Estudo de Caso :

AUDITORIA E CONTROLE DE SEGURANÇA

Cisco Systems, Inc.: Implantação de ERP

REFERÊNCIA: Robert D.Autin, Richard L. Nolan, Mark J. Cotteleer. Cisco

Systems, Inc.: Implantação de ERP

Os acessos cresciam de forma exponencial em 1984, vendo isso, dois cientistas da computação
da Universidade de Stanford, tiveram uma ideia voltada ao mercado de internet. A Cisco
System Inc.

O principal produto era o roteador, a combinação de hardware e software, que funciona como
um policial de transito para redes TCP/IP. Don Valentine, sócio da sequoia Capital e vice-
presidente do conselho de administração da Cisco, foi o primeiro a investir na Cisco.
Assumindo um risco com jovem empresa, quando outros investidores de risco foram
cautelosos. Valentine usou a seguinte estratégia para proteger o investimento aplicado,
começando inicialmente com valor de US$ 2,5 milhões, reservou o direito de formar time de
gestão e buscar profissionais que ele considerasse apropriado.

Em 1988, Valentine apostou na contratação de John Morgridge como CEO. Morgridge era um
executivo com experiência na área de computação. Com autonomia de formar a própria
equipe e seguindo os seus critérios de gestão, porém a equipe formada acabou entrando em
confronto com os fundadores e, após a oferta pública inicial da Cisco, em 1990, ambos
acabaram vendendo suas partes e deixaram a empresa. Assim, Morgridge ficou livre para dar
continuidade ao seu plano estratégico de instalar uma estrutura de gestão disciplinada.

Para Morgridge, a descentralização como acontecia em muitas empresas no Vale do Silício não
era a melhor forma de gestão, sua estratégia era manter a maio parte da organização
funcional e centralizada.

Pete Solvik ingressa na Cisco como CIO em 1993. A intenção era levantar o capital, uma vez
que capital da empresa era de US$ 500 milhões e usada um pacote de software baseado em
Unix para dar suporte ao seu principal processamento de transações. As áreas funcionais
suportadas pelo pacote incluíam os sistemas: financeiro, de manufatura e de entrada de
pedidos. Solvik estava convencido que a Cisco precisava muda após experiências e
significativas perspectivas de crescimentos.

O Objetivo era superar US$ 5 bilhões. As aplicações de gestão careciam de algumas

funcionalidades e também não era possível fazer as alterações necessárias para atendimento
às demandas de negócios.

Solvik tinha uma grande resistência quanto à mudança para um ERP. Cada área de negocio
deveria desenvolver seu próprio plano de mudança porem sempre utilizando por padrão a
arquitetura e banco de dados da empresa. Solvik acreditava que as decisões de orçamento
sobre gastos de TI seriam tomadas pelas áreas funcionais, enquanto deveria ser reportada a
ele, a organização de TI.

Em 1994, Randy Pond, descreve que em 1993 houve um progresso, porém, ocorreram vários
dilemas pontuais nas áreas funcionais, que faziam com que as áreas deixassem de tomar
algumas decisões por causa do impacto que poderia ocorrer no sistema. Alem disso
aconteciam vários problemas específicos nas áreas que acabavam acarretando em paradas no
sistema, o que passou a ser rotina.

Finalmente em 1994 o sistema falhou de uma forma que o banco de dados ficou parado por
dois dias, as deficiências do sistema não puderam mais ser ignoradas.

Solvik disse: Não podemos esperar que, em algum momento, os departamentos de entrada e
Pedidos, Finanças e Manufatura saia e tomem três decisões diferentes.
A equipe de direção da Cisco percebeu que não poderia ser uma iniciativa exclusiva de TI,
implantar um sistema que atendesse às necessidades dos negócios, isto exigiria um grande
envolvimento de todas as áreas da empresa. Era importante conseguir os melhores
profissionais. A primeira ideia era retirar algumas pessoas chaves de sua função e escolher
parceiros fortes. Solvik e Refiel acreditavam que era importante trabalhar com um parceiro de
integração e que pudesse ajudar na seleção e implantação da solução. A KPMG foi escolhida
como parceiro de integração. A KMPG tinha experiência no negócio, chegando a estabelecer
prática com pessoas experientes no setor.

