Plano de Negócio para Abertura de Uma Loja de Growshop e Headshop Na Cidade de Florianópolis-Sc

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
TAYNÁ DA SILVA LOURENÇO
PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE GROWSHOP E

HEADSHOP NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS-SC
Florianópolis
2023
1
Tayná da Silva Lourenço
PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE GROWSHOP E

HEADSHOP NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS-SC
Trabalho de conclsão do curso de Ciências

da Administração, como requisito parcial
para obtenção do título de bacharel em
Administração da Universidade Federal de
Santa Catarina. Área de concentração:
Empreendedorismo.
Orientadora: Solange Maria da Silva, Dra.
Florianópolis
2023
2
Catalogação na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina

3
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela
Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração
da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 06 de Julho de 2023 .
________________________
Prof. Ana Luiza Paraboni
Coordenador de Trabalho de Curso
Avaliadores:
________________________
Profª. Solange Maria da Silva, Dra.
1. Orientador/a
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Profª. Inara Antunes Vieira Willerding, Dra.
Avaliadora
________________________
Profª. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates
Avaliadora

4
Em primeiro lugar, agradeço a Deus

pela oportunidade e pelos recursos
para concluir esta jornada. Dedico
este trabalho também ao meu filho,
que me inspira e me dá forças todos
os dias, e ao meu noivo, que sempre
esteve ao meu lado com apoio e
ajuda ao longo desses anos.
Agradeço também à minha família,
que é a minha base e sempre me
apoiou em todas as fases da minha
vida acadêmica.
Muito obrigada a todos!

5
RESUMO
Este plano de negócio apresenta a possibilidade de abertura de uma loja de

growshop e headshop em Florianópolis, com foco no mercado de cultivo doméstico
e na venda de produtos relacionados ao seu cultivo. O mercado global de cannabis
tem crescido significativamente e a legalização do uso medicinal da planta em vários
países têm impulsionado o interesse de investidores e empreendedores na criação
de novos negócios. Florianópolis é uma cidade turística e universitária, com forte
potencial econômico e cultural, além de ter uma das maiores taxas de consumo de
cannabis do país. A loja terá como público-alvo usuários pacientes que fazem uso
medicinal da cannabis, empreendedores e hobbistas interessados em cultivar suas
próprias plantas. O plano de negócio aborda a análise do mercado, o plano
financeiro e as estratégias de marketing para a abertura da loja.
Palavras-chave: Empreendedorismo, growshop, headshop, cannabis, mercado,

plano financeiro, estratégias de marketing.
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Qual gênero se identifica……………………………………………………...38

Gráfico 2: Faixa etária……..………………………………………………………………39
Gráfico 3: Frequência de consumo……..………………………………………………..40
Gráfico 4: Principais motivos de atração……..………………………………………….41
Gráfico 5: Categoria de produtos………...……………………………………………….43
Gráfico 6: Nível de experiência…..……………………………………………………….44
Gráfico 7: Benefícios no tratamento…...…………………………………………………45
Gráfico 8: Legalização e regulamento………………..……………………….…………46
Gráfico 9: Principal motivação…..………………………………………….…………….47
Gráfico 10: Comparação de preços……………………………..……………………….48
Gráfico 11: Preferência entre produtos………..…………………………………………49
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Equipamentos………………………..………………………………………..55
Quadro 2: Capital de giro…………………………………………………………………55
Quadro 3: Criação da marca……………………………………………………………..55
Quadro 4: Marketing………………………………………………………………………56
Quadro 5: Investimento inicial……………………………………………………………56
Quadro 6: Funcionário………………………………………………………….…………56
Quadro 7: Despesas operacionais……………………….………………………………58
Quadro 8: Projeção do DRE……………………………………………………………...59
Quadro 9: Fluxo de caixa…………………….……………………………………………60
Quadro 10: Ponto de equilibrio……………………………………………………………61
Quadro 11: DRE do ponto de equilibrio………………………………………………….61
Quadro 12: Payback……………………………………………………………………….62
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Qual gênero se identifica…………………………….………………………...37

Tabela 2: Faixa etária………………………………………………………………………38
Tabela 3: Frequência de consumo………………………………………………………..39
Tabela 4: Principais motivos de atração………………………………………………….40
Tabela 5: Categoria de produtos………………………………………………………….41
Tabela 6: Nível de experiência…………………………………………………………….43
Tabela 7: Benefícios no tratamento………………………………………………………44
Tabela 8: Legalização e regulamento………………………………………….…………45
Tabela 9: Principal motivação……………………………………………….…………….46
Tabela 10: Comparação de preços……………………………………………………….47
Tabela 11: Preferência entre produtos……………………………………………………48
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................11
1.1 OBJETIVOS................................................................................................................ 12
1.1.1 Objetivo Geral.......................................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos Específicos...............................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................................15
2.1 Empreendedorismo....................................................................................................15
2.2 Plano de negócio....................................................................................................... 15
2.3 Ambiente externo....................................................................................................... 16
2.3.1 Variáveis sociais................................................................................................17
2.3.2 Variáveis políticas............................................................................................. 18
2.3.2 Variáveis econômicas....................................................................................... 19
2.4 Oportunidade............................................................................................................. 19
2.4.1 Mercado............................................................................................................. 20
2.4.2 Pesquisa de marketing.......................................................................................20
2.4.3 Clientes.............................................................................................................. 21
2.4.4 Fornecedores..................................................................................................... 22
2.4.5 Concorrentes......................................................................................................22
2.5 Plano de marketing..................................................................................................... 23
2.5.1 Produto...............................................................................................................23
2.5.2 Preço..................................................................................................................24
2.5.3 Praça..................................................................................................................24
2.5.4 Promoção...........................................................................................................25
2.6 Aspectos financeiros................................................................................................... 25
2.6.1 Fontes dos recursos financeiros........................................................................ 25
2.6.2 Investimento inicial.............................................................................................27
2.6.3 Custos................................................................................................................ 27
2.6.4 Demonstração de resultados do exercício.........................................................27
2.6.5 Fluxo de caixa.................................................................................................... 28
2.6.6 Ponto de equilíbrio............................................................................................. 28
2.6.7 Payback............................................................................................................. 29
3.1 Tipo de pesquisa.........................................................................................................29
3.2 Universo e amostra..................................................................................................... 30
3.3 Plano de coleta de dados........................................................................................... 31
3.4 Plano de análise de dados..........................................................................................31
3.5 Limitação da pesquisa................................................................................................ 32
4 PLANO DE NEGÓCIOS...................................................................................................... 33
4.1 O negócio..........................................................................................................................33
4.1.1 Características do negócio.................................................................................34
10
4.1.2 Estrutura funcional............................................................................................. 35

4.1.3 Análise interna................................................................................................... 35
4.1.4 Análise Swot...................................................................................................... 36
4.2 Ambiente externo............................................................................................................37
4.2.1 Análise do macroambiente...................................................................................... 37
4.3 Oportunidade.............................................................................................................. 39
4.3.1 Mercado............................................................................................................. 39
4.3.2 Pesquisa de marketing......................................................................................39
4.3.3 Clientes.............................................................................................................. 52
4.3.4 Fornecedores..................................................................................................... 52
4.3.5 Concorrência.....................................................................................................53
4.4 Plano de marketing..................................................................................................... 54
4.4.1 Produtos.............................................................................................................54
4.4.2 Preço..................................................................................................................55
4.4.3 Praça..................................................................................................................56
4.4.4 Promoção...........................................................................................................56
4.5 Aspectos financeiros................................................................................................... 56
4.5.1 Fontes dos recursos financeiros........................................................................ 56
4.5.2 Investimento inicial.............................................................................................57
4.5.3 Estimativas de custos e despesas..................................................................... 59
4.5.4 Projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício - DRE.......................... 60
4.5.5 Fluxo de caixa.................................................................................................... 61
4.5.6 Análise do ponto de equilíbrio............................................................................62
4.5.7 Payback............................................................................................................. 64
5 CONCLUSÃO......................................................................................................................65
11
1 INTRODUÇÃO
Empreendedorismo é uma atividade que envolve a criação de valor, seja pela

identificação de uma oportunidade de negócio, seja pela inovação em produtos ou
processos. Segundo Dornelas (2019), o empreendedorismo está relacionado à
capacidade de tomar decisões, assumir riscos e buscar novas formas de atuação no
mercado. Nesse sentido, o presente plano contará com a verificação da abertura de
uma loja de growshop e headshop em Florianópolis, que pode ser considerada uma
oportunidade de negócio para empreendedores que buscam explorar um mercado
em ascensão e que exige inovação e criatividade.
Uma growshop, também conhecida como "loja de cultivo" ou "loja de cultivo
indoor", é um estabelecimento comercial especializado em fornecer suprimentos e
equipamentos necessários para o cultivo de plantas, especialmente plantas como a
cannabis e outras plantas com fins medicinais. O objetivo principal de uma growshop
é fornecer aos cultivadores amadores ou profissionais tudo o que é necessário para
cultivar essas plantas em suas residências com sucesso, incluindo nutrientes,
substratos, iluminação, ventilação, sistemas de irrigação, produtos de controle de
pragas, entre outros. "Headshop" é um termo em inglês utilizado para descrever
lojas que oferecem uma ampla variedade de produtos relacionados ao consumo de
tabaco e cannabis. Essas lojas vendem desde cachimbos e bongs até papéis para
enrolar cigarros e acessórios diversos, como isqueiros e cinzeiros.
Considerando que se trata de um plano de negócios, a pesquisa realizada
terá aplicabilidade direta no desenvolvimento e implementação do projeto. Para
Chiavenato (2016, p. 97), o plano de negócios é um instrumento de gestão essencial
para o sucesso da empresa. Ele permite que o empreendedor avalie a viabilidade do
negócio, defina estratégias e tome decisões mais assertivas. O mercado da
cannabis tem crescido significativamente em todo o mundo, e a legalização do uso
medicinal e recreativo da planta em vários países, incluindo o Brasil, tem
impulsionado o interesse de investidores e empreendedores na criação de novos
negócios. Segundo dados da New Frontier Data, empresa de análise de mercado de
cannabis, o mercado global de cannabis deve chegar a US$ 103,9 bilhões em 2024
(NEW FRONTIER DATA, 2021). Além disso, o Brasil é o país com o maior número
12
de usuários de maconha na América Latina, com cerca de 5 milhões de pessoas

consumindo a droga ao menos uma vez por mês (BBC NEWS, 2021).
Florianópolis é uma cidade turística, com um forte potencial econômico e
cultural. Segundo dados do IBGE (2021), a cidade tem uma população de mais de
500 mil habitantes, e sua economia é baseada principalmente nos setores de
comércio, serviços, tecnologia e turismo, o que indica um mercado promissor para a
abertura de uma loja de growshop e headshop.
Nesse contexto, este plano de negócio tem como objetivo apresentar a

criação de uma loja de growshop e headshop em Florianópolis, com foco no
mercado de cultivo doméstico e na venda de produtos relacionados ao cultivo, como
substratos, fertilizantes e equipamentos. A loja terá como público-alvo pacientes que
fazem uso medicinal da cannabis, além de empreendedores e hobbistas
interessados em cultivar suas próprias plantas. Para tanto, este plano de negócio
abordará a análise do mercado, o plano financeiro e as estratégias de marketing
para a abertura da loja. Serão apresentadas as principais oportunidades e desafios
do mercado de cannabis, assim como as tendências e inovações do setor, visando
oferecer um serviço de qualidade e inovador para os clientes.
Com essas informações, a real intenção do presente plano de negócio é

