GESTO INTEGRADA DE

RECURSOS HUMANOS
AUTOR DO ORIGINAL
MARCIA MITIE MAEMURA
OTVIA MUNIZ SAU
1a EDIO
SESES
RIO DE JANEIRO 2015
Conselho editorial DURVAL CORRA MEIRELLES, MARA ALVES BRAILE, MARCIA MrriE DURANTE
MAEMURA
Autor do original MARCIA MITIE MAEMURA, OTVIA MUNIZ SALA
Projeto editorial ROBERTO PAES
Coordenao de produo RODRIGO AZEVEDO DE OLIVEIRA
Projeto grfico PAULO VITOR BASTOS
Diagramao FABRICO
Reviso lingustica ADERBAL TORRES BEZERRA
Imagem de capa NOME DO AUTOR SHUTTERSTOCK
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou
transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou
arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora Copyright
SESES, 2015.
( - - - \
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)
M185g Maemura, Mitie
Gesto integrada de RH / Mitie Maemura ;Otavia Sala
Rio de Janeiro :SESES, 2014.
312 p.:il.
ISBN 978-85-5548-009-6
1. Recrutamento e seleo. 2. Integrao. 3, Treinamento e desenvolvimento.
4. Relaes trabalhistas/sindicais. 5. Qualidade de vida no trabalho.
I. SESES. II. Estcio.
CDD 658.787
Diretria de Ensino Fbrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro RJ CEP 20261-063
Sumrio
Prefcio 9
1. Evoluo da gesto das pessoas, estratgias
organizacionais e o papel do funcionrio no
crescimento da empresa 12
Evoluo histrica recursos humanos 13
Funes da gesto de pessoas, Responsabilidade pela
Gesto de pessoas e a sua integrao com as demais reas 22
Importncia das pessoas no contexto organizacional 24
Ligao entre objetivos pessoais e organizacionais 30
Eras organizacionais (industrializao clssica,
neoclssica e informao) 31
Empresa e seus stakeholders 35
Ligao da estratgia e a gesto de pessoas 40
Capital humano 48
Mudanas no meio empresarial e mudanas na forma de vislumbre de
pessoas (globalizao / downsizing /competitividade) 49
Crescimento da organizao e as pesssoas 54
Objetivos da GP 55
Importncia da ARH 57
ARH Contingencial Gesto estratgica de pessoas 60
Estratgia Organizacional 74
2. gesto organizacional e suas relaes com os
funcionrios e sociedade. O processo de
recrutamento e seleo 90
Comportamento humano nas organizaes 90
Comportamento estimulador de crescimento
organizacional e pessoal 93
Melhoria de relacionamento interpessoal 96
Organizaes e a necessidade de administrao 98
Origens e Tendncias da Funo Planejamento 100
Importncia das organizaes 101
Aspectos da moderna gesto de pessoas
(seres humanos / ativadores inteligentes de recursos / parceiros) 102
Servios bsicos prestados pela ARH 103
Recrutamento e Seleo 104
Objetivos do recrutamento e seleo 105
Recrutamento Interno 1 12
Recrutamento Externo 122
Recrutamento misto 124
Seleo 125
3. A integrao, treinamento e desenvolvimento
de funcionrios 1 44
O papel do RH na integrao de colaboradores 144
Ambientao de funcionrios 149
Traos da cultura a serem reforados 150
Participao de membros da sade e segurana do
trabalho na instruo inicial 152
Explicaes bsicas 153
Benefcios oferecidos 154
Locais de acesso ao funcionrio 162
Integrao do colaborador antigo 162
Educao 163
Educao profissional 165
Mtodos de treinamento 166
Treinamento como processo 172
Objetivos de T&D 174
Etapas do T&D 177
Classificao dos mtodos de treinamento: em grupo,
individual e coletivo 177
Efeito multiplicador do treinamento 179
4. Relaes Trabalhistas e Sindicais.
Administrao de cargos e salrios 186
Relaes trabalhistas e sindicais 187
Sindicalismo 187
Categoria econmica e profissional 190
Unicidade sindical 190
Pluralidade sindical 191
Estrutura sindical brasileira 192
Formas de soluo de conflitos 194
Postura das empresas diante dos sindicatos 202
Estratgias de preveno e soluo dos problemas trabalhistas 203
Clusulas negociadas normalmente entre os sindicatos 205
Administrao de Cargos e Salrios 206
5. Qualidade de vida do trabalhador: Segurana do
Trabalho, Sade Ocupacional e Benefcios 268
Segurana no ambiente de trabalho 271
Segurana no trabalho: causas bsicas de acidentes,
ato e condio insegura, Normas reguladoras (NRs) 278
Tipos de riscos 279
Estratgias de preveno de acidentes e doenas ocupacionais 281
Insalubridade 290
Periculosidade 291
Prefcio
Prezados(as)alunos(as)
O ambienteorganizacional vem passando por diversas mudanas, podemos
destac-las como: mudana no sentido do trabalho: os profissionais permane
cem na organizao quando percebem que essa atende seu conjunto de expec-
tativas e necessidades; mudana na relao do trabalho, por causa da mudana
no sentido do trabalho os profissionais no so mais fiis a organizao; mu
dana no perfil do profissional, profissionais mais qualificados e capacitados e,
mudana no papel do profissional, esse tido como parceiro do negcio.
Nunca se falou tanto em gesto do capital intelectual como ativo vital para o
desenvolvimento da organizao.
Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer subsdios para o
profissional envolvido na gesto de pessoas, a fim degarantir um equilbrio en
tre as necessidades da organizao e as expectativas do profissional resultando
em ganho mtuo nessa relao.
Dessa forma, o contedo abordado na disciplina est dividido da seguinte
forma:
Captulo1-Estudaremossobre a evoluo da gestode pessoas no contexto
histrico.
Captulo 2 - Veremos os processos de recrutamento interno e externo, e as
etapas do processo de seleo.
Captulo 3 - Abordaremos as prticas de integrao e ambientao, assim
como programas de treinamentoe desenvolvimento de pessoas.
Captulo 4 -Estudaremos as relaes trabalhistas e a administrao de car
gos e salrios.
Captulo 5 - Abordaremos as temticas relacionadas a segurana no traba
lhoe sade ocupacional e prticas de administrao de benefcios.
Bons estudos!
Prof. Me. Mitie Maemura e Prof Me. Otvia Sala
9
Evoluo da gesto
das pessoas,
estratgias
organizacionais e o
papel do funcionrio
no crescimento da
empresa
1 Evoluo da gesto das pessoas,
estratgias organizacionais e o papel do
funcionrio no crescimento da empresa
No primeiro captulo iremos resgatara evoluodo papel dos indivduos nas orga
nizaes. Desta forma, faremos um resgate histrico desde os temposdaadminis
trao cientfica, onde os indivduos eram tidos como peas de uma mquina, at
os tempos de hoje, onde o indivduo tido como um parceiro para a organizao.
Vamos l?
17 OBJETIVOS
Identificar o papel da gesto de pessoas.
Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pessoas,
caracteri-
zando cada uma de suas fases; e
Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.
Identificar as tcnicas de RH que fornecem dados
Analisar a construo da estratgia organizacional
E7 REFLEXO
Voc sabe porque existem setores chamados Recursos Humanos nas empresas? Entende
porque as organizaes clamam que as pessoas so seus principais ativos"?
Mediante o estudo deste captulo, vamos entender o porque destas afirmaes (e,
especial
mente - porque a nomenclatura recursos humanos" inapropriada para o atual
contexto
estratgico da gesto de pessoas".
