TCC - Erika - Ok Adm

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
ÉRIKA JEREMIAS DO AMARAL
ANÁLISE DOS CONTROLES DE ESTOQUES E SEUS RESULTADOS NA

EMPRESA DELUPO COMÉRCIO DE FERRAMENTAS E MÁQUINAS LTDA
Tubarão
2015

Relatório de Estágio Supervisionado

apresentado ao Curso de Graduação em
Administração, da Universidade do Sul de
Santa Catarina, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
.
Orientador: Prof. José Luiz Afonso Trindade, Esp.
Tubarão
2015

Este relatório de estágio foi julgado adequado

à obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovado em sua forma final
pelo Curso de Administração da Universidade
do Sul de Santa Catarina.
Tubarão, ____ de _______________ de 2015.
_________________________________________________
Prof. e Orientador José Luiz Afonso Trindade, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
_________________________________________________
Prof. ___________________________________________
_________________________________________________
Prof. ___________________________________________
Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
que é meu protetor e quem me dá forças para
seguir em frente, a toda minha família e aos
meus amigos. Em especial, à minha mãe,
Maria Aparecida (in memoriam), pois sei que
está sempre me guiando e tem muito orgulho
desta minha conquista.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, por estar sempre me guiando e me fortalecendo

diante das dificuldades, não me deixando desistir em nenhum momento sequer.
Agradeço também à minha irmã, Elaine Amaral Stopassole, que é meu grande
exemplo e foi meu maior incentivo ao longo desta caminhada.
Aos amigos que torceram para que eu conquistasse este objetivo e que, de algum
modo, me ajudaram durante todo o curso.
Também agradeço ao meu professor e orientador, José Luiz Trindade, que com
toda paciência me auxiliou e esclareceu as dúvidas que surgiram ao longo deste trabalho. Sem
sua ajuda, com certeza, não teria conseguido.
E agradeço, em especial, a minha mãe, Maria Aparecida Jeremias do Amaral (in
memoriam), que sei que olha por mim de onde está e que, com certeza, está vibrando com
essa conquista alcançada por mim.
Enfim, agradeço a todos que de alguma forma colaboraram para o sucesso deste
trabalho. Muito Obrigada!
“Estar decidido, acima de qualquer coisa, é o segredo do êxito.” (Henry Ford)
RESUMO
O presente trabalho de relatório de estágio obrigatório abrange como tema central a logística,
com ênfase em controle de estoques, explorando a importância e o papel fundamental dessa
área e, principalmente, de seus controles dentro da organização. Para o embasamento teórico,
foi realizada uma pesquisa bibliográfica de determinados conceitos de logística. Quanto ao
enfoque prático, o trabalho apresenta a descrição da realidade da organização nos aspectos
logísticos, compreendendo o cotidiano das atividades de gestão de estoques realizadas na
Delupo Comércio de Ferramentas e Máquinas Ltda., empresa inserida no ramo de comércio
varejista de ferragens e ferramentas. Buscou-se, com este trabalho de relatório de estágio,
conciliar as informações obtidas na teoria à prática observada na organização em análise, o
que permitiu evidenciar pontos fortes e fracos, assim como as ameaças e oportunidades,
apresentando aos pontos identificados, sugestões que possibilitem tanto a melhoria, bem como
o aprimoramento de suas atividades e sua administração.
Palavras-chaves: Logística. Estoques. Organização.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Dente de Serra......................................................................................................25

Figura 2 – Características do sistema de controle de estoque máximo e mínimo.............27
Figura 3 – Curva ABC............................................................................................................32
Figura 4 – Movimento de estoques e cálculo do custo médio..............................................34
Figura 5 – Sistema de localização..........................................................................................36
Figura 6 – Sistema alfanumérico...........................................................................................37
Figura 7 – Sistema numérico.................................................................................................37
Figura 8 – Representação da logomarca...............................................................................41
Figura 9 – Representação do mapa de localização..............................................................41
Figura 10 – Organograma da empresa.................................................................................47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores..............................................................................43

Quadro 2 – Sócios da empresa..................................................................................................44
Quadro 3 – Produtos da empresa..............................................................................................49
Quadro 4 – Programação Inventário Geral...............................................................................62
Quadro 5 – Cronograma de inventário rotativo........................................................................63
Quadro 6 – Modelo de check list..............................................................................................64
Quadro 7 – Horário de recebimento de mercadorias................................................................65
Quadro 8 – Escala de auditores.................................................................................................67
Quadro 9 – Resumo dos pontos fortes e seus impactos/resultados...........................................70
Quadro 10 – Resumo dos pontos fracos e ações/estratégias.....................................................71
Quadro 11 – Resumo das oportunidades identificadas.............................................................72
Quadro 12 – Resumo das ameaças identificadas......................................................................73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................................13
1.1.1 Objetivo geral.................................................................................................................13
1.1.2 Objetivos específicos......................................................................................................14
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................14
2 BASE TEÓRICA.................................................................................................................16
2.1 LOGÍSTICA.......................................................................................................................16
2.2 ESTOQUE..........................................................................................................................16
2.3 IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES..................................................................................17
2.4 TIPOS DE ESTOQUES......................................................................................................17
2.4 PREVISÃO PARA ESTOQUES........................................................................................18
2.4.1 Previsão quantitativa.....................................................................................................18
2.4.2 Previsão qualitativa.......................................................................................................19
2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES....................................................................................................21
2.5.1 Estoque mínimo ou de segurança.................................................................................21
2.5.2 Estoque máximo.............................................................................................................23
2.5.3 Tempo de reposição.......................................................................................................24
2.5.4 Ponto de pedido..............................................................................................................25
2.6 CUSTO DE MANTER ESTOQUE....................................................................................27
2.7 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES...............................................................29
2.7.1 Sistemas das revisões periódicas...................................................................................29
2.7.2 Sistemas de quantidades fixas (máximos e mínimos).................................................30
2.7.3 Rotatividade ou giro de estoque....................................................................................30
2.7.4 Classificação ABC..........................................................................................................31
2.7.5 Inventário físico..............................................................................................................33
2.8 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES......................................................................................33
2.8.1 Custos médios.................................................................................................................34
2.9 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS................................................................................35
2.10 RECEBIMENTO E INSPEÇÃO DE MATERIAIS.........................................................35
2.11 LOCALIZAÇÃO DE MATERIAIS.................................................................................36
2.12 CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS..............................................37
2.13 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS............................................................................38
2.14 LAYOUT............................................................................................................................38
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..............................................................................40
3.1 RAZÃO SOCIAL/ NOME DA ORGANIZAÇÃO............................................................40
3.2 NOME FANTASIA............................................................................................................40
3.3 LOGOMARCA...................................................................................................................40
3.4 ENDEREÇO E LAYOUT DE LOCALIZAÇÃO................................................................41
3.5 FORMA JURÍDICA...........................................................................................................41
3.5.1 Vantagens e desvantagens da forma jurídica atual....................................................42
3.5.1.1 Vantagens......................................................................................................................42
3.5.1.2 Desvantagens................................................................................................................42
3.6 RAMO DE ATIVIDADE E PORTE DA ORGANIZAÇÃO.............................................42
3.7 NÚMERO DE EMPREGOS GERADOS...........................................................................42
3.8 CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................................................43
3.9 CAPITAL SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO.......................................................................44
3.10 HISTÓRICO DO SETOR DO QUAL PERTENCE A EMPRESA.................................44
3.11 HISTÓRICO DA EMPRESA...........................................................................................44
3.12 OBJETIVOS DA EMPRESA...........................................................................................45
3.12.1 Missão............................................................................................................................45
3.12.2 Visão..............................................................................................................................45
3.12.3 Valores..........................................................................................................................46
3.13 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA....................................................46
3.13.1 Organograma...............................................................................................................46
3.13.2 Tipos de Organograma................................................................................................47
3.13.2.1 Organograma Clássico ou Vertical.............................................................................47
3.13.2.2 Organograma Circular................................................................................................47
3.13.2.3 Organograma Linear de Responsabilidade.................................................................47
3.13.2.4 Organograma Não Clássico........................................................................................48
3.14 AMBIENTE DIRETO E INDIRETO EM QUE A EMPRESA ATUA...........................48
3.15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.......................................................................................48
3.16 PRINCIPAIS PRODUTOS OU LINHAS DE PRODUTOS............................................49
3.17 CONCORRENTES...........................................................................................................49
3.18 MERCADOS E CLIENTES.............................................................................................50
3.19 PRINCIPAIS FORNECEDORES....................................................................................50
3.20 ESTRATÉGIA DE GESTÃO...........................................................................................51
4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE ORGANIZACIONAL.................................................52
4.1 LOGÍSTICA.......................................................................................................................52
4.2 ESTOQUES........................................................................................................................52
4.3 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUE...................................................................53
4.4 ARMAZENAGEM.............................................................................................................54
4.5 LOCALIZAÇÃO DE MATERIAIS...................................................................................55
4.6 CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS................................................56
4.7 LAYOUT..............................................................................................................................56
5 ANÁLISE E PROGNÓSTICO...........................................................................................58
5.1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS...........58
5.1.1 Sistema WMS (Warehouse Management System)........................................................58
5.1.2 Classificação e localização de materiais.......................................................................60
5.1.3 Espaço físico..............................................................................................................61
5.2 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS
CORRETIVAS.........................................................................................................................61
5.2.1 Controle de estoque........................................................................................................62
5.2.2 Recebimento de mercadorias........................................................................................64
5.2.3 Falta de materiais nas prateleiras................................................................................65
5.3 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS E ANÁLISE DA VIABILIDADE....................68
5.3.1 Aumento da construção civil.........................................................................................68
5.3.2 Aumento da região.........................................................................................................68
5.4 AMEAÇAS ATUAIS E FUTURAS IDENTIFICADAS...................................................69
5.4.1 Concorrentes..................................................................................................................69
5.4.2 Crise econômica.............................................................................................................69
5.5 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS/RESULTADOS..70
5.6 QUADRO RESUMO PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS PROPOSTAS. . .71
5.7 QUADRO RESUMO DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS...............................72
5.8 QUADRO RESUMO DAS AMEAÇAS IDENTIFICADAS.............................................73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................76
APÊNDICE 1 – Loja...............................................................................................................78
APÊNDICE 2 – Depósito........................................................................................................79
APÊNDICE 3 – Endereçamento............................................................................................80
APÊNDICE 4 – Mezanino......................................................................................................81
APÊNDICE 5 – Iluminação depósito....................................................................................82
APÊNDICE 6 – Sinalização da loja.......................................................................................83
APÊNDICE 7 – Relatório de análise de giro de produtos...................................................84
APÊNDICE 8 – Relatório de análise de giro de produtos...................................................85
APÊNDICE 9 – Relatório para armazenagem de produtos...............................................86
13
1 INTRODUÇÃO
Como área escolhida para o desenvolvimento das atividades acadêmicas

supervisionadas, a logística, que é a área da gestão responsável por prover recursos,
equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa e é
considerada uma das partes fundamentais para a organização, tendo em vista que,
desenvolvida e efetuada de forma adequada, resulta em um diferencial estratégico em relação
aos seus concorrentes e se torna um dos principais fatores para os resultados obtidos na
empresa.
Uma das áreas abrangentes da logística é a gestão dos estoques que proporciona à
empresa vantagens competitivas, pois, a partir do controle dos estoques, é possível obter todos
os detalhes dos materiais e recursos disponíveis. A análise dos estoques dentro de uma
empresa é extremamente fundamental para o seu desenvolvimento.
O presente relatório apresentará, ao longo de seu conteúdo, um referencial teórico
e a realidade observada na empresa em análise, a fim de evidenciar a importância do processo
da logística dentro das organizações, visto que a pesquisa efetuada, com base em ferramentas
e estudos teóricos, é considerada fundamental e é um diferencial capaz de apontar resultados
imprescindíveis à organização, tanto para tomada de decisões quanto para tornar-se
competitiva no mercado onde atua.
Este trabalho de estágio supervisionado tem como objetivo conhecer de forma
aprofundada os processos logísticos da empresa em análise, através de pesquisas
bibliográficas e do diagnóstico da realidade encontrada, sugerindo, assim, melhorias para seus
pontos fortes e ações corretivas para os pontos fracos. Ressaltando também as oportunidades e
as ameaças baseadas no mercado atual, bem como a viabilidade das ações sugeridas.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Estudar e pesquisar o processo logístico na sua forma teórica, com ênfase nos
estoques, bem como efetuar a análise da realidade organizacional junto à empresa Delupo
Comércio de Ferramentas e Máquinas Ltda., e realizar uma análise e prognóstico da empresa
em questão.
14
1.1.2 Objetivos específicos
Mediante o propósito levantado no objetivo geral deste trabalho, os objetivos

específicos acerca do mesmo são:
a) Desenvolver pesquisa de referencial bibliográfico sobre temas relacionados às
atividades logísticas;
b) Elaborar a caracterização da organização, apresentando a empresa em sua
totalidade;
c) Realizar pesquisas e entrevistas com os responsáveis das áreas da empresa a
fim de obter informações sobre como são desenvolvidas e quais são as atividades logísticas
realizadas na empresa em estudo, com o propósito de compreender o sistema logístico
desenvolvido na organização;
d) Identificar os pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades, mediante análise
acerca da realidade organizacional; e
e) Propor, aos pontos identificados, ações/estratégias corretivas ou de melhoria
para os processos logísticos existentes na organização.
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está ordenado por capítulos, iniciando com a introdução, objetivo
geral, objetivos específicos e procedimentos metodológicos, que fazem parte do capítulo I.
No capítulo II, apresenta-se a base teórica, abordando temas relacionados à
logística e estoques.
O capítulo III aborda a caracterização da empresa, de modo com que se possa
obter o conhecimento da mesma, desde seu início, através de seu histórico, setores,
colaboradores e estrutura organizacional.
No capítulo IV, se apresenta a descrição da realidade organizacional, que
contempla o diagnóstico das atividades de logística realizadas pela empresa em questão.
O capítulo V é composto pela análise e prognóstico, onde são evidenciados os
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, acompanhadas de sugestões de ações e
estratégias corretivas.
Por fim, no capítulo VI apresenta-se a conclusão deste trabalho, abrangendo as
atividades realizadas ao longo do período de três estágios supervisionados.
15
Como complemento, apresentam-se, ao fim deste trabalho, os apêndices, com o