analisar se é viável abrir uma loja de growshop e headshop na cidade de
Florianópolis-SC. Portanto, o problema de pesquisa é: É viável a abertura de uma
loja de growshop e headshop na cidade de Florianópolis-SC?
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral e os objetivos específicos serão apresentados a seguir.
1.1.1 Objetivo Geral
Desenvolver um plano de negócio para verificar a viabilidade da abertura de uma

loja de growshop e headshop na cidade de Florianópolis - SC .
13
1.1.2 Objetivos Específicos
Para conseguir atingir o objetivo geral do plano de negócio, foi estabelecido os

seguintes objetivos específicos:
a) Elaborar um plano de marketing;

b) Verificar a viabilidade financeira;
c) Desenvolver uma previsão orçamentária do negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
No Brasil, a venda e o consumo de maconha (também conhecida como

cannabis) para fins recreativos ainda são proibidos. No entanto, existe a
possibilidade de cultivar a planta para fins medicinais e científicos, mediante
autorização da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA, 2019). Estudos
voltados para o uso medicinal da cannabis vêm sendo discutidos por cientistas e
médicos, permitindo maiores informações sobre os benefícios da planta. Em alguns
países, o uso medicinal é liberado para pessoas que comprovem algum tipo de
doença, podendo comprar produtos com base na cannabis em farmácias, ou até
mesmo cultivar uma determinada quantidade em sua própria casa. No Brasil, houve
recentemente uma audiência em que o STJ autorizou três brasileiros a cultivar
cannabis para fins medicinais, tornando o acesso ao tratamento mais seguro e de
qualidade, que atende às suas necessidades médicas específicas.
Mesmo sendo um assunto recente no Brasil, onde ainda não é

descriminalizado o consumo, aos poucos alguns paradigmas vão sendo quebrados
com informações que comprovam que o uso medicinal é, de fato, eficaz para a
saúde, proporcionando benefícios medicinais, como redução de dores, náuseas,
espasmos musculares, entre outros. Além disso, com a abertura de uma loja de
growshop e headshop, pode ajudar a fomentar a pesquisa científica sobre os efeitos
terapêuticos da planta, bem como desenvolver novas formas de aplicação de seus
componentes ativos, como o CBD (cannabidiol).
14
No entanto, é importante lembrar que, atualmente, a legislação brasileira só

permite a produção e comercialização de produtos à base de cannabis com
prescrição médica e apenas por empresas autorizadas pela ANVISA. Portanto, é de
suma importância cumprir todas as regulamentações legais para evitar problemas
com as autoridades competentes. Vale ressaltar que a abertura da loja visa atender
à necessidade de pessoas que precisam de tratamento e que, por questões
financeiras e até mesmo de segurança, acabam ficando sem acesso a essa
possibilidade. Uma pessoa sem o tratamento correto pode ter sérios problemas de
saúde.
O importante de ter esse tipo de comércio é que aos poucos as pessoas vão
desconstruindo a ideia de que a cannabis é uma droga. Com o número de
informações que vêm sendo apresentadas por médicos e cientistas, a população
passa a ter mais conhecimento sobre os benefícios que a cannabis traz para
aqueles que precisam de tratamento. Vale ressaltar que vivemos em uma ilha
conhecida por ser uma cidade que tem um clima descontraído, com pessoas que
buscam por um estilo de vida mais natural. Isso leva a busca por tratamentos mais
naturais, sendo a cannabis um tratamento natural, pois é extraído de uma planta que
vem mostrando bons resultados sobre os benefícios que ela proporciona.
Como o mercado ainda é novo, existem poucas lojas voltadas para o cultivo
em Florianópolis, tendo atualmente 3 lojas voltadas para esse segmento. Essas lojas
estão localizadas em bairros diferentes, o que é bom, pois a concorrência é mínima
em comparação com outros tipos de negócios que já estão saturados, como, por
exemplo, lojas de conveniência.
O mercado de cultivo de cannabis em Florianópolis é pouco explorado, o que

significa que há uma oportunidade única para se destacar e conquistar a preferência
do público. A baixa concorrência nesse segmento aumenta a confiança para os
empreendedores que desejam investir nesse mercado.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresentada a seguir tem como objetivo fornecer

embasamento conceitual essencial para este estudo, visando evitar possíveis
lacunas nos resultados da pesquisa. Nesse sentido, serão utilizados conceitos e
opiniões de diversos autores para estabelecer um embasamento teórico consistente,
que viabilize a realização da pesquisa e a análise dos resultados obtidos.
A importância dessa fundamentação teórica reside em sua capacidade de

contextualizar o tema do presente trabalho, fornecendo uma base sólida para a
compreensão dos conceitos-chave relacionados ao empreendedorismo, à abertura
de uma loja de Growshop e Headshop na cidade de Florianópolis, bem como aos
desafios e oportunidades inerentes a esse mercado.
2.1 Empreendedorismo
O empreendedorismo desempenha um papel fundamental na economia

contemporânea, impulsionando a inovação, o crescimento econômico e a criação de
empregos. Segundo Drucker (2004) o empreendedor sempre busca a mudança,
responde a ela e a explora como uma oportunidade. Essa citação destaca a
natureza inovadora e orientada para oportunidades que define o empreendedorismo.
No contexto empresarial atual, é essencial compreender os princípios e práticas do
empreendedorismo para criar e sustentar empreendimentos bem-sucedidos.
Atualmente, empreender é uma estratégia para combater o desemprego e

impulsionar a economia. No entanto, é fundamental ter ideias inovadoras e um
sólido conhecimento na área de atuação. Além disso, um plano de negócio bem
estruturado é essencial. O empreendedor precisa estar ciente das características do
mercado em que pretende atuar, compreendendo suas limitações e oportunidades.
2.2 Plano de negócio
O plano de negócio é uma ferramenta essencial para empreendedores que

desejam iniciar um novo empreendimento ou expandir suas operações. Ele
16
proporciona uma visão estratégica e detalhada do empreendimento, abrangendo

diversos aspectos, como análise de mercado, definição de produtos e serviços,
estratégias de marketing, operações e finanças. Neste sentido, torna-se relevante
compreender o papel do plano de negócio como um guia para o sucesso
empresarial.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 719), "o plano de negócio é uma

representação escrita do processo de empreender, descrevendo o conceito, a
estratégia e a viabilidade econômica de uma nova iniciativa empresarial". A
elaboração desse plano permite ao empreendedor sistematizar suas ideias,
identificar oportunidades e desafios, além de definir metas e ações concretas para
alcançar o sucesso no mercado.
2.3 Ambiente externo
Stoner e Freeman (1999, p. 46) enfatizam que, no contexto do mercado de

Growshop e Headshop, faz parte do ambiente externo "todos os elementos fora da
organização que são relevantes para sua operação". Esses autores destacam que
as organizações não são autossuficientes nem independentes, pois interagem com o
ambiente externo por meio da troca de recursos, captando insumos e devolvendo
produtos. Além disso, classificam os elementos do ambiente externo em dois
grupos: ação direta e ação indireta.
No grupo de ação direta, Stoner e Freeman (1999) identificam os

stakeholders, ou seja, os indivíduos ou grupos diretamente afetados pela busca de
seus objetivos pela organização. Esses stakeholders podem ser classificados em
externos e internos. Os stakeholders externos, conforme explicam os autores (1999,
p. 48), são aqueles que impactam as atividades da organização atuando fora dela,
incluindo consumidores, fornecedores, governos, grupos de interesses especiais,
mídia, sindicatos de trabalhadores, instituições e concorrentes. Por outro lado, os
stakeholders internos são compostos por empregados e acionistas da organização.
No que diz respeito aos elementos de ação indireta, Stoner e Freeman (1999)
mencionam as variáveis sociais, políticas e econômicas. A tecnologia é relevante
17
para a consecução dos objetivos propostos, pois ela pode ser aplicada na gestão de
estoque, no desenvolvimento de um site de e-commerce, no uso de mídias sociais
para alcançar e se comunicar com os clientes, no uso de ferramentas de análise de
dados para tomar decisões estratégicas, entre outros aspectos relevantes para o
empreendimento.
2.3.1 Variáveis sociais
No contexto do presente plano de negócio, é essencial considerar as variáveis

sociais, que podem influenciar significativamente o desempenho e o sucesso do
empreendimento. De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 78), as variáveis sociais
referem-se aos "fatores relacionados à cultura, aos valores e aos comportamentos
sociais que influenciam as escolhas e os comportamentos dos indivíduos".
Além disso, o estilo de vida dos consumidores também é uma variável social
relevante. O estilo de vida engloba os padrões de comportamento de uma pessoa
em uma determinada sociedade, incluindo suas atividades, interesses e opiniões. As
pessoas expressam seus estilos de vida por meio de suas escolhas de consumo e
preferências. De acordo com Churchill e Peter (2012, p. 157), os grupos culturais, de
classe social e de referência podem influenciar o comportamento do consumidor,
ajudando a moldar os valores e atitudes que influenciam suas decisões de compra.
Os valores sociais também desempenham um papel significativo na formação

das atitudes e comportamentos individuais e coletivos em relação às organizações.
Eles influenciam as percepções, as motivações e as decisões das pessoas no
ambiente empresarial. Compreender os valores sociais é fundamental para o
desenvolvimento de estratégias de negócio eficazes e para a construção de
relacionamentos positivos com os clientes e demais partes interessadas. De acordo
com Robbins e Coulter (2012), os valores sociais são as crenças e as normas
compartilhadas por um grupo ou uma sociedade, que orientam as ações e os
julgamentos das pessoas. Esses valores são transmitidos culturalmente e podem
variar em diferentes contextos geográficos e culturais.
18
2.3.2 Variáveis políticas
As variáveis políticas desempenham um papel significativo no ambiente de

negócios e podem exercer influência direta sobre as operações da empresa. No
caso do presente plano de negócio, é de suma importância considerar as variáveis
políticas que podem afetar o empreendimento.
Segundo Porter (1980), as variáveis políticas são elementos do ambiente

externo que têm o potencial de impactar as atividades empresariais. Elas englobam
as políticas governamentais, regulamentações e ações políticas que podem criar
tanto oportunidades quanto desafios para as empresas. No caso específico do
mercado de produtos relacionados à cannabis, as variáveis políticas desempenham
um papel fundamental devido às regulamentações e restrições legais associadas a
esses produtos. Todavia, não há nenhuma proibição na venda desses produtos. No
Brasil, a legislação sobre o uso e a comercialização de produtos relacionados à
cannabis é complexa e sujeita a mudanças.
Atualmente, o país permite o uso medicinal de determinados produtos à base

de cannabis, mediante prescrição médica, por meio da Lei nº 11.343/2006 e da
Resolução da Diretoria Colegiada da Anvisa nº 327/2019. No entanto, a legislação
ainda é restritiva quanto ao uso recreativo e ao cultivo da planta. Além disso, as
variáveis políticas também incluem debates públicos sobre a legalização da
cannabis, tanto para uso medicinal quanto recreativo. Esses debates podem resultar
em mudanças nas políticas governamentais e na regulamentação do mercado,
impactando diretamente a viabilidade e a expansão de negócios relacionados à
cannabis. É de suma importância ressaltar que a proposta não está direcionada
explicitamente para o cultivo de cannabis, mas sim para o cultivo de plantas em
geral. Isso significa que a empresa estará em total conformidade com a legislação
vigente, promovendo e incentivando o cultivo responsável e legal de plantas, dentro
dos limites estabelecidos pela lei.
19
2.3.2 Variáveis econômicas
As variáveis econômicas desempenham um papel crucial no ambiente

