UNIDADE DE ENSINO SUPERIOR DE SÃO LUÍS DO MARANHÃO

FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS SÃO LUÍS

CURSO DE ADMINISTRAÇAO – HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR

Carina Soares Lanis

ANÁLISE DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL: uma abordagem sobre a empresa

“CEMAR”

São Luís
 2006
Carina Soares Lanis

ANÁLISE DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL: uma abordagem sobre a empresa

“CEMAR”

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Administração da Faculdade
São Luís, como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração com
habilitação em Comércio Exterior .

Orientador: Prof. Especialista Teyla Maria

Albuquerque Santos

São Luís
 2006

Lanis, Carina Soares

Análise de Ambiente Organizacional: uma abordagem sobre a

empresa “CEMAR” / Carina Soares Lanis. – São Luís, 2006.

34 f.

Monografia (Graduação em Administração) – Faculdade de Ciências

Humanas e Sociais Aplicadas São Luís, 2006.

1. Cultura Organizacional 2. Recursos Humanos I.Título

CDU 658.8
 Carina Soares Lanis

ANÁLISE DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL: uma abordagem sobre a empresa

“CEMAR”

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Graduação em
Administração em Marketing da Faculdade
São Luís, como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Profª. Esp. Teyla Maria Albuquerque Santos (Orientador)
Faculdade São Luís

_________________________________________
Examinador 1
Faculdade São Luís

_________________________________________
Examinador 2
Faculdade São Luís
A Deus por me permitir realizar este sonho,
 Aos meus pais Nilton Lanis e Maria Soares
Lanis, por todos os ensinamentos que me
foram dados durante toda a minha, a minha
vó querida Maria Luiza Trindade da Silva
pela força e pelo companherismo durante
estes cinco anos no Maranhão, a minha tia
Alice Vieira do Amaral pelo amor e o
incentivo a sempre acreditar nos meus
sonhos e nunca desistir deles.

AGRADECIMENTOS

A Deus , por me dar forças e não me deixar desanimar nos momentos de

dificuldade surgidas no decorrer dessa caminhada;
A Profª Waleska Rogéria Vieira Trinta, pelo apoio, compreensão e
atenção a mim dispensados durante todo o curso e principalmente neste ano de
2006;
A Profª Teyla pela orientação e o incentivo de estar realizando este
trabalho;
Ao Fabio pelo empenho e profissionalismo a mim dispensados para a
concretização desse curso de graduação;
A CEMAR que me possibilitou a execução deste trabalho em especial a
José Anselmo de Sousa Lima;
A minha família por tudo;
Aos meus pais Nilton Lanis e Maria Soares Lanis por terem me ensinado ,
o valor das palavras respeito , honestidade , amizade e humildade;
A minha vó Maria Luiza Trindade da Silva por ter estado sempre ao meu
lado mesmo distante , nos momentos em que eu mais precisei;
A minha tia Alice Vieira do Amaral, pelo incentivo a nunca desistir e
sempre seguir em frente;
A minha tia Delcinea Trindade de Souza, pelas orações, orientações e
conselhos sempre bem vindos;
 Ao meu namorado Durval Conceição Neto pela paciência, pelo carinho,
pela compreensão e pela força nos momentos mais difíceis;
Aos meus grandes amigos, Fabiola Perez Ramos, Emanuella Barbosa
Vieira, Cristiany Ramalho Rebouças Pessoa, Ranieri Araújo e Mário Sesar que não
mediram esforços para ajudar-me nos momentos mais precisos;
A todos os meus colegas de trabalho e de faculdade que de alguma forma
contribuíram para o resultado deste trabalho, e pelo incentivo para a concretização
do curso de graduação;
A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para o bom
desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

Objetiva-se diagnosticar a realidade do ambiente organizacional da Companhia

Energética do Maranhão – CEMAR e a práticas adotadas por ela a partir da sua
privatização, desde os investimentos tecnológicos, a construção de uma nova
cultura organizacional, as novas políticas de recursos humanos , enfim descrever
todo o processo de transformação que a companhia passa. A partir deste
diagnóstico feito entre a realidade da companhia e a literatura existente sugerir um
plano de ações que possa contribuir para a solução de possíveis falhas dentro dos
processos e reforças as ações de sucesso.

Palavras-chaves: Cultura Organizacional. Recursos Humanos. Diagnostico.

 ABSTRACT

Objective to diagnosis the reality of the organizational environment of the Companhia

Energética do Maranhão – CEMAR and the practical ones adopted by it from its
privatization, since the technological investments, the construction of a new
organizational culture, the new politics of human resources, at last to describe all the
transformation process that the company passes. From this made diagnosis it enters
the reality of the company and existing literature to suggest an action plan that can
contribute inside for the solution of possible imperfections of the processes and
strengthens the actions of success.