intuito de facilitar a visualização dos processos descritos ao longo do mesmo.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho foram realizadas, como ferramenta de

embasamento, pesquisas bibliográficas, com o objetivo de fundamentar e expandir o
conhecimento teórico do acadêmico, agregando informações sobre os processos logísticos
abordados.
Em contrapartida à pesquisa bibliográfica, para a composição deste trabalho, foi realizada a
coleta de informações sobre a realidade da organização em estudo através de entrevistas
informais semiestruturadas com os colaboradores envolvidos e também através de observação
pessoal, buscando dados sobre a realidade da empresa em relação às atividades logísticas
realizadas na mesma.
16
2 BASE TEÓRICA
Com o objetivo de fornecer um embasamento teórico para a parte prática deste

trabalho, este capítulo abordará algumas questões chave como a importância, os
procedimentos e técnicas acerca do tema em estudo, de maneira a construir uma etapa teórica
de referência.
2.1 LOGÍSTICA
A logística vem acompanhando o homem desde o princípio. A atividade logística

militar usada na Segunda Guerra Mundial foi apenas o ponto de partida para muitos dos
conceitos logísticos utilizados atualmente.
Segundo Novaes (2004, p. 35), logística é o processo de planejar, implementar e
controlar, de maneira eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Ainda conforme Novaes (2004, p. 55), uma das limitações observadas nas
empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é sua
estrutura organizacional. A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de
atividades afins (manufatura, finanças, vendas, marketing, transporte e armazenagem) não
permite o tratamento sistêmico e por processo de operações logísticas.
Normalmente, quando os consumidores vão comprar, esperam encontrar os
produtos nas melhores condições disponíveis. Então, é de grande importância o apoio
logístico em qualquer atividade de produção ou venda de qualquer produto.
2.2 ESTOQUE
Estoque pode ser definido como o acúmulo de materiais que são armazenados
para suprir uma futura demanda.
Araújo (1976, p. 185) afirma que “[...] a palavra estoque significa ‘aquilo que é
reservado para ser utilizado em tempo oportuno’, poderá, outrossim, significar ‘poupança’ ou
‘previsão’”.
17
Os estoques são uma forma de a organização se proteger do imprevisível. É

também uma ferramenta essencial para apoiar os principais propósitos de uma empresa: o
lucro e a satisfação dos clientes.
Dessa forma Francischini e Gurgel (2002, p. 81) definem estoque como “[...]
quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
algum intervalo de tempo [...]”.
Portanto, se pode concluir que o estoque é fundamental em uma organização. Em
uma demanda imprevisível, é ele quem nos garante a segurança de poder suprir as
necessidades dos clientes.
2.3 IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES
O principal propósito de uma organização é fazer com que todo o investimento em

estoque atinja seu objetivo de obter lucro.
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 81):
A meta principal de uma empresa é, sem duvida, maximizar o lucro sobre o capital
investido em fabrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reserva de
caixa e em estoques. Espera-se que o dinheiro investido em estoques seja o
lubrificante necessário para a produção e o bom atendimento das vendas.
É impossível conhecer exatamente a demanda futura, desse modo fazendo com

que nem sempre os materiais estejam disponíveis. Por esse motivo, é necessário acumular
estoque, para assegurar a disponibilidade das mercadorias.
Ballou (2009, p. 204) informa que:
Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades. Ou seja, eles: Melhoram
o nível de serviço; Incentivam economias na produção; Permitem economias de
escala nas compras e no transporte; Agem como proteção contra aumentos de
preços; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;
e servem como segurança contra contingências.
2.4 TIPOS DE ESTOQUES
O estoque serve como um armazenamento de material intermediário entre a oferta

e a demanda. Desse modo, os tipos de estoques podem ser classificados de acordo com a
função que desempenham.
Sendo assim, Martins e Alt (2006, p. 170) apresentam:
18
Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas, eles
recebem um tratamento contábil minucioso. São classificados, principalmente para
efeitos contábeis, em cinco grandes categorias: Estoques de materiais; Estoques de
produtos em processos; Estoques de produtos acabados; Estoques em trânsito;
Estoques em consignação.
Contribuindo com a identificação dos tipos de estoque apresentados pelo autor

anterior, Pozo (2004) acrescenta mais dois tipos, que são materiais auxiliares e materiais de
manutenção.
2.4 PREVISÃO PARA ESTOQUES
A previsão para estoques é utilizada de modo a identificar quais e quantos

produtos serão fornecidos aos clientes.
Para Ching (2001, p. 31), “prever o produto e qual a quantidade que os clientes
deverão comprar é assunto crítico para todo planejamento empresarial. Dessa forma, grande
esforço deve ser dedicado ao desenvolvimento deste tópico”.
Obter o conhecimento de como a demanda irá variar permite que a empresa
mantenha a quantidade correta de estoque disponível.
Desse modo, Dias (1993, p. 32) afirma que “[...] a previsão de consumo ou da
demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela
empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados
pelos clientes”.
2.4.1 Previsão quantitativa
São previsões feitas através de variáveis relativamente ligadas às vendas.

Conforme Pozo (2004, p. 51), “as informações quantitativas são referentes a
volumes e decorrentes de condições que podem afetar a demanda [...]”.
Essas previsões podem sofrer influência de várias condições, tais como: da
propaganda; evolução das vendas no tempo, e são calculados a partir dos dados que
descrevem a variação da demanda ao longo do período.
Sendo assim, Francischini e Gurgel (2002, p. 103) afirmam que “métodos
quantitativos são baseados em ferramentas estatísticas e de programação, pressupondo a
utilização de cálculos matemáticos”.
19
2.4.2 Previsão qualitativa
As previsões têm o intuito de minimizar os custos e otimizar os resultados

pretendidos, tentando acertar o desejo do mercado em um futuro próximo.
Segundo Pozo (2004, p. 51), “as informações qualitativas são referentes às fontes
de obtenção de dados para serem obtidos valores confiáveis de variáveis que podem afetar a
demanda”.
Nesse método faz-se o uso da opinião de especialistas e da pesquisa de mercado
para definir a demanda futura.
Desse modo, Francischini e Gurgel (2002, p. 103) afirmam que “métodos
qualitativos são baseados em opiniões e estimativas de diretores, gerentes, vendedores e
consultores especializados (feeling)”.
Para Pozo (2004, p. 54):
Na vida prática das empresas, podem ocorrer as combinações dos diversos modelos
de evolução de demanda, em função das variáveis que as influenciam, mas muito
mais em função da qualidade da administração empresarial efetivada. Conhecendo a
evolução da demanda fica mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, e
para isso podemos utilizar os diversos modelos disponíveis.
Assim, Pozo (2004) apresenta os seguintes modelos matemáticos para elaboração

de previsão:
O método do último período (MUP) é utilizado para prever o valor real do
próximo período, baseado no período anterior. É utilizada a demanda do último mês para o
mês seguinte.
No método da média aritmética (MMA), a previsão é feita através do cálculo da
média aritmética do consumo dos períodos anteriores.
Ppp(MMA) = (C1+ C2 + C3 + ... + Cn) : n
Onde:
Ppp (MMA) = Previsão próximo período; Método da Média Aritmética.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
n = Número de períodos.
20
No método da média ponderada (MMP) é feito a previsão através da ponderação

dada a cada período, onde o período mais próximo receberá peso maior, e os períodos mais
distantes têm pesos reduzidos conforme a ordem.
Ppp (MMP) = (C1 × P1) + (C2 × P2) + (C3 × P3) + ... + (Cn × Pn)
Onde:
Ppp (MMP) = Previsão próximo período; Método da Média Aritmética.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
P1, P2, P3, Pn = Ponderação dada a cada período.
Para fazer a previsão do próximo período no método da média com suavização

exponencial (MMSE), é necessário obter a ponderação do último período e também a
previsão do último período. Esse método permite que obtenhamos uma previsão com valores
bem próximos da realidade.
Ppp (MMSE) = [(Ra× @) + (1 - @) × Pa]
Onde:
Ppp (MMSE) = Previsão próximo período; Método da Média com Suavização
Exponencial.
Ra = Consumo Real no período anterior.
Pa = Previsão do período anterior.
@ = Constante de Suavização Exponencial.
O método da média dos mínimos quadrados (MMMQ) é considerado o melhor

método para fazer previsões, pois minimiza as distâncias entre cada consumo realizado e é o
que mais se aproxima dos valores existentes.
Ppp (MMMQ) = a + bx
Onde:
a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação dos dados.
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação dos dados.
x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão.
21
Ainda conforme Pozo (2004, p. 60), “para calcularmos os termos a e b, é

necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações normais, dadas por”:
∑Y = (n × a) + (∑x × b) (1)
∑XY = (∑x × a) + (∑x2 × b) (2)
Onde:
∑ = Soma de vendas.
n = Número de períodos.
a = Incógnita.
b = Incógnita.
2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES
Os níveis de estoques servem para minimizar os custos e evitar a falta de

produtos. É usado para identificar quando o estoque atingir seu nível mínimo para que, desse
modo, seja feita a solicitação de compra, utilizando assim hipóteses de modelos de estoque.
Desse modo, Martins e Alt (2006, p. 244) afirmam que “os modelos de estoques
utilizados são simplificados por hipóteses que consideram constantes – ou invariáveis – a
demanda, os tempos de atendimentos, os lotes de compras e os intervalos entre pedidos”.
É necessário manter os níveis adequados de estoque de mercadoria, pois, se o
estoque é muito baixo isso pode fazer com que prejudique as vendas, e caso seja muito
elevado, empata o capital de giro.
Segundo Pozo (2004, p. 63):
[...] cada produto ou material receberá quatro informes básicos – estoque mínimo
que se deseja manter (Emin), o momento em que novas quantidades da peça devem
ser compradas (PP), tempo necessário para receber a peça (TR), a quantidade de
peças que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras (LC), e quando este lote
comprado chega à fábrica, temos o estoque máximo (Emax). E isto nos possibilita a
manutenção dos níveis de estoques estabelecidos e que configurem um sistema
automático de suprimentos da manutenção de estoques onde novas ordens são
emitidas, em função das variações do próprio nível de estoque.
2.5.1 Estoque mínimo ou de segurança
O estoque de segurança tende a manter o nível de estoque suficiente para evitar

falta de materiais diante de uma imprevisível demanda.
22
Conforme Dias (1993, p. 62), estoque mínimo é “[...] a quantidade mínima que
deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento, objetivando
a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de
faltas”.
O estoque de segurança é feito nas empresas mesmo enquanto ainda se mantêm
estoques das mercadorias, para evitar que a empresa seja obrigada a interromper sua produção
ou comercialização por não ter produtos.
Sendo assim, Pozo (2004, p. 66) afirma que:
[...] é uma quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função
de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no
tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeição do lote de compra ou
aumento na demanda do produto. Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e,
principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.
Para o estoque de segurança ou estoque mínimo, o mesmo autor, mostra a fórmula

para se identificar e mensurar esse tipo de estoque.
Ainda conforme Pozo (2004, p. 67), “para definirmos o nível de estoque de
segurança, existem alguns modelos matemáticos para essa finalidade”.
ES = C × k
Onde:
ES = Estoque de Segurança.
C = Consumo médio no período.
k = Coeficiente de grau de atendimento.
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 154), “uma maneira simples de cálculo

para itens críticos de estoque, ou seja, cuja probabilidade de falta deve ser a menor possível,
é”:
ESeg = (DMáx – DM) × (TRMáx – TR)
Em que:
ESeg = Estoque de segurança.
DMáx = Demanda máxima histórica.
DM = Demanda média.
23
TRMáx = Tempo de reposição máximo.

TR = Tempo de reposição médio.
2.5.2 Estoque máximo
Estoque máximo é a quantidade máxima de um produto que a empresa deve

estocar. Deve se levar em conta o espaço disponível para estocar, o custo financeiro do
estoque, mercadorias que levam muito tempo para serem consumidas, produtos que requerem
cuidados especiais etc.
Desse modo, Pozo (2004, p. 65) afirma que:
O nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma que seu volume

ultrapasse a somatória da quantidade do estoque de segurança com o lote em um
valor que seja suficiente para suportar variações normais de estoque em face de
dinâmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nível
máximo de estoque não cresça e onere os custos de manutenção de estoque.
Estoque máximo, para Pozo (2004, p. 65), “é o resultado da soma do estoque de

segurança mais o lote de compra”.
Emax = ES + LC
Sendo:
Emax = Estoque máximo.
ES = Estoque de segurança.
LC = Lote de compra.
Desse modo, são utilizadas fórmulas para se chegar ao resultado de qual deve ser
o estoque máximo correto a ser utilizado.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 244), “O estoque máximo (E MÁX.) é calculado
somando-se o estoque de segurança (ES), com o lote de compra (Q) (lotes diferentes do
econômico também podem ser usados, a critério do administrador de materiais.)”.
Para calcular o estoque máximo, o mesmo autor mostra a seguinte fórmula a ser
utilizada:
EMÁX = ES + Q
Onde:
24
EMÁX = Estoque máximo.

