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QFD comoestratgiaparadesenvolvimentoemelhoriadeprodutos,
servioseprocessos
Hlio Massaharu Ujihara1 lvaro Azevedo Cardoso,PhD1 1
Carlos Alberto Chaves,Dr.
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osachaves@ yahoo.
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1 ProgramadeM est
radoProfi
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onalem Eng.M ecni
ca-Produo,UNITAU,Taubat
,SP.

RESUMO
O QFD um mtodo que permite a converso dos requisitos do consumidor em caractersticas de
qualidade do produto,procurando ouvir os desejos e necessidades dos clientes,traduzindo-os em
especificaes ao desenvolvimento da qualidade de projeto do produto ou servio.Este artigo se
prope a abordar o QFD como ferramenta estratgica para a busca da satisfao dos clientes,
analisando-se e discutindo-se tambm genericamente os resultados obtidos nas aplicaes prticas
em diferentes atividades,sob o foco das diferentes proposies do QFD.O mtodo utilizado foi a
pesquisa bibliogrfica dentre a literatura existente em artigos,dissertaes e livros.Os resultados
so aqueles obtidos em aplicaes prticas,descritos em artigos e dissertaes pertinentes.Foram
obtidas como principais concluses decorrentes das aplicaes prticas, em que o QFD aplicvel
a desenvolvimento e melhoria de produtos,servios e processos,desdobrando-se e traduzindo as
exigncias dos clientes por meio da determinao das funes,processos e matrias primas de um
produto para que a empresa possa estabelecer metas de desenvolvimento tcnico para a melhoria do
desempenho do produto e mais notadamente a contribuio para a melhoria da satisfao dos
clientes.
Palavras-chave:QFD, satisfaodeclientes,melhoria.

1.INTRODUO
Nas dcadasde 60 e 70,asindstriasjaponesasexperimentaram rpida expanso,
principalmenteaindstriaautomobilstica,com rpidasmudanasdemodelosdeautomveis,
originando a necessidade de implementaras atividades de garantia da qualidade,desde o
estabelecimento da qualidade do projeto at a garantia da qualidade de fabricao.Desse
modo,o Controle da Qualidade,que consistia no Controle Estatstico do Processo (CEP),
passou necessariamente para a Gesto pela Qualidade Total(GQT),vivendo uma fase de
transio,entre 1960 e 1965,e a campanhaCQ praticado portodosfoiadquirindo fora.
(AKAO,1996).
Esta abordagem do tema conceituava a Qualidade,em geral,como:produzir um
produto ou servio queatendessesespecificaesdefinidasunilateralmentepelosdesigners
O queocorreudefatofoique,em grandepartedasempresas,osdepartamentosdeM arketing,
Desenvolvimento,Engenharia e outros associados ao desenvolvimento de produto jamais
"ouviram e entenderam"o que osseusclientesrealmente almejavam.Seria dizer,de outra
forma, que o produto ou servio final j no continha ou continha muito pouco das
solicitaesiniciaisdosclientes,que,seforam ouvidos,perderam-seporentreasfunesou
departamentosdaempresa,em meiosmudanastcnicaseorganizacionais(AKAO,1996).
Ainda segundo Akao (1996), no decorrer desta situao, foi introduzido
primeiramente,o conceito daconfiabilidadee,aseguir,foram iniciadas,apartirde1966,as
tentativasdeDesdobramentodaQualidade(QD).
III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

O Desdobramento da Qualidade (QD) foi ento definido como sendo a converso das
exigncias dos usurios em caractersticas substitutivas (caractersticas de qualidade),
definindo-se a qualidade do projeto do produto acabado, desdobrando esta qualidade em
qualidades de outros itens tais como: qualidade de cada uma das peas funcionais, qualidade
de cada parte e at os elementos do processo, apresentando sistematicamente a relao entre
os mesmos. (AKAO, 1996).
Carnevalli e Miguel (2002), ao comparar a aplicao do QFD em quatro pesquisas,
executadas no Brasil, Sucia, Reino Unido, Japo e Estados Unidos, concluram que as
companhias iniciaram a aplicao do QFD com objetivo de aumentar a satisfao do cliente e
aperfeioar o seu processo produtivo, a maioria das companhias eram empresas grandes e
produziam bens e que os benefcios foram variados, a maioria subjetivos, tais como melhoria
de comunicao entre reas funcionais da corporao.
O aumento da competitividade com a globalizao , reitera Akao(1996), levou as
empresas a fazerem uma abordagem diferente do mercado em que atuam, procurando ouvir os
desejos e necessidades dos clientes, traduz-los em especificaes de produtos ou servios, por
meio de metodologias mais consistentes e realmente vender o que os clientes querem
comprar, disponibilizando produtos ou servios com mais rapidez.
Passou a ser uma questo de sobrevivncia obter vantagem competitiva atravs de tais
mtodos, colocando a qualidade como uma conseqncia importante de sua aplicao efetiva,
j incorporada aos objetivos de negcio da empresa e no mais como um programa
independente.

