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COMO RESOlVERPROBlEMAS

DE FORMA CRIATIVA

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Nobel

A E ditor a No b e l t e rn c o m o o bj e ti vo pub J i ca r o br as co m qu a Ji da d e ed it o ri a l e grafica , co n si s te nci a d e inf or m acoes . c onfi a b i l i d a d e d e tr a du cao , c l a r eza d e text o , i r n pr essa o , aca b a m e nt o e p ape l a d e qu ados . Par a qu e voce , nos so l e i tor, p ossa ex p ressa r s u as s u ges t o e s , du v id a s , cr itic as e eve ntuai s r ec l a m a co e s , a No b e l m a nt e rn a b e r to urn c anal de co rnun icaca o,

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ntre em co n ta to com:

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E N TR AL N OB EL DE AT EN DIM E NTO A O CO NSUMID OR

F one: (11) 3933 -2 8 00 - Fa x: ( 11 ) 39 31-39 88

E nd.:

Int e rnet : www .li v rarianob e l . co m . br

R u a da Ba l sa , 559 - Sao P a ul o - CE P 0 29 1 0 - 0 00

Donald H. Weiss, Ph. D .

c o ns ul to r d e tr e ina me nto

diretor de treinamento corporati v o

de M ille rs' Mu t u al

Insurance -

Illinois , EV A

como resolver problemas de forma cria tiva

tr a ducao

F e r n a n do Mar tin s

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o m a ut o ri zacao d a A ma c om , di v i sao d a

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m e r i c a n Mana geme n t A s s o c i a tio n , © 1 986 Am a c om

N ova Y o r k

Dir e i t o s d e s t a e d i c ao r ese r va d o s

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- Sf i o P a ul o , SP

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e - r n a i l : e dn obe l @ li v r a r i a n o b e l . co m . br

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Coord e n ac i io

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r e paraciio

e ditori a l : C l e m e nt e

d e t ex to : Mar i a V i e ir a d e F r e i t as

R a p h a e l M a h l

e v i siio: K i ka d e Freitas , Wa g n e r Go m e s dos Sa nt os

e S a n d r a Reg in a d e Sou z a Produciio g r afi ca : M iria n C u n h a Ca pac Ge nn a r o U r s o

C o m posi c i i o: Fo rm a Co mp o s i c o es

G r a fic as Ltd a .

l mpr e s s do :

P ay m G r a f i ca e E dito r a L td a .

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a d o s I n t e r nac i o n a i s

d e C a t a l ogaca o

n a Pub licacao (C l P)

( C a m a r a

Br asi l e ir a do L i v r o , SP , B r as il)

W e i s s , Do n a l d H . , 1 936 -

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r a du ca o

C o m o r e s o l ve r pr o b l e m as

d e f o r m a c ri a tiva / D o n a l d H . W e i ss;

F e r n a n do

Mart in s . - Sao Pau l o:

Nobe l ,

1 990 - 1 999.

9 2- 1 3 65

I SBN 8 5 - 213- 0 657- 1

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. Sol u c a o d e p rob l e ma s

I . T i t u lo.

C DD - 658 . 4

lndi ce pa r a cata l ogo si s t ema t ico:

I . So lu cao de pr o bl e m as:

A dm in i st r acao ex e cuti va 658 . 4

E PRO I B T DA A R E PROD U < ; : AO

Nc n hu m a

r r a n s r n i t i d a p o r r n e i os e l e t r 6 ni co s

e

pa r t e de s ta o br a pod e r a ser r e pr o du z id a ,

s i n f r a to r es

ou g r ava c o es

c o p i ada, t ra n sc ri t a

o u m e s m o

s e m a pe rm i ss a o,

p or e sc rito , do

di t o r .

s erao p unid os p e la L e i n ~ 9 . 6 10 /98 .

Impr esso no B r as il / Prin t ed

ill B ra z il

1

. OVOS

quebrados :

~

.

suma r to

por que v oce pr e cisa

resol v e r

p r oblema s de forma criati v a , 7

2. Urn caso de ovos quebrados : exe m plos reais , 11

3. A r achadura n o ovo: si nt o mas d e problemas vs suas causa s, 19

4. Como localizar a causa de urn problema , 2 5 Dando um a olhada m a i s proxima , 33

5 . Que t ipo d e problem a v oce enf r en t a? ,

39

Solucao de problemas de centralizacao pe ss oal , 3 9 Prob lemas c e ntrali z ados na organizacao, 42

Dando uma ch a nce ao grupo , 45

6. Como a bordar prob l emas anali t icos e difusos , 53 Pro b lemas analiticos, 55

P r o bl e mas d i fusos , 56

7

. M e todos

de so lu cao de p r oblemas

nam, 63 Pensamento divergente , 66

que f uncio -

6

como r esol v er probl e m as de f orm a cria t iva

Pensamento convergente, 67 A ec nica do bra in -storming , 68 Gerando ide ia s , 71 Analise, 72 Consenso , 7 4 Alcancando 0 consenso , 76 Visualiza cao, 8 4 Re vi s a o e continuacao, 90 Co n cl u sao, 93

capit u lo 1

ovos quebrados:

por que voce precisa resolve r problemas de forma criat i va

a tendencia para inc1uir funcionarios de todos os

niveis na solucao dos problemas de uma empresa esta

em pleno v apor .

companhias, a cupula administrativa quer que voce e

as pessoas que

Num mimero cada vez maior de

se reporta i n a voce participem da ta-

refa de tornar a s operacoes mais produti v as e de me -

lhorar a qualidade dos seus produtos ou servicos,

Eles querem

que v oce resolva o s seus propri o s

problemas diaries , como delegar tarefas p a ra pessoas que preferi r i a m n ao ace it a- I as, l id a r com el e m entos

dificeis e controlar conflitos . E querem que voce as- suma urn pape1 ativo na solucao de problemas que a cupula costumava reservar para si mesma , embora as solucoes dependessem : de subsidios de sua parte (que geralmente ela nao pedia) e tivessem urn efeito direto na sua vida p r ofissional: no planejamento , controle da qualidade e gerenciamento da producao,

8

como resolver problemas de forma eriativa

Agora a mare virou, em parte devido a influencia japonesa, em parte devido a necessidade. Voce esta sendo solicitado a enfrentar duros problemas pes-

soais, como superar

empresas estao adotando, e duros problemas organi- zacionais, como aumentar a producao sem aumentar as despesas. Problemas dificeis estao sendo man- dados de volta para 0 lugar onde realmente devem ser resolvidos: para voce e para os operarios da linha de montagem. A cupula administrativa pede que voce resolva esses problemas dificeis, mas geralmente esperando que voce os resolva sem dizer como. Talvez este tenha sido urn dos motivos por que nao se consegue montar ovos quebrados (nossa rnetafora para os problemas) novamente. Falta de lideranca e de conhecimentos. E apenas urn ovo e talvez haja homens demais tentando resolver 0 problema. Mas, em muitos casos, homens isoladamente ou em grandes grupos, muitas vezes e de muitas maneiras, sao capazes de "montar" ovos quebrados novamente. Alguns sao reparados tao bem que, mesmo quan- do conseguimos ver as "costuras", mal as distin- guimos, enquanto outros trabalhos de reparacao lem- bram 0 aspecto escarpado das crateras lunares. Outras vezes ficamos olhando para os ovos que - brados, aparentemente incapazes de "rnonta-los". Talvez a nossa impotencia d e va - se a tentativa de che - gar a uma solucao, sem procurar saber 0 que que - brou 0 ovo ou qual a melhor forma de monta-Io de

0 me do da automacao que tantas

ovos quebrados: por que voce precisa resolver problemas de forma criativa

9

novo. Olhamos para ele, pegamos 0 pote de cola, jun- tamos os pedacos e 0 colocamos novamente sobre a mesa - so para ve-Io cair de novo. Quando vemos que fizemos a coisa toda de ma- neira errada e buscamos reforco, ja e tarde demais. Quando 0 servico termina, qualquer que seja ele, nao temos mais urn ovo.

Ate 0 final deste livro , voce estara em melhor po- sicao para reparar ovos atormentadores, identificar que tipo de ovos quebrados sao, entender 0 que os faz quebrar, e aprender quais sao os tipos de ferramentas apropriadas, necessarias para torna-los inteiros nova- mente. Sera capaz de resolver qualquer problema com- plexo distinguindo, entre sintomas e problemas, pro-

10

como resolver problemas d e forma crlatlva

blemas ce nt ralizados em sua pessoa e problemas cen- tralizados na empresa, problemas analiticos e di - fusos, e pensamento vertical e lateral . Voce usara me- todos genericos de solucao de problemas que esti- mulam a criatividade e 0 pensamento criativo para enfrentar uma situacao real . Existem aqueles que poderao dizer: "E apenas urn ovo. Compre outro". Talvez isto funcione a curto prazo , porem nao e 0 melhor plano de administracao. Ao enfrentar problemas que nao se prestam a solu- coes face is ou a urn rapido reparo, voce deve procurar descobrir 0 que fez oovo quebrar e a melhor maneira de repara-Io. Caso contrario, todo novo ovo que voce comprar quebrara da mesma maneira e voce nao sera capaz de consertar nenhum deles. Os outros capitulos mostram maneiras de reparar ovos quebrados nao so falando a respeito do assunto, mas tambern fornecendo modelos de tecnicas eficien- tes para solucionar os problemas.

:

capitulo 2

um caso de ovos quebrados:

exemplos reais

Julia, uma supervisora de custos, apresenta primei- ramente como modelo uma maneira muito ineficiente de resolver os problemas de seu departamento de cus- tos, numa companhia de viagens de tamanho medic. Ela estava sobrecarregada, no principio, com uma si- tuacao que parecia nao poder resolver; mas no final ela conseguiu colocar 0 problema sob controle e solu- ciona-lo. Esta estoria e seu final feliz sao ficcao e algumas pessoas do elenco de personagens sao composicoes de varias pessoas; mas os problemas sao reais, e a si- tuacao poderia acontecer em qualquer lugar e em qualquer empresa. Embora no inicio essa supervisora pareca agitada e cometa muitos erros, ela e dois dos seus colegas, Daniel e Paula, se tornam modelos de comportamento positivos, ilustrando como fazer ovos quebrados parecerem tao bons quanto ovos inteiros.

I

12

como resolver problemas de forma criativa

Eis a est6ria:

Essa lucrativa empresa de viagens construiu uma s6lida e leal c1ientela oferecendo servicos rapidos e honestos aliados a program as excitantes. Ate recente- mente, a principal fonte de renda da empresa eram grupos pequenos e medics - de cern a 250 pessoas. Ha tres anos, a gerencia superior reconheceu que a lucratividade do seu neg6cio nao estava centrada em grandes grupos - trezentas pessoas ou mais - e de- cidiu expandir seus neg6cios nessa area. o pessoal de vendas adorou isso. Urn contrato de seiscentos mil d6lares com urn grupo de quinhentas pessoas produzia mais comissoes do que cinco' ou seis contratos com grupos menores, especialmente depois que a empresa estimulou 0 novo neg6cio pagando uma taxa de comissao maior. A renda bruta cresceu espetacularmente, mas em vez de parar numa taxa saudavel de 10 a 15%, pulou

para urn extraordinario in dice de 38 %

urn ano. Dias felizes voltavam novamente , mas s6 por muito pouco tempo.

o custo de negociar subiu. Os c1ientes potenciais, em face das suas pr6prias necessidades de atender a prazos, comecaram a rejeitar contratos antes de serem processados. E os c1ientes antigos comecaram a can - celar programas devido ao nao-cumprimento dos ter- mos. A lucratividade dos neg6cios com grandes gru - pos logo caiu, e os problemas comecaram a aparecer . o pessoal de vendas foi 0 primeiro a se queixar. As demoras estavam desgastando seus c1ientes an-

em men os de

um caso de ovos quebrados: exemplos reais

13

tigos, e sua renda diminuia porque as cornissoes nao eram pagas ate a assinatura dos contratos. Ninguem parecia saber 0 que estava acontecendo ou como con- sertar a situacao. Em parte, isto ocorria porque ninguem havia no- tado que a tentativa de manter em dia 0 novo negocio colocara a divisao de operacoes sob grande pressao, Os gerentes de programas (pessoas que criam e im - plementamo projeto final) trabalhavam ate quinze horas por semana em horas extras, alern do tempo gasto na execucao dos programas. Os assistentes de custos (pessoas que calculam 0 preco de urn projeto) faziam quase 0 mesmo numero de horas extras, e os processadores de textos (pessoas que preparam os contratos para entrega) dispendiam quase 0 mesmo

tempo em horas

tos. Esse pessoal trabalhava todas essas horas s6 para ainda ficar aquem do cumprimento das metas, nao para manter seu equilibrio.

os

contratos", foi a resposta que 0 pessoal de vendas re- cebeu a principio. Que depois transformou-se em "0

extras quanto os assistentes de cus-

"Nao se preocupem. Conseguiremos

emitir

que e que voces querem? Estamos trabalhando tanto e tao rapidamente quanto podemos".

Depois de dois anos na situacao, 0 gerente de ope- racoes se aposentou, deixando uma bagunca para seu sucessor arrumar. Entretanto, 0 novo gerente, Hen- rique, vindo de fora da empresa, e de uma bem maior, nem tinha ideia de que 0 problema existia, ate varias

14

como resolver problemas de forma criativa

pessoas do departamento

mini- r e beliao e pedirem a sua demissao,

de custos agitarem

uma

Esse pobre gerente teve que responder ao seu che - fe, 0 vice-presidente executivo, 0 qual por sua vez teve qu e responder ao seu chefe, 0 presidente-executivo, e este teve que responder ao conselho de diretores. S6 que ninguem tinha as respostas, apenas os ovos que- brados.

Dois meses depois do tumulto no departamento

de custos - com os c1ientes ainda esperando

os seus

contratos, 0 pessoal de vendas ainda se queixando, e todo mundo cansado de toda a confusao - 0 gerente silenciosamente assumiu 0 seu posto na cabeceira da mesa de reuniao. Carrancudo, ele passou os olhos pelo grupo reunido para ver quem tinha comparecido e quem tinha faltado. A supervisora de custos, Julia, estava sentada ao lado dele, a sua esquerda, Daniel, supervisor . de gerenciamento de programas, estava sentado do lado oposto. Paula , supervisora de proces-

samento de textos, estava sentada a esquerda de Julia. "Onde estao os seus gerentes de program as mais graduados?", perguntou Henrique, 0 novo gerente. "Estao ocupados, Henrique", respondeu Daniel.

