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DESENVOLVIMENTO
APOSTILA
MÓDULO 1
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FOLHA DE CONTROLE DE REVISÕES
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SUMÁRIO
2. ORGANIZAÇÃO 4
3. CONTEXTO DO COMISSIONAMENTO 5
5. APRESENTAÇÃO DE AULA 22
6. TEXTOS DE APOIO 22
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 22
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1. APRESENTAÇÃO
Bem vindo!
Bom curso!
2 . ORGANIZAÇÃO
2.1 Ementa
20 horas-aula
2.3 Objetivos
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Conceitos de Histórico
Comissionamento Evolução e situação atual
Papel do comissionamento nos empreendimentos
A metodologia A evolução recente
PETROBRAS Grupo Temático de Comissionamento
A base metodológica adotada
Organização e atribuições da fiscalização
Estrutura normativa
Produtos básicos de cada fase
Atividades de campo
Ferramenta de gestão
Presencial.
3. CONTEXTO DO COMISSIONAMENTO
Em um fim de tarde qualquer do século XVII, três homens conversam à beira do cais de um
porto europeu. O comandante de um navio que deverá zarpar no dia seguinte para uma
viagem ao Oriente acerta os últimos detalhes com o armador e o mestre dos carpinteiros
navais. Ele passará vários meses no mar, e uma de suas poucas certezas é que este será um
tempo difícil em que terá de enfrentar situações imprevisíveis, que exigirão o máximo dele,
de sua tripulação e de seu equipamento. Em caso de problemas provavelmente não terá como
receber ajuda e deverá contar apenas com seus próprios recursos. Por isso, o comandante se
preocupa com todos os detalhes. Quer saber se o mestre verificou o navio por completo – o
cabrestante está engraxado? As velas de reserva estão no paiol? Os cabos de controle do leme
foram testados? Cobra do armador os alimentos, os remédios, as vestimentas, e não esquece
das cartas de navegação, manuais náuticos, etc. Seus dois interlocutores são, em última
análise, os fiadores do sucesso da viagem, pois uma bomba de porão que não funcione
durante a tempestade pode significar a diferença entre a vida e a morte. Não por acaso,
ambos são muito experientes e conceituados em seus ofícios, e possuem grande
conhecimento das realidades e necessidades desse tipo de empreendimento. Não por acaso,
também, a relação entre esses três homens é marcada por uma grande confiança mútua. Só
assim os enormes riscos de tal viagem são trazidos a níveis menos insuportáveis e os
banqueiros de Antuérpia e da Liga Hanseática aceitam financiá-la.
Se tudo estiver a contento o comandante dirá, em seu jargão naval, que o navio está
“comissionado”, ou seja, preparado para cumprir sua missão.
Em um final de tarde qualquer do século XXI, três homens conversam à beira do cais de um
porto europeu. O diretor de uma usina termelétrica que deverá entrar em operação comercial
no mês seguinte para alimentar todo o complexo portuário discute com um dos sócios da
empresa e com o gerente da construtora responsável pela implantação da usina. Ele aceitou
assumir o cargo por pelo menos três anos, e uma de suas poucas certezas é que este será um
tempo difícil em que terá de enfrentar situações imprevisíveis, que exigirão o máximo dele,
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de sua equipe e de seu equipamento. Em caso de problemas, provavelmente não haverá
tempo de esperar por ajuda e terá de resolvê-los com seus próprios recursos. Por isso, o
diretor está profundamente preocupado. Quer saber se a construtora atendeu a todos os
requisitos técnicos, pois até agora não recebeu evidências de que isso seja verdade. Cobra do
sócio da empresa as licenças, contratos de apoio operacional e outros recursos prometidos e
ainda não materializados. Seus dois interlocutores são, em última análise, os fiadores do
sucesso da operação da usina, pois um simples sensor defeituoso pode causar graves danos
aos grupos geradores e até acidentes fatais. Deveriam ser ambos muito experientes e
conceituados em seus ofícios e deveriam possuir grande conhecimento das realidades e
necessidades deste tipo de empreendimento. A relação entre os três homens deveria, também,
ser marcada por uma grande confiança mútua. Estas são condições básicas para que os riscos
do empreendimento sejam adequadamente administrados e os acionistas tenham uma
razoável certeza de que seu investimento dará o retorno previsto.