Keywords: Organizational culture. Human resources. Diagnosis

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - As quatro regionais do Maranhão.....................................................14

Gráfico 1 - Estratificação dos clientes................................................................28

 LISTA DE SIGLAS

ABRADEE – Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica

ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
CAEMA – Companhia de Água e Esgoto do Maranhão
CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica
CEMAR – Companhia Energética do Maranhão
CHESF – Companhia Hidro Elétrica do São Francisco
CIEE – Centro de Integração Empresa Escola
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
DIGEN – Diretoria de Gente
EPC´S – Equipamentos de Proteção Coletiva
EPI´S – Equipamentos de Proteção Individual
GEARC – Gerência de Arrecadação e Cobrança
GECOM – Gerência de Comunicação
GEDEQ – Gerência de Qualidade
GEDES – Grupo de Estudos de Segurança e Defesa
GEOREDE – Sistema de Georeferenciamento da Rede
GRE – Gerencia de Recuperação de Energia
GVE – Gerencia de Venda de Energia
IEL – Instituto Evaldo Lode
INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial
NR – Norma Regulamentadora
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PLPT – Programa Luz para Todos
PRV – Programa de Remuneração Variável
SAAE – Serviço Autônomo de água e esgoto
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 11

1.1 Justificativa................................................................................................ 12

1.2 Objetivos.................................................................................................... 13

1.2.1 Geral............................................................................................................ 13

1.2.2 Específicos.................................................................................................. 13

1.3 Metodologia............................................................................................... 13

2 HISTORICO E DESCRIÇAO DA EMPRESA............................................. 14

2.1 Missão........................................................................................................ 15

2.2 Visão........................................................................................................... 16

2.3 Valores........................................................................................................ 16

2.4 Descrição do ramo de atividade.............................................................. 16

2.5 Desenho organizacional........................................................................... 17

2.6 Nível tecnológico....................................................................................... 19

2.7 Segmentação do mercado........................................................................ 20

2.8 Cultura organizacional.............................................................................. 20

2.9 Clima organizacional................................................................................ 21

2.10 Planejamento estratégico......................................................................... 21

2.11 Ações de marketing.................................................................................. 22

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS............................................................... 24

3.1 Recursos humanos................................................................................... 24

3.1.1 Processo seletivo........................................................................................ 24

3.1.2 Programa de estágio................................................................................... 25

3.1.3 Programa de trainee.................................................................................... 25

3.1.4 Treinamento................................................................................................ 25

3.1.5 Avaliação de desempenho.......................................................................... 26

3.1.6 Saúde ocupacional e segurança no trabalho.............................................. 27

3.1.7 Sistema de recompensa.............................................................................. 28

3.2 Clientes....................................................................................................... 28

3.3 Analise da conjuntura / ambiente............................................................ 30

3.3.1 Pontos fortes............................................................................................... 30

3.3.2 Pontos fracos............................................................................................... 30

3.3.3 Oportunidades............................................................................................. 30

3.3.4 Ameaças...................................................................................................... 31

4 CONCLUSÃO............................................................................................. 32

REFERÊNCIAS........................................................................................... 33

APÊNDICE A - Sugestões de melhoria...................................................... 34

 11

1 INTRODUÇÃO

É possível observar nestes últimos anos as constantes mudanças que as

grandes organizações vêm passando, tudo isso para tornarem-se mais competitivas,
mais dinâmicas e mais modernas, sempre na busca de satisfazerem seus clientes e
conquistarem mais mercado. Estas mudanças abrangem todas as áreas das
empresas desde os sistemas de informação e novas tecnologias como sistemas
integrados que facilitam as rotinas de trabalho, com a finalidade de otimizar o tempo
e trazer mais rapidez na informação e mais qualidade nos serviços, até as novas
políticas de recursos humanos que vem valorizando o capital humano e
proporcionando mais reconhecimento, motivação e qualidade de vida para as
pessoas.
Em muitos casos para ser possível tanta transformação o processo de
reestruturação é inevitável, é necessário que sejam revistos os seus conceitos, o
tamanho da sua estrutura, a sua capacidade produtiva, o perfil dos seus
profissionais, somente assim as mudanças podem começar a acontecer.Não é um
processo fácil, pois demanda tempo, quebra da cultura da organização e até mesmo
insatisfação de muitos colaboradores, mas somente assim repensando todos os
processos e avaliando a forma de administrar pode-se garantir a sobrevivência de
antigas organizações diante de um consumidor altamente exigente e um mercado
tão competitivo.
Conforme divulgação no Mistério de Minas e Energia, foi buscando
competitividade e modernização que desde 1995 o setor elétrico brasileiro, vem
passando por fortes mudanças, haja vista, a necessidade de reformulação de todo o
sistema tanto de transmissão como distribuição e comercialização da energia
elétrica no país, por um modelo mais dinâmico e mais rentável, pois várias
concessionárias passavam por sérios problemas financeiros que poderiam
comprometer a prestação de serviço aos seus consumidores, desta forma o
Governo Federal decidiu rever as bases do modelo institucional do setor elétrico e
com esta nova organização foram mantidos os incentivos à participação da iniciativa
privada, mas não se impôs restrições ao papel estratégico do Estado. Não somente
foram mantidas as idéias de integração na operação do sistema, como foram
ampliados e estendidos esses conceitos também para o planejamento de expansão.
(BRASIL, 2006)
 12

No centro dessas mudanças estava a idéia de redução do papel do

Estado no setor intensificando-se então um programa de privatização das
concessionárias de energia e de restrições de investimento nas empresas estatais.
Foi a partir desse momento que a CEMAR ficou sob intervenção da
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica durante dois anos, pois dessa forma
poderia ser evitado que seus problemas financeiros não afetassem a sua prestação
de serviço.
Em 30 de abril de 2004 a CEMAR foi privatizada e desde então passa por
um grande processo de reestruturação. O que no passado era uma empresa sem
capacidade financeira, e com muitos problemas de processos operacionais aos
poucos vem tornando-se uma companhia ágil, moderna e muito rentável.
Em apenas dois anos a CEMAR foi premiada pela ABRADEE –
Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica na categoria “Maior
Evolução do Desempenho”,como fatores avaliados, cliente, operacional e econômico
–financeiro , o que mostra a busca obstinada pela melhoria de todos os seus
processos,a qualidade dos seus serviços e o lucro.
Ainda há muito a ser feito, pois os problemas são diversos, mas,
composta por uma equipe de profissionais qualificados e com visão empreendedora
aos poucos a CEMAR vem buscando ser a melhor e mais rentável empresa de
distribuição de energia do Brasil.