"Eu the pedi que trouxesse

seu melhor pessoal

para ca. Temos series problemas a tratar." Daniel, bem mais velho e grisalho do que 0 seu chefe, inc1inou-se sobre a mesa e sacudiu seu dedo indicador: "Sempre cuidamos dos problemas n6s mesmos. Podemos tratar disto sem perturbar todo 0 departamento de operacoes",

urn caso de ovos quebrados: exemplos reais

15

"Ate hoje, os cuidados de voces nao produziram muitos resultados", disse Henrique. "Precisamos descobrir 0 que esta err ado e 0 que devemos fazer a respeito disso. Vamos colocar tantos cerebros quanto pudermos trabalhando neste sentido." Daniel virou-se de lado em sua cadeira, cruzou os bracos sobre 0 peito, e olhou fixamente 0 vinco on de o teto e a parede se encontravam.

"Eu

nao sei", disparou Julia, elevando a voz en-

quanto

e urn problema

meu.

Talvez

falava. "Realmente, esteja me faltando

alguma coisa aqui, mas,

uma vez que este e urn problema meu, voce deve dei-

xar que eu mesma trate disso."

"Simplesmente nao temos gente suficiente, e as pessoas que temos nao sao treinadas. Voce sabe que

acabamos de perder varies assistentes

rientes. Nao sei 0 que mais podemos fazer! De-me mais algumas pessoas e mais alguns meses, e volta-

remos aos trilhos."

de custos expe-

"Mais pessoas e mais tempo", refletiu Henrique. "E tudo de que precisamos." "Para fazer 0 que?"

esteja me fal-

tando alguma coisa aqui, mas nao estamos falando sobre 0 gargalo do meu departamento?" Henrique manteve sua voz firme, porem agrada - vel. "Nao, Julia, nao esta the faltando nada. Estamos falando sobre 0 gargalo, onde quer que ele esteja. Es- tamos falando sobre suas causas ."

Julia parecia intrigada.

"Talvez

16

como resolver problemas de forma criativa

Daniel inc1inou-se novamente sobre a mesa, sacu-

di n do 0 dedo a frente de Henrique

c a da silaba: "A venda de grupos gran des ".

para enfatizar

" Pode ser. Se for, 0 que devemos fazer a respeito

disso?"

" Parar de vende-los. Deem- nos todos uma chance

de alcanca-los." Paula finalmente falou: " Minhas menin a s fazem

o que podem para despachar os contratos com a ma-

xima rapidez, assim que recebem as informacoes dos

departamentos

de v endas e c u stos. Enta o , qual e 0

problema?"

Julia irritadamente contestou seu gerente. "Fico ressentid a por v oce ter nos cham a do aqui e nos dito que temos que trazer todo 0 nosso pessoal - per- turbar 0 trabalho das nossas unidades - quando nao temos tempo para tudo isso. Precisamos voltar para os nossos po s tos e preparar aqueles contratos. Sabemos

o

que estamos fazendo , e podemos n6 s mesmos resol-

v

er os nossos problemas."

Todos tenta va m f a l a r ao mesm o t emp o . Ninguem viera preparado para seriamente resolver problemas ,

embora 0 memoranda

program a a ser t r atado e os resultados que esperava

ob ter. Seus supe r visores estavam demasiadamente na

defensiva p a ra ajudar muito naquele dia. Seria me- lhor aceitar seus a rgumentos por enquanto do que tentar Iorca-los a fazer 0 impossivel: pensar racional- me nte.

de Henrique tivesse descrito 0

urn caso de ovos quebrados: exemplos reais

17

Reprimindo

sua vontade de adiar a reuniao e ar-

rastar cada pessoa, uma de cada vez , para sua sala , a

fim de demiti-la , Henrique respondeu mento.

a cada argu -

"Daniel, voce quer que reduzamos grandes grupos? "

as vendas de

"Nao. Pare de vender completamente grandes grupos - por seis meses. Venda somente pequenos grupos . Nao t emos prob l emas com esses porque nao e preciso muita coisa para preparar urn deles e coloca- 10 em acao , "

"Paula, voce diz que nao temos urn problema."

"Nao , eu nao disse que voc e , Juli a, ou Dani e l n a o tern. Eu disse que eu nao tenho . "

Julia vociferou para a

mulher mais velha: " Entao, deixe que resolvamos os nossos pr6prios problemas, sem as suas maliciosas observacoes" .

Henrique interveio rapidamente. " Nao quero di- tar uma soluc a o , Deram-nos sei s mese s para ch e ga r - mos ao nivel normal de operacoes. Entao, vou lhes dizer 0 que farei. Julia, voce diz que 0 problema e seu. Vou deixar voce resolve - lo. Para nos rnantermos atualizados com os acontecimentos, n6s nos reuni- remos todas as semanas durante a crise, ou quando necessario . Todo mundo faca 0 seu servico 0 melhor que puder ate que Julia apresente urn plano de longo prazo para a solucao do problema."

Com os dentes cerrados,

II

18

como resolver problemas de forma criativa

"Parem de vender grandes grupos" , exigiu Da- n i e l . " Ela nao podera fazer nada se voces nao pa- rarem 0 creseimento nessa area . " "Esta bem. Falarei com 0 departamento de ven- das. Talvez Roberto possa fazer alguma coisa para nos ajudar aqui . Mas, Daniel, naoacho que cessar as

vendas

A bola esta com voce, Julia. Voce diz que sabe 0 que fazer . Entao faca . "

de grandes grupos resolvera to do 0 problema.

capitulo 3

a rachadura no OVO:

si n to ma s de p r oblemas vs. suas causas

Uma vez que "ovo quebrado" e simplesmente uma metafora para " problema" , pode ser uma boa ideia ser mais especifico antes de tentar identificar dife- rentes tipos de problemas, comecando por definir urn problema como:

Uma pergunta cuja resposta e duvidosa ou di- fieil de achar; uma questao para discutir ou considerar; urn assunto que causa preocupa- cao ou perplexidade.

Esta definicao supoe que , antes do apareeimento da pergunta, alguma coisa aconteca: uma sensacao ou percepcao de que alguma coisa nao esta certa, urn desconforto ou inquietacao de que alguma coisa esta errada.

20

como resolver problemas de forma criativa

N a estoria, Julia percebeu que alguma coisa es- tava errada, mas fez 0 que a maioria das pessoas faz:

confundiu sintomas com causas. Muitas pessoas 10- calizam os sintomas de urn problema e os tratam

como se eles fossem 0 proprio

muito tempo e muitos recursos despejando cola nas rachaduras, sem identificar 0 que originalmente cau- sou 0 problema. Em muitos casos, nao somente nao tern urn metodo solido para reparar a situacao, como nao tern nenhum projeto que mostre como deveriam

ser os resultados.

problema. Elas gas tam

E muito util ter alguma ideia -

no llllClO

-

do

que deveria ou poderia ser para que se possa decidir

se 0 que e esta certo ou nao. Sem urn plano, os pri- meiros sinais de urn problema geralmente aparecem

a rachadura no ovo: sintomas de problemas vs. suas causas

21

como . queixas de c1ientes ou como "fluxos congestio- nados". Quando voce tern planos para guia-lo, os desvios desses planos - prazos perdidos ou metas de producao nao alcancadas - soam 0 alarma antes das queixas comecarem a aparecer em torrente. Geralmente, a solucao de problemas corneca no momento em que voce percebe que alguma coisa nao vai bem no seu departamento, voce nao alcanca algo que quer ou necessita, e quando voce conhece os sin- tomas. Na estoria, Julia havia chegado nesse estagio. Ela

nao sabia 0 que estava errado, mas, diferentemente de Daniel (que culpava 0 departamento de vendas) ou de Paula (que nao percebia que ela poderia estar com urn problema tambem) , ela sabia que alguma coisa estava errada ou faltava na sua area de custos. Sem urn plano operacional, uma pessoa so pode intuir que algo ruim esta acontecendo. 0 desconforto

a faz procurar "0 que esta errado" e a maioria das

pessoas entao ataca problemas pressentidos com so- lucoes intuidas, por exemplo, "mais pessoal, mais tempo", ou "parar de vender grupos grandes" .

Uma nova escola de filosofia administrativa - Administracao Intuitiva - surgiu porque algumas

vezes a intuicao funciona. Em algumas situacoes,

este tipo de pensamento lateral

blema como urn todo, permitindo modificar ou subs -

tituir as condicoes que produziram 0 problema desde

o inicio. Porem , muito freqiientemente, as intuicoes sao generalizacoes apressadas originadas do passar

ajuda aver 0 pro-

------------ - -- - --------------

22

-

como resolver problemas de f orma criativa

de "sentir urn problema " para "fazer alguma coisa

- qua/quer coisa - mesmo que seja errada". Geralmente, quando os administradores enfren - tam algo como urn bloqueio ou congestionamento, passam do sentir os sintomas para implementar uma " solucao " . Muito comumente, culpam os operadores da linha de montagem ou os funcionarios comuns e pressionam 0 pesso a l para que cegamente cump r am prazos ou metas de producao. Mesmo se e1es, tempo- rariamente , rompem 0 bloqueio ou 0 gargalo admi - nistrativo , os sintomas geralmente voltam a compa- nhados de outros. Nesta est6ria, duas semanas depois da ultima reuniao e ainda sem nenhum alivio dos sin- tomas , Julia fez urn no v o pedido:

do

"Eu preciso diminuir as exigencias de trabalho

meu departamento." "Diminuir as exigencias?" "Sim. Tenho funcionarios novos demais . Nao ha tempo para treina-los adequadamente. Eles estao co- metendo muitos erros. Na verdade, ja apanhei a lguns simplesmente dando cotacoes diretamente dos livros d e tarifas, sem in c orpora r ma r gem de lucre ou qu a l- quer coisa. Verificar cada contrato s6 va i piorar 0

' gargalo'. " Henrique franziu 0 cenho enquanto pensava no que Julia queria . "Se estou entendendo, voce esta di- zendo que pode voltar aos trilhos no fim de seis meses se exigir menos. Deixar sair qualquer coisa, em qual- quer condicao, para 0 pessoal de vendas e os c1ientes se arranjarem . "

'.'

a rachadura no ovo: sintomas de problemas vs, suas causas

23

"S6 preciso de urn mes o 0 tempo para treinar me- lhor 0 pessoal , a fim de que possam inspecionar 0 seu proprio trabalho. Ouca, ja sobrecarreguei ao maximo os poucos veteranos que temos , nao posso pedir-lhes que facam mais . " "Julia, que problema voce esta atacando? " "0 gargalo , naturalmente?" "0 que causou 0 ga r galo, antes de mais nada? " "Nao podemos nos dar ao luxo de ficar parados

procurando alguern para culpar", replicou Julia. " Te- mos jacares querendo morder os no s sos traseiros".

"Julia, 0

gargalo nao e 0 problema e eu nao estou procurando urn bode expiat6rio. Estou simplesmente dizendo que , se n6s pudermos achar a causa, resolveremos 0 pro- blema de uma vez por todas." Daniel debrucou-se sobre a mesa, balancando seu dedos, mas, antes de poder dizer 0 que queria, Hen- rique interferiu. " Diminuimos as vendas , mas novos contratos ainda esperam . " Daniel virou-se de lado em sua cadeira, cruzou os bracos e pos - se a fitar a uniao do teto com a parede. "Julia" , continuou Henrique , "mesmo que voce ainda queira resolver 0 problema sozinha , quero ou - vir na pr6xima semana, quando nos reunirmos, 0 que voce acha que causou 0 gargalo e 0 que propoe fazer a respei to" .

Henrique reuniu toda a sua paciencia .

capitulo 4

como localizar a causa de um problema

Julia sabia que nao poderia vir para a reuniao da se- mana seguinte de maos vazias, mas ignorava como encher as maos com 0 que Henrique queria. Ela nao havia oferecido varias solucoes para 0 problema e ele nao aceitara nenhuma? Nao, e1a resignadamente pensava consigo mesma:

Henrique nao estava fazendo uma exigencia injusta; ele estava pedindo para ela parar de passar para 0 pote de cola antes de estudar a situacao, Ele queria que ela solucionasse 0 verdadeiro misterio: a causa do gargalo. Enquanto pensava, ela se lembrou de algo que lera certa vez: os sinais objetivos de urn problema se parecem com os buzios de urn adivinho, porque, quan- do voce os sacode e os joga sobre a mesa, eles caem em determinadas posicoes: os administradores, como os adivinhos, podem interpretar estas posicoes: os ad -

26

como resolve r problema s de forma criativa

minis t radores so diferem dos adivinhos com relacao as empresas se tiverem um plano para medir quao proximas as coisas estao do que deveriam estar. E Henrique estava se queixando de que 0 departamento de Julia nao tinha urn plano bem definido. "Posso nao ter urn plano bem definido", Julia pensou amuada, "mas eu tenho urrra ideia muito boa de como as co i sas deveriam estar ac o n t ecendo e de como seria se a situacao estivesse melhor".

Demorou urn pouco, mas a superv i sora de custos

finalmente percebeu que , se ela se ac a lm a sse e cons i-

poderia fazer uma

abordagem mais sistematica do que a utilizada ate agora. Talvez, ponderou , se fizesse as perguntas jor- nalisticas como: quem, 0 que, por que, onde, quando

derasse sua lista de sintomas,

e como, pudesse achar os tipos de respostas que 0

chefe estava procurando . o que esta acontecendo que indique existir urn problema? Para 0 que apontam os indicadores? Algo esta causando os sintomas, ou algo menos bem defi- nido esta oculto aqui - por exemplo, alguma coisa niio esta acontecendo?

Embora Henrique nao estivesse tentando colocar

a culpa em alguem, e1e precisava saber 0 que estava

envolvido na situacao - em que ponto do processo 0 gargalo acontecia e tambem quem poderia desfaze- 10. Do que precisavam que nao tinham? 0 que es- tavam fazendo que nao deveriam? E 0 que deveriam estar fazendo que nao estavam?

como localizar a causa de um problema

27

o chefe de Julia que ria saber qual era a melhor

hora para atacar 0 colapso (quando), 0 melhor lugar para ataca-lo (onde) e a melhor maneira de ataca - lo (como). Estas respostas determinariam se a crise es- tava realmente no departamento de operacoes, ou em algum outro lugar, e se valia a pena gastar mais tem-

po trabalhando nisso.

A folha de trabalho continua , mostrada nos Mo-

delos de 1 a 6, pode ajudar qualquer . pessoa - ate mesmo Julia - a conter-se de pular de sintomas para solucoes nao testadas e a apresentar respostas a per - guntas cruciais a respeito dos s eus problemas. Divi- dida em seis partes , a folha de trabalho descreve to- dos os passos que urn solucionador de problemas deve seguir ao ten tar resolver uma questao complexa , es- pecialmente quando envolve ligacoes logic as ou ca- suais - os chamados problemas de linha reta:

1. Descre v er experiencias que sugerem a existencia

de urn problema , procurando indicadores objetivos

do problema e analisando-os.