O que mudou? Por que o comandante do século XVII, apesar de todas as limitações da
época, estava comparativamente em melhores condições para iniciar sua missão do que o
diretor do século XXI com seu aparato tecnológico? A resposta é complexa e transcende o
escopo deste artigo, mas um de seus componentes pode ser identificado nos cenários acima e
será brevemente comentado aqui: o Comissionamento.
Em suas origens, o termo latino committere significava “confiar”, e por extensão “atribuir
cargo ou missão de confiança”. Passou para o idioma anglo-saxão como “commissioning” e
de longa data adquiriu a conotação, no meio marinheiro, de “entregar um navio ao serviço
ativo”, indicando claramente o componente de confiança embutido neste ato. À medida que a
tecnologia naval avançava, a entrega dos navios foi ganhando características de uma
atividade específica, conhecida como Provas de Cais e Mar. Hoje, embarcações de alto
conteúdo tecnológico como, por exemplo, navios de combate exigem planejamento
elaborado, tempo considerável e muitos profissionais altamente qualificados para vencer essa
etapa e para que seus comandantes possam considerá-los “prontos para cumprir sua missão”.
Esta evolução por muito tempo não teve correspondente claro em terra firme. A situação
começou a mudar apenas a partir dos grandes programas de engenharia posteriores à
Segunda Guerra Mundial, que exigiram novos padrões de segurança e de confiabilidade para
equipamentos complexos que deveriam operar corretamente na primeira vez em que fossem
acionados. Essa necessidade levou, por um lado, ao desenvolvimento dos conceitos da
Garantia da Qualidade hoje indispensáveis; por outro, induziu à adaptação das práticas do
comissionamento naval para as implantações de ativos industriais e a fabricação de
equipamentos sofisticados como aviões e satélites. A transposição dessa metodologia não se
fez, porém, de forma rápida ou inconteste. O assunto manteve-se restrito a setores de ponta, e
somente a partir do final da década de 1980 surgem as primeiras iniciativas de normalização
(ASHRAE Standard 1-1989R e normas NORSOK). A literatura especializada aparece no
final dos anos 1990 (mantendo-se até hoje bastante reduzida) e a partir do ano 2000 tem-se
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notícia da primeira legislação contemplando o uso de técnicas de comissionamento
(programa GBC / LEED para a construção civil, nos Estados Unidos). Essa evolução, mesmo
que significativa, está longe, porém, de significar consolidação conceitual ou disseminação
ampla no mercado. Não existe ainda um padrão metodológico aceito pela maioria da
indústria, e a aplicação prática do comissionamento, na grande maioria dos casos, deixa
muito a desejar. Nesse sentido, e respeitadas as proporções, pode-se estabelecer um paralelo
entre o comissionamento, a Qualidade e a Gestão de Projetos. Há cerca de trinta anos atrás,
as duas últimas já tinham sua importância reconhecida, havia normas ou boas práticas em
uso, mas ainda não existiam padrões que nivelassem o conhecimento e estabelecessem uma
base comum para a sua aplicação. A família de normas ISO 9000 e os guias metodológicos
publicados por entidades como o PMI, o IPMA e o OGC atingiram esse objetivo em ambas
as áreas de conhecimento. O comissionamento carece ainda de algo semelhante, embora
esforços estejam sendo feitos nesse sentido e existam estudos visando torná-lo uma atividade
passível de certificação por órgãos credenciados (Sociedades Classificadoras, por exemplo).