empresarial, influenciando diretamente as estratégias e o desempenho das
organizações. De acordo com Kotler e Keller (2012), entender e acompanhar as
variáveis econômicas é fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento.
Os autores destacam que as variáveis econômicas, como inflação, taxa de juros,
renda disponível e níveis de emprego, têm um impacto significativo no
comportamento do consumidor e nas decisões de compra. Esses fatores
econômicos podem afetar a demanda por produtos e serviços, a capacidade de
pagamento dos clientes e a rentabilidade das empresas.
De acordo com Churchill e Peter (2012, p. 29), os padrões de gastos estão

diretamente relacionados ao ciclo de negócios e ao nível de atividade econômica,
que compreende as fases de prosperidade, recessão e recuperação. Os autores
ressaltam a importância de compreender as fases econômicas para estabelecer
estratégias de precificação adequadas, definir políticas de oferta e demanda,
planejar investimentos e identificar oportunidades de crescimento.
Por meio de uma análise aprofundada das variáveis econômicas, é possível

tomar decisões informadas e adaptar-se às mudanças no mercado, garantindo a
sustentabilidade e a lucratividade do negócio.
2.4 Oportunidade
As oportunidades para a abertura de uma loja de growshop e headshop são

amplas e promissoras. Segundo Kotler e Keller (2012), identificar oportunidades é
essencial para o sucesso de um empreendimento, e é nesse contexto que surge a
possibilidade de explorar esse nicho de mercado em ascensão. No contexto do
mercado de produtos relacionados ao cultivo de plantas, a demanda tem
apresentado um crescimento significativo nos últimos anos. O aumento da
conscientização sobre os benefícios medicinais da cannabis e a mudança de
percepção social em relação ao uso recreativo têm impulsionado o interesse e a
procura por produtos e acessórios relacionados.
20
Além disso, a evolução das políticas públicas em diversos países, incluindo a

flexibilização das leis em relação à cannabis, tem criado um ambiente propício para
o surgimento e crescimento de estabelecimentos especializados nesse segmento.
Nesse contexto, uma loja de growshop e headshop pode atender a essa demanda
crescente, oferecendo uma variedade de produtos e serviços para atender às
necessidades dos consumidores.
2.4.1 Mercado
De acordo com Kotler (1998, p. 31), "um mercado consiste de todos os

consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo
específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa
necessidade ou desejo". O autor destaca que o tamanho de um mercado está
relacionado ao número de pessoas que demonstram essa necessidade ou desejo e
possuem recursos para realizar essa troca.
Churchill e Peter (2012, p. 211) destacam que a segmentação de mercado

envolve a divisão do mercado em grupos de compradores potenciais com
necessidades e desejos semelhantes, comportamentos de compra ou percepções
de valores. Essa abordagem permite às empresas direcionar suas estratégias de,
atendendo às demandas específicas de cada segmento. Como Kotler (1998)
menciona, um mercado consiste em consumidores potenciais com uma necessidade
ou desejo específico, e é a segmentação de mercado que permite às empresas
identificar e atender eficientemente a esses grupos de consumidores, gerando trocas
satisfatórias."
2.4.2 Pesquisa de marketing
A pesquisa de marketing é uma ferramenta essencial para obter informações

valiosas sobre o mercado e os consumidores. Segundo Kotler e Keller (2012), a
pesquisa de marketing é o processo de coletar, analisar e interpretar dados
relevantes sobre um mercado-alvo específico, com o objetivo de identificar
oportunidades, compreender as necessidades e preferências dos consumidores,
avaliar a eficácia das estratégias de marketing e tomar decisões embasadas.
21
De acordo com Churchill e Peter (2010), o marketing é um processo de

planejamento e implementação que envolve a definição do produto, preço, canal de
distribuição e estratégias de comunicação. No cerne do marketing estão as trocas,
um processo colaborativo entre cliente e organização, no qual ambos se beneficiam.
O cliente obtém satisfação ao adquirir um produto que atenda às suas
necessidades, enquanto a empresa obtém lucro com essa transação.
Segundo Chiavenato (2007), o marketing é a arte de satisfazer as

necessidades dos clientes, gerenciando relacionamentos lucrativos e
proporcionando benefícios e satisfação para ambas as partes. O marketing vai além
das vendas, abrangendo todas as ações que promovem a empresa, a marca e o
produto no mercado.
O conceito de marketing, conforme definido por Longenecker et al. (2011),

engloba todas as atividades desde a criação até a entrega de um pacote de valor
para satisfazer um cliente. Os autores destacam três abordagens principais no
marketing: orientação para produção, orientação para vendas e orientação para o
consumidor. No marketing, todos os esforços são direcionados ao cliente, ou seja,
todo o processo é baseado em suas necessidades. Os autores destacam que um
plano de marketing deve incluir análise de mercado, análise da concorrência e
estratégias de marketing.
2.4.3 Clientes
Os clientes são peças fundamentais no sucesso de qualquer negócio.

Segundo Kotler e Keller (2012), compreender e atender às necessidades dos
clientes é essencial para construir relacionamentos duradouros e obter vantagem
competitiva no mercado.
De acordo com os autores, os clientes são o foco central de todas as

atividades de marketing. Entender suas necessidades, desejos, preferências e
comportamentos de compra é fundamental para desenvolver produtos e serviços
que atendam às suas expectativas. Além disso, conhecer o perfil do cliente permite
22
segmentar o mercado de forma mais eficaz e direcionar as estratégias de marketing

de forma personalizada.
Kotler e Keller (2012) destacam a importância de estabelecer um

relacionamento próximo com os clientes, criando vínculos de confiança e lealdade.
Através de um bom atendimento, comunicação eficiente e oferta de valor superior,
as empresas podem conquistar a preferência dos clientes e mantê-los engajados
com a marca.
2.4.4 Fornecedores
Os fornecedores desempenham um papel crucial no funcionamento e sucesso

de um negócio. Segundo Kotler e Keller (2012), estabelecer e manter
relacionamentos sólidos com os fornecedores é essencial para garantir o
abastecimento de materiais, componentes e recursos necessários para a operação
da empresa. De acordo com os autores, os fornecedores são parceiros-chave no
processo de criação de valor para os clientes. Eles fornecem os insumos
necessários para a produção de bens ou prestação de serviços, afetando
diretamente a qualidade, o custo e a disponibilidade dos produtos oferecidos pela
empresa.
Os autores também destacam a importância de selecionar fornecedores

confiáveis e que ofereçam produtos de alta qualidade. Além disso, é essencial
estabelecer uma relação de parceria, baseada na confiança mútua e no benefício
mútuo. Isso envolve a comunicação efetiva, a negociação justa e a construção de
relacionamentos de longo prazo.
2.4.5 Concorrentes
De acordo com Longenecker et al. (2011, p. 125), é essencial realizar um

estudo cuidadoso dos concorrentes, e a chave para gerenciá-los efetivamente é ter
um perfil claro de seu comportamento. Os autores enfatizam a importância de
23
analisar as forças e fraquezas dos concorrentes, bem como considerar os produtos

alternativos e os produtos em teste que estão sendo oferecidos por eles.
Biagio e Batocchio (2012) destacam a necessidade de identificar a estratégia

dos concorrentes, seus objetivos, forças e fraquezas, a fim de avaliar sua reação
diante de ataques competitivos. Os autores descrevem quatro níveis de
concorrência:
1) Concorrência de marca: refere-se a empresas que oferecem produtos e

serviços similares, com pouca diferenciação de preços, direcionados aos
mesmos consumidores.
2) Concorrência industrial: envolve empresas que fabricam produtos da mesma
classe.
3) Concorrência de forma: trata-se de empresas que produzem produtos
diferentes, mas com a mesma finalidade.
4) Concorrência genérica: caracteriza-se por empresas que disputam os
mesmos recursos dos consumidores.
2.5 Plano de marketing
O plano de marketing é uma ferramenta estratégica fundamental para orientar

as atividades de marketing de uma empresa. Segundo Kotler e Keller (2012), um
plano de marketing eficaz define os objetivos e as estratégias de marketing, bem
como as táticas e ações específicas a serem implementadas para atingir esses
objetivos.
O plano de marketing também deve definir as estratégias de posicionamento

da empresa, ou seja, como ela deseja ser percebida pelos clientes em relação aos
concorrentes. Isso envolve criar propostas de valor únicas e desenvolver mensagens
de marketing convincentes que destaquem os benefícios e diferenciais da empresa.
2.5.1 Produto
O produto é um elemento fundamental do composto de marketing e

desempenha um papel crucial no sucesso de uma empresa. Segundo Kotler e Keller
24
(2012), o produto pode ser definido como qualquer coisa que possa ser oferecida a
um mercado para atender a uma necessidade ou desejo, incluindo bens físicos,
serviços, experiências, ideias ou combinações deles. Os autores ressaltam a
importância de compreender as necessidades e desejos dos clientes ao desenvolver
um produto. Um produto bem-sucedido é aquele que consegue satisfazer as
expectativas do cliente, oferecendo benefícios e soluções para seus problemas.
2.5.2 Preço
O preço é um dos elementos fundamentais do composto de marketing e

desempenha um papel crucial no posicionamento e na lucratividade de uma
empresa, incluindo aquelas que atuam no varejo. Segundo Kotler e Keller (2012), o
preço é o valor monetário atribuído a um produto ou serviço, representando a
quantia que os clientes estão dispostos a pagar em troca dos benefícios que o
produto oferece.
No contexto do varejo, o preço de um produto tem implicações significativas

para a empresa. Ao estabelecer o preço de varejo, é necessário levar em
consideração vários fatores, como os custos de aquisição do produto, as despesas
operacionais da loja, as margens de lucro desejadas e a percepção de valor do
cliente. Os custos de aquisição podem incluir o preço de compra dos produtos,
custos de transporte, impostos e outros custos associados à obtenção dos produtos
para a venda. A margem de lucro é especialmente relevante no varejo, pois a
empresa busca maximizar sua rentabilidade. É importante encontrar um equilíbrio
entre a fixação de preços competitivos para atrair os clientes e garantir uma margem
de lucro adequada para cobrir os custos operacionais e gerar lucro.
2.5.3 Praça
A praça, também conhecida como distribuição, é um dos elementos

fundamentais do composto de marketing, juntamente com produto, preço e
promoção. Segundo Kotler e Keller (2012), a praça refere-se às atividades
25
envolvidas na disponibilização do produto ou serviço certo, no local certo, no

momento certo e nas quantidades certas para atender às necessidades dos clientes.
A escolha dos pontos de venda é uma consideração importante na estratégia

de praça. Kotler e Keller (2012) destacam que a localização dos pontos de venda
pode ter um impacto significativo no acesso dos clientes ao produto. Portanto, é
essencial selecionar locais estratégicos que sejam convenientes para os
consumidores e se alinhem aos objetivos de marketing da empresa.
2.5.4 Promoção
Kotler e Keller (2012) definem a promoção como todas as atividades de

