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2015. Escola de Gestão Pública – EGP. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo conteúdo e imagens desta obra é do(s) respectivo(s)
autor(es). O conteúdo desta obra foi licenciado temporária e gratuitamente para
utilização no âmbito do Sistema Prefeitura Municipal de Porto Alegre, através da
EGP. O leitor se compromete a utilizar o conteúdo desta obra para aprendizado
pessoal, sendo que a reprodução e distribuição ficarão limitadas ao âmbito interno
dos cursos.
A citação desta obra em trabalhos acadêmicos e/ou profissionais poderá ser feita
com indicação da fonte. A cópia desta obra sem autorização expressa ou com intuito
de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanções previstas no
Código Penal, artigo 184, Parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis
cabíveis à espécie.
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 4

PREFEITO DE PORTO ALEGRE

José Fortunati

VICE-PREFEITO
Sebastião Melo

SECRETÁRIO MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO

Paulo Guimarães

SECRETÁRIO MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO ADJUNTO

Carlos Fett

COORDENADORA DA ESCOLA DE GESTÃO PÚBLICA

José Carlos Lucas Machado

ELABORAÇÃO
Flávia Pereira da Silva
Mirela de Cintra

REVISÃO DE NORMAS TÉCNICAS

Gicele Farias Gomes

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO
Nelson Barbieux Langaro

EQUIPE EGP

Adriana Beiler Gicele Farias Gomes

Ana Claudia Aguiar dos Passos Giovane Pasqualito Fialho
Claudia Mayer Gloger Márcio Vedana
Denise Regina dos Santos Barcellos Natasha Duarte Amarante
Eduardo da Cunha Fonseca Roberto de Souza Del Frari
Fernando Telles de Paula Nelson Barbieux Langaro
Nissia Fortes Sauer José Carlos Lucas Machado

Escola de Gestão Pública – EGP

Rua Siqueira Campos 1300, sala 955– 9o andar – Porto Alegre/RS – CEP: 90010-170
Tel: (51) 3289-1177
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Blog: http://egpprefpoa.blogspot.com.br/
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Secretaria Municipal de Administração (SMA)
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Secretaria Municipal da Administração – SMA

A Secretaria Municipal da Administração é o órgão central dos sistemas de

pessoal e desenvolvimento de recursos humanos, documentação, transportes
administrativos e modernização administrativa do município. Cabe à SMA a criação
de órgãos, com suas respectivas estruturas organizacionais, racionalização e
organização dos processos de trabalho.
Entre as suas responsabilidades está a elaboração de legislação e
regulamentação de todo o sistema de pessoal, Estatuto dos Servidores Públicos (Lei
Complementar 133/85), Planos de Carreira no âmbito da administração centralizada,
orientação da administração descentralizada, e exame dos projetos de lei do
Executivo e do Legislativo.
Além de realizar a capacitação e promover o aprimoramento funcional dos
servidores, compete à SMA o desenvolvimento de pesquisas com vistas à fixação da
política salarial, a realização de concursos públicos, o ingresso e posse de
servidores, oferecendo, ainda, bolsas de estágios, bem como subsídios de
alimentação e transporte.
A SMA orienta, coordena e controla as atividades relativas à despesa de
pessoal, ao processamento do pagamento dos servidores, à elaboração de atos
administrativos, ao lançamento de registros funcionais, ao controle de gratificações,
aos benefícios e às aplicações da legislação no âmbito da administração
centralizada.
A SMA também administra a documentação oficial do município, conservada
no Arquivo Municipal, devidamente controlada e numerada pelo Protocolo Central,
realiza a triagem e a microfilmagem dos papéis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar,
elaborar, organizar, coordenar e acompanhar as atividades relativas à organização,
à racionalização e à modernização administrativa, bem como às políticas de
recursos humanos, de qualificação e de desenvolvimento funcional no âmbito
municipal.
É atribuição da SMA coordenar o sistema de transportes oficiais da
administração centralizada, além de administrar os serviços de divulgação oficial do
município – por meio do Diário Oficial de Porto Alegre – DOPA e os serviços de
manutenção, conservação e segurança do Edifício Intendente Montaury e demais
prédios ocupados pela Secretaria.
 6

Caracterização da Escola de Gestão Pública - EGP

A EGP é a área da SMA responsável pelas práticas relacionadas à

aprendizagem no âmbito profissional, dentre elas, treinamento, desenvolvimento,
qualificação, atualização, aperfeiçoamento, aprimoramento e educação. Sua sede
está localizada na Rua Siqueira Campos, nº. 1300, 9° andar, sala 955.
As atividades de formação e capacitação são desenvolvidas no 14º andar,
que contempla um auditório, uma sala de informática e três salas de aula.

Missão
Produzir e difundir conhecimentos científicos ligados à gestão pública e
desenvolver competências profissionais que potencializem a eficácia das estratégias
do Município de Porto Alegre.

Visão
Ser reconhecida, no âmbito municipal e nacional, pela excelência na
qualificação profissional de servidores e na produção de conhecimentos relevantes
para a eficácia da gestão pública municipal.

Valores
Visão estratégica
Inovação
Cientificismo
Excelência
Eficácia
Memória institucional

Objetivos Estratégicos
1. Qualificar a gestão pública municipal, através do desenvolvimento dos servidores,
nas competências necessárias ao exercício dos cargos, funções e ao serviço
público;
2. Promover a construção de conhecimentos, no âmbito da gestão pública, e a
permanente qualificação dos servidores da Prefeitura Municipal de Porto Alegre;
3. Buscar maior resolutividade das políticas públicas, mediante a qualificação dos
servidores públicos municipais;
4. Atuar, com excelência, na qualificação e aperfeiçoamento profissional dos
servidores públicos e no desenvolvimento de metodologias gerenciais aplicáveis na
administração municipal.
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Apresentação do Curso:

Módulo II - Líder na Gestão Pública

Curso 3: Cultura Organizacional

Objetivos Específicos:
O Programa visa capacitar os participantes a:
• Compreender e diagnosticar o impacto da cultura organizacional no
desenvolvimento das pessoas;
• Influenciar positivamente no clima organizacional, provocando e mantendo
uma postura proativa no quadro de servidores;
• Identificar fatores que possam dificultar ou favorecer a implementação de
mudanças necessárias ao órgão/Prefeitura.

Impacto no desenvolvimento das seguintes Competências:

Foco no Serviço ao Cidadão; Comprometimento com o Serviço Público; Capacidade
de Transformação.