Q = Lote de compra.
2.5.3 Tempo de reposição
O tempo de reposição é o intervalo de tempo da solicitação de compra de algum

produto até o seu devido recebimento na empresa.
Conforme Pozo (2004, p. 64):
Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaço de tempo que vai desde
o momento de sua solicitação no almoxarifado, colocação do pedido de compra e
passando pelo processo de fabricação em nosso fornecedor até o momento em que
recebemos e o lote estiver liberado para produção em nossa fábrica. Portanto, o TR é
composto de três elementos, conforme a seguir:
1. Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor:
2. Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido:
3. Tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.
TR = 1 + 2 + 3
Onde:
TR = Tempo de reposição.
Quando é detectado que o estoque de algum produto é insuficiente para o período,

é necessário informar a necessidade da reposição do mesmo. Desse modo, todo esse processo
até a chegada da mercadoria na empresa é denominado como tempo de reposição.
Sendo assim, Francischini e Gurgel (2002, p. 151) apresentam:
Tempo de reposição de estoque é definido como o período entre a detecção de que o

estoque de determinado item precisa ser reposto até a efetiva disponibilidade do item
para consumo. Embora pareça simples, esse processo possui várias etapas, e o
Administrador de materiais deve assegurar-se de que os procedimentos serão
cumpridos sem falhas:
• Constatar a necessidade de reposição pelo almoxarifado;
• Informar a área de compras da necessidade de reposição;
• Contatar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio de
cotações, licitações etc., ou outro meio adequado;
• Emitir o pedido de compra;
• Cumprir o prazo de entrega pelo fornecedor: fabricação, separação e expedição do
pedido feito;
• Transportar o item comprado do fornecedor até o comprador;
• Desembaraços alfandegários, quando necessários;
25
• Realizar os procedimentos adequados de inspeção e ensaios pelo controle da

qualidade, quando necessários.
2.5.4 Ponto de pedido
Segundo Dias (1993, p. 56):
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um

sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo
decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade
em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo T.
O gráfico, no qual o autor descreve, é chamado de dente de serra, conforme

mostra a figura a seguir. O mesmo representa a movimentação de determinado produto dentro
do sistema de estoque.
Figura 1 – Dente de Serra
Fonte: Dias (1993, p. 56).
Quando a quantidade em estoque diminui, chegando ao limite ou abaixo dele, é

necessário solicitar o reabastecimento de estoque. Esse processo é denominado ponto de
pedido.
Conforme Francischini e Gurgel (2002, p. 159):
Determinar quando fazer um novo pedido de compra para reposição do item em

estoque é um dos grandes problemas do administrador de materiais. A quantidade
em estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo de compra ou
fabricação é chamada de ponto de pedido.
Também, Francischini e Gurgel (2002, p. 159), afirmam que “[...] o ponto de

pedido pode ser calculado da seguinte maneira”:
26
PP = DM x TR + ESeg
Onde:
PP = Ponto de pedido.
DM = Demanda ou consumo médio no período.
ESeg= Estoque de segurança.
Ponto de pedido é o ponto do qual se identifica a necessidade de reposição de

material no estoque.
Desse modo, Pozo (2004, p. 64) afirma que:
É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o processo produtivo

para que não sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do
lote de compra, durante o tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um
determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.
Para calcular o ponto de pedido, Pozo (2004) descreveu a seguinte fórmula:
PP = (C × TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido.
C = Consumo normal da peça.
Conforme a figura abaixo, se pode observar todo o processo do sistema máximo-

mínimo. O qual envolve estoque máximo, lote de compra, estoque mínimo, ponto de pedido e
tempo de reposição.
27
Figura 2 – Características do sistema de controle de estoque máximo e mínimo.
Fonte: Pozo, (2004, p. 63).
Onde:
TR = Tempo de reposição da peça.
PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra.
LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque.
Emax = Volume máximo de peças em estoque.
Emin = Volume mínimo de peças em estoque.
2.6 CUSTO DE MANTER ESTOQUE
São todos os gastos que a empresa irá obter para armazenar um produto em
estoque por um determinado período.
Sendo assim, Ching (2001, p.29) afirma que:
Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de

mercadorias por um período. São geralmente definidos em termos monetários por
unidade, por período. Os custos de manter incluem componentes como custos de
armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência e custo de
oportunidade de empregar dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em
outros investimentos de igual risco fora da empresa).
Todo e qualquer produto que permaneça em estoque irá gerar custos, os quais
podem ser fixos ou variáveis. Pode ser usado como exemplo de custo fixo: a utilização do
imóvel, dos equipamentos, entre outros. No custo variável, se pode citar como exemplo a
manutenção do estoque.
28
Conforme Dias (1993, p. 45) “todo e qualquer armazenamento de material gera

determinados custos que são: Juros; Depreciação; Aluguel; Equipamentos de movimentação;
Deterioração; Obsolescência; Seguros; Salários; Conservação”.
Ainda, também segundo Dias (1993, p.45), “existem duas variáveis que
aumentam estes custos, que são a quantidade em estoque e o tempo de permanência em
estoque”.
Todos os fatores de custos de estoques decorrem da necessidade da empresa em
manter ou carregar os estoques, desse modo, também pode ser chamado de custos de
carregamento. Esses custos são divididos em duas subcategorias: custo de capital e custo de
armazenagem.
Desse modo, Martins e Alt (2006, p. 178) afirmam que:
Por todos esses fatores de custos serem decorrentes da necessidade de a empresa

manter ou carregar os estoques, eles também são chamados de custos de
carregamento dos estoques. Assim, os custos de carregamento incluem perdas e
furtos, obsolescência e o mais importante, o custo do capital investido.
Para identificar o custo de carregamento, o autor utiliza a seguinte fórmula:

Cc = CA+ i × P
Ainda, Martins e Alt (2006, p. 178) apresentam “[...] custo de capital,

correspondendo ao custo do capital investido, e custo de armazenagem, compreendendo o
somatório de todos os demais fatores de custos, como a própria armazenagem, o manuseio e
as perdas”.
Custo do capital = i × P
Sendo:
i = Taxa de juros.
P = Preço de compra.
Custo de armazenagem = CA
29
2.7 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES
Como o próprio nome já diz, são sistemas que nos permitem controlar os
estoques, obtendo informações de quanto possuir em determinado período para atender as
demandas.
Conforme Dias (1993, p. 114):
A maioria das grandes empresas não está mais enfatizando o “quanto”, e sim o
“quando”. Possuir em estoque a quantidade correta no tempo incorreto não adianta
nem resolve nada, pois a determinação desses prazos é que é importante.
Anteriormente, o ponto de pedido era a maneira utilizada para a determinação do
“quando” e baseava-se em um consumo previsto ou estimado durante o tempo de
reposição, utilizando-se a fórmula do ponto de pedido. Existem sistemas de controle
de estoques que dão, com certo grau de precisão, os volumes a serem comprados de
material para determinado período, [...].
Existem tipos diferentes de sistemas de organização e controle de estoques, dos

quais as empresas podem optar por utilizar o mais adequado, dependendo do tamanho e
segmento de mercado em que atua. Essa opção tanto pode ser por um único tipo de sistema,
bem como utilizar outros fazendo a integração entre eles.
Dessa forma, Zaccarelli (1979, p. 24) menciona que “existem três sistemas
básicos: sistema de duas gavetas, sistema de renovação periódica e sistema de estocagem para
fim específico. Na prática, existem combinações ou adaptações destes sistemas básicos”.
2.7.1 Sistemas das revisões periódicas
Esse sistema é utilizado para realizar pedidos, em quantidades iguais, para a

reposição de estoque, em determinados intervalos de tempo. O mesmo tem o intuito de evitar
atrasos nas épocas de reposição e de não haver consumo além do normal.
Desse modo, Dias (1993, p. 117) afirma que:
Por esse sistema o material é reposto periodicamente em ciclos de

tempos iguais, chamados períodos de revisão. A quantidade pedida
será a necessidade da demanda do próximo período. Considera-se
também um estoque mínimo ou de segurança e ele deve ser
dimensionado de forma que previna o consumo acima do normal e os
atrasos de entrega durante o período da revisão e tempo de reposição.
30
A quantidade de material a ser comprada é tal que, somada ao estoque existente,

seja suficiente para atender a demanda até a reposição seguinte. A dificuldade desse método é
a determinação do período entre as revisões.
Segundo Zaccarelli (1979, p. 25), “consiste em fazer pedidos para reposição dos
estoques em intervalos de tempos estabelecidos para cada item. Estes intervalos de tempo,
para minimizar o custo de estocagem, devem variar de item para item”.
2.7.2 Sistemas de quantidades fixas (máximos e mínimos)
Esse sistema é utilizado para determinar o consumo desde o momento da

necessidade de repor o estoque até a chegada do material no almoxarifado da empresa.
Dias (1993, p. 117) menciona que “pelas dificuldades para determinação do
consumo e pelas variações do tempo de reposição é que usamos o sistema máximos e
mínimos, também chamado de sistema de quantidades fixas.”
A principal função desse sistema é estimar o estoque máximo e mínimo de cada
item, conforme o consumo previsto para o período.
Ainda conforme Dias (1993, p. 117), “a principal vantagem desse método é uma
razoável automatização do processo de reposição, que estimula o uso do lote econômico, em
situações em que ele pode ser usado naturalmente, e abrange os itens classes A, B e C”.
2.7.3 Rotatividade ou giro de estoque
Giro de estoque é um tipo de indicador que demonstra o desempenho de um

estoque.
Martins e Alt (2006, p. 203) afirmam que “o giro de estoques mede quantas vezes,
por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou”.
Giro de estoques = Valor consumido no período

Valor do estoque médio no período
É baseado pelo número de vezes que um produto ou mercadoria é reposto nas

prateleiras de uma empresa, durante um período de tempo.
31
Desse modo, para Francischini e Gurgel (2002, p. 161), “giro ou rotatividade de

estoques é definido como o número de vezes em que o estoque é totalmente renovado em um
período de tempo, geralmente anual. É calculado pela fórmula”:
Giro = Demanda média no período

Estoque médio no período
O giro de estoque serve para medir, de uma forma padronizada, a qualidade de um

estoque, informando o número de vezes que um produto se renovou.
Sobre rotatividade, Pozo (2004, p. 47) afirma que “[...] é expressa por meio da
quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua
quantidade de peças que atenderá um determinado período de tempo”.
R = CV : E
Sendo:
CV = Custo das Vendas Anuais.
E = Estoque.
2.7.4 Classificação ABC
Essa classificação considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades

e no valor das mesmas.
Conforme Gonçalves (2004, p.136):
O principal objetivo da análise ABC é identificar os itens de maior valor de

demanda e sobre eles exercer uma gestão bem mais refinada, especialmente por que
representam altos valores de investimentos e seu controle mais apurado vai permitir
grandes reduções nos custos dos estoques.
É um método onde são classificadas as informações, para que se diferenciem os

itens de maior importância dos demais.
Para Ching (2001, p. 47), “a curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de
Pareto, em que nem todos os itens tem a mesma importância e a atenção deve ser dada para os
mais significativos”.
32
Desse modo, Ballou (2009, p. 224) afirma que:
[...] tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser
diminuídos, se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma
atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade
para satisfazer os clientes. Os requisitos de marketing não são os mesmos para toda
a linha de produtos. Alguns deles são mais competitivos que outros, ou são mais
rentáveis, ou podem ter clientes que exigem melhor nível de serviço. Isto mostra
que, antes de estabelecermos uma política firme de estoques, cada produto deve ser
classificado conforme seus requisitos.
A avaliação dos resultados da curva ABC é de extrema importância para uma

organização, pois, desse modo, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da
lucratividade e o grau de representação no seu faturamento.
Assim, Pozo (2004, p. 92) afirma que “sua grande eficácia está na diferenciação
dos itens de estoques com vistas a seu controle e, principalmente, a seu custo”.
A análise desses parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista
cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC.
Também Pozo (2004, p. 92) ressalta que “a utilização da curva ABC é
extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar
a segurança [...]”.
Para Francischini e Gurgel (2002, p. 98), “[...] torna-se necessário um método de
priorização para facilitar a análise, uma vez que devemos nos concentrar naqueles itens que
nos trarão maiores benefícios na direção do nosso objetivo”.
Figura 3 – Curva ABC
Fonte: Pozo (2004, p. 96)

33
2.7.5 Inventário físico
O inventário de estoques constitui-se em uma ferramenta de importância

fundamental para o aperfeiçoamento dos controles internos de uma organização.
Para Francischini e Gurgel (2002, p. 243), “o objetivo do levantamento físico é
propiciar a verificação periódica da exatidão dos registros contábeis para poder avaliar o lucro
e transferir para o resultado as diferenças apuradas”.
Quando uma empresa utiliza o inventário para controlar seu estoque, ela diminui o
risco de perdas e proporciona maior acuracidade nos custos com a operação.
Desse modo, Martins e Alt (2006, p. 199) afirmam que “o inventário físico
consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferença entre o inventário físico
e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações
contábeis e tributárias”.
Ainda, segundo Martins e Alt (2006, p. 199), “o inventário físico é geralmente
efetuado de dois modos: periódico ou rotativo”.
O inventário periódico é realizado em determinados períodos, geralmente no
encerramento dos exercícios fiscais ou duas vezes ao ano, e o rotativo é realizado
frequentemente, ou seja, quando permanentemente os estoques são contados.
2.8 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
O objetivo dos métodos de avaliação dos estoques é separar o custo dos produtos
entre o que foi vendido e o que permaneceu em estoque.
[...] a avaliação de estoque anual deverá ser realizada em termos de preço, para
proporcionar uma avaliação exata do material e informações financeiras atualizadas.
A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias e dos produtos em
fabricação ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliação desse material,
tomamos por base o preço de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os
dois.
A empresa poderá adquirir um mesmo tipo de produtos em datas diferentes,

pagando por eles preços variados. O custo dessas mercadorias estocadas poderá ser
determinado por meio do método de avaliação de estoque utilizado pela empresa.
Sendo assim, Gonçalves (2004, p. 150) afirma que:
34
Essa avaliação é conhecida como avaliação financeira dos estoques. Diversos

métodos são utilizados para avaliação financeira dos estoques que levam em conta
as diversas formas de computar o preço de cada um dos itens existentes no estoque.
Essa avaliação envolve alguns critérios para a precificação dos materiais, entre eles,
uso do preço de aquisição, utilização de preços médios ou preços da última
aquisição.
2.8.1 Custos médios
A avaliação por este método é realizada dividindo-se o custo total do estoque

pelas unidades existentes.
A avaliação feita através do custo médio é a mais frequente. Tem por base o preço
de todas as retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque. Age
como um estabilizador, pois equilibra as flutuações de preços; contudo, em longo
prazo, reflete os custos reais das compras de material.
Quando a empresa adota esse critério, as mercadorias estocadas são sempre

valoradas pela média dos custos de aquisição, sendo atualizados a cada compra efetuada.
Para Gonçalves (2004, p. 150):
Custo médio é a avaliação mais comum utilizada e a única aprovada pelas

autoridades fiscais do balanço das empresas. Essa tem como fundamento que o
preço de um item de estoque envolve as diversas entradas, saldos e respectivos
preços, ocasião em que, com base nas entradas em estoques e seus preços de
aquisição, é computado o preço médio do item, calculado com base na média
aritmética do valor do estoque e a respectiva quantidade, do valor das entradas e
respectivas quantidade de entrada (aquisições, por exemplo), em dado momento.
Esse processo é dinâmico visto que, a cada entrada em estoque, um novo preço
médio passa a ser calculado.
Figura 4 – Movimento de estoques e cálculo do custo médio.
Fonte: Dias (1993, p. 127)