Porque, então, o comissionamento ainda é relativamente mal conhecido e mal aplicado? Para
entender isso, cabe traçar um perfil da situação típica da implantação de um ativo físico, tal
como ainda ocorre em boa parte dos empreendimentos. Verifica-se nesses casos um
fenômeno que se resume em um ditado bem conhecido no mundo da engenharia: “Uma obra
não se termina, abandona-se.” Essa percepção cínica, porém verdadeira, expressa a realidade
de um projeto mal planejado e mal gerenciado onde, após vários prazos e orçamentos
estourados, chega o momento em que é mais barato “deixar como está” e passar o problema à
frente para os futuros operadores / usuários do que concluir o escopo do empreendimento.
Declarar um ativo pronto nessas condições é uma falsa solução, acarretando uma
transferência de responsabilidades e custos para o operador / usuário, mascarando com isso
os verdadeiros custos e prazos e comprometendo o sucesso do empreendimento. A
observação mostra que em projetos conduzidos dessa maneira, o comissionamento é efetuado
segundo um roteiro relativamente padrão:
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A equipe de comissionamento se vê, assim, diante de um contexto bastante desfavorável no
qual é cobrada pela solução de todos os problemas que aparecem durante os testes (muito
embora a grande maioria desses problemas não seja sua responsabilidade e as soluções
estejam fora de seu alcance), é pressionada para atender a prazos irreais e descumprir
procedimentos na tentativa de recuperar atrasos que não provocou, e recebe toda a descarga
de insatisfação do cliente e dos operadores apenas porque é a última a permanecer no ativo.
Sua capacidade de alterar a situação do ativo nesse estágio é pequena, sua participação nas
etapas anteriores do projeto (onde esta influência poderia ter sido mais produtiva) é reduzida
quando não inexistente, o valor financeiro atribuído a seu trabalho não estimula maiores
atenções por parte dos responsáveis do projeto, e o comissionamento fica assim relegado a
um papel secundário, muito diverso daquele que tinha em suas origens.
Seria então o caso de afirmar que um bom comissionamento é a resposta para todos os males
que afligem os projetos industriais? Evidentemente, não! Porém há evidências que indicam o
comissionamento como uma das técnicas mais eficazes para assegurar uma transição suave
entre as fases de Construção & Montagem (C&M) e de Operação de um ativo, mitigando
riscos e proporcionando uma entrada em serviço rápida e segura. De fato, o comissionamento
tem sido interpretado por vários especialistas como uma grande ação de garantia da
qualidade.
Essas qualidades angariavam para esses profissionais o respeito das equipes e dos principais
interessados e, associadas às posições que ocupavam na hierarquia, asseguravam-lhes
autonomia para exercer suas funções sem interferências, além de uma visão de conjunto que
era indispensável para que pudessem ter sucesso em sua atividade. Este quadro contrasta com
a situação comumente encontrada nos dias de hoje, e aponta um primeiro caminho para que o
comissionamento possa aumentar sua contribuição aos projetos atuais:
O primeiro quesito pode ser atendido através da seleção de profissionais que possuam as
características citadas acima. Claro está que profissionais com este perfil são seniores, não se
encontram pelas esquinas, e custam relativamente caro. Por outro lado, não é preciso um
grande número deles; uma equipe de gestão de comissionamento normalmente não terá mais
do que cinco ou seis pessoas desse nível. O que deve ser entendido pelos responsáveis do
empreendimento é que o custo / benefício desta equipe é amplamente favorável, e não tê-la é
sinônimo de problemas na fase crítica de transferência do ativo para o cliente / operador.