Conteúdo Programático:
• Cultural organizacional – Introdução, conceitualização e classificação
• Elementos da cultura organizacional
• Mitos e ritos organizacionais
• Percepção e fatores determinantes
• Clima organizacional
• Gestão da cultura na administração pública
• Gestão da cultura como ferramenta para qualidade, comprometimento na
entrega do serviço à sociedade e responsabilidade financeira
• Desafios para uma mudança da cultura organizacional nas instituições
públicas

Carga Horária:
12 horas/aula.

Público Alvo:
Todos os gestores da PMPA (a EGP deverá orientar a divisão das turmas, de acordo
com a dinâmica interna e/ou níveis de liderança)
 8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE CULTURA ............................................9

1.1 CULTURA ......................................................................................................9

2 CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................12

2.1 CONCEITO ..................................................................................................12

2.2 FUNÇÃO DA CULTURA..................................................................................14
2.2 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................17
2.3 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS ...............................................20
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL EM ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ................................21

3 COMO TRANSFORMAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............22

3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E ÉTICA.............................................................22

3.2 MUDANÇA CULTURAL ...................................................................................23
3.3 GESTÃO DA CULTURA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ......................................25
3.4 DESAFIOS PARA A MUDANÇA CULTURAL .......................................................26

4 CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................28

REFERÊNCIAS ..............................................................................................33

ANEXO A – INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ....36

 9

1 INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE CULTURA

1.1 CULTURA

DaMatta (1986), em seu texto “Você tem cultura?”, aponta para a tendência
ao senso comum ao falar em cultura. Geralmente associamos esse conceito àquela
pessoa portadora de um repositório de saber amealhado: livros lidos, peças
assistidas, músicas ou roupas, em suma, a educação e adequação às normas
compartilhadas de um determinado grupo de pertença, que também poderá ser
considerado culto ou não. Este código fornecerá normas e formas de
comportamento para as mais diversas ocasiões.

Para o autor, falar em cultura é falar da forma que um grupo, sociedade ou

pessoa vive, funcionando como “um mapa, um receituário, um código através do
qual as pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o
mundo e a si mesma” (DAMATTA, 1986). O autor afirma que é o compartilhamento
de parcelas importantes do código que é a cultura que permite que um conjunto de
indivíduos com interesses e capacidades diferentes transforme-se num grupo e
possam sentir-se parte de uma mesma totalidade.

As ideias sobre o significado de cultura se associam à civilização, como

estágio de desenvolvimento da vida material de um povo, mas também às
realizações intelectuais e o espírito desse povo. Tylor (apud LARAIA, 1988, p. 25)
reuniu essas duas definições para definir que cultura é a “tomada em seu amplo
sentido etnográfico é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte,
moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade”. Essa síntese remete à ideia da cultura
como criação humana, passível de ser aprendida, transmitida e compartilhada
(HALL, 2003; SROUR, 2012).

Então não existe “A Cultura”. Existe Cultura, que pode ser entendida como as
“produções intelectuais e artísticas de uma sociedade” (CUCHE, 1999, p. 237) e
culturas, as quais qualquer um de nós pode pertencer, inclusive a mais de uma
delas. E o conceito de cultura é um conceito essencialmente plural (KRAMSCH,
1998). Não existe uma única cultura, bem como os participantes de um grupo nunca
são homogêneos, já que cada indivíduo possui múltiplas identidades sociais e
 10

convive com uma pluralidade de culturas (KRAMSCH, 1998; HALL, 2003), dividindo
simultaneamente uma mesma Cultura e diferentes culturas, em uma sociedade
interconectada globalmente e “culturalmente inter-relacionada” (CASTELLS, 1999),
onde, frequentemente, traços culturais migram de uma cultura para outra e passam
a não pertencer a ninguém em especial, num hibridismo cultural (BURKE, 2003;
HALL, 2005, ou seja, em trocas culturais, uma mistura, num estado que pode levar a
tanto a perdas de referencial, mas também a um encontro cultural inovador (BURKE,
2003).

1.2 Estranhamento, Alteridade E Etnocentrismo

Figura 1: Tira do Hagar.

Fonte: Hagar, o Horrível. Disponível em: <https://planetatirinha.wordpress.com>. Acesso: 18 maio.

2015.

Pensando cultura dessa forma, podemos ver a necessidade de permitir o

estranhamento, que introduz a noção de alteridade. O estranhamento acontece
quando se percebe algo diferente, que não se conhece ou não se espera. A reação
é de surpresa, incômodo, curiosidade ou rejeição. Só estranhamos o que não
consideramos aguardado, normal ou conhecido. Estranhar é o primeiro passo para
problematizar, evitar o senso comum, de forma desnaturalizadora, isto é, com a
consciência de que os usos e costumes variam de cultura para cultura embora sejam
todos válidos, pois não existe um padrão de certo e errado tampouco um critério
definitivo para bom ou mau.
 11

Se não existe bom ou certo absoluto, devemos poder colocar as outras

pessoas no lugar “legítimo outro”. Esse é o conceito de alteridade de Lévinas, “tudo
começa pelo direito do outro e por sua obrigação infinita a este respeito. O humano
está acima das forças humanas” (LÉVINAS apud DESCAMPS, 1991, p. 85). Se as
outras pessoas são reconhecidas como tal, a forma de agir deixa de ser pautada
pela maneira que gostaríamos que agissem conosco e passa a ser regulada pela
ética da alteridade. Conforme Descamps (1991), essa relação com o outro é a base
de uma “co-presença ética”. É uma saída para o individualismo e nos remete para
uma possibilidade de visão de mundo coletiva, em rede, cunhando
responsabilidades coletivas, permitindo uma abertura para o diferente e desigual,
que não pode ser objeto de descaso, rejeição ou exclusão. A alteridade pode ser
concentrada em uma frase de Brandão (1985, p. 5): “Nem tudo é o que eu sou e
nem todos são como eu sou”, e acrescida da ideia que o que é bom para mim não é
necessariamente do gosto, necessidade ou desejo do outro.

A noção de alteridade é importante porque nos permite fugir do

etnocentrismo, ou seja, uma avaliação da cultura do outro pautada em juízo de valor
daquilo que consideramos diferente. Essa avaliação nos leva a afirmar que tal
cultura é primitiva, sem valor ou errada já que tem como parâmetro os nossos
condicionamentos e referências.

Figura 2: Tira do blog “Um sábado qualquer”.

Fonte: RUAS, Carlos. Um sábado qualquer. Disponível em: <www.umsabadoqualquer.com>.

Acesso: 18 maio. 2015.