1.1 Justificativa

Justifica-se a construção deste trabalho, em razão da empresa que está

sendo estudada estar em um processo continuo de aprimoramento e representar um
nicho de mercado de grande relevância para o Estado do Maranhão, em virtude de
ser a única fornecedora do produto/serviço energia elétrica.
 13

1.2 Objetivos

1.2.1 Geral

Apresentar a situação atual da CEMAR – Companhia Energética do

Maranhão, diagnosticando todos os pontos fortes e as oportunidades de melhorias,
traçando o perfil da CEMAR com base em levantamentos de dados no campo de
trabalho.

1.2.2 Específicos

a) identificar a estrutura organizacional da empresa;

b) mostrar os patamares tecnológicos que a empresa vem implantando
c) diagnosticar com base nos dados levantados a situação atual da
empresa
d) avaliar todo o processo de mudança que uma organização passa com
a sua privatização,
e) avaliar as dificuldades enfrentadas pela nova gestão na implementação
de novos procedimentos de trabalho,
f) avaliar as vantagens que o estado do Maranhão vem obtendo com a
modernização e a qualidade dos serviços que vem sendo prestados
pela CEMAR.
g) traçar um plano de melhorias para a empresa

1.3 Metodologia

A metodologia utilizada neste trabalho foi a de pesquisa bibliográfica para

fundamentar o presente diagnóstico.
 14

2 HISTORICO E DESCRIÇAO DA EMPRESA

Única distribuidora de Energia do Maranhão, com sede em São Luis

situada na Avenida Colares Moreira, nº 477, a Companhia Energética do Maranhão -
CEMAR possui quatro unidades comerciais, distribuídas nas cidades de São Luís,
Bacabal, Timon e Imperatriz , que atende mais de um milhão de clientes em todo o
Estado, em seus 217 municípios.

Figura 1: As quatro regionais do Maranhão

Fonte: CEMAR (2006)

O fornecimento de energia elétrica para atender à coletividade

maranhense iniciou-se com a Ulem Mannagement Company, companhia de origem
norte-americana que gerava energia elétrica através de uma usina térmica a vapor.
Através da Lei Estadual n.º 609, de 14 de junho de 1958, foi criada a
CEMAR – Centrais Elétricas do Maranhão , autorizada a funcionar como empresa de
energia elétrica pelo Decreto Federal n.º.999, de 12 de outubro de 1959, com o
objetivo de produzir e distribuir energia elétrica em todo o Estado do Maranhão.
Em 1973, a CEMAR incorporou o acervo da Companhia de Eletrificação
do Nordeste - CERNE, tornando-se a única concessionária dos serviços de
distribuição de energia elétrica do Maranhão.
No ano de 1975, a CEMAR absorveu da CHESF - Companhia Hidro
Elétrica do São Francisco o sistema de sub-transmissão, abrangendo as linhas de
transmissão e as sub-estações em 69.000 volts.
Pela Lei Estadual n.º 621 de 17 de dezembro de 1984 passou a
denominar-se de CEMAR – Companhia Energética do Maranhão.
 15

Segundo site da própria companhia de 21 de agosto de 2002 a 03 de

maio de 2004, a Cemar ficou sob a intervenção do Governo Federal, através da
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica. A intervenção da ANEEL na CEMAR
teve o objetivo de evitar que os problemas econômico-financeiros da Companhia
afetassem a prestação do serviço de fornecimento de energia elétrica aos
consumidores do Maranhão.
A medida adotada pela Agência visou à defesa do interesse público por
meio da preservação da qualidade dos serviços e do estancamento dos problemas
econômico-financeiros da empresa.
Em 30 de abril de 2004, o controle acionário da Cemar foi transferido a
SVM Participações e Empreendimentos Ltda. - companhia controlada por fundos de
private equity da GP Investimentos, com parte da reestruturação financeira da
Companhia.
A GP Investimentos é uma companhia de investimentos cujo foco é a
administração de recursos de terceiros. Fundada em 1993, a Companhia já
viabilizou a entrada no país de mais de R$ 3 bilhões, por meio de seus fundos de
private equity1, para investimentos em empresas nas áreas de telecomunicações,
varejo, TV a cabo, comércio eletrônico, entretenimento, imóveis, transporte e
logística, internet e tecnologia.

2.1 Missão

Segundo Megginson et al. (1998, p.167) “as organizações, simplesmente

não podem sobreviver se não souberem o que querem e para onde vão , por isso, a
missão é importante para a empresa, pois é ela é uma declaração sobre o que à
organização se propõe a fazer, ela define os propósitos fundamentais e únicos, que
a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços”.
A missão da CEMAR é Fornecer energia elétrica para o Maranhão com
qualidade, custo adequado e de forma rentável, gerando os recursos necessários
para a expansão e melhoria do fornecimento de energia.

2.2 Visão
1
Private Equity -
 16

Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica

do Brasil.