comunicação e marketing que visam informar, persuadir e influenciar o público-alvo
sobre os produtos ou serviços de uma empresa.
A promoção engloba uma série de estratégias e táticas para alcançar os

objetivos de marketing. Ela envolve a comunicação da proposta de valor da
empresa, a construção de conscientização e interesse pelos produtos, a criação de
uma imagem positiva da marca e a estimulação da ação dos consumidores.
2.6 Aspectos financeiros
A parte financeira de um plano de negócios desempenha um papel

fundamental na avaliação da viabilidade e rentabilidade do empreendimento. Ela é
responsável por traduzir todas as informações e projeções previamente
apresentadas nas seções anteriores do plano em números concretos e detalhados.
Nesse sentido, é essencial considerar os investimentos necessários, os gastos com
marketing, as despesas com vendas, os custos fixos e variáveis, as projeções de
vendas e a análise de rentabilidade do negócio Domelas (2005).
2.6.1 Fontes dos recursos financeiros
De acordo com Domelas (2005), muitos empreendedores enfrentam

dificuldades para obter financiamento no Brasil, o que pode ser um dos principais
26
obstáculos na criação de uma empresa. Isso ocorre porque alguns investidores têm
pouca visão em relação ao negócio proposto. Nesse sentido, um plano de negócios
bem elaborado pode desempenhar um papel fundamental como uma espécie de
cartão de visita ao solicitar capital.
Para transformar o empreendimento em realidade, é necessário capital inicial

para viabilizar o negócio. Domelas (2005) apresenta algumas das várias fontes de
financiamento disponíveis no Brasil:
a) Economia pessoal, família e amigos: essa é a forma de financiamento mais

comum e geralmente é obtida por meio de fatores pessoais e do círculo de
relacionamentos do empreendedor.
b) Investidor "anjo" (Angel investor): trata-se de um investidor que possui

recursos financeiros e busca oportunidades de obter maior rentabilidade para
seu dinheiro. Esses investidores fornecem o capital inicial necessário para o
estabelecimento de muitos negócios.
c) Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários: é possível

negociar com fornecedores para obter apoio financeiro, estabelecer parcerias
estratégicas que podem ser recompensadas no futuro, antecipar o pagamento
por parte dos clientes e até mesmo envolver funcionários dispostos a receber
uma remuneração menor em troca de participação nos resultados.
d) Capital de risco: refere-se a grandes bancos de investimento que procuram

empresas e negócios com alto potencial de crescimento e oferecem
investimentos visando retornos financeiros significativos.
e) Programas do governo brasileiro: existem fontes de financiamento

disponibilizadas pelos governos municipais, estaduais e federais, muitas das
quais os empreendedores desconhecem.
Ao decidir sobre a origem dos recursos para financiar as atividades da

empresa, o empreendedor deve levar em consideração suas condições financeiras,
disponibilidade de recursos e até mesmo buscar ativamente a fonte de
financiamento adequada em termos de retorno desejado, risco associado a cada
27
estrutura de capital alternativa e custo de capital de terceiros (JACOBSEN, 2007,

p.95).
2.6.2 Investimento inicial
O investimento inicial, de acordo com Gitman (2002), é o montante de capital

necessário para iniciar plenamente as operações de uma empresa. Ele representa a
saída de recursos financeiros no momento zero do empreendimento e é um
elemento crucial a ser considerado no plano de negócios.
2.6.3 Custos
Custos são elementos essenciais que compõem o somatório dos valores

utilizados pela empresa durante o processo produtivo ou o funcionamento pleno da
organização. De acordo com Dolabela (1999), esses custos podem ser
categorizados em custos fixos e variáveis.
Custos fixos são aqueles que permanecem inalterados, independentemente

da quantidade de produtos produzidos ou dos serviços prestados. Eles englobam
despesas como aluguel, salários da equipe administrativa e seguros. Por outro lado,
os custos variáveis estão diretamente relacionados à quantidade de bens ou
produtos produzidos, sendo que aumentam ou diminuem de acordo com a produção.
Exemplos de custos variáveis incluem matérias-primas, embalagens, comissões de
vendas e despesas de transporte.
2.6.4 Demonstração de resultados do exercício
A Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), conforme definido por

Matarazzo (1998), é uma demonstração contábil que registra os aumentos e
reduções no Patrimônio Líquido da empresa decorrentes das suas operações. As
receitas representam geralmente o aumento do Ativo, resultante da entrada de
novos elementos como dinheiro ou valores a receber provenientes de transações.
Por outro lado, as despesas representam a redução do Patrimônio Líquido, podendo
ocorrer por duas vias: a redução do Ativo ou o aumento do Passivo Exigível.
28
2.6.5 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um importante instrumento para o planejamento financeiro

de uma empresa, pois permite resumir e controlar de forma eficiente o fluxo de
recursos monetários ao longo de um determinado período de tempo (Gitman, 2002).
Trata-se de um demonstrativo que registra todas as entradas e saídas de dinheiro,
projetadas de forma temporal.
2.6.6 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio, conforme abordado por Domelas (2005), é o ponto em

que uma empresa não apresenta lucro nem prejuízo. Nesse ponto, a receita
proveniente das vendas é igual à soma dos custos fixos e variáveis. Essa análise é
de extrema utilidade para os empresários, pois permite identificar o momento em
que o empreendimento começa a gerar lucro.
O ponto de equilíbrio das operações de uma empresa, conforme define

Sanvicente (1987), é o nível ou volume de produção em que o resultado operacional
é nulo, ou seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor total das
despesas operacionais.
Dessa forma, de acordo com Dornelas (2005), é possível utilizar a seguinte

fórmula para calcular o ponto de equilíbrio:
PE = R - (CV + CF),
Onde:
a) R representa a receita total;

b) CV corresponde ao custo variável total;
c) CF indica o custo fixo total.
29
2.6.7 Payback
Para compreender o conceito de payback, é importante recorrer a Gitman

(2002), que define o payback como o período de tempo necessário para que uma
empresa recupere o investimento inicial de um projeto por meio das entradas de
caixa. De acordo com Domelas (2005), investimentos com um período de payback
mais curto são mais atrativos, pois indicam que o tempo para recuperar o
investimento será menor.
A fórmula utilizada para calcular o payback é simples: divide-se o capital

investido pelo lucro líquido mensal. Dessa forma, é possível determinar em quantos
meses será possível recuperar o valor investido.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo deste capítulo é apresentar os procedimentos metodológicos que

foram adotados para o desenvolvimento do trabalho. Foi realizada uma pesquisa
bibliográfica e uma pesquisa de mercado para entender o perfil dos consumidores, a
demanda por produtos, a concorrência e as tendências do mercado. Além disso, foi
importante buscar informações para entender a legislação e as regulamentações
relacionadas ao cultivo e uso da cannabis no Brasil, para isso, foi realizada uma
pesquisa documental.
3.1 Tipo de pesquisa
A revisão bibliográfica é a primeira etapa da pesquisa e tem como objetivo

levantar informações teóricas e práticas sobre o mercado de cultivo de cannabis,
suas tendências e demandas. Para isso, foram utilizadas fontes secundárias, como
livros e artigos científicos, bem como relatórios de mercado e outras fontes
relevantes. De acordo com Boaventura (2005), "a pesquisa bibliográfica consiste na
busca e análise de materiais já publicados e disponíveis em fontes diversas".
Para o desenvolvimento do plano de negócio, foi realizada uma pesquisa de
mercado para entender o perfil dos consumidores e a concorrência. Além disso,
30
foram realizadas pesquisas para entender a legislação e as regulamentações

relacionadas ao cultivo e uso da cannabis no Brasil. Levando em conta os objetivos
que a presente pesquisa alcançou, com o ponto inicial de seu objetivo geral de
realizar um plano de negócio para a abertura de uma loja de growshop e headshop
na cidade de Florianópolis.
De acordo com Stake (2011, p. 21), a pesquisa qualitativa é interpretativa,

experimental, situacional e personalística. Isso significa que seu objetivo é descrever
a complexidade das variáveis dos fatos ou de uma determinada hipótese, por meio
da observação, entrevistas e análise de materiais já existentes, como documentos.
Dessa forma, busca-se a compreensão e formação de opinião sobre determinados
assuntos. Portanto, o presente estudo pode ser definido como qualitativo, pois tem
como propósito analisar a interação das variáveis, buscando entendimento sobre o
mercado em que a loja de growshop e headshop será implementada. O estudo
também se dá como descritivo, para esclarecer ao leitor o contexto em que os
entrevistados estão inseridos, e principalmente alcançar os objetivos específicos do
presente trabalho.
Outro ponto é que a pesquisa também tem caráter bibliográfico, já que parte
da pesquisa se dá através de notícias e artigos sobre o tema. A bibliografia
pertinente "oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já
conhecidos, como também explorar novas áreas em que os problemas não se
cristalizaram suficientemente" (Manzo, 1971, p. 32 apud Marconi e Lakatos, 2017, p.
200). De acordo com Marconi e Lakatos (2017), a pesquisa de campo é utilizada
com o objetivo de obter informações e/ou conhecimentos sobre um problema, para o
qual se procura uma resposta. A pesquisa de campo busca observar os fatos a partir
da coleta de dados do assunto.
3.2 Universo e amostra
Segundo Marconi e Lakatos (2017, p. 239), "a amostragem ocorre quando a

pesquisa não abrange a totalidade dos componentes do universo, e há a
necessidade de investigar apenas uma parte da população". Os autores identificam
dois tipos de amostragem: a não probabilística, que não faz uso de uma forma
31
aleatória de seleção e não pode ser objeto de certos tipos de estatística; e a

amostragem probabilística, que se baseia na escolha aleatória dos pesquisados,
garantindo que cada membro da população tenha a mesma probabilidade de ser
selecionado.
Neste trabalho, foi adotada a amostragem não probabilística, uma vez que o
assunto abordado ainda é considerado um tabu para muitas pessoas, e a seleção
não se dá de forma aleatória.
3.3 Plano de coleta de dados
A coleta de dados sobre o objeto de estudo será realizada através de um

questionário online direcionado ao público que consome cannabis e tem interesse
em cultivá-la, a fim de obter informações sobre suas preferências, necessidades e
comportamentos de compra. Também serão coletados dados sobre o mercado de
cannabis, como concorrência, preços praticados, demanda e tendências de
consumo.
De acordo com Marconi e Lakatos (2017), a entrevista é uma forma de
obtenção de informações por meio da conversação entre duas pessoas sobre um
determinado assunto. A realização de entrevistas permite o levantamento de dados
diretamente no mercado estudado, sendo uma técnica valiosa para a coleta de
informações em estudos de caso.
3.4 Plano de análise de dados
Os dados foram coletados por meio do envio de e-mails e mensagens pelos

canais digitais para os proprietários das lojas de cultivo de Florianópolis, solicitando
a participação no questionário online. Infelizmente, dos três concorrentes
contatados, apenas um deles respondeu ao questionário, enquanto os outros dois
não forneceram suas respostas. As perguntas formuladas foram direcionadas ao
mercado, buscando informações objetivas sobre a saída dos produtos, pois, devido
ao debate em torno do assunto no Brasil, há poucas informações disponíveis. Dessa
32
forma, a análise visa identificar se há uma clientela significativa e se os produtos têm