35
2.9 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
A armazenagem de materiais é a guarda temporária de produtos estocados para

uma posterior distribuição.
O almoxarifado está diretamente ligado à movimentação ou transporte interno de

cargas, e não se pode separá-lo. A influência dos equipamentos e sistemas para a
armazenagem na produtividade industrial pode ser observada em todas as suas
frentes. Um método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento
e produtos acabados permite diminuir os custos de operação, melhorar a qualidade
dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos.
Os produtos estocados são fundamentais para o equilíbrio entre a demanda e a

oferta.
Desse modo, Martins e Laugeni (2005, p. 265) afirmam que “o armazenamento de
materiais é necessário para reduzir os custos de produção e fretes e para garantir um melhor
atendimento aos clientes”.
2.10 RECEBIMENTO E INSPEÇÃO DE MATERIAIS
O recebimento e a inspeção de materiais têm como objetivo verificar a

conformidade dos materiais, evitando falhas e garantindo que os produtos estejam de acordo
com o que foi solicitado.
Francischini e Gurgel (2002, p. 112) mencionam que “a função básica do
recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as
especificações constantes no Pedido de Compra”.
A inspeção de material é a verificação de uma ou mais característica do produto
recebido e a comparação dos resultados de acordo com seus requisitos. A inspeção do
material deve ser imediata, ou seja, feita na hora do recebimento, porém essa inspeção pode
variar de acordo com o produto ou o fornecedor.
Sendo assim, Martins e Laugeni (2005, p. 264) afirmam que:
O recebimento tem início quando o material chega nas dependências da empresa. O

recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; contudo, há
empresas que possuem órgãos diferenciados para recebimento de materiais,
principalmente no caso de materiais muito especializados, ou se existe um grande
volume de materiais.
36
2.11 LOCALIZAÇÃO DE MATERIAIS
Os materiais devem estar localizados onde serão facilmente encontrados, para que
não haja erros na entrega do material para o consumidor.
Desse modo, Martins e Alt (2006, p. 210) afirmam que “a localização dos
estoques é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles possam ser
facilmente localizados. Com a automatização dos almoxarifados, a definição de um critério de
endereçamento é imprescindível”.
Os materiais devem obter um símbolo, como uma etiqueta, um código etc., para
que sejam facilmente identificados e encontrados, evitando, assim, problemas no controle dos
materiais e tempo desperdiçado.
O objetivo de um sistema de materiais deverá ser de estabelecer os meios

necessários à perfeita identificação da localização dos materiais estocados sob a
responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada uma simbologia
(codificação) representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o menor
espaço de uma unidade de estocagem.
Figura 5 – Sistema de localização

37
Fonte: Dias (1993, p. 188)

2.12 CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A classificação de materiais tem o intuito de padronizar e codificar todos os

materiais e é essencial para obter-se um controle de estoque eficiente.
Portanto, Dias (1993, p. 189) afirma que:
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação,

especificação, normalização, padronização e codificação de todos os materiais
componentes do estoque da empresa. A necessidade de um sistema de classificação
é primordial para qualquer departamento de materiais, pois sem ela não pode existir
um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e
uma operacionalização do almoxarifado de maneira correta.
Na codificação dos materiais, Pozo (2004) menciona que se podem usar dois
sistemas: o alfa numérico, que são codificados utilizando letras e números, e o numérico ou
decimal, que é utilizado apenas números, sendo o melhor e mais utilizado método.
Figura 6 – Sistema alfanumérico
Fonte: Pozo (2004, p. 192)
Figura 7 – Sistema numérico
Fonte: Pozo (2004, p. 193)

38
A classificação de materiais é um processo que tem como objetivo agrupar todos

os materiais com características comuns.
Conforme Martins e Laugeni (2005, p. 267):
A codificação de materiais mais frequentemente adotada é a que classifica os

materiais em grupos ou famílias, subgrupos, classes, números sequenciais e dígitos
de autocontrole. A estrutura de um código de materiais dentro desse critério pode ser
expressa de maneira genérica.
A codificação do material facilita e simplifica as operações dentro das empresas,

já que com apenas um único código pode ser identificada as características do material.
Quanto maior a empresa e a variedade de materiais mais o código se torna necessário para a
mesma.
2.13 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A movimentação de material não se limita apenas a movimentar e armazenar,

como também executa essas funções levando em conta o tempo, o espaço disponível e entre a
menor distância possível.
Para Martins e Alt (2006, p. 396), a movimentação de materiais “[...] se refere ao
transporte interno de materiais, que deve ser reduzido ao mínimo possível, tanto em relação às
quantidades transportadas quanto às distâncias percorridas”.
O principal objetivo do processo de movimentação de material é reduzir os custos
do produto final e do seu armazenamento.
Francischini e Gurgel (2002, p. 210) mencionam que “[...] um sistema de
movimentação de materiais deve trabalhar com uma série de recursos que possibilitem a
redução do custo final do produto”.
2.14 LAYOUT
O layout é a forma como as áreas de armazenagem estão organizadas, utilizando

todo o espaço da melhor maneira possível. Um bom layout é aquele que minimiza a distância
percorrida com uma movimentação eficiente entres os materiais.
Desse modo, Martins e Laugeni (2005, p. 270) afirmam que “um bom layout é
aquele que facilita o trabalho, diminui os custos, racionaliza o espaço e possibilita rápida
39
identificação dos materiais, bom armazenamento, facilidade de retirada do estoque e gestão

focalizada, isto é, boa visualização do almoxarifado”.
O arranjo físico de uma empresa influi nas distâncias do trajeto de materiais, das
pessoas e dos equipamentos. Também influi nas vendas da organização, na exposição das
mercadorias e no trajeto dentro das lojas.
Segundo Cury (2000, p. 386):
[...] devem ser objetivos de um projeto de layout:

• Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço
útil disponível;
• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro
da ambiência organizacional.
40
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta um levantamento de dados e informações que são

necessários ao entendimento do contexto interno da organização. Os dados e informações que
serão apresentados foram obtidos através de levantamentos junto aos colaboradores da Delupo
Comércio de Ferramentas e Máquinas Ltda., portanto, tratam-se dados reais, o que facilita a
análise dos resultados obtidos com esta pesquisa e favorece a validação da metodologia
pesquisada.
3.1 RAZÃO SOCIAL/ NOME DA ORGANIZAÇÃO
Segundo Gonçalves Neto (2008, p. 317), “a razão ou firma social é composta pelo
patronímico de todos ou de qualquer dos sócios. Razão social é firma; é suposto que seja
assinada, de próprio punho, pelo administrador, sócio ou não, embora essa prática tenha caído
em desuso”.
Sendo assim, a empresa em questão tem por razão social: Delupo Comércio de
Ferramentas e Máquinas Ltda.
3.2 NOME FANTASIA
Gomes (2007, p. 33) menciona que “pode ainda integrar o nome empresarial
como expressão a parte, o título do estabelecimento que nada mais é do que o nome ou
“apelido” pelo qual determinado estabelecimento empresarial é identificado na praça em que
atua, sendo também chamado de nome fantasia”.
Desse modo, a empresa em estudo tem por nome fantasia: Delupo Ferragens.
3.3 LOGOMARCA
Para Heller (1990, p.303), “logomarca é um elemento importante na comunicação

– integrado aos demais elementos que identificam a companhia – como a marca, os slogans
publicitários e as campanhas de propaganda”.
A empresa, em si, tem por logomarca a imagem a seguir:
41
Figura 8 – Representação da logomarca
Fonte: Delupo (2014)
3.4 ENDEREÇO E LAYOUT DE LOCALIZAÇÃO
A empresa estudada está localizada às margens da BR 101, mais precisamente na

Rua Deputado Olices Pedro de Caldas, no km 336, bairro Humaitá, Tubarão/SC.
Figura 9 – Representação do mapa de localização
Fonte: Google Mapas (2014)
3.5 FORMA JURÍDICA
A empresa em questão tem como forma jurídica atual a Sociedade Limitada

(Ltda.).
42
3.5.1 Vantagens e desvantagens da forma jurídica atual
3.5.1.1 Vantagens
• Atende tanto aos interesses da pequena empresa, quanto da média empresa.

• Suas normas e características são mais simples que as sociedades anônimas.
• Existe pouca interferência do Estado, e os próprios sócios, fazendo reuniões ou
assembleias, poderão definir por meio do contrato social a forma de participação,
integralização do capital, administração, acordos etc.
3.5.1.2 Desvantagens
• O registro da empresa não garante a propriedade da marca. Para ser proprietário

da marca e ter amparo legal, a empresa deverá proceder ao registro no Instituto Nacional da
Propriedade Industrial – INPI. O que não é um procedimento comum entre pequenas e médias
empresas.
3.6 RAMO DE ATIVIDADE E PORTE DA ORGANIZAÇÃO
A organização tem por ramo de atividade: o comércio varejista de ferragens e

ferramentas.
3.7 NÚMERO DE EMPREGOS GERADOS
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 277), “função é uma posição, definida na

estrutura organizacional, à qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e
relacionamentos específicos e coerentes com a sua finalidade”.
Ainda, conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 277):
Cargo é um conjunto de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e

nível de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. Torna-se,
assim, possível elaborar uma descrição genérica, que inclua essas responsabilidades
comuns e caracterize o cargo.
43
Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores

Qtdad
Área e Cargo Função Escolaridade
Fundamenta
1 Diretor É responsável por toda organização. l
7 Caixa Receber valores da venda de produtos e serviços. Médio
1 Gerente Adm. Administrar as atividades de crédito e cobranças. Superior
6 Aux. Adm. Auxiliar em atividades da área contábil/financeira. Médio
Adm/ 1 Recepcionista Recepcionar e prestar serviço de apoio ao cliente. Médio
Financeiro 2 Gerente Geral Coordenar todas as atividades que envolvem a loja. Superior
1 Analista Financeiro Executar atividades relativas a análises financeiras. Superior
1 Aux. Financeiro Auxiliar em atividades da área contábil/financeira. Médio
1 Assistente Cobrança Realizar o acompanhamento e controle de pagamentos e recebimentos. Médio
1 Contador Planejar o sistema de registros e operações. Superior
1 Analista Contábil Executar atividades relativas a área contábil. Superior
Contabilidad
e 1 Assistente Contábil Executar trabalhos relacionados com a área contábil. Superior
2 Aux. Contábil Executar trabalhos de baixa complexidade relacionados com a área. Médio
R.H 1 Analista de R.H Executar as tarefas ligadas ao setor pessoal. Médio
1 Gerente de Vendas Responder pela gestão da empresa nas atividades relacionadas à venda. Superior
Comercial 12 Vendedor Executar atividades de venda de produtos da empresa. Médio
4 Vendedor Externo Atender a necessidade do mercado de trabalho através da venda externa. Médio
1 Comprador Realizar a compras de diversos tipos de materiais. Médio
Compras 1 Assistente Compras Realizar tarefas nos processos de compras de diversos materiais . Médio
13 Estoquista Armazenar e distribuir as mercadorias recebidas do setor de recebimento. Médio
4 Motorista Dirige, manobrar veículos e transporta mercadorias. Médio
Logística 1 Motoboy Dirigir veículo de duas rodas com a finalidade de fazer entregas rápidas. Médio
3 Repositor Repõe e organiza as mercadorias no interior da loja. Médio
Fundamenta
Geral 1 Serviços Gerais É responsável pela limpeza da loja. l
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
A organização possui no seu quadro funcional um total de 68 colaboradores.
3.8 CLIMA ORGANIZACIONAL
Anualmente, a empresa realiza uma pesquisa de clima organizacional, a fim de

avaliar e identificar à maneira que o colaborador percebe a organização, e reforçar a relação
de confiança entre os empregados e a empresa. Atualmente, o clima organizacional interno é
ótimo. A empresa não sofre com nenhum tipo de conflito entre os colaboradores, todos se
respeitam e tentam sempre auxiliar uns aos outros.
44
3.9 CAPITAL SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO
Para Gonçalves Neto (2008, p. 317):
O capital social, assim, representa a somatória dos valores em dinheiro das

contribuições (em bens ou em dinheiro de contado) que os sócios trazem para
formar o patrimônio da sociedade, seja no momento de sua constituição, seja em
virtude de deliberações posteriores que o aumentem pelo ingresso de novos recursos
ou que o reduzam, quer por perda significativa do mesmo patrimônio, quer por se
revelar excessivo aos fins sociais.
O capital social da empresa corresponde a R$ 900.000,00 (novecentos mil reais),

sendo dividido em quotas iguais aos seguintes sócios:
Quadro 2 – Sócios da empresa

Arilton da Silva 450.000
Janício da Silva 450.000
3.10 HISTÓRICO DO SETOR DO QUAL PERTENCE A EMPRESA
Atuando no mercado de ferramentas desde 1971, quando foi fundada, a Delupo