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A posição do comissionamento na organização do projeto não é ponto pacífico, gerando
polêmicas entre clientes, construtores e comissionadores. Essa polêmica é alimentada por
dois pontos mal compreendidos: o método de trabalho do comissionamento e as relações que
se formam no ambiente do projeto entre construtores, comissionadores e cliente. Sem entrar
em detalhes, cabe notar que o método de trabalho do comissionamento difere
conceitualmente do método da C&M, e que a ação do comissionamento coloca-o amiúde em
desacordo com o construtor e alinhado com os interesses do cliente. Essas constatações
sugerem que a subordinação usual do comissionamento à C&M merece reavaliação, de modo
a não apenas eliminar as causas de conflito observadas como também devolver ao
comissionamento a capacidade de integração que representa uma das maiores contribuições
que esta disciplina pode oferecer a um empreendimento.
Este método pode ser desdobrado em metodologias diversas, ajustadas à natureza variada dos
empreendimentos. Todas, no entanto, devem partilhar algumas características comuns, tais
como:
O primeiro tópico traz um conceito aparentemente novo, mas que se alinha com a noção de
que o ativo é um instrumento a serviço de um negócio, e que o fator de sucesso é o negócio
bem sucedido. Assegurar a operabilidade significa fazer com que o ativo não apenas funcione
no sentido “eletro-mecânico” do termo, mas que seja transferido ao cliente com todas as
condições necessárias à sua operação normal atendidas. Treinamento, sobressalentes,
contratos de apoio, licenças, etc fazem parte da operabilidade de um ativo.
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ser feito por profissionais especializados. É um grande equívoco achar que este planejamento
cobre apenas a fase final da C&M, por um período curto de tempo. Ao contrário, para que a
fase de entrada em operação de um ativo seja bem sucedida é necessário iniciar sua
preparação muito antes, ainda na fase de Projeto Executivo ou mesmo antes. È aí que as
informações de engenharia começam a ser estruturadas de modo a atender não apenas às
necessidades de Suprimentos e C&M, mas também às de entrada em operação do ativo. O
planejamento deve ser consolidado em um Plano ou Manual, elaborado o mais cedo possível,
e que defina como o comissionamento será organizado, coordenado, executado e controlado.
A partir daí o planejamento evolui junto com o empreendimento, chegando ao nível de
programação (folha tarefa) no campo.
A gestão do comissionamento deve ser feita segundo o princípio da garantia da qualidade que
estabelece a relação procedimento aprovado / ação executada / resultado certificado / registro
efetuado. Outro princípio a ser respeitado é o da rastreabilidade das informações.
O histórico das ações efetuadas sobre cada item comissionável, sub-sistema e sistema deve
ser preservado e colocado à disposição do cliente / operador em formatos que permitam a
recuperação e uso das informações, especialmente pelas equipes de manutenção. Nesse
particular, deve ser ressaltado que as informações produzidas pelas ações de
comissionamento são entradas para os sistemas de gestão de manutenção dos ativos e devem
ser organizadas / formatadas com essa finalidade em vista. Ainda sob o ângulo da qualidade,
note-se que não se aplica ao comissionamento o critério de amostragem. Se um determinado
tipo de item comissionável (família de itens) deve ser submetido a um dado teste, então todos
os itens daquela família serão testados. A aplicação destes conceitos com rigor é um dos
elementos básicos para dar ao comissionamento a componente de confiança que é a sua
essência.
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promove o comprometimento destes com os resultados do trabalho. As observações mostram
que dessa forma os atritos entre construtor e cliente / operador diminuem drasticamente e as
condições de operabilidade são mais facilmente atingidas. No entanto, as observações
mostram também que esse resultado exige quase sempre um esforço de comunicação e
negociação por parte dos responsáveis do comissionamento, no sentido de vencer resistências
e pré-conceitos de ambos os lados.
Finalmente, cabe esclarecer um ponto básico que foi propositalmente deixado paro o final: a
Operabilidade. Em termos sucintos, este conceito pode ser descrito como a capacidade de um
ativo de atender a seus requisitos de desempenho especificados enquanto operando de forma
estável e confiável. No campo prático, a operabilidade pode ser medida pela entrega sem
pendências de todos os sistemas do ativo associada ao atendimento a quesitos como
treinamento, documentação, interfaces externas e similares.