"1 2 CAPTULO 1
1.1 Evoluo histrica recursos humanos
1.1.1 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
A rea de Gesto de Pessoas tem comoobjetivo principal administrar as relaes
da organizao com as pessoas que a compem, consideradas, hoje em dia, par
ceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).
A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das
organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em que o
pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas na cons
truo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade
da empresa.
Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que
passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista histrico possibilita
enten
der o contexto em que as mudanas relacionadas administrao de pessoas ocorre
ram, bem como permite identificar os fatores que contriburam para a formao de
cada
uma das fases.
Apenas para sua orientao,so identificadasat o momento 5 fasesdages
to de pessoas:
Administrao de Pessoal;
Departamento Pessoal;
Administrao /Departamento de Recursos Humanos;
Gesto de Pessoas;
Gesto Estratgica de Pessoas.
Cada uma delas detalhada a seguir.
1.1.2 Administrao de Pessoal
At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um departamento
para cuidardasatividades relacionadasgestode pessoas. Na verdade,a funo
Administrao de Pessoal era uma das atribuies da rea de Contabilidade da
CAPTULO 1 13
empresa e basicamente envolvia a conferncia dos registros das horas trabalha
das,das faltas e dosatrasos dos empregados para efeitode pagamentoou de des
conto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade
e emitircorretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual
o
empregado era visto como um mero recurso produtivo da organizao. A preocupao
era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima
preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um em
pregado deixava de ser produtivo", era automaticamente desligado da organizao e
rapidamente substitudo por outro.
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado
nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?
1.1.3 Departamento de Pessoal
Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistados pelos tra
balhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e
normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho (MAXIMLANO, 2006).
Dentrodesse novo contexto,atividades de carter jurdico foram incorpora
das funoAdministrao de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada
por um profissional especializado que tivesse domnio sobre as leis e os pro
cedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva funo foi
elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos adminis
trativos e jurdicos referentes ao empregado.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se:cuidar
dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de
trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente cumprido pelos emprega-
14" CAPTULO 1
dos, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras, progra
mar e controlar as frias dos empregados, controlar as solicitaes de adiamento
salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo
efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relat
rio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada
empregadoao Departamento Financeiroeenviar informaessobrea folha de pa
gamentoeencargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudana de status para Departamentode Pessoal tambmocorreu nas
organizaes brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e
os procedimentos formalizados pela Consolidao das Leis doTrabalho(CLT),
documento regulamentado durante ogoverno Getlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estruturada,
mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de fora os aspectos
humanos do trabalho!
1.1.4 Administrao e/ou Departamento de Recursos Humanos
Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as rela
es humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do Enfoque Com-
portamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sist
mico (MARRAS, 2000).
Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administra
o dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a es
truturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos,
destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, ava
liao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real
essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento, substituda por
Administraode Recursos Humanos ou Departamentode Recursos Humanos
(MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuioge-
renciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajus
tes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da
empresa (PASCHOAL, 2001).
CAPTULO 1 1 5
Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea
organiza
cional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de
Recur
sos Humanos passa a executar atividades de carter ttico para a organizao,
fornecendo
informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais
departamen
tos a administrar suas necessidades e problemas em relao aos empregados, atravs
da
prestao de servios de recrutamento eseleo, treinamento edesenvolvimento,
avaliao
de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
1.1.5 Gesto de Pessoas
A partir dos anos 1980, o panorama competitivo toma-se mais turbulento em
funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor, que passa a
comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas ne
cessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organizaes, re
definindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizar a agilidade,
a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma
a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho toma-se mais participativo
e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relao ao
alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). H um esforo
efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados suas no
vas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a
serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expressoAdministrao ou Departamento de Recursos Humanos
toma-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas
organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pessoas para designar a
rea (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda, que o ter
mo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito restritivo,
pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso,e como tal devem
ser administradas atravs de uma poltica que procure obter a mxima produ
tividade delas (GIL, 2001).
"1 0 CAPTULO 1
Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas que traba
lham na empresa como partedo patrimniodela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar o lado
parceiro" das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando seus co
nhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o alcance dos
objetivos edas metas.Alm disso,essas pessoas agem de forma comprometida
em prol do crescimento e do desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).
Seguindo esse raciocnio,a nomenclatura empregado/funcionrio tambm
no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas
organizaes como parceiras de negcio da empresa (MARRAS, 2000).
Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que pas
sam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
1.1.6 Gesto Estratgica de Pessoas
A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais
turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das or
ganizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva
sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHA-
LAD; HAMEL, 1990).
CAPTULO 1 1 /
A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capaci
dade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias es
senciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio
da diferenciao no mercado atravs de mltiplos fatores de desempenho,des
tacando-se entre eles:custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUS
CAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico,
tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da orga
nizao, contribuindo diretamente para a manuteno de sua vantagem com
petitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Assim, a gesto estratgica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades
organizacionais
em termos de competncias dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e
atitudes), capazes
de colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de
estabelecer
estratgias sustentveis para o negcio no qual a empresa est inserida (LUCENA, 1
995).
Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colabora
dores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organizao (DESS-
LER, 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio e, portan
to, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoassodepositriasdopatrimniointelectualdaempresa,da capacida
deedaagilidadede respostadaorganizaoaosestmulosdoambiente,bem como
da capacidade de identificaoeexplorao de oportunidades(DUTRA, 2004).
Para isso,as polticas e as prticas degesto de pessoas devem ser definidas
com foco na construo de competncias individuais, que por sua vez alimen
tam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de pesso
as, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de recursos
humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar e manter o com-
] 8 CAPTULO 1
prometimentode seus colaboradores em relaoaos objetivoses metas da or
ganizao;issosser possvel se esse modelofor configuradode tal forma que
as pessoas percebam nitidamente que sua relao com a empresa lhes agrega
valor (DUTRA, 2004).
Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito em
presarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica de concei
tos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bem como discute-se
sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de pessoas que melhor
atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e aoaprimoramen-
to dascapacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como uma pro
posta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apre
senta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gesto de pessoas, bem
como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).
Ey CONEXO
Para saber mais sobre gesto de pessoas, acesse o site
<http://www.rh.com.br/>
A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos,a fim de que
as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos,
dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das polticas
e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da
organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colabo
radores noque diz respeitoao alcance das metas e dos objetivos da organizao.
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s com a evolu
o do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as necessidades da
organizao no que diz respeitos mudanas doambiente competitivo.
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo histrica da
gestode pessoas,o quadroa seguirapresenta uma sntese sobre oassunto.
CAPTULO 1 19
FASE PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
ADMINISTRAO
DE PESSOAL
DEPARTAMENTO
DE PESSOAL
ADMINISTRAO
E/OU
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Funo executada pela contabilidade.
Pessoas so consideradas um recurso da organizao.
Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e
dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des
conto.
Controle da produtividade.
Emisso da folha de pagamento.
Status de rea organizacional.
Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao
empregado.
Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.
Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente cum
prido.
Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas
extras.
Programar e controlar as frias dos empregados.
Controlar as solicitaes de adiamento salarial.
Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cum
pridas.
Emitir o relatrio de folha de pagamento.
Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
Informar registros para Contabilidade
Valorizao das relaes humanas no trabalho.
Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento,
seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho,
carreira e remunerao.
Relacionamento e negociaes com os sindicatos.
Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar
decises.
Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades
e aos problemas com os empregados.
2Q CAPTULO 1
GESTO
DE PESSOAS
Ambiente de trabalho mais participativo.
Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa
Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os
empregados suas crenas e seus valores.
Esforo da empresa para que os empregados se comprometam
com os resultados a serem atingidos.
Empregados colocam disposio da empresa seus conheci
mentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das
metas.