2 . Decidir se e preciso ou nao agir .

3. Analisar as informacoes e tomar decisoes de pla-

nejamento.

4. Idealizar planos e tomar decisoes de implemen -

tacao.

5. Revisar acoes e tomar decisoes de continuacao.

6. Implementar alternativas, se necessario.

Cada parte da folha de trabalho contem ilustra-

28

como localizar a causa de urn problema

coes tira da s da estoria. Depois de ler uma parte, tra- balhe numa situacao que voce acha dificil, antes de voltar ao texto. As questoes da folha de trabalho aju- darao a analisar a situacao que voce considera urn problema. Se 0 seu problema for organizacional - isto e, envolve outras pessoas - , voce tera de ler este livro ate o fim, antes que possa ataca-lo. Por outro lado, urn problema nao tern que se re- ferir a uma situacao que exija acao corretiva, da ma- neira como Julia faz. Voce tambem pode considerar a melhor maneira de conseguir algo que deseje ou pre- cise, e nao tern agora, ou procurar maneiras de me- lhorar 0 seu desempenho. Entretanto, para 0 maximo aproveitamento das folhas de trabalho que serao mostradas nos modelos, use 0 desvio de urn plano ou de urn problema que po - deria se tornar uma crise. Responder as perguntas das folhas de trabalho ajudara a descobrir 0 verda- deiro problema, sugerindo divers as solucoes altern a- tivas. Sua primeira tarefa, na Parte 1 do Modelo 1 , e identificar 0 que 0 faz pensar que alguma coisa e ne- cessaria, desejada ou esta errada. Quais sinais obje - tivos ou sintomas voce experimenta? "Eu nao gosto do que esta acontecendo" nao e uma resposta sufi- ciente. 0 modelo mostra os tipos de informacoes que voce deve procurar. Na Parte 1 voce identifica os desvios do plano, ou como as coisas deveriam ser. Entao, respondendo as

como localizar a causa de urn problema

29

perguntas da Parte 2, voce decide se tern urn pro - blema. Os desvios em si nao se torn am problemas ate que voce ou 0 seu supervisor achem que nao podem viver com esses desvios ou deficiencias. Ao completar a Parte 2, determine se os sinais

vindos da sua colocacao indicam urn verdadeiro pro- blema. Entao decida se e importante fazer alguma coisa a respeito da situacao e se tal esforco esta den- tro do seu controle. Compare os indicadores com 0 seu plano . Veja se os seus sinais apontam para des- vios series ou deficiencias, e pergunte a si mesmo se

viver com eles. Se nao puder, e hora de

voce pode

seguir para 0 proximo passo (Modelos 2-5).

MODELO 1 . FOLHA DE TRABALHO PARA SOLUC;;AO DE PROBLEMAS

Parte 1: Descriea«

Descreva (1) os sinais objetivos ou sintomas que voce considera indicadores de urn problema, (2) 0 que voce acha que deveria estar acontecendo em vez disso , e (3) 0 que voce acha que constitui 0 melhor.

1 . 0 que faz

voce pensar que alguma coisa e neces -

saria, desejada ou esta errada? Descreva 0 que voce e x- perimenta . Use linguagem objetiva e mimeros onde for

possivel . Ilustraciio • Dezoito contratos comerciais repetidos e sete contra - tos novos, quinze ou mais dias atrasados com relacao ao prazo de assinatura.

31

30

como localizar a causa de um problema

Vinte e tres contratos comerci a is repetidos e nove con t ratos novos com quase trinta dias .

Modificacoes negociadas devol v idas para 0 pessoal

de vendas vinte e oito dias apos a primeira

estimativa.

Numero excessivo de queixas do pessoal de vendas , dos clientes ou dos funcionarios de outras areas a res- peito de cotacoes erradas, erros de custos e erros de

p

r oce s samen t o de texto.

Comissoes de agentes com mais de sessenta dias de atraso .

2. 0 que deveria ser? Usando

linguagem

objetiv a e

mimeros on de for possivel , descreva 0 plano de ne -

gocios e comp ar e-o com as e x periencias r elacionadas acima . 0 plano deve incluir metas , objetivos ou nor-

mas realistas.

Se voce nao tiver urn plano assim , re-

lacione 0 que v oce preferiria ver. Ilustraciio

Todos os contratos devolvidos para 0 pessoal de ven- das dentro de quinze dias a partir do recebimento no escritorio ,

Modificacoes negociadas devolvidas para 0 pessoal de vend as dentro de vinte e cinco dias apos a primeira estimativa .

Nao mais do que

5 a 10 % de cotacoes erradas

ou

outros erros.

Nao mais do que uma ou duas queixas

de clientes

por mes.

Repeticao de pelo menos 80% de negocios antigos.

Nao mais do que 10% de rejeicao de prazos.

3

. 0 que poderia ser? Usando linguagem objetiva e mi- meros on de for possi v el, descre v a os planos ideais no nivel comercial e compare-os com as experiencias

como resolve r problemas de forma criativa

relacionadas

nos itens 1 e 2. Se nao tiver nenhum

plano melhor , voce pode criar um. Ilustraciio

• Todos os contratos devolvidos ao pessoal de vendas dentro de sete dias do recebimento no escritorio.

• Modificacoes negociadas devolvidas para 0 pessoal de vendas dentro de vinte dias apos a primeira esti-

mativa.

• Nao mais do que 1 a 2% de cotacoes

outros erros .

erradas

ou

• Nao mais do que uma queixa de cliente por meso

• Pelo menos 90% de negocios antigos.

• Nao mais do que 5% de rejeicao de prazos.

Parte 2: Tome uma decisao

Voce tern urn problema? Voce de v eria ou pode r ia fazer alguma coisa a respeito?

1 . 0 que aconteceria

se voce nao fizesse nada?

Des-

creva 0 cenario e as conseqiiencias.

Ilustracao • 0 gargalo continuara incolume. Perderemos

.

muitos

clien t es e funcionarios, bem como uma grande quan-

tidade de renda bruta .

2. Por que fazer alguma coisa a respeito? cenario e as conseqiiencias. Ilustraciio

Descreva 0

.

• Objetivo comercial: gerar lucro para os nossos mves- tidores.

• A ac;ao corretiva mantera e desenvolvera negocios mais lucrativos.

32

como resolver problemas de forma criativa

3. Quem sera afetado ou se incornodara se voce nao fi- zer nada?

Ilustraciio

Todos os componentes.

4.

As diferencas entre 0 seu plano ou desejos e a sua experiencia constituem urn problema, ou voce pode viver com as diferencas?

Ilustraciio

S.

Atitudes corretivas de longo alcance e prazo imedia - tamente necessarias,

As atitudes corretivas estao sob seu controle?

Ilustraciio

• Podemos tomar as medidas necessarias para que a acao corretiva venha a estar sob nosso controle cola - borando com 0 departamento de vendas e os outros departamentos operacionais.

Excitada pelo que havia conseguido e fazendo a analise da folha de trabalho , Julia persuadiu Daniel e Paula a fazerem a mesma analise para os seus depar- tamentos. No final do dia, eles haviam compilado urn quadro completo de todos os indicadores e concor- dado com a avaliacao de Julia.

o problema esta no departamento de opera- coes, nao somente no departamento de ven-

das.

mos que deveriamos fazer, e provavelmente continuaremos a errar, nao importa 0 que fa- camos, Por alguma razao, nao estamos prepa- rados para lidar com qualquer crescimento

Estamos bem longe de tudo 0 que acha -

como localizar a causa de urn problema

33

significativo, ponto final . Da maneira como as coisas estao, a nao ser que olhemos bem de perto como fazemos as coisas, pode ser que nunca venhamos a nos atualizar.

Suas analises levaram a conclusao de que existia urn problema real, e mostraram onde ele existia. Sem considerar 0 departamento de vendas , eles tinham urn problema so deles, intitulado: "Como fazemos as coisas" .

dando uma olhada mais pr6xima

"Entao, voce nos convenceu do obvio " , disse Pau- la em tom de censura. "Nos temos urn problema. Voce tern alguma ideia sobre como resolve-lo?" A altivez de Julia cedeu. "Meu plano nao vai ama- durecer no fim do mes, como eu disse. Ainda estamos muito atrasados. Acho que precisamos acelerar 0 pla- no. Confiram ainda menos contratos e entreguem to- dos eles para 0 seu pessoal, Paula, para serem regis- trados e processados com a maxima rapidez possivel, " Os olhos de Paula se estreitaram, e ela comprimiu os labios enquanto considerava a sugestao. "Voce esta pressionando minhas meninas ao maximo. 0 que voce acha que essa brilhante ideia Iara a elas? Como voce acha que elas se sentem quando veern to- dos aqueles contratos vindo para sobrecarrega-las -

34

como resolver problemas de f orma criativa

especialmente quando sabem que estao cheios de erros? Seu plano e uma sucuri que engole urn porco in- teiro. Pode-se ver 0 volume passando pelo compri- mento da cobra , e voce sabe 0 que vai sair do outro lado! " "Todo mundo esta perturb ado com a m a quali - dade do trabalho", acrescentou Daniel . "Henrique quer a causa, nao 0 efeito. Nao fizemos nada mais aqui do que c1aramente citar efeitos que mostram que estamos em dificuldades. Paula esta certa. Es- tamos insistindo no 6bvio." Ao inves de intimida-la, as afirmacoes de Paula e Daniel instigaram Julia a continuar . "Bern, se os si- nais sao tao 6bvios, por que suas causas tambem nao

como localizar a causa de um problema

35

haveriam de ser? Eu, de minha parte, acho que final- mente estamos chegando a algum lugar . E isto nao aconteceu antes, porque eu nao estava disposta a as- sumir os riscos necessaries - olhar alem do proprio gargalo." A agitacao de Julia brilhava nos olhos. "Acho que temos - eu tenho - feito as perguntas erradas. Ago- r a , quando as questoes atingem fundo 0 cora c ao do problema , estou pronta a fazer novas perguntas , como, 'Existe uma maneira original de fazer isso? Precisamos, realmente , fazer as coisas da mesma ma- neira ou precisamos dar uma nova versao ao que fa- zemos? Talvez precisemos fazer menos as coisas do mesmo jeito?" Nao sei ainda , mas estou disposta a olhar as coisas por urn outro angulo." " Isso vai demorar uma eternidade", queixou-se Paula. "Eu nao acho. Nao se olharmos como as outras pessoas fazem 0 mesmo tipo de coisa . Talvez pos- samos tomar emprestado ou adaptar me t odos . Em - pregar outras taticas no lugar das que estamos usan- do, procedimentos que for am experimentados e tes- tados."

Daniel contagiou-se urn pouco com a excitacao de Julia e interveio : "Como voces sabem, tenho pensado, ja que reunimos todo esse material, talvez possamos reordenar partes da organizacao e partes do fluxo de servico, se olharmos para 0 quadro inteiro. Ou, tal - vez, combinar metodos". Ele riu. "Vamos explodir a

36

como resolver problemas de forma criativa

cabeca de Henrique. Fazer tudo exatamente ao con- trario do que faziamos ate agora." "Isso 0 sacudiria", concordou Julia. "Escutem. Preciso voltar ao meu departamento, e suponho que voces dois tenham toneladas de trabalho para fazer, entao 0 que voces me dizem de fazermos urn pouco de serao? Mandar vir uma pizza da lanchonete como jantar - por minha conta - e atacarmos isto por algumas horas? Voces podem ficar ate mais tarde?" "Espere urn pouco, senhorita", replicou Paula. "Voce disse isso. E problema seu." "Nao acho mais isso. Estamos nisso todosjuntos." "Tenho que admitir que ela esta certa", assentiu Daniel . Paula, a contragosto, tambem concordou. "Bern, eu admito, mas nao sei 0 que fazer a respeito disso. Julia, voce e que tern que achar uma solucao, nao nos." Surpresa com a resistencia de Paula, Julia vacilou urn pouco , procurando ganhar apoio. "0 gargalo pa- rece afetar a todos nos. E que despachar os contratos do departamento de custos com a mesma rapidez com que eles entram, como voce disse, somente os atira no nosso departamento. Isto significa que todos nos ficamos com necessidade de mais pessoal e de mais tempo, ou continuamos com 0 meu plano, ou inventamos algo mais eficiente." Paula suspirou. "Tudo bem. Vou telefonar para casa. Acho que uma coisa e certa: ate que identifi- quemos 0 verdadeiro problema, nao 0 soluciona-

como localizar a causa de um problema

37

remos. Eu ainda acho que se trata de urn problema somente seu. 0 gargalo esta na sua area, mas certa- mente esta afetando todo mundo." "Acho que isto torn a 0 problema centralizado na organizacao, como diz Henrique, e pode ter suas rai- zes em varias areas. Temos algumas perguntas difi- ceis para serem respondidas." Tanto Paula como Daniel telefonaram para suas casas e descobriram que nao havia nenhuma razao urgente para chegarem em casa no horario normal . Ficaram no escritorio, embora nenhum deles sou- besse exatamente 0 que iriam fazer .

I

capitulo 5

que tipo de problema voce enfrenta?

Os supervisores estao agora em condicoes de pro - gredir porque estao fazendo as perguntas certas. Eles penetraram nos sintomas ate chegarem as suas rai -

zes, e agora estao planejando

tambern. Novas maneiras de v e r situacoes, tais como

as que Julia e Daniel estao sugerindo, colocam as ba - ses para uma solucao de problemas genuinamente

criativa. Mas,

gumas questoes basicas: que tipo de problemas estao tentando resolver? Individuais ou organizacionais? Analiticos ou difusos?

prim e iro, e 1es tern que estabelecer al-

penetrar nas raizes

soluciio de problemas de centralizaciio pessoal

Os individuos tern ou criam certos problemas que nao se prestam bem para solucoes em grupo. A prin-

40

como resolver

problemas de forma criativa

cipio Julia pensou que era esse 0 tipo do seu proble -

ma. Consultando a opiniao de outras pessoas, con- cluiu que tinha 0 que se chama urn problema de cen- tralizaciio pessoal, isto e, urn problema que pertencia somente a ela. Quando 0 problema ou sua solucao gira ern torno de voce, obviamente voce e 0 centro. Os problemas pessoais, situacoes corn as quais somente voce deve lidar devido a algum conhecimento especial ou auto - ridade que voce tenha, pertencem a voce. Eles sao de

centralizacao

pessoal, ern oposicao aos problemas de

centralizacao

organizacional. Uma vez que a situacao

de Julia nao atendia aos cinco criterios de urn pro - blema de centralizacao pessoal, ou individual, como mostrado no quadro seguinte, ficou claro que elaes-

tava olhando para 0 seu ovo atraves de uma lente muito fina.

