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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO




RUI MAX FIGUEIRA






PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER




Belm Par
2014


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RUI MAX FIGUEIRA






PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER



Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM
VII e VIII, apresentado como exigncia para
concluso do 4 Semestre do Curso Superior de
Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao,
da Universidade Paulista UNIP, campus
Entroncamento.

Monitora: NATLIA MORAES




Belm - Par
2014



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Resumo

O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) VII do curso de Gesto da Tecnologia da Informao
aborda: as fictcias empresas, sendo uma de consultoria chamada Consulting, localizada em So
Paulo, Capital e a outra empresa chamada Software Developer, tambm localizada em So Paulo
Capital que ir contratar a consultoria da empresa Consulting, para realizar um estudo contendo
anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar melhoras nos processo de
TI. Neste PIM VII, apresentamos solues para as mais diversas fragilidades de um sistema para
instituies financeiras, conforme elencado abaixo: A) Controle de criao, edio e verso dos
documentos; B) Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os
desenhos de processo; C) e distribuio; Gerenciamento dos documentos e controle de perodos de
reteno Estes problemas apresentados com solues estavam ocorrendo implicaes diretas para
as empresas que devem seguir a Lei Sarbanes-Oxley. Apontamos aqui mtodos de gesto de TI
alinhados com as melhores prticas orientadas pela Governana de TI, utilizando sistemas digitais
com conceitos bsicos de Software Livre, alinhado inclusive com a Gesto de Qualidade mostrando o
carter sistmico dos modelos de Gesto. E tivemos como foco principal apresente uma
recomendao e explicao sobre o receio da Developer para criao de verses para rodar em
plataforma Linux, j que pode ficar seu cdigo fonte aberto ao seu concorrente.


Palavras Chave: Governana de TI, Sistemas para Internet e Softwares Livres,
Gesto da Qualidade.


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Abstract
The Multidisciplinary Integrated Project (PIM) Course VII Management of Information Technology
discusses: the fictitious companies, one called consulting Consulting, located in Sao Paulo, and
another company called Capital Software Developer, also located in So Paulo Capital which will hire
a consulting firm consulting to conduct a study containing impact analysis, planning, development and
how to implement process improvements in IT. In PIM VII, we present solutions for the most diverse
frailties of a system for financial institutions, as part listed below: A) Control creation, editing and
version documents; B) Registration of risks associated with business processes and store the
drawings process; C) Management document control and retention periods and distribution; These
problems were occurring solutions presented with direct implications for companies that must adhere
to Sarbanes-Oxley. We point out here methods of IT management in line with best practices driven IT
Governance, using digital systems with basic concepts of Free Software, including aligned with the
Quality Management showing the systemic character models Management. And we focused primarily
submit a recommendation and explanation of the "fear" of the Developer to create versions to run on
the Linux platform, since its source code may be open to your competitor.


Keywords: IT Governance, Systems for Internet and Free Software, Quality
Management.


















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Sumrio
1-Introduo.................................................................................................................. 6
2- Proposta Consultoria ................................................................................................ 7
3 Governana em TI .................................................................................................. 8
4 Sistemas para Internet e software livre ................................................................... 8
5 Gesto da Qualidade .............................................................................................. 8
6 Solues com disciplinas envolvidas para os problemas relatados ..... 9,10,11,12,13
7- Melhoria constante com inovao e rapidez na consolidao de mudanas ...... 13,14
8- Imagem Balanced Scored ...............................................................14,16,17,18,19,20
9 Concluso .............................................................................................................. 20
10 Referncias Bibliogrficas......................................................................................21



















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1-Introduo

A empresa de Software Developer, desenvolvedora de segmento de consorcio, financeiro e
emprstimo, no esta controlando o seu departamento de Tecnologia da Informao, mesmo que
tenha a patente de seus produtos, garantindo assim que seus clientes no procure a concorrncia a
Software Developer no esta conseguindo atender seus clientes. Com a ausncia de um Framework
capaz de ajudar o gerenciamento do setor, o que evitaria gastos desnecessrios como o que ocorreu
com a compra dos SmartPhones e Voip a todos e adiou a substituio de maquinas usada Pretende-
se com este trabalho analisar a gesto em TI da empresa Software Developer, que atualmente est
passando por srios problemas, organizacional, financeiro, e at mesmo na estrutura de relao com
hardware e software.

