5.) ¿Por qué pensaron en instalar un ERP?

En 1993 entra Pete Solvik como CIO. En este momento la compañía se encontraba
soportada en sistemas UNIX que le permitían manejar todos sus procesos
transaccionales a través de una amplia gama de paquetes, uno para cada área como
finanzas, recursos humanos, ventas, etc. La experiencia de Solvik, junto al crecimiento de
la compañía logró determinar la necesidad de un cambio urgente en todos los sistemas de
información. Se sabía que los actuales sistemas no darían abasto para las nuevas
necesidades y empezarían a traer problemas al desarrollo diario de la compañía.

Algunos análisis realizados mostraron que existían varias demoras en los procesos de
negocio debido al proceso de sincronización de la información que debía hacerse en cada
uno de los pasos. Esto se reflejaba en gasto innecesario de recursos y tiempo de los
empleados e incluso algunos procesos como investigación y desarrollo debían iterar entre
5 y 6 ciclos. Con un ERP esto se redujo a 2.5 ciclos.

¿Cuál es la posición de Peter Solvik sobre el proyecto ERP?

Peter dijo “No fuimos capaces de realizar cambios en la aplicación para satisfacer
nuestras necesidades de negocio”. El proveedor de software ofrecía una versión
mejorada, pero cuando lo miramos pensamos "por el momento nuestros sistemas serán
más fiables y tendrán un mayor redundancia, pero aún así será un paquete de 300
millones y somos una empresa de 1 billón de dólares.”

La decisión inicial de Solvik era evitar una solución ERP. En cambio, él planeaba dejar
que cada área funcional tomara su propia decisión sobre la solicitud y el momento de su
traslado. Siguiendo con la fuerte tradición de Cisco de la normalización, se necesitarían
en todas las áreas funcionales de la arquitectura y las bases de datos. Este enfoque fue
coherente con las estructuras organizativas y presupuestarias que Solvik había instalado
a su llegada. Solvik estaba convencido de que las decisiones presupuestadas sobre los
gastos de TI se podían hacer por áreas funcionales mientras la organización de TI informó
directamente a él.

La objeción de Solvik a soluciones ERP también nació de la preocupación acerca de los

tipos de "mega-proyectos" que las implementaciones de ERP tenían a menudo”.

6.) Cisco echó a andar su ERP en la modalidad “big bang” que es inherentemente
riesgosa ¿Que hizo Cisco para mitigar este riesgo?

Desde un comienzo se tomó en cuenta la importancia del tiempo ya que la situación no

permitía la implementación en fases y fue necesario un plan para un cambio total. Para la
implementación del ERP se utilizó una técnica conocida como “Rapid Iterative
Prototyping”, con lo que se tenían fases llamadas “Conference Room pilots” o CRP. Cada
una de estas construía sobre las anteriores y buscaban un mejor entendimiento del
software y su funcionalidad para el ambiente del negocio.
CRP-0

En el primer CRP se implementó el equipo de trabajo y ambiente técnico en las

aplicaciones Oracle. A cada grupo se le impartió clases de entrenamiento de 16 horas
diarias durante 5 días. Finalizado el entrenamiento cada grupo se encargó de la
configuración de cada uno de los miles de parámetros de la aplicación. Al finalizar la
semana y el CRP-0 se demostró la capacidad del software para procesar las órdenes de
Cisco a través de todos procesos de negocio de la compañía (Quote-to-Cash).

CRP-1

Finalizado CRP-0 se pasó a la tarea de hacer funcionar el sistema en cada una de las
áreas de la compañía. Se generaron scripts de la respectiva documentación del proceso
que se estaba llevando, incluyendo los problemas encontrados. Estos eran tratados en
reuniones de 3 horas semanales, en donde los líderes de cada grupo encontraban las
soluciones de cada uno. Adicionalmente se tuvo un arduo proceso de moldeamiento, ya
que muchos procesos de negocio no eran soportados por la aplicación y debían ser
implementados. Un equipo de implementación se encargó de llenar cada uno de los
vacíos del ERP.

CRP-2 y CRP-3

Durante los dos siguientes ciclos se entró al proceso más difícil de la implementación con
la inclusión del paquete adicional de ventas que debía ser desarrollado a medida para
cumplir con el proceso de Cisco, que no era soportado originalmente por el software de
Oracle. También se presentaron algunos problemas técnicos con las comunicaciones,
pasando de un modelo punto-a-punto que originalmente se tenía a un modelo donde toda
la información pasaba a través de un data wharehouse, que adicionalmente ofrecía
ventajas a la recopilación de información para Cisco.

Al finalizar el CRP-2 se entró en una fase de pruebas del sistemas, tanto hardware como
software, determinando que la capacidad de carga y volúmenes de transacciones
generados por Cisco eran soportados correctamente y que además el sistema soportaba
el crecimiento esperado y que había generado originalmente la necesidad del cambio de
los sistemas de información. CRP-3 se dedicó finalmente a la generación de pruebas
totales del sistema y la preparación de la puesta en marcha de este.