Uma equipe de acerca de 20 pessoas se voltou para mercado de software com objetivo de
identificar os melhore pacotes de software. Seu equipe era buscar o máximo de conhecimento,
aproveitando as experiências dos outros. Mapearam grandes empresas e seis grandes
empresas de contabilidades. Com o resultado, a Cisco reduziu as alternativas identificadas para
cinco pacotes. A equipe escolheu dois candidatos principais, empresas maiores que a Cisco, a
Oracle e outro participante importante no mercado de ERP.
A seleção da Oracle foi baseada em diversos fatores. Redfield descreveu três dos principais
pontos da decisão:
Primeiro: A Oracle tinha competência em sistemas de produção e manufatura melhor do que
outro fornecedor.
Segundo: Promessa de desenvolver pacotes com novas funcionalidades em logo prazo.
Terceiro: A flexibilidade.
A Oracle tinha grande interesse no projeto da Cisco seria a primeira grande implantação de um
novo lançamento do produto de ERP da Oracle.
Questões para se levar ao conselho:
Qual seria o custo? Quanto tempo levaria?
Os executivos queriam a implantação ao menor tempo possível, com isso a proposta inicial da
equipe que era de 15 meses passou a serem 5 meses mesmo sem um escopo definido. Após a
definição do prazo foi estimado um custo e o orçamento foi aprovado.
O projeto se tornou um dos setes principais objetivos da empresa no ano, "todos na empresa
sabiam que isso estava acontecendo e que era uma prioridade para o negócio.”.

Com aprovação do conselho em mãos, a liderança da equipe do projeto ER P não perderam

tempo para montar a estrutura para implantação. As primeiras ações foi estender a relação da
Cisco com a KPMG até o final da implantação. A decisão foi tomada com base no desempenho
da KPMG e durante o processo de seleção do software em seu contínuo compromisso de
alocar ao projeto seus funcionários mais experientes.
Os integrantes da equipe de toda a Cisco foram alocados em cinco grupos, equipe por área de
processo. Ou seja, cada grupo tinha como membros da equipe um líder de sistemas de
informações da Cisco, um líder de negócios da Cisco, consultores de negócios e da KPMG ou da
Oracle, e pessoal adicional da empresa. Todos os grupos eram coordenados a parti de uma
Equipe de Gestão do Programa, que incluía gerente de projeto da Cisco. Acima de toda
estrutura de gerenciamento do projeto, havia uma comitê Executivo de Projeto.

A estratégia da equipe de ERP para utilizar o Comitê Executivo era poupá-los da necessidade
de intervir diretamente na gestão do projeto. Cujo objetivo do comitê era proporcionar um
alto nível de patrocínio ao projeto, assegurando a visibilidade e motivar a equipe.

A estratégia de implantação da equipe utilizava uma técnica de desenvolvimento chamada

"rapiditerative prototyping". Com essa técnica, os integrantes da equipe dividiram a
implantação em diversas fases, denominadas Conference Room Pilotsn (CRP). O objetivo de
cada CRP era desenvolver um trabalho prévio para possibilitar uma compreensão mais
profunda do software e seu funcionamento no ambiente de negócios.

O primeiro CPRO começou com treinamento da equipe de implantação, time trabalhou com
duas frente em paralelo. A primeira se concentrava em treinar a equipe nos aplicativos Oracle.
A imersão tinha duração d e duas semanas no conjunto completo das aplicações. A segunda
equipe cuidava da implantação das aplicações, objetivo é colocar em pleno funcionamento.
Depois de diversas reuniões de alinhamento, a equipe faz uma demonstração da capacidade
do CRPO.