Diante disto, percebemos que cultura é conceito complexo e multidimensional

de tudo o que constitui a vida em comum em sociedade. Essa ideia da soma de
ações compartilhadas e transmitidas por um grupo específico nos leva ao conceito
 12

de cultura organizacional. Sabemos que o conceito de cultura organizacional tem

fundamentos nas ciências sociais com nítida interface com a psicologia e educação,
como vemos nos valores básicos internalizados por pessoas e comunidades que
impactam diretamente o comportamento individual e grupal. Essas forças culturais
são muito poderosas e sua resistência já fez fracassar muitos ideais administrativos
de mudança ou inovação.

O estudo da cultura organizacional se justifica na medida em que o gestor tem

necessidade de lidar com o comportamento social, tanto seja de seus liderados
como do meio social onde atua. Se diferentes grupos agem, pensam, sentem e
atuam de forma particular, esses diferentes modos de interação social estão
ancorados em hábitos, costumes e crenças compartilhadas pelos membros de uma
sociedade.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 CONCEITO

O conceito de cultura começou a ser usado em organizações no período pós-

segunda guerra mundial, em virtude da presença cada vez mais importante de
companhias multinacionais. Nessa esteira vimos o grande incremento aos processos
de qualidade e formas de administrar japonesas1. A globalização dos mercados e os
processos de desenvolvimento organizacionais aumentou muito a competitividade
entre as organizações e fusões e aquisições, bem como expansões transnacionais
tornam necessário o estudo da cultura como variável da organização, já que estas
são fenômenos culturais (ZANELLI, 2004).

1
Um dos modelos mais conhecidos da forma de administrar japonesa é o toyotismo, que surgiu na
fábrica da Toyota na escassez do pós-guerra e com a crise global da década de 1970 se projetou
globalmente. Para saber mais sobre a forma japonesa de administrar, ver o livro de Thomas Gounet,
Fordismo e Toyotismo na civilização do automóvel, da editora Boitempo, ou o livro Por que triunfou o
Japão? A tecnologia ocidental e o espírito do povo japonês, de Michio Morishima, da editora Gradiva.
 13

Para Smicich (1983 apud ZANELLI, 2004), os estudos sobre Cultura Organizacional concebem a
cultura em dois enfoques: Como algo que a organização é – uma metáfora e como algo que a
organização tem – uma variável. Essa ideia permite categorizar o impacto do estudo da cultura
organizacional em cinco abordagens diferentes, em consonância a ideia de cultura nas ciências
sociais:

Quadro 1: Comparativo das Teorias da Cultura entre Ciências Sociais e Teorias da Organização.

TEORIA CIÊNCIAS SOCIAIS TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Estudos Como a cultura local se transpõe para o ambiente da
Administração
transculturais, organização?
comparativa
funcionalismo A organização é vista como instrumento social para
realização de tarefas.

Teoria dos sistemas TEORIA CONTIGENCIAL

Cultura
funcionalismo Organização como organismo adaptativo existentes no
corporativa
estrutural processo de troca com o ambiente.
TEORIA DE COGNIÇÃO ORGANIZACIONAL
Cognição
Etnociência Sistemas de conhecimentos e significados subjetivos
organizacional
compartilhados.
TEORIA DO SIMBOLISMO ORGANIZACIONAL
Simbolismo
Antropologia social Os modelos de discurso simbólico e linguagem facilita o
Organizacional
compartilhamento dos significados.
TEORIA DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
As organizações são fenômenos culturais totais, são
Processos ideacionais e simbólicas. As ações das pessoas nas
Inconscientes Estruturalismo organizações passam a ser compreendidas como
e Organização projeções de processos inconscientes. Logo, as formas e
práticas organizacionais constituem manifestações dos
processos inconscientes.
Fonte: Smicich (1983 apud Zanelli, 2004, p 415).

Os conceitos de cultura organizacional são tão diversos como as linhas

teóricas aos quais se filiam. Um dos mais importantes é o de Schein (2009, p.3), que
conceitua cultura organizacional como

O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Fleury et al (2007, p.22) aumentaram a abrangência do conceito quando

incluíram a perspectiva do poder. Para os autores, cultura pode ser definida como
 14

Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos

simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação.

Outro fator relevante para compor o conceito de é o de Pettigrew (1979 apud

FREITAS, 1991, p.14), que realça o eixo tempo/espaço que lança a cultura
organizacional numa ideia de passado, presente e futuro, já que o sistema de
significados que é aceito publica e coletivamente é feito por certo tempo.

2.2 FUNÇÃO DA CULTURA

A cultura define as margens que separam uma organização de outra. Essa

distinção tem impacto na identidade do trabalhador e na pertença àquela
organização, influenciando a coesão organizacional e o comprometimento dos
membros do grupo. Por outro lado, a cultura se torna um aspecto negativo quando a
cultura está a serviço da resistência a mudança2 tecnológica ou ambiental. Outra
situação onde a cultura pode influenciar positiva ou negativamente é na inclusão de
novos membros no grupo. Existem culturas que favorecem a diversidade enquanto
outras limitam a inclusão da diferença, que pode ser de etnia, gênero ou limitações,
mas também de aparência ou estilos3.

Schein (2009) afirma que a cultura de uma organização se desenvolve a fim

de contemplar dois desafios básicos para qualquer organização: como dar conta dos
problemas de integração interna de natureza socioemocional dos membros do
grupo e em segundo lugar, os problemas de adaptação externa e de
sobrevivência.

2
Empresas como a Kodak e a Xerox, conhecidas por suas culturas fortes que funcionaram como
barreira quando houve a necessidade de adaptação a uma nova conjuntura ambiental.
3
O “dress code” por exemplo.
 15

Quadro 2: Desafios da organização – Integração Interna X Adaptação Externa.

DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO

Integração interna
Questão Necessidades

Como estabelecer e − De compartilhar linguagem.

manter relações de
trabalho efetivas entre − De ter noção sobre quem faz ou não faz parte do grupo.
os membros de uma
organização. − De definir critérios a respeito de como recrutar e selecionar novos
agregados.

− De compreensão mútua a respeito do sistema hierárquico e de normas

que imperam no grupo.

− De saber como se relacionar com as outras pessoas.

− De discernir comportamentos considerados desejáveis dos

indesejáveis.

− De acordar a respeito de conceitos importantes para lidar com

situações extraordinárias

Riscos se não satisfeitas as necessidades

− aumento da ansiedade, perda de referencial, risco a coesão do grupo.

Adaptação externa

Questão: Desafios

Como obter a − Qual é ou deve ser a estratégia básica da organização (missão)?

sobrevivência e
adaptar-se para lidar − Como concretizar os objetivos da organização (metas)?
com as mudanças
frequentes do − Qual é a estrutura da organização que se necessita para alcançar as
ambiente externo
metas (meios)?

− Quais devem ser os critérios de desempenho e avaliação em relação à

consecução das metas (medida de desempenho)?