Ferramentas vem comercializando ferramentas industriais e profissionais, máquinas e
equipamentos destinados à manutenção, reparo e operação dos mais diversos segmentos
industriais e de serviços, com forte presença na região da Amurel.
A Delupo foi a primeira empresa da região sul do estado de Santa Catarina a
comercializar ferramentas. Atualmente, é a empresa mais conceituada do mercado, visto que
já possui tradição e confiabilidade.
3.11 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa Delupo Comércio de Ferramentas e Máquinas Ltda. iniciou suas

atividades em 01 de Abril de 1971, com Razão Social de A.Nunes & Menegaz Ltda. Utilizou
a denominação de Delupo Ltda. (Distribuição de Lubrificantes e Equipamentos para Postos),
pois tinha como objetivo principal a exploração de comércio de equipamentos, peças para
45
postos e lubrificantes em geral. Hoje, desenvolve a atividade de comércio de ferramentas,

máquinas, equipamentos e abrasivos em geral.
A empresa contava com os seguintes sócios: Argemiro A. Nunes, Irineu Menegaz
e Túlio Alves dos Santos, naturais de Tubarão-SC. Em 03 de setembro de 1979, a família
Silva adquiriu as quotas de participação, ficando o quadro assim distribuído: Hamilton da
Silva, Janício da Silva e Arilton da Silva, e com razão social Delupo Comércio de
Ferramentas e Máquinas Ltda., localizada no centro de Tubarão/ SC.
Em 1991, a empresa abre sua filial em Criciúma e, em 1995, na cidade de
Tubarão, no bairro Humaitá. Neste mesmo ano, um dos sócios, Hamilton da Silva, vem a
falecer, herdando a empresa seu filho Alexandre da Silva. Chega ao fim da sociedade. Assim,
a filial de Criciúma não pertence mais aos sócios Janício e Arilton, sendo de propriedade de
Alexandre da Silva e com denominação de Delupo Ferragens, cuja razão social é A. Silva
Ferragens.
As lojas de Tubarão pertencem somente aos sócios Janício da Silva e Arilton da
Silva. A partir daí, a empresa Delupo Comércio de Ferramentas e Máquinas Ltda. não possuiu
mais filial na cidade de Criciúma.
Em 02 de Dezembro de 2013, foi inaugurada às margens da BR 101, no bairro
Humaitá, uma nova loja passando a ser então a Unidade Central. Sendo assim, a antiga filial,
localizada no mesmo bairro, encerrou suas atividades devido à proximidade de localização.
3.12 OBJETIVOS DA EMPRESA
3.12.1 Missão
Conforme Chiavenato (2004, p. 220), “missão é a finalidade ou motivo para que

ela foi criada e para o que ela deve servir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,
possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora”.
A empresa Delupo tem como missão proporcionar uma ótima experiência de
compra, atendendo com excelência a todas as necessidades dos clientes. Sempre inovar e
desenvolver para a melhoria da qualidade de vida das pessoas.
3.12.2 Visão
46
Chiavenato (2004, p. 224) afirma que “visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Em
geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela
realmente é”.
A organização em si tem como visão ser a empresa número um em inovação,
atendimento e serviços prestados no ramo em que atua para os clientes, colaboradores,
fornecedores, comunidade e parceiros.
3.12.3 Valores
Para Chiavenato (2008, p. 247), “os valores são critérios que orientam o
comportamento das pessoas nas decisões sobre o que é mais importante ou prioritário em suas
atividades. Daí, a necessidade de princípios capazes de orientá-las, e de que a empresa julga
mais importante nas suas operações”.
Os valores da empresa são:
• Comprometimento e eficiência;
• Empreendedorismo e inovação;
• Seriedade e transparência;
• Valorização a quem contribui com a empresa;
• Espírito de equipe.
3.13 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
Este capítulo é composto pelo organograma da empresa.
3.13.1 Organograma
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 103):
Organograma é uma representação simplificada da estrutura organizacional de uma

instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais
relações formais entre eles. É o instrumento mais usado para representar a
formalização da estrutura. A finalidade do organograma é permitir uma visualização
rápida da forma como a empresa está organizada.
O organograma da empresa está representado conforme figura a seguir

47
Figura 10 – Organograma da empresa
DIRETORIA
Comercial Logística Contabilidade Financeiro RH Compras
Vendas Estoque Aux. Contábil Adm/Cobrança Aux. de Compras
3.13.2 Tipos de Organograma
3.13.2.1 Organograma Clássico ou Vertical
Lacombe e Heilborn (2003, pág. 104) mencionam que “entre os numerosos

tipos de organogramas existentes, o mais utilizado é o chamado organograma clássico ou
vertical”. As regras e convenções, normalmente adotadas na elaboração desse tipo de
organograma, são resumidas nas seções seguintes. Os componentes básicos dos organogramas
são as linhas e os retângulos.
3.13.2.2 Organograma Circular
Ainda, para Lacombe e Heilborn (2003, pág. 114), “outra forma de representação
é o chamado organograma circular, em que os níveis superiores são mostrados no centro da
circunferência e os inferiores na periferia. Não é possível mostrar as relações formais da
estrutura”.
3.13.2.3 Organograma Linear de Responsabilidade
Lacombe e Heilborn (2003, pág. 133) ressaltam que “organograma linear de

responsabilidade, consiste de uma matriz em que cada linha e cada coluna, ao longo do eixo
48
das ordenadas correspondem a uma atividade ou tarefa, e cada coluna, ao longo do eixo das
abscissas, corresponde a um órgão ou cargo”.
3.13.2.4 Organograma Não Clássico
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 113):
Qualquer representação da estrutura organizacional que permita sua compreensão de

forma adequada e que não seja um organograma clássico poderá, em princípio, ser
considerado um organograma não clássico, começando com a representação por
meio de um quadro sinóptico.
3.14 AMBIENTE DIRETO E INDIRETO EM QUE A EMPRESA ATUA
Atualmente, a mesma está em fase de crescimento no mercado onde atua. Os

produtos oferecidos têm uma ótima aceitação no mercado. A empresa possui parceiros, os
quais desenvolvem projetos de integração. A organização também possui uma fatia de
mercado de aproximadamente 40%. Há uma boa relação entre a comunidade e a empresa,
pois, a mesma participa de alguns projetos sociais onde auxilia instituições, como a creche
Joana de Angelis e a APAE, também participa de projetos de incentivo ao esporte,
patrocinando dois nadadores da região.
3.15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A organização projeta crescimento para o futuro, pois está sempre visando a

melhorar dentro da realidade do mercado. No momento, a organização não incrementa
negócios com os fornecedores atuais, mas, no futuro, é de grande interesse que isso aconteça.
À medida que o mercado vai exigindo, a organização vai buscando novas
parcerias e, consequentemente, novos fornecedores. A empresa desenvolve produtos de uma
maneira bem tímida.
A empresa, constantemente, tenta melhorar todos os processos e buscar novas
formas e serviços para a distribuição e logística, que venham agregar à empresa. A mesma
não adota nenhum tipo de processo para importar e exportar produtos. Está sempre
procurando novos mercados para a inclusão de todas as linhas de produtos oferecidos pela
organização, inclusive através da venda pelo site (e-commerce) está ocorrendo um
crescimento satisfatório. Quanto aos investimentos realizados, a empresa sempre consegue
49
recuperá-los. Visando ao crescimento, em todos os aspectos da organização e de seus

colaboradores, está sempre inovando através de workshops e treinamentos. O grau de
satisfação de clientes internos e externos é uma das bandeiras que é sempre defendida e
difundida entre os colaboradores, inclusive a inauguração da atual Unidade foi com este
intuito.
3.16 PRINCIPAIS PRODUTOS OU LINHAS DE PRODUTOS
A Delupo oferece uma ampla linha de produtos, atendendo e suprindo às

necessidades de todos os seus clientes. Conta com os mais diversos produtos, tais como:
abrasivos, bombas, construção civil, equipamentos de proteção, ferramentas elétricas,
jardinagem, máquinas e compressores, tubos e conexões etc.
Quadro 3 – Produtos da empresa

PRODUTO LINHA
Cortador de Grama Jardinagem
Talhas e Rodízios Elevação e Movimentação
Eletrodos Soldagem
Discos Corte Corte
Lixas Abrasivos
Capacetes EPI
Furadeiras Manut. Mecânica/ Const. Civil
Ferramentas Mecânica em geral
3.17 CONCORRENTES
Os principais concorrentes da Delupo são as empresas A. Silva, Ferramentas

Gerais (FG) e Minas Drill. Esses concorrentes oferecem produtos como máquinas,
compressores, ferramentas elétricas e equipamentos de proteção individual (EPI).
Os preços dos concorrentes são competitivos, com variações de descontos
conforme o produto vendido, dependendo do valor agregado e condições de pagamento
flexíveis, partindo de: 30 dias; 3x, 4x ou 5x no boleto, chegando a até 10x no cartão.
50
Dependendo da localização, a logística da concorrência é efetivada através de

transportes rodoviários, fluviais, serviços de correios (Sedex), e no que diz respeito à entrega
dos produtos, é mais comum o uso de motoboys, veículos da empresa e da venda externa.
Dependendo do produto oferecido, o marketing dos concorrentes se tornam bem
agressivos, com o uso de ferramentas como internet, jornais, anúncios radiofônicos e até
mesmo a televisão.
De posse das ferramentas que dispõe no serviço de propaganda, os concorrentes
têm promoções de vendas bem interessantes, o que incomoda e preocupa bastante a Delupo.
Os concorrentes promovem workshops, eventos, participam de feiras com suas
grandes marcas, onde desenvolvem um papel interessante na divulgação da mesma.
3.18 MERCADOS E CLIENTES
A empresa atende dentro do mercado local, regional, estadual e nacional (e-

commerce).
Atende clientes do público masculino, em sua grande maioria, também à jovens,
mulheres e idosos. A organização atende um porcentual de clientes: 60% empresas privadas,
sendo empresas dos mais variados ramos, 10% de empresas públicas e 30% do público em
geral.
3.19 PRINCIPAIS FORNECEDORES
Conforme Dias (1996, p. 297), pode-se “classificar como Fornecedor toda

empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de”: matéria-
prima; serviços; e mão de obra.
A classificação de fornecedores é feita de forma direta e intuitiva. Nem sempre o
"preço" é o fator mais importante na determinação de uma compra. Às vezes, é preferível
comprar a um preço maior de um fornecedor que possui melhor qualidade e/ou pontualidade
na entrega de seus produtos, promovendo, assim, um melhor atendimento aos clientes. A
Delupo também preza e trabalha com fornecedores que tenham firmado um contrato de
parceria com a empresa.
Os critérios de avaliação dos fornecedores podem ser qualidade, pontualidade no
fornecimento e parceria. O critério parceria influencia fortemente as relações de compra com
os fornecedores. O critério preço não pode ser deixado de lado, mas apenas tradição de preços
51
baixos não garante que, em um dado período, um fornecedor tenha o melhor preço para um
produto. Critérios como condições de pagamento e entrega, também são de grande
importância.
3.20 ESTRATÉGIA DE GESTÃO
O responsável pelo comando da empresa é o diretor geral, quem delega são os

gestores de cada setor e quem executa as funções são os subordinados. A empresa faz uma
análise sobre o custo do funcionário. Todo mês, após o fechamento da folha, o departamento
de recursos humanos preenche uma planilha do custo de cada funcionário, em seguida, essa
planilha é passada ao gerente financeiro que, juntamente com a diretoria da empresa, analisam
os dados. Quando é observado excesso de custo, o RH da empresa fica responsável de
conversar com o funcionário e procurar uma solução para o problema em questão.
É realizado sempre pesquisas de preços dos produtos dos concorrentes através de
panfletos e sites dos mesmos, e também através de cotações dos próprios clientes que passam
as informações para os vendedores, que tentam abater as condições propostas pelos
concorrentes. Desse modo, a empresa manter sempre a sua competitividade com os demais
concorrentes.
A pesquisa de preço para adquirir produtos e materiais é feita através de cotações
para os fornecedores, onde se procura, sempre dentro de uma negociação, as melhores
condições para a empresa, principalmente na forma de pagamento.
52
4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE ORGANIZACIONAL
Nesta etapa, se cumpre o segundo objetivo estratégico, descrevendo-se a realidade

da empresa em estudo e destacando-se as atividades relacionadas à logística.
4.1 LOGÍSTICA
Apesar de sua importância, as atividades relacionadas à logística não apresentam

determinada aplicação na empresa em análise. Essas atividades, que poderiam ser baseada nos
conceitos logísticos com o objetivo de melhorar a qualidade dos resultados, são realizadas
conforme as necessidades que surgem, buscam apenas a melhoria das atividades de uma
forma simples.
4.2 ESTOQUES
A empresa, em si, possui duas áreas nas quais são guardadas mercadorias, no
depósito, conforme mostra o apêndice 2, que é onde fica todo o estoque da mesma, e na parte
da loja que é onde ficam as mercadorias em exposição.
Atualmente, a empresa conta com 14 funcionários que cuidam de todo processo
logístico, sendo um Planejamento e Controle de Estoque (PCE), um supervisor de expedição e
um roteirizador de rotas. Todos os outros onze funcionários não possuem um cargo
específico, sendo denominados de executores de tarefas, pois desempenham várias funções,
como conferente de entrada, conferente de saída, separação, armazenagem, transferência,
reabastecimento e formação de volumes.
O estoque representa um dos investimentos mais elevados que compõe a estrutura
de capital de giro da empresa. Em função desse alto investimento, o estoque tem grande
importância no contexto da mesma, pois, uma vez que este não seja utilizado, podem-se
perder vendas e fazer com que a empresa não obtenha lucro.
Há pouco tempo, a empresa passou a utilizar o sistema Warehouse Management
System (WMS), que auxilia em todo o processo logístico. Desse modo, seu estoque é dividido
entre picking e pulmão. Picking é o lugar onde são armazenadas as mercadorias que irão ser
53
recolhidas e separadas conforme os pedidos dos clientes, e o espaço do pulmão a empresa

utiliza para as mercadorias que não couberam no picking.
O picking se subdivide em três grandes áreas de separação: mezanino, fracionado
e não fracionado. No mezanino, conforme mostra o apêndice 4, ficam as mercadorias que
possuem menos volume e menos giro. Classificam-se nos grupos B e C da curva ABC. Um
exemplo disso seria parafusos. As mercadorias fracionadas são as que possuem giro médio e
alto e classificam-se nos grupos A e B da curva ABC. Como exemplo, o adesivo silicone que
vem 12 peças em uma caixa. Já os produtos não fracionados estão armazenados em estruturas
porta paletes e blocados, estão inclusos nos grupos A, B e C da curva ABC e são
relativamente grandes, não podendo, desse modo, ser fracionados.
Na exposição da loja segue a convenção normal de armazenagem. As prateleiras
são separadas por produtos conforme as marcas ou pela própria descrição da mercadoria, onde
as mesmas são organizadas por sequência. A exposição das mercadorias é dividida entre
prateleiras, gôndolas, podendo estas ser em gavetas ou ganchos, e também é utilizado o
próprio chão para mercadorias que possuem grande volume como máquinas.
4.3 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUE
Todos os dias, os compradores analisam um relatório do que foi vendido,

conforme apêndice 7 e 8, sendo assim, no dia posterior é identificada a necessidade dos
produtos que estão tendo um alto giro. Os compradores precisam solicitar pedidos de, no
mínimo, quinze fornecedores por dia. Caso ocorra de uma mercadoria ser comprada hoje de
um fornecedor e amanhã já ser vendida, a mesma não poderá ser comprada no dia seguinte
novamente, e assim será necessário aguardar até que se tenha um acúmulo de pedidos para o
determinado fornecedor.
Como a empresa, em si, se trata de um comércio, não utiliza o sistema de revisões
periódicas, pois se baseia na demanda do consumidor.
Os próprios compradores analisam um relatório para identificar o giro de um
determinado produto, grupo de produto ou determinada marca. Para que assim seja possível
identificar a necessidade de uma possível compra.
Alguns fornecedores estipulam um valor mínimo para compra. Quando esse valor
mínimo não é alcançado, é necessário fazer um acúmulo de pedidos para que se atinja o valor
estipulado.
54
A empresa não trabalha com um sistema de quantidade fixa de máximo ou