CRITERIOS DE UM PROBLEMA DE CENTRALIZA«;AO PESSOAL

1 . Responsabilidade para fazer as decisoes cairem in -

e parte do trabalho ou

teiramente sobre uma pessoa

a pessoa recebeu ordens para trabalhar sozinha.

2.

Tempo limit ado torna impossivel consultar outras pessoas ou buscar 0 consenso numa solucao "certa" .

3.

Ninguern mais tern as informacoes necessarias.

4.

Ninguem mais tern a capacidade de resolver 0 pro -

S.

blema. 0 problema e pessoal dema i s para ser comparti- lhado com outras pessoas.

que tipo de problema voce enfrenta?

41

Considere a responsabilidade primeiro. 0 proble - ma e de centralizacao pessoal se for responsabilidade sua trabalhar sozinho na sua solucao. Ou a demanda esta incorporada ao seu servico, ou voce recebeu or - dens de trabalhar sozinho. Se s6 voce pode tomar as decisoes necessarias para a solucao do problema, voce nao tern alternativa senao soluciona - lo sozinho. A parte a ordem de tra- balhar sozinho, voce pode ter que faze-lo por urn ou- tro motivo: somente voce tern 0 conhecimento ou a capacidade para resolver 0 problema. Num servico altamente tecnico - especializado no ramo da eletronica ou da tecnologia espacial, por exemplo - apenas uns poucos selecionados tern 0 co- nhecimento ou 0 talento para entender e lidar corn os sintomas que permitem descobrir as causas. Voce deve trabalhar sozinho somente nessas circunstancias.

Mas Julia e uma supervisora de custos, nao uma

cientista atomica, Outras pessoas

mentos e os talentos que podem ser solicitados por ela para ajudar na solucao do problema.

tern os conheci-

As limitacoes de tempo tambem

nao a incomo-

darn. Se Henrique tivesse ordenado, "quero respostas agora", isto teria sido diferente. Respostas imediatas exigem decisoes rapidas que urn processo de grupo nao pode fornecer. Embora a busca do consenso ge- ralmente produza resultados melhores ou mais efi- cientes do que 0 voo solitario, e necessario tempo para se formar urn grupo, designar atribuicoes, de -

42

como resolver problemas de forma criativa

senvolver ideias e testa - las, Assim, se 0 tempo for es- casso, e melhor voce tomar suas proprias decisoes. Os problemas pessoais nao pertencem ao dominio publico. Face a face com urn supervisor se for urn problema de desempenho e face a face com urn con- selheiro se for uma crise emocional ou de comporta- mento, sac toda a divulgacao publica que estes abor- recimentos devem ter . De fato, pressionar colegas ou outros colaboradores para ajudarern em assuntos pri - vados pode ser perturbador e contraproducente. A explicacao de urn problema de centralizacao pessoal nao des creve inteiramente a situacao de Julia. Quando urn problema e autocentralizado, voce as- sume a responsabilidade de resolve-lo por si mesmo . Embora toda a situacao pareca pertencer ao gru- po, uma parte dela definitivamente pode ser solu- cionada por Julia sozinha. Por que? Porque ela e uma das muitas pessoas que sofrem de "computadorfo- bia", Depois de observar 0 que torn a a questao urn problema de grupo, falarei sobre 0 que Julia pode fa- zer para controlar sua dificuldade pessoal tambem.

problemas centralizados na organiza~iio

Quando urn problema e centralizado na organi- zacao, voce partilha a responsabilidade de lidar com ele com outras pessoas. Pe10 que foi dito ate aqui, pa- rece que Julia estava certa em pedir ajuda aos outros su pervisores .

que tipo de problema voce enfrenta?

43

Muitos estudos mostram que duas ou mais ca - becas produzem melhor do que uma, especialmente

se mais de uma cabeca deve ser envolvida. Na ausen-

cia das restricoes vinculadas aos problemas autocen- tralizados, urn grupo, adequadamente auxiliado, fre-

qiientemente produz resultados mais eficazes do que qualquer outra pessoa isoladamente. Da mesma for- ma, devem prevalecer certas condicoes antes de voce convocar 0 grupo. Voce precisa ter algum tempo para gas tar . Como

eu disse antes, reunir 0 grupo, designar papeis, dar a cada pessoa informacoes basicas suficientes, e per- mitir aos membros a oportunidade de trabalharem no problema leva tempo. A quantidade de tempo de- pende das suas circunstancias. No caso de Julia, 0 tempo nao era urn fator importante - ainda. Se 0 problema tern origem em algum lugar dentro da organizacao ou tern algo a ver com a maneira como ela funciona ou faz negocios, convocar mem- bros da organizacao faz sentido. 0 problema per-

tence ao grupo, nao a voce, por

resolve-lo. Alem disso, os conhecimentos e habilidades ne -

isso deixe 0 grupo

cessarios

zado na organizacao geralmente podem ser encon- trados no grupo. Algumas vezes, mesmo se voce tern

o necessario para fazer 0 service sozinho, e vantagem

- pessoas adquirirem as informacoes ou as habilidades. Isto funciona como urn ponto de apoio na solucao e

para voce -

para a solucao de urn problema centrali-

se 0 tempo permitir

deixar outras

44

como resolver problemas de forma criativa

gera urn compromisso de providenciar a solucao. Nada motiva mais do que urn desafio . Naturalmente, se the disseram "coloque 0 depar- tamento por tras disso", sua delegacao governa a sua resposta. Convoque 0 grupo. Mas tenha cuidado! Ele pode nao estar pronto para a administracao partici - pativa. M uitos funcionarios tiveram poucas oportuni - dades de juntar-se num esforco de grupo genuino. Eles nao estao habituados a isso e, nao confiando no motivo que ha por tras do pedido, tendem a descon- fiar dos supervisores que pedem sua ajuda: "0 que e que ha? Nao consegue assumir a responsabilidade? Quer espalhar a culpa se as coisas nao funciona- rem? " Certifique-se de que 0 nivel de harmonia do grupo atende ao nivel do desafio.

CRITERIOS DE PROBLEMAS DE CENTRALIZAf;AO NA ORGANIZAf;AO

1 . 0 tempo permite que 0 grupo trabalhe nele.

2. 0 problema tern origem na organizacao ou em al- gum processo dentro dela.

3. 0 conhecimento ou habilidade esta presente no gru - po ou pode ser adquirido numa quantidade de tem- po razoavel,

4. A solucao de prob l emas foi delegada ao grupo .

5. 0 nivel de harmonia do grupo e suficientemente alto para permitir i s so.

que tipo de problema voce enfrenta?

dando

uma chance ao grupo

4S

As pessoas acostumadas a receber ordens rara-

mente se govern am bem

prios problemas. Sem a lideranca do rei, as tropas sao imiteis. E por isso que tanta gente acredita no velho ditado: "Urn camelo e urn cavalo mal proje- tado". E isto provavelmente e verdade se a comissao e

mal dirigida .

ou resolvem bem seus pr6-

Se estudo ap6s estudo e expenencia apos expe- riencia mostram que urn ataque em grupo a proble - mas complexos funciona bern, como podemos dar uma chance justa as tropas do rei? Podemos responder a esta pergunta da melhor maneira comparando como urn grupo comandado de

46

como resolver problemas de forma criativa

maneira ditatorial tentaria reparar 0 "ovo quebrado" com 0 que acontece num grupo de solucoes de pro- blemas bem-sucedido, tal como uma unidade de tra- balho, comissao ou forca-tarefa. Mas a nao ser que as condicoes relacionadas no proximo quadro caracte- rizem a maneira como 0 grupo realiza seus negocios, espere seu fracasso. Primeiro, sem urn mandato para fazer 0 service, urn grupo de solucoes de problemas nao funcionara eficientemente. Num mundo governado por urn di- tador, por que as tropas assumiriam a responsabili- dade de resolver urn problema? E problema do rei, nao delas.

GRUPOS BEM-SUCEDIDOS

1 . Tern a autoridade bem como a responsabilidade de implementar decisoes, 2. Fornecem informacoes e feedback (realimentacao de inforrnacoes).

3.

Multiplicam energia criativa; criam sinergia.

4.

Equilibram tarefa e processo.

S.

Decidem por consenso e nao por governo da maioria.

6.

Partilham 0 reconhecimento.

Urn grupo de sucesso tern autoridade e responsa- bilidade para resolver seus problemas e implementar as solucoes que acha. Na ausencia do poder de veto de urn ditador, os membros do grupo podem fazer 0 que foi solicitado com cada pessoa tendo uma parti-

I,

I

que tipo de problema voce enfrenta?

47

cipacao pessoal no sucesso ou no fracasso do grupo. Em vez de ninguem assumir a responsabilidade, to- dos 0 fazem. Segundo, urn problema complexo e dificil de ser decifrado sem uma quantidade suficiente de infor- macoes. Grupos que funcionam mal estao sujeitos a

liderancas que inibem ou nao estimulam a livre troca de inforrnacoes. A lideranca fraca permite que os in- dividuos inadvertida ou deliberadamente soneguem dados de que 0 grupo necessita. Freqiientemente, urn

ditador no local de trabalho retern a

macoes) para ganho pessoal . Nesse caso, 0 grupo como urn to do se sai pior do que urn individuo traba-

lhando sozinho. Quando as pessoas partilham a responsabilidade, aumentam as avenidas atraves das quais as infor- macoes e ofeedback fluem. Em vez de somente 0 di- tador acumular toda a riqueza, cada pessoa contribui com 0 seu conhecimento ou talento para 0 grupo . 0 grupo entao multiplica as habilidades de cada pes- soa, ao passo que os individuos trabalhando sozinhos ou fora de sincronia com 0 grupo so dependem de si mesmos. Que tirano nao sabe quao solitario e no topo? Terceiro, observe quao limitada e a energia de uma pessoa ou de urn grupo dividido. Urn grupo divi- dido desperdica suas energias em rixas e joguinhos de poder - em trabalho nao produtivo. Urn grupo bem-sucedido nao multiplica somente seus recursos. Ele multiplica tambern a sua energia.

riqueza (in for-

J

48

como resolver problemas de forma criativa

Urn lider eficiente entende a "magica" de urn grupo bem-sucedido: a sinergia. Originalmente urn conceito medico, "sinergia"

significa 0 trabalho em conjunto de dois ou mais rmis- culos. Durante os ultirnos vinte an os mais ou menos,

a ideia tern sido vinculada mais de perto aos conceitos

de sintetizacao e energia: a focalizacao da energia de urn grupo num objetivo comum. Sintetizar significa converter diferentes elementos num unico conjunto. Energia significa, num sentido, forca ou vitalidade e, num outro sentido, 0 conceito unificador da ciencia fisica - aquilo que reune todos os sistemas de materia num conjunto. A formacao de individuos num todo e a sua Iocalizacao num objetivo comum gera uma energia analoga a energia de urn atomo: seu rendimento e maior do que 0 da soma de suas partes. Nenhum rei pode desprezar essa energia

e permanecer por muito tempo no trono. Para separar os ditadores dos lideres , observe-os em acao, Como a pessoa a cabeceira da mesa usa sua

posicao - para se beneficiar ou para beneficiar 0 gru-

po - determina se 0 grupo e bem-sucedido

ou nao.

Quarto, num grupo de sucesso os lideres facilitam

a solucao de problemas para atender as necessidades

do grupo, e sua eficiencia determina a eficiencia do grupo. Uma vez que os despotas dirigem as solucoes para atender as pr6prias necessidades, suas tropas fazem camelos quando querem fazer cavalos. E, assim, chegamos a quinta condicao que carac - teriza urn grupo de sucesso. A nao ser que 0 grupo

que tipo de problema voce enfrenta?

49

mantenha urn equilibrio na percepcao do que esta fa- zendo, ele perde sua direcao e fracassa. Somente se 0 lider auxiliar ao inves de dominar podera manter urn equilibrio entre as duas orientacoes diferentes que marcam 0 processo de urn grupo: a orientacao para a tarefa e a orientacao para 0 processo. U ma vez que sucesso significa produzir uma res- posta funcional para a pergunta em questao, 0 grupo deve focalizar seus esforcos nas tarefas. Ele tern que conseguir resultados; do contrario nao podera cum- prir sua missao de solucionar problemas. Os lideres nao esclarecidos erram em face dessa orientacao: eles partem para os resultados, a linha de ! fundo; a orientacao para a tare fa concentra-se no que as pessoas fazem sem considerar como 0 fazem. Isso gera lutas pelo poder, ineficiencias e resultados ine- ficazes. Freqiientemente, em vez de resolver proble- mas, 0 grupo cria novos problemas. Os lideres esclarecidos entendem como as pessoas se sentem sobre 0 que fazem, 0 que sentem a respeito de si proprias e do grupo, assumem suas atitudes. Administrando a interacao dos membros do grupo uns com os outros, 0 Iacilitador providencia para que cada urn dos membros de uma contribuicao apro - priada para suas necessidades, desejos ou habilidades e e reconhecido por isso. Desta maneira, ninguem se sente explorado, usado ou abusado. A sexta caracteristica de urn grupo de solucoes de problemas bem-sucedido previne esses sentimentos. Nos grupos produtores de camelos, a maioria das

J

IIII

50

como resolver problemas de forma criativa

pessoas sente-se pis ada, usada ou abusada. Elas sen- tern que 0 lider ou os servos do lider tomam todas as decisoes para elas executarem . Lideres de grupos bem-sucedidos usam 0 processo decisorio em si para assegurar que ninguern se sinta oprimido pelo grupo ou por qualquer dos seus mem- bros. Eles providenciam para que todos participem no que puderem. Desta maneira, cada pessoa sente que a decisao pertence a ela. o lider tambem previne 0 aparecimento da norma de "pensamento em grupo" , no qual to do mundo pens a como uma mente so , geralmente a do chefe. Alguns lideres esc1arecidos usam 0 governo da maio- ria, quee certo as vezes , mas que comumente resulta numa tirania dessa maioria. Para evitar 0 governo da maioria ou 0 pensamento em grupo, os lideres eficientes estimulam a discor- dancia ou as diferencas de opiniao. Eles entao faci- lit am a obtencao do consenso , que discutirei com mais detalhes adiante. Neste momento , e suficiente dizer somente que urn lider usa 0 consenso para per- mitir que 0 grupo chegue a urn acordo sobre solucoes alternativas para os problemas . Quando os lideres permitem discordancias ou di- ferencas de opiniao e procuram 0 consenso, nao de- vem renunciar ao controle, mas devem exerce-lo de

maneira sensata e moderada,

cionar. A setima caracteristica de urn grupo de solucoes de problemas de sucesso requer que urn lider controle

ou podera nao fun-

que tipo de problema voce enfrenta?