− Como ajustar o processo visando alcanças as metas (correção)?

Fonte: Adaptado de Schein (2009).

Assim, quando os participantes resolvem seus problemas de pertencimento e

integração interna e encontram formas de alcançar a adaptação externa e esse jeito
 16

ser e fazer as coisas é compartilhado há o nascimento da cultura organizacional

daquele grupo.

Só existe cultura quando entre os participantes tem história ou experiências

amplamente compartilhadas. Essa Ideia leva a concepção que em uma organização
convivem diversos modelos culturais setorizados. Os vários grupos existentes em
uma organização criam formas de culturas específicas – as subculturas, que
coexistem com a cultura maior, que é “hegemônica e estável” (ZANELLI, 2004 p.
419). Normalmente as subculturas coexistem dentro da organização, mesmo que
haja relações de conflito ou expectativas diferentes para as diversas coalizões. Mas
quando surge antagonismo declarado, a partir de valores desalinhados com a cultura
maior, há o advento de uma contracultura. Esta também pode advir da relação da
organização e seu contexto cultural externo, de um país, de um estado ou regiões4.

A cultura organizacional não se restringe aos elementos visíveis. Segundo

Kanaane (1999) vai apresentar três dimensões: a ideológica, que é composta das
normas, valores, regulamentos, padrões de conduta, estilo de gestão, etc. Esta
dimensão está relacionada com os valores da organização. A dimensão material
compõe-se da organização concreta, incluindo os instrumentos e recursos materiais
e relaciona-se ao sistema produtivo. Finalmente a dimensão Psicossocial inclui as
manifestações afetivas dos indivíduos, percepções e sentimentos, a interação e o
relacionamento entre os membros do grupo. Essas três dimensões formadoras da
cultura organizacional não são homogêneas na sua divisão. Dependendo da
organização, uma ou outra dessas dimensões pode ser predominante. Um partido
político terá a dimensão ideológica mais atuante do que uma fábrica, por exemplo.

4
A pesquisa de Hofsted em 1980 verificou que as características da cultura organizacional brasileira
naquele momento eram: foco no coletivismo, mas para “os chegados”, já que há a crença que as
pessoas não são confiáveis; alta distância do poder, com tendência a centralização do poder e
organização verticalizada, onde o trabalho manual é desvalorizado;alto nível de incerteza, baixa
autonomia e preciosismo nas atribuições; foco no curto prazo, com possibilidades de mudanças
radicais frequentes. (HOFSTED,1980, apud ZANELLI,2004, p. 424)
 17

2.2 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para que haja uma cultura organizacional, os membros do grupo tem que
compartilhar conhecimentos e pressupostos. Schein (2009) acredita que a existência
dessa cultura pode ser percebida a partir de diferentes níveis de manifestação:

Quadro 3: Elementos da Cultura Organizacional.

1 ARTEFATOS VISÍVEIS

São fatores visíveis na organização, mas geralmente indecifráveis. É o primeiro e mais visível nível da
organização. São inclusos, por exemplo, missão, slogans, as instalações da empresa, mobília,
imobilizado e até mesmo o modo de como os funcionários se vestem.

Manifestações físicas Manifestações comportamentais Manifestações verbais

Design, logo, aparência, Cerimônias, rituais, padrões de Piadas, jargões,

vestuário, prédios, objetos comunicação, tradições. apelidos, mitos,
materiais, layout. história.

5
2 VALORES DAS PESSOAS

Neste nível, os valores locais e pessoais são amplamente expressos na organização.

3 PRESSUPOSTOS

Nível dos pressupostos básicos inconscientes que determinam como o grupo percebe, pensa e sente.
Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo levam a determinados comportamentos e
estes se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente e é repetido.

Fonte: Adaptado de Schein (2009).

5
Schwartz (2005) afirma que os Valores mostram um direcionamento na organização, são crenças,
representam um construto motivacional, transcendem situações e ações específicas, guiam a seleção
e avaliação de ações, políticas, pessoas e eventos e são ordenados por sua importância relativa aos
demais.
 18

Figura 3: Aspectos formais e informais da

cultura.

Fonte: Elaboração pelas autoras da apostila.

Se analisarmos esses níveis de manifestação da cultura, podemos perceber

que ela emerge a partir dos que valores pessoais dos fundadores ou pioneiros,
que representam uma predeterminação consciente da ação dos fundadores ou
pioneiros; aí, o que inicialmente era apenas a visão particular de alguns,
gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organização, são os valores
compartilhados, que estabelecem padrões a alcançar e definem, de maneira clara,
qual a forma que a organização busca encontrar o sucesso. A partir do sucesso e
dos resultados, criam-se crenças, que são as verdades da organização aceitas
através da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Os
resultados positivos reforçam o comportamento e formam a premissa
compartilhada, que é a materialização dos valores e crenças através dos atos
realizados de forma um tanto quanto sistemática.
 19

Essas premissas comportam, por sua vez, as normas, que são regras que
não são escritas, e que permitem aos membros de um grupo ter noção do que é
esperado deles em uma vasta variedade de situações. As normas estão
intrinsecamente ligadas aos valores. Os ritos e rituais6: que são atividades que
envolvem um planejamento prévio e que exprimem o lado concreto da cultura
organizacional, são as ações e rotina executadas visando objetivos específicos; já as
cerimônias, que funcionam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e
costumes, tem um caráter mais solene.

Também compõe e cria cultura organizacional a rede de comunicação

informal que é elemento de atualização de crenças, valores e mitos. A rede faz a
cultura circular e ser reafirmada; as sagas, que são narrativas heroicas do percurso
da organização e apresentam os heróis com seu modelo de comportamento que
personifica os valores e organizacionais em estórias que funcionam como narrativas
informativas baseadas em fatos reais sobre a organização e servem para reforçar o
comportamento adotado e possuem valor de roteiro, mapa ou script que auxilia os
indivíduos a saber como as coisas são feitas pelo grupo. Os tabus também são
elementos da cultura, mas como tais, são pouco falados e geralmente representam
segredos ou não ditos. (KOTTER, 1992, apud ZANELLI, 2004; FREITAS, 1991;
CROZATTI, 1998; SCHEIN, 2009).

Uma vez estabelecida, a cultura tem necessidade de consolidação e para

isso, práticas organizacionais devem ser ocorrer para que haja a preservação da
cultura organizacional: a) as práticas de seleção; b) os métodos de socialização
organizacional; c) as ações da administração do topo (HARRISON e CARROL, 1991
apud ZANELLI, 2004).