2.3 Valores

A CEMAR prima pela qualidade de seus serviços e pela transparência em

suas relações com clientes e fornecedores e procura seguir a risca seus valores.

a) ética e integridade;
b) obstinação pelo lucro;
c) compromisso com os nossos clientes;
d) simplicidade e foco;
e) transparência e comunicação;
f) excelência, qualidade e segurança;
g) comunidade e meio ambiente;
h) foco em gente;
i) ênfase na meritocracia;

2.4 Descrição do ramo de atividade

Segundo Ministério de Minas e Energia, desde a crise de Energia que se

abateu sob o país em 2001, o setor de energia elétrica vem passando por grandes
transformações. Até meados da década de 1990, o setor elétrico brasileiro, como em
outros paises era operado por concessionárias verticalmente integradas (BRASIL,
2006).
A geração e a transmissão em longa distância e extra-alta tensão
estavam concentradas em companhias estatais e federais e a distribuição em
companhias estaduais. Contudo,em 1995 iniciou-se a reforma deste modelo
seguindo as tendências mundiais, que pretendia tratar a geração e a
comercialização como atividades competitivas exigindo um nível alto de regulação,
considerando assim os segmentos de transmissão e distribuição monopólios natural.
Para promover a competição na geração seria fundamental a
descentralização das empresas, isto é a separação total dessas atividades e a
 17

garantia de livre acesso a transmissão. Além disso, no centro dessas reformas

estava a idéia da redução do papel do estado no setor, intensificando-se então um
programa de privatização das concessionárias de energia e de restrições a
investimento das empresas estatais. No caso do setor elétrico brasileiro, varias
questões contribuíram para a deterioração do quadro de equilíbrio entre a oferta e a
demanda por eletricidade, o que resultou na crise de abastecimento. Esta crise
deixou várias conseqüências, uma delas foi que o consumo não voltou mais ao
patamar anterior, mesmo após a suspensão das restrições, o consumo faturado
pelas concessionárias ficou no mesmo nível de 03 (três) anos antes. Com a
necessidade de altos investimentos e a modernização de todo o sistema de
distribuição de energia elétrica do país, várias concessionárias estatais foram
vendidas para a iniciativa privada e a CEMAR foi uma delas.
Empresa de capital aberto a CEMAR está na condição de monopólio em
todo o estado do Maranhão, embora enfrente alguns problemas como fechamento
de diversas indústrias no interior do estado que representou uma queda de 6% do
faturamento, o aumento das tarifas que é regulado pela ANEEL e a falta de definição
de políticas públicas formuladas com base na compreensão dos papeis vitais tanto
da iniciativa privada como do Estado, para o desenvolvimento econômico, na
direção da redução da pobreza e das desigualdades regionais.

2.5 Desenho organizacional

A estrutura organizacional demonstra os órgãos que a empresa compõe,

para que o seu funcionamento sistêmico contribua para o alcance dos objetivos
estabelecidos.
Pode-se observar que no organograma que a organização possui uma
hierarquia: presidência, diretorias, gerências corporativas, as unidades comercias e
técnicas.
18
 19

2.6 Nível tecnológico

Após a privatização em 2004, verificou-se que os sistemas de informação

da CEMAR não atendiam as necessidades exigidas pelo mercado, pois, eram muito
antigos, identificou-se então a necessidade de investimentos em tecnologia, para
obter-se à uniformização e a agilidade das informações.
Devido à necessidade de informação em tempo real, a busca constante
pela melhoria dos processos operacionais e a satisfação do cliente, a CEMAR faz
investimentos freqüentes em tecnologia desde a área administrativa até a área
operacional, que visa a otimização das rotinas de trabalho e o ganho com a
produtividade.
Desde março de 2005 a CEMAR passa por uma profunda modificação,
tanto dos sistemas internos de informação como de equipamentos de medição de
trabalho em campo.
Com o objetivo de buscar a integração da comunicação da área
comercial, em agosto de 2005 entrou em operação o UE-COM (signifiado), sistema
comercial que permite a integração das áreas de atendimento, faturamento e
cobrança.
O sistema UE-COM possibilita a elaboração de inúmeros relatórios para
análise de problemas e melhoria de gestão como a integração do atendimento
comercial, onde todos os tipos de serviços solicitados por clientes são
acompanhados e monitorados pelas áreas responsáveis, desta forma há redução no
tempo de execução e o aumento a satisfação dos seus clientes.
Outro projeto também implantado é o SAP – Sistema de Gestão que
integra áreas financeira contábil e jurídica, que possibilitou a melhoria da
comunicação e a integração destas em um único sistema.
Os sistemas acima citados atendem a necessidade de toda a área
administrativa e comercial da companhia. Na área de engenharia (técnica) está em
plena expansão: projeto de substituição de medições antigas por medições
eletrônicas que possibilita assim uma redução da perda comercial e também o
sistema de tele medição que possibilita o monitoramento eletrônico dos
consumidores onde é possível verificar se houve algum tipo de tentativa de alteração
da medição e também efetuar leitura e suspensão do fornecimento eletronicamente.
 20

Este sistema contempla toda a alta tensão do estado do Maranhão e um

projeto piloto com 150 consumidores da baixa tensão na ilha de São Luis, o que
representa a redução dos gastos com custo de deslocamento de equipe para efetuar
os serviços de leitura e suspensão do fornecimento.
Há também na área da engenharia o GEOREDE - Sistema de
Georeferenciamento da Rede responsável pelo o mapeamento de toda a área de
distribuição de energia elétrica atendida pela CEMAR.
Este sistema tem vantagens diversas como: a melhoria na gestão dos
recursos, viaturas e equipes de campo; mais agilidade no atendimento; indicação do
provável ponto de falha do sistema elétrico; agrupamento das solicitações da mesma
área, o que direciona corretamente a movimentação das equipes e o histórico de
todos os atendimentos realizados.

