Escola do design: formulao da estratgia como

um processo de concepo.

Viso mais influente do processo de formulao da estratgia. (continuam a formar base para
cursos de graduao e ps em estratgia.

Difundiram amplamente a matriz SWOT.

Verso mais simples: Adequao entre as capacidades internas e possibilidades externas

a estratgia econmica ser vista como a unio entre as qualificaes e oportunidades que
posiciona uma empresa em seu ambiente Christensen et al (1982;164)

LEMA da escola do Design: Estabelecer adequao, segundo Miles e Snow (1994).

Possui uma das hipteses mais profundamente arraigadas da administrao estratgica.

ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN

Atravs dos clssicos livros escritos na prestigiada Universidade da Califrnia, no Instituto de

Tecnologia de Massachusetts e no emblemtico Management General de Harvard, so
eles: Leadership in Administration de Philip Selznick (discutiu a necessidade de reunir estado
interno com expectativas externas)em 1957, Strategy and Structure de Alfred D. Chandler
(estabeleceu a noo de estratgia de negcios e relao com a estrutura) em 1962. Mas o
verdadeiro mpeto surgiu da Harvard Business Scholl com o livro texto Business Policy: Texts
and Cases (LEARNED et al., 1965) mais popular na rea. Voz dominante desta escola de
pensamento. Um dos poucos livros que na dcada de 80 representava esta escola em sua
forma pura. Em certo sentido o grupo de Harvard perseguiu sua prpria estratgia.

MODELO BSICO DA ESCOLA DO DESIGN

De acordo com Andrews o modelo d mais nfase s avaliaes das situaes externa
(ameaas e oportunidades) e interna (foras e fraquezas).

Externas: aspectos tecnolgicos, econmicos, sociais, polticos do ambiente.

Internos: fata de reconhecimento prprio das empresas e dos indivduos.

Valores gerenciais = crenas e preferencias dos que lideram a organizao.

Responsabilidades sociais = a tica da sociedade onde a organizao opera. (Exceto Selznick, a

maioria dos autores esta perspectiva no dedicam muita ateno a esses tica)

Estrutura:

Uma vez acordada uma estratgia ela implementada.

A maioria dos livros texto-texto utilizam a anlise SWOT como pea central ainda que a
administrao estratgica tenha se desenvolvido em outras direes. Apesar da velocidade
da introduo a novas tcnicas muitas grandes empresas de consultorias ainda continuam a
utilizar essa ferramenta e em outras noes desta escola.

Lei da Parcimnia da KEPNER-TREGOE(consultoria) Mantenha as estratgias claras, simples e

especficas. (Tregoe e Tobia, 1990;16-17). Aluso ao design do pretinho bsico da Coco
Chanel. SIMPLES porm ELEGANTE. EVITARIA MODISMOS e se concentraria em
elementos bsicos de natureza duradoura.
PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN

Premissas:

1. A formulao da estratgia um processo deliberado: A ao deve fluir da razo.

A criao da estratgia vem do conhecimento adquirido no decorrer do tempo, uma aptido
no natural ou intuitiva deve ser aprendida formalmente.
2. O controle e a percepo so responsabilidade do executivo principal: as
importantes decises so concentradas na alta administrao, reforando o centralismo e o
personalismo. O presidente como arquiteto da finalidade organizacional (Andrews)
3. Formao da estratgia simples e informal: necessrio para se garantir a
premissa anterior, controle da estratgia por uma s mente. Manter o processo simples garante
que o processo seja controlado por uma s mente.
4. Estratgias nicas para situaes individual: O importante a situao especfica
no qualquer sistema de variveis genricas devem ser sob medida para o caso individual.
Deve ser um ato criativo para embasar a competncia distintiva.
5. A completude do processo se d quando a estratgia se mostra formulada como
perspectiva, em algum ponto do tempo, completamente formulada, pronta para ser
implementada.
6. Estratgias devem ser explcitas: de tal forma que os outros membros da
organizao possam compreend-las e execut-las.
7. S aps a existncia de um conjunto de estratgias nicas, simples, explcitas e
totalmente formuladas que elas so postas em prtica. A formulao da estratgia e
implementao acontecem em momentos distintos, distanciando o agir do pensar. At que se
conhea a estratgia no se pode comear a especificar e estrutura apropriada.
Thomas J. Watson Jr (dono da IBM) Imagem que capta o sentido da escola.