Empregado passa ser chamado de colaborador.
GESTO
ESTRATGICA
DE PESSOAS
Alinhar as competncias individuais s capacidades organizacio
nais e s competncias essenciais da organizao.
Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
Desenvolver as competncias dos colaboradores.
Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio.
Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de
reter talentos e comprometer colaboradores.
Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
Modelo de gesto por competncias como uma proposta concre
ta para a gesto estratgica de pessoas.
nfase na criao e no aprimoramento dos processos de recru
tamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, gesto de carreira e remunerao.
Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
Assim,atualmentea rea degestode pessoasdeveselecionar, capacitarereter
colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colo
carsuascompetnciasemaoparaencontrarsoluesefetivas paraosproblemas
enfrentados pela organizao, criar produtos e servios inovadores e gerar resulta
dossustentveis, mantendoacompetitividade da organizao (DUTRA, 2004).
A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de servios
organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gesto de pes
soas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes com o ambiente
(DESSLER, 2003).
CAPTULO 1 - 21
Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao
colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reas organizacio
nais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana por resultados pe
los colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional deve no
s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas inerentes aos proces
sos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, de
senvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao), como tam
bm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia,
marketing,desenvolvimento de produtos, produo, logstica, ps-vendas, tecno
logia de informao, controladoria e finanas),a fim de traar polticas e estrat
gias que satisfaam s necessidadesdessasreas noquese refere gestode pes
soas(DESSLER, 2003). O profissional tambm deve estaratualizado em relao
economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma
rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que
tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas com os executivos da
empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao,
como sindicatos, organizaes do terceiro setor e rgos governamentais (AL
BUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve desenvolver
polticas e prticasgerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus
sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por atender s expectativas
dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela em
presa (RIBEIRO, 2006).
1.2 Funes da gesto de pessoas, Responsabilidade pela Gesto de
pessoas e a sua integrao com as demais reas
1.2.1 A rea de Gesto de Pessoas
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na re
alizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto, deve equilibrar
duas responsabilidades principais:
ser um parceiro estratgico nos negcios;
ser um representante dos empregados.
22 CAPTULO 1
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata da dimenso
pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administra
o de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela funo
de apoio aos funcionrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por
todos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada um
dos
setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas
da empresa.ORH sozinho notoma decises:elassotomadasem conjuntocom
os demais departamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o
RH precisa da colaborao e da integrao de todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial
e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura
organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organiza
es, como pode ser visto na figura a seguir.
* *
Figura -Seis funes principais da administrao de recursos humanos
Fonte: Decenzo e Robbins (2001, p. 5)
CAPTULO 1 23
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta:ou seja, de acor
do com as necessidades da organizao, o setor de Recursos Humanos ir de
senvolver estratgias para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos no tm um ponto final: so constantemente revalori
zados e desenvolvidos.
Essas seis principais funes podem ser assim descritas(DECENZO, ROB
BINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas:soos processos utilizados para incluir novas
pessoas naempresa.Soasfunesde recrutamentoeseleode pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas iro realizar na empresa.Soasfunes de
descrio e anlise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para in
centivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele
vadas. So as funes responsveis pelas recompensas e pela remune
rao de funcionrios.
4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capa
citar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos fun
cionrios.So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: soos processos utilizados para criarcondi
es ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pes
soas(higieneesegurana no trabalho,clima ecultura organizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acom
panhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So
os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre
a empresa e o funcionrio.
1 .3 Importncia das pessoas no contexto organizacional
1 .3.1 Modelo de Gesto de Pessoas na Organizao
As pessoas so peas fundamentais para o desenvolvimento e crescimento da
organizao, sem contar que no interior das empresas que as pessoas passam
a maior parte de suasvidas (VERGARA, 2010).Sendo assim, a gesto de pessoas
passa a ser um tema degrande importncia no ambiente organizacional.
Diante das mudanas com a globalizao e inovaes tecnolgicas, as em
presas esto em busca de pessoas cada vez mais competentes, com potencial
24 CAPTULO 1
de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo a mesma van
tagem competitiva no mercado.Segundo Mussak (2010), as organizaes esto
concentrando seu tempo e sua ateno em maximizar o valor de sua fora de
trabalho. Se por um lado as organizaes esto em busca de pessoas em cons
tante adaptao, atualizadas e capacitadas, por outro lado,as pessoas esto em
busca de organizaes que lhes deem mais autonomia, liberdade em suas es
colhas, contnuo desenvolvimento e transparncia na relao com a empresa.
A figura a seguir esquematiza a importncia de se investir em pessoas e de que
maneira esse investimento ir influenciar o desempenho organizacional.
Figura -Importncia de investir nas pessoas
Fonte:Adaptado de Mussak (2010, p.7)104
Como voc pode notar na figura anterior, se elevarmos a satisfao interna
dos profissionais, consequentemente, as sugestes por melhorias aumentam,
e esse aumento de sugestes leva reduo do retrabalho, uma vez que h a oti
mizao do trabalho. A diminuio do retrabalho leva diminuio das despe
sasoperacionais,elevando,desta forma,o retomodocapital. Da mesma forma,
se elevarmos a satisfao interna dos profissionais, elevamos a satisfao dos
clientes, o que gera um aumento nas receitas e, por conseguinte, um aumento
no retomodocapital.A figura acima uma representao clara da importncia
da gesto de pessoas para que a empresa obtenha o retomo financeiro almeja
do. Apesar de hoje em dia vivermos na era da inovao tecnolgica, da intan-
gibilidade, que poderiam fazer com que o comportamento humano perdesse
CAPTULO 1 25
espao, o que se tem, ao contrrio disso, que os negcios se tomam cada vez
mais dependentes do comportamento humano.
Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangvel (marcas,
performance,
inovao tecnolgica e de produto, atendimento diferenciado), mais forte se torna a
depen
dncia dos negcios ao desempenho humano. (FISCHER, 2002).
Desta forma, gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para oalcance dos objetivos tanto orga
nizacionais quanto individuais (GIL, 2007, p. 17).
Para Dutra (2009), o processo de gesto de pessoas formado pela interao
de trs partes, a movimentao, o desenvolvimento e a valorizao, conforme
demonstra a figura 2. As partes se influenciam mutuamente. A movimentao
ir oferecer suporte para a ao de movimento das pessoas, compreendendo as
seguintes prticas: captao, transferncias, expatriao, recolocao e promo
es;odesenvolvimento tem comoobjetivo propiciarcondies para odesenvol
vimentodaspessoase da organizao, compreendendoasseguintesprticas:ca-
pacitao, carreira e desempenho;ea valorizao tem comoobjetivo estabelecer
parmetros para a valorizao das pessoas; as prticas compreendidas pela va
lorizao so, remunerao, premiao, servios e facilidades. Como voc pode
perceber, o processodegestode pessoas, proposto peloautor, prope um equi
lbrio entre as necessidades da empresa e a expectativa do profissional.
Gesto
de
Pessoas
Valorizao
Figura -Processos de gesto de pessoas
Fonte: Dutra (2009, p.50)105
26 CAPTULO 1
Uma vez definido o termo gesto de pessoas, fica fcil entender o que o
modelo de gesto de pessoas e a sua importncia. Sendo assim, o modelo de
gesto de pessoas a forma como a empresa se organizar para orientar e geren-
ciar o comportamento humano no trabalho. O quadro a seguir mostra alguns
conceitos definidos por autores:
Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comporta
mento humano no trabalho.
Conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo tempo.