6
Os tipos mais frequentes de rituais em uma organização são os Ritos de iniciação, que têm seu foco
na doutrinação de funcionários novos ou recém promovidos;os rituais de reconhecimento, os rituais
de degradação, que incluem a demissão; os de renovação que visa reforçar os laços sociais, os
rituais de integração que procuram solidificar os laços pessoais entre as pessoas e os rituais de
redenção de conflito, para lidar com stress, como por exemplo, o happy hour (TRICE e BEYER,
1984).
 20

2.3 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS

Existem inúmeras classificações, entre elas Freitas (1991) destaca quatro e

prioriza o modelo de Quinn. A disposição em tipologias permite comparar como os
autores que estudam o tema organizam as características culturais das
organizações em traços comuns a partir de focos diferentes. Apesar de todas as
teorias administrativas, longe da homogenização pregada pelos “gurus da hora”, o
que vemos são culturas diversas refletidas em estruturas e sistemas diversos.
Muitos dos problemas que vemos nas organizações vem do fato da imposição de
uma estrutura imprópria a uma determinada cultura, ou um novo líder que
implementa uma tipologia completamente em desacordo com o grupo, já que não há
uma formula universal que pudesse criar uma cultura organizacional comum. Assim,
dependendo do foco elegido, diversos tipos de cultura são percebidos numa
organização.

Quadro 4: Tipologia das culturas organizacionais por Autor.

AUTOR FOCO TIPOS

Charles Handy e Na distribuição de Cultura de poder: pequenas empresas - centralização;

Roger Harrison poder dentro das Cultura de papéis: organizações excessivamente
organizações. burocratizadas;
Cultura de tarefa: ênfase na competência e perícia;
Cultura de pessoa: centrada nos indivíduos.

Deal e Kennedy Na relação do risco Cultura macho: alto risco/rápido feedback;

do investimento e a Cultura trabalho duro/diverte muito: baixo
velocidade do risco/rápido feedback;
feedback do
Cultura apostar sua companhia: alto risco/lento
mercado. feedback;
Cultura processo: baixo risco/lento feedback.

Sethia e Von Nas pessoas ou por Cultura apática: nem pessoas, nem performance;
Clinow performance, Cultura cuidadosa: pessoas;
manejando o sistema
de recompensas. Cultura exigente: performance;
Cultura integrativa: pessoas e performance.

Donnely No uso do Cultura excelente: usa planejamento;

planejamento. Cultura fuzzy: mudança constante – descontinuidade
negativa;
Cultura awful: crises constante.
 21

AUTOR FOCO TIPOS

Quinn e Robaugh Nos valores Cultura clã: enfatiza o desenvolvimento das pessoas e
valoriza a participação nas tomadas de decisões.
Valores:interação, a confiança e a lealdade.
Cultura inovativa: é permeada por pressupostos de
mudanças e flexibilidade. A ênfase está voltada
para a aquisição de novos conhecimentos em
produtos e/ou serviços.
Cultura de mercado: tem como orientação tendências
de mercado e bases seguras de clientes. O
elemento que fundamenta a organização é a ênfase
no vencedor.
Cultura hierárquica: esta cultura é permeada por
pressupostos de estabilidade e reflete os valores e
normas associados à burocracia.
Fonte: Adaptado de Freitas (1991) e Barreto (2015).

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL EM ORGANIZAÇÃO PÚBLICA

Saraiva (2002) parte da premissa que a cultura organizacional das

organizações públicas é impactada pela natureza contraditória das mesmas. Para o
autor há a burocracia como fator de racionalidade predominante o que leva a
cristalização dos processos existentes, mas que torna o sistema de gestão fechado,
inviabilizando a satisfação do cidadão, objetivo final da administração pública.

A estrutura burocrática da organização pública brasileira tem formas

complexas e múltiplos níveis hierárquicos. Pires e Macedo (2006) afirmam que a as
organizações públicas no país padecem de paternalismo, acarretando alto controle
de movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões
dentro da lógica dos interesses políticos dominantes aliada a uma estrutura estável,
altamente resistente a mudanças procedimentais e tecnológicas e atravessada por
uma cultura de interferência política, administrativa, burocrática, corporativa e
patrimonialista (PIRES e MACEDO, 2006). Para os autores, esses são os traços
dominantes na cultura que orienta a gestão pública em geral, com ênfase no
burocratismo, influências políticas, autoritarismo, centralismo, conservadorismo e
principalmente a descontinuidade de gestão e seus projetos de curto prazo.
 22

Em virtude desse cenário, há uma busca pelas ferramentas e modelos de

gestão da iniciativa privada. Bergue (2011) aponta para o risco da adoção dessas
ferramentas oriundas do setor privado sem a adaptação necessária a um tipo de
organização cujo propósito essencial não é o lucro e sim o bem público.

3 COMO TRANSFORMAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E ÉTICA

A cultura que tem alta tolerância aos riscos, baixa ou moderada agressividade
e tem foco tanto nos fins como nos meios tem maior probabilidade de atingir uma
alto padrão ético, no entendimento de Robbins (2005). Segundo o autor, os
membros dessas organizações podem ser inovadores, são apoiados a correr riscos,
mas não agem de forma excessivamente competitivas. Os objetivos devem ser
atingidos, mas a maneira que isto é feito também é importante.

Robbins (2005) também aponta para a necessidade de “dar o modelo”. Para o

autor, os membros do grupo observam o comportamento dos gestores ponto de
referência para o seu próprio comportamento. Quando percebem que esses modelos
agem de maneira ética, tiram disso uma mensagem positiva, se não, são reforçados
a quebrarem os códigos de ética, formalizados ou não. Se as histórias, os rituais, os
símbolos e a linguagem são as principais modalidades de transmissão da cultura
organizacional, é importante que esses passem uma posição de compromisso com
padrões éticos que será disseminada na organização.

A primeira pergunta que devemos fazer é: Será que possível mudar uma
cultura? Os diversos autores citados neste texto concordam que a cultura
organizacional é resistente a mudança, principalmente se houver a necessidade de
rever valores. Muitos fenômenos culturais tendem a ser conservadores e de difícil
identificação, portanto, de difícil alteração intencional, principalmente porque
diversas culturas coexistem na mesma organização e, principalmente, como oferece
ordem e consistência aos participantes, há a tendência a resistir a qualquer
alteração que porventura leva a instabilidade, mudança ou descontinuidade (TRICE
e BEYER, 1994). Só existe mudança se houver motivação para tanto, e para isso é
 23

necessário uma consciência social. a sociedade é que se transforma e demanda um

novo pacto ético.

3.2 MUDANÇA CULTURAL

Zanelli (2004) fala da administração simbólica onde pessoas investidas em

posições estratégicas buscam influenciar valores culturais arraigados e normas
organizacionais, modelando artefatos visíveis, por exemplo, símbolos e cerimônias.
Mas a intervenção que propicia a gestão cultural deve levar em consideração,
conforme o autor a partir de Kilmann (1984) e Deal e Kennedy (1982), a existência
de consenso na aceitação do processo de mudança, pois este gera resistência.