O Ponto de atenção durante o CRPO foi que a Cisco não seria capaz de cumprir objetivos
iniciais para implantação, que era evitar a modificação do software de ERP. Evitar as mudanças
nos pacotes de sistemas era importante, pois tendem a ser específica de cada empresa. As
lições aprendidas da equipe no primeiro CRPO indicavam que, sem um número significativo de
alterações, o software não seria capaz de suportar de forma eficiente as transações da
empresa. Ficou claro que algumas mudanças seriam necessárias. Com resultado, a equipe deu
inicio ao CRP1. Objetivo era que cada grupo fizesse o sistema funcionar dentro de suas áreas
de atuação. Durante o processo, os integrantes da equipe elaboravam escopo detalhados e
seguida documentavam os procedimentos de execução. A fim de assegurar que todas as
contingências fossem consideradas, desenvolveram-se planilhas de testes e rastreamento de
processos. Com os apontamentos e processos documentados, confirmou as preocupações com
software. Havia um grande número de processos de negócios que software não poderia fazer.
Solução de contorno foi desenvolver uma categorização para avaliar individualmente cada
ponto de falha. Todas as solicitações de modificação foram classificados como vermelho,
amarelo ou verde. Cada solicitação era enviada para os líderes de grupo, e todas as solicitações
vermelhas tinham que ser encaminhados ao Comitê de Direção para aprovação. No final, foi
necessário alocar trinta programadores durantes três meses para modificar algumas linhas de
códigos. As mudanças não estavam no escopo, o que alterou o projeto e orçamento. Além de
identificar as modificações necessárias, a equipe de implantação também informou que pacote
da Oracle não daria o suporte adequando às necessidades de atendimento pós-vendas da
Cisco. Sendo assim, após avaliação da equipe, ocorreu a seleção de um pacote de apoio ao
serviço. O pacote foi selecionado e implantado em um cronograma que combinava com o
cronograma geral de implantação. A Cisco pretendia rodar ambos os pacotes no mesmo dia.

Enquanto algumas mudanças ocorreram, O CRP1 se transforma em CRP2. E mais uma vez, o
escopo do projeto havia se expandido para incluir as modificações necessárias e relevantes
para um novo pacote de suporte pós-venda. No entanto, os impactos eram notórios nas
atividades secundárias, a equipe decidiu abordar algumas questões técnicas complexas. O
desafio era fazer a integração dos sistemas, foi então que surgiu a ideia de utilizar um banco
de dados distribuído, Data Warehouse, que permitiria que todas a aplicações da Cisco
acessassem uma única fonte para suas necessidades de informação até o fim do CRP2. A
primeira rodada de modificações estava implantada e funcionando. Durante o tempo, equipe
de implantação não parou de buscar conhecimento dos pacotes Oracle e serviços para
adequação no ambiente de produção Cisco. Objetivo final do CRP2 era começar a testar o
sistema, tanto o hardware quanto o software e avaliar os comportamentos frente uma carga
de processamento e volume de transações necessária para gerir os negócios em expansão da
Cisco.

O CRP3 tinha o objetivo de validar o sistema completo e avaliar seu comportamento em um

cenário de produção. Todos os colaboradores chaves da organização validaram o sistema. Em
seguida, a fase de transição veio logo após.

O desempenho dos sistemas era bastante instável, com isso a fase se tornou complicada, em
média, o sistema ficava indisponível uma vez por dia, foi necessário adicionar um novo
hardware. A capacidade do software foi o segundo problema, com relação ao volume das
transações. Não foi feita uma simulação em ambiente teste. Nos testes de sistema, a Cisco
havia executado processos individuais sequenciais, e não simultâneo. Durante os 3 meses, a
Cisco e seu fornecedores, trabalharam juntos para estabilizar os incidentes e corrigirem
algumas falhas. Após este período, O sistema foi colocado em produção quando os testes de
implantação se mostraram concluídos com sucesso.