DUTRA
(2009)
Quadro - Definies de modelo de gesto de pessoas
Os fatores internos e externos ao ambiente organizacional iro determinar
o desempenho que se esperado das pessoas no trabalho e do modelo de ges
to,ou seja,soos fatores condicionantes do modelodegestode pessoas(FIS
CHER, 2002). Dentre os fatores internos, podemos destacar o produto ou ser
vio oferecido, a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a
cultura e a estrutura organizacional. Dentre os fatores externos, esto a cultura
de trabalho de dada sociedade,sua legislao trabalhista e o papel conferidoao
Estado, fatores que iro estabelecer os limites nos quais o modelo degesto de
pessoas poder atuar.A seguir, veremos em detalhe cada fator.
A tecnologia adotada ir determinar o comportamento que se espera do
funcionrio. Dessa forma, um operrio em uma linha de produo ir acom
panhar o ritmo ditado pela velocidade da mquina, conforme a figura a seguir,
no h exigncia de um perfil de liderana ou iniciativa, sendoassim,o modelo
degesto pode limitar-se ao comparecimentodo operrio e propiciar um bene
fcio, uma recompensa que o satisfaa.
CAPTULO 1 "27
Porm, em um processo automatizado, como demonstra a prxima figura,
em que o operrio responsvel por monitorar as atividades, h a exigncia de
um perfil de profissional com autonomia, capacidade de lidar com improviso,
tomada de decises; nesse casoo modelo degesto deve garantir oenvolvimen
to do operrio e estimul-lo em seu trabalho.
Figura -Monitoramento de atividade
A estratgia de organizao do trabalho ir determinar como o trabalho
ser organizado e como as relaes humanas sero formadas. Podemos desta
car trs formas de organizar o trabalho: os grupos semiautnomos, como por
exemplo, os gerentes de cada rea em uma organizao ou coordenadores de
polos; os operadores multifuncionais, evidenciados por pequenas empresas,
onde as pessoas exercem mltiplas funes e, as clulas de trabalho, caracte-
rizadas por empresas que trabalham por projetos, por exemplo, empresas de
engenharia, sendo que cada projeto tem sua autonomia.
28 CAPTULO 1
A cultura organizacional outro fator que ir interferir e receber influncia do
modelodegesto de pessoas. Dessa forma,omodelodegestodepessoasir repro
duzir os pressupostos da cultura organizacional, moldandoos padresde compor
tamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em empresas de minerao ou metalrgi
cas,osengenheirossomaisvalorizadosdoqueos profissionaisdeescritrio,assim
comoos profissionais definanasso referncia nos bancos(FISCHER, 2002).
A Disney define como princpios: honestidade, integridade, respeito, determinao e
diversi
dade (entre pessoas e pessoas com a organizao).
A Xerox do Brasil tem como poltica: Ser capaz de atrair e reter profissionais
qualificados para
diversas funes do negcio. Para isso, o mercado acompanhado continuamente,
visando
alinhar nossa estrutura de salrios e benefcios s empresas mais modernas do
mercado.
Outro fator que ir influenciar as caractersticas do modelo de gesto de
pessoas a estrutura adotada pela empresa. Em uma estrutura departamental
orientada para o controle e decises centralizadas, a iniciativa do funcionrio
ser limitada, enquanto que em uma estrutura matricial, com necessidade de
comprometimento, orientada para decises descentralizadas, a iniciativa do
funcionrio ser estimulada.
J os fatores externos podem influenciar os modelos de gesto de pessoas
de duas maneiras: fatores advindos da sociedade e fatores advindos do merca
do. Os fatores advindos da sociedade podem ser caracterizados pela legislao
e pelas instituies sindicais. Os fatores advindos do mercado iro definir o
perfil de competncias organizacionais exigido pelo negcio para que a organi
zao agregue vantagem competitiva.
Bom, falamos dos fatores que iro influenciar o modelo de gesto de pes
soas. Agora vamos tratar dos elementos que compem o modelo de gesto de
pessoas. Para tanto, importante destacar que tudo que interfere de alguma
forma nas relaes organizacionais pode ser considerado um elemento do mo
delo de gesto de pessoas, pois o comportamento organizacional resultado
das relaes pessoais, relaes sociais, fuses, etc.
Os componentes tidos como bsicos em um modelo de gesto de pessoas
so: os princpios, as polticas e os processos. De acordo com Fisher (2002), os
princpios so os valores e crenas adotadas pela empresa; as polticas estabele
cem as diretrizes de atuao a mdioou longo prazo eos processos so os cursos
CAPTULO 1 29
de ao,sendoque no ultrapassam oslimites dos princpiosevisam alcanaros
objetivos traados pelas polticas.Soexemplosde processosos planosde cargos
e salrios, as avaliaes de desempenhoe a administrao decarreiras.
1.4 Ligao entre objetivos pessoais e organizacionais
1.4.1 Prticas de gesto de pessoas
Por meio de processos seletivos, a organizao escolhe os funcionrios que
a comporo.
Em um primeiro momento a organizao conta com funcionrios selecio
nados quase que exclusivamente por seu fundador - o que, conforme vimos
anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porm, com o passar do
tempo, o setor de RH assume esta incumbncia.
O objetivo explcito do processo seletivo identificar e contratar pessoas
que tenham conhecimentos e habilidades necessrias plena realizao das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). No raro, existem vrios candida
tos com este perfil.
Nesse sentido, como critrio de desempate, as organizaes acabam sele
cionando aqueles funcionrios que parecem ter maior ligao com os valores
da organizao, e com isso, se adaptem melhor filosofia da empresa. O pro
cesso, neste sentido, pautado por critrios subjetivos de ajuste de conduta s
premissas da organizao.
Os processos de seleo das organizaes so sempre adequados?
Infelizmente no. Na tentativa de se encontrar funcionrios adequados para a
empresa,
alguns erros de seleo podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
Esteretipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores
estereoti
pados em relao a alguma categoria de pessoas - e isso influencia sua avaliao no
processo seletivo.
Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendncia para uma
classificao
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrncia de algum fator especfico.
Efeito de semelhana: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.
3Q CAPTULO 1
Esses trs erros so causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes
prejuzos
e transtornos s organizaes. Por isso, o preparo do selecionador fundamental
para
a seleo de pessoas adequadas.
Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 1 78-179)
1.5 Eras organizacionais (industrializao clssica,
neoclssica e informao)
Para entender e classificar as ltimas e importantes mudanas pelas quais o
mercado e as sociedades vm passando nos ltimos anos, Chiavenato (2008)
delineou trs diferentes eras de mudanas sociais e econmicas (e que, con
sequentemente, alteraram a forma pelas quais as pessoas so gerenciadas): a
industrializao clssica, neoclssica e informao.
Vale observar que esta diviso no aconteceu de forma igual em todos os
pontos do mundo. Essa diviso realizada peloautor Chiavenato (2008)descreve
o que aconteceu em boa parte do mundo industrializado, o que no aplicado
a tantas outras regies doglobo nas quais a industrializao foi tardia,
a) Industrializao clssica: trata do perodo de tempo que o incio do sculo
XX at a dcada de 1950. Nesse perodo, as mudanas aconteciam de for
ma mais lenta e previsvel. A demanda superava a oferta, e poucas empre
sas eram fornecedoras de produtos e servios. As pessoas eram geridas de
acordo com modelos de gesto centralizadores e burocrticos (tayloristas e
fordistas),noqualonicoestmulo possvelaoaltodesempenhoeraolucro.
desta poca, tambm, que a popularizao do termo recursos humanos
aconteceu: funcionrios eram considerados to recursos como outros (como,
por exemplo recursosfinanceiros", recursos produtivos),o que d uma ideia de
comoosfuncionrioseram,defato,considerados:um fatorsubstituvel e padroni-
zvel. Felizmente, como veremos (e vimos, no tpico 1.1), este panorama mudou.