2. OBJETIVO
Este artigo se prope a abordar o mtodo QFD , por meio do entendimento dos
desejos e necessidades dos clientes, traduzindo-os em especificaes de produtos e servios,
com o objetivo final de satisfao dos clientes. Analisam-se e discutem-se tambm
genericamente os resultados obtidos nas aplicaes praticas da metodologia em diferentes
atividades, sob luz da proposio do QFD como suporte competitividade.

3. METODOLOGIA
O mtodo utilizado foi a pesquisa bibliogrfica dentre a literatura existente em
artigos, dissertaes e livros. Os resultados so aqueles obtidos em aplicaes prticas,
descritos tambm em artigos e dissertaes pertinentes.

4. REVISO BIBLIOGRFICA

4.1 O DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE

O mtodo QFD pode ser subdividido em desdobramento da qualidade (QD) e
desdobramento da funo qualidade no sentido restrito(QFDR). Cheng et al (1995) dizem
que desdobramento da qualidade(QD) pode ser conceituado como o processo que tem em
vista: buscar e traduzir as exigncias dos clientes em caractersticas da qualidade do produto
por intermdio de desdobramentos sistemticos, iniciando-se com a determinao da voz do
cliente, passando pelo estabelecimento de funes, mecanismos, componente, processos,
matria-prima e estendendo-se at o estabelecimento dos parmetros de controle dos
processos.
Cheng et al (1995) dizem que o desdobramento da funo qualidade no sentido restrito
(QFDR) tambm conhecido como desdobramento da funo trabalho ou, desdobramento do
trabalho, e seu objetivo especificar com preciso, que funes ou trabalhos humanos so
III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

necessrios para obter a qualidade do produto e da empresa que satisfaam as necessidades

dos clientes. O conceito de QFDR um processo sistemtico de desdobramento do trabalho
da ao gerencial de planejamento da qualidade em procedimentos gerenciais e tcnicos para
serem cumpridos pelas reas funcionais da empresa.
Segundo Akao (1996) o desdobramento da funo qualidade no sentido restrito
(QFDR) pode ser definido como sendo o desdobramento em detalhes das funes
profissionais ou dos trabalhos que formam a qualidade, seguindo a lgica de objetivos e meios
e que se trata de um mtodo que tem por fim estabelecer a qualidade do projeto, capaz de
obter a satisfao do cliente, e efetuar o desdobramento das metas do referido projeto e dos
pontos prioritrios, em termos de garantia da qualidade, at o estgio de produo.
Segundo Ribeiro, Echeveste e Danilevicz (2001), podem ser tecidas breves definies
para o QFD:
uma tcnica de gesto, pois auxilia no gerenciamento de projetos;
mtodo de planejamento, onde os esforos de engenharia so deslocados para a fase
de planejamento;
um mtodo de soluo de problemas, listando o qu precisa ser feito e como
pode ser feito;
Facilita a modelagem do conhecimento, descobrindo-se o conhecimento tcnico da
equipe;
Facilita a documentao de informaes por meio de matrizes de dados;
Facilita o transporte de informaes, pois as matrizes relacionam-se de forma
seqencial e usa-se uma linguagem e uma lgica comum no seu preenchimento;
Fornece abertura criatividade e inovaes por meio de discusses multidisciplinares
em um ambiente de Engenharia Simultnea.
Em sntese, QFD um mtodo que pode ser utilizado para desenvolvimento do
planejamento estratgico, que traz como conseqncia importante, entre outras, uma melhoria
da Qualidade, no seu sentido mais amplo, ou seja, satisfazer os desejos e necessidades dos
clientes: Vender o que o cliente quer comprar e tornar o produto ou servio disponvel no
momento que o mercado quer e antes que a concorrncia o faa (BARNARD;W ALLACE,
1994).
Adicionalmente, Cheng et al (1995) esclarecem que o QFD um mtodo conhecido
como tal nos EUA e Europa, porm, o que esta denominao define, em termos de contedo,
restrito ao QD. Para as empresas japonesas, O QFD, subdividido em QD e QFDR,
entendido de forma mais ampla, ligado ao planejamento da qualidade e ao sistema de garantia
de qualidade.
Nos EUA h duas verses distintas adotadas por duas diferentes instituies. A
primeira verso caracterizada por quatro desdobramentos principais- planejamento do
produto, desdobramento dos componentes, planejamento do processo e planejamento da
produo. Foi criada por Makabe, depois ensinada para Fuji/Xerox na pessoa de Don
Clausing, e foi adotada pela American Supplier Institute(ASI). Este mtodo do ASI inclui
somente o QD, sendo certamente uma verso simplificada, qual as melhorias e avanos do
QFD no foram totalmente incorporados. Esclarecem ainda que a segunda verso americana,
que tambm contempla somente o QD, difundida pelo Goal/QPC, que de acordo com Bob
King teve origem nos trabalhos de Akao. Essa verso caracteriza o QFD como um
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desdobramento sistemtico de matrizes ao invs de tabelas, e no faz distino de modelos