- Identificar os valores e normas vigentes: Quais são os valores e normas

que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho?

- Estabelecimento de diretrizes. Avalie metas pessoais, grupais e

organizacionais e verifique se essas são representativas.

- Identificação de novos valores e normas: Necessárias para novas metas.

- Reconhecimento da defasagem cultural, onde se identifica a diferença

entre a situação ideal e a atual.

- Preenchimento das defasagens culturais: pactuados entre os membros e

com a gestão compartilhada da nova ordem.

A cultura organizacional deve ser considerada primeiramente pela cultura do

meio em que a organização se insere e pelas subculturas existentes, já que,
normalmente, em uma grande organização a cultura organizacional é fragmentada.
O que se entende por mudança cultural é um novo rumo, envolvendo novos valores.
Deal e Kennedy (1984 apud ZANELLI, 2004) afirmam que se deve pensar em
mudança cultural quando

a) estão ocorrendo mudanças fundamentais (exemplo: telefonia);

b) a indústria é altamente competitiva e o ambiente é mutável (celulares);

 24

c) quando a companhia é medíocre e vem acumulando resultados cada vez

piores;

d) a companhia está em vias de tornar-se uma grande corporação;

e) a companhia está crescendo rapidamente e uma massa enorme de

trabalhadores está sendo absorvida.

Não podemos esquecer que as pessoas precisam de tempo para acostumar e

solidificar a mudança, sendo que rituais de transição devem ser feitos, já que esse
tipo de mudança quebra uma estrutura arraigada, gerando sentimento de perda e de
dor (como a reestruturação do setor bancário na década de 1990). A cultura é um
fenômeno extenso e afeta as pessoas muito mais que aparenta, já que muito dos
seus controles são inconscientes.

Durante esse texto apontamos a relação entre cultura organizacional, modelo

de gestão e forma de organização do trabalho. Para uma mudança cultural e para o
sucesso de novas formas de gestão e organização do trabalho, como, por exemplo,
gestão compartilhada, trabalho em equipe e a valorização das necessidades dos
indivíduos (cidadãos e trabalhadores), entre outros, específicos as subculturas da
organização, necessitamos que os valores compartilhados entre as pessoas que
fazem a organização se transformem.

E sobre valores:

Que compromisso assumimos?

Qual a direção para qual devemos evoluir?

O que valorizamos?

Que potencial desejamos desenvolver?

O que queremos preservar?

Como vamos viver?

Que futuro desejamos?

 25

3.3 GESTÃO DA CULTURA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Da mesma maneira que cada pessoa possui características que lhe são
próprias e individuais, as organizações são dotadas de individualidades que as
tornam distinguíveis das demais.

Tal individualidade reside principalmente no modelo de gestão adotado por

cada uma e, como consequência diretamente relacionada, impacta na cultura e no
desempenho organizacional. Muitas das referências feitas à cultura do setor público
assumem posição de destaque no esforço de explicar fenômenos ditos disfuncionais
na administração pública (BERGUE, 2011). Em suma, ela é tratada como um bloco
único (o que não é verdade, como já vimos no conceito de cultura) que generaliza
todos os seus aspectos, e também como explicação para tudo o que acontece nas
organizações públicas.

Entretanto, é preciso salientar que

Alguns traços culturais de comportamento inerentes a organizações do setor

público podem, em maior ou menor nível de intensidade, conforme a
situação, ser generalizados, entre os quais refere-se a ênfase nas relações
pessoais e de grupos; a reduzida suscetibilidade do ambiente a
turbulências; a constância no ritmo e dinâmica de trabalho; o reduzido grau
de insegurança em termos de manutenção do vínculo laboral (estabilidade);
a valorização seletiva dos padrões formais; o corporativismo e a
condescendência (BERGUE, 2011, p. 534-535).

Embora possamos apontar traços culturais comuns às organizações públicas,

cada arranjo cultural é único e emerge dos interesses e dos valores das pessoas
que interagem entre si e entre os grupos.

Para aqueles que ingressam no serviço público e não tiveram contato anterior
com estes aspectos, a cultura do setor público pode ser uma barreira ou um “molde”
de comportamento, dos quais podem resultar a adesão/rejeição a este modelo, ou a
transformação parcial e adaptação à nova realidade.
 26

3.4 DESAFIOS PARA A MUDANÇA CULTURAL

A mudança nos padrões culturais das organizações, em geral, admite

transformações adaptativas desenvolvidas ao longo do tempo, ao invés de rupturas
rápidas e bruscas.

De fato, proporcionar a mudança em uma organização é trabalhar a mudança

da sua cultura. Trata-se de um processo que exige analisar os elementos culturais: a
estrutura, os processos e as pessoas de uma organização, também chamado de
desenho organizacional. Em função das diversas mudanças que ocorrem no
contexto em que as organizações públicas estão inseridas, é preciso que elas
avaliem e reavaliem com certa frequência suas estruturas e seus processos de
modo a atender aos novos padrões e exigências dos usuários dos seus serviços, e
cabe aos gestores promover o processo de adaptação das pessoas.

A mudança pode ter foco nas atividades rotineiras e regulares da organização

pública, ou nas questões estratégicas, complementando o aperfeiçoamento da
rotina. Há dois paradigmas gerenciais, cujos principais elementos comumente são
objeto da mudança nas organizações públicas: mecanicista e sistêmico.

Quadro 5: Elementos constituintes dos paradigmas mecanicista e sistêmico de gestão.

MECANICISTA SISTÊMICO
Partes Todo
Objetos Relacionamentos
Hierarquia Redes
Causalidade linear Circularidade dos fluxos e relações
Estrutura Processo
Metáfora mecânica Metáfora orgânica
Conhecimento objetivo Conhecimento objetivo e subjetivo
Verdade Descrições aproximadas
Quantidade Qualidade
Fonte: Bergue, 2011, p. 543.

Se pudermos visualizar a organização pública como algo complexo e sob a

perspectiva sistêmica, maior será a probabilidade de sucesso no processo de
 27

mudança. Sob esta ótica, podemos dizer que a mudança é algo inerente à
organização pública e, inclusive, fundamental para a sua sobrevivência.

Porém, não há uma fórmula pronta ou uma única maneira de conduzir o

processo, é preciso compreender o contexto em que se encontra esta organização e
as relações que a permeiam. Ainda, é preciso compreender o papel dos diferentes
atores organizacionais e o seu envolvimento no processo da mudança.