CRTICA DA ESCOLA DO DESIGN

Por colocar a organizao em um nicho h um estreitamento da perspectiva.

As premissas deste modelo, segundo os autores, negam o desenvolvimento

incremental, a estratgia emergente, a influencia da estrutura existente sobre a
estratgia e a participao de outros atores, deixando distante o elaborao da pratica
da estratgia.
Tema central: a promoo de que pensamento independe de ao. Da formulao da
estratgia como processo de concepo ao invs de aprendizado. Isso perceptvel na
avaliao de pontos fortes e fracos.
Ela s reconhece seus pontos fortes e fracos a partir da considerao, avaliao,
julgamento embasado pela anlise por pensamento expresso verbalmente e no
papel. Discutido os pontos fortes e fracos esto preparados para conceber estratgias.

Mas a organizao pode estar segura das foras e fraquezas antes de test-las?
Poderiam elas ser distintas para o contexto, tempo, aplicao?
R.: Nenhuma organizao pode saber com certeza antecipadamente se uma
competncia se mostrar um ponto forte ou fraco.

H coisas no que no d para a empresa prever. Essa descoberta de em que negcio

estamos? ela no deveria ser feita no papel apenas e sim por meio de testes e
experincias. A concluso pode ser que os pontos fortes ou fracos podem ser
diferentes do que aqueles esperados. Geralmente os fortes mais estreitos e os fracos
mais amplos.
Diversificao com afinidade: um processo de aprendizado em que a empresa
adquirente tem de cometer vrios erros at descobrir gradualmente o que funciona
para ela.

A estrutura acompanha a estratgia assim como o p esquerdo acompanha o direito

Embora a estrutura seja algo malevel ela no pode mudar apenas por que um lder
concebeu uma nova estratgia. O planejamento das estratgias de dentro do
escritrio e distante da prtica pode ser um negocio perigoso.
A formulao da estratgia um sistema integrado no uma sequencia arbitrria.

Explicitar a estratgia: promover a inflexibilidade

Voc tem que saber sintetizar a estratgia em menos de 35 palavras. , pois se no
sinal de pensamento vago ou motivos polticos.
Precisa saber com certeza onde quer chegar. No entanto sem precipitaes. O perigo
no est na falta da estratgia explicita e sem no fechamento prematuro.
As estratgias explicitas bloqueiam a viso perifrica, podendo impedir mudanas
estratgicas quando forem necessrias.
Em resumo: As estratgias precisam ser tornadas explicitas (quase sempre) para fins
de investigao, coordenao e suporte. As perguntas so: quando, como e quando
no? Na escola do design essas perguntas no acontecem.

Separao entre formulao e ao: separar pensamento da ao

Perigo de formular estratgias distante das prticas sobretudo por meio dos estudos
de caso, tomando-os por generalizaes.
Ser que pense, depois faa mesmo a melhor maneira quando os pensadores
ficam no topo da hierarquia fora da operacionalizao. Ser que no restringe muito a
viso a partir desta lente?
O fato de executivos ficarem nos escritrios ao invs de irem s fabricas/empresas em
busca de informao pode ser o cerne de srios problemas enfrentados pelas
organizaes atuais.
Exemplo: em uma organizao militar tradicional um oficial da retaguarda podem no
ser os melhores para propor planos de execuo nas tropas de frente de combate.
baseia-se na suposio de que a posio hierrquica lhe d informaes reais e no
distorcidas, o que uma falha constante supor isso. Essas informaes podem distruir
estratgias formuladas cuidadosamente.

Em um ambiente instvel formulador e implementador de estratgicas deveriam ser

os mesmos ou mais de um.

Repararam certa ingenuidade neste modelo. Essas suposies sobre a capacidade das
organizaes e seus lderes no funcionam em todo ou em parte em situaes comuns

O que chamamos de escola de design est ficado nos processos no nos produtos. E
sabe-se que esto intrinsecamente ligados: estratgia um grande design e requer um
grande designer.