conceituais, o que um requisito bsico para diferentes estudos em diferentes indstrias.
Bob King (1989) explica que o modelo conceitual originado na proposta de Makabe,
do Instituto de Tecnologia de Tquio, tornou-se a mais aceita nos Estados Unidos. Esta
proposta foi difundida por Hauser e Clausing e pela ASI, que implementaram o modelo de
quatro fases.
As quatro fases propostas pelo modelo conceitual so, conforme Hauser (1988):
Matriz I Casa da Qualidade: planejamento do produto;
Matriz II Desdobramento das Partes: projeto do produto;
Matriz III Planejamento do Processo;
Matriz IV Planejamento da Produo.
A inter-relao estabelecida entre as matrizes rgida, ou seja, deve-se seguir da
Matriz I at a Matriz IV. A sua estruturao montada, inicialmente, com os atributos do
consumidor (os qus) e, aps, desdobram-se as caractersticas de engenharia (os comos),
montando-se a matriz. Na seqncia, os comos transformam-se nos o qus da matriz
seguinte.
Cheng et al (1995) comentam que o mtodo das quatro fases inclui somente o QD
(Desdobramento da Qualidade), sendo assim uma verso simplificada.A abordagem do QFD,
devido a Akao (1996), mais completa e abrangente, podendo ser aplicada s diversas
situaes de desdobramento, em que cada caso ter seu prprio modelo conceitual. Esta
abordagem compreende um total de 22 matrizes em 27 etapas de execuo, abrangendo os
desdobramentos da qualidade, tecnologia, custos e confiabilidade.

4.2 A METODOLOGIA QFD NO BRASIL

Segundo Sassi e Miguel (2002), o QFD vem sendo usado no Brasil h pouco mais de
uma dcada. A Figura 1 mostra a evoluo do uso do QFD no Brasil nos ltimos anos,
indicando o nmero de artigos publicados nos anais de diversos eventos. Foram analisados os
artigos publicados em eventos no Brasil de 1995 a 2001. No total foram analisados 14 anais
de eventos no pas.

Evoluo do QFD nos ltimos anos

25

20
no.de
15 anai
s
10 no.de
arti
gos
5

0
5

1
19 9

19 9

19 9

19 9

19 9

20 0

20 0

Figura 1 Evoluo de artigos sobre QFD nos anos de 1995 a 2001

Fonte Adaptado de Sassi e Miguel(2002)
III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Pode-se observar que a metodologia relativamente recente, mas nos trs ltimos
anos, ou seja, de 1999 a 2001, vem sendo bastante divulgada, o que pode ser comprovado
pelo nmero de publicaes de artigos nos diversos congressos, relacionados a seguir:
ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produo) de 1995 a 2001; 1, 2 e 3
Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto (1999, 2000, 2001
respectivamente); SIMEA (Simpsio Internacional de Engenharia Automotiva) 1997, 1999 e
2001 e I CONEM 2000 (Congresso Nacional de Engenharia Mecnica).

