COMO RESOlVER PROBlEMAS

DE FORMA CRIATIVA
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...

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429c 111111111111111111111
[ 15106898]

Nobel
A Editora Nobel tern como objetivo pubJicar obras com quaJidade editorial e
grafica, consistencia de informacoes.confiabilidade de traducao, clareza de
texto, irnpressao, acabamento e papel adequados. Donald H. Weiss, Ph. D.
Para que voce, nos so leitor, possa expressar suas sugestoes, duvidas, criticas e consultor de treinamento
eventuais reclamacoes, a Nobel mantern aberto urn canal de cornunicacao, diretor de treinamento corporativo de Millers' Mutual
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como resolver problemas

de forma cria tiva J

traducao
Fernando Martins

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 Publicado origirialmente sob 0 titulo
Creative problem solving
com autorizacao da Amacom, divisao da
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Preparaciio de texto: Maria Vieira de Freitas
Revisiio: Kika de Freitas, Wagner Gomes dos Santos
e Sandra Regina de Souza sumarto
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Capac Gennaro Urso
Composiciio: Forma Composicoes Graficas Ltda.
lmpressdo: Paym Grafica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogacao na Publicacao (ClP)

(Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Weiss, Donald H., 1936 -

1. OVOS quebrados: por que voce precisa resolver
Como resolver problemas de forma criativa / Donald H. Weiss;
traducao Fernando Martins. - Sao Paulo: Nobel, 1990 - 1999. problemas de forma criativa, 7
2. Urn caso de ovos quebrados: exemplos reais, 11
ISBN 85-213-0657-1
3. A rachadura no ovo: sintomas de problemas vs
suas causas, 19
I. Solucao de problemas I. Titulo. 4. Como localizar a causa de urn problema, 25
92-1365 CDD-658.4
Dando uma olhada mais proxima, 33
5. Que tipo de problema voce enfrenta?, 39
lndice para catalogo sistematico:
Solucao de problemas de centralizacao pessoal, 39
I. Solucao de problemas: Administracao executiva 658.4 Problemas centralizados na organizacao, 42
Dando uma chance ao grupo, 45
E PROIBTDA A REPRODU<;:AO
6. Como abordar problemas analiticos e difusos, 53
Problemas analiticos, 55
Ncnhuma parte desta obra podera ser reproduzida, co pi ada, transcrita ou mesmo
Problemas difusos, 56
rransrnitida por rneios eletr6nicos ou gravacoes sem a permissao, por escrito, do
editor. s infratores serao punidos pela Lei n~ 9.610/98. 7. Metodos de solucao de problemas que funcio-
nam, 63
Impresso no Brasil/Printed Brazil
ill
Pensamento divergente, 66
6 como resolver problemas de forma criativa

Pensamento convergente, 67
A ecnica do brain-storming, 68
Gerando ideias, 71
Analise, 72
Consenso,74 capitulo 1
Alcancando 0 consenso, 76
Visualizacao, 84 ovos quebrados:
Revisao e continuacao, 90 por que voce precisa resolver
Conclusao, 93
problemas de forma criativa

a tendencia para inc1uir funcionarios de todos os

niveis na solucao dos problemas de uma empresa esta
em pleno vapor. Num mimero cada vez maior de
companhias, a cupula administrativa quer que voce e
as pessoas que se reportain a voce participem da ta-
refa de tornar as operacoes mais produtivas e de me-
lhorar a qualidade dos seus produtos ou servicos,
Eles querem que voce resolva os seus proprios
problemas diaries, como delegar tarefas para pessoas
que prefeririam nao aceita-Ias, lidar com elementos
dificeis e controlar conflitos. E querem que voce as-
suma urn pape1 ativo na solucao de problemas que a
cupula costumava reservar para si mesma, embora as
solucoes dependessem: de subsidios de sua parte (que
geralmente ela nao pedia) e tivessem urn efeito direto
na sua vida profissional: no planejamento, controle
da qualidade e gerenciamento da producao,
8 como resolver problemas de forma eriativa ovos quebrados: por que voce precisa resolver problemas de forma criativa 9

Agora a mare virou, em parte devido a influencia novo. Olhamos para ele, pegamos 0 pote de cola, jun-
japonesa, em parte devido a necessidade. Voce esta tamos os pedacos e 0 colocamos novamente sobre a
sendo solicitado a enfrentar duros problemas pes- mesa - so para ve-Io cair de novo.
soais, como superar 0 me do da automacao que tantas Quando vemos que fizemos a coisa toda de ma-
empresas estao adotando, e duros problemas organi- neira errada e buscamos reforco, ja e tarde demais.
zacionais, como aumentar a producao sem aumentar Quando 0 servico termina, qualquer que seja ele, nao
as despesas. Problemas dificeis estao sendo man- temos mais urn ovo.
dados de volta para 0 lugar onde realmente devem ser
resolvidos: para voce e para os operarios da linha de
montagem.
A cupula administrativa pede que voce resolva
esses problemas dificeis, mas geralmente esperando
que voce os resolva sem dizer como. Talvez este tenha
sido urn dos motivos por que nao se consegue montar
ovos quebrados (nossa rnetafora para os problemas)
novamente. Falta de lideranca e de conhecimentos.
E apenas urn ovo e talvez haja homens demais
tentando resolver 0 problema. Mas, em muitos casos,
homens isoladamente ou em grandes grupos, muitas
vezes e de muitas maneiras, sao capazes de "montar"
ovos quebrados novamente.
Alguns sao reparados tao bem que, mesmo quan-
do conseguimos ver as "costuras", mal as distin- Ate 0 final deste livro, voce estara em melhor po-
guimos, enquanto outros trabalhos de reparacao lem- sicao para reparar ovos atormentadores, identificar
bram 0 aspecto escarpado das crateras lunares. que tipo de ovos quebrados sao, entender 0 que os faz
Outras vezes ficamos olhando para os ovos que- quebrar, e aprender quais sao os tipos de ferramentas
brados, aparentemente incapazes de "rnonta-los". apropriadas, necessarias para torna-los inteiros nova-
Talvez a nossa impotencia deva-se a tentativa de che- mente.
gar a uma solucao, sem procurar saber 0 que que- Sera capaz de resolver qualquer problema com-
brou 0 ovo ou qual a melhor forma de monta-Io de plexo distinguindo, entre sintomas e problemas, pro-
 :
10 como resolver problemas de forma crlatlva
blemas centralizados em sua pessoa e problemas cen-
tralizados na empresa, problemas analiticos e di-
fusos, e pensamento vertical e lateral. Voce usara me-
todos genericos de solucao de problemas que esti-
mulam a criatividade e 0 pensamento criativo para
enfrentar uma situacao real.
Existem aqueles que poderao dizer: "E apenas
urn ovo. Compre outro". Talvez isto funcione a curto
prazo, porem nao e 0 melhor plano de administracao.
Ao enfrentar problemas que nao se prestam a solu-
coes face is ou a urn rapido reparo, voce deve procurar
descobrir 0 que fez oovo quebrar e a melhor maneira
de repara-Io. Caso contrario, todo novo ovo que voce
comprar quebrara da mesma maneira e voce nao sera
capaz de consertar nenhum deles.
Os outros capitulos mostram maneiras de reparar
ovos quebrados nao so falando a respeito do assunto,
mas tambern fornecendo modelos de tecnicas eficien-
tes para solucionar os problemas.
capitulo 2
um caso de ovos quebrados:
exemplos reais
•
Julia, uma supervisora de custos, apresenta primei-
ramente como modelo uma maneira muito ineficiente
de resolver os problemas de seu departamento de cus- I
tos, numa companhia de viagens de tamanho medic.
Ela estava sobrecarregada, no principio, com uma si-
tuacao que parecia nao poder resolver; mas no final
ela conseguiu colocar 0 problema sob controle e solu-
ciona-lo.
Esta estoria e seu final feliz sao ficcao e algumas
pessoas do elenco de personagens sao composicoes de
varias pessoas; mas os problemas sao reais, e a si-
tuacao poderia acontecer em qualquer lugar e em
qualquer empresa. Embora no inicio essa supervisora
pareca agitada e cometa muitos erros, ela e dois dos
seus colegas, Daniel e Paula, se tornam modelos de
comportamento positivos, ilustrando como fazer ovos
quebrados parecerem tao bons quanto ovos inteiros.
12 como resolver problemas de forma criativa
Eis a est6ria:
Essa lucrativa empresa de viagens construiu uma
s6lida e leal c1ientela oferecendo servicos rapidos e
honestos aliados a program as excitantes. Ate recente-
mente, a principal fonte de renda da empresa eram
grupos pequenos e medics - de cern a 250 pessoas.
Ha tres anos, a gerencia superior reconheceu que a
lucratividade do seu neg6cio nao estava centrada em
grandes grupos - trezentas pessoas ou mais - e de-
cidiu expandir seus neg6cios nessa area.
o pessoal de vendas adorou isso. Urn contrato de
seiscentos mil d6lares com urn grupo de quinhentas
pessoas produzia mais comissoes do que cinco' ou seis
contratos com grupos menores, especialmente depois
que a empresa estimulou 0 novo neg6cio pagando
uma taxa de comissao maior.
A renda bruta cresceu espetacularmente, mas em
vez de parar numa taxa saudavel de 10 a 15%, pulou
para urn extraordinario in dice de 38 % em men os de
urn ano. Dias felizes voltavam novamente, mas s6 por
muito pouco tempo.
o custo de negociar subiu. Os c1ientes potenciais,
em face das suas pr6prias necessidades de atender a
prazos, comecaram a rejeitar contratos antes de serem
processados. E os c1ientes antigos comecaram a can-
celar programas devido ao nao-cumprimento dos ter-
mos. A lucratividade dos neg6cios com grandes gru-
pos logo caiu, e os problemas comecaram a aparecer.
o pessoal de vendas foi 0 primeiro a se queixar.
As demoras estavam desgastando seus c1ientes an-
um caso de ovos quebrados: exemplos reais 13
tigos, e sua renda diminuia porque as cornissoes nao
eram pagas ate a assinatura dos contratos. Ninguem
parecia saber 0 que estava acontecendo ou como con-
sertar a situacao.
Em parte, isto ocorria porque ninguem havia no-
tado que a tentativa de manter em dia 0 novo negocio
colocara a divisao de operacoes sob grande pressao,
Os gerentes de programas (pessoas que criam e im-
plementamo projeto final) trabalhavam ate quinze
horas por semana em horas extras, alern do tempo
gasto na execucao dos programas. Os assistentes de
custos (pessoas que calculam 0 preco de urn projeto)
faziam quase 0 mesmo numero de horas extras, e os
processadores de textos (pessoas que preparam os
contratos para entrega) dispendiam quase 0 mesmo
tempo em horas extras quanto os assistentes de cus-
tos. Esse pessoal trabalhava todas essas horas s6 para
ainda ficar aquem do cumprimento das metas, nao
para manter seu equilibrio.
"Nao se preocupem. Conseguiremos emitir os
contratos", foi a resposta que 0 pessoal de vendas re-
cebeu a principio. Que depois transformou-se em "0
que e que voces querem? Estamos trabalhando tanto
e tao rapidamente quanto podemos".
Depois de dois anos na situacao, 0 gerente de ope-
racoes se aposentou, deixando uma bagunca para seu
sucessor arrumar. Entretanto, 0 novo gerente, Hen-
rique, vindo de fora da empresa, e de uma bem maior,
nem tinha ideia de que 0 problema existia, ate varias
 14
como resolver problemas de forma criativa
pessoas do departamento de custos agitarem uma
mini-rebeliao e pedirem a sua demissao,
Esse pobre gerente teve que responder ao seu che-
fe, 0 vice-presidente executivo, 0 qual por sua vez teve
que responder ao seu chefe, 0 presidente-executivo,
e este teve que responder ao conselho de diretores. S6
que ninguem tinha as respostas, apenas os ovos que-
brados.
Dois meses depois do tumulto no departamento
de custos - com os c1ientes ainda esperando os seus
contratos, 0 pessoal de vendas ainda se queixando, e
todo mundo cansado de toda a confusao - 0 gerente
silenciosamente assumiu 0 seu posto na cabeceira da
mesa de reuniao. Carrancudo, ele passou os olhos
pelo grupo reunido para ver quem tinha comparecido
e quem tinha faltado. A supervisora de custos, Julia,
estava sentada ao lado dele, a sua esquerda, Daniel,
supervisor. de gerenciamento de programas, estava
sentado do lado oposto. Paula, supervisora de proces-
samento de textos, estava sentada a esquerda de Julia.
"Onde estao os seus gerentes de program as mais
graduados?", perguntou Henrique, 0 novo gerente.
"Estao ocupados, Henrique", respondeu Daniel.
"Eu the pedi que trouxesse seu melhor pessoal
para ca. Temos series problemas a tratar."
Daniel, bem mais velho e grisalho do que 0 seu
chefe, inc1inou-se sobre a mesa e sacudiu seu dedo
indicador: "Sempre cuidamos dos problemas n6s
mesmos. Podemos tratar disto sem perturbar todo 0
departamento de operacoes",
urn caso de ovos quebrados: exemplos reais 15
"Ate hoje, os cuidados de voces nao produziram
muitos resultados", disse Henrique. "Precisamos
descobrir 0 que esta err ado e 0 que devemos fazer a
respeito disso. Vamos colocar tantos cerebros quanto
pudermos trabalhando neste sentido."
Daniel virou-se de lado em sua cadeira, cruzou os
bracos sobre 0 peito, e olhou fixamente 0 vinco on de
o teto e a parede se encontravam.
"Eu nao sei", disparou Julia, elevando a voz en-
quanto falava. "Realmente, e urn problema meu.
Talvez esteja me faltando alguma coisa aqui, mas,
uma vez que este e urn problema meu, voce deve dei-
xar que eu mesma trate disso."
"Simplesmente nao temos gente suficiente, e as
pessoas que temos nao sao treinadas. Voce sabe que
acabamos de perder varies assistentes de custos expe-
rientes. Nao sei 0 que mais podemos fazer! De-me
mais algumas pessoas e mais alguns meses, e volta-
remos aos trilhos."
"Mais pessoas e mais tempo", refletiu Henrique.
"E tudo de que precisamos."
"Para fazer 0 que?"
Julia parecia intrigada. "Talvez esteja me fal-
tando alguma coisa aqui, mas nao estamos falando
sobre 0 gargalo do meu departamento?"
Henrique manteve sua voz firme, porem agrada-
vel. "Nao, Julia, nao esta the faltando nada. Estamos
falando sobre 0 gargalo, onde quer que ele esteja. Es-
tamos falando sobre suas causas ."
16 como resolver problemas de forma criativa
Daniel inc1inou-se novamente sobre a mesa, sacu-
din do 0 dedo a frente de Henrique para enfatizar
cada silaba: "A venda de grupos gran des ".
"Pode ser. Se for, 0 que devemos fazer a respeito
disso?"
"Parar de vende-los. Deem-nos todos uma chance
de alcanca-los."
Paula finalmente falou: "Minhas meninas fazem
o que podem para despachar os contratos com a ma-
xima rapidez, assim que recebem as informacoes dos
departamentos de vendas e custos. Entao, qual e 0
problema?"
Julia irritadamente contestou seu gerente. "Fico
ressentida por voce ter nos chamado aqui e nos dito
que temos que trazer todo 0 nosso pessoal - per-
turbar 0 trabalho das nossas unidades - quando nao
temos tempo para tudo isso. Precisamos voltar para os
nossos postos e preparar aqueles contratos. Sabemos
o que estamos fazendo, e podemos n6s mesmos resol-
ver os nossos problemas."
Todos tentavam falar ao mesmo tempo. Ninguem
viera preparado para seriamente resolver problemas,
embora 0 memoranda de Henrique tivesse descrito 0
program a a ser tratado e os resultados que esperava
obter. Seus supervisores estavam demasiadamente na
defensiva para ajudar muito naquele dia. Seria me-
lhor aceitar seus argumentos por enquanto do que
tentar Iorca-los a fazer 0 impossivel: pensar racional-
mente.
urn caso de ovos quebrados: exemplos reais 17
Reprimindo sua vontade de adiar a reuniao e ar-
rastar cada pessoa, uma de cada vez, para sua sala, a
fim de demiti-la, Henrique respondeu a cada argu-
mento.
"Daniel, voce quer que reduzamos as vendas de
grandes grupos?"
"Nao. Pare de vender completamente grandes
grupos - por seis meses. Venda somente pequenos
grupos. Nao temos problemas com esses porque nao e
preciso muita coisa para preparar urn deles e coloca-
10 em acao, "
"Paula, voce diz que nao temos urn problema."
"Nao, eu nao disse que voce, Julia, ou Daniel nao
tern. Eu disse que eu nao tenho."
Com os dentes cerrados, Julia vociferou para a
mulher mais velha: "Entao, deixe que resolvamos os
nossos pr6prios problemas, sem as suas maliciosas
observacoes" .
Henrique interveio rapidamente. "Nao quero di-
tar uma solucao, Deram-nos seis meses para chegar-
mos ao nivel normal de operacoes. Entao, vou lhes
dizer 0 que farei. Julia, voce diz que 0 problema e
seu. Vou deixar voce resolve-lo. Para nos rnantermos
atualizados com os acontecimentos, n6s nos reuni-
remos todas as semanas durante a crise, ou quando
necessario. Todo mundo faca 0 seu servico 0 melhor
que puder ate que Julia apresente urn plano de longo
prazo para a solucao do problema."
 18 como resolver problemas de forma criativa