Ademais, nessa poca,ainda no existiam transaescomerciais transnacionais-
pelo contrrio,as operaes comerciaiseram caracterizadas por um vis regional.
Ofator dominante da cadeia produtiva era a empresa, nooconsumidor.
CAPTULO 1 - 31
b) Industrializao neoclssica: perodo compreendido entre 1950 e1990.
Foi um perodo de intensas mudanas, nas quais a demanda superava a
oferta. Diversas empresas existiam em diferentes mercados, o que gerou
intensa concorrncia e grande foco no consumidor, que passou a ser o
elo dominante da cadeia produtiva.
Com o advento da globalizao,a escala, volume e complexidade das opera
es comerciais se intensificou, e o mercado todo teve uma nova configurao
com a queda de antigos sistemas econmicos.
Com tantas mudanas, mode
los clssicos de gesto no mais
serviam e nem serviam de estmulo
ao funcionrio. Assim, novos mo
delos de gesto (como a matricial)
surgiram e passaram a ser pratica
dos. Organizaes e processos tive
ram de ser reestruturados, dadas as
novas condies do mercado e a reorganizao demandada das organizaes
no tocante sua estrutura e processos (no por acaso, foi nesse perodo em que
surgiram os processos de downsizinge reengenharia).
No tocante gesto de pessoas, esta poca sinalizou um grande marco: os
funcionrios passaram a ser vistos como participantes ativos do processo pro
dutivo. Essa diferena de concepo se traduz, tambm, em diferentes formas
de gesto e estmulo (como visto tambm em 1.1).
c) Era da informao:teve seu incio marcado a partir da dcada de1990.
a poca em que vivemos hoje, segundo Chiavenato (2008).
A tecnologia ea facilidadesdecomunicao por meiodosavanosdarea de
TI agilizaram e ampliaram o volume de transaes praticado em todo o mundo
e em todos os setores produtivos. A competitividade se tornou intensa entre as
diferentesempresas,alm de os fluxos de capitais,cada vez mais virtuais, mi
grarem de uma forma cada vez mais intensa em diferentes pases e mercados.
Mesmo a estrutura matricial j no comportava mais tantas e to diferentes
contingncias, de forma que os processos de gestose tomaram mais importan
tesdoqueosrgosquea davam suporte,de tal forma queestesrgos passaram
a ser constantemente definidos e redefinidosem funodas mudanasdo meio.
32 CAPTULO 1
Nesse cenrio de intensas mudanas, as pessoas se tomaram os principais
ativos da organizao.
O quadro Trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX (extrado
de Chiavenato (2008)) destaca as caractersticas destas trs principais eras:
INDUSTRIALIZAO
CLSSICAS
INDUSTRIALIZAO
NEOCLSSICA
ERA DA INFORMAO
PERODO 1900- 1950 1950 - 1990 APS 1990
Estrutura
organizacio
nal predomi
nante
Funcional, buro
crtica, piramidal,
centralizadora, rgida
nfase nos rgos
Matricial e mista
com nfase na
departamentaliza-
o por produtos e
servios ou unida
des estratgias de
negcios.
Fluida e flexvel, total
mente descentralizada,
com nfase em redes de
equipes multifuncionais
Cultura orga
nizacional
Teoria X Foco no
passado e tradies.
nfase na manuten
o do status.
Transio
Foco no presente
e atual
nfase na adapta
o do ambiente
Teoria Y
Foco no futuro destino
nfase na mudana e
na inovao
Valor ao conhecimento
e criatividade
Ambiente or
ganizacional
Esttico, previsvel.
Poucas mudanas e
desafios ambientais
Intensificao das
mudanas e com
maior velocidade
Mutvel, imprevis
vel, turbulento, com
grandes e intensas
mudanas
Modo de
lidar com as
pessoas
Pessoas como
fatores de produo
intertes e estticos,
sujeitos a regras de
controle.
Pessoas como
re-cursos que preci
sam ser adminis
trados
Pessoas como seres
humanos proativos,
dotados de intelign
cia e habilidades e que
devem ser motivados e
impulsionados.
CAPTULO 1 33
INDUSTRIALIZAO
CLSSICAS
INDUSTRIALIZAO
NEOCLSSICA
ERA DA INFORMAO
PERODO 1900 -1950 1950 - 1990 APS 1990
Viso das
pessoas
Pessoas como for
necedoras de mo
de obra
Pessoas como
recursos da organi
zao
Pessoas como forne
cedoras de conheci
mento e competncias.
Denominao Relaes industriais
Administrao de
recursos humanos
Gesto de pessoas.
Quadro -Trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008,p. 25)
1.5.1 Nomenclatura dada ao funcionrio e a adequao do termo recursos
O mercado passou por grandes mudanas, em espaos de tempo cada vez meno
res.E,como visto no tpico anterior (1.5),a viso da forma como as pessoas eram
encaradas emesmo amudananos nomes dos departamentos foitema frequente
nestasalteraes.Observa-se que as pessoaspassama terpapis cadavezmaisim
portantes no crescimento e manuteno das operaes da empresanomercado.
Ainda assim, mesmo hoje, podemos constatar a existncia de diversas for
mas de tratamento de pessoas nas empresas: algumas empresas chamam seus
funcionrios de empregados, outros, de colaboradores.
Garcia (2010) destaca a diferena entre esses dois termos. Para o autor,
o funcionrio contratado para realizar determinado servio. Ele realiza so
mente esta funo, se limitando a ela e no se esforando, tambm, para se
desenvolver mais ou auxiliar seus companheiros ou empresa. J o colabora
dor realiza as funes para as quais foi contratado, mas vai alm -busca au
xiliar seus colegas de trabalho, quer participar e auxiliar a empresa a superar
seus problemas.
Essa mudana de viso perceptvel, tambm, na utilizao do termo re
cursos comomeio dereferenciao de pessoas. Chiavenato(2008) destaca que
at meados da dcada de 1950 as pessoas eram consideradas recursos produ-
34 CAPTULO 1
tivos (assim como mquinas, equipamentos e capital). Nesta viso, as pesso
as existiam a servio da tecnologia e das mquinas. Com o passar do tempo,
as pessoas passaram a no ser mais vistas como fatores inertes de produo,
porque a tecnologia passou a ser to constantemente avanada que os gestores
consideraram que a capacitao do funcionrio deveria ser contnua, porque
ao longo de sua trajetria profissional ele iria se deparar com diversos mtodos
produtivos - um panorama bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos contituem as principais ba
sesdas novas organizaes. No poracaso,a administraode recursos huma
nos cedeu espao Gesto de pessoas - na qual se trata da mobilizao de
pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que
auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e no mais como
recursos organizacionais passivos e manejveis (CHIAVENATO, 2008).
Outros nomes pelos quais os colaboradores podem ser denominados em
empresas so:
Funcionrios
Empregados
Talentos
Trabalhadores
Pessoal
Capital intelectual
 Capital humano
Mas atente-se: muitasvezes a forma pela qual o colaborador chamado no
compatvel com a real origem do termo. Por exemplo: o termo Capital inte
lectual tem um significado real bastante distinto do normalmente emprega
do, como ser visto posteriormente.
1.6 Empresa e seus stakeholders
1.6.1 Liderana Horizontal
A gesto requer competncias e habilidades especficas para a conduo dos
negcios de forma sistmica, em que a administrao dos recursos, processos,
relaes e identidade organizacional precisam ser vistos como um sistema vivo.
Isso possvel por meio da liderana horizontal, que visa um caminhar dentro
CAPTULO 1 35
de uma tenso dinmica, que para Marins (2010) a uma presso positiva que
est adequada a realidade do grupo, visto que, quando o lder no conhece seus
colaboradores,o desafio pode-se tomar negativo pela falta de nose identificar a
limitao das pessoas.