mínimo, essas quantidades são estipuladas de acordo com a demanda da loja. Já no sistema
WMS, a quantidade de máximo e mínimo é considerada somente no picking. O mínimo
corresponde a menor quantidade pra se repor do pulmão e o máximo seria a maior quantidade
que cabe neste picking. No pulmão não há um mínimo, e sim o máximo que corresponde à
quantidade máxima de volume físico que caberá no espaço.
A rotatividade ou giro de estoque também varia de acordo com a demanda do
cliente.
Existem muitos produtos sazonais, mas no geral os mesmos possuem uma média
de giro, que dependendo de alguns fatores podem ocorrer certos “picos” na demanda.
Uma das ferramentas de controle de estoque seria a análise ABC. Mesmo o
sistema da empresa disponibilizando essa condição, os responsáveis pelos materiais não a
utilizam, levando em conta somente a análise da rotatividade dos produtos/materiais, onde o
comprador, após identificar os produtos que possuem um elevado giro, classifica-os conforme
o seu próprio entendimento para determinar a demanda.
Dentro da condição de identificação e controle dos materiais da empresa em
estudo através do inventário, a empresa trabalha duas situações:
Inventário rotativo – é feito apenas quando alguém identifica uma divergência
entre o físico e o que está registrado no sistema. Essa verificação e contagem do item
identificado com divergência são de responsabilidade do PCE (Planejamento e Controle de
Estoques). Após a verificação desse item, o responsável por fazer o acerto, que pertence ao
setor de PCE, simplesmente corrige o sistema conforme o que está no físico, não tendo a
preocupação de saber qual o motivo da divergência.
Inventário periódico – a empresa até o momento não realiza essa forma de
verificação dos itens de estoque. A contagem de todos os itens aconteceu somente em uma
única oportunidade, por determinação da diretoria da empresa.
4.4 ARMAZENAGEM
O processo de recebimento de mercadoria começa quando o produto chega às

docas de recebimento. Assim, a nota fiscal é entregue ao conferente e o mesmo não exerce
nenhum tipo de conferência nesse momento.
Esse conferente, de posse da nota fiscal, encaminha a mesma ao setor contábil
para que esse setor faça a verificação se a nota está apta para ser recebida no que se refere
55
somente à tributação. Estando apta para o recebimento, a nota é devolvida ao conferente e o

mesmo autoriza o descarregamento dos volumes, sem conferência com o pedido de compra.
Após o produto ser descarregado, a mercadoria é conferida cegamente por
volumes, ou seja, confere-se o que está na nota como o que está sendo recebido.
Visto que não há avaria ou falta de produtos, é assinado o comprovante de entrega
e liberado o entregador. Em seguida, a nota fiscal é devolvida ao setor contábil para ser feito o
lançamento da mesma.
Assim que finalizado o lançamento, o setor contábil envia a nota fiscal para uma
doca de conferência de recebimento. Após esse processo, o conferente entra com a função de
conferência no coletor de dados e faz a leitura do código de barras.
Quando o conferente visualiza que já bipou todos os produtos, ele envia essa
informação para o sistema e o mesmo verifica se houve divergência, ou não, entre a
quantidade conferida e a lançada.
Havendo divergência, o sistema informa o que houve de divergente e envia esses
produtos para a recontagem.
Estando tudo correto, e não havendo divergência, significa que a doca que foi
conferida está pronta para seguir com o processo de armazenagem.
A armazenagem dos produtos começa quando o conferente termina a conferência
da mercadoria. Finalizado essa conferência, o PCE gera um relatório, conforme apêndice 9,
para saber onde os produtos serão armazenados. Através desse relatório, o mesmo dimensiona
melhor ou cadastra outro picking para esse produto.
Quando existem erros, e após suas correções, é criada uma tarefa de armazenagem
para a doca que foi conferida. A partir daí os executores de tarefas deverão entrar com a
função de armazenagem ou armazenagem seletiva no coletor de dados.
Na armazenagem, o sistema informa qual o produto da doca que deve ser
armazenada, seguindo uma ordem do primeiro ao último endereço.
Já na seletiva, o processo é manual, ou seja, os executores registram no coletor
qual a doca e o produto que desejam armazenar em um determinado local. Esse processo é
utilizado quando existem muitos itens e é feito através da leitura do código de barras dos
produtos.
4.5 LOCALIZAÇÃO DE MATERIAIS

56
A árvore de endereço é dividida entre CD, ruas, prédios, níveis, apartamentos,

conforme mostra o apêndice 3, também separados em blocados, docas e áreas de separação.
Cada endereço físico no WMS possui um código de barras em seu local identificando o CD, a
rua, o prédio, o nível e o apartamento. Os produtos deverão possuir somente um único picking
cadastrado. Na parte da loja, os produtos não possuem endereçamento fixo e o sistema não
informa onde os produtos estão localizados fisicamente, mas em cada corredor possui uma
placa sinalizando o grupo de produto que há naquele espaço, conforme apêndice 6. Já no
sistema WMS, cada produto tem um picking cadastrado e cada endereço possui um código de
barras. A ordem de organização do sistema WMS é que os produtos similares fiquem em
endereços diferentes.
4.6 CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Os executores de recebimento têm a responsabilidade de classificar e codificar os

produtos que estão sendo conferidos e que não possuem código de barras. Os códigos de
barras são classificados em unidade principal ou unidade alternativa. A unidade principal é a
unidade que o código de barras irá multiplicar por 1. Por exemplo: peça, par, metro etc. Na
unidade alternativa é utilizada a unidade que o código de barras irá multiplicar pela
quantidade que há na caixa. Por exemplo: 1 caixa possui 12 peças, então haverá externamente
1 código de barras que multiplique as 12 peças.
Há dois tipos de movimentação de materiais, internamente no depósito pelo WMS
e do depósito para a loja. A movimentação no depósito é feita quando o PCE identifica uma
necessidade de movimentar um produto de um endereço para outro, desse modo é criado uma
tarefa de transferência, onde os executores fazem essa movimentação fisicamente. As
transferências podem ser feitas de picking para picking, de picking para pulmão e de pulmão
para pulmão (nesse caso, é feito somente quando há necessidade de junção dos produtos). Na
parte de movimentação de materiais para a loja, os vendedores solicitam as mercadorias
através de pedidos. Esses pedidos são enviados ao WMS para os executores realizarem a
separação dos mesmos. Assim que concluído, o produto sai do estoque WMS e entra no
estoque da loja.
4.7 LAYOUT
57
A empresa em si é dividida em duas áreas: a loja e o depósito. A loja é composta

por 1.200 m2, já o depósito é composto por 3.550 m2, totalizando em um espaço de 4.750m².
A empresa possui um ambiente moderno e com um amplo espaço para receber seus clientes,
disponibilizando um estacionamento exclusivo para os mesmos, conforme mostra o apêndice
1.
A iluminação da loja é feita de maneira artificial, com lâmpadas distribuídas
conforme o projeto elétrico, além de possuir iluminação natural na parte da frente devido a
parede de vidro. As mercadorias não necessitam de um ambiente refrigerado, porém o espaço
possui um sistema de condicionadores de ar, mas somente para oferecer um ambiente
agradável aos clientes. O depósito possui iluminação artificial e natural, conforme apêndice 5.
Na parte inferior do mezanino é utilizada somente iluminação artificial, já na parte superior e
no restante do depósito é utilizada iluminação natural devido às telhas translúcidas e também
iluminação artificial.
Quanto ao espaço onde as mercadorias estão localizadas, o PCE define a
localização dos produtos em cada área de separação de acordo com o giro, volume,
quantidade e variedade do produto. Como dito anteriormente, são distribuídos entre o
mezanino, fracionado e não fracionado.
58
5 ANÁLISE E PROGNÓSTICO
Tendo em vista a importância das organizações conhecerem seus pontos fortes e

fracos, assim como as oportunidades e ameaças encontradas no mercado e a partir delas
trabalhar em ações que potencializem ou corrijam sua postura perante a concorrência, a etapa
de análise e prognóstico deste trabalho tem como objetivo identificar e descrever as
potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaças constatadas no diagnóstico da realidade
observada na empresa em estudo e apresentar aos pontos identificados, sugestões de ações de
fortalecimento ou ações estratégicas para correção e/ou melhoria dos pontos fracos e ameaças,
além de analisar a viabilidade de implantação das melhorias sugeridas, bem como as
justificativas para as mesmas.
5.1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS
Neste tópico serão citados alguns pontos fortes da empresa Delupo, destacando
ações para o fortalecimento, a viabilidade, impactos e justificativas. Os pontos destacados
podem ser relacionados como potenciais e diferenciais competitivos no mercado e serão
descritos a baixo:
a) Sistema WMS (Warehouse Management System);
b) Classificação e localização de materiais;
c) Espaço físico;
5.1.1 Sistema WMS (Warehouse Management System)
O sistema WMS é prático, pois reduz o número de erros que podem ocorrer
durante todo o processo logístico, além de ser um grande diferencial, no qual somente as
maiores empresas possuem, devido ao custo alto desse investimento.
O sistema é bastante útil, pois auxilia todos os processos, desde a chegada da
mercadoria na loja até sua venda. É específico para a logística das empresas, auxiliando na
distribuição dos produtos para seus devidos locais e também otimizando os espaços baseado
em informações reais sobre o uso das prateleiras.
59
Para fortalecer ainda mais esse ponto identificado, a empresa deverá estender o
uso do sistema às demais pessoas envolvidas no processo logístico, ou seja, aos executores de
tarefas, já que as únicas pessoas que utilizam o sistema, diariamente, em suas máquinas são o
supervisor de expedição, o roteirizador de rotas, o PCE (Planejamento e Controle de Estoque)
e o conferente. Os demais utilizam somente o coletor de dados.
A padronização desse sistema nas demais máquinas tornaria mais fácil o trabalho
dos mesmos, assim como a qualificação dos executores de tarefas. Pois, atualmente, para
obter alguma informação mais específica, é necessário dirigir-se aos colaboradores que
possuem o sistema instalado para que assim o mesmo possa coletar a informação e repassá-la.
Fornecendo o sistema para as demais máquinas e dando o treinamento necessário
para os executores, não auxiliaria somente no desperdício de tempo que os mesmos obtêm se
deslocando de um lugar para outro para adquirir informações como auxiliaria também caso as
pessoas que possuem o sistema em suas máquinas precisem se ausentar da empresa, fazendo
com que assim a mesma não sofra as consequências, caso isso ocorra.
É viável a ação de disponibilização do sistema para as demais máquinas, pois a
empresa já paga uma mensalidade para usufruir do sistema em si. O valor da mesma é de
R$1.000,00 (mil reais) mensal. Sendo assim, o único valor a ser cobrado, além da
mensalidade, seria o custo da vinda de um técnico de informática para a instalação do sistema
nas outras máquinas. Esse custo seria de R$ 200,00 (duzentos reais). Porém, esse valor
independe do número de máquinas que serão instaladas, sendo um valor fixo pelo dia
trabalhado. O treinamento seria gratuito, já que o próprio técnico forneceria, após as
instalações do sistema.
Essa implantação de sistemas nas demais máquinas envolvidas no processo
logístico favoreceria a empresa em vários quesitos, reduziria ainda mais os erros e o tempo
que os executores de tarefas perdem indo até os colaboradores que possuem o sistema para
obter alguma informação. Além de ficarem qualificados para cobrirem uma possível falta de
algum colega.
O impacto dessa ação tende a ser positivo, qualificando outras pessoas a
utilizarem o sistema favoreceria a empresa, pois reduziria os erros dos processos de
armazenamento e da distribuição das mercadorias. Auxiliaria também o setor, caso algum
colaborador precise se ausentar por algum motivo da empresa, seja por férias ou problemas
pessoais.
A justificativa para esta ação é a redução de tempo perdido e, consequentemente,
de erros no setor. Disponibilizando o sistema para todos os envolvidos no processo logístico,
60
se reduz o tempo que os executores de tarefas levam para obterem informações dos materiais
e de seus armazenamentos.
Com essa extensão do software facilita ao máximo o serviço realizado e contando
também com um custo baixo, pois, desde que foi implantado, em 2013, o sistema não
precisou ser atualizado e raramente apresenta problemas.
5.1.2 Classificação e localização de materiais
A empresa possui uma localização e classificação de materiais bem estruturada.