"Parem de vender grandes grupos", exigiu Da-

niel. "Ela nao podera fazer nada se voces nao pa-
rarem 0 creseimento nessa area."
"Esta bem. Falarei com 0 departamento de ven-
das. Talvez Roberto possa fazer alguma coisa para capitulo 3
nos ajudar aqui. Mas, Daniel, naoacho que cessar as
vendas de grandes grupos resolvera todo 0 problema.
A bola esta com voce, Julia. Voce diz que sabe 0 que
a rachadura no OVO:
fazer. Entao faca." sintomas de problemas
vs. suas causas

Uma vez que "ovo quebrado" e simplesmente uma

metafora para "problema", pode ser uma boa ideia
II ser mais especifico antes de tentar identificar dife-
rentes tipos de problemas, comecando por definir urn
problema como:

Uma pergunta cuja resposta e duvidosa ou di-

fieil de achar; uma questao para discutir ou
considerar; urn assunto que causa preocupa-
cao ou perplexidade.

Esta definicao supoe que, antes do apareeimento

da pergunta, alguma coisa aconteca: uma sensacao
ou percepcao de que alguma coisa nao esta certa, urn
desconforto ou inquietacao de que alguma coisa esta
errada.
20 como resolver problemas de forma criativa
Na estoria, Julia percebeu que alguma coisa es-
tava errada, mas fez 0 que a maioria das pessoas faz:
confundiu sintomas com causas. Muitas pessoas 10-
calizam os sintomas de urn problema e os tratam
como se eles fossem 0 proprio problema. Elas gas tam
muito tempo e muitos recursos despejando cola nas
rachaduras, sem identificar 0 que originalmente cau-
sou 0 problema. Em muitos casos, nao somente nao
tern urn metodo solido para reparar a situacao, como
nao tern nenhum projeto que mostre como deveriam
ser os resultados.
E muito util ter alguma ideia - no llllClO - do
que deveria ou poderia ser para que se possa decidir
se 0 que e esta certo ou nao. Sem urn plano, os pri-
meiros sinais de urn problema geralmente aparecem
a rachadura no ovo: sintomas de problemas vs. suas causas 21
como .queixas de c1ientes ou como "fluxos congestio-
nados". Quando voce tern planos para guia-lo, os
desvios desses planos - prazos perdidos ou metas de
producao nao alcancadas - soam 0 alarma antes das
queixas comecarem a aparecer em torrente.
Geralmente, a solucao de problemas corneca no
momento em que voce percebe que alguma coisa nao
vai bem no seu departamento, voce nao alcanca algo
que quer ou necessita, e quando voce conhece os sin-
tomas.
Na estoria, Julia havia chegado nesse estagio. Ela
nao sabia 0 que estava errado, mas, diferentemente de
Daniel (que culpava 0 departamento de vendas) ou de
Paula (que nao percebia que ela poderia estar com
urn problema tambem), ela sabia que alguma coisa
estava errada ou faltava na sua area de custos.
Sem urn plano operacional, uma pessoa so pode
intuir que algo ruim esta acontecendo. 0 desconforto
a faz procurar "0 que esta errado" e a maioria das
pessoas entao ataca problemas pressentidos com so-
lucoes intuidas, por exemplo, "mais pessoal, mais
tempo", ou "parar de vender grupos grandes".
Uma nova escola de filosofia administrativa -
Administracao Intuitiva - surgiu porque algumas
vezes a intuicao funciona. Em algumas situacoes,
este tipo de pensamento lateral ajuda aver 0 pro-
blema como urn todo, permitindo modificar ou subs-
tituir as condicoes que produziram 0 problema desde
o inicio. Porem, muito freqiientemente, as intuicoes
sao generalizacoes apressadas originadas do passar

------------------------------ -
22 como resolver problemas de forma criativa
de "sentir urn problema" para "fazer alguma coisa
- qua/quer coisa - mesmo que seja errada".
Geralmente, quando os administradores enfren-
tam algo como urn bloqueio ou congestionamento,
passam do sentir os sintomas para implementar uma
"solucao". Muito comumente, culpam os operadores
da linha de montagem ou os funcionarios comuns e
pressionam 0 pessoal para que cegamente cumpram
prazos ou metas de producao. Mesmo se e1es, tempo-
rariamente, rompem 0 bloqueio ou 0 gargalo admi-
nistrativo, os sintomas geralmente voltam acompa-
nhados de outros. Nesta est6ria, duas semanas depois
da ultima reuniao e ainda sem nenhum alivio dos sin-
tomas, Julia fez urn novo pedido:
"Eu preciso diminuir as exigencias de trabalho do
meu departamento."
"Diminuir as exigencias?"
"Sim. Tenho funcionarios novos demais. Nao ha
tempo para treina-los adequadamente. Eles estao co-
metendo muitos erros. Na verdade, ja apanhei alguns
simplesmente dando cotacoes diretamente dos livros
de tarifas, sem incorporar margem de lucre ou qual-
quer coisa. Verificar cada contrato s6 vai piorar 0
'gargalo'. "
Henrique franziu 0 cenho enquanto pensava no
que Julia queria. "Se estou entendendo, voce esta di-
zendo que pode voltar aos trilhos no fim de seis meses
se exigir menos. Deixar sair qualquer coisa, em qual-
quer condicao, para 0 pessoal de vendas e os c1ientes
se arranjarem."
'.'
a rachadura no ovo: sintomas de problemas vs, suas causas 23
"S6 preciso de urn meso 0 tempo para treinar me-
lhor 0 pessoal, a fim de que possam inspecionar 0 seu
proprio trabalho. Ouca, ja sobrecarreguei ao maximo
os poucos veteranos que temos, nao posso pedir-lhes
que facam mais."
"Julia, que problema voce esta atacando?"
"0 gargalo, naturalmente?"
"0 que causou 0 gargalo, antes de mais nada?"
"Nao podemos nos dar ao luxo de ficar parados
procurando alguern para culpar", replicou Julia. "Te-
mos jacares querendo morder os nossos traseiros".
Henrique reuniu toda a sua paciencia. "Julia, 0
e
gargalo nao 0 problema e eu nao estou procurando
urn bode expiat6rio. Estou simplesmente dizendo que,
se n6s pudermos achar a causa, resolveremos 0 pro-
blema de uma vez por todas."
Daniel debrucou-se sobre a mesa, balancando seu
dedos, mas, antes de poder dizer 0 que queria, Hen-
rique interferiu. "Diminuimos as vendas, mas novos
contratos ainda esperam." Daniel virou-se de lado
em sua cadeira, cruzou os bracos e pos-se a fitar a
uniao do teto com a parede.
"Julia", continuou Henrique, "mesmo que voce
ainda queira resolver 0 problema sozinha, quero ou-
vir na pr6xima semana, quando nos reunirmos, 0 que
voce acha que causou 0 gargalo e 0 que propoe fazer a
respei to" .
 capitulo 4

como localizar a causa

de um problema

•
Julia sabia que nao poderia vir para a reuniao da se-
mana seguinte de maos vazias, mas ignorava como
encher as maos com 0 que Henrique queria. Ela nao
havia oferecido varias solucoes para 0 problema e ele
nao aceitara nenhuma?
Nao, e1a resignadamente pensava consigo mesma:
Henrique nao estava fazendo uma exigencia injusta;
ele estava pedindo para ela parar de passar para 0
pote de cola antes de estudar a situacao, Ele queria
que ela solucionasse 0 verdadeiro misterio: a causa do
gargalo.
Enquanto pensava, ela se lembrou de algo que
lera certa vez: os sinais objetivos de urn problema se
parecem com os buzios de urn adivinho, porque, quan-
do voce os sacode e os joga sobre a mesa, eles caem
em determinadas posicoes: os administradores, como
os adivinhos, podem interpretar estas posicoes: os ad-

26 como resolver problemas de forma criativa
ministradores so diferem dos adivinhos com relacao
as empresas se tiverem um plano para medir quao
proximas as coisas estao do que deveriam estar. E
Henrique estava se queixando de que 0 departamento
de Julia nao tinha urn plano bem definido.
"Posso nao ter urn plano bem definido", Julia
pensou amuada, "mas eu tenho urrra ideia muito boa
de como as coisas deveriam estar acontecendo e de
como seria se a situacao estivesse melhor".
Demorou urn pouco, mas a supervisora de custos
finalmente percebeu que, se ela se acalmasse e cons i-
derasse sua lista de sintomas, poderia fazer uma
abordagem mais sistematica do que a utilizada ate
agora. Talvez, ponderou, se fizesse as perguntas jor-
nalisticas como: quem, 0 que, por que, onde, quando
e como, pudesse achar os tipos de respostas que 0
chefe estava procurando.
o que esta acontecendo que indique existir urn
problema? Para 0 que apontam os indicadores? Algo
esta causando os sintomas, ou algo menos bem defi-
nido esta oculto aqui - por exemplo, alguma coisa
niio esta acontecendo?
Embora Henrique nao estivesse tentando colocar
a culpa em alguem, e1e precisava saber 0 que estava
envolvido na situacao - em que ponto do processo 0
gargalo acontecia e tambem quem poderia desfaze-
10. Do que precisavam que nao tinham? 0 que es-
tavam fazendo que nao deveriam? E 0 que deveriam
estar fazendo que nao estavam?
como localizar a causa de um problema
27
o chefe de Julia que ria saber qual era a melhor
hora para atacar 0 colapso (quando), 0 melhor lugar
para ataca-lo (onde) e a melhor maneira de ataca-lo
(como). Estas respostas determinariam se a crise es-
tava realmente no departamento de operacoes, ou em
algum outro lugar, e se valia a pena gastar mais tem-
po trabalhando nisso.
A folha de trabalho continua, mostrada nos Mo-
delos de 1 a 6, pode ajudar qualquer. pessoa - ate
mesmo Julia - a conter-se de pular de sintomas para
solucoes nao testadas e a apresentar respostas a per-
guntas cruciais a respeito dos seus problemas. Divi-
dida em seis partes, a folha de trabalho descreve to-
dos os passos que urn solucionador de problemas deve
seguir ao ten tar resolver uma questao complexa, es-
pecialmente quando envolve ligacoes logic as ou ca-
suais - os chamados problemas de linha reta:
1. Descrever experiencias que sugerem a existencia
de urn problema, procurando indicadores objetivos
do problema e analisando-os.
2. Decidir se e preciso ou nao agir.
3. Analisar as informacoes e tomar decisoes de pla-
nejamento.
4. Idealizar planos e tomar decisoes de implemen-
tacao.
5. Revisar acoes e tomar decisoes de continuacao.
6. Implementar alternativas, se necessario.
Cada parte da folha de trabalho contem ilustra-