4.3FALHAS DE PRODUTOS
Segundo pesquisa efetuada nos EUA pela editora Addison-Wesley (1988), apud
Guimares (2003), as falhas de produtos no campo tem diversas causas, incluindo-se nesta
categoria qualquer insucesso na comercializao e uso do produto. Pode-se observar na figura
2 que a causa de maior freqncia de falhas o desentendimento dos desejos e necessidades
dos clientes (45%), seguido de falhas de projetos de produtos (29%).
O pleno entendimento destes desejos e necessidades dos clientes, associados a
eliminao de problemas de projetos de produtos, poderiam resultar numa reduo potencial
de falhas de produtos prxima dos 74%, resultante da soma de 45% e 29%. Esta reduo
poderia ser obtida,por exemplo pelo mtodo QFD, convertendo-se os requisitos do
consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de
projeto do produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os
requisitos do consumidor e as caractersticas do produto.

Estatstica de falhas de produtos

Problemas de projetos de produtos 29%

Desentendimento dos desejos e

45%
necessidades dos clientes

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Figura 2 Estatstica de falhas de produtos

Fonte Adaptado de Guimares(2003)

4.4 A IMPLEMENTAO DE UM PROJETO DE QFD

A implementao de um projeto QFD normalmente coordenada por um time de
trabalho multidisciplinar - Marketing, Engenharia, Manufatura, Distribuio,
Desenvolvimento e outros - (afetados pelo projeto em questo) que seguiro a sua disciplina
de conhecimento e o seu know-how no entendimento, na interpretao e traduo dos
requerimentos dos clientes (DAETZ, 1995).
Segundo Cheng et al. (1995), as etapas de implantao do QFD podem ser
estabelecidas, conforme segue:
Definir o produto a ser desenvolvido e quais sero os objetivos do projeto;
Escolher a equipe que utilizar o QFD e realizar o treinamento do mtodo;
Efetuar o desdobramento do trabalho para definir o plano de atividades do
desenvolvimento do produto e elaborar o modelo conceitual, que a identificao das
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matrizes e tabelas necessrias para se garantir que as exigncias dos clientes sejam
atendidas;
Realizar pesquisa de mercado com o pblico alvo e fazer a interpretao dos dados
para extrair as reais exigncias dos clientes (qualidade exigida);
Realizar uma nova pesquisa junto aos clientes, para identificar quais itens da qualidade
exigida so prioritrios e para fazer uma anlise competitiva com os concorrentes
(benchmarking) e com estes dados, definir a qualidade planejada.
Extrair dos itens de qualidade exigida as caractersticas da qualidade (especificaes
de projetos que os atendam) e elaborar a matriz da qualidade;
Correlacionar as tabelas da qualidade exigida versus caractersticas da qualidade e
converter os pesos dos itens de qualidade exigida para caractersticas da qualidade, a
partir destas correlaes;
Analisar quais so as caractersticas da qualidade prioritrias, qual o valor nominal
destas caractersticas no produto atual e nos dos concorrentes, e como cada
caracterstica interage entre si. Com estes dados a equipe deve definir os valores para a
qualidade projetada (valor nominal das caractersticas da qualidade) a serem
atendidos;
Elaborar as outras matrizes j definidas no modelo conceitual, com o objetivo de
garantir a fabricao do produto com os valores da qualidade projetada.
Segundo Guimares(2003), um projeto QFD pode ser dividido em 3 fases:

4.4.1 FASE 1- BUSCA DE DADOS DOS CLIENTES

No estgio da preparao, h tarefas importantes a serem executadas. Inicialmente,
deve-se identificar e dar poder de deciso ao lder do projeto de maneira a se criar uma
referncia nica para a coordenao do projeto, gerenciamento de recursos, resoluo de
conflitos e representao do grupo. Outro ponto importante a clara definio dos objetivos.
Deve-se discutir os benefcios esperados, as reas crticas de melhoria e segmentar as aes
definindo assim os objetivos especficos de cada projeto. Vrios projetos falham devido a falta
de foco.
Em geral, um projeto de QFD afeta vrias reas e funes de uma organizao. Como
h envolvimento de recursos e custos essencial que o projeto obtenha um apadrinhamento
gerencial de modo que os gerentes participantes comprem a idia.
Neste estgio, deve ocorrer o recrutamento e treinamento do time interdisciplinar
sobre o projeto conhecendo-se em detalhes o escopo, as tarefas e atividades de sua
responsabilidade, o cronograma e os resultados esperados e os gerentes devem ser treinados
sobre o conceito do projeto e os resultados esperados.
O estgio da descoberta engloba o detalhamento dos mtodos de abordagem dos
clientes, a coleta e a edio dos dados. Algumas tcnicas de descoberta incluem entrevistas,
grupos focais, painis especializados e grupos de interatividade.
A primeira tarefa definir claramente qual o mercado e quais os clientes objetivos. A
segunda tarefa muito importante e consiste em definir e ou rever os reais limites do projeto,
o que faz parte do projeto e o que no faz parte do projeto. Estas definies iniciais permitiro
evitar problemas futuros tais como o de criar falsas expectativas ou distoro de resultados. A
terceira tarefa documentar um procedimento que tem como objetivo definir uma lista
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comum de perguntas e inseres de modo a obter uma anlise homognea das diversas
respostas e comentrios.
Todos os membros do grupo envolvidos na busca de dados devem seguir este
procedimento. A quarta tarefa pode ser executada de vrias formas e consiste em construir a
lista detalhada dos clientes a serem entrevistados com seus dados genricos de endereo,
telefone e outros e o cronograma de cada entrevista com cada cliente. A quinta tarefa
composta pelo trabalho de anlise de todos os dados recolhidos (voz do cliente) e a extrao
do que representa os desejos e necessidades (requisitos). A sexta tarefa executar uma reviso
detalhada em todos os desejos e necessidades extrados e eliminar as duplicidades explcitas e
implcitas. Em geral, isto ocorre dada as relaes estreitas entre os vrios possveis atributos.
A stima tarefa completa a anterior. Aps eliminar as duplicidades, a lista de desejos e
necessidades (requisitos) deve ser editada para uma melhor apresentao das informaes,
prosseguindo-se para o prximo estgio.
O estgio da organizao tem a funo de permitir que se trabalhe melhor os diversos
requisitos editados resultantes do estgio da descoberta utilizando-se de algumas tcnicas. Em
primeiro lugar, devem-se separar os desejos e necessidades individuais e agrup-los por
categoria. Em seguida deve-se criar um cabealho para cada categoria. As tcnicas mais
comuns para se executar estas tarefas corretamente so descritas a seguir. A tcnica da
similaridade separa os requisitos pela similaridade entre eles. Uma ferramenta adequada para
tal procedimento o Diagrama de Afinidades. A tcnica da hierarquia est relacionada ao
nvel hierrquico dos requisitos com relao ao nvel de integrao ao produto ou servio. Por
exemplo, no caso de um produto tal qual um programa de computador, alguns requisitos
podem apontar para melhorias ou inovaes na interface externa com o usurio e outros para a
programao e instrues de mquina. Assim o primeiro teria um nvel hierrquico menor que
o segundo. A tcnica de valor atribudo a separao dos requisitos de acordo com valores
numricos atribudos a cada um baseado em critrios diversos.
O estgio da medida composto por uma nova sesso de pesquisa de clientes e uma
anlise qualitativa dos novos dados. Neste estgio crucial saber qual o nvel de importncia
relativa dado pelos clientes para cada requisito em comparao com os outros. Em outras
palavras, qual a importncia da existncia daquele requisito, do valor que aquele requisito
gera na operao dos clientes (pessoal, negcios ou hobby) quando satisfeito.
Uma outra questo que deve ser respondida o nvel de satisfao dos clientes com
relao a cada requisito baseado na performance do produto ou servio atual. E ainda to
importante quanto os outros, saber qual o nvel de satisfao dos clientes, para cada
requisito, com relao aos principais concorrentes. de se supor que este tipo de pesquisa
ser to mais precisa quanto mais se utilizar a mesma base de clientes utilizada anteriormente
e que importantes negociaes e acordos devem ser feitos para se obter dados to importantes
de um grupo de clientes, especialmente em relao aos concorrentes.

4.4.2 FASE 2-CASA DA QUALIDADE

A casa da qualidade a primeira matriz de dados do projeto, onde alocam-se os dados
colhidos do mercado na fase anterior e onde se inicia o trabalho de diagramao e traduo
dos desejos e necessidades dos clientes em caractersticas mensurveis.De fato, a Casa da
Qualidade uma matriz que relaciona os requisitos desejados pelo cliente com as
caractersticas ou especificaes de projeto que sejam mensurveis (MIGUEL, 2001).
A Casa da Qualidade, ainda segundo o mesmo autor, exemplificado pela figura 3,
pode conter grupos de dados, numricos e ou descritivos, tais como requisitos dos clientes,
dados de percepo do mercado, importncia relativa dos requisitos, satisfao com os
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requisitos, satisfao com a concorrncia, plano da qualidade, fator de melhoria, importncia

de mercado, caractersticas, relacionamentos, importncia tcnica, Benchmark competitivo,
targets e objetivos e outros.