Um pr-requisito para uma liderana eficaz a pessoa dotada de inteligncias
interpessoal e intrapessoal,doqualseesfora,seorganiza,seestrutura paracomu
nicar-se bem.O lder aquele que convence por uma abordagem que simplesde
serentendida, massem ser simplria (CORTELLA, 2010).
Bekman (2010)aborda queodesenvolvimento da habilidade da liderana ho
rizontal se d na prtica diria da liderana,e que somente pelo exerccio e que
se pode revelar seu valor. Exigindo dos gestores uma atitude de abertura para o
conhecimento de si, do outroe dos processos que envolvem essa interao.
Ainda o autor aponta que o mundo que nos circunda formado de siste
mas, em que colaboradores e gestores cuidam de processos cada vez mais
complexos. A liderana ganha um carter sistemtico tornando um sistema
de medio e de regulao para a comunidade de trabalho, isto , funcional e
orientada para resultados empresariais.
Diante do exposto, o referido autor, baseia a liderana horizontal em cinco
pontos de partida.
A sociedade permeada de processos vitais que so realizados pelas or
ganizaes,ou seja, a vida cotidiana se tomou organizada.
Como a sociedade organizada, os princpios bsicos de organizar so:
hierarquia, diviso do trabalho, estruturao de cargos.
A economia mundial formada de cadeias de organizaes que abarcam
o mundo inteiro.
Os colaboradores possuem relaes com o processo de trabalho de ou
tros,assim, trabalham em uma grande rede de inter-relaes modifican
do a verticalidade (hierarquia - especializao -orientada para tarefa)
para a horizontalidade (orientada para stakeholders - integral - orienta
da para processos).
O lder tem nova tarefa a cumprir, fazendo com que a liderana receba
outro significado para as pessoas e organizaes, para isto requer quali
dades essenciais para a mediao dos processos organizacionais.
No passado, o papel do lder em uma organizao se definia, principalmen
te, pelo seu poder.Atualmente,ele est colocado no meio de diferentes agrupa
mentos, e todos lhe demandam competncias diferentes.
36 - CAPTULO 1
O contratante quer, em primeiro lugar, ver resultados. Ele representa o
fornecedor de capital ou proprietrio e exige quesefixem objetivos e que
estes sejam atingidos.
O cliente quer ser atendido. Ele deseja que o produto ou servio da orga
nizao funcione e o sirva em prprio processo e busca.
O colaborador quer ser cuidado. Ele requer ateno e cuidado para as
condies e o volume de trabalho e o desenvolvimento pessoal do lder.
Contratante
Lder
CliMte Colaborador
Figura -A liderana e os principais atores
Fonte:Adaptada: Bekman (2010)
Em cada organizao, o lder se concentra em trs campos de fora que se
formam em volta dos trs atores principais, aos quais os lderes devem servir.
Existem ainda outros stakeholders que so fornecedores, consultores poder
pblico, membros de conselhos que realizam seu objetivo dentro da empresa
(BEKMAN, 2010).
O autor atesta que se o lder dedicar sua total lealdade e ateno a um des
ses atores principais, ele levar, com tempo, a organizao a um desequilbrio.
Conhece-se muito bem a fidelidade unilateral do lder para com o contratante.
Tudo colocadoa serviodocapital.Os clientese fornecedoresso usados com
essa finalidade:o que interessa a rentabilidade e o retorno financeiro.
Refora o autor apontando que, o lder que quer dirigir de forma frutfera
deve, constantemente, equilibrar os trs atores principais e suas questes e de
mandassobre a organizao. Um pontode vista relevante para o novo papel dos
lderes que devem dirigir em diferentes nveis.
CAPTULO 1 "37
Em primeiro lugar,older deve dirigir no nvel docuidadoe da manuten
o do que existe. Uma casa, um procedimento, um sistema ou uma rela
o descuidada, em pouco tempo,degenera a organizao. importante
que o lder tenha total dedicao e direcione a ateno dos seus colabo
radores para esse fato. Se ele no tiver cuidado pelo fato que j existe, ele
perder o fundamento da sua prpria direo.
Com manuteno e o zelo, o lder se ocupa com o processo de dar direo ao
organizar,
acordar, combinar e coordenar.
Um segundo nvel de direo a soluode problemas.Constantemente
surgem atritos: processos de trabalho falham, colaboradores no sabem
ou no querem fazer algo, a cooperao no anda mais, o sistema no
funciona bem. O lder tem o desafio de perceber problemas e formar um
julgamento sobre a necessidade ou no de investig-los e trat-los. Para
isso, ele mobiliza conhecimento, envolve ou incentiva e acompanha co
laboradores no processo de soluo de problemas.
Ao resolver problemas, o lder se ocupa, principalmente, com o acompanhamento e a
interveno.
Um terceiro nvel de direo, e talvez o nvel mais difcil, a iniciativa
de mudanas e de inovaes. Olhando para o futuro, e sob influncia da
mltipla atuao da sociedade sobre a organizao, o lder tem o desa
fio de romper padres existentes e desenvolver outros novos. Com isso,
encontra-se o papel coempreendedor do lder, cuja direo de desenvol
vimento, de mudana e de inovao se concretiza, principalmente pela
formao de novas constelaes de pessoas ao redor dessas questes e
pelo fato de investir tempo e meios no processo inovador.
38 CAPTULO 1
Cliente
Dirigir processos de trabalho Aprender e criar
Introduzir
mudanas
O lder faz
escolhas de
direo
Aprender e criar conhecimento
Cuidar do Solucionar
que existe problemas
Contratante Comunidade viva Colaborador
Figura - Escolhas de direo do lder
Fonte:Adaptada: Bekman (2010)
Em resumo, o lder, em seu novo papel, dedica sua ateno, fundamental-
mente, para o direcionamento dos processos de trabalho para o cliente, para os
processos de aprendizagem e de criao de conhecimento pelos colaboradores
e para a criao de uma comunidade viva. Isso feito em um contexto mltiplo,
com uma variedade de atores principais. Para tanto, ele aciona trs processos de
direo: o cuidado pelo que existe, a soluo de problemas graves e a mudana
de padres e de estruturas de trabalho. Confrontando com diversos impulsos,
os quais so provenientes de variados atores, e dirigindo em diversos nveis, a
contribuiodolderseconcentra em fazerescolhasde direo(BEKMAN, 2010).
Stakeholders refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas
atividades
de uma empresaUma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura
deve
atender simultaneamente s necessidades de todas as suas partes interessadas. Para
fazer
isso ela precisa gerar valor, isto , a aplicao dos recursos usados deve gerar
um benefcio
maior do que seu custo total.
CAPTULO 1 39
1 .7 Ligao da estratgia e a gesto de pessoas
1.7.1 A carreira sob a perspectiva organizacional
Atualmente, em funo da necessidade de adaptao constante das organiza
es ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estvel e motivado pode ser
uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
As organizaes mais estruturadas, geralmente, apresentam um sistema de gesto de
carreira
para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas,
principalmen
te aquelas de pequeno porte eas organizaes familiares, simplesmente no tm e/ou
possuem
sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que no v
perspectivas de as
censo e desenvolvimento profissional (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).
Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gesto
de carreira pode ser a soluo nos para a atrao, mas principalmente para a
reteno de talentos na organizao (ULRICH, 1997).
Seja qual for o porte da organizao, importante destacar que o desenvol
vimento de um sistema de gesto de carreira deve levar em conta que as posi
esa serem ocupadas, nos dias atuais, esto cada vez maisgeneralistas e flex
veis (WOODJNIOR; PICARELLI, 1999).