Com o auxílio do sistema WMS, todos esses processos se tornam mais fáceis.
No depósito, cada produto possui um código de barras, o qual fornece o endereço
em que a mercadoria está localizada. Já na parte da loja, há sinalizações em placas que
indicam o grupo de produtos que possuem naquele corredor.
Como ação de fortalecimento, a empresa deverá elaborar a centralização de um
endereçamento fixo para as mercadorias que se encontram em exposição na loja e uma
atualização do sistema que utilizam (nesse caso, não é o WMS, pois este é utilizado somente
no depósito) para o mesmo informar onde estão localizados os produtos fisicamente.
É viável esta ação de fortalecimento, pois, não acrescentaria custo algum nas
contas da empresa, já que a centralização de um endereçamento fixo para cada produto poderá
ser feita pelo próprio PCE, verificando os locais adequados para as exposições dos produtos e
centralizando seus endereços.
Quanto à atualização do sistema utilizado para o cadastramento dos endereços dos
produtos, também não teria custo algum, já que o sistema o qual trabalham sempre está
disposto a aperfeiçoar, conforme a necessidade do cliente. O que seria necessário somente
informar a empresa desse software sobre seu devido interesse.
O impacto desta ação, sem dúvida, será positivo, pois, mantendo esse ponto com
grande eficiência, a empresa irá melhorar o desempenho de seus colaboradores. Fazendo com
que os vendedores não percam tempo procurando alguma mercadoria, que não sabem onde
está localizada, fará com que os mesmos vendam mais e, consequentemente, a empresa
lucrará mais.
Também aumentará a satisfação dos clientes, fazendo com que os mesmos percam
menos tempo procurando a mercadoria desejada e, talvez, nem precisem da ajuda dos
vendedores.
61
A justificativa para esta ação seria um melhor desempenho dos colaboradores e a

satisfação dos clientes como o grande diferencial da empresa. Com esses quesitos, com toda
certeza, a empresa obterá lucro e será destaque em seu ramo.
5.1.3 Espaço físico
Um ponto considerado forte dentro da empresa é o espaço físico que a mesma

possui. O depósito, onde as mercadorias são armazenadas, é composto por 3.550m² e a loja
dispõe de mais 1.200m², totalizando um espaço de 4.750m².
As mercadorias que se encontram no depósito são divididas entre o picking e o
pulmão, onde cada espaço possui seu endereçamento, facilitando a localização das mesmas.
Todas as mercadorias são devidamente armazenadas em seus espaços, as maiores
ficam em blocados ou estruturas porta paletes, já as menores são armazenadas no restante do
picking, sendo no espaço do mezanino e do fracionado.
Como ação de fortalecimento para manter este ponto forte sempre em destaque, a
empresa deverá manter seus espaços físicos organizados, não armazenando mercadorias em
lugares impróprios. Deverá também ser estipulado que um executor de tarefa fique
responsável em fazer a conferência das mercadorias em seus espaços pelo menos uma vez na
semana, identificado se não há nenhuma mercadoria em lugar errado.
Esta ação se torna viável, pois a empresa não agregará custo, sendo que são
características que já estão inseridas na organização. Mantendo a organização em seus
espaços facilitará e agilizará a função de todos os envolvidos no processo logístico. Fazendo,
então, com que os colaboradores obtenham mais tempo para realizarem outras funções.
Esta ação terá um impacto positivo diante toda organização, pois, de certa forma,
facilitará as funções de todos os colaboradores, influenciando de modo direto ou indireto em
seus cargos.
A justificativa para esta ação se dá pelo amplo espaço físico que a empresa possui
e que disponibiliza para o armazenamento das mercadorias, fazendo com que seja possível
manter seu estoque organizado e cada produto em seu devido lugar.
5.2 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS

CORRETIVAS
62
É importante que a empresa tome conhecimento das causas de seus pontos fracos
e analise ações possíveis para melhorá-los, só assim alcançará melhores resultados. Os pontos
fracos identificados na Delupo são:
a) Controle de estoque;
b) Recebimento de mercadorias;
c) Falta de materiais nas prateleiras da loja;
5.2.1 Controle de estoque
Não é dada a importância merecida ao controle de estoque, onde, muitas vezes,

são apresentados erros no estoque os quais não são identificados de onde e porque surgiram.
Quando é identificado um erro no estoque de algum item, com divergência entre a
quantidade que consta no sistema e a quantidade física, é realizado o acerto desse item, porém
não há um procedimento para identificar a causa dessa discrepância.
Uma causa para este ponto ser fraco pode ser a grande quantidade de itens de
mercadorias que a empresa possui em seu estoque, e a mesma não realiza a contagem desses
itens em nenhum outro momento, somente quando apresenta divergências.
Como ação corretiva, a empresa deverá efetuar, primeiramente, um inventário
geral para realizar a contagem de todos os itens de estoque conforme programação definida,
para que assim se obtenha o número real das mercadorias que possui e, atualizar os dados do
sistema com o físico.
Quadro 4 – Programação Inventário Geral

Programação Inventário Geral
Data Horário
14/08/2015 18h – 22h
15/08/2015 08h – 12h e das 13h30min – 18h
16/08/2015 08h – 12h e das 13h30min – 18h
Como existe um grande número de itens armazenados, totalizando 20.000, a

empresa deverá convocar seus colaboradores em quantidade suficiente para essa tarefa.
Calcula-se que será preciso, em média, seis pessoas para realizar esse inventário, de acordo
com a quantidade de itens ativos que a empresa possui.
63
Após esse procedimento, visando à manutenção correta de seus estoques, a

empresa deverá adotar como sistema de controle e verificação de seus estoques, o inventário
rotativo.
Para essa atividade, que acontecerá constantemente, a empresa deverá
disponibilizar um executor de tarefas para ficar responsável pelo inventário rotativo.
Para realização deste inventário, o executor deverá se basear pelo relatório do
sistema que identifica as mercadorias de classe A, B e C da curva ABC. Sendo assim, terá um
cronograma para realizar a contagem de cada classe, visando a manter a quantidade das
mercadorias exatas fisicamente e no sistema.
Quadro 5 – Cronograma de inventário rotativo

Cronograma Inventário Rotativo
Data Classe - Curva ABC
01/09/2015 à 30/09/2015 Classe A
01/10/2015 à 31/10/2015 Classe B
01/11/2015 à 30/11/2015 Classe C
01/12/2015 à 31/12/2015 Classe A
Para contribuir ainda mais nesse ponto, e evitar falhas, deverá ser incluído nas
funções de algum colaborador do processo logístico, a responsabilidade de tomar
conhecimento do surgimento da divergência e adotar as medidas de correção da divergência
identificada, bem como as providências das causas, e ações corretivas para isso.
Esta ação corretiva se torna viável, pois o sistema WMS auxilia, e muito, na
logística da empresa, porém, ainda existem essas falhas que não são tão difíceis de serem
solucionadas, pois são falhas operacionais e não de sistema.
A empresa terá gasto somente com as refeições dos colaboradores destinados a
essa atividade, que terá um custo médio de R$180,00 (cento e oitenta reais), e com o lanche
dos mesmos, que em média será R$50,00 (cinquenta reais) nos dias em que a empresa estará
realizando o inventário geral, totalizando um gasto de R$ 230,00 (duzentos e trinta reais).
Como justificativa para esta ação será uma melhor proporção do controle dos
estoques para que não ocorram falhas nas quantidades de mercadorias informatizadas no
sistema e fisicamente. Evitará que a empresa tenha prejuízo caso não identifique o surgimento
do erro.
64
Obterá também um melhor conhecimento de seu estoque, evitando possivelmente

uma falta de determinado material e evitando compras desnecessárias.
5.2.2 Recebimento de mercadorias
O processo de recebimento de mercadorias é falho, pois o conferente recebe a

mercadoria e confere somente pela nota fiscal que o fornecedor emite, sem se preocupar em
relacioná-lo ao pedido de compra para, desse modo, saber se as mercadorias que foram
pedidas são as mesmas que estão sendo recebidas.
Não há nenhum procedimento que obrigue a serem conferidas todas as
mercadorias que chegam ao depósito. O conferente somente confere as mercadorias,
cegamente, por volume e não por quantidade.
A causa que torna este ponto como fraco é a falta de procedimento estipulado pela
empresa e, também, a falta de comunicação entre as áreas envolvidas que são o setor de
compras, setor fiscal e setor logístico.
Como ação corretiva a empresa deverá criar um check list, onde devem ser
incluídos todos os itens pertinentes ao recebimento de mercadorias.
Primeiramente, fazendo com que o conferente tenha acesso ao pedido de compra e
a nota fiscal do fornecedor para assim ser realizada a conferência dos produtos que estão
sendo recebidos conforme modelo sugerido a seguir.
Quadro 6 – Modelo de check list

Check list para Procedimento de recebimento de mercadorias
Data: NF: Procedimento Nº 000001
Fornecedor:
Conferente:

1 – Verificar se consta a razão social e o CNPJ da empresa na nota fiscal.
2 – Verificar se existe pedido de compra para aquele fornecedor.
3 – Conferir se a nota fiscal está de acordo com o pedido de compra.
4 – Conferir se o preço na nota fiscal é o mesmo que consta no pedido de compra.
5 – Conferir se a condição de pagamento na nota fiscal é a mesma que consta no pedido de
compra.
65
6 – Conferir o frete de acordo com que consta no pedido de compra.

7 – Fazer a conferência física das mercadorias de acordo com a nota fiscal e com o pedido de
compra.
Para melhorar o processo de recebimento, a empresa deverá determinar dias e

horários para recebimento de mercadorias em seu depósito visando a um melhor fluxo de
trabalho entre as pessoas envolvidas nesse processo.
Dessa forma, a empresa em estudo, deverá informar aos seus fornecedores os
novos dias e horários estabelecidos para o recebimento das mercadorias, para que os mesmos
possam se organizar e informar as respectivas transportadoras.
Essa atividade deverá ser implanta com início em agosto, dando tempo para que
os fornecedores possam se organizar. Também será posto um aviso nos portões das docas de
recebimento, informando os dias e horários que a empresa está disponível para recebimentos.
Desse modo, o conferente poderá receber as mercadorias e conferi-las por quantidade.
Quadro 7 – Horário de recebimento de mercadorias

Recebimento de mercadorias
Materiais paletizados 2ª e 5ª feira – das 13h30min às 17h
Demais materiais 3ª, 4ª e 6ª feira – das 13h30min às 18h
A ação se torna viável, pois não terá custo a ser acrescentado à empresa, somente
deverá ser elaborado o check list pelo próprio PCE ou pelo supervisor de expedição para que a
conferência das mercadorias seja feita de maneira correta. Desse modo, os executores de
tarefas irão poder se programar quanto ao recebimento de mercadorias e no armazenamento
das mesmas.
A justificativa para esta ação é que, com essas novas regras, a empresa passará a
apresentar menos falhas, consequentemente também influenciará no setor fiscal que não
precisará emitir notas de devolução de mercadorias.
Também diminuirá os erros no estoque pelo simples fato de as mercadorias serem
conferidas por unidade e não cegamente, como é feito atualmente.
66
5.2.3 Falta de materiais nas prateleiras
A empresa possui um layout estruturado, compondo-se de duas áreas: a loja e o

depósito. As mercadorias são armazenadas conforme seu giro: todas em seus devidos espaços
físicos, separadas por volume, e com fácil identificação. Porém, algumas prateleiras na loja
não se encontram totalmente preenchidas, havendo, desse modo, falta de mercadorias nas
exposições.
A causa deste ponto fraco se dá devido algumas prateleiras apresentarem espaços
não preenchidos, pelo fato de não haver um procedimento para conferir as prateleiras e os
demais lugares que as mercadorias permanecem expostas.
Como ação corretiva, devido ao espaço físico da parte da loja ser extenso, nem
todas as prateleiras e gavetas estão ocupadas em sua totalidade. Para melhorar esse ponto
fraco, a empresa deverá reorganizar seu espaço físico e estabelecer um procedimento no qual
deixará as prateleiras sempre reabastecidas, não deixando, em momento algum, as mesmas
vazias.
Esse procedimento deverá ser executado da seguinte maneira: diariamente, um
executor de tarefa deverá fazer uma conferência dos itens que tiveram movimentação no dia
anterior, ou seja, que foram vendidos. Essa conferência deverá ser realizada relacionando a
quantidade que consta no sistema com a quantidade física que resta em estoque das
prateleiras.
Desse modo, serão facilmente identificadas as prateleiras que não estão
suficientemente preenchidas.
Poderá ser implantando também o sistema 5S, que é um sistema que tem como
objetivo conscientizar a empresa para obter qualidade total, através da organização e da
disciplina.
A própria gestora de recursos humanos poderá implantar o sistema 5S, sem a
necessidade de contratar uma empresa de consultoria. Deverá ser convocado um colaborador
de cada setor para fazer parte do grupo de auditores, no qual os mesmos receberão
treinamento específico para poderem avaliar os setores. Os auditores não poderão avaliar seus
próprios setores. Haverá uma escala informando o setor e o auditor que realizará a avaliação
naquele mês, quando todos os auditores já estiverem feito as avaliações em todos os setores,
tirando o seu, deverá ser convocado novos colaboradores para montarem um novo grupo de
auditoria.
67
Quadro 8 – Escala de auditores

Escala de auditores
Setor 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês
1- Comercial Auditor 2 Auditor 3 Auditor 4 Auditor 5 Auditor 6
2- Compras Auditor 3 Auditor 4 Auditor 5 Auditor 6 Auditor 1
3- Contábil Auditor 4 Auditor 5 Auditor 6 Auditor 1 Auditor 2
4- Financeiro Auditor 5 Auditor 6 Auditor 1 Auditor 2 Auditor 3
5- Logística Auditor 6 Auditor 1 Auditor 2 Auditor 3 Auditor 4
6- RH Auditor 1 Auditor 2 Auditor 3 Auditor 4 Auditor 5
Exemplificando o quadro 8: o auditor 2, que exerce sua função no setor de

compras, realizará a auditoria no setor comercial no primeiro mês, no setor de RH no segundo
mês, e assim sucessivamente, não podendo o mesmo realizar a auditoria em seu próprio setor,
compras.
Esta ação se torna viável, pois não traria custo algum à empresa. O próprio
executor de tarefa acrescentará mais uma tarefa em suas atividades, que seria em realizar a
conferência dos itens que tiveram movimentação no dia anterior, assim poderá reorganizar os
espaços de maneira com que possa ser utilizado o máximo possível e reabastecido com as
mercadorias que estão faltando no local.
Com a implantação do sistema 5S a empresa se manterá organizada em todos os
setores, tendo por finalidade impactar também nos controles e nas atividades dos estoques,
tanto da loja, como do depósito.
Como justificativa para esta ação, com a reorganização do espaço físico da
empresa, as prateleiras ficarão com espaços melhores aproveitados e não ociosos. Esta ação
terá como resultado imediato, a organização das prateleiras, não deixando espaços vazios,
proporcionando, assim, uma oferta maior aos seus clientes, não deixando a falsa impressão de
falta de material.
68
A satisfação dos clientes também aumentará devido à boa visualização das

mercadorias, que estarão sempre ao acesso dos mesmos, também trará um ambiente de
trabalho mais agradável.
5.3 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS E ANÁLISE DA VIABILIDADE
Este tópico tem por objetivo identificar e analisar as oportunidades no ambiente