51

o funcionamento do grupo, mas que is to ocorra com respeito rmituo . Em vez de empurrar ou arrastar os membros para determinada direcao, urn lider efi- ciente cria urn c1ima no qual a criatividade e a so- lucao produtiva de problemas sao simplesmente nor-

mas, nao apenas circunstancias. Esse c1ima acontece, em parte, pela partilha das h onr a s e d a s culpas com 0 gr up o . Urn lider somente representa 0 grupo e, uma vez que ninguern carrega 0

fardo de ter. de fazer 0 que

possa faze r, 0 rendimento e 0 esforco devem ser divi- didos. Para prevenir fracassos ou para evitar acusacoes a membros individuais se 0 grupo fracassar , todo mun- do colabora e coopera uns com os outros. 0 sentido do grupo e que "todos estamos nisto juntos, para afundar ou para flutuar. A unica maneira de termos sucesso e repartir tanto a dor como a gl6ria" . E assim para os dois tipos de problemas. Quando voce chegar ao Modelo 2, tera a oportunidade de de- cidir se 0 seu problema e de centralizacao pessoal ou de centralizacao organizacional . Por enquan t o,

vamos dar uma olhada nos outros dois tipos de pro- blemas: analitico e difuso.

talvez 0 proprio , grupo nao

~

capitulo 6

como abordar problemas anallticos e difusos

Os problemas analiticos, sejam eles de centraliza - ~ao pessoal ou organizacional, sao tambern proble- mas de linha reta ou verticais, Essas situacoes quase sempre envolvem ligacoes causais ou logicas nas quais voce pode ver que se acontece A, acontecera B tam- be r n, ou se a afirmaciio A e verdadeira, entao tam- bem 0 e a afirmaciio B. A teoria popular cerebro- esquerdo/cerebro-direito diz que "0 pens amen to es- querdo do cerebro ", tal como e encontrado entre os matematicos ou aqueles que usam 0 me to do cienti- fico, funciona melhor para a solucao desses pro- blemas. Por outro lado, os problemas difusos, que tam- bern podem ser de centralizacao pessoal ou organiza- cional , envolvem valores, significados e atitudes - condicoes que afetam 0 modo como as coisas sao fei- tas ou as relacoes entre as pessoas, mas que nao sao

S4

como resolver problemas de forma criativa

c1aramente identificaveis pe1a analise comum . A mes- ma teoria popular diz que "0 pensamento com olado direito do cerebro", tal como e encontrado entre os artistas e os poetas , funciona melhor para a solucao desses problemas. Nao e que 0 pensamento com 0 lado direito e 0 lado esquerdo do cerebro nao possam trabalhar jun - tos para resolver problemas. Ao contrario, voce pode aplicar qualquer urn dos tipos de pensamento para qualquer tipo de problema, ou voce pode aplicar 0 que se chama "pensamento do cerebro inteiro" para qualquer situacao , como farei quando discutir a tee - nica do brain-storming (tempestade de ideias).

PROBLEMAS ANALITICOS E DIFUSOS

Problemas analiticos : de linha reta ou vertical; e apli- cavel 0 pensamento do lado esquerdo do cerebro. Partes bem definidas, c1aras e nao ambiguas, ligadas mais fre- qiientemente por causa e efeito ou logica . 0 problema ocorre quando alguma coisa sai errada com as ligacoes entre as partes.

Problemas difusos: principalmente mal definidos; ho - l isticos; control ados pelo pensamento do lado direito do cerebro . Geralmente envo l vem valores, atitudes, per - cepcoes, suposicoes, e 0 problema nao se presta a ma - neiras "padronizadas" de ver as coisas ou de pensar . Geralmente emerge como uma sensacao de que algo pode ser melhorado.

como abordar problemas analiticos e difusos

SS

Eu separo os problemas analiticos dos difusos neste ponto somente para apontar suas diferencas, Sera mais facil entende-los desta maneira.

problemas analiticos

Num

problema de linha reta, a situacao e bem

definida. Todas as partes sao c1aras. Ha pouca ambi- guidade. E os fatores envolvidos sao ligados mais fre- qiientemente por causa e efeito ou por logica. Urn problema surge quando voce acha que alguma coisa saiu errada com as ligacoes, Por exemplo, os gerentes da empresa de viagens esperavam uma renda maior das vendas para grupos grandes a fim de aumentar seus lucros - uma ligacao de linha reta. Mas essa

ligacao passava por varies outros pontos no processo

entre a renda e os lucros

interferiu com a ligacao entre a renda e olucro. Geralmente, quando voce diz que vai resolver urn problema analitico, quer dizer que vai "consertar" a ligacao rompida, usando ferramentas analiticas, tal como analise estatistica ou financeira. Voce vai re- fazer as ligacoes com ajustes logic os no processo. En- tretanto, algumas vezes, porque a causa e 0 efeito e as implicacoes logicas nao estao evidentes, 0 pensamen- to de linha reta nao funciona. Quando isto acontece, voce precisa aplicar 0 pensamento "lateral", que al-

e, em algum ponto, algo

guns teoricos (por exemplo, Edward de Bono) cha- mam de 0 unico pensamento verdadeiramente cria- tivo.

56

proble m as difusos

como resolver problemas de forma criativa

o pensamento lateral nao e de linha reta. Voce nao procura causa e efeito ou ligacoes logicas. Na ver- dade, os problemas difusos - sejam autocentrali- zados ou centralizados na organizacao - nem sem- pre comecarn com desconforto ou com a sensacao de que algo esta errado. Em vez disso, embora possam envolver elementos verticais, eles sao, principalmen- te, mal definidos e holisticos. E por isso que os pro- blemas geralmente aparecem com uma sensacao de que, embora tudo pareca bern, alguma coisa pode ser melhorada. Eles proporcionam uma oportunidade, urn desafio. Uma vez que os problemas difusos geralmente en- volvem valores, atitudes, percepcoes , suposicoes ou

significados e nao-eventos, se prestam bem a maneiras

coisas ou logica, eles nao "padronizadas" de ver as

coisas ou de pensar. Urn problema difuso pode cau- sar urn conflito interpessoal entre dois gerentes , mas urn problema essencial, como urn conflito de valores, nao e tratavel pelas tecnicas analiticas: assim, voce usa 0 pensamento lateral para resolver a questao. Quando pensamos lateralmente, reorganizamos as inforrnacoes e suposicoes sobre a situacao que con- sideramos. Uma vez que voce nao esta lidando com ligacoes logicas, cronol6gicas ou causais, voce tern que se tornar ilogico no seu pensamento, nas suas in- dagacoes e maneiras habituais de pensar ou fazer as coisas.

como abordar problemas analiticos e difusos

57

ou

matematicamente, ajuda, Olhar 0 quadro inteiro pri- meiro e depois separa-lo, observando as partes de for-

ma nova e diferente caracteriza 0 pensamento do lado direito do cerebro, porque este lado controla a solu- c;ao de problemas analiticos e nao difusos. E isto 0 que Julia e Daniel faziam quando os vi - mos pela ultima vez. Eles estavam desafiando sua si- tuacao e suas suposicoes com duras indagacoes:

Pensar artisticamente,

em vez de cientifica

• Podemos fazer coisas de uma maneira nova?

• Podemos substituir alguma outra coisa pelo que es- tamos fazendo?

• Podemos tomar emprestado ou adaptar 0 que ou- tras pessoas fazem?

• Podemos dar uma nova "virada" neiras?

• Sera que simplesmente

em velhas ma -

nao precis am os mais da

mesma coisa?

• Quem sabe , precisamos menos da mesma coisa?

• Podemos reorganizar 0 que ja estamos fazendo?

• Podemos fazer tudo ao inverso?

• Podemos combinar metodos ou funcoes?

Assim, se a logica nao funciona

e voce precisa

aplicar 0 pensamento lateral, criativo, tal como a in -

tuicao ou a imaginacao visual, entao voce precisa dar uma olhada mais de perto na criatividade porque a criatividade de uma pessoa freqiientemente e a ins a -

58

como resolver problemas de forma criativa

nidade de uma outra. 0 que e criatividade ou pensa- mento criativo? Vamos procurar defini-lo:

• "Criatividade" e a capacidade de criar .

• "Criar" e trazer a existencia; revestir com

uma no".a

forma fazer algo acontecer , causar, fazer; produzir

por m~io da imaginacao; projetar; inventar .

• "Pensamento": oprocessomental.

Eu posso agora produzir uma definicao .de!e~sa- mento criativo: usar a mente para dar existencia a novos pensamentos; revestir uma nova forma com a mente; fazer algo novo acontecer por urn curso ~e acao originado na propria mente; ca~sar 0 aconteci- mento de algo novo, fazer alguma coisa nova? produ- zir novas ideias usando a imaginacao: proietar al- gum a coisa nova; inventar alguma coisa nova . Observou 0 mimero de vezes que a palavra "novo" aparece nessa definicao? Isso e c~iatividade e pens~- mento criativo: novidade. Dernasiadas vezes ovos fi- cam quebrados pa r a s empre porque acredita - se ho- nestamente no velho proverbio "nao ha nada de novo sob 0 sol". Muitas colas diferentes podem reparar os proble- mas difusos. Olhe todas as palavras novas: brain-

storming , "cinetica",

"ideias de ajuste for~ado':,

"relacoes Iorcadas" , "listas", "visualizacao"; "ana-

pensa-

"pensamento

1 atera

1""

, mento divergente" , "pensamento convergente" .

lise morfologica", .

como abordar p r oblema s a nalitic o s e difu s o s

59

este pequeno livro n a o tern es-

paco para discutir todas elas , e eu YOU guardar minha discussao sobre brain-storming e "pensamento la- teral" para quando voce acabar de identificar a forma eo aspecto dos seus pr6prios "ovos quebrados" . o caso de estudo da empresa de viagens mostra claramente urn problema centralizado na organi - zacao e analitico, embora 0 fato de alguns assistentes de custos (inclusive Julia) e gerentes de programa re- lutarem em usar os seus PCs (personal computers, computadores pessoais) levanta a possibilidade de pelo menos uma situacao difusa: urn medo da tec n o - logia ou uma relutancia em desistir de velhas formas de fazer coisas. Qualquer dos dois que fosse, valores e atitudes estavam envolvidos. Exatamente isso pode ser revelado na Parte 3 (Modelo 2). Agora , passe para 0 Modelo 2. Analise os pr6- prios indicadores. Pergunte e responda quando , quem e onde , que voce sabera as respostas para "que tipo de problema eu tenho: de centralizacao pessoal ou organizacional, analitico ou difuso?"

Nao se preocupe:

MODELO 2. ANALISE DOS INDICADORES E DECISOES DE PLANEJAMENTO

A . Analise os indicador e s : obtenha a partir dos dados urn quadro tao abrangente quanto puder, respon - dendo a estas perguntas:

1 . Perguntas "quando". Quando os indicadores come- caram a aparecer? Em quais circunstancias? Quan-

60

como resolver problemas de forma criativa

do atingem seu pico? Com que frequencia ocorrem? Quando ocorrem mais freqiientemente? Quando ocorrem menos freqiientemente? Use dados his to - ricos voltando atras tanto quanto possivel . (Niio re- suma informaciies. Seja mais especifico e detalhado na sua analise . ) Ilustraciio

Os indicadores apareceram pela primeira vez ha tres anos, depois que 0 crescimento nos negocios com os grupos gran des excederam a 9,5 % .

Eles estao no seu nivel mais alto quando 0 crescimen - to excede a 380/0 e aumentam rapidamente sempre que 0 crescimento excede a 15%.

Eles diminuem somente quando 0 crescimento di- minui abaixo de 9%.

2.

Perguntas " quem" . Quem estava envolvido antes

do aparecimento

dos indicadores? Quem estava en -

volvido durante 0 aparecimento dos indicadores? Quem foi afetado pelos indicadores? Ilustraciio

Antes, 0 pessoal de vendas, contas a receber.

Durante, os gerentes de programa , 0 departamento de custos , 0 processamento de dados.

Foram afetados os processadores de textos , os agen- tes, os c1ientes.

3.

Perguntas "onde", Onde os indicadores aparecem

mais freqiientemente? Menos freqiientemente? Ilustraciio

• Mais freqiientemente no departamento de custos e no processamento de textos.

• Menos freqiientemente em contas a receber.

como abordar problemas analiticos e difusos

61

4. Perguntas mistas. Quais equipamentos e materiais estao envolvidos (disponiveis ou necessaries)? Quem os esta usando? Quem nao esta? 0 que e quem esta faltando e devia estar presente? Ilustraciio

• Computador de grande porte (mainframe) e CRTs, PCs, ca1culadoras, manuais de tarifas, impressoras, pastas, separadores.

• Contas a receber (mainframe e CRTs); todos os ge- rentes de programas - mas alguns nao estao usando seus PCs; todos os assistentes de custos, mas alguns nao estao usando os seus CRTs .

• Equipamentos de processamentos de contas a rece- ber mais completos; nem todos os gerentes de pro- gramas estao usando os seus computadores CRTs e PCs; somente urn assistente de custo e perito no PC ou no CRT .

B. Decisiies de planejamento:

decida-se sobre os tipos

de problemas com os quais voce se confronta - de centralizacao pessoal ou organizacional , analitico

ou difuso - e quem deve ser envolvido.

1 . Problema de centralizacao pessoal ou organizacio- nal? Explique . Ilustraciio

• Problema organizacional . Equipamentos, treina- mento necessario na adrninistracao dos programas, custos. Lacunas no fluxo de trabalho .

2. Problema analitico ou difuso? Explique. Ilustraciio

• Problema analitico, ligado a lacunas no equipamen - to, treinamento e administracao do fluxo de traba - Iho. 0 subuso dos PCs pode ser urn problema difuso .

62

como resolver problemas de forma criativa

3. Como voce deve proceder? Identifique as medidas que voce acha que deve tomar para trabalhar no problema - niio deve ser interpretado como uma solucao para 0 problema em si .

Ilustraciio

• Crie uma forca-tarefa; analise problemas organiza- cionais; Iaca recomendacoes ao comite executivo para urn plano de administracao de crise a longo prazo .

• Crie urn grupo de trabalho com funcionarios e super- visores para urn plano de emergencia a curto prazo.

• Reiina - se com 0 grupo de trabalho imediatamente ; descreva os indicadores; invista-o de responsabili- dade e autoridade limitada.