O comandante do navio do século XVII teria dificuldades para entender os termos modernos
da lista acima, mas certamente concordaria com seu significado. Ela define os mesmos
objetivos que ele perseguia quando se preparava para a longa viagem. Hoje, como ontem,
estes são os objetivos a atingir na implantação de um empreendimento, pois são os que
asseguram aos que recebem a missão de operá-los que poderão fazê-lo em segurança e com
eficácia. O gerente de projeto e o construtor são os fiadores modernos do sucesso, e o
comissionamento é um instrumento poderoso de que podem dispor para oferecer ao cliente a
operabilidade desejada. Sua aplicação correta em um empreendimento não irá garantir o
sucesso do negócio, mas dará uma grande contribuição neste sentido.
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A Petrobras viu-se diante desta necessidade à medida que seus empreendimentos industriais
se tornavam mais numerosos e complexos e situações próximas às comentadas no texto
anterior se repetiam, prejudicando cada vez mais os resultados de negócio. Várias iniciativas
voltadas para o desenvolvimento de uma metodologia de comissionamento moderna e
adaptada às realidades diversificadas dos empreendimentos da empresa, que vão de dutos
submarinos a unidades de energia renovável, já estavam em andamento quando o Comitê de
Gestão da Engenharia determinou, em Outubro / 2007, a formação de um Grupo de Trabalho
com o objetivo específico de “padronizar o processo de condicionamento / comissionamento
na Engenharia”. Este GT, reunindo profissionais dos diversos setores da Engenharia,
particularmente profissionais seniores das áreas de implementação de empreendimentos de
Abastecimento, Exploração & Produção e Gás & Energia, iniciou seus trabalhos e, em
Janeiro / 2008, apresentou a base conceitual para o desenvolvimento da metodologia. Esta
base foi aprovada pelo Comitê em Março / 2008 e está hoje consolidada no Manual de
Gestão da Engenharia da Petrobras (Volume 2, Capitulo 15).
Uma ação que precede o efetivo início do processo de comissionamento é a definição do seu
modo de execução. Dependendo da estratégia adotada para o empreendimento, este processo
poderá ser assumido, em todo ou em parte, pela própria equipe do empreendimento ou
contratado de diferentes formas e em diferentes momentos. Como diretrizes, cabe ressaltar a
conveniência de contratar a empresa responsável pelo comissionamento o mais cedo
possível, as prováveis dificuldades advindas da subordinação do comissionador ao construtor
/ montador e a função de assessoria que esta empresa pode assumir junto à equipe do
empreendimento nos aspectos relativos à qualidade do produto (ativo físico). Como apoio à
contratação dos serviços de comissionamento foi elaborado um conjunto de Diretrizes
Contratuais, alinhado com a metodologia aqui apresentada e aplicável aos diversos tipos de
empreendimentos da Petrobras mediante a configuração de uma matriz de responsabilidades
e de alguns dados de entrada.
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Planejamento & Gestão:
O comissionamento tem início por este sub-processo, que se divide em duas etapas: o
Planejamento de Gestão e o Planejamento Executivo. A primeira corresponde ao início das
atividades de comissionamento e tem como produto o Manual de Comissionamento do
empreendimento. Este documento define as estratégias e procedimentos para planejar,
organizar, coordenar, executar e controlar o comissionamento, servindo como regra geral
para a realização de todo o processo. Requer validação pelas principais partes interessadas,
como o cliente, o operador, se for o caso, de empresas contratadas (fora a responsável direta
pelo comissionamento) que estejam envolvidas ou diretamente afetadas por este processo.
Documentação:
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o Pastas de trabalho (coletâneas de documentos necessários à realização de uma
atividade de campo);
o Pastas de sistemas (coletâneas dos registros e certificados emitidos para um dado
sistema operacional durante o processo de comissionamento).