Correlaes

Caracter
sticas Dados de
mercados

Requisitos Dados de
dos clientes Relacionamentos
mercado

Dados Importncias
tcnicos

Figura 3 Casa da Qualidade

Fonte Adaptado de Guimares(2003)

4.4.3 FASE 3 - ANLISE

A cada finalizao de uma matriz, h a possibilidade de incorporar-se s decises do

projeto, de todo o aprendizado adquirido. Por meio de anlises sistemticas dos resultados
mostrados nas matrizes, decises estratgicas podem ser adotadas para aumentar o market
share, tais como a priorizao de recursos de desenvolvimento, melhoria de caractersticas
chave do produto ou servio, reduo de custos em caractersticas pouco importantes,
necessidade de mais pesquisas de opinio, descoberta de novas funes requeridas no produto
ou servio na frente da concorrncia e outros.
frente de todo o aprendizado, est o direcionamento de esforos para obter
vantagem competitiva, segundo o que o mercado determina, o que um benefcio primrio e
substancial do mtodo QFD.
Sinteticamente, pode-se dizer que a fase 1 cuida da busca de dados e da edio dos
requerimentos dos clientes; a fase 2 cuida da documentao, traduo e acompanhamento e
permite ainda o deployment ou desdobramento pela organizao; a fase 3 utiliza os dados
documentados e os resultados para anlise de prioridades estratgicas com a devida concluso
do projeto.
A mesma seqncia pode ser estendida para outros nveis de especificao, tais como
materiais, processos, operaes e planejamento de produo, efetivando-se o desdobramento
destas especificaes atravs das funes da organizao.

4.5 BENEFCIOS ESPERADOS

Podem-se sumarizar os principais benefcios que se pode obter quando utilizamos com
sucesso o mtodo QFD(GUIMARAES, 1996):
Melhoria da qualidade dos processos e dos Produtos ou Servios.
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Reduo do ciclo de desenvolvimento e de manufatura.

Melhor estruturao e documentao de projetos com flexibilidade de alteraes.
Maior conhecimento e melhor entendimento do mercado.
Melhoria nas relaes entre departamentos e da comunicao interna.
Reduo do nmero de mudanas de engenharia e de seu custo respectivo.
Reduo de custos de qualidade de falhas externas.
Reduo de reclamaes dos clientes.
Aumento do nvel de satisfao dos clientes.
Obteno de vantagem competitiva.

5. DISCUSSO
Diversos autores tm observado importantes aspectos relacionados aplicao do
mtodo QFD, havendo convergncias com os benefcios esperados.
No trabalho desenvolvido por Amaral, Cardoso e Chaves (2005) so ressaltadas
algumas observaes importantes, as quais destacam-se que a empresa atingiu os principais
objetivos de satisfao dos clientes e melhorias internas, que as levaram a aplicar o mtodo;
que o QFD ajuda realmente a aproximar o cliente da empresa e melhora a comunicao e
organizao interna na empresa; que principais dificuldades na implantao do QFD foram
internas como: atribuir peso, interpretar os requisitos dos clientes, conflitos de opinies nos
grupos; que poder-se-ia tambm reduzir o tamanho da matriz e, conseqentemente, o tempo
de aplicao do mtodo; que a falta de experincia com o uso do mtodo dificultou a
implantao e a anlise do uso do QFD; que a empresa mostrou que 90% dos clientes se
comunicam com a empresa de forma satisfatria, porm 10% de forma insatisfatria e que o
QFD s funciona e tem o objetivo de buscar e atender as exigncias do cliente;
Gilioli (2006) ressalta que o QFD mostra de maneira muito explcita que o plano de
ao deve ser feito primeiramente com os itens de qualidade demandada, os itens de
caractersticas de qualidade e os procedimentos que tiveram maior importncia aps as
priorizaes e que o relacionamento entre a tcnica QFD e a norma ABNT NBR ISO
9001:2000 demonstrou a importncia da aplicao do QFD no sentido de alcanar melhorias
no sistema de gesto de qualidade, mesmo porqu o QFD auxilia o sistema de gesto ABNT
NBR ISO 9001:2000 e a norma ABNT NBR ISO 9001:2000 e QFD tm o foco no cliente.
Sassi e Miguel (2002) salientam que o mtodo vem sendo mais aplicado no setor de
servios (mais da metade) na tentativa de melhorar a prestao de servios e
consequentemente aumentar a satisfao dos clientes, j que na maioria dos casos iniciou o
mtodo para atender e satisfazer as necessidades de seus clientes e destaca que a aplicao do
QFD muito abrangente, podendo ser aplicada para melhoria ou para desenvolvimento de
novos produtos e servios.
Guazzi (1999) comenta que o QFD pode ser utilizado como ferramenta para a
promoo da melhoria contnua (Kaizen) do grau de satisfao dos clientes. No entanto,
uma ferramenta que requer tempo para fazer a coleta e o tratamento dos dados obtidos atravs
da pesquisa de campo, com o objetivo se obter as necessidades dos clientes. Para que a
aplicao do QFD seja eficaz importante que a equipe de implantao conhea
profundamente como se faz a pesquisa de campo, conhecendo seus detalhes, alm do
conhecimento necessrio na prtica do QFD. O autor pondera ainda que o QFD pode ser
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aplicado em qualquer tipo de empresas de prestao de servios, conseguindo melhorar a