demanda.
A outra parte da análise será através de notícias e artigos. As notícias por
exemplo ajudam a entender parte do cenário atual permitindo uma visão mais ampla
dos acontecimentos que envolvem o assunto cultivo, esses acontecimentos mostram
por parte às necessidades das pessoas que pretendem ter em casa uma pequena
plantação, em alguns casos o uso é recreativo e em outros é voltado para a saúde e
bem estar e a análise através dos artigos podem proporcionar dados mais
científicos.
Parte-se do pressuposto de que não exista artigos que foquem no ramo da
loja, mas sim de questões mais voltadas à saúde. A partir dessas informações, pode
ser realizado uma análise de dados um pouco mais profunda no sentido de trazer
dados reais que foram estudados por cientistas ou que tiveram uma discussão
judicial onde o assunto foi discutido entre juízes e em alguns casos até por médicos,
no caso, o plano de análise também se dá por informações que mostram as
vantagens e desvantagens do uso da cannabis.
3.5 Limitação da pesquisa
Qualquer método utilizado em uma pesquisa pode apresentar limitações. Nesse

caso, é importante destacar essas limitações para que a pesquisa possa ser
avaliada. Uma limitação evidente é a falta de informações disponíveis sobre o
mercado do presente estudo no Brasil. Por esse motivo, a pesquisa será focada
principalmente no segmento e no cultivo. Também pode haver limitações nas
entrevistas, já que alguns empresários podem não querer divulgar informações
sobre faturamento ou vendas realizadas. Além disso, o mercado em Florianópolis é
pequeno, o que, por um lado, é vantajoso devido à menor concorrência, mas, por
outro lado, dificulta a obtenção de dados mais abrangentes e aprofundados devido à
falta de uma base de dados histórica.
Outra limitação está relacionada à cultura e à legislação. O assunto ainda é
mal interpretado por muitas pessoas e é uma questão política. Isso limita o mercado,
uma vez que muitos parlamentares evitam discutir o tema, pois envolve questões
que vão além da simples descriminalização. Como resultado, o mercado ainda não
33
conseguiu se expandir completamente. No entanto, à medida que os debates sobre

o assunto avançam, as pessoas gradualmente vão compreendendo e aceitando
melhor a situação.
4 PLANO DE NEGÓCIOS
Este capítulo tem como propósito fornecer uma visão geral da estrutura do
plano de negócios para para a abertura de uma loja de growshop e headshop em
Florianópolis. A estrutura a seguir foi desenvolvida pelo autor deste estudo.
4.1 O negócio
A loja será responsável por fornecer suprimentos e equipamentos para

cultivadores de cannabis, incluindo fertilizantes, iluminação, sistemas de ventilação,
sistema de irrigação e outros produtos necessários para o cultivo. O foco principal
será o mercado de cultivo doméstico e a venda de produtos relacionados à planta.
Além disso, a loja oferecerá produtos de headshop e será projetada para fornecer
aos clientes tudo o que eles precisam para cultivar cannabis em casa para fins
medicinais.
Para melhor atender os clientes, é de suma importância a contratação de
pessoal que entenda do assunto, juntamente com treinamento, para fornecer
informações úteis sobre técnicas de cultivo, cuidados com a planta, dicas de uso dos
produtos e informações sobre a legislação brasileira relacionada ao uso medicinal da
cannabis. Assim, será oferecido um atendimento personalizado e qualificado.
Por se tratar de um negócio com uma abordagem mais natural, é importante
criar um ambiente descontraído e acolhedor, semelhante a uma loja de jardinagem.
A decoração pode incluir plantas, painéis informativos sobre diferentes variedades
de cannabis, livros e revistas sobre cultivo e produtos relacionados. A estrutura será
enxuta e eficiente, com foco na redução de custos e otimização de processos. A
estratégia de preços da loja será competitiva, visando oferecer produtos de
qualidade a preços acessíveis, sem comprometer a margem de lucro do negócio.
34
Um diferencial que a loja pode oferecer são serviços adicionais, como oficinas
de cultivo para iniciantes ou serviços de consultoria para ajudar os clientes a otimizar
seus processos de cultivo. É importante lembrar que, no Brasil, a venda de
sementes e materiais para cultivo de cannabis ainda é proibida. Portanto, o foco da
loja será o fornecimento de suprimentos para o cultivo de cannabis medicinal,
apenas para clientes que possuam autorização da ANVISA.
O objetivo principal é oferecer aos clientes uma experiência de compra
diferenciada e qualificada, com produtos de qualidade, atendimento personalizado e
preços competitivos, visando consolidar a marca como referência no mercado de
cultivo de cannabis.
4.1.1 Características do negócio
A loja de growshop e headshop é especializada na venda de produtos

relacionados ao cultivo de plantas, especificamente para o cultivo de cannabis, e
também oferecera uma variedade de produtos relacionados ao estilo de vida do
público consumidor, como acessórios para fumar, entre outros. Algumas
características e serviços da loja incluem:
a) Fornecimento de equipamentos de cultivo: A loja irá oferecer uma ampla

gama de equipamentos e acessórios para o cultivo indoor e outdoor de
plantas, incluindo luzes de cultivo, sistemas de irrigação, sistemas de
ventilação, fertilizantes, substratos, estufas, entre outros.
b) Produtos para cuidado e manutenção de plantas: Além dos equipamentos de

cultivo, a loja irá oferecer produtos relacionados ao cuidado e manutenção
das plantas, como nutrientes, pesticidas orgânicos, medidores de pH, kits de
testes, entre outros.
c) Acessórios para fumar: A parte de headshop irá oferecer uma variedade de

acessórios para fumar, como pipes, bongs, vaporizadores, papel de seda,
trituradores de ervas, isqueiros, entre outros.
35
d) Informações e orientações: A equipe da loja estará disponível para fornecer

informações, orientações e dicas sobre cultivo, produtos e uso responsável.
4.1.2 Estrutura funcional
A empresa contará com um (1) funcionário contratado para o período da

tarde, e trabalhará um total de 6h por dia. Um dos proprietários irá trabalhar no
atendimento no período da manhã, e a contabilidade da loja será realizada por uma
empresa terceirizada, sendo utilizado também um sistema fiscal para facilitar a
comunicação com a contabilidade.
O funcionário contratado será vendedor e irá receber cursos de atendimento,
estudos sobre cada produto da loja e principalmente cursos sobre cultivo, ele ficará
responsável pelo fechamento da loja. Os proprietários serão responsáveis pelo
comercial, contato com fornecedor e financeiro. O marketing da loja será feito por
uma social media contratada por pacotes mensais, para manter em dia as postagens
da loja.
4.1.3 Análise interna
Setor Aspectos analisados
Administrativo/Financeiro Os proprietários serão responsáveis por todas as

atividades administrativas da loja, incluindo a
realização de pedidos de mercadorias, negociação
com fornecedores e contratação de funcionários.
Além disso, será responsável pela gestão
financeira da empresa, com o apoio de um
contador terceirizado, conforme exigido pela lei de
contabilidade.
Marketing Contratar um profissional de mídia social para

gerenciar as redes sociais e divulgar a loja, com
postagens diárias dos produtos e estratégias de
marketing eficazes. Dessa forma, a loja terá uma
36
presença consistente nas mídias sociais e um

aumento no engajamento do público-alvo.
Vendas Será responsabilidade do proprietário contratar e

treinar os vendedores, a fim de transmitir a cultura
desejada aos clientes e fornecer um atendimento
de qualidade.
4.1.4 Análise Swot
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos Fracos
Loja especializada em cultivo de Falta de reconhecimento da marca no

cannabis, oferecendo produtos de alta mercado, devido à recente abertura da
qualidade e informações confiáveis para loja;
seus clientes; Concorrência forte e estabelecida no
Localização estratégica em mercado de cultivo de cannabis em
Florianópolis, com fácil acesso para o Florianópolis;
público alvo; Dificuldades em encontrar fornecedores
Equipe de funcionários com de qualidade e preços competitivos.
conhecimentos e experiência em cultivo
de cannabis;
Possibilidade de ampliação da linha de
produtos oferecidos, com a inclusão de
produtos para uso medicinal.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Crescente interesse do público pela Regulamentação legal incerta em

37
cannabis como alternativa de relação ao cultivo de cannabis

tratamento médico e científicos; medicinal no Brasil;
Possibilidade de ampliação do mercado Aumento da concorrência devido ao
consumidor, com a expansão da crescente interesse pelo mercado de
legalização do uso da cannabis no cultivo de cannabis;
Brasil; Possibilidade de alterações no
Potencial para o desenvolvimento de comportamento do público em relação à
parcerias estratégicas com outras cannabis, afetando a demanda pelos
empresas do setor de cannabis. produtos da loja.
A partir dessa análise SWOT, a loja de growshop e headshop pode

desenvolver estratégias para aproveitar suas forças e oportunidades, superar suas
fraquezas e ameaças e se destacar no mercado.
4.2 Ambiente externo
4.2.1 Análise do macroambiente
Fatores Aspectos analisados
Econômico Uma economia forte pode ajudar a aumentar a

demanda por produtos de cultivo, já que os
consumidores podem ter mais dinheiro disponível
para gastar. Por outro lado, uma economia fraca
pode afetar negativamente a demanda, já que os
consumidores podem ter menos dinheiro disponível
para gastar.
Além disso, o fator econômico também pode afetar
o custo dos produtos e serviços utilizados pela loja,
como o preço dos fornecedores, o custo de aluguel
e outras despesas operacionais. A inflação pode
afetar os preços dos insumos, enquanto a taxa de
juros pode afetar o custo do financiamento
38
necessário para a loja.
Político-Legais No Brasil, o cultivo, comércio e uso da cannabis

ainda são considerados ilegais e estão sujeitos a
penalidades legais. No entanto, desde 2019, a
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)
autoriza a importação de produtos à base de
cannabis para uso medicinal, mediante prescrição
médica.
Portanto, a loja deve estar ciente das leis e
regulamentações locais e nacionais relacionadas
ao uso, venda e produção de produtos à base de
cannabis. Além disso, a loja deve estar em
conformidade com as normas de saúde e
segurança, como as exigências para
armazenamento de produtos químicos, por
exemplo.
Socioculturais Em Florianópolis, a cultura é conhecida por ser

mais aberta e liberal, o que pode tornar a loja de
growshop e headshop de cannabis mais aceitável
e atraente para os consumidores locais. No
entanto, também é importante considerar a
legislação local e nacional em relação à venda e ao
uso de cannabis, bem como as atitudes e crenças
das autoridades locais.
Outro fator sociocultural a ser considerado é o
perfil demográfico dos consumidores da loja. A
idade, o gênero, a renda e a educação dos clientes
podem influenciar as preferências de compra, bem
como as mensagens de marketing que são mais
eficazes para atingi-los. Por exemplo, uma loja de
growshop e headshop pode optar por segmentar
39
seus esforços de marketing para os consumidores

mais jovens e com maior renda, que tendem a
estar mais abertos e familiarizados com o uso de
cannabis.
4.3 Oportunidade
A oportunidade identificada é respaldada pelo potencial de crescimento do

mercado, a demanda existente na região de Florianópolis e o conhecimento dos
sócios sobre o setor. Isso cria uma base sólida para a exploração dessa
oportunidade de negócio, com perspectivas positivas de atrair e atender uma parcela
significativa de clientes interessados em produtos relacionados à cultura do cultivo
indoor e headshops na região.
4.3.1 Mercado
No contexto de Florianópolis, um público-alvo específico é formado por

pessoas que valorizam a sustentabilidade, a consciência ambiental e a qualidade de
vida, mas principalmente os consumidores interessados no uso medicinal da
cannabis. Esse segmento engloba pessoas que buscam alternativas naturais e
eficazes para o tratamento de condições de saúde, alívio da dor e melhoria da
qualidade de vida. Além disso, esse público valoriza a legalidade e a
regulamentação do uso medicinal da cannabis. Eles procuram por lojas e
estabelecimentos que estejam em conformidade com as leis e regulamentações
vigentes, garantindo a procedência e qualidade dos produtos oferecidos.
4.3.2 Pesquisa de marketing
Neste tópico, serão expostos os resultados da pesquisa de marketing

conduzida, em conformidade com a metodologia estabelecida. O questionário foi
40
elaborado de maneira clara e direta, sendo aplicado a um total de trinta e três (33)
residentes de Florianópolis.
Na pesquisa realizada, busquei obter informações relevantes sobre o
público-alvo e suas preferências em relação a loja de growshop e headshop. As
perguntas abordaram diferentes aspectos, como o interesse por produtos
específicos, e a utilização da cannabis para fins medicinais. Consequentemente, os
resultados obtidos por meio da pesquisa mencionada são os seguintes:
a) Questão 1: Qual gênero se identifica?
Gênero Frequência Freq. Relativa Freq. relativa

acumulada
Masculino 15 45.5% 45.5%
Feminino 18 54.5% 100.00%
Total 33 100.00%
Tabela 1: Qual gênero se identifica