Os registros dos testes são documentos de valor legal que comprovam a adequação de um
componente, equipamento ou sistema ao emprego a que se destinam. Acidentes ou falhas
graves podem ser investigados com base nesses registros, e apenas isso seria suficiente para
definir sua importância. Além disso os registros são dados de entrada para o sistema de
gestão de manutenção do ativo, constituindo-se nas primeiras informações sobre a vida útil
de cada item. A rastreabilidade das atividades executadas também depende da qualidade dos
registros.
Boa parte dos documentos produzidos pelo comissionamento, como prontuários, manuais e
pastas de sistemas fazem parte do escopo do ativo, ou seja, devem ser entregues ao cliente /
operador no momento da transferência das instalações. Essa entrega é uma das condições da
Operabilidade.
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Ferramenta Informatizada de Comissionamento:
Possuir uma base de dados capaz de armazenar todas as informações de cada item
comissionável acumuladas ao longo do comissionamento, desde sua identificação e
características até os resultados dos testes de desempenho, organizadas de forma a
serem recuperáveis por diversos critérios de busca (número de identificação, famílias
de itens semelhantes, sistema / sub-sistema, disciplina de C&M relacionada, tipo de
teste realizado, etc);
Capacidade de programação de tarefas e rotinas (preferencialmente compatível com
ferramentas consagradas de gestão de tempo como MS-Project ou Primavera) de
modo a permitir um controle mais próximo e específico do processo;
Capacidade de emissão de formulários de registro das tarefas e de relatórios
gerenciais configuráveis de acordo com diversos critérios, para acompanhamento de
progresso;
Capacidade de operar com acessórios móveis (leitores de dados, PDA e similares)
para exportação / importação de dados de campo sem uso de documentos em meio
físico nem digitação repetitiva;
Capacidade de interface com sistemas de engenharia e de gestão de manutenção, para
permitir a transferência direta de dados entre os mesmos;
Capacidade de operação independente de redes (“stand-alone”) para permitir seu uso
em locais remotos.
Esse tipo de ferramenta chega a ser conhecida por alguns, no exterior, como Project
Completion System (PCS) e podem ser enquadrada em duas categorias: as proprietárias e as
de mercado. As primeiras são desenvolvidas por empresas para seu próprio uso, a exemplo da
Halliburton (CMS) e da Petrobras, com seu pioneiro sistema SGC. Dentre os sistemas de
mercado podem ser citados o HMS, da empresa brasileira Forship Engenharia, o Win-PCS,
desenvolvido sob demanda da Shell e hoje comercializado por uma empresa de tecnologia, e
o Maximo, sistema da IBM originalmente desenvolvido para gestão de manutenção e
configurado a pedido da Petrobras para uso em comissionamento.
A ferramenta de gestão deve ser colocada em uso durante a etapa de planejamento de gestão,
recebendo os dados de engenharia e de planejamento, e permanece em operação até pelo
menos o final do sub-processo de Pré-Operação & Partida. A equipe de comissionamento
deve incluir pelo menos um administrador da ferramenta, dedicado a esta função.
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Preservação:
Condicionamento:
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Pré-Operação & Partida:
A PO&P tem seu ápice nos TAP, momento em que se verifica se um dado sub-sistema ou
sistema de fato atende a seus requisitos especificados. Nesse teste o sistema é colocado pela
primeira vez em suas condições normais de operação, suas funcionalidades são testadas em
conjunto e os parâmetros de desempenho são medidos e avaliados. Normalmente um TAP é
realizado em presença do produto normal do sistema mas, em casos específicos onde este
produto é de alto risco (hidrocarbonetos, por exemplo), o teste se divide em duas partes: na
primeira ele é executado com um produto neutro de características o mais possível similares
(água, nitrogênio, etc); sendo os resultados satisfatórios, um segundo TAP é executado, com
o produto real. Quando um sistema é submetido a um teste de confiabilidade, o segundo TAP
também deve ser realizado, com o objetivo de detectar eventuais degradações de
desempenho.
