobre as Avaliaes de Ingresso e na necessidade
122
WEBER In PARK et al, 1997, p.118
116
da realizao dos Seminrios de Integrao dos Tcnicos , Comisso da Semana da Criana e
Festa de Natal/98 do Setor de Neurologia Infantil, chamada dos coordenadores pela alta
administrao para se estabelecer o dilogo entre os grupos...Compreendemos aqui o conceito
de integrao de Lawrence & Lorsch In Park et al,123 apresentado no primeiro captulo..
123
LAWREMCE & LORSCH In PARK et al, p.175 et 76
117
O parecer da alta administrao garante o controle sobre a atuao do grupo. O
processo de deciso do grupo se legitima com aprovao da alta administrao.
118
A organizao apresentou um sonho que na verdade no fora discutida com a mdia
gerncia e muito menos com os demais funcionrios. Foi uma determinao de cpula. O
Programa de Qualidade passou a ser uma vontade poltica do nvel superior, que veio de cima
para baixo . O engajamento dos profissionais foi assim muito prejudicado. Porm na zeladoria
o objetivo do programa proporcionava oportunidades no somente de melhorias no
desenvolvimento do trabalho, mas de valorizao dos funcionrios e do setor.
Estima: despertou a auto estima e contribuiu para perceberem que como auxiliar
de servios gerais so capazes de contribuir para a organizao, reconhecimento
dos colegas e alta administrao ;
124
MASLOW In PARK et al , 1997 p. 91
119
Segurana: prepararem-se profissionalmente sob a ameaa da tercerizao e
garantia de seu espao profissional;
Teoria X
Teoria Y
125
McGREGOR In PARK et al, 1997, p.92 et 94
120
um meio de garantir os recursos humanos necessrio para o bom desempenho do
setor...);
121
organizao informal que atua e no registra sua dinmica, mas que influncia fortemente as
decises tomadas pela constituio formal dos grupos de trabalho.
126
O autor Quick, afirma que a comunicao assertiva e receptiva quando
combinadas podem contribuir para soluo de problemas, resoluo de conflitos. As
caractersticas so interessantes e devem ser divulgadas.
126
QUICK, 1995 p. 70
122
O coordenador realizava o papel de sintetizador/resumista de acordo com o conceito
de Quick 127 pois no processo de trabalho do grupo sintetizava os assuntos tratados, as
decises tomadas e as propostas de melhoria; retorno dos resultados alcanados e sugeria ao
grupo as possibilidades de resoluo de problemas.
Neste caso, concordamos com Catunda & Neto quando afirmam que para um grupo
desenvolver bem suas habilidades afim de transformar-se num time devemos considerar o
tamanho do grupo, a coeso, a tarefa realizada, o ambiente organizacional, as formas de
comunicao, homogeneidade e heterogeneidade entre os membros. Porm percebemos na
prtica o quanto as variveis informacional, econmica, tcnica, poltica e cultural influenciam
nestes fatores.
127
Ibidem, p. 54
123
podem contribuir mais do que atuando isoladamente e com a deciso concentrada nos
superiores.
Os gerentes quando tem consigo um time eles no perdem seu tempo resolvendo
problemas operacionais; assumem responsabilidades e em conjunto com os demais,
aprendem tambm a gerenciar as questes de sua atribuio. Portanto libera-se a alta cpula
para tratar tambm de cumprir o seu papel. Contudo, consideramos que tanto a alta
administrao, gerentes e funcionrios devem ter claro e em acordo quanto a esta escolha de
transformar os grupos de trabalho em times, e que todos no devem vir vazios mas com uma
bagagem de informaes e assessoria para acompanhar o desenvolvimento deste processo. .
Temos certeza que devemos buscar uma mudana na gesto, pois a centralizao j
no contribui. As pessoas j esto organizadas, no somente em grupos de trabalho, mas em
124
alguns casos em times. As experincias do processo de desenvolvimento destes grupos de
trabalho est na oportunidade e na questo de tanto gerentes como funcionrios se
dispuserem a passar por este processo, aproveitando os aspectos positivos da experincia
que, acreditamos, viabilizar uma gesto participativa.
O nmero de gerentes tambm deve ser considerado assim como suas posturas
deveriam ser flexveis o tempo de permanncia a fim de viabilizar aos demais a oportunidade
de desenvolver liderana e vivenciar os dois lados do poder. O aprendizado se d tambm na
prtica e no somente na teoria. A reduo do nmero de chefias viabiliza o funcionamento de
equipes que prestassem apoio e assessoria alta administrao.
O processo lento, mas rico. As pessoas compem o que h de mais rico nas
organizaes que potencial criativo e o conhecimento acumulado durante toda a vida
profissional. Cada saber deve se socializado. Todos so capazes mas, muitas vezes no
desenvolvem esta capacidade isoladamente, mas no coletivo, se revelam.
Aos profissionais que atuam com grupos de trabalho, sugerimos que sejam
registradas as suas experincias e busquem construir um novo saber.
125
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
LIVROS:
ALLAN, Jane. Como identificar e resolver problemas em sua equipe. So Paulo. Editora
Nobel, 1992.
PARK, Kil H. , BONIS, Daniel F. de, & ABUD, Marcelo R. Introduo ao Estudo da
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Perspectiva particular em Sade RJ Qualitepsmar, 1996
127
BIBLIOGRAFIA
LIVROS
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RODRIGUES, Maria Lcia. O Trabalho com Grupos e o Servio Social. 4ed.So Paulo,
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REVISTA
TRABALHO EM EQUIPE:
UMA ESTRATGIA DE GESTO
FLORIANPOLIS
1998