• Estabeleca 0 prazo fatal para 0 plano de emergencia,

• Reuna-se com a forca-tarefa ap6s 0 grupo de traba- lho; invista-a de responsabilidade e autoridade li- mitada sujeita a aprovacao, da administracao execu- tiva; descreva os indicadores. Pode envolver algumas dessas pessoas, mais outras de areas correlatas.

• Estabeleca 0 prazo fatal .

capitulo 7

metodos de soluciio de problemas que funcionam

e mbora 0 caso de estudo da empresa de viagens en -

fatize 0 problema maior - acabar com 0 gargalo per-

-, menor dele, porem de importancia critica: a identi-

manentemente

Julia tern lutado com uma parte

ficacao do verdadeiro problema.que

causa 0 gargalo.

Descubra 0 verdadeiro problema e a solucao geral- mente saltara sobre voce - como que por discerni - mento intuitivo. Vejamos como os supervisores tra- taram esta fase do processo de solucionar problemas. A pizza chegou exatamente no fim do dia de tra-

balho. "Eu penso melhor com 0 estomago cheio",

ex-

plicou Julia. "E isso nos dara tempo de ler alguns materiais que Henrique nos enviou depois que eu lhe disse que estariamos nos reunindo esta noite. Acho que foi a primeira vez que ele sorriu quando falamos

sobre a situacao, "

II

64

como resolver problemas de forma criativa

"Contente?", perguntou Paula. "Eu diria que sim. Folheei 0 artigo sobre brain- storming que ele quer que leiamos. Ele nos ajudara a responder as perguntas que mandou a secretaria da- tilografar. Achei que poderiamos Ie-Ias enquantojan- tamos." "Esse negocio certamente vai medar £olego", queixou-se Daniel, apos passar a vista primeiramente

no artigo e depois

temos que ler isto e responder a todas estas pergun- tas? Eu ainda digo, interrompam as vendas por al- guns meses e 0 problema desaparecera automatic a-

mente." Julia balancou a cabeca. "0 chefe nao concorda,

e depois que nos tres debatemos

eu tambern nao concordo mais. Quanto a todas estas perguntas, perguntei a ele a mesma coisa. Para que?

Voce nunca vai adivinhar a resposta." "Nao, nao adivinharei, por isso diga-nos", res- pondeu Daniel . Ele fez uma outra pergunta: "Como se come urn elefante?" "Agora, 0 que quer dizer isso?" "Bern, como voce 0 comeria?" Paula torceu 0 nariz. "Quem quereria comer urn elefan te?" "Se voce tivesse que comer urn, como 0 faria?" "Pare com esses enigmas", queixou-se Daniel . "Qual e a resposta?" "Com uma mordida de cada vez."

nas folhas de trabalho .

"Por que

0 assunto esta tarde,

metodos de solu,<iio de problemas que funcionam

65

"Ainda nao entendi . " "Daniel, nao percebe? E urn problema grande e dificil, que envolve uma grande quantidade de par-

tes. Urn problema simples requer metodos simples. Urn problema grande como este significa que temos de lidar com os seus pedacinhos, urn de cada vez, em vez de continuarmos a atacar 0 gargalo. Estamos ten - tando comer 0 elefante inteiro de uma so mordida. Bern, vamos comer a pizza." "Talvez esse tal de brain-storming possa nos aju- "

d ar, mas ainda achoque

"Todos nos sabemos 0 que voce acha " , interrom-

peu Paula.

Leia!" Entao 0 que e essa "coisa de brain-storming"? Muito bem conhecido, e surpreendente que seja tao mal implementado, na maioria das vezes. A tecnica do brain-storming ou "agitacao da men - te" ou "tempestade de ideias", inventada em 1938 por Alex Osborn , e dois outros metodos para a iden- tificacao de problemas - pensamento divergente e pensamento convergente - parece se sobrepor no es- tilo e na forma. Eles dao redeas livres a sua imagi- nacao ao mesmo tempo que usam 0 pensamento la - teral (do lado direito do cerebro) para perceber 0 pro- blema em sua totalidade, ou 0 pensamento em linha re t a (do lado esquerdo do cerebro) para dissecar urn problema analitico. No brain-storming voce deixa qualquer tipo de pensamento criativo aplicar - se ao problema, mas de urn modo controlado e sistematico.

"Agora, pare antes que voce se esgote.

II

III

66

pensamento divergente

como resolver problemas de forma criativa

Pelo pensamento divergente, voce pensa no pro -

metodos de solu~ao de problemas que funcion a m

pens amen to convergente

67

Pelo pensamento convergente, VOCeadota urn me-

 

que puder,

todo oposto ao do pensamento divergente: voce come

blema de todas as maneiras diferentes sem tentar resolve-to. Voce so procura

ideia do que ele e. 0 metodo pode ser descrito como

ter alguma

o

elefante com uma mordida de cada vez . Ao usar 0 pensamento convergente, voce as vezes

tentativa e erro hipotetico,

e

capaz de resolver urn problema solucionando al-

Estude os sintomas. Hipoteticamente ligue esses sin tom as uns com os outros de tal modo que voce veja to do 0 quadro de uma vez. No processo de juntar as pecas - reunindo-as como se estivesse montando urn quebra-cabecas sem modelo a seguir -- voce deve ser

guma parte dele. Primeiro, voce disseca 0 problema em partes de menor tamanho possivel. Depois, voce estuda cada parte e aplica 0 seu melhor julgamento para decidir qual parece suficientemente importante para ser trabalhada .

capaz de definir 0 seu problema, especialmente urn difuso. Em vez de separar toda a situacao, voce a decom- poe, observando - a tanto quanto possivel - de uma maneira bem parecida como urn artista olhando para uma tela em branco e preenchendo-a mentalmente com uma imagem. Os significados envolvidos na si- tuacao , ou as ligacoes causais que foram desligadas, emergem do quadro. No processo de definicao do problema, provavelmente voce vera ou intuira a sua solucao. Pratique esta tecnica usando a lista de indica-

Por exemplo , se Julia pedisse a si mesma e aos seus assistentes de custos que verificassem as suas preocupacoes a respeito do uso do PC , eles poderiam relaciona-las e atacar a que considerassem 0 inibidor . mais importante. Se eles entao trabalhassem com essa preocupacao, poderiam avancar no processo alern das outras. Outras vezes, voce resolve urn problema, princi- palmente urn difuso, ligan do as partes de maneira inedita, Uma vez que e dificil ilustrar como fazer "li- gacoes ineditas" , you pedir para voce pensar no pro- cesso desta maneira.

dores na Parte 1 da folha de trabalho, mostrada no Modelo 1 e tentando definir 0 problema da empresa

o pensamento hipotetico aconteceria se"; urn mundo

permite observar "0 que que nao existe mas que

de viagens. Ou use a sua propria lista de indicadores, se voce ja os relacionou.

poderia existir se voce dirigisse sua mente e recursos para concretiza-lo, Embora os eventos num mundo

"0 que se" sejam improvaveis, eles sao todos possi- veis. 0 pensamento convergente liberta voce da reali-

68

como resolver

problemas de forma criativa

dade, pelo menos no momento, e permite imaginar 0 que quer que deseje.

No inicio do processo de brain-storming , que des- creve rei a seguir, vale a pena usar 0 pensamento con- vergente como a maneira de abordar 0 processo, de considerar todas as ideias possiveis para identificar

vez que no pen-

samento convergente ou na fase nao critica do brain- sto r ming voce nao analisa ou critica ideias quando voce as esta gerando, nenhuma ideia e demasiado e x otic a para ser considerada . Muitas ideias "esquisi - tas" ja se tornaram urn produto de sucesso e lucra- tivo.

ou resolver 0 problema a mao. Uma

a tecnica do brain-storming

Enquanto 0 pensamento divergente e 0 conver-

gente

rebro para atacar problemas , 0 brain-storming in- tegra padroes de pensamento tan t o do lado direi t o como do esquerdo, permitindo que toda e qualquer ideia emerja durante a fase nao critic a do processo. No entanto , embora esta tecnica funcione melhor quando aplicada a problemas de centralizacao na or- ganizacao, nada impede que urn individuo, traba- lhando sozinho, aplique a tecnica do brain-storming . Tudo de que voce precis a e papel ou uma lousa para

escrever.

tendem a ser metodos do lado direito do ce-

metodos de solu~ao de problemas que funcionam

69

Se 0 seu problema e de centralizacao pessoal, por sua propria conta siga 0 processo que eu aplico para resolver os problemas organizacionais. No papel ou na lousa, relacione , indiscriminadamente , todas as suas ideias relativas ao que poderia estar causando 0 problema ou ao que poderia ser 0 problema. Nao pense a respeito das ideias: em vez disso , faca asso- ciacoes livres como no pens amen to convergente. So- mente depois de esgotar todas as possibilidades exa - mine 0 que escreveu. Como eu disse , 0 processo nao e diferente do que se segue com respeito a solucao dos problemas centralizados na organizacao.

Na sua forma ideal, 0 brain-storming e uma ativi-

dade estruturada

reline num tempo especifico. Os membros do grupo

e facilitada na qual urn grupo se

','

70

como resolver problemas de forma criativa

aparecem com uma pauta previamente publicada e ideias na mao. Durante a reuniao, eles seguem proce - dimentos estabelecidos por alguem nao efetivamente engajado no processo. Embora 0 facilitador possa ser urn membro do grupo, e melhor trazer uma pessoa nao envolvida. a lider do grupo deve evitar 0 papel de facilitador para assegurar a participacao plena e im- pedir 0 pensamento de grupo. Depois que 0 lider do grupo (nao 0 facilitador) re-

petir e explicar a finalidade

perguntas, ele passa a direcao da reuniao para 0 faci-

litador

area de service que nao tern interesse direto nos resul- tados - por exemplo , alguem da area de recurs os

humanos.

da pauta e responder .a

Idealmente, esta seria uma pessoa de uma

a facilitador entao estabelece as regras basicas,

que estao relacionadas no

quadro a parte.

a caso da empresa de viagens nao ilustra de ma-

neira ideal porque, em muitos casos, as pessoas tra- balham num cenario semelhante a este. A maioria

dos grupos de trabalho comuns nao pode ter alguem neutro desempenhando 0 papel de facilitador . As organizacoes maiores podem proporcionar urn, mas as companhias menores, geralmente, nao. Como no nosso caso, alguem do grupo normalmente evita en-

trar ativamente na discussao, a nao ser que alguma outra pessoa pegue 0 marcador, 0 lapis ou 0 giz e 0 deixe desempenhar urn papel ativo.

a facilitador descreve a situacao como ele a en- tende. Isto prepara 0 palco para 0 debate.

,~,

metodos de solueao de problemas que funcionam

71

"

REGRAS BASICAS DO BRAIN-STORMING

1 . Gerar ideias sem interrupcao gotem.

ate que elas se es -

2 . Nao parar para avaliar, analisar ou criticar ate que 0 grupo diga que esta pronto.

3. Analisar as ideias ,

4. Escolher a solucao alternativa para testar, por con - senso.

gerando ideias

No caso em estudo, Paula fez 0 primeiro papel de

facilitador, porque ela ainda achava que 0 problema

pertencia

descrever a situacao, ela leu as perguntas de Henri - que e deixou os outros dispararem qualquer ideia que lhes vinha a mente. Nenhumaera radical demais ou

ex6tica:

a Daniel e a Julia, nao a ela . Em vez de

"Bern, a primeira pergunta: quando a situacao emergiu pela primeira vez?"

"Quando as vendas para os grupos grandes foram

liberadas?", gritou Daniel . "Quando 0 pessoal de vendas e os clientes come-

caram a se queixar de atrasos na ernissao dos con- tratos"; respondeu Jiilia. "Isso e bobagem!", contestou Daniel . as olhares

de reprovacao das mulheres obrigaram-no

novamente, com as maos sobre a boca. "Deve ter sido ha dois anos", continuou Julia. "Tres!", contribuiu Daniel .

a sentar-se

72

como resolver problemas de forma criativa

"Quando erros apareceram em todas as inspecoes "

de areas e

Nao precisamos inc1uir todas as respostas. Gerar as ideias ininterruptamente sem avaliar, analisar ou criticar qualquer coisa, ate que alguem diga, como Daniel, "Basta". "Voce concorda, Julia?" "Sim. Acho que ja esgotei essa pergunta . "

analise

Quando voce analisar as ideias apresentadas, pri- meiro procure repeticoes e redundancies. Depois pro- cure ligacoes entre elas. A ligacao de ideias ajuda a suprimir itens irrelevantes porque tendem a ficar iso- lados. Mais tarde , com Paula e Julia fazendo 0 brain- storming e Daniel no papel de facilitador, as mulhe - res comecavarn a analisar suas respostas a uma outra pergunta quando Julia sugeriu: "Acho que devemos retirar a frase 'analisar registro'. Ali, no topo das fo- lhas de anotacoes, ou flip-chart. Significa a mesma coisa e e parte do que dizemos depois, cerca de dois tercos mais abaixo: 'examine todas as posicoes no processamento de texto' ". "Voce sabe", comecou Paula, "acho que estamos colocando enfase demais no processamento de textos aqui . Todas as diferentes posicoes referentes a ele pa- recem ligar-se mais logicamente umas com as outras

metodos de soluftio de problemas que funcionam

73

do que 0 fazem com os custos e com a administracao de programa" . "0 que voce esta sugerindo?' "Adicione-o a nossa lista para estudo posterior. 0 que voce acha?" " Eu nao sei", hesitou Julia. "Da mesma maneira

como vejo, os assistentes de custos tern que trabalhar bem proximo aos administradores de programa, Isto nao acontece com 0 pessoal de processamento de tex-

tos.

do que de qualquer outro departamento. " Paula sacudiu a cabeca impacientemente . "Ainda nao sugeri fazermos qualquer coisa realmente. Da- niel , saia do papel de facilitador e nos de a sua opi- niao."

"Acho que 0 que Paula esta dizendo e valido. Ela quer dizer que devemos juntar a analise daqueles ser- vicos para estudo posterior. " "Oh", desculpou - se Julia. "Acho que fui longe demais - como geralmente faco. Claro , coloque as- sim, faz sentido. Concordo que devemos acrescentar isto a lista. " Primeiro, os supervisores livraram-se de uma re- peticao. Em seguida, as duas mulheres analisaram a ideia e discordaram dela. Ter pedido a Daniel que mudasse de papel e voltasse a entrar na discussao fez Julia ver que ela estava discutindo a questao errada. Isto possibilitou aos tres chegarem a urn consenso so- bre 0 que deveriam inc1uir nos itens para estudo pos-

Parece que e1es trabalham mais perto de vendas

74

como resolver problemas de forma criativa

terior. Chegar ao consenso e a terceira parte da tee- nica do brain - storming.

consenso

Consenso e votacao nao tern nada em comum.