2.7 Segmentação do mercado

A Cemar tem seu segmento voltado exclusivamente para a venda e

distribuição de energia elétrica com atendimento de 100% do mercado consumidor
do Estado do Maranhão,abrangendo os clientes das classes residencial, comercial,
industrial, rural, SAAE, CAEMA e poderes públicos Municipal, Estadual e Federal.

2.8 Cultura organizacional

A Cultura Organizacional é definida como o conjunto de valores, crenças

e padrões de comportamento que forma o núcleo de identidade de uma
organização.
Devido ao grande processo de reestruturação que a CEMAR passa desde
2004, quando a companhia foi privatizada , a cultura organizacional está em fase de
mudanças em virtude das novas propostas de trabalho da atual gestão.
A nova gestão da empresa tem como princípios e valores o foco em gente
a preservação da ética e da integridade nas relações profissionais.
 21

2.9 Clima organizacional

Uma organização precisa oferecer para seus colaboradores um ambiente

de trabalho, tranqüilo e agradável, que proporcione o bem-estar físico e psicológico,
desta forma os colaboradores tornam-se mais motivados e produtivos. As pessoas
são estimuladas pelo tipo de ambiente onde vivem.
Um ambiente organizacional poderá ser positivo e favorável se estiver
adequado para proporcionar conforto e bem-estar e negativo e desfavorável se o
ambiente for frio e desagradável.
É impossível obter do cliente uma taxa de satisfação maior do que as
apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto ou serviço
oferecido. A insatisfação, a má-vontade, o desconforto e outras situações
negativas para o trabalhador se incorporarão de uma forma ou de outra, o
produto final, reduzindo o nível de satisfação do consumidor.
(TSUCAMOTO apud FERNANDES, 1996 p.14).

Devido a todo o processo de mudança constante que a CEMAR passa

desde 2004, somente agora no ano de 2006 foi possível efetuar a pesquisa de clima
organizacional, que contemplou 100% dos colaboradores efetivos da companhia.
Como a pesquisa foi feita a menos de 30 dias ainda não foi divulgado o
seu resultado.

2.10 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é peça fundamental de uma organização que

busca resultados de forma planejada, é ele que norteia todas as suas ações
determinando como, quando e onde fazer .
O conceito de Planejamento Estratégico tem-se tornado assunto
excepcionalmente importante nos círculos empresariais hoje, em grande
parte devido a crescente complexidade dos ambientes tanto internos quanto
externos, assim como a sofisticação cada vez maior da administração.
(MEGGINSON et al, p.165).

A Gerência de Qualidade - GEDEQ é responsável pela definição e o

acompanhamento do planejamento estratégico da CEMAR , a implantação e a
uniformização de todos os Procedimentos Operacionais Padrão – POPS , estes são
manuais de instruções de todos os processos operacionais da companhia e também
a implementação do programa 5 s2.
2
Programa 5 Ss - programa de qualidade de origem americana ,mas implantado primeiro nas
empresas japonesas , que significa SEIRI –senso de utilização , SEITON – senso de
 22

Baseado no modelo de gestão de controle de resultados do Instituto de

Desenvolvimento Gerencial - INDG, a Gerência de Qualidade - GEDEQ monitora
todas as ações pré- estabelecidas no planejamento estratégico e planeja ações de
melhoria para o alcance dos resultados já determinados pela companhia .
A cada mês após a divulgação dos resultados X metas é possível tomar
medidas de correção das anomalias existentes através do Relatório de 3 Gerações -
R3G, onde são apontadas as causas dos problemas e as medidas de que deverão
ser adotadas para a solução do mesmo.

2.11 Ações de marketing

Segundo Kotler (1998, p.40): “Marketing externo é Marketing dirigido às

pessoas externas à organização. Marketing interno é a tarefa bem sucedida de
contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos
consumidores”, e o maior desafio da CEMAR é divulgar à comunidade as ações de
melhoria que a companhia está desenvolvendo.
Desta forma com o objetivo de trabalhar a imagem institucional e melhorar
a percepção do cliente com relação ao atendimento do serviço prestado, a CEMAR
desenvolve ações de marketing tanto externo, quanto interno, sob a
responsabilidade da GECOM – Gerência de Comunicação.
Na comunicação interna os colaboradores da companhia recebem
eletronicamente um jornal, elaborado pela Rede ECCO 3 neste jornal são divulgados
eventos, os colaboradores destaque das campanhas motivacionais e outras
informações.
A comunicação é voltada para a comunidade em geral as 03 gerencias
comerciais da CEMAR, hoje possuem campanhas de divulgação através de
comerciais na TV, banners e cartazes nos postos de atendimento, camisetas dos
colaboradores, adesivos em ônibus, spot em rádios AM e FM locais, juntamente com
um espaço no jornal o Estado do Maranhão.

organização,SEISOU – senso de limpeza,SEIKETSU – senso de higiene , SHITSUKE – senso de

disciplina.