((A empresa hoje est com problema grave no Atendimento a diversas necessidades de seus
clientes, como por exemplo: i) Controle de Criao edio e verso dos documentos;
ii)Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de
processo; iii) Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio
Alm deste problema grave, visto como principal problema j que refletem diretamente a vrios outros
para seus clientes que devem seguir a Lei Sarbanes-Oxley, uma vez que a empresa oferece em seu
portflio de servios, criao de sistemas como: A) B) C) Sistemas de Consrcio; Sistema de
Financiamento; Sistema para Emprstimo;


Nesta apresentao, estaremos demonstrando os diversos aspectos para soluo destes e
outros que apresentaremos correlatos, utilizando Governana em TI, Sistemas para Internet e
Software Livre e Gesto da Qualidade. Ao final, o leitor conhecer alguns pontos importantes para
soluo de diversos problemas abordados neste trabalho, como tambm saber inclusive mtodos de
carter sistmico, Utilizao e vantagens no uso do Software Livre e claro prticas orientadas como
CMMI, SOX, Cobit e ITIL da Governana de TI.












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2- Proposta da Consultoria

Empresa: Consulting Endereo: So Paulo/SP. Software Developer, So Paulo/SP Estudo
sobre Anlise de Impacto, Planejamento, Desenvolvimento e Implementao de melhoras em
Processos de TI. A Empresa Consulting, localizada em So Paulo, Capital, uma empresa no ramo
de consultoria em gesto empresarial, possui em sua equipe de colaboradores profissionais
responsveis e de grande conhecimento e experincia na rea de Tecnologia da Informao e
Sistema de Informao. Tem como: Misso: Fazer Consultoria e Assessoria em Gesto de
Tecnologia, de forma exemplar e de maneira gil e funcional. Para isto contamos com uma
plataforma tecnolgica altamente capaz com sistema operacional integrado entre os departamentos
como tambm se estendendo ao cliente. Viso: Vemos o futuro do mercado tecnolgico como sendo
o grande corao das empresas, pois da mesma forma que pode colaborar e muito para o sucesso
da empresa, a tecnologia da informao mau administrada pode levar a falncia seu negcio. Por
este motivo vemos que o futuro est na gesto tecnolgica das informaes prestadas e visando este
cenrio estamos nos preparando internamente para atendimento de forma eficaz as empresas
Valores: Temos como valores a questo da tica na prtica de nossas aes respeitando nosso
regulamento e tambm as Leis Federais, Estaduais e Municipais. Nossos princpios respeitar o
Cdigo de tica de cada empresa no fluxo de informaes empresariais em conjunto com as Leis
pertinentes do Pas, para evitar aborrecimentos com o mau uso das informaes trocadas. Estamos
apresentando empresa Software Developer, a qual nos contratou para apresentao de um estudo
de sua gesto empresarial para crescimento nos negcios, sendo assim durante um perodo, ficamos
locados em sua empresa, visualizando a forma de trabalho de todos os seus departamentos, e foi
constatado que sua empresa se comporta atualmente com problemas em diversos departamentos e
com uma reduo de custos muito grande devido ao investimento nos smartphone e VoIP para todos
os funcionrios e continuou com mquinas praticamente sucateadas para atendimento ao cliente,
utilizando em sua produo as mquina SUN Solaris 10. A Consulting, fez um estudo contendo 4
(quatro) grandes projetos, como segue: 1) 2) 3) 4) Anlise de Impacto; Planejamento;
Desenvolvimento Implementao de melhorias nos processos de TI;


Estes grandes projetos relacionados acima, estaro envolvendo as principais atividades da
empresa Software Developer, so eles: A) B) C) Sistema de Consrcio; Sistema de Financiamento;
Sistema para Emprstimo;