Fonte: Dados primários (2023)
Qual gênero se identifica
Gráfico 1: Sexo
Ao analisar as respostas quanto ao sexo dos participantes, observa-se que o

gênero feminino possui uma pequena vantagem, com 54,5% das respostas,
enquanto o gênero masculino representa 45,5% das respostas.
41
b) Questão 2: Qual faixa etária você se enquadra?
Faixa Etária Frequência Freq. Relativa Freq. Relativa

Acumulada
18-24 anos 3 9,1% 9,1%
25-34 anos 24 72,7% 81,8%
35-44 anos 6 18,2% 100%
Total 33 100%
Tabela 2: Faixa etária

Faixa etária
Gráfico 2: Faixa etária

Fonte: Dados primários
A maioria dos participantes 72,7% se enquadra na faixa etária de 25 a 34

anos. A faixa etária de 18 a 24 anos representa 9,1% das respostas, enquanto a
faixa etária de 35 a 44 anos representa 18,2% das respostas.
42
c) Questão 3: Com que frequência você consome produtos relacionados à cultura

canábica (por exemplo, acessórios para fumar, produtos para cultivo)?
Frequência Frequência Freq. Relativa Freq. Relativa Acumulada
Diariamente 25 75,8% 75,8%
Semanalmente 5 15,2% 91,0%
Mensalmente 1 3% 94,0%
Ocasionalmente 1 3% 97,0%
Nunca consumi 1 3% 100%
Total 33 100%
Tabela 3: Frequência de consumo

Frequência de consumo
Gráfico 3: Frequência de consumo

Conclui-se que a maioria esmagadora dos entrevistados (75.8%) consome

produtos relacionados à cultura canábica diariamente. Uma parcela menor consome
semanalmente (15.2%), mensalmente (3.0%) ou ocasionalmente (3.0%). Há também
um participante (3.0%) que afirmou nunca ter consumido produtos relacionados à
cultura canábica.
43
d) Questão 4: Quais são os principais motivos que o(a) atrai para uma loja de
Growshop e Headshop? (Escolha até 3 opções)
Motivos Frequência Freq. Relativa freq. Relativa Acumulada
Variedade de 21 63,6% 63,6%

produtos disponíveis
Qualidade dos 25 75,8% 139,4%

produtos oferecidos
Ambiente agradável 9 27,3% 166,7%

e acolhedor
Atendimento ao 11 33,3% 200%

cliente
Conhecimento e 13 39,4% 239,4%

orientação dos
vendedores
Preços competitivos 13 39,4% 278,8%
Total 33 100%
Tabela 4: Principais motivos de atração

Principais motivos de atração
Gráfico 4: Principais motivos de atração

44
Observa-se que a variedade de produtos disponíveis e a qualidade dos

produtos oferecidos continuam sendo os principais motivos que atraem as pessoas
para uma loja de Growshop e Headshop, com 63.6% e 75.8% das respostas,
respectivamente. O ambiente agradável e acolhedor, o atendimento ao cliente, o
conhecimento e orientação dos vendedores e os preços competitivos também foram
citados como motivos de atração, mantendo suas respectivas frequências relativas.
e) Questão 5: Quais categorias de produtos você está mais interessado(a) em

encontrar em uma growshop e headshop?
Categorias de Frequência Freq. Relativa Freq. Relativa Acumulada

Prod.
Equipamentos de 6 10,9% 10,9%

cultivo indoor
(grow)
Acessórios para 17 30,9% 41,8%

fumo (pipes, bongs,
etc.)
Papéis para enrolar 20 36,4% 78,2%

(sedas, blunt
wraps)
Vaporizadores de 9 16,4% 94,5%

ervas secas ou
óleos essenciais
Cannabis 1 1,8% 96,4%

legalizada
Cerveja 1 1,8% 98,2%
Sem resposta 1 1,8% 100%
Total 33 100%
Tabela 5: Categorias de produtos

45
Categorias de produtos
Gráfico 5: Categorias de produtos

Observa-se que as categorias de produtos mais buscadas em uma growshop

e headshop são papéis para enrolar (sedas, blunt wraps), sendo mencionados por
36,4% dos entrevistados, seguidos por acessórios para fumo (pipes, bongs, etc.)
com 30,9% e equipamentos de cultivo indoor (grow) com 10,9%. Vaporizadores de
ervas secas ou óleos essenciais também apresentaram um interesse significativo,
mencionado por 16,4% dos entrevistados. A categoria "Cannabis legalizada" foi
mencionada por apenas 1,8% dos entrevistados, 1,8% dos entrevistados mencionou
cerveja, e 1,8% não deu resposta.
f) Questão 6: Qual é o seu nível de experiência em cultivo de plantas,

especialmente de cannabis?
Nível de Frequência Freq. Relativa Freq. Relativa

Experiência Acumulada
Sem experiência 14 42,4% 42,4%
Intermediário 10 30,3% 72,7%
Iniciante 6 18,2% 90,9%
Avançado 3 9,1% 100%
Total 33 100%
Tabela 6: Nível de experiência

46
Nível de experiência
Gráfico 6: Nível de experiência

Esses dados mostram que a maioria dos participantes 42,4% não possui
experiência prévia em cultivo de plantas, enquanto uma parcela significativa tem um
nível intermediário de experiência. Isso sugere que existe uma diversidade de níveis
de habilidade e conhecimento entre os participantes, o que pode influenciar suas
preferências, necessidades e demandas em relação aos produtos e serviços
relacionados ao cultivo de plantas, especialmente de cannabis.
g) Questão 7: Você considera que a cannabis medicinal pode oferecer benefícios no

tratamento de condições de saúde?
Resposta Frequência Freq. Relativa Freq. Relativa

Acumulada
Sim, 30 90,9% 90,9%

definitivamente
Talvez, 3 9,1% 100%

dependendo da
condição e do
paciente
Total 33 100%
Tabela 7: Benefícios no tratamento

47
Benefícios no tratamento
Gráfico 7: Benefícios no tratamento

A análise dos dados mostra que a maioria das pessoas (90,9%) considera
que a cannabis medicinal pode oferecer benefícios no tratamento de condições de
saúde, afirmando "Sim, definitivamente". Uma parcela menor (9,1%) respondeu que
talvez, dependendo da condição e do paciente. Esses resultados indicam uma
percepção positiva em relação ao potencial terapêutico da cannabis medicinal, com
uma ampla maioria reconhecendo seus benefícios no tratamento de diferentes
condições de saúde.
h) Questão 8:Você acredita que a cannabis medicinal deveria ser legalizada e

regulamentada para uso terapêutico?
Respostas Frequência Freq. Relativa
Sim, deveria ser 30 90,9%

legalizada e
regulamentada
Talvez, desde que haja 3 9,1%

controle adequado
Total 33 100%
Tabela 8: Legalização e regulamentação

48
Legalização e regulamentação
Gráfico 8: Legalização e regulamentação

A análise dos dados mostra que a grande maioria das pessoas 90.9%
acredita que a cannabis medicinal deveria ser legalizada e regulamentada. Três
participantes 9,1% responderam que talvez, desde que haja controle adequado.
Esses resultados indicam um forte apoio à legalização e regulamentação da
cannabis medicinal para uso terapêutico.
i) Questão 9: Qual é a sua principal motivação para utilizar produtos relacionados à

cultura do cultivo indoor (grow) ou headshops?
Motivação Frequência Freq.Relativa freq. Relativa Acumulada
Interesse na 6 18,2% 18,2%

cultura canábica
Uso recreativo 13 39,4% 57,6%
Uso terapêutico 11 33,3% 90,9%
Não utilizo 3 9,1% 100%
Total 33 100%
Tabela 9: Principal motivação

49
Principal motivação
Gráfico 9: Principal motivação

A análise dos dados revela que a motivação mais citada para utilizar produtos
relacionados à cultura do cultivo indoor (grow) ou headshops é o uso recreativo, com
13 respostas (39,4%). Em seguida, temos o uso terapêutico como a segunda
motivação mais mencionada, com 11 respostas (33,3%). O interesse na cultura
canábica foi citado por 6 participantes (18,2%). Apenas 3 respostas (9,1%) indicando
que não utilizam esses produtos. Esses resultados mostram que a maioria dos
participantes utiliza esses produtos com motivações recreativas e terapêuticas,
demonstrando uma variedade de interesses e necessidades na cultura do cultivo
indoor e headshops.
j) Questão 10: Você costuma pesquisar e comparar preços antes de fazer uma
compra em uma growshop e headshop?
Respostas Frequênci Freq. Relativa Freq. Relativa e

a Acumulada
Raramente ou nunca 13 37,1% 37,1%
Sempre 5 14,3% 51,4%
Na maioria das vezes 7 20% 71,4%

50
Às vezes 10 28,6% 100%
Total 35 100%
Tabela 10: Comparação de preços

Comparação de preços
Gráfico 10: Comparação de preços

A análise dos dados revela que 37,1% dos entrevistados responderam que
raramente ou nunca pesquisam e comparam preços antes de fazer uma compra.
Isso representa a maior parte das respostas, indicando que uma parcela significativa
dos entrevistados não considera essa prática importante ou não a realiza com
frequência, 14,3% dos entrevistados afirmaram que sempre pesquisam e comparam
preços antes de fazer uma compra. Esse grupo representa a menor porcentagem
das respostas, indicando que apenas uma minoria dos entrevistados adota essa
prática de forma consistente. 20% dos entrevistados relataram que costumam
pesquisar e comparar preços na maioria das vezes antes de realizar uma compra e
28,6% dos entrevistados marcaram a opção "Às vezes", indicando que pesquisam e
comparam preços ocasionalmente antes de fazer uma compra.
k) Questão 11: Você prefere produtos de alta qualidade com preços mais altos ou
produtos mais acessíveis com qualidade razoável?
Resposta Frequência Freq. Relativa Freq. Rel.