Isso implica na configurao de um sistema de carreira capaz de se moldar
s mudanas nas necessidades da organizao e de otimizar o aproveitamento
da formao e da experincia dos colaboradores,gerando melhores resultados
em relao ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996).
Um sistema efetivo de gesto de carreira deve ser configurado a partir da
premissa de que a carreira resultado da relao estabelecida entre os colabo
radores ea organizao, devendo por isso levarem consideraoos objetivos de
ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas s
necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficincia pessoal e a sa
tisfao dos colaboradores contribuam naturalmente com a realizao dos ob
jetivos estratgicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
40 CAPTULO 1
Para que essa integrao ocorra, realizado um estudo detalhado das ati
vidades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuio de conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessrios ao seu desempenho. O resultado
deste estudo a identificao de diferentes nveis de conhecimentos, habilida
des e comportamentos para o desempenho das atribuies dos diversos cargos
da organizao (DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo comparado com as com
petncias possudas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de
desempenho, que devem sercorrigidascom o desenvolvimento dosistema efe
tivo degesto de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Uma segunda premissa a serlevada em conta na configuraodosistema de
gesto de carreira que os critrios de ascenso profissional devem ser legiti
mados pelos colaboradores atravs de sua participao no processo de criao
(WOODJNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir apresenta uma sntese de como isso pode ser consegui
do na prtica, atravs da descrio do papel dos vrios atores participantes
desse processo.
CAPTULO 1 41
ATORES DESCRIO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
ALTA
ADMINISTRAO
O desenvolvimento do sistema de gesto de carreira deve ser
anunciado publicamente pela alta administrao, explicando a to
dos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar
pela sua configurao.
A alta administrao deve compelir os colaboradores a participa
rem direta ou indiretamente da elaborao do sistema de carreira,
bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relao ao
processo de mudana e combater as fontes de resistncia
A alta administrao deve apresentar a todos os colaboradores
os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gesto
de carreira, demonstrando publicamente sua confiana e seu apoio
incondicional equipe, fortalecendo-a perante todas as reas orga
nizacionais para coletar as informaes necessrias.
A alta administrao deve dar autonomia equipe de desenvolvi
mento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais
e final do trabalho desenvolvido.
A alta administrao deve prover equipe de desenvolvimen
to do sistema de carreira todos os recursos necessrios ao bom
andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnolgicos e/ou
financeiros.
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento
do sistema de gesto de carreira informaes sobre a cultura e os
valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relao
ao futuro aspirado pela organizao no que tange aos objetivos e
s metas a serem alcanados
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento
do sistema de gesto de carreira informaes sobre o perfil de
sejado de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) a
serem possudas pelos colaboradores.
42 CAPTULO 1
ATORES DESCRIO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
EQUIPE DE
DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA
DE GESTO
DE CARREIRA
A equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira
pode ser formada por consultores externos organizao, por co
laboradores de vrias reas organizacionais, ou, ainda, mesclada,
sendo composta por consultores externos e membros da organiza
o, que atuaro como facilitadores internos.
Deve elaborar o programa para criao e implantao do projeto,
definindo os mtodos de abordagem de coleta e anlise dos dados,
bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os respon
sveis pelas etapas do projeto.
Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de
conscientizao dos colaboradores a respeito da importncia de
suas contribuies e de sua participao no processo de desen
volvimento do sistema de gesto de carreira.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento
das necessidades organizacionais (alta administrao) e dos cola
boradores.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise
crtica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil
desejado pela empresa
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise
crtica do processo de avaliao de desempenho (se existir), indi
cando os pontos positivos e os negativos.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise
crtica do processo de gesto de carreira (se existir), indicando os
pontos positivos e os negativos.
Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos
colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os re
quisitos de ascenso e desenvolvimento profissional e as oportunida
des de carreira possveis de serem praticadas pela empresa
A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada rea
organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reunies, e
posteriormente pela alta administrao.
Validado o modelo, a equipe deve dar incio ao processo de im
plantao do sistema de gesto de carreira
CAPTULO 1 43
ATORES DESCRIO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
COLABORADORES
GERENTES
Atravs de mecanismos de coleta traados pela equipe de desen
volvimento para os colaboradores de cada rea organizacional e
nvel hierrquico,cabe comunicar suas aspiraes, seus interesses,
seus valores e seus objetivos de carreira.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colabo
rador deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habili
dades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada cola
borador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada co
laborador deve ser estimulado a materializar" o sistema de gesto
de carreira ideal.
Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um tra
balho de conscientizao dos gerentes a respeito da importncia
de seu papel no processo de desenvolvimento e implantao do
sistema de gesto de carreira
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge
rentes devem fornecer todas as informaes sobre o desempenho
dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na
rea organizacional, sobre as funes executadas pela rea orga
nizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem
como as sugestes de melhoria
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren
tes devem fornecer informaes sobre a relao entre gerentes e
subordinados, a comunicao, o feedback sobre o desempenho,
destacando os aspectos positivos e os negativos.
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren
tes devem fornecer informaes sobre o sistema de carreira atual
dos subordinados, bem como as sugestes de melhoria
44 CAPTULO 1
ATORES DESCRIO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge
rentes devem ser estimulados a comunicar suas aspiraes, seus
interesses, seus valores e seus objetivos de carreira
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente
deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilida
des e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge
rente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge
rente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual
e os aspectos de ascenso e desenvolvimento que poderiam ser
implantados para nvel gerencial.
Quadro -Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais
Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOODJNIOR; PICARELLI
(1999); BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)
A terceira premissa a de que osistema degesto de carreira deve ser total
mente transparente aos colaboradores,ou seja,a organizao deve capacit-los
a entenderem como funcionam os mecanismos de ascenso profissional do
sistema e promover ampla divulgao da existncia dele (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, durante o processo de implantao do sistema de gesto de
carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de
comunicao para divulgao do sistema de gesto de carreira e, paralelamen
te, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores apren
derem a usar o sistema de gesto de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
O quadro a seguir apresenta uma sntese do que a empresa pode oferecer aos
seus colaboradores para capacit-los quanto ao uso do sistema de gesto de car
reira, de maneira que os prprios profissionais tenham condies de avaliar seu
desempenhoe planejar sua carreira dentroda organizao.
CAPTULO 1 45
FERRAMENTA DESCRIO
MANUAIS DE
PLANEJAMENTO
DE CARREIRA
So manuais prticos preparados para dar orientao indi
vidual, utilizando mtodos sistemticos de autoavaliao em
relao aos seguintes aspectos: valores, interesses, capaci
dades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.
Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e
discutir atitudes, preocupaes e planos com outras pesso
as em situaes similares.
WORKSHOPS Podem abordar diversos temas relacionados carreira,como
DE PLANEJAMENTO o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro.
DE CARREIRA Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a respon
sabilidade sobre a gesto da prpria carreira, ensinando-o a
tomar decises, estabelecer metas, criar opes de carreira,
a partir da busca estruturada de informaes.
Algum devidamente capacitado para este tipo de ativi
dade designado para orientar o colaborador sobre como
se pode planejar uma carreira, fornecendo as informaes
necessrias e tirando as dvidas.
ACONSELHAMENTO
DE PLANEJAMENTO
DE CARREIRA
Em um segundo momento, o colaborador estimulado a
analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se
os interesses e as metas de carreira individuais esto sendo
alcanados.
 A partir desta anlise, o colaborador capacitado a traar
um plano de carreira para o desenvolvimento dos conheci
mentos, das habilidades e dos comportamentos crticos para
o desempenho efetivo de suas atribuies.