Nossa preocupao maior para garantir que os procedimentos e mtodos de trabalhos
sejam aplicados naturalmente pelos seus usurios e consequentemente haver uma maior aceitao
de seus clientes em respostas rpidas as suas necessidades. Entendemos que sua empresa j
possui uma tecnologia para atendimento de suas necessidades, porm surge de forma muito clara
entre seus clientes a demanda para verses das aplicaes rodarem em plataforma Linux, oque
aparece para empresa como grande mudana em sua metodologia de atuao e impacto em suas
aes. Neste Projeto, iremos desenvolver a recomendao sobre este aspecto em especial e explicar
se este receio tem fundamento.


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3 Governana em TI
Durante anos o departamento de TI foi ignorado porque as empresas no achavam
necessrio aps muitos dilogos envolvendo administradores ela passou a ser vista de outra maneira
onde enxergaram que este era o setor responsvel pela gerao de grandes valores para as
companhias. A Governana de TI fortalece a Tecnologia da Informao da empresa, garantindo o
valor de negcios e preveno de riscos. Ela definida como a especificao dos direitos decisrios
e do framework, sua implantao v a empresa como um nico organismo, que um passo para o
sucesso. O modelo indicado para o framework adota a possibilidade gradativa, outro mecanismo j
difundido no mercado solida e eficaz o COBIT (Control Objectives For Information) a ITIL
(Information Technology Infrastruture Library) entre outos. O caos de TI o descontrole de recursos
por este motivo a TI significa mudana e no obstculo. Em se tratando da Governana de TI,
queremos demonstrar os melhores mtodos de gesto de TI para sua aplicabilidade, como por
exemplo a adoo do CMMI, SOX, Cobit e ITIL, e veremos que na utilizao destas ferramentas
teremos uma eficcia na execuo dos trabalhos pela definio de SLA (Service LevelAgreemet),
pontuados em indicadores do Balanced Scorecard. Estes passos ficaro claros a relao entre a
Governana Corporativa para a Governana de TI veste pela dependncia das relaes estratgicas
existentes entre ambas. Abordamos os aspectos de transparncia no tocante as decises da TI e de
qualidade relativa aos servios prestados pela TI Corporativa. Mostramos oque levou a empresa a
promover o outsourcing de recursos de TI, pontuando quais aes necessrias mais eficazes para o
resultado operacional e financeiro da empresa.
4 Sistemas para Internet e software livre
Nesta importante disciplina, conversaremos sobre Sistemas Digitais, Arquiteturas
cliente/servidor. Sistemas Distribudos. Modelos de Negcio na web. Comrcio Eletrnico. Marketing
na internet. Tecnologias e metodologias de modelagem de aplicaes web. Conceitos bsicos de
software livre. Utilizao, vantagens e riscos no uso de software livre. Estratgia de adoo de
software livre. Anlise de custo/benefcio; Implantao de software livre.
5 Gesto da Qualidade
A adoo de Qualidade fundamental para a sobrevivncia das empresas nos dias atuais, pois
o mercado esta sofrendo mutaes e disponibilizando cada vez mais opes de servios e produtos,
devido o ingresso de novos concorrentes no mercado, assim, no entanto os clientes ficam mais
exigentes e buscam por qualidade e preos acessveis. A satisfao plena do cliente esta diretamente
ligada organizao da empresa administrada e gerida. O Gestor TI deve corrigir suas deficincias e
ineficincias, contando sempre com o apoio da direo e presidncia alinhando os objetivos
departamentais a estratgia organizacional. Finalizando com aplicaes destas disciplinas veremos
como o carter sistmico dos modelos de gesto, essencial. Examinamos os ambientes externo e
seu impacto nas decises gerenciais tomadas, mostrando exemplos dos problemas na realidade
profissional. Estabelecidos Valores, Misso, Viso de Futuro e Estratgias de Atuao, passos j
bastante conhecidos, quase tradicionais, a questo como gerenciar os recursos da organizao
para alcanar nossos objetivos. O processo de gesto envolve planejamento, execuo, controle e
aes corretivas; ele direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e servios,
para obter resultados. Os prximos elementos so, na verdade, parte deste processo, mas merecem
destaque, pois exatamente no processo de gesto que as "frmulas" se esgotam. O gerente
enlouquece diante da oferta de abordagens e da diversidade de variveis que demandam sua
ateno. Harmonizar e ao mesmo tempo estar atento a estas variveis, mostram a extenso do
desafio a cumprir.