28 como localizar a causa de urn problema
coes tiradas da estoria. Depois de ler uma parte, tra-
balhe numa situacao que voce acha dificil, antes de
voltar ao texto. As questoes da folha de trabalho aju-
darao a analisar a situacao que voce considera urn
problema.
Se 0 seu problema for organizacional - isto e,
envolve outras pessoas -, voce tera de ler este livro ate
o fim, antes que possa ataca-lo.
Por outro lado, urn problema nao tern que se re-
ferir a uma situacao que exija acao corretiva, da ma-
neira como Julia faz. Voce tambem pode considerar a
melhor maneira de conseguir algo que deseje ou pre-
cise, e nao tern agora, ou procurar maneiras de me-
lhorar 0 seu desempenho.
Entretanto, para 0 maximo aproveitamento das
folhas de trabalho que serao mostradas nos modelos,
use 0 desvio de urn plano ou de urn problema que po-
deria se tornar uma crise. Responder as perguntas
das folhas de trabalho ajudara a descobrir 0 verda-
deiro problema, sugerindo divers as solucoes altern a-
tivas.
Sua primeira tarefa, na Parte 1 do Modelo 1, e
identificar 0 que 0 faz pensar que alguma coisa e ne-
cessaria, desejada ou esta errada. Quais sinais obje-
tivos ou sintomas voce experimenta? "Eu nao gosto
do que esta acontecendo" nao e uma resposta sufi-
ciente. 0 modelo mostra os tipos de informacoes que
voce deve procurar.
Na Parte 1 voce identifica os desvios do plano, ou
como as coisas deveriam ser. Entao, respondendo as
como localizar a causa de urn problema
29
perguntas da Parte 2, voce decide se tern urn pro-
blema. Os desvios em si nao se torn am problemas ate
que voce ou 0 seu supervisor achem que nao podem
viver com esses desvios ou deficiencias.
Ao completar a Parte 2, determine se os sinais
vindos da sua colocacao indicam urn verdadeiro pro-
blema. Entao decida se e importante fazer alguma
coisa a respeito da situacao e se tal esforco esta den-
tro do seu controle. Compare os indicadores com 0
seu plano. Veja se os seus sinais apontam para des-
vios series ou deficiencias, e pergunte a si mesmo se
voce pode viver com eles. Se nao puder, e hora de
seguir para 0 proximo passo (Modelos 2-5).
MODELO 1. FOLHA DE TRABALHO
PARA SOLUC;;AO DE PROBLEMAS
Parte 1: Descriea«
Descreva (1) os sinais objetivos ou sintomas que voce
considera indicadores de urn problema, (2) 0 que voce
acha que deveria estar acontecendo em vez disso, e (3) 0
que voce acha que constitui 0 melhor.
1. 0 que faz voce pensar que alguma coisa e neces-
saria, desejada ou esta errada? Descreva 0 que voce ex-
perimenta. Use linguagem objetiva e mimeros onde for
possivel.
Ilustraciio
• Dezoito contratos comerciais repetidos e sete contra-
tos novos, quinze ou mais dias atrasados com relacao
ao prazo de assinatura.
 31
30 como localizar a causa de um problema como resolver problemas de forma criativa

• Vinte e tres contratos comerciais repetidos e nove relacionadas nos itens 1 e 2. Se nao tiver nenhum
contratos novos com quase trinta dias. plano melhor, voce pode criar um.
• Modificacoes negociadas devolvidas para 0 pessoal Ilustraciio
de vendas vinte e oito dias apos a primeira estimativa. • Todos os contratos devolvidos ao pessoal de vendas
• Numero excessivo de queixas do pessoal de vendas, dentro de sete dias do recebimento no escritorio.
dos clientes ou dos funcionarios de outras areas a res- • Modificacoes negociadas devolvidas para 0 pessoal
peito de cotacoes erradas, erros de custos e erros de de vendas dentro de vinte dias apos a primeira esti-
processamento de texto. mativa.
• Comissoes de agentes com mais de sessenta dias de • Nao mais do que 1 a 2% de cotacoes erradas ou
atraso. outros erros.
• Nao mais do que uma queixa de cliente por meso
• Pelo menos 90% de negocios antigos.
2. 0 que deveria ser? Usando linguagem objetiva e • Nao mais do que 5% de rejeicao de prazos.
mimeros on de for possivel, descreva 0 plano de ne-
gocios e compare-o com as experiencias relacionadas
acima. 0 plano deve incluir metas, objetivos ou nor- Parte 2: Tome uma decisao
mas realistas. Se voce nao tiver urn plano assim, re-
lacione 0 que voce preferiria ver. Voce tern urn problema? Voce deveria ou poderia fazer
Ilustraciio alguma coisa a respeito?
• Todos os contratos devolvidos para 0 pessoal de ven-
das dentro de quinze dias a partir do recebimento
1. 0 que aconteceria se voce nao fizesse nada? Des-
no escritorio,
creva 0 cenario e as conseqiiencias.
• Modificacoes negociadas devolvidas para 0 pessoal
de vend as dentro de vinte e cinco dias apos a primeira Ilustracao .
• 0 gargalo continuara incolume. Perderemos muitos
estimativa.
clientes e funcionarios, bem como uma grande quan-
• Nao mais do que 5 a 10% de cotacoes erradas ou
outros erros. tidade de renda bruta.
• Nao mais do que uma ou duas queixas de clientes
por mes. 2. Por que fazer alguma coisa a respeito? Descreva 0
• Repeticao de pelo menos 80% de negocios antigos. cenario e as conseqiiencias.
• Nao mais do que 10% de rejeicao de prazos. Ilustraciio .
• Objetivo comercial: gerar lucro para os nossos mves-
3. 0 que poderia ser? Usando linguagem objetiva e mi- tidores.
• A ac;ao corretiva mantera e desenvolvera negocios
meros on de for possivel, descreva os planos ideais
no nivel comercial e compare-os com as experiencias mais lucrativos.
32 como resolver problemas de forma criativa
3. Quem sera afetado ou se incornodara se voce nao fi-
zer nada?
Ilustraciio
• Todos os componentes.
4. As diferencas entre 0 seu plano ou desejos e a sua
experiencia constituem urn problema, ou voce pode
viver com as diferencas?
Ilustraciio
• Atitudes corretivas de longo alcance e prazo imedia-
tamente necessarias,
S. As atitudes corretivas estao sob seu controle?
Ilustraciio
• Podemos tomar as medidas necessarias para que a
acao corretiva venha a estar sob nosso controle cola-
borando com 0 departamento de vendas e os outros
departamentos operacionais.
Excitada pelo que havia conseguido e fazendo a
analise da folha de trabalho, Julia persuadiu Daniel e
Paula a fazerem a mesma analise para os seus depar-
tamentos. No final do dia, eles haviam compilado urn
quadro completo de todos os indicadores e concor-
dado com a avaliacao de Julia.
o problema esta no departamento de opera-
coes, nao somente no departamento de ven-
das. Estamos bem longe de tudo 0 que acha-
mos que deveriamos fazer, e provavelmente
continuaremos a errar, nao importa 0 que fa-
camos, Por alguma razao, nao estamos prepa-
rados para lidar com qualquer crescimento
como localizar a causa de urn problema 33
significativo, ponto final. Da maneira como as
coisas estao, a nao ser que olhemos bem de
perto como fazemos as coisas, pode ser que
nunca venhamos a nos atualizar.
Suas analises levaram a conclusao de que existia
urn problema real, e mostraram onde ele existia. Sem
considerar 0 departamento de vendas, eles tinham
urn problema so deles, intitulado: "Como fazemos as
coisas" .
dando uma olhada mais pr6xima
"Entao, voce nos convenceu do obvio", disse Pau-
la em tom de censura.
"Nos temos urn problema. Voce tern alguma ideia
sobre como resolve-lo?"
A altivez de Julia cedeu. "Meu plano nao vai ama-
durecer no fim do mes, como eu disse. Ainda estamos
muito atrasados. Acho que precisamos acelerar 0 pla-
no. Confiram ainda menos contratos e entreguem to-
dos eles para 0 seu pessoal, Paula, para serem regis-
trados e processados com a maxima rapidez possivel, "
Os olhos de Paula se estreitaram, e ela comprimiu
os labios enquanto considerava a sugestao. "Voce
esta pressionando minhas meninas ao maximo. 0
que voce acha que essa brilhante ideia Iara a elas?
Como voce acha que elas se sentem quando veern to-
dos aqueles contratos vindo para sobrecarrega-las -
34 como resolver problemas de forma criativa
especialmente quando sabem que estao cheios de
erros?
e
Seu plano uma sucuri que engole urn porco in-
teiro. Pode-se ver 0 volume passando pelo compri-
mento da cobra, e voce sabe 0 que vai sair do outro
lado!"
"Todo mundo esta perturb ado com a ma quali-
dade do trabalho", acrescentou Daniel. "Henrique
quer a causa, nao 0 efeito. Nao fizemos nada mais
aqui do que c1aramente citar efeitos que mostram
que estamos em dificuldades. Paula esta certa. Es-
tamos insistindo no 6bvio."
Ao inves de intimida-la, as afirmacoes de Paula e
Daniel instigaram Julia a continuar. "Bern, se os si-
nais sao tao 6bvios, por que suas causas tambem nao
como localizar a causa de um problema 35
haveriam de ser? Eu, de minha parte, acho que final-
mente estamos chegando a algum lugar. E isto nao
aconteceu antes, porque eu nao estava disposta a as-
sumir os riscos necessaries - olhar alem do proprio
gargalo."
A agitacao de Julia brilhava nos olhos. "Acho que
temos - eu tenho - feito as perguntas erradas. Ago-
ra, quando as questoes atingem fundo 0 coracao do
problema, estou pronta a fazer novas perguntas,
como, 'Existe uma maneira original de fazer isso?
Precisamos, realmente, fazer as coisas da mesma ma-
neira ou precisamos dar uma nova versao ao que fa-
zemos? Talvez precisemos fazer menos as coisas do
mesmo jeito?" Nao sei ainda, mas estou disposta a
olhar as coisas por urn outro angulo."
"Isso vai demorar uma eternidade", queixou-se
Paula.
"Eu nao acho. Nao se olharmos como as outras
pessoas fazem 0 mesmo tipo de coisa. Talvez pos-
samos tomar emprestado ou adaptar metodos. Em-
pregar outras taticas no lugar das que estamos usan-
do, procedimentos que for am experimentados e tes-
tados."
Daniel contagiou-se urn pouco com a excitacao de
Julia e interveio: "Como voces sabem, tenho pensado,
ja que reunimos todo esse material, talvez possamos
reordenar partes da organizacao e partes do fluxo de
servico, se olharmos para 0 quadro inteiro. Ou, tal-
vez, combinar metodos". Ele riu. "Vamos explodir a
36 como resolver problemas de forma criativa como localizar a causa de um problema 37

cabeca de Henrique. Fazer tudo exatamente ao con-
trario do que faziamos ate agora."
"Isso 0 sacudiria", concordou Julia. "Escutem.
Preciso voltar ao meu departamento, e suponho que
voces dois tenham toneladas de trabalho para fazer,
entao 0 que voces me dizem de fazermos urn pouco de
serao? Mandar vir uma pizza da lanchonete como
jantar - por minha conta - e atacarmos isto por
algumas horas? Voces podem ficar ate mais tarde?"
"Espere urn pouco, senhorita", replicou Paula.
"Voce disse isso. E problema seu."
"Nao acho mais isso. Estamos nisso todosjuntos."
"Tenho que admitir que ela esta certa", assentiu
Daniel.
remos. Eu ainda acho que se trata de urn problema
somente seu. 0 gargalo esta na sua area, mas certa-
mente esta afetando todo mundo."
"Acho que isto torn a 0 problema centralizado na
organizacao, como diz Henrique, e pode ter suas rai-
zes em varias areas. Temos algumas perguntas difi-
ceis para serem respondidas."
Tanto Paula como Daniel telefonaram para suas
casas e descobriram que nao havia nenhuma razao
urgente para chegarem em casa no horario normal.
Ficaram no escritorio, embora nenhum deles sou-
besse exatamente 0 que iriam fazer.
I

Paula, a contragosto, tambem concordou. "Bern,

eu admito, mas nao sei 0 que fazer a respeito disso.
Julia, voce e que tern que achar uma solucao, nao
nos."
Surpresa com a resistencia de Paula, Julia vacilou
urn pouco, procurando ganhar apoio. "0 gargalo pa-
rece afetar a todos nos. E que despachar os contratos
do departamento de custos com a mesma rapidez
com que eles entram, como voce disse, somente os
atira no nosso departamento. Isto significa que todos
nos ficamos com necessidade de mais pessoal e de
mais tempo, ou continuamos com 0 meu plano, ou
inventamos algo mais eficiente."
Paula suspirou. "Tudo bem. Vou telefonar para
casa. Acho que uma coisa e certa: ate que identifi-
quemos 0 verdadeiro problema, nao 0 soluciona-

I
 capitulo 5

que tipo de problema

voce enfrenta?

Os supervisores estao agora em condicoes de pro-

gredir porque estao fazendo as perguntas certas. Eles
penetraram nos sintomas ate chegarem as suas rai-
zes, e agora estao planejando penetrar nas raizes
tambern. Novas maneiras de ver situacoes, tais como
as que Julia e Daniel estao sugerindo, colocam as ba-
ses para uma solucao de problemas genuinamente
criativa. Mas, primeiro, e1es tern que estabelecer al-
gumas questoes basicas: que tipo de problemas estao
tentando resolver? Individuais ou organizacionais?
Analiticos ou difusos?