Acumulativa
51
Depende do produto. 12 34,3% 34,3%
Alta qualidade, 18 51,4% 85,7%

mesmo com preços
mais altos
Preços mais 5 14,3% 100%

acessíveis.
Total 35 100%
Tabela 11: Preferência entre produtos

Preferência entre produtos
Gráfico 11: Preferência entre produtos

A análise dos dados revela que 34,3% dos entrevistados responderam que
sua preferência entre produtos de alta qualidade com preços mais altos ou produtos
mais acessíveis com qualidade razoável depende do produto e da ocasião. Essa
resposta indica que eles consideram fatores específicos para tomar a decisão, como
a necessidade de qualidade superior em certas situações ou produtos. Já 51,4% dos
entrevistados afirmaram que preferem produtos de alta qualidade, mesmo que isso
signifique pagar preços mais altos.
Essa é a resposta mais comum, indicando que a maioria dos entrevistados
valoriza a qualidade e está disposta a pagar um preço mais elevado por isso. E
14,3% dos entrevistados optaram por produtos mais acessíveis, mesmo que isso
52
signifique ter uma qualidade razoável. Essa porcentagem representa a menor

parcela das respostas, sugerindo que uma minoria dos entrevistados está mais
preocupada com o preço do que com a qualidade.
4.3.3 Clientes
O mercado consumidor da loja, são todos os apreciadores e principalmente

pessoas que precisam realizar uma pequena plantação para fins medicinais, mas
pode incluir diferentes perfis de clientes, tais como:
a) Cultivadores domésticos: indivíduos que cultivam cannabis em casa para uso

medicinal ou científico. Eles podem procurar por uma variedade de produtos
para cultivar, como substratos, nutrientes, iluminação e sistemas de
ventilação.
b) Entusiastas de cannabis: pessoas que apreciam a cultura e o consumo da

cannabis. Eles podem procurar por acessórios para consumo, como
cachimbos, vaporizadores, papel de seda, blunt wraps e outros itens.
c) Turistas: turistas que visitam a região e procuram por produtos relacionados à

cannabis. Eles podem estar interessados em produtos de lembrança,
acessórios para consumo e outros itens relacionados.
4.3.4 Fornecedores
Os fornecedores da loja de growshop e headshop podem variar de acordo

com os tipos de produtos que a loja pretende oferecer. Algumas opções de
fornecedores podem incluir:
a) Fornecedores de substratos e fertilizantes: esses fornecedores podem

oferecer uma variedade de substratos (como terra, coco, perlita, entre outros)
e fertilizantes (orgânicos ou químicos) para o cultivo de cannabis.
53
b) Fabricantes de equipamentos de cultivo: esses fornecedores podem fornecer

equipamentos para o cultivo de cannabis, como sistemas de iluminação,
sistemas de irrigação, ventiladores, filtros de ar;
c) Fabricantes de acessórios de fumo: esses fornecedores podem oferecer uma
variedade de acessórios de fumo, como pipes, bongs, papéis de seda;
d) Fornecedores de produtos para extração: esses fornecedores podem oferecer
produtos para extração de óleos e essências de cannabis, como solventes,
extratores.
4.3.5 Concorrência
Assim como em qualquer outro mercado, a loja pode enfrentar concorrência

de outras lojas de cultivo de cannabis na região. Até o presente momento, apenas
três lojas estão focadas nesse ramo na cidade. Essa baixa concorrência é resultado
da novidade desse mercado na região.
Atualmente, as três lojas voltadas para o cultivo estão estrategicamente
localizadas em diferentes bairros de Florianópolis. Essa dispersão geográfica é
benéfica, pois contribui para que a concorrência entre elas seja mínima em
comparação com outros tipos de negócios já consolidados e saturados, como as
lojas de conveniência. Algumas das empresas que podem ser concorrentes diretas
ou indiretas incluem:
a) Outras lojas de cultivo: existem outras lojas de cultivo de cannabis em

Florianópolis e região que oferecem produtos semelhantes ou
complementares aos da loja em questão.
b) Lojas online: Há lojas online que oferecem produtos de cultivo e acessórios,

que podem ter preços mais baixos do que as lojas físicas, oferecem
comodidade e ainda fazem entregas em casa.
No entanto, é importante ressaltar que, à medida que o mercado amadurece e

o interesse nesse segmento aumenta, é provável que novas lojas surjam em
Florianópolis. A concorrência tende a se intensificar ao longo do tempo, mas no
54
momento presente, a situação é favorável para os empreendimentos já

estabelecidos.
4.4 Plano de marketing
O objetivo do marketing será aumentar o conhecimento e a conscientização

sobre os benefícios da cannabis para a saúde e bem-estar das pessoas, e como
cultivar cannabis em casa de forma segura e responsável. Outro objetivo será
conquistar e fidelizar clientes que buscam produtos de qualidade e informações
confiáveis sobre o cultivo e uso da cannabis. Para atingir seus objetivos, a loja pode
implementar diversas estratégias de marketing, tais como realizar eventos
educacionais e workshops para ensinar aos clientes sobre os benefícios da
cannabis, técnicas de cultivo e cuidados com a saúde; utilizar as redes sociais para
compartilhar informações relevantes sobre produtos, dicas de cultivo e notícias
relacionadas à cannabis; criar programas de fidelidade e oferecer ofertas especiais
para clientes regulares; investir em marketing de conteúdo, como blog posts e
vídeos informativos, com o objetivo de fornecer conhecimento sobre a cannabis e o
cultivo aos clientes; e participar de feiras e eventos da indústria de cannabis, a fim
de aumentar a visibilidade da marca e atrair novos clientes. Essas são apenas
algumas das estratégias de marketing que uma loja pode adotar para se destacar no
mercado e atender às necessidades e desejos de seus clientes.
Nesse contexto, serão apresentados a seguir os aspectos relacionados aos

4Ps, que abrangem os produtos e os preços oferecidos pelo negócio, além dos
detalhes sobre o possível local de venda (praça) e as estratégias de promoção
utilizadas para divulgá-lo.
4.4.1 Produtos
A qualidade dos produtos é primordial, no mercado de headshop, existem

muitas marcas com muitos produtos diferentes, que trazem designers modernos,
todavia, a qualidade de algumas marcas deixa a desejar, por isso selecionar bons
55
fornecedores será uma tarefa importante, ter mais de um fornecedor é importante,

pois garante que caso um falhe o outro garanta o fornecimento. Cada produto será
selecionado montando assim vários kits para gostos diferentes. Trazer uma
variedade de produtos para alcançar mais clientes, e principalmente produtos de
growshop sendo esse o forte da loja, pois nesse nicho existem muitos fertilizantes
específicos, todavia, os melhores são importados o que torna o preço mais alto
devido a cotação do dólar.
Os principais produtos serão da growshop, por ser um nicho que tem um

ticket médio alto, pois para montar uma estrutura completa, precisa de muitos
detalhes que fazem toda a diferença no resultado final da planta, como por exemplo,
os vários tipos de fertilizantes, cada um com uma função específica para cada fase
da planta, as lâmpadas, entre outros produtos que acompanham o kit.
Os produtos de uma headshop são geralmente associados ao consumo de

tabaco e cannabis. No entanto, muitos headshops também oferecem produtos
relacionados a outras substâncias, bem como itens de decoração e acessórios de
estilo de vida. Cada produto de headshop tem características únicas e pode ser
projetado para atender a diferentes necessidades e preferências dos consumidores.
Alguns produtos também podem estar disponíveis em uma variedade de estilos,
cores e materiais para atender a diferentes gostos de cada cliente.
4.4.2 Preço
No preço é importante adotar uma política de preços competitivos e

acessíveis. Sempre oferecer produtos de qualidade a preços justos, levando em
consideração o valor de mercado e a demanda dos consumidores. Além disso,
oferecer promoções e descontos especiais, visando proporcionar benefícios aos
nossos clientes. Sendo o principal objetivo estabelecer uma relação de confiança e
transparência, oferecendo um excelente custo-benefício em todos os produtos.
56
4.4.3 Praça
A localização da loja será no centro de Florianópolis. O bairro é de fácil

acesso e com grande circulação de pessoas, outra vantagem do centro são as
áreas residenciais, comércios e outros estabelecimentos. Isso permite alcançar um
público diversificado, incluindo moradores locais, pacientes e turistas. Além disso, a
localização central possibilita oferecer conveniência e praticidade aos possíveis
clientes, que podem facilmente encontrar e visitar a loja.
4.4.4 Promoção
Investir em estratégias de marketing e promoção para divulgar a loja e atrair

clientes. Utilizando diversas ferramentas de comunicação, como anúncios em mídias
sociais, parcerias com influenciadores digitais e ações de marketing direto. Além
disso, a promoção de eventos e workshops relacionados ao cultivo indoor e à cultura
canábica, oferecendo um espaço de aprendizado e integração para os clientes.
4.5 Aspectos financeiros
Com o objetivo de avaliar a viabilidade econômica do empreendimento,

realiza-se a análise dos aspectos financeiros. Nesse sentido, busca-se projetar as
receitas, despesas e investimentos necessários para a abertura da loja.
4.5.1 Fontes dos recursos financeiros
Os recursos financeiros necessários para a abertura do negócio serão

provenientes da economia pessoal dos sócios, seguindo a fonte de financiamento
mencionada na parte teórica do plano de negócios. Cada um dos empreendedores
contribuirá com um valor igual, garantindo assim uma participação igualitária na
empresa de 50% para cada um.
57
4.5.2 Investimento inicial
Os valores a seguir foram levantados com base nos gastos incorridos por um
dos sócios durante o início de suas atividades como empresário. Esses valores
foram atualizados para o primeiro semestre de 2023. Quanto aos custos de registro
da marca e da empresa, foram estipulados com base em pesquisa realizada no site
do Ministério da Economia (2023).
A fim de viabilizar a abertura da loja, será necessário um investimento inicial
na infraestrutura que inclui os seguintes itens: equipamentos, capital de giro, criação
da marca e marketing. Os valores estimados para cada um desses itens estão
listados nas planilhas abaixo:
Equipamentos Valores
Notebook R$ 1.100,00
Impressora de nota fiscal R$ 600,00
Balcão expositor R$ 2.000,00
Prateleiras R$ 3.000,00
Móveis planejados R$ 10.000,00
Frigobar R$ 1.000,00
Total R$ 17.700,00
Quadro 1: Equipamentos.
O capital de giro, conforme demonstrado a seguir, engloba os valores

destinados à reserva de caixa e estoque.
Capital de giro Valores (R$)
Reserva de caixa R$ 10.000

58
Estoque de produtos R$ 40.000
Total R$ 50.000
Quadro 2: Capital de giro

Para a criação da marca, serão requeridos investimentos em design e no

registro da mesma, levando em conta os valores apresentados na tabela abaixo:
Criação da marca Valores
Serviço de design R$ 2.500
Registro da marca R$ 360
Total R$ 2.860
Quadro 3: Criação da marca