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6 Solues com disciplinas envolvidas para os problemas relatados
Diante dos problemas aqui elencados, como tambm em consonncia com as disciplinas
envolvidas, para solues destes, nossa empresa de Consultoria alerta, recomenda e afirma que as
alteraes sugeridas so para o crescimento da empresa que implica em Gesto de Mudana que ir
atuar em 4 tipos, sendo eles: A) Pr-Aprovada Atividades de alterao que sejam corriqueiras
e com risco conhecido, e para que no se tenha demora na aprovao, elas so classificadas como
este tipo para aprovao automtica B) e aprovao C) D) Agendada programa previamente para
execuo Urgente mudanas que sejam excees e demandem uma reunio Padro demandas
que venha a seguir o fluxo normal de execuo emergencial para a aprovao Todas elas tero
classificao, se dividindo em 3 tipos: 1) Projetos: Alteraes destinadas implementao de projetos
que venham a alterar o ambiente em produo; 2) Corretiva: Mudanas que venha a corrigir um
problema; esta classificao dada s demandas da gesto de problemas 3) Ambiente: Execues
que alterem o estado de um determinado ambiente em produo Estas mudanas so
categorizadas, j atendendo a um do requisitos de nosso foco principal sobre Anlise de Impacto: I.
Ser impactado; II. Ao negcio; III. Impacto mdio: itens que venha a afetar o negcio do cliente e
Impacto baixo: alguns itens, mas com impacto com pequeno risco Impacto Pequeno: poucos itens
afetados ou apenas um item que elementos de mdio impacto;