soluciio de problemas de centralizaciio pessoal

Os individuos tern ou criam certos problemas que

nao se prestam bem para solucoes em grupo. A prin-
40 como resolver problemas de forma criativa
cipio Julia pensou que era esse 0 tipo do seu proble-
ma. Consultando a opiniao de outras pessoas, con-
cluiu que tinha 0 que se chama urn problema de cen-
tralizaciio pessoal, isto e, urn problema que pertencia
somente a ela.
Quando 0 problema ou sua solucao gira ern torno
e
de voce, obviamente voce 0 centro. Os problemas
pessoais, situacoes corn as quais somente voce deve
lidar devido a algum conhecimento especial ou auto-
ridade que voce tenha, pertencem a voce. Eles sao de
centralizacao pessoal, ern oposicao aos problemas de
centralizacao organizacional. Uma vez que a situacao
de Julia nao atendia aos cinco criterios de urn pro-
blema de centralizacao pessoal, ou individual, como
mostrado no quadro seguinte, ficou claro que elaes-
tava olhando para 0 seu ovo atraves de uma lente
muito fina.
CRITERIOS DE UM PROBLEMA
DE CENTRALIZA«;AO PESSOAL
1. Responsabilidade para fazer as decisoes cairem in-
teiramente sobre uma pessoa e parte do trabalho ou
a pessoa recebeu ordens para trabalhar sozinha.
2. Tempo limit ado torna impossivel consultar outras
pessoas ou buscar 0 consenso numa solucao "certa".
3. Ninguern mais tern as informacoes necessarias.
4. Ninguem mais tern a capacidade de resolver 0 pro-
blema.
S. 0 problema e pessoal demais para ser comparti-
lhado com outras pessoas.
que tipo de problema voce enfrenta? 41
Considere a responsabilidade primeiro. 0 proble-
ma e de centralizacao pessoal se for responsabilidade
sua trabalhar sozinho na sua solucao. Ou a demanda
esta incorporada ao seu servico, ou voce recebeu or-
dens de trabalhar sozinho.
Se s6 voce pode tomar as decisoes necessarias
para a solucao do problema, voce nao tern alternativa
senao soluciona-lo sozinho. A parte a ordem de tra-
balhar sozinho, voce pode ter que faze-lo por urn ou-
tro motivo: somente voce tern 0 conhecimento ou a
capacidade para resolver 0 problema.
Num servico altamente tecnico - especializado
no ramo da eletronica ou da tecnologia espacial, por
exemplo - apenas uns poucos selecionados tern 0 co-
nhecimento ou 0 talento para entender e lidar corn os
sintomas que permitem descobrir as causas. Voce
deve trabalhar sozinho somente nessas circunstancias.
Mas Julia e uma supervisora de custos, nao uma
cientista atomica, Outras pessoas tern os conheci-
mentos e os talentos que podem ser solicitados por ela
para ajudar na solucao do problema.
As limitacoes de tempo tambem nao a incomo-
darn. Se Henrique tivesse ordenado, "quero respostas
agora", isto teria sido diferente. Respostas imediatas
exigem decisoes rapidas que urn processo de grupo
nao pode fornecer. Embora a busca do consenso ge-
ralmente produza resultados melhores ou mais efi-
cientes do que 0 voo solitario, e necessario tempo
para se formar urn grupo, designar atribuicoes, de-
42 como resolver problemas de forma criativa
senvolver ideias e testa-las, Assim, se 0 tempo for es-
casso, e melhor voce tomar suas proprias decisoes.
Os problemas pessoais nao pertencem ao dominio
publico. Face a face com urn supervisor se for urn
problema de desempenho e face a face com urn con-
selheiro se for uma crise emocional ou de comporta-
mento, sac toda a divulgacao publica que estes abor-
recimentos devem ter. De fato, pressionar colegas ou
outros colaboradores para ajudarern em assuntos pri-
vados pode ser perturbador e contraproducente.
A explicacao de urn problema de centralizacao
pessoal nao des creve inteiramente a situacao de Julia.
Quando urn problema e autocentralizado, voce as-
sume a responsabilidade de resolve-lo por si mesmo.
Embora toda a situacao pareca pertencer ao gru-
po, uma parte dela definitivamente pode ser solu-
cionada por Julia sozinha. Por que? Porque ela e uma
das muitas pessoas que sofrem de "computadorfo-
bia", Depois de observar 0 que torn a a questao urn
problema de grupo, falarei sobre 0 que Julia pode fa-
zer para controlar sua dificuldade pessoal tambem.
problemas centralizados na organiza~iio
Quando urn problema e centralizado na organi-
zacao, voce partilha a responsabilidade de lidar com
ele com outras pessoas. Pe10 que foi dito ate aqui, pa-
rece que Julia estava certa em pedir ajuda aos outros
su pervisores.
que tipo de problema voce enfrenta? 43
Muitos estudos mostram que duas ou mais ca-
becas produzem melhor do que uma, especialmente
se mais de uma cabeca deve ser envolvida. Na ausen-
cia das restricoes vinculadas aos problemas autocen-
tralizados, urn grupo, adequadamente auxiliado, fre-
qiientemente produz resultados mais eficazes do que
qualquer outra pessoa isoladamente. Da mesma for-
ma, devem prevalecer certas condicoes antes de voce
convocar 0 grupo.
Voce precisa ter algum tempo para gas tar . Como
eu disse antes, reunir 0 grupo, designar papeis, dar a
cada pessoa informacoes basicas suficientes, e per-
mitir aos membros a oportunidade de trabalharem
no problema leva tempo. A quantidade de tempo de-
pende das suas circunstancias. No caso de Julia, 0
tempo nao era urn fator importante - ainda.
Se 0 problema tern origem em algum lugar dentro
da organizacao ou tern algo a ver com a maneira
como ela funciona ou faz negocios, convocar mem-
bros da organizacao faz sentido. 0 problema per-
tence ao grupo, nao a voce, por isso deixe 0 grupo
resolve-lo.
Alem disso, os conhecimentos e habilidades ne-
cessarios para a solucao de urn problema centrali-
zado na organizacao geralmente podem ser encon-
trados no grupo. Algumas vezes, mesmo se voce tern
o necessario para fazer 0 service sozinho, e vantagem
para voce - se 0 tempo permitir - deixar outras
pessoas adquirirem as informacoes ou as habilidades.
Isto funciona como urn ponto de apoio na solucao e
44 como resolver problemas de forma criativa que tipo de problema voce enfrenta? 4S

gera urn compromisso de providenciar a solucao. dando uma chance ao grupo

Nada motiva mais do que urn desafio.
Naturalmente, se the disseram "coloque 0 depar- As pessoas acostumadas a receber ordens rara-
tamento por tras disso", sua delegacao governa a sua mente se govern am bem ou resolvem bem seus pr6-
resposta. Convoque 0 grupo. Mas tenha cuidado! Ele prios problemas. Sem a lideranca do rei, as tropas
pode nao estar pronto para a administracao partici- sao imiteis. E por isso que tanta gente acredita no
pativa. velho ditado: "Urn camelo e urn cavalo mal proje-
Muitos funcionarios tiveram poucas oportuni- e
tado". E isto provavelmente verdade se a comissao e
dades de juntar-se num esforco de grupo genuino. mal dirigida.
Eles nao estao habituados a isso e, nao confiando no
motivo que ha por tras do pedido, tendem a descon-
fiar dos supervisores que pedem sua ajuda: "0 que e
que ha? Nao consegue assumir a responsabilidade?
Quer espalhar a culpa se as coisas nao funciona-
rem?" Certifique-se de que 0 nivel de harmonia do
grupo atende ao nivel do desafio.

CRITERIOS DE PROBLEMAS
DE CENTRALIZAf;AO NA ORGANIZAf;AO

1. 0 tempo permite que 0 grupo trabalhe nele.

2. 0 problema tern origem na organizacao ou em al-
gum processo dentro dela.
3. 0 conhecimento ou habilidade esta presente no gru-
po ou pode ser adquirido numa quantidade de tem-
po razoavel,
Se estudo ap6s estudo e expenencia apos expe-
4. A solucao de problemas foi delegada ao grupo. riencia mostram que urn ataque em grupo a proble-
5. 0 nivel de harmonia do grupo e suficientemente alto mas complexos funciona bern, como podemos dar
para permitir isso. uma chance justa as tropas do rei?
Podemos responder a esta pergunta da melhor
maneira comparando como urn grupo comandado de
 46 como resolver problemas de forma criativa
maneira ditatorial tentaria reparar 0 "ovo quebrado"
com 0 que acontece num grupo de solucoes de pro-
blemas bem-sucedido, tal como uma unidade de tra-
balho, comissao ou forca-tarefa. Mas a nao ser que as
condicoes relacionadas no proximo quadro caracte-
rizem a maneira como 0 grupo realiza seus negocios,
espere seu fracasso.
Primeiro, sem urn mandato para fazer 0 service,
urn grupo de solucoes de problemas nao funcionara
eficientemente. Num mundo governado por urn di-
tador, por que as tropas assumiriam a responsabili-
dade de resolver urn problema? E problema do rei,
nao delas.
GRUPOS BEM-SUCEDIDOS
1. Tern a autoridade bem como a responsabilidade de
implementar decisoes,
2. Fornecem informacoes e feedback (realimentacao
de inforrnacoes).
3. Multiplicam energia criativa; criam sinergia.
4. Equilibram tarefa e processo.
S. Decidem por consenso e nao por governo da maioria.
6. Partilham 0 reconhecimento.
Urn grupo de sucesso tern autoridade e responsa-
bilidade para resolver seus problemas e implementar
as solucoes que acha. Na ausencia do poder de veto
de urn ditador, os membros do grupo podem fazer 0
que foi solicitado com cada pessoa tendo uma parti-
I,
I
que tipo de problema voce enfrenta? 47
cipacao pessoal no sucesso ou no fracasso do grupo.
Em vez de ninguem assumir a responsabilidade, to-
dos 0 fazem.
Segundo, urn problema complexo e dificil de ser
decifrado sem uma quantidade suficiente de infor-
macoes. Grupos que funcionam mal estao sujeitos a
liderancas que inibem ou nao estimulam a livre troca
de inforrnacoes. A lideranca fraca permite que os in-
dividuos inadvertida ou deliberadamente soneguem
dados de que 0 grupo necessita. Freqiientemente, urn
ditador no local de trabalho retern a riqueza (in for-
macoes) para ganho pessoal. Nesse caso, 0 grupo
como urn todo se sai pior do que urn individuo traba-
lhando sozinho.
Quando as pessoas partilham a responsabilidade,
aumentam as avenidas atraves das quais as infor-
macoes e ofeedback fluem. Em vez de somente 0 di-
tador acumular toda a riqueza, cada pessoa contribui
com 0 seu conhecimento ou talento para 0 grupo. 0
grupo entao multiplica as habilidades de cada pes-
soa, ao passo que os individuos trabalhando sozinhos
ou fora de sincronia com 0 grupo so dependem de si
mesmos. Que tirano nao sabe quao solitario e no
topo?
Terceiro, observe quao limitada e a energia de
uma pessoa ou de urn grupo dividido. Urn grupo divi-
dido desperdica suas energias em rixas e joguinhos de
poder - em trabalho nao produtivo.
Urn grupo bem-sucedido nao multiplica somente
seus recursos. Ele multiplica tambern a sua energia.
J
48 como resolver problemas de forma criativa
Urn lider eficiente entende a "magica" de urn grupo
bem-sucedido: a sinergia.
Originalmente urn conceito medico, "sinergia"
significa 0 trabalho em conjunto de dois ou mais rmis-
culos. Durante os ultirnos vinte an os mais ou menos,
a ideia tern sido vinculada mais de perto aos conceitos
de sintetizacao e energia: a focalizacao da energia de
urn grupo num objetivo comum.
Sintetizar significa converter diferentes elementos
num unico conjunto. Energia significa, num sentido,
forca ou vitalidade e, num outro sentido, 0 conceito
unificador da ciencia fisica - aquilo que reune todos
os sistemas de materia num conjunto. A formacao de
individuos num todo e a sua Iocalizacao num objetivo
comum gera uma energia analoga a energia de urn
! fundo; a orientacao para a tare fa concentra-se no que
atomo: seu rendimento e maior do que 0 da soma de
suas partes. Nenhum rei pode desprezar essa energia
e permanecer por muito tempo no trono.
Para separar os ditadores dos lideres, observe-os
em acao, Como a pessoa a cabeceira da mesa usa sua
posicao - para se beneficiar ou para beneficiar 0 gru-
po - determina se 0 grupo e bem-sucedido ou nao.
Quarto, num grupo de sucesso os lideres facilitam
a solucao de problemas para atender as necessidades
do grupo, e sua eficiencia determina a eficiencia do
grupo. Uma vez que os despotas dirigem as solucoes
para atender as pr6prias necessidades, suas tropas
fazem camelos quando querem fazer cavalos.
E, assim, chegamos a quinta condicao que carac-
teriza urn grupo de sucesso. A nao ser que 0 grupo
que tipo de problema voce enfrenta? 49
mantenha urn equilibrio na percepcao do que esta fa-
zendo, ele perde sua direcao e fracassa. Somente se 0
lider auxiliar ao inves de dominar podera manter urn
equilibrio entre as duas orientacoes diferentes que
marcam 0 processo de urn grupo: a orientacao para a
tarefa e a orientacao para 0 processo.
U ma vez que sucesso significa produzir uma res-
posta funcional para a pergunta em questao, 0 grupo
deve focalizar seus esforcos nas tarefas. Ele tern que
conseguir resultados; do contrario nao podera cum-
prir sua missao de solucionar problemas.
Os lideres nao esclarecidos erram em face dessa
orientacao: eles partem para os resultados, a linha de
as pessoas fazem sem considerar como 0 fazem. Isso
gera lutas pelo poder, ineficiencias e resultados ine-
ficazes. Freqiientemente, em vez de resolver proble-
mas, 0 grupo cria novos problemas.
Os lideres esclarecidos entendem como as pessoas
se sentem sobre 0 que fazem, 0 que sentem a respeito
de si proprias e do grupo, assumem suas atitudes.
Administrando a interacao dos membros do grupo
uns com os outros, 0 Iacilitador providencia para que
cada urn dos membros de uma contribuicao apro-
priada para suas necessidades, desejos ou habilidades
e e reconhecido por isso. Desta maneira, ninguem se
sente explorado, usado ou abusado.
A sexta caracteristica de urn grupo de solucoes de
problemas bem-sucedido previne esses sentimentos.
Nos grupos produtores de camelos, a maioria das
J

50 como resolver problemas de forma criativa
pessoas sente-se pis ada, usada ou abusada. Elas sen-
tern que 0 lider ou os servos do lider tomam todas
as decisoes para elas executarem.
Lideres de grupos bem-sucedidos usam 0 processo
decisorio em si para assegurar que ninguern se sinta
oprimido pelo grupo ou por qualquer dos seus mem-
bros. Eles providenciam para que todos participem no
que puderem. Desta maneira, cada pessoa sente que
a decisao pertence a ela.
o lider tambem previne 0 aparecimento da norma
de "pensamento em grupo", no qual todo mundo
pens a como uma mente so, geralmente a do chefe.
Alguns lideres esc1arecidos usam 0 governo da maio-
ria, quee certo as vezes, mas que comumente resulta
numa tirania dessa maioria.
Para evitar 0 governo da maioria ou 0 pensamento
em grupo, os lideres eficientes estimulam a discor-
dancia ou as diferencas de opiniao. Eles entao faci-
lit am a obtencao do consenso, que discutirei com
mais detalhes adiante. Neste momento, e suficiente
dizer somente que urn lider usa 0 consenso para per-
mitir que 0 grupo chegue a urn acordo sobre solucoes
alternativas para os problemas.
Quando os lideres permitem discordancias ou di-
ferencas de opiniao e procuram 0 consenso, nao de-
vem renunciar ao controle, mas devem exerce-lo de
maneira sensata e moderada, ou podera nao fun-
cionar.
A setima caracteristica de urn grupo de solucoes
de problemas de sucesso requer que urn lider controle
IIII
que tipo de problema voce enfrenta? 51
o funcionamento do grupo, mas que isto ocorra com
respeito rmituo. Em vez de empurrar ou arrastar os
membros para determinada direcao, urn lider efi-
ciente cria urn c1ima no qual a criatividade e a so-
lucao produtiva de problemas sao simplesmente nor-
mas, nao apenas circunstancias.
Esse c1ima acontece, em parte, pela partilha das
honras e das culpas com 0 grupo. Urn lider somente
representa 0 grupo e, uma vez que ninguern carrega 0
fardo de ter. de fazer 0 que talvez 0 proprio, grupo nao
possa fazer, 0 rendimento e 0 esforco devem ser divi-
didos.
Para prevenir fracassos ou para evitar acusacoes a
membros individuais se 0 grupo fracassar, todo mun-
do colabora e coopera uns com os outros. 0 sentido
do grupo e que "todos estamos nisto juntos, para
afundar ou para flutuar. A unica maneira de termos
sucesso e repartir tanto a dor como a gl6ria" .
E assim para os dois tipos de problemas. Quando
voce chegar ao Modelo 2, tera a oportunidade de de-
cidir se 0 seu problema e
de centralizacao pessoal
ou de centralizacao organizacional. Por enquanto,
vamos dar uma olhada nos outros dois tipos de pro-
blemas: analitico e difuso.
~
 capitulo 6