¿Fue Cisco inteligente o se trato de un caso de suerte?

Podemos decir que hubo un poco de suerte porque como dice Solvik “pensando en todas
las decisiones que se habían tomado no sabría decir si podríamos hacerlo de nuevo”, por
otro lado esta la dedicación del equipo de implementación y las decisiones que se
tomaron puesto que siempre estuvieron atentos a las necesidades y a los cambios del
mercado, acertando en varias ocasiones en los movimientos que realizaban, así que por
supuesto podemos decir que también tuvo que ver con la inteligencia y el riesgo que se
atrevieron a tomar.
7) ¿Por qué decidieron en CISCO, hacer una implementación rápida y en toda la empresa
(todos los módulos)?

Las pruebas de CISCO para recuperarse de su mayor cierre dejaron ver el hecho de que
los sistemas de la compañía estaban al borde del fracaso total. Solvik, Pond y un número
de directores de CISCO llegaron a la conclusión de que los sistemas de reemplazo que
habían adoptado no eran suficientes. Ellos no podían esperar mientras Ordenes de
entrada, finanzas y manufactura salían y tomaban tres decisiones diferentes. Tomaría un
tiempo muy largo tener esas aplicaciones en un solo lugar y ellos necesitaban una acción
más rápida. En ese momento se obtuvo el patrocinio del jefe de manufactura, Carl
Redfield, quién había trabajo en digital en CISCO, en el área de fábrica de computadoras.
Él tuvo la idea de empezar desde la perspectiva de manufactura, y ver si los grupos de
órdenes de entrada y finanzas de la compañía estaban interesados en hacer un solo
trabajo integrado para el reemplazo de las aplicaciones, en lugar de tomarse un largo
tiempo haciendo trabajos separados. Redfield entendió que llevar a cabo
transformaciones con IT monolíticos, podía tomar una vida entera, entonces hizo caso de
las preocupaciones de Solvik sobre el tamaño del proceso.

Ellos sabían que querían hacer un cambio rápido, que no iban a hacer una
implementación por fases sino la harían de una vez, que no iban a permitir muchas
personalizaciones, como es tendencia en muchas soluciones MRP, porque esto tomaría
mucho tiempo. Y por otro lado querían también un programa que fuera factible, fácil de
hacer y que tuviera prioridad en la compañía en contraposición a un esfuerzo de segunda
clase.

8) ¿Qué fue lo que motivó usar en CISCO, el enfoque RIP (Rapid Iterative Prototyping)?

La función del comité de Dirección Ejecutiva era proporcionar alto nivel de patrocinio al
proyecto, para asegurar la visibilidad y motivar al equipo. El equipo apuntaba a hacer
reuniones de la junta directiva. Para asegurarse de esto, el equipo se enfocaba en
formular preguntas a los miembros de la junta directiva antes de las reuniones.

El equipo de estrategia de implementación desarrolló la técnica de “prototipo rápido

iterativo” para aproximar a los miembros de los equipos a una serie de pases llamadas
“salas de conferencia piloto”. El propósito de cada sala era construir un previo trabajo de
desarrollo de profundo entendimiento del software y su funcionamiento dentro del medio
ambiente de negocios.

9.) ¿Cuáles fueron los criterios para discernir entre una instalación “as-is” en contraste a
una instalación “customized”?

CISCO buscaba una instalación que les proporcionara el grado de redundancia,

confiabilidad y facilidad del mantenimiento que ellos necesitaban, ya que eran una
empresa muy grande y el software que tenían se había convertido en demasiado
personalizado, no apoyaba el futuro crecimiento de la empresa e incluso haciendo un
mejoramiento de este, no supliría sus necesidades. Igualmente, los sistemas de CISCO
tendían a comunicarse directamente uno con otro, es decir, “punto a punto”, ahora
querían emplear un enfoque en el que la comunicación se llevara a cabo a través de un
almacén de datos, así solo tenían que acceder a una fuente única para sus necesidades
de información.

Por ende decidieron hacer una sustitución integral de todas las áreas funcionales de la
empresa, en lugar de que cada área tomara sus decisiones por separada y realizara una
implementación por si sola. Para una instalación “as-is” CISCO selecciono dos
proveedores, de los cuales Oracle fue el mejor para desarrollar las modificaciones que
necesitaban, ya que estos tenían una mayor capacidad de fabricación, ofrecían mayor
flexibilidad y estaban altamente motivados para que el proyecto fuera un éxito.

Otro de los criterios para CISCO, era la necesidad de tener la información histórica y
futura de los datos de la compañía; que al momento de realizar la implementación, el
sistema les volviera a enumerar sus clientes, sus productos, sus materiales y todos los
datos subyacentes en la empresa.

Cabe destacar que para realizar la instalación y el cambio en el sistema de CISCO, se

tuvieron en cuenta una seria de etapas consecutivas para un mejor desarrollo, las cuales
no solo estuvieron a cargo del departamento de tecnología de información, sino que se
incluyó personal de todas las áreas, permitiendo una participación de toda la comunidad
empresarial, al igual que personas externas de a la organización.