Operar mudanças no setor público requer o gerenciamento de conflitos de

interesses, aparentes ou ocultos, evidenciados pela desacomodação do estado
natural das coisas e pelo rearranjo de forças, muitas vezes operadas pelo próprio
agente responsável por esta movimentação. Este é um caminho que pode ser
extenso, com muitas voltas e, sobretudo lento, enfrentando ainda muita resistência.

Porém, algumas posturas dos gestores podem minimizar esse fenômeno,

como a disseminação das informações – salvo alguns pontos de reserva, o
envolvimento dos atores e o planejamento das ações (BERGUE, 2011). Em geral,
ações com maior nível de detalhamento propiciam a antevisão dos pontos críticos,
das necessidades de recursos e de ações sobre as pessoas e/ou grupos, como as
capacitações, além dos mecanismos de sensibilização e de compensação. Também
maneiras de receber feedback e proporcionar maior participação podem ajudar na
ampliação do comprometimento e do nível de entendimento das pessoas, mas é
importante ter em mente que é fundamental que haja, antes de tudo, o interesse na
mudança.

Por fim, o processo de mudança na organização pública pode vir a ser bem
sucedido caso a administração pública consiga construir uma proposta que oriente
em direção aos seus propósitos sem desprezar os aspectos da cultura do setor
público.
 28

4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura e clima organizacionais são conceitos que se inter-relacionam. Já

falamos que a cultura organizacional compõe-se de normas, práticas, ritos e mitos,
entre outros elementos. O clima organizacional é um conceito afim à cultura, mas,
diferente da mesma, liga-se à percepção que os membros de uma organização têm
sobre ela e o ambiente de trabalho (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Para
Maximiano (1997, p.168),

O clima é representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a

respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho.

Essa percepção é compartilhada e menos estável que a cultura, é mais

cambiante, mas significativa (PUENTE-PALACIOS, 2002). O clima organizacional é
o estado de espírito da organização, tem característica mais mutável que a da
cultura e os usos de metáforas meteorológicas (clima caloroso, clima gelado, clima
quente, clima frio, clima seco e clima úmido) se justificam por normalmente
afirmarmos sentir (percepção) a qualidade do clima da organização.

Atualmente, grande parte dos autores que se debruçam sobre o tema afirma
que o clima organizacional é uma condição transitória desenvolvida por meio dos
significados estabelecidos pelos membros da organização, enquanto a cultura
organizacional é mais estável, envolvendo os valores, as normas e, por conseguinte,
construindo uma identidade da organização.

O clima organizacional é composto por variáveis que interagem entre si,

relacionando-se com a percepção do trabalhador e pode ser mensurado. Muitos
autores estudaram os elementos constitutivos do clima organizacional. Puente-
Palácios, a partir de DeCotis (1991) aponta que os fatores constitutivos do clima
organizacional devem atender três critérios: ser medidas de percepção, descrever
atividades e não abordar aspectos da estrutura organizacional ou das tarefas.

A partir desses estudos, a autora chegou a oito fatores constitutivos do clima

organizacional que condensariam os elementos relativos ao relacionamento
interpessoal, os fatores relativos às características dinâmicas da tarefa e às
possibilidades de inovação e autonomia.
 29

Quadro 6: Fatores e características.

FATORES DESCRIÇÃO
Percepção de autodeterminação em relação aos procedimentos de
Autonomia
trabalho, objetivos e prioridades.
Coesão Percepção de proximidade entre os membros da organização
Percepção de liberdade e abertura na comunicação com os
Confiança
membros dos níveis mais altos da organização.
Abordagem de questões relativas à percepção das demandas de
Pressão tempo para a finalização das tarefas e para a manutenção de
padrões de desempenho.
Percepção da tolerância dos supervisores e chefias em relação ao
comportamento dos funcionários, incluindo aspectos referentes à
Suporte
possibilidade de aprender com os erros; reconhecimento;
valorização das contribuições do funcionário.
Percepção da equidade com que a organização trata seus
Justiça
membros.
Percepção sobre o encorajamento recebido para a implementação
Inovação
de práticas e comportamentos criativos e inovadores.
Fonte: Adaptado de Puente-Palacios (2002).

Como essas variáveis são percebidas pelos membros da organização, o

conceito serve tanto para descrever a organização como para definir as percepções
das pessoas sobre suas equipes e pode ser estendido para avaliar a percepção de
outros sistemas sociais (SBRAGIA, 1983).

O autor afirma também que, das dimensões normalmente associadas à

gestão do clima organizacional, considera-se a recompensa como o quesito que
mais torna o clima desfavorável. Assim, as dimensões pesquisadas e sua relação
com o clima são:

Quadro 7: Relação entre fatores e clima organizacional.

FATORES QUE LEVAM AO FATORES QUE LEVAM AO

CLIMA DESFAVORÁVEL CLIMA FAVORÁVEL
Recompensas Tolerância a erros
Clareza organizacional Estilo de supervisão
Estrutura administrativa Conformidade exigida
Reconhecimento Consideração
Atitude frente a conflitos Autonomia
 30

Fonte: Adaptado de Sbragia (1983).

Sbragia (1983), neste estudo empírico sobre o clima organizacional, utilizou

um modelo contendo vinte fatores/indicadores.

Quadro 8: Fatores do Clima Organizacional.

FATORES DESCRIÇÃO

1. Tensão O quanto às ações das pessoas são dominadas por lógica e

racionalidade antes do que por emoções.
2. Conformidade Sentimento de que existem limitações externamente
impostas na organização; o grau em que os membros
sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e
práticas às quais se devem adaptar ao fazer seu trabalho.
3. Participação Da percepção que as pessoas têm em relação a ser
consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto percebem
que suas ideias e sugestões são aceitas.
4. Supervisão Descreve a percepção do controle da administração e a
possibilidade de liberdade de exercitar a iniciativa e de fixar
métodos de trabalho.
5. Consideração Descreve o quanto as pessoas sentem-se tratadas/recebem
atenção em termos humanos.
6. Estrutura Percepção de regras, regulamentos, procedimentos como
limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho.
7. Autonomia Descreve o quanto as pessoas sentem que não precisam ter
suas decisões verificadas.
8. Recompensa Sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito;
ênfase em incentivos positivos e não em punições;
sentimento sobre a justiça da política de promoção e
remuneração.
9. Prestígio Descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no
ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização.
10. Cooperação Percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima
(gestores) e de baixo (subordinados).
11. Padrões É o grau em que a organização enfatiza normas e processos.