como abordar
problemas anallticos e difusos

Os problemas analiticos, sejam eles de centraliza-

~ao pessoal ou organizacional, sao tambern proble-
mas de linha reta ou verticais, Essas situacoes quase
sempre envolvem ligacoes causais ou logicas nas quais
voce pode ver que se acontece A, acontecera B tam-
bern, ou se a afirmaciio A e verdadeira, entao tam-
bem 0 e a afirmaciio B. A teoria popular cerebro-
esquerdo/cerebro-direito diz que "0 pens amen to es-
querdo do cerebro", tal como e encontrado entre os
matematicos ou aqueles que usam 0 me todo cienti-
fico, funciona melhor para a solucao desses pro-
blemas.
Por outro lado, os problemas difusos, que tam-
bern podem ser de centralizacao pessoal ou organiza-
cional, envolvem valores, significados e atitudes -
condicoes que afetam 0 modo como as coisas sao fei-
tas ou as relacoes entre as pessoas, mas que nao sao
 como resolver problemas de forma criativa
S4
c1aramente identificaveis pe1a analise comum. A mes-
ma teoria popular diz que "0 pensamento com olado
e
direito do cerebro", tal como encontrado entre os
artistas e os poetas, funciona melhor para a solucao
desses problemas.
e
Nao que 0 pensamento com 0 lado direito e 0
lado esquerdo do cerebro nao possam trabalhar jun-
tos para resolver problemas. Ao contrario, voce pode
aplicar qualquer urn dos tipos de pensamento para
qualquer tipo de problema, ou voce pode aplicar 0
que se chama "pensamento do cerebro inteiro" para
qualquer situacao, como farei quando discutir a tee-
nica do brain-storming (tempestade de ideias).
PROBLEMAS ANALITICOS E DIFUSOS
Problemas analiticos: de linha reta ou vertical; e apli-
cavel 0 pensamento do lado esquerdo do cerebro. Partes
bem definidas, c1aras e nao ambiguas, ligadas mais fre-
qiientemente por causa e efeito ou logica. 0 problema
ocorre quando alguma coisa sai errada com as ligacoes
entre as partes.
Problemas difusos: principalmente mal definidos; ho-
listicos; control ados pelo pensamento do lado direito do
cerebro. Geralmente envolvem valores, atitudes, per-
cepcoes, suposicoes, e 0 problema nao se presta a ma-
neiras "padronizadas" de ver as coisas ou de pensar.
Geralmente emerge como uma sensacao de que algo
pode ser melhorado.
como abordar problemas analiticos e difusos SS
Eu separo os problemas analiticos dos difusos
neste ponto somente para apontar suas diferencas,
Sera mais facil entende-los desta maneira.
problemas analiticos
Num problema de linha reta, a situacao e bem
definida. Todas as partes sao c1aras. Ha pouca ambi-
guidade. E os fatores envolvidos sao ligados mais fre-
qiientemente por causa e efeito ou por logica. Urn
problema surge quando voce acha que alguma coisa
saiu errada com as ligacoes, Por exemplo, os gerentes
da empresa de viagens esperavam uma renda maior
das vendas para grupos grandes a fim de aumentar
seus lucros - uma ligacao de linha reta. Mas essa
ligacao passava por varies outros pontos no processo
entre a renda e os lucros e, em algum ponto, algo
interferiu com a ligacao entre a renda e olucro.
Geralmente, quando voce diz que vai resolver urn
problema analitico, quer dizer que vai "consertar" a
ligacao rompida, usando ferramentas analiticas, tal
como analise estatistica ou financeira. Voce vai re-
fazer as ligacoes com ajustes logic os no processo. En-
tretanto, algumas vezes, porque a causa e 0 efeito e as
implicacoes logicas nao estao evidentes, 0 pensamen-
to de linha reta nao funciona. Quando isto acontece,
voce precisa aplicar 0 pensamento "lateral", que al-
guns teoricos (por exemplo, Edward de Bono) cha-
mam de 0 unico pensamento verdadeiramente cria-
tivo.
56 como resolver problemas de forma criativa
problemas difusos
o pensamento lateral nao e
de linha reta. Voce
nao procura causa e efeito ou ligacoes logicas. Na ver-
dade, os problemas difusos - sejam autocentrali-
zados ou centralizados na organizacao - nem sem-
pre comecarn com desconforto ou com a sensacao de
que algo esta errado. Em vez disso, embora possam
envolver elementos verticais, eles sao, principalmen-
te, mal definidos e holisticos. E por isso que os pro-
blemas geralmente aparecem com uma sensacao de
que, embora tudo pareca bern, alguma coisa pode ser
melhorada. Eles proporcionam uma oportunidade,
urn desafio.
Uma vez que os problemas difusos geralmente en-
volvem valores, atitudes, percepcoes, suposicoes ou
significados e nao-eventos, coisas ou logica, eles nao
se prestam bem a maneiras "padronizadas" de ver as
coisas ou de pensar. Urn problema difuso pode cau-
sar urn conflito interpessoal entre dois gerentes, mas
urn problema essencial, como urn conflito de valores,
nao e tratavel pelas tecnicas analiticas: assim, voce
usa 0 pensamento lateral para resolver a questao.
Quando pensamos lateralmente, reorganizamos
as inforrnacoes e suposicoes sobre a situacao que con-
sideramos. Uma vez que voce nao esta lidando com
ligacoes logicas, cronol6gicas ou causais, voce tern
que se tornar ilogico no seu pensamento, nas suas in-
dagacoes e maneiras habituais de pensar ou fazer as
coisas.
como abordar problemas analiticos e difusos 57
Pensar artisticamente, em vez de cientifica ou
matematicamente, ajuda, Olhar 0 quadro inteiro pri-
meiro e depois separa-lo, observando as partes de for-
ma nova e diferente caracteriza 0 pensamento do lado
direito do cerebro, porque este lado controla a solu-
c;ao de problemas analiticos e nao difusos.
E isto 0 que Julia e Daniel faziam quando os vi-
mos pela ultima vez. Eles estavam desafiando sua si-
tuacao e suas suposicoes com duras indagacoes:
• Podemos fazer coisas de uma maneira nova?
• Podemos substituir alguma outra coisa pelo que es-
tamos fazendo?
• Podemos tomar emprestado ou adaptar 0 que ou-
tras pessoas fazem?
• Podemos dar uma nova "virada" em velhas ma-
neiras?
• Sera que simplesmente nao precis am os mais da
mesma coisa?
• Quem sabe, precisamos menos da mesma coisa?
• Podemos reorganizar 0 que ja estamos fazendo?
• Podemos fazer tudo ao inverso?
• Podemos combinar metodos ou funcoes?
Assim, se a logica nao funciona e voce precisa
aplicar 0 pensamento lateral, criativo, tal como a in-
tuicao ou a imaginacao visual, entao voce precisa dar
uma olhada mais de perto na criatividade porque a
criatividade de uma pessoa freqiientemente e a ins a-

58 como resolver problemas de forma criativa
nidade de uma outra. 0 que e criatividade ou pensa-
mento criativo? Vamos procurar defini-lo:
• "Criatividade" e a capacidade de criar.
• "Criar" e a
trazer existencia; revestir com uma no".a
forma fazer algo acontecer, causar, fazer; produzir
por m~io da imaginacao; projetar; inventar.
• "Pensamento": oprocessomental.
Eu posso agora produzir uma definicao .de!e~sa-
mento criativo: usar a mente para dar existencia a
novos pensamentos; revestir uma nova forma com a
mente; fazer algo novo acontecer por urn curso ~e
acao originado na propria mente; ca~sar 0 aconteci-
mento de algo novo, fazer alguma coisa nova? produ-
zir novas ideias usando a imaginacao: proietar al-
gum a coisa nova; inventar alguma coisa nova.
Observou 0 mimero de vezes que a palavra "novo"
aparece nessa definicao? Isso e c~iatividade e pens~-
mento criativo: novidade. Dernasiadas vezes ovos fi-
cam quebrados para sempre porque acredita-se ho-
nestamente no velho proverbio "nao ha nada de novo
sob 0 sol".
Muitas colas diferentes podem reparar os proble-
mas difusos. Olhe todas as palavras novas: brain-
storming, "cinetica", "ideias de ajuste for~ado':,
"relacoes Iorcadas", "listas", "visualizacao"; "ana-
..•. 1 1""
lise morfologica", "pensamento atera , pensa-
mento divergente", "pensamento convergente".
como abordar problemas analiticos e difusos 59
Nao se preocupe: este pequeno livro nao tern es-
paco para discutir todas elas, e eu YOU guardar minha
discussao sobre brain-storming e "pensamento la-
teral" para quando voce acabar de identificar a forma
eo aspecto dos seus pr6prios "ovos quebrados".
o caso de estudo da empresa de viagens mostra
claramente urn problema centralizado na organi-
zacao e analitico, embora 0 fato de alguns assistentes
de custos (inclusive Julia) e gerentes de programa re-
lutarem em usar os seus PCs (personal computers,
computadores pessoais) levanta a possibilidade de
pelo menos uma situacao difusa: urn medo da tecno-
logia ou uma relutancia em desistir de velhas formas
de fazer coisas. Qualquer dos dois que fosse, valores e
atitudes estavam envolvidos. Exatamente isso pode
ser revelado na Parte 3 (Modelo 2).
Agora, passe para 0 Modelo 2. Analise os pr6-
prios indicadores. Pergunte e responda quando,
quem e onde, que voce sabera as respostas para "que
tipo de problema eu tenho: de centralizacao pessoal
ou organizacional, analitico ou difuso?"
MODELO 2. ANALISE DOS INDICADORES
E DECISOES DE PLANEJAMENTO
A. Analise os indicadores: obtenha a partir dos dados
urn quadro tao abrangente quanto puder, respon-
dendo a estas perguntas:
1. Perguntas "quando". Quando os indicadores come-
caram a aparecer? Em quais circunstancias? Quan-
60 como resolver problemas de forma criativa
do atingem seu pico? Com que frequencia ocorrem?
Quando ocorrem mais freqiientemente? Quando
ocorrem menos freqiientemente? Use dados his to-
ricos voltando atras tanto quanto possivel. (Niio re-
suma informaciies. Seja mais especifico e detalhado
na sua analise.)
Ilustraciio
• Os indicadores apareceram pela primeira vez ha tres
anos, depois que 0 crescimento nos negocios com os
grupos gran des excederam a 9,5 % .
• Eles estao no seu nivel mais alto quando 0 crescimen-
to excede a 380/0 e aumentam rapidamente sempre
que 0 crescimento excede a 15%.
• Eles diminuem somente quando 0 crescimento di-
minui abaixo de 9%.
2. Perguntas "quem". Quem estava envolvido antes
do aparecimento dos indicadores? Quem estava en-
volvido durante 0 aparecimento dos indicadores?
Quem foi afetado pelos indicadores?
Ilustraciio
• Antes, 0 pessoal de vendas, contas a receber.
• Durante, os gerentes de programa, 0 departamento
de custos, 0 processamento de dados.
• Foram afetados os processadores de textos, os agen-
tes, os c1ientes.
3. Perguntas "onde", Onde os indicadores aparecem
mais freqiientemente? Menos freqiientemente?
Ilustraciio
• Mais freqiientemente no departamento de custos e
no processamento de textos.
• Menos freqiientemente em contas a receber.
como abordar problemas analiticos e difusos 61
4. Perguntas mistas. Quais equipamentos e materiais
estao envolvidos (disponiveis ou necessaries)? Quem
os esta usando? Quem nao esta? 0 que e quem esta
faltando e devia estar presente?
Ilustraciio
• Computador de grande porte (mainframe) e CRTs,
PCs, ca1culadoras, manuais de tarifas, impressoras,
pastas, separadores.
• Contas a receber (mainframe e CRTs); todos os ge-
rentes de programas - mas alguns nao estao usando
seus PCs; todos os assistentes de custos, mas alguns
nao estao usando os seus CRTs.
• Equipamentos de processamentos de contas a rece-
ber mais completos; nem todos os gerentes de pro-
gramas estao usando os seus computadores CRTs e
PCs; somente urn assistente de custo e perito no PC
ou no CRT.
B. Decisiies de planejamento: decida-se sobre os tipos
de problemas com os quais voce se confronta - de
centralizacao pessoal ou organizacional, analitico
ou difuso - e quem deve ser envolvido.
1. Problema de centralizacao pessoal ou organizacio-
nal? Explique.
Ilustraciio
• Problema organizacional. Equipamentos, treina-
mento necessario na adrninistracao dos programas,
custos. Lacunas no fluxo de trabalho.
2. Problema analitico ou difuso? Explique.
Ilustraciio
• Problema analitico, ligado a lacunas no equipamen-
to, treinamento e administracao do fluxo de traba-
Iho. 0 subuso dos PCs pode ser urn problema difuso.
62 como resolver problemas de forma criativa