Veja empresa Developer que j estamos entrando num ambiente interno de grandes
mudanas emergenciais e que vrios aspectos precisam de alteraes, e nos preocupamos para que
no haja resistncia em sua empresa, pois j ouvimos Que a empresa sempre trabalhou assim e
cresceu nos ltimos anos, outra frase: Em time que no perde no se muda, estas frases nos
preocupam, pois mostra que a empresa est presa no seu passado dando muito valor ao mesmo, e
assim com barreiras para o futuro e mesmo com tantos problemas apontados e mostrado pelo seu
prprio cliente muitas vezes em relao releses maus sucedidas, a empresa ainda pensa que
mudanas so um receio. Contudo para tanto precisamos antes de tudo montar uma equipe para
coordenar estas mudanas que chamaremos de Comit de Mudanas, (theChangeAdvisoryBoard
CAB). Eles iro se reunir periodicamente para discutir, avaliar e aprovar as mudanas propostas.
Desenhando assim fluxo de mudanas Padro, Fluxo Emergencial, Fluxo de Mudanas Pr-
Aprovadas, veja que tudo isto volta ao incio de nossa proposta, e neste trabalho j estamos
adotando uma pratica de TI, que chamamos de ITIL. Uma das grandes preocupaes neste sentido
garantir que a infraestrutura seja monitorada e planejada para o atendimento proporcionado ao cliente
que chamamos de Gesto de Capacidade. (Apostila Governana de TI, Unid IV,p. 8191) Assim
teremos a Gesto de Continuidade de Servios de TI, atendendo assim as melhores prticas de
acordo com as normas internacionais, como por exemplo, estar de acordo com a Lei Sarbanex-Oxley
(Lei Federal dos Estados Unidos destinada s empresas com capital aberto que queiram negociar na
bolsa de valores daquele pas), pois sabemos que nossos clientes esto trabalhando para ficar nesta
prtica de Lei. Com isto o gerenciamento de continuidade de servios pela Software Developer, ir
propiciar as seguintes melhorias: A) Mitigao de riscos em casos de desastres;
Ambiente seguro e confivel; Contingncia de negcios; Aprimoramento das melhores
prticas de acordo com normas internacionais, como por exemplo, estar de acordo com a Lei
Sarbanes-Oxley (j mencionado anteriormente) Com a implementao destes teremos alguns
benefcios, como: 1) Anlise de impacto do negcio; 2) Processos crticos do negcios, 3) Danos
potenciais, 4) grau de dano ou perda e como ser escalado; 5) habilidades do pessoal e instalaes
necessrias para ativar as funes crticas; 6) prejuzos financeiros e custos adicionais; 7) avaliao
de riscos, 8) identificao dos riscos; 9) avaliao dos nveis de vulnerabilidade e risco; 10) medidas
de reduo de riscos; 11) eliminao de pontos de falha; 12) maiores controles de segurana fsica e
lgica. (Apostila Unip Governana em TI, p. 94) 2).
A Sarbanes-Oxley, ou simplesmente Sox uma lei criada nos Estados Unidos para aperfeioar
os controles financeiros das empresas que possuem capital na Bolsa de Nova York, incluindo cerca
de 70 empresas brasileiras. Esta lei veio em decorrncia dos escndalos financeiros das empresas
Enron, Worldcom e outras que pulverizaram as economias pessoais de muitos americanos. A lei foi
promulgada em 30 de julho de 2002 e prev multas que variam de 1 milho e 5 milhes de dlares e
penas de recluso entre 10 e 20 anos para os CEOs (ChiefExecutive Officer) e CFOs
(ChiefFinanceOfficer) das empresas. Estima-se que as empresas americanas gastaro entre 2 e 5
milhes de dlares para a adequao de seus controles internos a Sox. Uma das premissas da Sox
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que as empresas demonstrem eficincia na governana corporativa. Uma referncia nessa rea o
modelo de governana COSO (www.coso.org), criada em 1985 por iniciativa da National
Comminsionon Fraudulent Financial Reporting para definir processos para o controle interno das
empresas. O COSO define que o controle interno um processo e deve ser exercido por todos os
nveis da empresas. Os processos devem ser desenhados para atingir os seguintes objetivos: (1)
efetividade e eficincia na operao; (2) dar confiabilidade nos relatrios financeiros; e, (3) atender as
leis e regulamentaes dos rgos pblicos. Antes de falar sobre o COSO e sua importncia, quero
ressaltar que a SOX, tem como acordo tambm para fundamentao, a Basel II, o segundo acordo
da famlia Basel, que so recomendaes sobre leis e regulamentaes bancrias feitos pelo Basel
Committeeon Banking Supervision na Europa. O objeto do acordo, primeiramente publicado em
Junho de 2004, criar padres internacionais que os reguladores bancrios podem usar ao criar
regras sobre quanto capital os bancos precisam possuir para se proteger de operaes financeiras de
risco. Nesse contexto, a rea de tecnologia da informao (TI) tem um papel importante, onde o
prprio COSO faz um comentrio especial. A rea de TI deve cobrir todos os aspectos de segurana
e controle das informaes digitais da empresa, devendo desenhar processos de controle das
aplicaes para assegurar a confiabilidade do sistema operacional, a veracidade dos dados de sada
e a proteo de equipamentos e arquivos. Para cumprir essas exigncias os CIOs devem rever todos
os processos internos cobrindo desde as metodologias de desenvolvimento de sistemas at as reas
de operaes de computadores. Alm disso, promover uma conscientizao nas reas usurias de
seus recursos sobre os aspectos de segurana e cuidados na manipulao das informaes, tais
como: e-mails, compartilhamento de diretrios nos PCs, compartilhamento de senhas de acesso aos
aplicativos, etc. Estes aspectos de engenharia social tambm devem ser reforadas para o pessoal
de TI, que as vezes no conseguem determinar os riscos de segurana em suas solues. Para
atender aos novos desafios da governana corporativa, as reas de TI contam com alguns modelos
de gesto que se aplicados asseguram a conformidade com as melhores prticas de processos e
segurana da informao. Podemos listar os seguintes modelos: (1) CobiT para a governana de TI;
(2) ITIL para a gesto de servios de TI; (3) DRI para a especificao e operao de planos de
continuidade de negcios; (4) ISO 149977 (ou a BS-7799) para a gesto de segurana da
informao; (5) CMM que define um modelo de gesto para o desenvolvimento de software.