3
REDE ECCO é um dos projetos lançados em 2005 para facilitar a comunicação interna da
companhia, é composta por um colaborador em cada uma das unidades comerciais, técnicas e sede
que é responsável pela divulgação das ações realizadas no seu local de trabalho e também a
atualização do mural da Rede.
 23

As campanhas publicitárias são as seguintes: “Pirataria de Energia é

Crime, Gatuno na Mira da Cemar”, de responsabilidade da GRE - Gerencia de
Recuperação de Energia com o objetivo de esclarecer e alertar a comunidade que
ao furto de energia elétrica é crime e que existem penalidades previstas em lei para
este tipo de ação, a GVE - Gerencia de Venda de Energia com campanhas de
informação e orientação sobre consumo adequado da energia elétrica e as ações de
melhoria tanto da qualidade da rede de distribuição quanto a procedimentos que
estarão sendo executados nas unidades consumidas, e a GEARC - Gerência de
Arrecadação e Cobrança com a recente Campanha de Adimplência “Um pano de
Parcelamento que cabe no seu Bolso” que durante todo o mês de dezembro o
consumidor que tiver devendo mais de 03 contas de energia poderá efetuar o
pagamento parcelado com condições especiais ou até mesmo quitar seu débito á
vista com desconto.
Também são presentes as Campanhas de Segurança na Comunidade
através as palestras educativas em escolas, igrejas e comunidades do interior que
visa à prevenção de acidentes.
 24

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

3.1 Recursos humanos

Segundo Chiavenato (1999, p.) “[...] as pessoas constituem o principal

patrimônio das organizações, o capital humano é o principal diferencial das
organizações bem sucedidas e para serem bem sucedidas as organizações
precisam de pessoas ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos” e como
foco em gente é um dos valores da CEMAR.
A CEMAR possui hoje 1.155 colaboradores próprios e 3.000 colaboradores
terceirizados em todo o estado do Maranhão.
A DIGEN – Diretoria de Gente desenvolve uma política de recursos
humanos diferenciada, visando o reconhecimento e a motivação de todos os seus
colaboradores, como plano de cargos e salários, ticket alimentação, vale transporte,
plano de saúde, plano de previdência privada e periculosidade para todos os
colaboradores, das áreas operacionais que tem contato direto com o sistema elétrico
e pagamento de horas extra.
Não foi possível descrever a qualificação profissional dos colaboradores,
nem a descrição de cargos, pois os dados fornecidos pela companhia foram
insuficientes.

3.1.1 Processo seletivo

Na busca constante pela captação do melhores profissionais do mercado,

o processo seletivo da CEMAR é feito através de entrevistas, dinâmicas de grupo e
testes psicotécnicos, são selecionados os candidatos que estejam de acordo com o
perfil desejável para o setor que o espera.
Na falta de mão-de-obra local qualificada tanto externa quanto interna
para determinada vaga principalmente nos cargos de coordenação, gerência e
diretoria a companhia busca profissionais de outros estados ,a divulgação de vagas
também é aberta em nível nacional, através de sites especializados.
 25

3.1.2 Programa de estágio

Através do Programa de Estágio em parceria com o Instituto Evaldo Lode -

IELe o Centro de Integração Empresa Escola - CIEE estudantes universitários das
áreas de Ciências Contábeis, Administração, Economia, Marketing e Comunicação
têm a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento da companhia através dos
conhecimentos adquiridos na universidade e com grande oportunidade de
contratação de acordo com as vagas oferecidas e o seu desempenho.

3.1.3 Programa de trainee

O programa de trainee , além de ser uma tendência mundial, hoje as

grandes organizações através destes programas visam buscar profissionais
altamente qualificados para ocuparem futuras vagas que poderão ser oferecidas.
A CEMAR possui dois programas de trainees : Programa de Trainee
Técnico que teve início no ano de 2006 com 67 trainees advindos do CEFET -
Centro Federal de Educação Tecnológica para atuarem na área operacional.
Há também o Programa de Trainee Universitário que teve início em 2004
com a participação de 25 trainees , em 2005 com a participação de 18 trainees e em
2006 com a participação de 08 trainees , todos alocados nas áreas estratégicas da
companhia onde passam por testes até serem classificados e contratados.

3.1.4 Treinamento

A CEMAR investe em recursos humanos com intuito de proporcionar

meios para obter então os melhores resultados.
Treinamento é considerado em meio de desenvolver pessoas para que
elas se tornem produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais, sendo uma maneira eficaz de agregar
valor as pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 294).

Em 2006 a companhia encerrará o ano com uma projeção de 320 homens

/hora treinados, em todos os níveis operacionais.
A condução deste trabalho é de responsabilidade da GEDES – Gerência
de Desenvolvimento que efetua um levantamento através de questionários das
 26

necessidades de treinamento dos colaboradores de cada área, com construção de

um calendário anual para a execução de todos os treinamentos necessários.
Os treinamentos realizados na companhia são ministrados por consultores
contratados especializados em desenvolvimento de pessoas e também pela própria
equipe da GEDES, cita-se como exemplo: Norma Regulamentadora NR10 voltado
para as equipes de eletricistas tanto próprios como terceirizados sobre normas e
procedimentos de segurança, Programa de Capacitação Gerencial para analistas e
coordenadores que busca desenvolver a capacidade gerencial para possíveis
oportunidades de cargos de gestão dentro da companhia, Caravana da Cultura,
programa de disseminação da cultura organizacional para todos os colaboradores, e
todos os treinamentos voltados para a área de capacitação de operação dos
sistemas tanto comercial como técnico.