Uma votacao gera vencedores

cao do consenso gera somente vencedores.

e perdedores. A obten-

Vamos desfazer urn mito a respeito deste assunto, isto e, que todo mundo deve concordar que uma ideia, sugestao ou plano seja a resposta correta para uma pergunta. Geralmente, ouve-se os facilitadores per- guntarem: "Estamos todos de acordo com este pla- no?" A maneira mais correta de perguntar e: "Esta-

metodos de solueao de problema s que funcionam

7 5

mos todos de acordo em experimentar este plano pri- meiro e, se ele nao funcionar, mostrar uma das alter- nativas?" Na obtencao do consenso, todos nao precisam concordar que qualquer resposta seja a unica res- posta. Em vez disso, ja que tern que aplicar algum plano para corrigir uma situacao ruim , 0 consenso permite implementar aquele que parece mais bene- fico no momento. Voces chegam a urn acordo seguindo tantos des- tes seis passos quantos forem necessaries:

• Lancando baloes de ensaio.

• Apresentando seu caso .

• Resolvendo discordancias,

• Trabalhando com uma matriz de decisoes .

• Priorizando as alternativas.

• Tomando uma decisao.

A

sua situacao determina quais passos deve-se eli-

minar.

Vo

u deixa r que 0 caso mostre 0 processo de che -

gar ao consenso em torno de uma decisao simples que

ilustra equipamentos

do planos e tomando decisoes de implementacao . Mas, primeiro , leia 0 Modelo 3, no qual os tres super- visores identificam pIanos alternativos. Depois, con- tinue a ler para ver como os supervisores atingem 0 objetivo final desta atividade: a selecao de urn plano.

e materiais no Modelo 2: crian-

_

_

76

alcancando 0 consenso

,

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como resolver problemas de forma criativa

, :.c.~.

o estudo de urn grafico nao ajuda a entender mui- ta coisa sobre como as pessoas usam-no para chegar a urn acordo de como fazer alguma coisa, por exemplo, alcancar 0 consenso. Assim, voltemos ao debate da- quela noite "escura e tempestuosa" na empresa de viagens. Em varies momentos da est6ria , usamos a narracao para destacar 0 que esta acontecendo no dialogo que se adapta aos passos que conduzem ao consenso. Eu abreviei a discussao para me adequar as limi- tacoes de espaco, assim tenha em mente que qual- quer tentativa de chegar ao consenso pode demorar muito mais do que isto e voce pode encontrar muitas discordancias ao longo do caminho. Lembre-se: a so- lucao de problemas em grupo leva tempo. Como facilitador, Daniel esta lancando 0 primei- ro baliio de ensaio, Os tres supervisores acabaram agora mesmo de descrever tres planos . de ernergencia:

o atual plano de Julia (Plano 1), seu segundo plano (Plano 2) e 0 plano de Daniel (Plano 3). Eles agora tern que decidir qual deles apoiarao no seu relat6rio para Henrique. "Parece-me", disse Daniel, "que des - crevemos muito bem os tres principais planos de emergencia. Estamos prontos para decidir qual deles recomendamos para Henrique?" "Talvez eu esteja deixando escapar alguma coisa aqui", respondeu Julia, "mas eu acho que os PIanos 1 e 2 sao as unicas opcoes viaveis agora" .

~ . « ~""J .•.I';-,-';;"~ ~.

metodos de solucao de problemas que funcionam

77

MODELO 3. CRIANDO E ESCOLHENDO PLANOSALTERNATIVOS

Quais sao as alternativas para resolver 0 problema?

Inclua os detalhes tacao e os custos

resume 0 processo de planejamento mais extensivo que teria ocorrido, se tivesse sido aplicado no texto . )

substantivos, os custos da implemen- da nao-implementacao , (A amostra

Ilustraciio - Pianos de emergencia balko

• Plano 1: agora em execucao. A maioria dos contro-

do grupo de tra-

les de qualidade no departamento

rada de operacao . Verifique urn em cada seis con - tratos: 5% de aumento na produtividade ate agora; nenhuma despesa extra; reducao desprezivel nos cus- tos de producao; custo intangivel grave.

0 Plano 1; cessam os con troles de

qualidade no processamento de textos. Gargalo cria -

do pelo Plano 1 . Param as inspecoes em ambas as areas. Aumento projetado na produtividade , 25% . Nenhuma despesa extra . Reducao desprezivel nos custos de producao. Custo intangivel grave.

de custos foi reti-

• Plano 2: aumenta

• Plano 3: continua 0 Plano 1; automatiza completa- mente os procedimentos de custos. Exige que todos

os assistentes de custos e administradores de progra- ma trabalhem com computadores ou CRTs . Trein a os assistentes de custos em PCs. Os custos da produ- cao foram aumentados a curto prazo por diminuicao do ritmo de trabalho durante 0 treinamento. Suspen -

de 0 Plano 1 por trinta dias e volta ao normal .

mativa do custo do treinamento e equipamentos: 17,5

Esti-

mi l d6lares. Estimativa

dade: 40% ap6s 0 treinamento. Beneficios intangi- veis: melhoria na satisfacao dos clientes, no relacio - namento com 0 pessoal de vendas, e no moral dos Iuncionarios.

do aumento da produtivi -

78

como resolver problemas de forma criativa

Paula elevou 0 cenho. "Pensei que ja tivessemos passado por isso , Julia , mas va em frente, apresente seu caso." "Teriamos que fazer mudancas demais se adotas- semos 0 plano de Daniel . Funcionarios, metodos, equipamentos. Nao acho que 0 pessoal possa lidar com tantas mudancas depois de todas as que ja fi- zemos. Todos os dois outros planos tern 0 encanto da simplicidade. " "E ambos custarao urn bocado menos. 0 plano de Daniel exige despesas com t r einamento e equipa- mentos. Henrique nunca 0 comprara, e mesmo se 0 fizer, a gerencia executiva nao 0 fara. Nao, nao acho que alguern va comprar 0 Plano 3 . "

Paula ouviu impacientemente

e, na primeira opor -

tunidade, interveio. "Bern , se voce ja acabou, gos- taria de apresentar os meus argumentos com relacao

a o Plano 3. Daniel, isto se encaixa nas regras basicas que Jonas forneceu?" "Ce r tamente. " "0 que e que voce acha disso , Julia?" "Fale. " "Concordo que 0 Plano 3 apresenta urn problema de capital que nenhum dos outros dois pIanos tern; mas acho que os custos ocultos neles excedem de lon- ge as despesas do Plano 3." Paula apresentou sua ex- tensa contra-argumentacao a sugestao de Julia, ter- minando com: "Eu poderia falar muito mais ainda". "Poupe-nos, por favor", protestou Julia. "Mas como podemos justificar urn desembolso fora do or-

!

I

-

- --~ --- -

metodos de solueao de problemas que funcionam

79

camento? Estamos falando sobre 17 , 5 mil d6lares! Onde acharemos essa soma?"

"Nas reservas de contingencia,

Estao no orca-

mento da empresa." "Nao acho que eles comprarao essa ideia la na cupula. " Paula e Julia sentaram - se silenciosas, estudando suas anotacoes , Daniel esperou alguns segundos an- tes de soltar urn outro balao de ensaio. "Prontos? Ch e gamos a urn consenso? " "Nao, ainda nao estou satisfeita", respondeu Julia . Sentindo-se frustrada, Paula disparou: " Julia, do que voce precisa? Garantias invulneraveis?" "Nao, Apenas de urn pouco mais de tempo para analisar isto , da maneira como Henrique sugeriu no seu memorando, ' A Matriz de Decisao'." "Esta bem. Vamos faze - lo e depois iremos para casa. Esta ficando tarde." o grupo precisou de urna hora , mas, como uma subdivisao da Parte 3 , eles elaboraram a matriz mos-

trada no Modelo 4. Eis 0 que fizeram :

Primeiro, sob beneficios , relacionaram todas as consequencias positivas de cada plano . Segundo , sob > desvantagens, relacionaram todas as conseqiiencias negativas que podiam esperar . Terceiro, identifi- -

caram os custos - em termos reais

Depois, usaram uma escala de classificacao para avaliar beneficios e desvantagens de cada plano. Cada pessoa do grupo atribuiu 0 seu proprio valor

de cada plano.

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80

como resolver problemas de forma criativa

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metodos de solu\'io de problemas que funcionam

81

para 0 rnimero. Tirar a media das notas, como eles

fizeram, ou apenas relaciona-las nao faz diferenca,

estudado so -

mente para simplificar as coisas.

E para simplificar ainda mais, eles usaram uma escala de 10 pontos positivos e 10 pontos negativos e classificaram tudo com 5 ou 10. Entretanto, os mi- meros deveriam variar para cima e para baixo na es- cala. Eles atribuiram pontos positivos para beneficios e pontos negativos para desvantagens, e pesaram os fa- tores de acordo com seus efeitos. Finalmente, calcularam a relacao custo/beneficio

Elas estao com a media tirada no caso

de cada plano. Essa relacao e expressa como uma

classificacao, e nao em cruzeiros (ou dolares), porque

o valor do custo importa mais para decidir se 0 di-

nheiro deve ser gasto do que 0 retorno em cruzeiros

em si . Obtem-se esse mimero somando-se 0 valor to-

tal de cada plano e registrando-se as importancias na coluna de custa/beneficio .

Segue urn resumo de instrucoes para a tom ad a das decisoes finais ou para se chegar ao consenso.

INSTRU~OES PARA A TOMADA

DE DECISOES DE IMPLEMENTA~Ao

1 . Revise a matriz de decisoes e atribua

valores para

cada beneficio, desvantagem ou custo .

2. Use uma escala de 1 a 10 para valores positivos e de

-1 a - 10 para valores negativos.

J

82

como resolver problemas de forma criativa

3. Some os valores de cada coluna.

4. Na coluna final, custo - bene f icio, registre a soma d as co lu nas. Esse n urnero ide n tifica 0 valor d o p l a - no. 0 plano com 0 valor positivo mais alto deve ser aqu e 1e que voce implemen t ara primeiro, atribu i ndo uma data fatal para a acao .

"Entao, Juli a " , pe r guntou P a u la quando eles ter - minaram sua matriz , " 0 que voce pens a disso?"

que

c on c ord ar com 0 P l ano 3 , desde que estabele ca mos

uma data-limit e , caso el e nao e steja func i onando."

"Os numeros falam por si .· Acho que tenho

"Todos nos concordamos com

Daniel .

is so" , respondeu

" Ainda acho que me falta alguma coisa, porque

nao vejo como vamos fazer todos os administradores de programa usarem os seus PCs. "

"Vou assumir a personagem de facilitador no v a - mente ", inter v eio Daniel . "Este e urn problema com- pletamente diferente. Chegamos a urn consenso sobre o p l a no q u e va m os apoi a r?"

que real-

mente voce esteja perguntando para mim. Voces dois queriam 0 Plano 3 desde 0 inicio. "

al-

gumas duvidas que voce gostaria de ver satis f eitas?"

" Nao, e realmente , Daniel, voce esta fazendo esse

Julia respondeu primeiro. "Suponho

" Voce tern mais alguma coisa para deba t er -

metodos de s olm ; io de problemas que funcionam

83

voce

sabe." A solucao de problemas em g r upo pode e deve ser divertid a e tratada da maneira certa. Ao mesmo tem-

po , nada di s to sugere que todos os problemas de v am ser tratados com essa profundidade ou por urn grupo . Todavia , quando ocorre urn problema de cent r ali- zacao n a organizacao realmente complicado , uma ofensi va organizacional em profundidade e a melho r defesa. Eis algumas sugestoes para completar com

s u c ess o e s t a ofe n s iva:

"

Ma s

eu estou

me dive rt indo

tambem ,

1. U sando 0 esquema da folha de trabalho mostrado nos Modelos 1- 3, escre v a as s uas prop r ias respos-

t as para as perguntas a serem feitas durante a ses- sao de brain-sto r min g - antes da reuniaol Ve - nh a p reparado, e peca as outr a s pessoas envol-

vidas que se preparem tambem.

Se possivel , dis -

tribua 0 esquema de perguntas para todos .

2 . Discuta as respostas de todos e chegue a urn con- senso. Voce pode nao chegar ao consenso numa iinica reuniao se 0 seu problema for complexo, mas isso e de se esperar.

3 . Se 0 problema

for complexo e tiver varias partes

diferentes, nao tente resolve - lo na primeira tenta - tiva e com 0 grupo todo de uma vez. Divida 0 pro - blema num mirnero razoavel de partes e atribua a

diferentes pess o as - individualmente ou em gru -

brain-storming

bem . Eu nao achava

que voce po -

p

o s - partes

distintas. Em suma , nao tente comer

deria. "

o seu elefante

numa unica mordida.

84

como resolver problemas de forma criativa

4. V olte a reunir 0 grupo numa data designada. Voce ficara agradavelmente surpreso em ver quanto to- dos tern a contribuir para solucionar (1) a parte na qual eles tern trabalhado e (2) 0 problema como urn todo.

Quando ocorrer urn problema dificil de centrali- zacao pessoal, voce pode usar as mesmas tecnicas,

sentado a sua mesa. Lembre-se:

sario e algo em que escrever e algo com 0 que es-

anote tudo; nao se

crever. Deixeas ideias fluirem;

censure; e assim que voce se sentir exausto, pare.

tudo 0 que e neces-

De uma caminhada;

tome uma xicara de cafe ou

urn refrigerante; afaste-se

Quando voce voltar ao problema,

de sua lista de ideias ,

voce 0 vera com

olhos renovados. Agora seja analitico: procure repeticoes ou redun- dancias. Examine as possibilidades ou viabilidades das suas ideias, Use a matriz de decisao, se necessa- rio. Desta maneira, tomar uma decisao equivale a chegar a urn consenso com voce mesmo.

Entao, eles resolveram os problemas na empresa de viagens. Ainda nao completamente. Voce se lembra da situacao identificada entre os indicadores que algumas das pessoas, inclusive Julia tinharn medo de usar os seus PCs ou CRTs - 0 que

.

,

metodos de solu~o de problemas que funcionam

85

algumas pessoas chamam de computadorfobia? Isto

ainda nao estava resolvido, e e duvidoso que qualquer dos metodos descritos aqui ajudassem a solucionar esse caso. Algo mais era necessario , talvez ate mesmo urn metodo incomum, como a visualizacao. Numa situa- cao de computadorfobia, ou me do de trabalhar com computadores, a visualizacao pode resolver os pro- blemas substituindo 0 me do do desconhecido por imagens de sucesso.