3. Como voce deve proceder? Identifique as medidas

que voce acha que deve tomar para trabalhar no
problema - niio deve ser interpretado como uma
solucao para 0 problema em si.
Ilustraciio capitulo 7
• Crie uma forca-tarefa; analise problemas organiza-
cionais; Iaca recomendacoes ao comite executivo
para urn plano de administracao de crise a longo metodos de soluciio de problemas
prazo.
• Crie urn grupo de trabalho com funcionarios e super- que funcionam
visores para urn plano de emergencia a curto prazo.
• Reiina-se com 0 grupo de trabalho imediatamente;
descreva os indicadores; invista-o de responsabili-
dade e autoridade limitada.
• Estabeleca 0 prazo fatal para 0 plano de emergencia,
• Reuna-se com a forca-tarefa ap6s 0 grupo de traba-
lho; invista-a de responsabilidade e autoridade li-
e mbora 0 caso de estudo da empresa de viagens en-
fatize 0 problema maior - acabar com 0 gargalo per-
mitada sujeita a aprovacao, da administracao execu- manentemente -, Julia tern lutado com uma parte
tiva; descreva os indicadores. Pode envolver algumas menor dele, porem de importancia critica: a identi-
dessas pessoas, mais outras de areas correlatas.
• Estabeleca 0 prazo fatal. ficacao do verdadeiro problema.que causa 0 gargalo.
Descubra 0 verdadeiro problema e a solucao geral-
mente saltara sobre voce - como que por discerni-
mento intuitivo. Vejamos como os supervisores tra-
taram esta fase do processo de solucionar problemas.
A pizza chegou exatamente no fim do dia de tra-
balho.
"Eu penso melhor com 0 estomago cheio", ex-
plicou Julia. "E isso nos dara tempo de ler alguns
materiais que Henrique nos enviou depois que eu lhe
disse que estariamos nos reunindo esta noite. Acho
que foi a primeira vez que ele sorriu quando falamos
sobre a situacao, "
 64 como resolver problemas de forma criativa
"Contente?", perguntou Paula.
"Eu diria que sim. Folheei 0 artigo sobre brain-
storming que ele quer que leiamos. Ele nos ajudara a
responder as perguntas que mandou a secretaria da-
tilografar. Achei que poderiamos Ie-Ias enquantojan-
tamos."
"Esse negocio certamente vai medar £olego",
queixou-se Daniel, apos passar a vista primeiramente
no artigo e depois nas folhas de trabalho. "Por que
temos que ler isto e responder a todas estas pergun-
tas? Eu ainda digo, interrompam as vendas por al-
guns meses e 0 problema desaparecera automatic a-
mente."
Julia balancou a cabeca. "0 chefe nao concorda,
e depois que nos tres debatemos 0 assunto esta tarde,
eu tambern nao concordo mais. Quanto a todas estas
perguntas, perguntei a ele a mesma coisa. Para que?
Voce nunca vai adivinhar a resposta."
"Nao, nao adivinharei, por isso diga-nos", res-
pondeu Daniel.
Ele fez uma outra pergunta: "Como se come urn
elefante?"
"Agora, 0 que quer dizer isso?"
"Bern, como voce 0 comeria?"
Paula torceu 0 nariz. "Quem quereria comer urn
elefan te?"
"Se voce tivesse que comer urn, como 0 faria?"
"Pare com esses enigmas", queixou-se Daniel.
e
"Qual a resposta?"
"Com uma mordida de cada vez."
II
11II
metodos de solu,<iio de problemas que funcionam 65
"Ainda nao entendi. "
"Daniel, nao percebe? E urn problema grande e
dificil, que envolve uma grande quantidade de par-
tes. Urn problema simples requer metodos simples.
Urn problema grande como este significa que temos
de lidar com os seus pedacinhos, urn de cada vez, em
vez de continuarmos a atacar 0 gargalo. Estamos ten-
tando comer 0 elefante inteiro de uma so mordida.
Bern, vamos comer a pizza."
"Talvez esse tal de brain-storming possa nos aju-
dar, mas ainda achoque ... "
"Todos nos sabemos 0 que voce acha", interrom-
peu Paula. "Agora, pare antes que voce se esgote.
Leia!"
Entao 0 que e
essa "coisa de brain-storming"?
Muito bem conhecido, e
surpreendente que seja tao
mal implementado, na maioria das vezes.
A tecnica do brain-storming ou "agitacao da men-
te" ou "tempestade de ideias", inventada em 1938
por Alex Osborn, e dois outros metodos para a iden-
tificacao de problemas - pensamento divergente e
pensamento convergente - parece se sobrepor no es-
tilo e na forma. Eles dao redeas livres a sua imagi-
nacao ao mesmo tempo que usam 0 pensamento la-
teral (do lado direito do cerebro) para perceber 0 pro-
blema em sua totalidade, ou 0 pensamento em linha
reta (do lado esquerdo do cerebro) para dissecar urn
problema analitico. No brain-storming voce deixa
qualquer tipo de pensamento criativo aplicar-se ao
problema, mas de urn modo controlado e sistematico.
II
III
66 como resolver problemas de forma criativa
pensamento divergente
Pelo pensamento divergente, voce pensa no pro-
blema de todas as maneiras diferentes que puder,
sem tentar resolve-to. Voce so procura ter alguma
ideia do que ele e. 0 metodo pode ser descrito como
tentativa e erro hipotetico,
Estude os sintomas. Hipoteticamente ligue esses
sin tom as uns com os outros de tal modo que voce veja
to do 0 quadro de uma vez. No processo de juntar as
pecas - reunindo-as como se estivesse montando urn
quebra-cabecas sem modelo a seguir -- voce deve ser
capaz de definir 0 seu problema, especialmente urn
difuso.
Em vez de separar toda a situacao, voce a decom-
poe, observando-a tanto quanto possivel - de uma
maneira bem parecida como urn artista olhando para
uma tela em branco e preenchendo-a mentalmente
com uma imagem. Os significados envolvidos na si-
tuacao, ou as ligacoes causais que foram desligadas,
emergem do quadro. No processo de definicao do
problema, provavelmente voce vera ou intuira a sua
solucao.
Pratique esta tecnica usando a lista de indica-
dores na Parte 1 da folha de trabalho, mostrada no
Modelo 1 e tentando definir 0 problema da empresa
de viagens. Ou use a sua propria lista de indicadores,
se voce ja os relacionou.
metodos de solu~ao de problemas que funcionam 67
pens amen to convergente
Pelo pensamento convergente, VOCeadota urn me-
todo oposto ao do pensamento divergente: voce come
o elefante com uma mordida de cada vez.
Ao usar 0 pensamento convergente, voce as vezes
e capaz de resolver urn problema solucionando al-
guma parte dele. Primeiro, voce disseca 0 problema
em partes de menor tamanho possivel. Depois, voce
estuda cada parte e aplica 0 seu melhor julgamento
para decidir qual parece suficientemente importante
para ser trabalhada.
Por exemplo, se Julia pedisse a si mesma e aos
seus assistentes de custos que verificassem as suas
preocupacoes a respeito do uso do PC, eles poderiam
relaciona-las e atacar a que considerassem 0 inibidor .
mais importante. Se eles entao trabalhassem com
essa preocupacao, poderiam avancar no processo
alern das outras.
Outras vezes, voce resolve urn problema, princi-
palmente urn difuso, ligan do as partes de maneira
inedita, Uma vez que e dificil ilustrar como fazer "li-
gacoes ineditas", you pedir para voce pensar no pro-
cesso desta maneira.
o pensamento hipotetico permite observar "0 que
aconteceria se"; urn mundo que nao existe mas que
poderia existir se voce dirigisse sua mente e recursos
para concretiza-lo, Embora os eventos num mundo
"0 que se" sejam improvaveis, eles sao todos possi-
veis. 0 pensamento convergente liberta voce da reali-
68 como resolver problemas de forma criativa metodos de solu~ao de problemas que funcionam 69

dade, pelo menos no momento, e permite imaginar 0 Se 0 seu problema e

que quer que deseje.
No inicio do processo de brain-storming, que des-
creve rei a seguir, vale a pena usar 0 pensamento con-
vergente como a maneira de abordar 0 processo, de
considerar todas as ideias possiveis para identificar
ou resolver 0 problema a mao. Uma vez que no pen-
samento convergente ou na fase nao critica do brain-
storming voce nao analisa ou critica ideias quando
voce as esta gerando, nenhuma ideia e
demasiado
exotica para ser considerada. Muitas ideias "esquisi-
tas" ja se tornaram urn produto de sucesso e lucra-
tivo.
de centralizacao pessoal, por
sua propria conta siga 0 processo que eu aplico para
resolver os problemas organizacionais. No papel ou
na lousa, relacione, indiscriminadamente, todas as
suas ideias relativas ao que poderia estar causando 0
problema ou ao que poderia ser 0 problema. Nao
pense a respeito das ideias: em vez disso, faca asso-
ciacoes livres como no pens amen to convergente. So-
mente depois de esgotar todas as possibilidades exa-
mine 0 que escreveu. Como eu disse, 0 processo nao e
diferente do que se segue com respeito a solucao dos
problemas centralizados na organizacao.

a tecnica do brain-storming

Enquanto 0 pensamento divergente e 0 conver-

gente tendem a ser metodos do lado direito do ce-
rebro para atacar problemas, 0 brain-storming in-
tegra padroes de pensamento tanto do lado direito
como do esquerdo, permitindo que toda e qualquer
ideia emerja durante a fase nao critic a do processo.
No entanto, embora esta tecnica funcione melhor
quando aplicada a problemas de centralizacao na or-
ganizacao, nada impede que urn individuo, traba-
lhando sozinho, aplique a tecnica do brain-storming. Na sua forma ideal, 0 brain-storming e uma ativi-
e
Tudo de que voce precis a papel ou uma lousa para dade estruturada e facilitada na qual urn grupo se
escrever. reline num tempo especifico. Os membros do grupo
 ',' ,~,

"

70 como resolver problemas de forma criativa metodos de solueao de problemas que funcionam 71

aparecem com uma pauta previamente publicada e REGRAS BASICAS DO BRAIN-STORMING

ideias na mao. Durante a reuniao, eles seguem proce-
dimentos estabelecidos por alguem nao efetivamente
engajado no processo. Embora 0 facilitador possa ser
urn membro do grupo, e melhor trazer uma pessoa
nao envolvida. a lider do grupo deve evitar 0 papel de
facilitador para assegurar a participacao plena e im-
pedir 0 pensamento de grupo.
Depois que 0 lider do grupo (nao 0 facilitador) re-
petir e explicar a finalidade da pauta e responder .a
perguntas, ele passa a direcao da reuniao para 0 faci-
litador .. Idealmente, esta seria uma pessoa de uma
area de service que nao tern interesse direto nos resul-
tados - por exemplo, alguem da area de recurs os
humanos.
a facilitador entao estabelece as regras basicas,
que estao relacionadas no quadro a
parte.
a caso da empresa de viagens nao ilustra de ma-
neira ideal porque, em muitos casos, as pessoas tra-
balham num cenario semelhante a este. A maioria
dos grupos de trabalho comuns nao pode ter alguem
neutro desempenhando 0 papel de facilitador. As
organizacoes maiores podem proporcionar urn, mas
as companhias menores, geralmente, nao. Como no
nosso caso, alguem do grupo normalmente evita en-
trar ativamente na discussao, a nao ser que alguma
outra pessoa pegue 0 marcador, 0 lapis ou 0 giz e 0
deixe desempenhar urn papel ativo.
a facilitador descreve a situacao como ele a en-
tende. Isto prepara 0 palco para 0 debate.
1. Gerar ideias sem interrupcao ate que elas se es-
gotem.
2. Nao parar para avaliar, analisar ou criticar ate que 0
grupo diga que esta pronto.
3. Analisar as ideias,
4. Escolher a solucao alternativa para testar, por con-
senso.
gerando ideias
No caso em estudo, Paula fez 0 primeiro papel de
facilitador, porque ela ainda achava que 0 problema
pertencia a Daniel e a Julia, nao a ela. Em vez de
descrever a situacao, ela leu as perguntas de Henri-
que e deixou os outros dispararem qualquer ideia que
lhes vinha a mente. Nenhumaera radical demais ou
ex6tica:
"Bern, a primeira pergunta: quando a situacao
emergiu pela primeira vez?"
"Quando as vendas para os grupos grandes foram
liberadas?", gritou Daniel.
"Quando 0 pessoal de vendas e os clientes come-
caram a se queixar de atrasos na ernissao dos con-
tratos"; respondeu Jiilia.
e
"Isso bobagem!", contestou Daniel. as olhares
de reprovacao das mulheres obrigaram-no a sentar-se
novamente, com as maos sobre a boca.
"Deve ter sido ha dois anos", continuou Julia.
"Tres!", contribuiu Daniel.

.J
72 como resolver problemas de forma criativa
"Quando erros apareceram em todas as inspecoes
de areas e... "
Nao precisamos inc1uir todas as respostas. Gerar
as ideias ininterruptamente sem avaliar, analisar ou
criticar qualquer coisa, ate que alguem diga, como
Daniel, "Basta".
"Voce concorda, Julia?"
"Sim. Acho que ja esgotei essa pergunta."
analise
Quando voce analisar as ideias apresentadas, pri-
meiro procure repeticoes e redundancies. Depois pro-
cure ligacoes entre elas. A ligacao de ideias ajuda a
suprimir itens irrelevantes porque tendem a ficar iso-
lados.
Mais tarde, com Paula e Julia fazendo 0 brain-
storming e Daniel no papel de facilitador, as mulhe-
res comecavarn a analisar suas respostas a uma outra
pergunta quando Julia sugeriu: "Acho que devemos
retirar a frase 'analisar registro'. Ali, no topo das fo-
lhas de anotacoes, ou flip-chart. Significa a mesma
coisa e e parte do que dizemos depois, cerca de dois
tercos mais abaixo: 'examine todas as posicoes no
processamento de texto' ".
"Voce sabe", comecou Paula, "acho que estamos
colocando enfase demais no processamento de textos
aqui. Todas as diferentes posicoes referentes a ele pa-
recem ligar-se mais logicamente umas com as outras
metodos de soluftio de problemas que funcionam 73
do que 0 fazem com os custos e com a administracao
de programa" .
"0 que voce esta sugerindo?'
"Adicione-o a nossa lista para estudo posterior. 0
que voce acha?"
"Eu nao sei", hesitou Julia. "Da mesma maneira
como vejo, os assistentes de custos tern que trabalhar
bem proximo aos administradores de programa, Isto
nao acontece com 0 pessoal de processamento de tex-
tos. Parece que e1es trabalham mais perto de vendas
do que de qualquer outro departamento."
Paula sacudiu a cabeca impacientemente. "Ainda
nao sugeri fazermos qualquer coisa realmente. Da-
niel, saia do papel de facilitador e nos de a sua opi-
niao."
"Acho que 0 que Paula esta dizendo e valido. Ela
quer dizer que devemos juntar a analise daqueles ser-
vicos para estudo posterior. "
"Oh", desculpou-se Julia. "Acho que fui longe
demais - como geralmente faco. Claro, coloque as-
sim, faz sentido. Concordo que devemos acrescentar
a
isto lista. "
Primeiro, os supervisores livraram-se de uma re-
peticao. Em seguida, as duas mulheres analisaram a
ideia e discordaram dela. Ter pedido a Daniel que
mudasse de papel e voltasse a entrar na discussao fez
Julia ver que ela estava discutindo a questao errada.
Isto possibilitou aos tres chegarem a urn consenso so-
bre 0 que deveriam inc1uir nos itens para estudo pos-
74 como resolver problemas de forma criativa
terior. Chegar ao consenso e a terceira parte da tee-
nica do brain -storming.
consenso
Consenso e votacao nao tern nada em comum.
Uma votacao gera vencedores e perdedores. A obten-
cao do consenso gera somente vencedores.
Vamos desfazer urn mito a respeito deste assunto,
isto e, que todo mundo deve concordar que uma ideia,
sugestao ou plano seja a resposta correta para uma
pergunta. Geralmente, ouve-se os facilitadores per-
guntarem: "Estamos todos de acordo com este pla-
no?" A maneira mais correta de perguntar e: "Esta-
metodos de solueao de problemas que funcionam 75
mos todos de acordo em experimentar este plano pri-
meiro e, se ele nao funcionar, mostrar uma das alter-
nativas?"
Na obtencao do consenso, todos nao precisam
concordar que qualquer resposta seja a unica res-
posta. Em vez disso, ja que tern que aplicar algum
plano para corrigir uma situacao ruim, 0 consenso
permite implementar aquele que parece mais bene-
fico no momento.
Voces chegam a urn acordo seguindo tantos des-
tes seis passos quantos forem necessaries:
• Lancando baloes de ensaio.
• Apresentando seu caso.
• Resolvendo discordancias,
• Trabalhando com uma matriz de decisoes.
• Priorizando as alternativas.
• Tomando uma decisao.
A sua situacao determina quais passos deve-se eli-
minar.
Vou deixar que 0 caso mostre 0 processo de che-
gar ao consenso em torno de uma decisao simples que
ilustra equipamentos e materiais no Modelo 2: crian-
do planos e tomando decisoes de implementacao.
Mas, primeiro, leia 0 Modelo 3, no qual os tres super-
visores identificam pIanos alternativos. Depois, con-
tinue a ler para ver como os supervisores atingem 0
objetivo final desta atividade: a selecao de urn plano.
_ _ _ _ ,..' _ lAY<~""'t,,~~.·, ',"'~"~, , :.c.~. ~ . c» « .I';-,-';;"~ ~.
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76 como resolver problemas de forma criativa metodos de solucao de problemas que funcionam 77