Entendo que a adequao a esses padres internacionais traga um custo extra s empresas,
podem significar a perda de competitividade no mercado no curto prazo. Entretanto, no mdio e longo
prazo esses controles passaro a ser um diferencial positivo para atrair novos investimentos e
segurana aos acionistas. A Software Developer prove servios de suporte especializado para atuar
em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, porm foram notados alguns
problemas: i) Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota num
caderno e faz uma avaliao pessoal de quanto critico o chamado para ento classifica-lo notrio
a classificao totalmente diferente para problemas iguais quando outro analista que atende.
Soluo: A funo do Service desk ser o ponto nico de contato com o cliente, (ITIL, 2000), sendo
assim a interface com os cliente.
Esta funo tem a responsabilidade de receber as demandas de servios e problemas
conforme as classificaes dos chamados indicados nas modalidades de contrato, e so gerenciados
pela gerencia de nvel. Neste caso o Help Desk, tem como objetivo administrar, coordenar e resolver
os incidentes o mais rpido o possvel, oque infelizmente no est ocorrendo Para isto precisamos de
uma Gesto de Incidentes, que ir gerenciar os incidentes e responsvel por estabelecer a
normalidade dos servios, minimizando o impacto adverso sobre o negcio, para garantir que os
nveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos. Teremos a Deteco e registro do incidente, ir
alertar o grupo de especialistas quando for necessrio e iniciar os procedimentos para atender ao
chamado. Classificaremos os chamados atravs de categorizao, impacto, urgncia e prioridade.
Sendo que teremos respaldo de procedimentos de trabalho utilizando o mesmo de gerenciamento de
alteraes e gerenciamento de problemas. (Apostila Unip Governana em TI, p 60/61).


Temos que nos preocupar tambm com as telecomunicaes, utilizando o eTOM
(Enhanced Telecom Operations Map) que seria a arquitetura padro para gerenciamento de redes de
telecomunicaes, conhecida tambm como arquitetura TMN (Telecommunication Management
Network). Objetivo de dar continuidade ao progresso de desenvolvimento de negcio, permitindo,
assim, uma melhor integrao entre a gesto de redes e os modelos de negcio. Assim nos
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preocupamos com o processo de garantia de receita que engloba vrios setores da empresa,
denominamos Revenue Assurance. Ela engloba os processos de biling, fulfillment e assurance, ou
seja, vai desde a pr-venda, por meio do fulfilmet (privisionamento), estende-se para a garantia da
qualidade do servio (assurance) at o processo de bilhetagem (biling). Esse processo denominado
Fulfillmet. AssuranceandBiling (FAB). As perdas relativas ao processo assurance esto relacionados
garantia da qualidade de servio (QoS Qaulityof Services) ao Acordo de Nivel de Servio (SLA)
negociado com o cliente bem como a resoluo de problemas de rede. (Apostila Unip Governana
em TI, p 100/101) ii) Quando desenvolvido uma nova correo (release), os analistas enviam os
pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios
problemas nos ambientes de produo dos clientes SoftwreDeveloper aconteceram coincidentemente
logo aps algumas atualizaes deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando
diretamente nas operaes. Soluo: Vamos utilizar a funo do sistema de controle de verso que
armazenar todo o histrico de desenvolvimento do documento, desde o primeiro envio at sua ltima
verso. Isso permite que seja possvel resgatar uma determinada verso de qualquer data mais
antiga, evitando desperdcio de tempo no desenvolvimento para desfazer alteraes quando se toma
algum rumo equivocado. O envio das alteraes feito a gosto do desenvolvedor (do lado do cliente),
quando ele desejar; mas, para minimizar conflitos de verses, facilitar no desfazer de alteraes e
tambm no controle do histrico, recomenda-se que uma alterao seja enviada cada vez que o
software estiver minimamente estvel, i. E, a cada nova parte (uma funo, e. g.) ou a cada alterao
relevante que esteja funcionando corretamente. No recomendvel o envio quando o documento
como um todo possa causar alguma dificuldade no desenvolvimento de outro colaborador, como por
exemplo, um cdigo no compilado ou com algum defeito que comprometa a execuo geral. Cada
"envio" na maioria dos sistemas chamado de "commit" (as vezes "submit"), ou seja, efetivar as
alteraes no (ou "submeter" ao) repositrio. Cada envio produz uma nova verso no repositrio e
armazenado como "uma fotografia" do momento. iii) Os clientes da Software Developer, esto
reportando que
independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e
normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes (o que deveria ser parte de uma
ao corretiva) Soluo: Precisamos criar o Gerenciamento de Problemas ele ir realizar a anlise
de eventos, incidentes e erros na infraestrutura de TI. A principal caracterstica desta gesto a
busca determinada causa-raiz dos problemas, com isto gerando diversas informaes empresa.
Aes principais para soluo: Encontrar os erros conhecidos; Identificar solues alternativas para
eliminar os erros conhecidos; Levantar as solicitaes de alterao no caso de ser necessria uma
alterao para a soluo dos problemas identificados; Verificar se aps a execuo, um problema
realmente foi solucionado Esta nossa posio de criao do Gerenciamento de Problemas, ser
Proativo, ou seja, os problemas so identificados para serem solucionados antes de ocorrer o erro.
Objetivo ser minimizar o impacto adversos de incidentes e problemas no negcio causados por
erros na infraestrutura de TI, bem como a preveno de incidentes recorrentes relacionados a esses
erros. (Apostila Governana de TI, p 68-69).