12. Conflito Percepção de como a administração recebe opiniões

divergentes e a forma mediadora utilizada para solução dos
problemas.
13. Identidade Sentimento de pertencer à organização, como elemento
importante e valioso, a sensação fazer parte da organização
e esta parte de seus objetivos pessoais.
14. Tolerância Descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados,
de forma suportável e construtiva até a punitiva.
15. Clareza Descreve o grau de conhecimento das pessoas
 31

FATORES DESCRIÇÃO
relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; acesso
a informação.
16. Justiça Descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as
habilidades e desempenhos ou aspectos políticos, pessoais
ou credenciais.
17. Progresso Descreve a ênfase com que a organização provê a seus
membros oportunidades de crescimento e avanço
profissional; o quanto a organização atende suas aspirações
e expectativas de progresso.
18. Logística Descreve o quanto a organização provê as condições e os
instrumentos de trabalho necessários para um bom
desempenho.
19. Reconhecimento Descreve o quanto a organização valoriza um desempenho
ou uma atuação acima do padrão por parte de seus
membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são
reconhecidos.
20. Controle Descreve o quanto a organização usa custos, produtividade
e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e
solução de problemas ou policiamento e do castigo.
Fonte: Adaptado de Sbragia (1983).

Bispo (2006) apresenta uma nova revisão sobre o tema, levando em

consideração que, além dos indicadores listados pelos diversos autores que
estudam o tema, novos fatores podem impactar o comportamento das pessoas na
organização. Para o autor, as inovações tecnológicas, grande volume de
informações, aumento da exigência dos trabalhadores são alguns desses fatores.
Assim, Bispo (2006) propõe que se unam os fatores internos, que se originam da
própria empresa e que permitem uma intervenção do gestor, aos fatores externos,
que embora fora do âmbito da empresa, também influenciam diretamente o
comportamento dos membros da organização.

Bispo (2006) elenca como fatores externos de influência a convivência

familiar, que impactaria, conforme o autor a produtividade do trabalhado; férias e
lazer; investimentos e despesas familiares, relacionado com o bem estar das
famílias dos trabalhadores; Política e Economia; Saúde; Segurança Pública;
Situação financeira, fator que não está ligado à remuneração, mas com a saúde
financeira; Time de futebol, para o autor, esse item tem influencia sobre os
trabalhadores e vida social. Para o autor, estes são fatores de influencia, são os
 32

itens que influenciam o comportamento, as atitudes e as decisões dos funcionários

de forma direta ou indireta.

O clima organizacional está sujeito a diversas condicionalidades, como visto

acima e deve ser analisado levando em consideração todos os aspectos intrínsecos
e extrínsecos que podem influenciar a percepção das pessoas de que suas
necessidades e as da organização são atendidas. Seu estudo é importante porque
ajuda a entender como a organização e sua forma de gestão influenciam a
satisfação e a motivação das pessoas. O clima pode ser mensurado e sua pesquisa
é uma importante ferramenta de gestão.
 33

REFERÊNCIAS

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ZANELLI, J. E. BORGES-ANDRADE, & A. V. B. BASTOS (ORGS.), Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
 36

ANEXO A – INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Indicamos 02 (dois) instrumentos para avaliação da Cultura Organizacional.

Entretanto, orientamos que estes instrumentos não sejam aplicados de forma
isolada, e sim como uma ação de recursos humanos da secretaria como um todo.

INSTRUMENTO BRASILEIRO PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL (IBACO)

CONCEITO FATORES DESCRIÇÃO DOS FATORES ITENS NO IBACO

Valor Profissionalismo Execução das tarefas com eficácia e 01,02,03,04 e 05

Organizacional Cooperativo competência, demonstrando espírito de
colaboração, habilidade, dedicação,
profissionalismo e capacidade de iniciativa,
contribuindo, desse modo, para o alcance das
metas comuns da organização.

Profissionalismo Valorização prioritária da competência, do 06,07,08,09 e 10

Competitivo e desempenho e eficácia individuais na
individualista execução de tarefas para a obtenção dos
objetivos desejados, ainda que isso implique a
necessidade de "passar por cima" dos colegas
que almejam objetivos semelhantes.

Satisfação e bem- Valorização do bem-estar, da satisfação e 11,12,13,14 e 15

estar dos motivação dos funcionários, procurando,
funcionários assim, humanizar o local de trabalho e torná-lo
agradável e prazeroso.
Prática Integração externa Práticas voltadas para o planejamento 16,17,18,19 e 20.
Organizacional estratégico, tomada de decisões e
atendimento ao cliente externo, com foco,
portanto, nos escalões superiores da
organização.
Recompensa e Práticas orientadas aos clientes internos e aos 21,22,23,24 e 25
Treinamento sistemas de recompensas e treinamento
adotados pela empresa.
Promoção do Práticas orientadas para a promoção das 26,27,28,29 e 30
relacionamento relações interpessoais e satisfação dos
interpessoal empregados, favorecendo, assim, a coesão
interna.
Fatores do IBACO. Fonte: Ferreira et al (2002).

Você encontrará, nas páginas seguintes, uma série de afirmativas relacionadas às

diferentes práticas e procedimentos que são comumente adotados no dia-a-dia das
empresas. Assinale o grau em que cada uma delas caracteriza sua empresa, em
 37

uma escala de 1 a 5, conforme mostrado abaixo:

1 2 3 4 5
Não se aplica de Pouco se Aplica-se Aplica-se Aplica-se
Modo nenhum Aplica Razoavelmente Bastante Totalmente

Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e não a sua opinião
pessoal ou grau de satisfação com o que ocorre. Responda por favor, a todas as
afirmativas, não deixando nenhuma em branco.

Na organização em que eu trabalho... 1 2 3 4 5

1. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem vista

2. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas.

3. O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude

4. A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de grande valor.

5. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração são os melhores
modelos a serem seguidos.
6. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem um melhor bem-
estar.
7. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos gerenciais.
8. O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência do funcionário
na casa.
9. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o objetivo maior da
organização é a produtividade.
10. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados.
11. As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma
preocupação constante na organização.
12. Investe-se no crescimento profissional dos empregados.

13. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.

14. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente
desenvolvidos.
15. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e
testados.
16. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais importantes.
17. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de satisfazer aos
usuários.
18. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos usuários são feitos
constantemente.
19. Mantêm-se relações amigáveis com os usuários.

20. As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do usuário.

21. Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser premiados.
22. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que se destaca
aos demais.
23. Eventos sociais com a distribuição de brindes são comumente realizados para os
funcionários.
24. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de qualidade.
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25. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-

estabelecidas.
26. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores.

27. Os chefes imediatos são como pais para os subordinados.

28. É prática comum a comemoração dos aniversários pelo empregado.

29. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e amigáveis.

30. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.

Fonte: IBACO.