Quadro -Ferramentas para capacitao dos colaboradores
Fonte:Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).
46 CAPTULO 1
At que o sistema de gesto de carreira esteja em pleno funcionamento, a
equipe de desenvolvimentodo projeto deve dar assistncia a todas as reas orga
nizacionais, eliminando dvidas e fazendo possveis acertos nos parmetros de
ascensoe desenvolvimento (LUCENA, 1995).
Basicamente,existem trsformasde progressodecarreira (PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: mudana para uma posio de nvel mais alto na
hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior
remunerao;
progresso horizontal: o indivduo permanece na mesma posio, mas
por mrito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na po
sio ocupada, recebe um aumento de salrio. Para no haver desaven
as entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critrios de progresso horizontal devem ser definidos
claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho
entre os colaboradores de forma objetiva. Alm disso, fundamental
que esses critrios sejam formalizados em um manual de avaliao de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado
pelos colaboradores; e
transferncia de cargo: ocorre quando um colaborador convidado a in
tegrar outra posio, normalmente fora da rea organizacional em que
vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, statuse remunera
oso aproximadamente iguaisaos da posioanterior. No entanto, re
presenta um desafio e uma possibilidadedeampliaroescopodeatuao
profissional, pelos conhecimentos adquiridos.
Vale destacar que possvel planejar a evoluo na carreira. Para isso deve-
se identificar a que posio o colaborador almeja chegar e, ento, fazer uma
anlise comparativa das competncias possudas em relao s competn
cias necessrias ao exerccio da posio almejada. Com base nesta anlise,
traado um plano de aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que
auxiliaro o colaborador a alcanar a posio desejada (BOHLANDER, SNELL;
SHERMAN, 2003).
CAPTULO 1 47
1.8 Capital humano
1.8.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Depois de recrutar, selecionar o funcionrio, o passo seguinte orient-lo e
trein-lo, a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribui
es do cargo para o qual foi contratado.
A orientao de funcionrios consiste no processo de transmisso de infor
maes bsicas acerca da empresa aos novos funcionrios, a fim de que eles
se socializem e se integrem rapidamente cultura da organizao (DESSLER,
2003). Envolve a comunicao de crenas, valores, regras e normas da empresa,
bem comoa sinalizaodasatitudese comportamentos esperados pela organi
zao (ROBBINS, 2002).
Uma orientao bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcion
rio as polticas de gesto de pessoas da organizao (DESSLER, 2003), a fim
de que ele possa traar seus prprios objetivos em relao organizao e
planejar seu desempenho.
J o processode treinamento refere-se aoconjuntodeexperincias de aprendi
zagem centradas na determinaodeaes pontuais para a melhoria da capacida
dedas pessoas(MARRAS, 2000).Otreinamento, portanto,um processofocado no
curto prazo, levandoem conta a posioatual da organizao(GIL, 2001).
Na literatura,osconceitosdetreinamentoedesenvolvimentoestiveramsem
pre associados, sendo at criada uma sigla para designar o termo: T&D (MAR
RAS, 2000). Nessa linha mais tradicional,os autores destacavam quea principal
diferena entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o
desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o treinamento
maiorateno por parte dosautores(GIL, 2001).No entanto,o conceitode desen
volvimento passou a ganhar importncia a partir do momento em que a gesto
de pessoas foi elevada ao nvel estratgico, e as pessoas passaram a ser conside
radaso principal patrimniode uma organizao(FLEURY; OLIVEIRAJR,2001).
Isso porque o capital humano tomou-se o principal fator de diferenciao
competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno e ao
aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004). Essas empre
sas requerem pessoascapazesdeconduziro negciode forma empreendedora,
48 CAPTULO 1
produzindo bens e prestando servios superiores emrelao aos concorrentes,
emumprocesso contnuo de melhoria e mudana (FLEURY;FLEURY,1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas
no s desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuies inerentes ao
cargo que ocupamna empresa(MARRAS, 2000),mas que dealguma forma faam
diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, fundamentalinvestir na elaborao de programas
voltados ao desenvolvimento e capacitao no trabalho (DESSLER, 2003), ca
pazes de fomentar o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que pos
sam melhorar a posio competitiva da organizao (FLEURY,1999).
Voc leu com bastante ateno a apresentao do tema? Esperamos que
sim,pois nesse ambiente que voc vai construir sua vida profissional!
1.9 Mudanas no meio empresarial e mudanas na forma de
vislumbre de pessoas (globalizao / downsizing / competitividade)
As inovaes tecnolgicas dos ltimos 60 anos levaram o homem moderno a
um estgio de evoluo tecnolgica s visto, at ento, em histrias de fico
cientfica. Um dos principais fatores que explicou a rpida evoluo das tec
nologias foram o desenvolvimento de tecnologias voltadas ao gerenciamento e
repasse de informaes, dentre elas a internet. Foi criado, ento, um contexto
totalmentenovo,onde ainformaopassaaser abertaa todos,facilmente aces
svel, de grande velocidade de atualizao e barata.
Com esses novos paradigmas, foram desenvolvidos, tambm,novos modelos
que negcios que j no eram compatveis com modelos econmicos simplifica
dos.Surgiu, ento,achamada novaeconomia,que fazusointensivo dainternet
como instrumento de comunicao e de transferncia de dados.Essa nova econo
miaresultado deestgios avanados docapitalismo,possveis apenas aps a der
rocada de outrosmodelossocioeconmicos,comoocomunismoe o socialismo.O
quadro a seguir evidencia as principais diferenas entre os dois modelos.
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
Fronteiras nacionais limitam a competio
As fronteiras nacionais so quase insigni
ficantes na definio dos limites de opera
o de uma organizao
CAPTULO 1 49
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
A tecnologia refora hierarquias rgidas
e limita o acesso s informaes
As mudanas tecnolgicas no modo como
as informaes so geradas, armazena
das, utilizadas e compartilhadas as torna
ram mais acessveis
As oportunidades de emprego se des
tinam aos trabalhadores industriais
As oportunidades de trabalho se destinam
a trabalhadores do conhecimento
A populao relativamente homognea
A populao caracterizada pela diversi
dade cultural
A empresa alienada ao ambiente
A empresa aceita suas responsabilidades
sociais
A economia conduzida por grandes
corporaes
A economia conduzida por empresas
pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que
as empresas decidem fornecer
As necessidades do cliente conduzem os
negcios.
Quadro -A transformao da velha economia em nova economia
Fonte: Robbins (2000, p. 5)
Como visto no Quadro, existem grandes foras que causaram a transforma
o do mundo. Em 1984 o escritor norte americano Alvin Toffler publicou o
livro A Terceira Onda, revolucionando as predies de tendncias at ento
desenvolvidas. No livro, o autor defende que toda a histria produtiva humana
poderia ser dividida em ondas.
A primeira onda (denominada revoluo agrcola) era definida pelas ati
vidades agrcolas. Todos os pases eram dependentes de atividades relaciona
das agricultura. Esse panorama foi vigente at 1750, aproximadamente. A
chamada Revoluo Agrcola foi substituda pela Revoluo Industrial (vigente
de 1750 a aproximadamente 1970). Neste perodo, as economias nacionais se
industrializaram e a urbanizao se intensificou at nveis jamais vistos ante-
riormente. A populao aumentou exponencialmente e os avanos tecnolgi
cos deste perodo fomentaram a terceira onda, a chamada Revoluo da Infor
mao (1970 em diante).
Para Toffler (2001), estas ondas soverdadeiras revolues, porque alteram
completamente padres e modos de vida, substituindo-os por tantos novos.
Como exemplo, o autor cita a intensa urbanizao vivenciada pelos pases eu-
5Q CAPTULO 1