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Uma característica importante da PO&P é o sequenciamento típico de ações que precede um
TAP. A metodologia padronizada estabelece que os operadores do ativo estejam presentes
durante a PO&P, e em particular que os TAP sejam realizados por eles, sob supervisão e
responsabilidade do implementador. Para isto, segue-se que os operadores devem receber o
treinamento sobre o sistema antes do teste. Como o material de base para o treinamento são
os capítulos dos manuais de operação e de manutenção, estes (além de outros documentos)
devem estar liberados para uso antes do treinamento. Assim, cria-se uma seqüência de ações:
elaboração dos manuais / liberação dos manuais / treinamento / TAP. Esta seqüência se repete
para todos os sub-sistemas e sistemas, gerando um bloco de planejamento que orienta tanto a
produção dos documentos quanto a mobilização das equipes de operação / manutenção e a
montagem do Plano de Treinamento.
Outro ponto de atenção neste sub-processo é a gradação entre um TTAS provisório (TTAS1)
e um TTAS definitivo (TTAS2). Um TAP pode ser considerado satisfatório mas identificar
pendências não-impeditivas que, se não impedem o sub-sistema ou sistema de entrar em
operação, devem por outro lado ser eliminadas como condição para a transferência plena.
Esta situação comum dá origem às duas categorias de TTAS, que na prática significam a
aceitação condicionada do sub-sistema ou sistema pelo cliente, o qual assume a
responsabilidade pela operação e manutenção do mesmo porém se reserva o direito de não
assinar um termo definitivo até que as pendências sejam sanadas. A falta deste TTAS2
impedirá, mais adiante, a assinatura do Termo de Transferência da Instalação (TTI). Outras
situações onde esta diferenciação de TTAS se aplica são os testes de confiabilidade e os
sistemas que exigem dois TAP. Nesses casos, o TTAS1 é emitido após o primeiro TAP (se as
demais condicionantes estiverem também atendidas, claro) e vale até que o segundo TAP seja
concluído com sucesso (e suas eventuais pendências não-impeditivas sejam sanadas).
Controle de Energias:
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Operação Assistida:
Uma vez que um sub-sistema ou sistema receba seu TTAS e passe a ser operado e mantido
pelo cliente, tem início o último sub-processo do comissionamento: a Operação Assistida.
Sua justificativa é a de assegurar ao operador / mantenedor o apoio necessário durante a
subida em produção do sistema, de modo a prevenir erros, sanar dúvidas e corrigir pequenas
falhas que ainda possam surgir, particularmente nos sistemas de controle de processo.
A forma de prestação deste serviço também pode ser ajustada de acordo com a natureza do
empreendimento, podendo ser presencial ou remota (neste caso, normalmente com cláusulas
de atendimento no local dentro de um prazo máximo após a chamada, conforme a prática já
consagrada nos serviços de apoio de informática).
A metodologia apresentada acima em suas linhas gerais não é certamente a única forma de
organizar a prática do comissionamento. Outros segmentos industriais terão peculiaridades
que levarão ao desenvolvimento de metodologias diferentes, em maior ou menor grau. As
terminologias poderão não ser idênticas, assim como a distribuição de atribuições entre as
partes envolvidas. Essa diversidade, contudo, não deve obscurecer os conceitos nem,
principalmente, a noção da importância do comissionamento para o sucesso de um
empreendimento. A metodologia ora adotada pela Petrobras certamente pode evoluir, e isso
acontecerá, mas o ponto central neste momento é a sua divulgação, entendimento e aplicação
de fato nos empreendimentos. Com todos os pontos possíveis de melhoria, ela representa um
avanço nítido em relação às práticas atuais e poderá contribuir bastante para melhorar os
resultados dos empreendimentos, em favor da empresa.
5. APRESENTAÇÃO DE AULA
Vide Anexo.
6. TEXTOS DE APOIO
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7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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