A maioria das pessoas e capaz de visualizar, em-

bora algumas nao saibam fazer isso. Aqueles acostu - mados a viver num mundo vertical - os pensadores analiticos - podem treinar para visualizar quase tao bem quanto os pensadores laterais, e ate mesmo usar

a visualizacao para "ver" as ligacoes que parecem es- tar desligadas num problema de linha reta. A visua- lizacao tambem ajuda 0 pensamento divergente por- que, com ela, uma pessoa pode conceber 0 impossivel.

A imagem visual, dando redeas livres a sua ima-

ginacao, funciona melhor quando trabalha com pro- blemas de centralizacao pessoal, uma vez que e urn processo no qual 0 individuo exerce controle total . A tecnica consiste em simplesmente relaxar, fechar os olhos, limpar a mente de todas as influencias estra- nhas, e dizer a ela 0 que deve ver. Nao ha nada que possa impedi-lo de praticar este metodo sentado em sua escrivaninha. Uma vez que a tecnica definitivamente nao se adapta ao estilo administrativo de todo mundo, voce

86

como resolver problemas de forma criativa

deve experimenta-Ia, antes de decidir juntar - se a urn mirnero crescente de administradores que usam a vi- suali~a9ao para atacar problemas de centralizacao, especialmente problemas difusos. Algumas pessoas pensam na imaginacao visual como uma forma de hipnose, por is so eu nao recomendo seu uso a nao ser que voce e as pessoas que 0 acompanham se sintam a von tade com ela.

A

'

Mas e uma outra maneira

de enfrentar proble-

mas, tal como aquele com 0 qual Julia ainda tinha q~e lutar: superar a sua propria computadorfobia e ajudar os funcionarios que, por qualquer motivo tarnbemresistiam a automacao. Tais medos nao res~

pondem a logica, exortacao ou ameaca. Entretanto,

no caso estudado, 0 Plano 3 exigia que todo usasse 0 sistema automatizado.

mundo

A imaginacao visual ajuda

as pessoas a se sen-

tirem mais confiantes nascoisas que as amedrontam. Vejamos 0 que aconteceu quando Julia a usou em si mesma. Depois de ler urn livro que descrevia 0 uso da imaginacao visual como uma tecnica de relaxamento

e de solucao de problemas, ela adotou estas medidas.

com ambos os pes bem retos sobre 0

chao e as maos dobradas sobre 0 colo, ela fechou os o!h?s. Entao, falou para si mesma relaxar. A prin- ClPlO, ela usou urn gravador para ajuda-Ia, por esti- mulacao verbal, a entrar num profundo estado de re- laxamento. Depois, com a pratica, tornou-se capaz de fazer is so sem fita.

Primeiro,

A fita deu estas instrucoes:

metodos de solu f i:iio de problemas que funcionam

Quando eu the disser para fazer isso, inspire pro-

fundamente

uma boa coisa relaxar. Quando voce inspirar pro- fundamente, vou con tar ate 5lentamente, enquan- to voce relaxa. Inspire profundamente agora e sus- tente: 1 - 2 - 3 - 4 - s.

para sinalizar para si mesma que e

87

Lentamente va soltando sua inspiraciio enquanto

eu conto ate 5. Expire lentamente:

Relaxe. Ouca sua respiraciio. Respire normalmente e ouca a si mesma inspirar e expirar. Deixe seus musculos relaxarem. Apenas ouca sua respiraciio e relaxe. Agora fuca isso por um minuto ou dois. Ouca sua respiraciio e relaxe.

1 - 2 - 3 - 4 - s.

88

como resolver problemas de forma criativa

A fita silenciou enquanto Julia calmamente ouvia sua propria respiracao e relaxava. Muito suavemente, a voz da fita continuava com as instrucoes :

Agora que voce esta se sentindo mais relaxada, guarde esta sensaciio de conforto com voce mes- ma. Quando voce esta trahalhando para superar um medo , ou algum t i po de ansiedade, diga a si mesma que ter medo e natural, que e a maneira de a mente avisa-Ia para ter cautela, para tomar cu i da do, e p a ra se pro t eger, se necess ar ia ,

Entao, Julia falou para si mesma sobre seu medo

d e usar urn computador:

"Muitas pessoas se sentem ansiosas a respeito de usar computadores.

Entao, nao ha nada de mais que eu me sinta tensa

a respeito disso , tambern. Nao estou sozinha . Muitas

pessoas ja

plicar por que is so acontece, mas por que nao inte-

ressa agora. Quero usar 0 sistema automatizado . E

mais rapido, mais preciso , e mais con v eniente para outras pessoas acessarem os arquivos. Somente se eu ficar relaxada para lidar com 0 meu computador eu

superarei

de ram divers os motivos diferentes para ex-

alguns dos meus tern ores sobre ele."

Agora, com seus olhos fechados e enquanto voce esta hem relaxada e permanecendo relaxada, olhe para uma imagem em sua mente com voce fazen- do 0 que teme fazer.

metedes de soluf,!io de problemas que funcionam

89

em sua mente, sentada em

frente ao computador. Ela se viu sentada ali , trabalhando . Ela olhou para a tela e viu 0 que estava ali. Deixou a tela encher sua mente - uma folha de trabalho para os calculos

dos custos das acomodacoes de hoteis. Ela se viu acessando as tarifas para 0 Hilton de San Diego. Mentalmente, registrou "100 quartos prioritarios e

Enquanto armava 0 problema na sua mente, foi implementando os passos de calculo dos custos das acornodacoes de hotel para 0 p r ograma. Quando ter - minou sua visualizacao , abriu lentamente os olhos e cuidadosamente considerou a sensacao de completar com s u cesso a avaliacao dos custos de urn programa no PC. "Foi uma sensacao boa", ela decidiu. "Nao e tao atemorizante quanto parecia ser." Certo, esta e apenas uma estoria , mas ela mostra uma tecnica que e usada por muitas pessoas para su- perarem urn problema irracional . Essa dramatizacao ilustra a imaginacao ligada a urn problema especi- fico, mas a visualizacao de fantasias sem qualquer ligacao aparente com 0 problema geralmente tam- bern ajuda. As fantasias podem sugerir respostas que nao vem a mente sem elas. Mais uma vez, deve-se reconhecer que a tecnica nao e para todos. Se voce quiser experimenta-la e usa-la com as pessoas que se reportam a voce , teste-a primeiro em voce. Muitas fitas sobre relax amen to, a venda no mercado, ajudarao. Veja se voce tambem pode visualizar a solucao para urn problema.

E Julia viu a si mesma,

"

90

revisiio e continuaciio

como resolver problemas de forma criativa

Independente do metodo que voce usa para ata - car os seus problemas, termine 0 seu plano com datas de revisao para evitar graves dificuldades. No caso em estudo, os administradores da empresa s6 sou- beram 0 que estava acontecendo tarde demais para p r even ir 0 "mo ti m" que experimentara m.

MODELO S. REVISAO

1 . Estabeleca

uma data para revisar 0 progresso em di -

recao as metas do plano. Ilustraciio

30 de novembro de 19

2. Relacione os alvos aceitaveis para os indicadores na data da rev i sao. Alvos aceitaveis

• Quinze dias ou mais da data da assinatur a : 1

• Quase quinze dias

• Queixas em niveis aceitaveis: 1

• Com i ssoes de vend as com atraso de mais de se s senta dias: 0

• Nenhum aumento nos cancelamentos ou rejeicoes de prazos.

de idade : 3

o modelo 5, Revisao, e 0 modelo 6 , Decisao de Continuidade , sao os pontos nos quais voce se pre - para para 0 pior e planeja para alcancar 0 ideal . Os modelos ilustram uma revisao e urn plano de decisao

metodo s de solu,.ao de problemas que funcionam

91

de cont i nuidade. Eles estabelecem os passos que os supe r visores da empresa t encio n a m d a r . Qu a ndo voce completar os seus planos, determine pelo menos uma data de revisao pa r a ver i ficar como 0 p l a no est a i n do . Dependendo do p r oblema e do pl a - n o , po de ser qu e v o c e t en ha q u e es t ab e l e c e r mai s de uma data . Naturalmente, se voce localiz a r desvios an te s da d ata de r ev i s ao, tom ara m ed ida s c o rr et i v as necessa r i a s . T a mbem identifique que passos da r no caso de al guma coisa sair er r ada no cum pr ime n to do p l an o . As v ezes , con tu do , as p essoas de i xa m os seus p r o - b l e m a s se torn a r em u m a cr i se , em bo r a possam ver que 0 "ovo" esta em peri go. A s ve ze s, e l as n ao q ue - rem admitir que tern urn p ro bl e ma. Nao querem l idar c om o s sint o mas, me n o s ainda c om as causas: "Se n a o me x e rm os co m ele , talvez ele des a p ar e ca por si mesmo ".

E is so 0 que D an ie l queria faze r. Ma s 0 mu ndo

na o func i o na dess a m ane i ra . Quando u rn " ovo " co-

me ca a ba l a n car , cuidado com 0 que esta embaixo!

MODELO 6. DECISAO DE CON T INU I DADE

o que voce Iara s e 0 plano implementado resultado s de s ej a dos? Ilustraciio

nao der os

• A nao s er que estejamos

pr6ximos de a lc a n c ar

o s

objetivos do Plano 3 , implemente 0 Pla no 2.

conclusiio

Ovos quebram 0 tempo todo, mas, ate aqui, tenho falado sobre 0 que fazer depois que urn " ovo" caiu e

· quebrou. Quando voce espera que os indicadores se tornem graves demais para serem ignorados , voce esta enga - jado na solucao de problemas do tipo reativo, uma maneira necessaria mas freqtientemente frustrante de enfrentar a situacao no trabalho. Apagar incen- dios , dizem os supervisores , consome mais de 750/0 de sua carga de trabalho. Muitas pessoas poupam seus esforcos a fim de alcancar suas metas por meio de metodos reativos, pois esperam os problemas aconte - cerem ou tornarem-se crise, antes de tomarem me- didas para preveni - Ios. Os administradores eficientes partem do princi - pio de que nenhum plano esta livre de urn possivel desastre, por is so planejam as medidas corretivas ne -

94

como resolver problemas de fo r ma criat i va

cessa r ia s. Eles sabem que nao podem prever todas as contingencias ou reconhecer todos os perigos, por isso descrevem a situacao ideal, ou p e lo menos uma

a realidade com

o p l ano. E ssas comparacoes permitem i d e ntificar pro- bl e mas ou perigos que estao ocorrendo e tomar provi- dencias para corrigir a situacao, antes que aconteca qualquer coi s a grave. Isto e administracao proativa, contrario de admi - nistracao reativa. Os administradores proativos pla- nejam pa r a possiveis prob le mas , resolv e ndo-os no papelou em simulacoes, antes que eles acontecam. Nesta forma de solucionar problemas - planejamen - to para caso s dificeis - an t es qu e aconteca qua l q ue r coisa, voce decide 0 que vai fazer se alguma coisa comprom e t e r 0 pla n o. Quando voce sente que alguma coisa esta e rrada, nao fazer nada e em si uma acao negati va que pode acelerar 0 perigo para 0 que voce esta fazendo. So- mente medidas positivas, afirmativas, que sal v em seu plano Iarao com que esse desconforto ou insatisfacao desapareca.

aceitavel, e, com 0 tempo, comparam

I

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I des e interesses

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0

Bo a

0 R eg ular

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Qua l idade graf i ca

0 Otima

0

Boa

0 Regular

0 Ma

A

pres e ntacao graf i ca

0 Otima

0

Boa

0 Re g ular

0 Ma

5 . Q u ais SaG s uas ar e as de ma i or interesse? (Favor num e rar, pe l a ordem

de inter e sse,

l e mbrando que 0 I corresponde aquela que mais t h e inte r essa).

o

A drninistracao

0 E conomia

0 Mark e ting

o

Agricultura

0 Eng e nharia

0 N e gocio s

o

An i m a is D omesti c os

0 Fru t icultura

0

Pa s saro s

o

A rt es e A rquit et u ra

0 Horti c ul t ura

0 P e ixe s O rnam e ntais

o

Direito

0 Jard i na g em 0 Psi cologia

o

E co l ogia

0 Literatura

0

Vendas

 

o

Veterinaria e Zoologi a

6. Na c ompra d e u r n livro , 0 qu e v oc e mai s le v a em c onsideracao?

( F a v or nu me rar

pela ordem

de importancia . )

 

.

.

_

DPrec;: o

0 c e ia 1 usral t do es

o

S

I '

I

t

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C ap a

em cor e s

.

o rn e ntan os

 

a irnpr e n s a

o

For m ato do li vro

0

Nac i ona li dad e do auto r

o

N i i m e r o d e pa g in as

0

Ass un to aborda d o

0

0

E d i tora

T a m a nho da letra

0

Expos i cao e m l i v raria

0

I

7 . De qu e m a n e ir a v oce se in fo nn a sob r e os n o v os lan ca m e nt os

d a Nob e l ?

I 0 Jornal/Revista

 

0 Folh e to/Mala

dir e ta

 

o

Na propria li v raria

0 Cata l ogo

o

T V/Radio

 

8.

Dados p e ssoais p a ra cadast r am e nto :

 
 

N

om e

 
 

_

 

Sexo

Masculino

0

Feminino 0

Endereco

 
 

Cidade:

 

UF

CE P

 

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Fon e : (

 

R

Fax : (

Data de nascimento

 

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S ao Pau l a-SP

COMO R~SOlV~R PROBl~MAS DE FORMA CRIATIVA

No competitivo mundo do trabalho, somos coda vez mais solicitados a enfrentar nee somente nossos pr6prios problemas dlorlos - como delegar tarefas e controlar conflitos -, mas tornbern os problemas organizacionais:

por exemplo, tornar as operocoes mais produtivas ou melhorar a qualidade dos produtos e services.

Como resolver problemas de forma criativa ajuda-o a

dissecar qualquer problema complexo e a achar solucoes que funcionam, usando rnetodos genericos que estimulam a criatividade, como:

• Montar um grupo eficiente para solucionar problemas • Localizar a causa de um problema • Desafiar a sltuccoo e apresentar solucoes • Preparar-se previa mente para eventuais problemas ou evitar que eles ocontecorn,

DONALD WEISSesto ligado a area de educocco

e treinamento ha mais de 20 anos, tendo escrito nurnerososartigos e livros relacionados a tecnlcos de gerenciamento. Destes, j6 foram publicados no Brasil:

Aumente.o poder de sua memoria, Como falar em publico, Como escrever com facilidade, entre outros, todos pela Editora Nobel.

Millers'

Mutual Insurance e gerente do Centro de Desenvolvimento Executivo do Citicorp.

Foi diretor de Treinamento Corporativo da

IS B N 85-213-0657 - 1

9 788521 306573