Temos que nos preocupar com a Gesto de Liberao destas realeses, ela ser
responsvel pelo armazenamento de todo o software e hardware autorizado dentro da organizao.
Teremos 4 (quatro) tipos de liberao: Liberao Completa Todos os componentes so
desenvolvidos, testados, distribudos e implantados juntos; Liberao Parcial: composta apenas por
itens de configurao (ICs) que foram modificados desde a ltima liberao; Liberao Empacotada
(mais utilizada pela empresa) so liberaes independentes e individuais, bem como as liberaes
completas ou liberaes delta, so combinadas em um s pacote e por fim a Liberao de
Emergncia: requerida no caso de dificuldade ou de soluo de problema de alta prioridade
(exemplo deixar o cliente fora do ar por horas um problema de alta prioridade). Ela deve ser
utilizada de forma muito reduzida, uma vez que interrompe o ciclo de liberao e extremamente
tendente a falhas. Os clientes da Software Developer esto demandando verses das aplicaes
para rodar em plataforma Linux, porm a poltica da empresa em relao a estas aplicaes no so
bem vindas, com receio do cdigo fonte ser usado pelo concorrente. Cabe esclarecer que isto mostra
claro a necessidade de um Comit de Mudanas, chamado tambm de The Change Advisory Board
(CAB) um grupo multidisciplinar e com diferentes interesse, geralmente composto por indivduos de
departamentos funcionais diversos, que procura discutir, avaliar e aprovar as mudanas propostas
pelos requisitantes, e quem so os requisitantes, justamente os clientes da Software Developer.
(Apostila Unip Governana em TI, p 84) Existem alguns tipos de mudanas que sero determinados
por este comit, so eles: Fluxos de Mudanas, Fluxo Urgente, Pr-Aprovado, Padro, Agendada.
Quanto ao receio da empresa em relao a esta grande mudana, cabe destacar o seguinte:
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Software Livre e Software Gratuito no a mesma coisa (Emerson, 2004) Software Livre um
conceito de extrema importncia no mundo da computao. De forma bsica, quando um software
livre, significa que seu cdigo fonte est disponvel para qualquer um, podendo ser alterado para
adequ-lo s suas necessidades, sem ter de pagar. Portanto software livre de fato gratuito, mas
usar este termo somente para designar software sem custo um erro grosseiro.