alcancando 0 consenso MODELO 3. CRIANDO E ESCOLHENDO

PLANOSALTERNATIVOS
o estudo de urn grafico nao ajuda a entender mui- Quais sao as alternativas para resolver 0 problema?
ta coisa sobre como as pessoas usam-no para chegar a Inclua os detalhes substantivos, os custos da implemen-
urn acordo de como fazer alguma coisa, por exemplo, tacao e os custos da nao-implementacao, (A amostra
resume 0 processo de planejamento mais extensivo que
alcancar 0 consenso. Assim, voltemos ao debate da-
teria ocorrido, se tivesse sido aplicado no texto.)
quela noite "escura e tempestuosa" na empresa de Ilustraciio - Pianos de emergencia do grupo de tra-
viagens. Em varies momentos da est6ria, usamos a balko
narracao para destacar 0 que esta acontecendo no • Plano 1: agora em execucao. A maioria dos contro-
dialogo que se adapta aos passos que conduzem ao les de qualidade no departamento de custos foi reti-
consenso. rada de operacao. Verifique urn em cada seis con-
tratos: 5% de aumento na produtividade ate agora;
Eu abreviei a discussao para me adequar as limi- nenhuma despesa extra; reducao desprezivel nos cus-
tacoes de espaco, assim tenha em mente que qual- tos de producao; custo intangivel grave.
quer tentativa de chegar ao consenso pode demorar • Plano 2: aumenta 0 Plano 1; cessam os con troles de
muito mais do que isto e voce pode encontrar muitas qualidade no processamento de textos. Gargalo cria-
discordancias ao longo do caminho. Lembre-se: a so- do pelo Plano 1. Param as inspecoes em ambas as
areas. Aumento projetado na produtividade, 25%.
lucao de problemas em grupo leva tempo.
Nenhuma despesa extra. Reducao desprezivel nos
Como facilitador, Daniel esta lancando 0 primei- custos de producao. Custo intangivel grave.
ro baliio de ensaio, Os tres supervisores acabaram • Plano 3: continua 0 Plano 1; automatiza completa-
agora mesmo de descrever tres planos .de ernergencia: mente os procedimentos de custos. Exige que todos
o atual plano de Julia (Plano 1), seu segundo plano os assistentes de custos e administradores de progra-
(Plano 2) e 0 plano de Daniel (Plano 3). Eles agora ma trabalhem com computadores ou CRTs. Treina
os assistentes de custos em PCs. Os custos da produ-
tern que decidir qual deles apoiarao no seu relat6rio cao foram aumentados a curto prazo por diminuicao
para Henrique. "Parece-me", disse Daniel, "que des- do ritmo de trabalho durante 0 treinamento. Suspen-
crevemos muito bem os tres principais planos de de 0 Plano 1 por trinta dias e volta ao normal. Esti-
emergencia. Estamos prontos para decidir qual deles mativa do custo do treinamento e equipamentos: 17,5
recomendamos para Henrique?" mil d6lares. Estimativa do aumento da produtivi-
dade: 40% ap6s 0 treinamento. Beneficios intangi-
"Talvez eu esteja deixando escapar alguma coisa
veis: melhoria na satisfacao dos clientes, no relacio-
aqui", respondeu Julia, "mas eu acho que os PIanos namento com 0 pessoal de vendas, e no moral dos
1 e 2 sao as unicas opcoes viaveis agora" . Iuncionarios.
 78 como resolver problemas de forma criativa
Paula elevou 0 cenho. "Pensei que ja tivessemos
passado por isso, Julia, mas va em frente, apresente
seu caso."
"Teriamos que fazer mudancas demais se adotas-
semos 0 plano de Daniel. Funcionarios, metodos,
equipamentos. Nao acho que 0 pessoal possa lidar
com tantas mudancas depois de todas as que ja fi-
zemos. Todos os dois outros planos tern 0 encanto da
simplicidade. "
"E ambos custarao urn bocado menos. 0 plano
de Daniel exige despesas com treinamento e equipa-
mentos. Henrique nunca 0 comprara, e mesmo se 0
fizer, a gerencia executiva nao 0 fara. Nao, nao acho
que alguern va comprar 0 Plano 3."
Paula ouviu impacientemente e, na primeira opor-
tunidade, interveio. "Bern, se voce ja acabou, gos-
taria de apresentar os meus argumentos com relacao
ao Plano 3. Daniel, isto se encaixa nas regras basicas
que Jonas forneceu?"
"Certamente. "
e
"0 que que voce acha disso, Julia?"
"Fale. "
"Concordo que 0 Plano 3 apresenta urn problema
de capital que nenhum dos outros dois pIanos tern;
mas acho que os custos ocultos neles excedem de lon-
ge as despesas do Plano 3." Paula apresentou sua ex-
tensa contra-argumentacao a sugestao de Julia, ter-
minando com: "Eu poderia falar muito mais ainda".
"Poupe-nos, por favor", protestou Julia. "Mas
como podemos justificar urn desembolso fora do or-
! I
----~----
metodos de solueao de problemas que funcionam 79
camento? Estamos falando sobre 17,5 mil d6lares!
Onde acharemos essa soma?"
"Nas reservas de contingencia, Estao no orca-
mento da empresa."
"Nao acho que eles comprarao essa ideia la na
cupula. "
Paula e Julia sentaram-se silenciosas, estudando
suas anotacoes, Daniel esperou alguns segundos an-
tes de soltar urn outro balao de ensaio. "Prontos?
Chegamos a urn consenso?"
"Nao, ainda nao estou satisfeita", respondeu
Julia.
Sentindo-se frustrada, Paula disparou: "Julia, do
que voce precisa? Garantias invulneraveis?"
"Nao, Apenas de urn pouco mais de tempo para
analisar isto, da maneira como Henrique sugeriu no
seu memorando, 'A Matriz de Decisao'."
"Esta bem. Vamos faze-lo e depois iremos para
casa. Esta ficando tarde."
o grupo precisou de urna hora, mas, como uma
subdivisao da Parte 3, eles elaboraram a matriz mos-
trada no Modelo 4. Eis 0 que fizeram:
Primeiro, sob beneficios , relacionaram todas as
consequencias positivas de cada plano. Segundo, sob >
desvantagens, relacionaram todas as conseqiiencias
negativas que podiam esperar. Terceiro, identifi-
caram os custos - em termos reais - de cada plano.
Depois, usaram uma escala de classificacao para
avaliar beneficios e desvantagens de cada plano.
Cada pessoa do grupo atribuiu 0 seu proprio valor
~J
80 como resolver problemas de forma criativa metodos de solu\'io de problemas que funcionam 81

para 0 rnimero. Tirar a media das notas, como eles

fizeram, ou apenas relaciona-las nao faz diferenca,
Ifl
.....• Elas estao com a media tirada no caso estudado so-
mente para simplificar as coisas.
o
.....• o
.....• E para simplificar ainda mais, eles usaram uma
,
escala de 10 pontos positivos e 10 pontos negativos e
classificaram tudo com 5 ou 10. Entretanto, os mi-
o o meros deveriam variar para cima e para baixo na es-
cala.
Olflilfl
~ I~
Olfl
.....•
"
0
.....•
, I~ Eles atribuiram pontos positivos para beneficios e
pontos negativos para desvantagens, e pesaram os fa-
tores de acordo com seus efeitos.
Finalmente, calcularam a relacao custo/beneficio
oc de cada plano. Essa relacao e expressa como uma
oS
"il.
o classificacao, e nao em cruzeiros (ou dolares), porque
"0
o
.oS
o valor do custo importa mais para decidir se 0 di-
g- nheiro deve ser gasto do que 0 retorno em cruzeiros
-;::
Q)

E em si. Obtem-se esse mimero somando-se 0 valor to-

Q)
:0.. tal de cada plano e registrando-se as importancias na
IflO
.....• I~ •....• .....•
IflOIIfl
,5
oS coluna de custa/beneficio .
...
ee
oS Segue urn resumo de instrucoes para a tom ad a
0..
Vl
.8 das decisoes finais ou para se chegar ao consenso.
Vl

'>....
Q)

0..
Vl
-;
~ INSTRU~OES PARA A TOMADA
Vl
.8 DE DECISOES DE IMPLEMENTA~Ao
Vl
oS
o 1. Revise a matriz de decisoes e atribua valores para
II
.8 cada beneficio, desvantagem ou custo .
Vl
.....• ;::l 2. Use uma escala de 1 a 10 para valores positivos e de
U
-1 a -10 para valores negativos.
*

J
82 como resolver problemas de forma criativa
3. Some os valores de cada coluna.
4. Na coluna final, custo-beneficio, registre a soma
das colunas. Esse nurnero identifica 0 valor do pla-
no. 0 plano com 0 valor positivo mais alto deve ser
aque1e que voce implementara primeiro, atribuindo
uma data fatal para a acao.
"Entao, Julia", perguntou Paula quando eles ter-
minaram sua matriz, "0 que voce pens a disso?"
"Os numeros falam por si.· Acho que tenho que
concordar com 0 Plano 3, desde que estabelecamos
uma data-limite, caso ele nao esteja funcionando."
"Todos nos concordamos com isso" , respondeu
Daniel.
"Ainda acho que me falta alguma coisa, porque
nao vejo como vamos fazer todos os administradores
de programa usarem os seus PCs."
"Vou assumir a personagem de facilitador nova-
mente", interveio Daniel. "Este e urn problema com-
pletamente diferente. Chegamos a urn consenso sobre
o plano que vamos apoiar?"
Julia respondeu primeiro. "Suponho que real-
mente voce esteja perguntando para mim. Voces dois
queriam 0 Plano 3 desde 0 inicio."
"Voce tern mais alguma coisa para debater - al-
gumas duvidas que voce gostaria de ver satisfeitas?"
"Nao, e realmente, Daniel, voce esta fazendo esse
brain-storming bem. Eu nao achava que voce po-
deria. "
metodos de solm;io de problemas que funcionam 83
"Mas eu estou me divertindo tambem, voce
sabe."
A solucao de problemas em grupo pode e deve ser
divertida e tratada da maneira certa. Ao mesmo tem-
po, nada disto sugere que todos os problemas devam
ser tratados com essa profundidade ou por urn grupo.
Todavia, quando ocorre urn problema de centrali-
zacao na organizacao realmente complicado, uma
ofensiva organizacional em profundidade e a melhor
defesa. Eis algumas sugestoes para completar com
sucesso esta ofensiva:
1. U sando 0 esquema da folha de trabalho mostrado
nos Modelos 1-3, escreva as suas proprias respos-
tas para as perguntas a serem feitas durante a ses-
sao de brain-storming - antes da reuniaol Ve-
nha preparado, e peca as outras pessoas envol-
vidas que se preparem tambem. Se possivel, dis-
tribua 0 esquema de perguntas para todos.
2. Discuta as respostas de todos e chegue a urn con-
senso. Voce pode nao chegar ao consenso numa
iinica reuniao se 0 seu problema for complexo,
mas isso e de se esperar.
3. Se 0 problema for complexo e tiver varias partes
diferentes, nao tente resolve-lo na primeira tenta-
tiva e com 0 grupo todo de uma vez. Divida 0 pro-
blema num mirnero razoavel de partes e atribua a
diferentes pessoas - individualmente ou em gru-
pos - partes distintas. Em suma, nao tente comer
o seu elefante numa unica mordida.
 84 como resolver problemas de forma criativa
4. Volte a reunir 0 grupo numa data designada. Voce
ficara agradavelmente surpreso em ver quanto to-
dos tern a contribuir para solucionar (1) a parte
na qual eles tern trabalhado e (2) 0 problema como
urn todo.
Quando ocorrer urn problema dificil de centrali-
zacao pessoal, voce pode usar as mesmas tecnicas,
sentado a sua mesa. Lembre-se: tudo 0 que e neces-
sario e algo em que escrever e algo com 0 que es-
crever. Deixeas ideias fluirem; anote tudo; nao se
censure; e assim que voce se sentir exausto, pare.
De uma caminhada; tome uma xicara de cafe ou
urn refrigerante; afaste-se de sua lista de ideias,
Quando voce voltar ao problema, voce 0 vera com
olhos renovados.
Agora seja analitico: procure repeticoes ou redun-
dancias. Examine as possibilidades ou viabilidades
das suas ideias, Use a matriz de decisao, se necessa-
rio. Desta maneira, tomar uma decisao equivale a
chegar a urn consenso com voce mesmo.
Entao, eles resolveram os problemas na empresa
de viagens. Ainda nao completamente.
Voce se lembra da situacao identificada entre os
.
indicadores que algumas das pessoas, inclusive Julia ,
tinharn medo de usar os seus PCs ou CRTs - 0 que
metodos de solu~o de problemas que funcionam 85
algumas pessoas chamam de computadorfobia? Isto
ainda nao estava resolvido, e e duvidoso que qualquer
dos metodos descritos aqui ajudassem a solucionar
esse caso.
Algo mais era necessario, talvez ate mesmo urn
metodo incomum, como a visualizacao. Numa situa-
cao de computadorfobia, ou me do de trabalhar com
computadores, a visualizacao pode resolver os pro-
blemas substituindo 0 me do do desconhecido por
imagens de sucesso.
A maioria das pessoas e capaz de visualizar, em-
bora algumas nao saibam fazer isso. Aqueles acostu-
mados a viver num mundo vertical - os pensadores
analiticos - podem treinar para visualizar quase tao
bem quanto os pensadores laterais, e ate mesmo usar
a visualizacao para "ver" as ligacoes que parecem es-
tar desligadas num problema de linha reta. A visua-
lizacao tambem ajuda 0 pensamento divergente por-
que, com ela, uma pessoa pode conceber 0 impossivel.
A imagem visual, dando redeas livres sua ima- a
ginacao, funciona melhor quando trabalha com pro-
blemas de centralizacao pessoal, uma vez que e urn
processo no qual 0 individuo exerce controle total. A
tecnica consiste em simplesmente relaxar, fechar os
olhos, limpar a mente de todas as influencias estra-
nhas, e dizer a ela 0 que deve ver. Nao ha nada que
possa impedi-lo de praticar este metodo sentado em
sua escrivaninha.
Uma vez que a tecnica definitivamente nao se
adapta ao estilo administrativo de todo mundo, voce
 86 como resolver problemas de forma criativa metodos de solufi:iio de problemas que funcionam 87