3.1.5 Avaliação de desempenho

Instrumento de gestão e de capacitação muito usado pela área de

recursos humanos, e definida como a melhor forma de avaliar e dar feed back a um
colaborador a Avaliação de Desempenho, possibilita a identificação dos pontos
fortes e a orientação sobre os pontos fracos de cada membro da companhia.
“A Avaliação de Desempenho é um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo a sua
contribuição para o negócio da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 189).
Com base no sistema de Meritocracia que será abordado a seguir no item
6.7 onde a CEMAR remunera seus colaboradores através do desempenho por eles
apresentado.
A avaliação de desempenho compõe um dos itens mais importantes nesta
tomada de decisão.
A realização da avaliação obedece a periodicidade semestral e é
executada com o colaborador e seu superior imediato , em forma de entrevista onde
são colocadas a percepção da companhia com relação ao colaborador , e também é
dada a oportunidade para que este colaborador discuta seus pontos fracos e fortes.
Através de boxes divididos por áreas distintas como habilidades técnicas
e relações inter-pessoais cada colaborador vai sendo classificado de acordo com o
seu desempenho e poderá através desta avaliação ser preparado para galgar
 27

posições mais elevadas ou até mesmo estar em observação por baixo desempenho
podendo na próxima avaliação receber pontuações maiores ou menores que
sinalizam em alguns casos futuros desligamentos.
Os resultados obtidos a cada avaliação são compartilhados com cada um
dos envolvidos de forma sigilosa visando oportunidades de melhoria de cada caso.

3.1.6 Saúde ocupacional e segurança no trabalho

Segundo Chiavenato (1999, p.376) “segurança no trabalho é o conjunto

de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para previnir
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou
convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas”.
Promover e preservar a saúde dos colaboradores e proporcionar um
ambiente de trabalho seguro faz parte da política organizacional da CEMAR.
Como o ramo de atividade da companhia é de alto risco quando refere-se
a força de trabalho operacional , profissionais especializados em Segurança do
Trabalho, em conjunto com a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
estão alocados em cada unidade comercial , técnica e administrativa, com o objetivo
de orientar, fiscalizar e evitar acidentes tanto no que refere-se a colaboradores
próprios e terceirizados quanto a comunidade em geral.
Palestras e fiscalizações in loco quanto à utilização dos Equipamentos de
Proteção Individual - EPI´S e Equipamentos de Proteção Coletiva - EPC´S, sobre
riscos elétricos e atendimento emergencial em situações de risco são atividades de
rotina destes profissionais.
Com relação à Saúde Ocupacional atual PCMSO – Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional de acordo com a NR 7 que é parte do conjunto mais
amplo de iniciativas da companhia no campo de saúde dos colaboradores e tem o
caráter de prevenção, rastreamento, e diagnóstico precoce dos agravos a saúde
relacionado ao trabalho.
A CEMAR realiza:
a) exames periódicos,
b) exames admissionais,
c) exames ocupacionais,
d) exames para mudanças de funções,
 28

e) campanhas de vacinação contra gripe

f) outras e campanhas educativas durante a Semana Interna de
Prevenção de Acidentes de Trabalho - SIPAT como: Qualidade de
Vida, Hipertensão Arterial, Doenças Coranarianas, Combate ao fumo,
Prevenção às Drogas, AIDS e outras.

3.1.7 Sistema de recompensa

A Cemar trabalha como método de meritocracia, onde os colaboradores

são reconhecidos e recompensados pelo seu desempenho, através de promoções e
bônus , este no final de cada ano.
Em julho de 2006 a Cemar criou o PRV – Programa de Remuneração
Variável, uma forma de recompensar os colaboradores que atingirem sua meta no
final do exercício de 2006 com o 14º salário, e a partir de 2007 com o 16º salário no
final do exercício.
Existe também o programa das Campanhas Motivacionais distribuído por
todas as áreas da companhia que oferece desde um vale compras até um
automóvel para o colaborador destaque.
Neste programa os colaboradores podem ser avaliado individualmente ou
por equipe com premiações trimestrais e no final do ano os melhores colaboradores
participarão do sorteio de um automóvel e uma moto.
Em nível gerencial o bônus é anual, e chega a 10 salários para
coordenadores, 06 salários para analistas e 15 salários para os gerentes. A
avaliação contempla um pacote de metas estabelecidas pela companhia.

3.2 Clientes

Situado na Região Nordeste do Brasil, o Maranhão possui uma extensão

territorial de 334.557 km2 (3,92% do Brasil) e 217 municípios.
A CEMAR, atua em todo Estado do Maranhão, e atende 217 municípios,
que corresponde a aproximadamente 1.160.000 clientes com mais de 1.400.000
domicílios, perfazendo um total de 5.467.415 habitantes.
 29

A estratificação dos clientes é retratada no gráfico nº 01 e corresponde a:

87%dos clientes residenciais, 7% de clientes comerciais, 3% de clientes rurais, 1%
de clientes industriais e 2% nas demais classes.