qualidade , com conseqente aumento dos lucros .
Com a aplicao do modelo proposto se consegue melhorar a qualidade dos servios,
pois Guazzi (1999) ressalta ainda que o QFD se mostra eficiente ao se desdobrar os requisitos
dos clientes internos em processos que so priorizados e transformados em itens de controle
que so controlados e aprimorados. Quando se sabe o que controlar e se prioriza este controle,
age-se sobre os pontos crticos que afetam os clientes internos, ou seja, age-se sobre os pontos
vitais.
O mesmo autor refora ainda que a implantao da qualidade total fica mais rpida e
fcil com a utilizao do QFD, pois ele abrange os trs nveis da qualidade total, contribuindo
para o estabelecimento de diretrizes estratgicas (gerenciamento das diretrizes), voltadas para
as necessidades dos clientes internos, alm de desdobr-las para todos os processos em todos
os nveis da organizao, contribuindo para o gerenciamento da rotina, devido s informaes
fornecidas pelas matrizes, identificando-se os itens de controle e priorizando-os, facilitando,
desse modo, a padronizao dos processos e tambm contribuindo para o gerenciamento do
crescimento do ser humano, devido ao incentivo dado ao trabalho em equipes
multifuncionais.
Cardoso, Chaves e Liphaus (2005) apontam para resultados conclusivos na utilizao
alternativa de diamantes naturais por barras de diamante sinttico na produo de dressadores,
buscando-se introduzir um novo material na construo de dressadores, identificando por
meio da metodologia do QFD quais as suas principais vantagens na sua utilizao. O
propsito de utilizar o QFD para este estudo que o mtodo pode ser definido como um
processo sistemtico que ajuda a identificar as caractersticas que um produto deve ter para
satisfazer o cliente. O QFD pode desdobrar e traduzir as exigncias dos clientes por meio da
determinao das funes, processos e matrias primas de um produto para que a empresa
possa estabelecer metas de desenvolvimento tcnico para a melhoria do desempenho do
produto.

6. CONCLUSES
No Brasil, poucas empresas publicaram na mdia tcnica sua experincia com o QFD.
No entanto, os trabalhos desenvolvidos por alguns autores convergem para algumas
importantes concluses sobre o mtodo. Com este trabalho, pde-se concluir que o mtodo
QFD aplicvel a desenvolvimento e melhoria de produtos, servios e processos,
desdobrando e traduzindo as exigncias dos clientes por meio da determinao das funes,
processos e matrias primas de um produto para que a empresa possa estabelecer metas de
desenvolvimento tcnico para a melhoria do desempenho do produto.
Para a eficcia na aplicao do QFD importante que a equipe de implantao
conhea profundamente como se faz a pesquisa de campo, alm do necessrio conhecimento
na prtica do QFD.
O QFD facilita e agiliza a implantao da qualidade total , ajuda a aproximar o cliente
da empresa e melhora a organizao e comunicao interna da empresa, contribuindo para a
melhoria do grau de satisfao dos clientes.

7. REFERNCIAS

AKAO, Y. Introduo ao Desdobramento da Qualidade. Traduo de Zelinda Tomie Fujikawa

Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.187p.
III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

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