O investimento em marketing irá desempenhar um papel fundamental na

divulgação e promoção da loja. Com o objetivo de alcançar o público-alvo e
aumentar a visibilidade da marca, é necessário implementar estratégias de
marketing digital e parcerias com influenciadores.
Marketing Valores
Campanhas de marketing digital R$ 1.000
Anúncios pagos R$ 1.000
Parcerias com influenciadores R$ 2.000
Total R$ 4.000,00
Quadro 4: Marketing
59
O investimento inicial para o futuro empreendimento totalizará R $77.060,00,

englobando a aquisição de equipamentos, mobiliário, computador, reformas no
estabelecimento, projetos, custos de abertura da empresa, seguro, estoque inicial,
capital de giro e outros gastos adicionais que possam surgir. É possível verificar
todos os detalhes dessa demonstração na planilha a seguir:
Investimento Inicial Valores
(A) Aluguel de ponto comercial R$ 2.500,00
(B) Equipamentos e utensílios R$ 17.700,00
(E) Capital de giro R$ 50.000,00
(C) Criação da marca R$ 2.860,00
(D) Marketing e publicidade R$ 4.000,00
Total R$ 77.060,00
Quadro 5: Investimento inicial

4.5.3 Estimativas de custos e despesas
No cálculo dos custos com mão-de-obra, foi levado em consideração os

salários praticados pelo mercado atual. Os encargos sociais foram estabelecidos
com base nas informações obtidas no site do governo Simples Nacional, levando em
conta que empresa optará pelo Simples Nacional que é de 4%. Nessa provisão,
incluímos o 13º salário, as férias e a rescisão, evitando o desembolso total desses
valores de uma só vez.
Os custos mensais para o funcionamento da loja são compostos pelo custo do
funcionário e pelas despesas operacionais. Esses valores estão indicados no quadro
9 e no quadro 10, respectivamente.
60
Funcionário Valores
Atendente R$ 1550,00
Encargos Sociais (4%) R$ 113,15
Total R$ 1663,15
Quadro 6: Funcionário
Custo fixo Valores
Aluguel R$ 2.500,00
Luz R$ 250,00
Água R$ 100,00
Contabilidade R$ 350,00
Internet R$ 110,00
Funcionário R$ 1663,15
Pró labore R$ 2.000,00
Total R$ 6.973,15
Quadro 7: Despesas operacionais

4.5.4 Projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício - DRE
DRE - Anual (Valores em R$)
Receita total (RT) R$ 480.000,00
(-)Custo variável (CV) R$ 192.000,00
(=) Lucro bruto (LB) R$ 288.000,00
(-) Custo Fixo (CF) R$ 83.677,80

61
(=) Lucro Operacional (LO) R$ 204.322,20
(-) Imposto de Renda (IR) R$ 19.200,00
(-) Contribuição Social (CS) -
(=) Lucro Líquido R$ 185.122,20
Quadro 8: Projeção do DRE

Com uma receita total estimada de R$ 480.000,00 e um custo variável de R$

192.000,00, o lucro bruto alcançou R$ 288.000,00. Após a dedução dos custos fixos
no valor de R$ 83.677,80, o lucro operacional é projetado em R$ 228.322,20. Com
um imposto de renda estimado em R$ 19.200,00, o lucro líquido é de R$
185.122,20. Esses resultados indicam a resiliência da loja, demonstrando uma
margem de contribuição significativa e um lucro líquido expressivo.
4.5.5 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa apresentado a seguir (quadro) refere-se a um período

mensal, contemplando o cenário proposto.
Fluxo de caixa
CAIXA R$ 40.000,00
RECEBIMENTOS:
Receitas à vista R$ 25.000,00
Receitas à prazo R$ 27.000,00

62
Faturamento (vendas) R$ 52.000,00
PAGAMENTOS:
Custos variáveis
Compras à vista R$ 15.000,00
Compras à prazo R$ 12.000,00
Simples 4% R$ 2.080,00
Custos fixos
Despesas operacionais R$ 6.973,15
(-) Total de saídas de caixa R$ 24.053,15
SALDO DE CAIXA R$ 27.946,85
Quadro 9: Fluxo de caixa

4.5.6 Análise do ponto de equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio, revelando a receita mínima necessária para

evitar prejuízo durante o exercício empresarial.
63
Ponto de Equilibrio
PE = R - (CV + CF)
CV = S + CMV
CF = CM + DO
S = 4%
PE = 52.000,00 - (2080,00+15.000+ 6.973,15)
PE = 28.946,85
Quadro 10: Ponto de equilibrio
A demonstração do resultado do exercício (DRE), considerando o ponto de

equilíbrio, é apresentada a seguir.
DRE PE Ponto de equilíbrio
Receitas de vendas R$ 28.946,85
(-) Aliquota Simples 4% R$ 1.157,87
(-) Custo de mercadoria vendidada R$ 11.578,74
(-) Funcionário R$ 1.663,15
(=) Lucro operacional bruto R$ 15.705,96
(-) Despesas operacionais R$ 6.973,15
Lucro Líquido Disponivel R$ 8.732,81

Quadro 11: DRE do ponto de equilibrio
Fonte: Dados primairios (2023)
Para calcular o Custo de Mercadoria Vendida (CMV), foi usado uma margem
de custo de 40%. Sendo assim, o cálculo do CMV ficou da seguinte forma:
CMV = Receitas de vendas x Margem de Custo

CMV = R$ 28.946,85 x 40%
CMV = R$ 11,578.74
64
Já o lucro operacional bruto foi calculado da seguinte forma:
Lucro Operacional Bruto = Lucro Bruto - Custo de Mercadoria Vendida - Funcionário

Lucro Operacional Bruto = R$ 28.946,85 - R$ 11.578,74 - R$ 1.663,15
Lucro Operacional Bruto = R$ 15,705.96
Por fim, a explicação do cálculo do lucro líquido disponivel:
Lucro Líquido Disponível = Lucro Operacional Bruto - Despesas Operacionais

Lucro Líquido Disponível = R$ 15,705.96 - R$ 6,973.15
Lucro Líquido Disponível = R$ 8,732.81
4.5.7 Payback
De acordo com a teoria mencionada, o conceito de payback é usado para

determinar o período de tempo necessário para recuperar o investimento inicial
realizado na abertura do negócio. No contexto deste trabalho, foi realizado o cálculo
do payback.
Payback = Investimento Inicial / Fluxo de Caixa por Período
Payback = R$ 40.000,00 / (R$ 52.000,00 - R$ 36.053,15)
Payback = R$ 40.000,00 / R$ 15.946,85
Payback = 2,51 anos (ou 2 anos e 6 meses, arredondando)
Portanto, o Payback estimado para esse investimento é de aproximadamente

2 anos e 6 meses. Isso significa que o empreendimento levará cerca de 2 anos e 6
meses para recuperar o investimento inicial de R$ 40.000,00.
65
5 CONCLUSÃO
Com o propósito de desenvolver um novo empreendimento, foi criado um

Plano de Negócios para avaliar a viabilidade de abrir uma loja de growshop e
headshop na cidade de Florianópolis. Este projeto é parte do Trabalho de Conclusão
de Curso em Administração - TCC I e II da Universidade Federal de Santa Catarina.
Abrir uma loja de growshop e head shop na cidade de Florianópolis é uma
oportunidade promissora de negócio. Além disso, a legislação atual favorece a
comercialização de acessórios relacionados ao uso da cannabis, proporcionando um
ambiente regulatório favorável para o negócio.
A percepção em relação ao uso da cannabis está evoluindo de forma positiva,
à medida que mais pessoas buscam alternativas naturais para tratamentos
medicinais. A diversificação de produtos oferecidos, como fertilizantes, acessórios
para cultivo indoor, além de itens para fumantes e produtos de CBD, amplia as
oportunidades de lucro e fidelização dos clientes.
Em resumo, abrir uma loja de growshop e head shop em Florianópolis
apresenta boas perspectivas de sucesso, considerando a demanda crescente por
produtos relacionados à cannabis e a legislação favorável. Com uma estratégia de
negócio bem planejada, atenção à concorrência e um foco no atendimento ao
cliente, é possível estabelecer uma loja de destaque nesse mercado em expansão.
66
REFERÊNCIAS
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e

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SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração fmanceira. 3a ed. São Paulo: Atlas,

1987.
STAKE, Robert E. A arte da pesquisa qualitativa. Penso, 2011.

Plano de Negócio para Abertura de Uma Loja de Growshop e Headshop Na Cidade de Florianópolis-Sc

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

TAYNÁ DA SILVA LOURENÇO

PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE GROWSHOP E

Tayná da Silva Lourenço

PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE GROWSHOP E

Trabalho de conclsão do curso de Ciências

Orientadora: Solange Maria da Silva, Dra.

Catalogação na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 06 de Julho de 2023 .

Prof. Ana Luiza Paraboni

Coordenador de Trabalho de Curso

Profª. Solange Maria da Silva, Dra.

Universidade Federal de Santa Catarina

Profª. Inara Antunes Vieira Willerding, Dra.

Universidade Federal de Santa Catarina

Profª. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates

Universidade Federal de Santa Catarina

Em primeiro lugar, agradeço a Deus

Muito obrigada a todos!

Este plano de negócio apresenta a possibilidade de abertura de uma loja de

Palavras-chave: Empreendedorismo, growshop, headshop, cannabis, mercado,

Gráfico 1: Qual gênero se identifica……………………………………………………...38

Tabela 1: Qual gênero se identifica…………………………….………………………...37

4.1.2 Estrutura funcional............................................................................................. 35

Empreendedorismo é uma atividade que envolve a criação de valor, seja pela

de usuários de maconha na América Latina, com cerca de 5 milhões de pessoas

Nesse contexto, este plano de negócio tem como objetivo apresentar a

Com essas informações, a real intenção do presente plano de negócio é

O objetivo geral e os objetivos específicos serão apresentados a seguir.

1.1.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de negócio para verificar a viabilidade da abertura de uma

1.1.2 Objetivos Específicos

Para conseguir atingir o objetivo geral do plano de negócio, foi estabelecido os

a) Elaborar um plano de marketing;

No Brasil, a venda e o consumo de maconha (também conhecida como

Mesmo sendo um assunto recente no Brasil, onde ainda não é

No entanto, é importante lembrar que, atualmente, a legislação brasileira só

O mercado de cultivo de cannabis em Florianópolis é pouco explorado, o que

A fundamentação teórica apresentada a seguir tem como objetivo fornecer

A importância dessa fundamentação teórica reside em sua capacidade de

O empreendedorismo desempenha um papel fundamental na economia

Atualmente, empreender é uma estratégia para combater o desemprego e

2.2 Plano de negócio

O plano de negócio é uma ferramenta essencial para empreendedores que

proporciona uma visão estratégica e detalhada do empreendimento, abrangendo

Segundo Kotler e Keller (2012, p. 719), "o plano de negócio é uma

2.3 Ambiente externo

Stoner e Freeman (1999, p. 46) enfatizam que, no contexto do mercado de

No grupo de ação direta, Stoner e Freeman (1999) identificam os

2.3.1 Variáveis sociais

No contexto do presente plano de negócio, é essencial considerar as variáveis

Os valores sociais também desempenham um papel significativo na formação

2.3.2 Variáveis políticas

As variáveis políticas desempenham um papel significativo no ambiente de

Segundo Porter (1980), as variáveis políticas são elementos do ambiente

Atualmente, o país permite o uso medicinal de determinados produtos à base

2.3.2 Variáveis econômicas

As variáveis econômicas desempenham um papel crucial no ambiente

De acordo com Churchill e Peter (2012, p. 29), os padrões de gastos estão

Por meio de uma análise aprofundada das variáveis econômicas, é possível

As oportunidades para a abertura de uma loja de growshop e headshop são

Além disso, a evolução das políticas públicas em diversos países, incluindo a

De acordo com Kotler (1998, p. 31), "um mercado consiste de todos os