externo à empresa, em relação ao segmento da mesma. Assim, foi identificada a seguinte
oportunidade:
a) Aumento da construção civil.
b) Aumento da região.
5.3.1 Aumento da construção civil
A construção civil está em constante crescimento no país, sendo ela uma das
principais responsáveis pelo consumo de variadas mercadorias da organização.
O aumento da construção civil é considerado uma oportunidade para a empresa,
pois, terá como vantagem o seu atual posicionamento no mercado, possibilitando novos
investimentos e um possível aumento na oferta de seus produtos.
Como ação para o aproveitamento da oportunidade citada, a empresa deverá
realizar pesquisas de mercado, buscando as áreas em que a mesma não esteja ofertando
produtos. Após a pesquisa para a ampliação de sua linha de produtos, deverá ser analisado um
espaço físico para que as mercadorias sejam armazenadas.
A viabilidade da ação é pela abrangência de mercado, aproveitando o aumento do
crescimento da construção civil.
A justificativa para a ação proposta é não deixar a organização estagnada e sem
âmbito de crescimento, desse modo, colaborando com a lucratividade da mesma.
5.3.2 Aumento da região
Nossa região está cada vez mais aumentando e se destacando no estado, devido à
boa qualidade de vida que oferecemos. Com esse aumento da população na região, empresas e
indústrias estão sendo instaladas aqui.
69
Este aumento da população é considerado uma grande oportunidade para a

empresa em si, pois, poderá expandir seus negócios além de buscar novos clientes,
fornecedores, e todos os envolvidos que contribuem para o crescimento da mesma.
Como ação para aproveitar esta oportunidade que está sendo oferecida, a empresa
deverá realizar pesquisas de mercado, buscando ofertar para seus clientes mercadorias que
não constam em sua linha de produtos, fazendo parcerias com novos fornecedores e
conquistando novos clientes.
Esta ação se torna viável, pois tem o intuito de expandir o ramo de negócios da
empresa, buscando o crescimento da mesma.
A justificativa para esta ação é fazer com que a empresa busque sempre seu
crescimento, aprimorando e expandindo seus negócios.
5.4 AMEAÇAS ATUAIS E FUTURAS IDENTIFICADAS
As ameaças são elementos externos negativos que a empresa não pode controlar e
que podem colocá-la em risco.
Este tópico tem como objetivo identificar e analisar as ameaças que a empresa têm
em relação ao seu ambiente externo. Portanto, assim foram identificadas as seguintes ameaças
em relação à empresa em análise:
a) Concorrentes
b) Crise econômica
5.4.1 Concorrentes
Nossa região possui muitas empresas que atuam no mesmo ramo de negócio, o
que acaba se tornando uma ameaça. Devido ao fato de a construção civil estar em alta, esse
ramo está em constante crescimento na região.
Uma estratégia a ser adotada para reduzir o impacto desta ameaça, a empresa
deverá implantar um sistema pós-venda, que será um diferencial estratégico em relação aos
seus concorrentes.
Essa ação tem por justificativa amenizar esta ameaça. Obtendo esse diferencial e
tentando fidelizar ao máximo seus clientes, a empresa não sofrerá impacto financeiro sendo
prejudicada por seus concorrentes.
70
5.4.2 Crise econômica
Estamos vivenciando no país uma grande crise econômica, a qual fez com que as
taxas de juros, impostos e todos os custos de necessidades básicas, como água e energia
elétrica, aumentassem.
Para ação estratégica desta ameaça, a empresa deverá tentar reduzir ao máximo
seus custos, iniciando com energia elétrica, água, custos fixos da empresa como telefone, mão
de obra etc. Também não deverá desperdiçar nenhum material, desde uso e consumo próprio
até seus estoques.
Esta ação tem como justificativa o não abatimento da empresa devido à crise
econômica sofrida no país, tentando evitar, ao máximo, desperdícios e reduzindo custos, a
empresa poderá passar pela crise sem sofrer consequências.
5.5 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS/RESULTADOS
Quadro 9 – Resumo dos pontos fortes e seus impactos/resultados

Ações de Impacto e
Pontos Fortes fortalecimento Viabilidade potencialidades Justificativa
Sistema WMS Estender a Investimento de Redução de erros Redução de
(Warehouse disponibilização R$200,00 para dos processos de desperdício de
Management do sistema às cobrir o custo da armazenamento e tempo e de erros
System) demais pessoas viagem do técnico distribuição de no setor
envolvidas no de informática mercadorias e
processo logístico para a instalação capacitação de
do sistema mais
colaboradores em
relação ao
sistema
Classificação e Centralizar Sem custo Redução de Melhor
localização de endereçamento adicional tempo para aproveitamento de
materiais fixo para as localizar tempo por parte
mercadorias e mercadorias na dos colaboradores
atualização do loja e maior
sistema da loja satisfação de
71
clientes
Espaço físico Manter seus Sem custo Auxílio nas Estoque
espaços adicional funções de todos organizado
organizados com os funcionários, facilitando todo o
cada mercadoria colaborando de processo logístico
em seu devido modo direto ou da empresa
lugar e realizar indireto
conferência
semanalmente
Fonte: Elaborado pela autora, 2015
5.6 QUADRO RESUMO PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS PROPOSTAS
Quadro 10 – Resumo dos pontos fracos e ações/estratégias
Pontos Fracos Causas Ações Viabilidade Justificativa

Controle de Grande quantidade Realizar inventário Custo médio de Melhor proporção
estoque de itens de geral, seguido de R$180,00 para as de controle de
mercadorias no inventário rotativo refeições e mais estoque evitando
estoque sem a e disponibilizar R$50,00 para os falhas e prejuízos
realização de um responsável lanches dos
contagem para tomar colaboradores
conhecimento do que estarão
surgimento de realizando o
divergências e inventário geral
adotar medidas
corretivas
Recebimento de Falta de Criar check list e Sem custo Redução de falhas
mercadorias procedimento para padronizar dias e adicional no setor logístico
conferir horários para o e contábil
mercadorias na recebimento de
empresa e falta de mercadorias
comunicação entre
as áreas
72
envolvidas
Falta de Falta de Reorganizar o Sem custo Espaço físico
materiais nas procedimento para espaço físico da adicional organizado e
prateleiras da a conferência das loja, estabelecer devidamente
loja prateleiras fazendo um procedimento preenchido,
com que algumas que faça com que trazendo
tenham espaços as prateleiras consequentemente
ociosos permaneçam uma maior
sempre satisfação dos
reabastecidas e clientes
implantação do
sistema 5S
5.7 QUADRO RESUMO DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
Quadro 11 – Resumo das oportunidades identificadas

Oportunidades Ações Viabilidade Justificativa
Aumento da Pesquisas de Aproveitamento Não deixar a
construção civil mercado para do crescimento, organização
maior abrangência refletindo no estagnada e sem
e investimentos consumo e sendo âmbito de
para suportar a feito crescimento
demanda investimentos
conforme o
aumento da
demanda
Aumento da Realizar pesquisas Expansão do Expandir os
região de mercado ramo de negócios negócios visando
buscando ofertar da empresa Ao crescimento
mercadorias das da organização
mais variadas
linhas para seus
73
clientes
Fonte: Elaborado pela autora, 2015
5.8 QUADRO RESUMO DAS AMEAÇAS IDENTIFICADAS
Quadro 12 – Resumo das ameaças identificadas

Oportunidades Ações Justificativa
Concorrentes Implantação de um Obter um diferencial estratégico em
sistema pós-venda relação ao seus concorrentes
Crise econômica Reduzir custos e Dar continuidade aos seus trabalhos
evitar desperdícios sem sofrer consequências devido a
crise
74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o propósito estabelecido ao longo de todo o período de estágio,

este relatório de estágio supervisionado no curso de Administração permitiu um estudo
aprofundado sobre a área de gestão de logística, e a realização do embasamento teórico sobre
os procedimentos logísticos, estoques e seus controles.
A pesquisa foi complementada pela análise da realidade observada, onde foram
levantados dados da empresa desde a estrutura organizacional até o foco deste relatório,
através da obtenção de informações sobre o funcionamento das atividades das áreas citadas,
evidenciando a profunda necessidade de integração dessas partes, ou seja, do conhecimento
acadêmico adquirido e pesquisado, conforme a fundamentação apresentada, com a realidade
da empresa para a formação acadêmica, sendo este o alvo do estágio supervisionado.
A fundamentação teórica deste relatório possibilitou o maior entendimento sobre
os processos logísticos, estoques e seus controles dentro de uma organização.
O diagnóstico da realidade observada, assim como a caracterização da empresa,
evidenciou a realidade de uma organização renomada, bem vista e bem estruturada, porém
apresenta características, pontos fortes e fracos como as demais organizações dos mais
variados segmentos, sendo que todas as dificuldades e oportunidades de melhorias
evidenciadas podem ser diagnosticadas, estudadas e mensuradas a fim de se obterem
alternativas e estratégias de correção e melhoria, conforme realizado com os pontos
trabalhados neste relatório, que são referentes ao foco estratégico.
A análise e o prognóstico da organização permitiram correlacionar a modelagem
teórica dos procedimentos à realidade vivenciada, possibilitando, assim, demonstrar seus
pontos fortes, suas fraquezas e dificuldades, e também as ameaças e oportunidades, e dentre
estes vários pontos identificados, selecionar os principais, estudá-los, e mensurar, dentre as
possibilidades existentes, ações corretivas ou de melhoria para cada ponto trabalhado.
As ações sugeridas aos pontos identificados e trabalhados neste relatório têm o
intuito de melhorar o processo da logística na organização em análise, uma vez que ela
precisa rever algumas metodologias de trabalhos e aprimorá-los.
Assim, se têm como cumpridos os objetivos propostos. Além disso, este trabalho
permitiu constatar que muitos dos problemas enfrentados pelas organizações e pelos gestores,
em particular, os problemas associados à metodologia da gestão de logística, empregada
quanto às atividades envolvidas aos estoques e seus controles, podem ser solucionadas a partir
75
da utilização de conceitos e métodos adequados, sendo possível construir um modelo de

otimização de processos e resultados, após toda uma avaliação, a fim de alcançar a qualidade
e eficiência que a organização deseja.
Portanto, conclui-se que esta pesquisa é de suma importância para ambas as
partes, pois pode contribuir para a melhoria dos processos de uma organização, uma vez que
ela permitiu sua avaliação através de uma pesquisa científica, valorizando, desta forma, a
atitude da empresa e de seus dirigentes e, sobretudo, para a própria acadêmica, pois, neste
relatório são expostos os conhecimentos adquiridos no período de estudo universitário,
permitindo ampliar a visão de um novo horizonte e à conquista de realização desta etapa
acadêmica.
76
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Paulo: Atlas, 1976.
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ZACCARELLI, Sérgio Batista. Programação e controle da produção. 5.ed. rev. E aum. São
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78
APÊNDICE 1 – Loja

79
APÊNDICE 2 – Depósito

80
APÊNDICE 3 – Endereçamento

81
APÊNDICE 4 – Mezanino

82
APÊNDICE 5 – Iluminação depósito

83
APÊNDICE 6 – Sinalização da loja

84
APÊNDICE 7 – Relatório de análise de giro de produtos
Fonte: Delupo, 2014.

85
APÊNDICE 8 – Relatório de análise de giro de produtos

86
APÊNDICE 9 – Relatório para armazenagem de produtos

TCC - Erika - Ok Adm

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

ÉRIKA JEREMIAS DO AMARAL

ANÁLISE DOS CONTROLES DE ESTOQUES E SEUS RESULTADOS NA

ANÁLISE DOS CONTROLES DE ESTOQUES E SEUS RESULTADOS NA

Relatório de Estágio Supervisionado

Orientador: Prof. José Luiz Afonso Trindade, Esp.

ANÁLISE DOS CONTROLES DE ESTOQUES E SEUS RESULTADOS NA

Este relatório de estágio foi julgado adequado

Tubarão, ____ de _______________ de 2015.

Primeiramente, agradeço a Deus, por estar sempre me guiando e me fortalecendo

Palavras-chaves: Logística. Estoques. Organização.

Figura 1 – Dente de Serra......................................................................................................25

Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores..............................................................................43

Como área escolhida para o desenvolvimento das atividades acadêmicas

1.1.1 Objetivo geral

1.1.2 Objetivos específicos

Mediante o propósito levantado no objetivo geral deste trabalho, os objetivos

1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Como complemento, apresentam-se, ao fim deste trabalho, os apêndices, com o

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho foram realizadas, como ferramenta de

Com o objetivo de fornecer um embasamento teórico para a parte prática deste

A logística vem acompanhando o homem desde o princípio. A atividade logística

Os estoques são uma forma de a organização se proteger do imprevisível. É

2.3 IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES

O principal propósito de uma organização é fazer com que todo o investimento em

É impossível conhecer exatamente a demanda futura, desse modo fazendo com

2.4 TIPOS DE ESTOQUES

O estoque serve como um armazenamento de material intermediário entre a oferta

Contribuindo com a identificação dos tipos de estoque apresentados pelo autor

2.4 PREVISÃO PARA ESTOQUES

A previsão para estoques é utilizada de modo a identificar quais e quantos

2.4.1 Previsão quantitativa

São previsões feitas através de variáveis relativamente ligadas às vendas.

2.4.2 Previsão qualitativa

As previsões têm o intuito de minimizar os custos e otimizar os resultados

Assim, Pozo (2004) apresenta os seguintes modelos matemáticos para elaboração

Ppp(MMA) = (C1+ C2 + C3 + ... + Cn) : n

No método da média ponderada (MMP) é feito a previsão através da ponderação

Para fazer a previsão do próximo período no método da média com suavização

Ppp (MMSE) = [(Ra× @) + (1 - @) × Pa]

O método da média dos mínimos quadrados (MMMQ) é considerado o melhor

Ainda conforme Pozo (2004, p. 60), “para calcularmos os termos a e b, é

2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES

Os níveis de estoques servem para minimizar os custos e evitar a falta de

2.5.1 Estoque mínimo ou de segurança

O estoque de segurança tende a manter o nível de estoque suficiente para evitar

Para o estoque de segurança ou estoque mínimo, o mesmo autor, mostra a fórmula

Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 154), “uma maneira simples de cálculo

TRMáx = Tempo de reposição máximo.

2.5.2 Estoque máximo

Estoque máximo é a quantidade máxima de um produto que a empresa deve

O nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma que seu volume

Estoque máximo, para Pozo (2004, p. 65), “é o resultado da soma do estoque de

EMÁX = Estoque máximo.

2.5.3 Tempo de reposição

O tempo de reposição é o intervalo de tempo da solicitação de compra de algum

Quando é detectado que o estoque de algum produto é insuficiente para o período,

Tempo de reposição de estoque é definido como o período entre a detecção de que o

• Realizar os procedimentos adequados de inspeção e ensaios pelo controle da

2.5.4 Ponto de pedido

Segundo Dias (1993, p. 56):

Tubarão, de ___________ de 2015.