deve experimenta-Ia, antes de decidir juntar-se a urn Quando eu the disser para fazer isso, inspire pro-
mirnero crescente de administradores que usam a vi- fundamente para sinalizar para si mesma que e
suali~a9ao para atacar problemas de centralizacao, uma boa coisa relaxar. Quando voce inspirar pro-
especialmente problemas difusos. Algumas pessoas fundamente, vou con tar ate 5lentamente, enquan-
pensam na imaginacao visual como uma forma de to voce relaxa. Inspire profundamente agora e sus-
hipnose, por isso eu nao recomendo seu uso a nao ser tente: 1 - 2 - 3 - 4 - s.
que voce e as pessoas que 0 acompanham se sintam a
A '
Lentamente va soltando sua inspiraciio enquanto
von tade com ela. eu conto ate 5. Expire lentamente: 1 - 2 - 3 - 4 - s.
Mas e uma outra maneira de enfrentar proble- Relaxe.
mas, tal como aquele com 0 qual Julia ainda tinha Ouca sua respiraciio. Respire normalmente e
q~e lutar: superar a sua propria computadorfobia e ouca a si mesma inspirar e expirar. Deixe seus
ajudar os funcionarios que, por qualquer motivo musculos relaxarem. Apenas ouca sua respiraciio
tarnbemresistiam a automacao. Tais medos nao res~ e relaxe. Agora fuca isso por um minuto ou dois.
pondem a logica, exortacao ou ameaca. Entretanto, Ouca sua respiraciio e relaxe.
no caso estudado, 0 Plano 3 exigia que todo mundo
usasse 0 sistema automatizado.
A imaginacao visual ajuda as pessoas a se sen-
tirem mais confiantes nascoisas que as amedrontam.
Vejamos 0 que aconteceu quando Julia a usou em si
mesma. Depois de ler urn livro que descrevia 0 uso da
imaginacao visual como uma tecnica de relaxamento
e de solucao de problemas, ela adotou estas medidas.
Primeiro, com ambos os pes bem retos sobre 0
chao e as maos dobradas sobre 0 colo, ela fechou os
o!h?s. Entao, falou para si mesma relaxar. A prin-
ClPlO, ela usou urn gravador para ajuda-Ia, por esti-
mulacao verbal, a entrar num profundo estado de re-
laxamento. Depois, com a pratica, tornou-se capaz
de fazer isso sem fita.
A fita deu estas instrucoes:
 88 como resolver problemas de forma criativa
A fita silenciou enquanto Julia calmamente ouvia
sua propria respiracao e relaxava. Muito suavemente,
a voz da fita continuava com as instrucoes:
Agora que voce esta se sentindo mais relaxada,
guarde esta sensaciio de conforto com voce mes-
ma. Quando voce esta trahalhando para superar
um medo, ou algum tipo de ansiedade, diga a si
mesma que ter medo e e
natural, que a maneira
de a mente avisa-Ia para ter cautela, para tomar
cuidado, e para se proteger, se necessaria,
Entao, Julia falou para si mesma sobre seu medo
de usar urn computador:
"Muitas pessoas se sentem ansiosas a respeito de
usar computadores.
Entao, nao ha nada de mais que eu me sinta tensa
a respeito disso, tambern. Nao estou sozinha. Muitas
pessoas ja deram divers os motivos diferentes para ex-
plicar por que isso acontece, mas por que nao inte-
ressa agora. Quero usar 0 sistema automatizado. E
mais rapido, mais preciso, e mais conveniente para
outras pessoas acessarem os arquivos. Somente se eu
ficar relaxada para lidar com 0 meu computador eu
superarei alguns dos meus tern ores sobre ele."
Agora, com seus olhos fechados e enquanto voce
esta hem relaxada e permanecendo relaxada, olhe
para uma imagem em sua mente com voce fazen-
do 0 que teme fazer.
metedes de soluf,!io de problemas que funcionam 89
E Julia viu a si mesma, em sua mente, sentada em
frente ao computador.
Ela se viu sentada ali, trabalhando. Ela olhou
para a tela e viu 0 que estava ali. Deixou a tela encher
sua mente - uma folha de trabalho para os calculos
dos custos das acomodacoes de hoteis. Ela se viu
acessando as tarifas para 0 Hilton de San Diego.
Mentalmente, registrou "100 quartos prioritarios e... "
Enquanto armava 0 problema na sua mente, foi
implementando os passos de calculo dos custos das
acornodacoes de hotel para 0 programa. Quando ter-
minou sua visualizacao, abriu lentamente os olhos e
cuidadosamente considerou a sensacao de completar
com sucesso a avaliacao dos custos de urn programa
no PC. "Foi uma sensacao boa", ela decidiu. "Nao e
tao atemorizante quanto parecia ser."
Certo, esta e apenas uma estoria, mas ela mostra
uma tecnica que e usada por muitas pessoas para su-
perarem urn problema irracional. Essa dramatizacao
ilustra a imaginacao ligada a urn problema especi-
fico, mas a visualizacao de fantasias sem qualquer
ligacao aparente com 0 problema geralmente tam-
bern ajuda. As fantasias podem sugerir respostas que
nao vem a mente sem elas.
Mais uma vez, deve-se reconhecer que a tecnica
nao e para todos. Se voce quiser experimenta-la e
usa-la com as pessoas que se reportam a voce, teste-a
primeiro em voce. Muitas fitas sobre relax amen to, a
venda no mercado, ajudarao. Veja se voce tambem
pode visualizar a solucao para urn problema.

90 como resolver problemas
revisiio e continuaciio
Independente do metodo que voce usa para ata-
car os seus problemas, termine 0 seu plano com datas
de revisao para evitar graves dificuldades. No caso
em estudo, os administradores da empresa s6 sou-
beram 0 que estava acontecendo tarde demais para
prevenir 0 "motim" que experimentaram.
MODELO S. REVISAO
1. Estabeleca uma data para revisar 0 progresso em di-
recao as metas do plano.
Ilustraciio
30 de novembro de 19 ...
2. Relacione os alvos aceitaveis para os indicadores na
data da revisao.
Alvos aceitaveis
• Quinze dias ou mais da data da assinatura: 1
• Quase quinze dias de idade: 3
• Queixas em niveis aceitaveis: 1
• Comissoes de vend as com atraso de mais de sessenta
dias: 0
• Nenhum aumento nos cancelamentos ou rejeicoes de
prazos.
o modelo 5, Revisao, e 0 modelo 6, Decisao de
Continuidade, sao os pontos nos quais voce se pre-
para para 0 pior e planeja para alcancar 0 ideal. Os
modelos ilustram uma revisao e urn plano de decisao
metodos de solu,.ao de problemas que funcionam 91
de forma criativa
de continuidade. Eles estabelecem os passos que os
supervisores da empresa tencionam dar.
Quando voce completar os seus planos, determine
pelo menos uma data de revisao para verificar como 0
plano esta indo. Dependendo do problema e do pla-
no, pode ser que voce tenha que estabelecer mais de
uma data. Naturalmente, se voce localizar desvios
antes da data de revisao, tomara medidas corretivas
necessarias. Tambem identifique que passos dar no
caso de alguma coisa sair errada no cumprimento do
plano.
As vezes, contudo, as pessoas deixam os seus pro-
blemas se tornarem uma crise, embora possam ver
que 0 "ovo" esta em perigo. As vezes, elas nao que-
rem admitir que tern urn problema. Nao querem lidar
com os sintomas, men os ainda com as causas: "Se
nao mexermos com ele, talvez ele desapareca por si
mesmo".
E isso 0 que Daniel queria fazer. Mas 0 mundo
nao funciona dessa maneira. Quando urn "ovo" co-
meca a balancar, cuidado com 0 que esta embaixo!
MODELO 6. DECISAO DE CONTINUIDADE
o que voce Iara se 0 plano implementado nao der os
resultados desejados?
Ilustraciio
• A nao ser que estejamos pr6ximos de alcancar os
objetivos do Plano 3, implemente 0 Plano 2.
 conclusiio

Ovos quebram 0 tempo todo, mas, ate aqui, tenho

falado sobre 0 que fazer depois que urn "ovo" caiu e
·quebrou.
Quando voce espera que os indicadores se tornem
graves demais para serem ignorados, voce esta enga-
jado na solucao de problemas do tipo reativo, uma
maneira necessaria mas freqtientemente frustrante
de enfrentar a situacao no trabalho. Apagar incen-
dios, dizem os supervisores, consome mais de 750/0 de
sua carga de trabalho. Muitas pessoas poupam seus
esforcos a fim de alcancar suas metas por meio de
metodos reativos, pois esperam os problemas aconte-
cerem ou tornarem-se crise, antes de tomarem me-
didas para preveni-Ios.
Os administradores eficientes partem do princi-
pio de que nenhum plano esta livre de urn possivel
desastre, por isso planejam as medidas corretivas ne-
 I A EDITORA NOBEL procura sempre publicar obras que atendam as necessida-
I des e interesses dos leitores. Com a objetivo de satisfazer de forma cada vez melhor
sua expectativa, elaboramos este questionario. Solicitamos que voce 0 responda e 0
I envie para a Editora Nobel. Agradecemos desde ja por sua colaboracao.
I P. S.: - Se voce nao quiser recortar 0 livro, transcreva 0 questionario em uma folha avulsa.

94 como resolver problemas de forma criativa 1. Titulo que adquiriu: _

Autor: _

Finalidade da compra: _

2. Voceja conhecia os livros publicados pela Nobel? Sim 0 Nao 0

3. Voce ja havia adquirido algum livro editado pela Nobel? Sim 0 Nao 0
cessarias. Eles sabem que nao podem prever todas as
4. Qual a sua opiniao sobre os livros editados pela Nobel quanta a:
contingencias ou reconhecer todos os perigos, por Qualidade editoral 0 Otima 0 Boa 0 Regular 0 Ma
isso descrevem a situacao ideal, ou pelo menos uma Qualidade grafica 0 Otima 0 Boa 0 Regular 0 Ma
aceitavel, e, com 0 tempo, comparam a realidade com Apresentacao grafica 0 Otima 0 Boa 0 Regular 0 Ma
5. Quais SaG suas areas de maior interesse? (Favor numerar, pel a ordem de interesse,
o plano. Essas comparacoes permitem identificar pro- lembrando que 0 n° I corresponde aquela que mais the interessa).
blemas ou perigos que estao ocorrendo e tomar provi- o Adrninistracao 0 Economia 0 Marketing
dencias para corrigir a situacao, antes que aconteca o Agricultura 0 Engenharia 0 Negocios
qualquer coisa grave. o Animais Domesticos 0 Fruticultura 0 Passaros

Isto e administracao proativa, contrario de admi-

o Artes e Arquitetura 0 Horticultura 0 Peixes Ornamentais
o Direito 0 Jardinagem 0 Psicologia
nistracao reativa. Os administradores proativos pla- o Ecologia 0 Literatura 0 Vendas
nejam para possiveis problemas, resolvendo-os no o Veterinaria e Zoologia

papelou em simulacoes, antes que eles acontecam. 6. Na compra de urn livro, 0 que voce mais leva em consideracao? (Favor numerar
pela ordem de importancia.) .. _ 0
Nesta forma de solucionar problemas - planejamen- DPrec;:o 0 c o
S e I' I t
ia 1 usraltdoes 0 Editora
to para casos dificeis - antes que aconteca qualquer . Tamanho da letra
DCapa em cores ornentanos a irnprensa
coisa, voce decide 0 que vai fazer se alguma coisa o Formato do livro 0 Nacionalidade do autor 0 Exposicao em livraria

comprometer 0 plano. o Niimero de paginas 0 Assunto abordado 0

Quando voce sente que alguma coisa esta errada,

I 7. De que maneira voce se infonna sobre os novos lancamentos da Nobel?
nao fazer nada e em si uma acao negativa que pode
I 0 Jornal/Revista 0 Folheto/Mala direta
acelerar 0 perigo para 0 que voce esta fazendo. So- o Na propria livraria 0 Catalogo
mente medidas positivas, afirmativas, que salvem seu o TV/Radio
plano Iarao com que esse desconforto ou insatisfacao 8. Dados pessoais para cadastramento:
Nome _
desapareca.
Sexo Masculino 0 Feminino 0
Endereco
Cidade: UF CEP _

Fone: ( R. __ Fax: (

Data de nascimento Profissao

Voce ja esta cadastrado e recebera catalogos e folhetos da
EDITORA NOBEL com as navidades em sua(s) areats) de interesse.
Caso nao queira entrar no cadastro para receber 0 material promacional,
escreva-nos comunicando seu pedida de exclusao:

EDITORA NOBEL - Central de Atendimento ao Consumidor:

Rua da Balsa, 559 - CEP-0291 0-000

Sao Paula-SP
 COMO R~SOlV~R PROBl~MAS
DE FORMA CRIATIVA
No competitivo mundo do trabalho, somos coda vez
mais solicitados a enfrentar nee somente nossospr6prios
problemas dlorlos - como delegar tarefas e controlar
conflitos -, mas tornbern os problemas organizacionais:
por exemplo, tornar as operocoes mais produtivas ou
melhorar a qualidade dos produtos e services.
Como resolver problemas de forma criativa ajuda-o a
dissecar qualquer problema complexo e a achar solucoes
que funcionam, usando rnetodos genericos que
estimulam a criatividade, como:
• Montar um grupo eficiente para solucionar problemas
• Localizar a causa de um problema
• Desafiar a sltuccoo e apresentar solucoes
• Preparar-se previa mente para eventuais problemas
ou evitar que eles ocontecorn,

DONALDWEISSesto ligado a area de educocco

e treinamento ha mais de 20 anos, tendo escrito nurnerososartigos
e livros relacionados a tecnlcos de gerenciamento.
Destes, j6 foram publicados no Brasil:
Aumente.o poder de sua memoria, Como falar em publico, Como
escrever com facilidade, entre outros, todos pela Editora Nobel.
Foi diretor de Treinamento Corporativo da Millers'
Mutual Insurance e gerente do
Centro de Desenvolvimento Executivo do Citicorp.

ISBN 85-213-0657-1

9 788521 306573