Gráfico 1 - estratificação dos clientes

Fonte: CEMAR

Na ilha de São Luis, onde esta a sede da CEMAR, são mais de 1.100.000
habitantes atendidos. A comercialização de energia elétrica pela CEMAR no Estado
do Maranhão movimenta em torno de 205GWH/mês, este consumo é absorvido em
40% pelos clientes residenciais, 16% clientes industriais, 19% clientes comerciais,
3% clientes rurais e 22% nas demais classes. Consciente de sua importante função
social, na condição de empresa distribuidora de energia elétrica, insumo de
primordial relevância na matriz de infra-estrutura para o desenvolvimento
socioeconômico, a CEMAR mantém com o Governo do Estado uma relação de
parceria na priorização dos investimentos necessários para mitigar os gargalos que
excluem o Maranhão de uma atuação competitiva na economia nordestina, brasileira
e mundial. Deste modo a CEMAR prioriza suas ações, estrategicamente planejadas,
para disponibilizar aos seus clientes serviços e níveis de qualidade adequados,
especialmente no fomento do desenvolvimento econômico e social, que elevem a
qualidade de vida da população e constituam vetores multiplicadores de geração de
trabalho e renda CEMAR.
 30

3.3 Analise da conjuntura / ambiente

3.3.1 Pontos fortes

a) Alta capacidade de Financeira – o que possibilita a companhia a fazer

todo o tipo de investimento necessário para a melhoria da qualidade
dos seus serviços.
b) Sistemas de informação modernos e ágeis - que visa otimizar as
rotinas de trabalho e o aumento da produtividade
c) Profissionais qualificados – profissionais preparados para buscar a
melhor solução para os problemas encontrados
d) Benchmarking do Nordeste em relação a segurança no trabalho;

3.3.2 Pontos fracos

a) Sistema de Distribuição na ilha de São Luis (xxxxxxxxx) , o que

dificulta manobras , manutenções e o redirecionamento de energia
para outra área desabastecida;
b)

3.3.3 Oportunidades

a) O investimento na reconstrução e substituição de todo o sistema de

distribuição de energia elétrica do estado por materiais de alta
qualidade e equipamentos mais modernos
b) O aumento do número de consumidores através do PLPT - Programa
Luz para Todos que leva energia elétrica a povoados e localidades
em todo o interior do estado do Maranhão e é considerado pelo
governo federal o maior programa de investimento de todo o
Nordeste, comparado com os demais estados que também recebem
este beneficio.
 31

3.3.4 Ameaças

a) Entrada de novas concessionárias de energia elétrica no estado do

Maranhão
b) Políticas governamentais no que refere-se as tarifas cobradas
c) Grande desequilíbrio da distribuição de renda no Estado do Maranhão
 32

4 CONCLUSÃO

Através dos dados apresentados da CEMAR, pôde-se analisar de forma

clara e ampla as principais ações que estão sendo tomadas pela companhia,
visando à melhoria dos seus serviços e a satisfação dos seus colaboradores.
Devido às mudanças pelas quais a CEMAR passa nestes últimos anos
observa-se com bastante clareza e foco a busca constante de tecnologias que
facilitem e tornem as rotinas de trabalho menos burocráticas.
A área de recursos humanos busca os melhores profissionais que o
mercado possui para compor esta equipe e investe em qualificação e retenção
destes profissionais através dos programas motivacionais e de remuneração
variável.
Os principais desafios da CEMAR hoje é reconstruir todo sistema de
distribuição de energia do Estado que ainda apresenta inúmeros problemas ,
continuar investindo em tecnologia, redesenhar vários processos que ainda
apresentam falhas , melhorar a comunicação interna e mostrar para a comunidade
todo o processo de transformação que a empresa vem passando e todo o trabalho
de investimento na rede de distribuição que esta sendo feito para que a imagem da
companhia e a percepção do cliente com relação à prestação do serviço sejam
diferentes.
 33

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério de Minas e Energia. Minas e Energia. Disponível em:

<http://www.mme.gov.br/>. Acesso: 15 nov. 2006.

COMPANHIA ENERGÉTICA DO MRANHÃO. Titulo. Disponível em: <www.cemar-

ma.com.br>. Acesso em: 02 Dez. 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos:fundamentos

básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

_________. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar

desempenho. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho.Salvador:casa da

qualidade,1996.

KOTLER, Philip. Administração de marketing : Analise ,planejamento ,

implantação e controle. 5. ed .São Paulo:Atlas,1998.

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C, PIETRI JR, Paul H. Administração:

conceitos e aplicações .4.ed. São Paulo: Harbra , 1998.
 34

APÊNDICE A - Sugestões de melhoria

Após a apresentação e a analise dos dados sugere-se algumas melhorias

que visam contribuir para o desenvolvimento da companhia além da obtenção da
melhoria da imagem institucional da CEMAR junto à comunidade e a satisfação das
necessidades dos seus consumidores.

1. Redesenhar o programa de marketing externo, visando divulgar as

notícias os projetos e as ações de melhoria da companhia de forma
mais atuante, melhorando assim a sua imagem institucional.
2. Buscar maior parceria com as empresas locais de recrutamento
e seleção, visando maior agilidade na seleção e contratação de
profissionais.
3. Desenvolver um programa de benefício de auxilio a educação,
visando incentivar os colaboradores a buscar especializações nas
suas áreas de interesse, como cursos de idiomas, informática,
graduação, pós-graduação e outros.
4. Redesenhar o processo de corte – para buscar alternativas de
alteração na rotina de programação do corte, para obter melhores
resultados com relação a visitas e cortes indevidos.
5. Elaborar um programa de treinamento intensivo para as
atendentes comerciais (terceirizadas) e call center – para buscar
a diminuição das reclamações dos clientes devido a informações e
orientações incorretas.
6. Elaborar um programa de treinamento com todos os eletricistas
próprios e terceirizados sobre abordagem à clientes – visando
reduzir o índice de insatisfação dos clientes nos serviços de corte,
religação, ligação nova e outros.
7. Desenvolver um calendário de palestras sobre riscos de
acidentes e orientações sobre o consumo de energia em todas
as obras inauguradas pelo PLPT – para conscientizar os
consumidores quanto aos riscos que a energia elétrica oferece e a
maneira correta do consumo.