O Software gratuito (freeware), por si s, um software que voc usa sem precisar pagar.
Voc no tem acesso ao seu cdigo fonte, portanto, no pode altera-lo ou simplesmente estuda-lo.
Somente pode us-lo, da forma como ele foi disponibilizado. Isso deixa clara a diferena entre
software livre e um software simplesmente gratuito. O sistema operacional Linux, criado pelo Sr Linus
Torvalds, conseguiu mover um grande numero de pessoas para pensar um nico objetivo, ter um
sistema operacional robusto, confiante, dinmico, e que, principalmente, esteja ao alcance de todos.
Ele est deixando de ser um software domstico para se tornar uma importante ferramenta para
empresas de todos os portes. O Linux um Sistema Livre, sua licena de uso a GPL, sigla para
GNU Public Licence, uma das forma mais conhecidas de distribuio de programas mundial. De
fato permitido at alterar o cdigo fonte. Mas isto no significa que seu cdigo fonte da
programao Developer, estar em cdigo aberto, veja que temos atualmente Gigantes do cenrio
mundial que se utilizam deste software operacional, como o caso da Casa Branca no EUA. A
prpria IBM, A Sony integra um consrcio para adequar o GNU/Linux aos aparelhos eletroeletrnicos.
Ressaltamos ainda que o novo modelo de negcio vai tambm se afirmando em rea que no so
necessariamente vinculadas ao software livre. ((Silveira 2004) Por este e tantos outros motivos que
temos, visto que os nossos clientes a cada dia esto mais se utilizando destes tipos de programas,
onde eles possuem as seguintes vantagens do software livre: a)Custo social baixo; b) No se fica
refm da tecnologia proprietria;c)Independncia de fornecedor; d)nico Desembolso; e)inicial
prximo de zero; f)No obsolescncia do hardware; g)Robustez e segurana; h)Possibilidade de
adequar aplicativos e redistribuir verso alterada; i) Suporte abundante e gratuito;

Os sistemas e aplicativos geralmente muito configurveis, pois, Software Livre se orienta
principalmente para o beneficio de seus usurios. A nossa empresa visando o futuro, como
demonstrado no inicio deste desenvolvimento, quer que seus cliente tenham viso de mercado, e
com nossa sociedade de gerao e uso intensivo do conhecimento, estamos criando uma rede que
permite redistribuir a todos os seus benefcios. (Apostila Unip Sistemas para internet e Software Livre,
p. 60-70) Sendo assim, os mtodos de TI que foram e devero ser aplicados para melhorar o servio
oferecido pela empresa, so: ITIL Information Technology Infrastructure Library Ele tem como
objetivo criar um guia com as melhores prticas na gesto de servios voltado tecnologia da
informao (ITIL 2000a) Iremos utilizar a ITIL verso 3, que possui diversos processos para estratgia
de servios, desenho de servios, transio de servios, operao de servios e melhoria continua de
servios. Podemos agregar ao suporte em conjunto com o Cobit. Nesta verso da ITIL, teremos uma
elaborao de processos, que sero em 5 momentos: Sendo executado da seguinte forma: Estratgia
de Servios Vinculo entre as estratgias empresariais e os servios prestados em TI.
Desenvolvimento de Servios Orientaes para desenho e desenvolvimento de servios e
processos. Inclui melhorias e mudanas destinadas manuteno da qualidade, assim como novos
produtos destinados aos clientes Ex: Aplicativo para o Linux Transio de Servio Produz boas
prticas a novos servios e prepara a transio de novos atributos e elementos a cliente em estado
de operao.

Operao de Servio Procura manter os processos operacionais (dia a dia), com
gerenciamento de tecnologia execuo e mediao de plano e entrega de valor ao cliente. Melhoria
continua do servio Realiza o ciclo da continuidade nos servios por meio da manuteno da
qualidade, alinhamento de expectativas e aes conjuntas com os demais componentes de servios.
Os agentes destas definies no ITIL, sero: Nome Clientes Definies Recebem os servios Usos
no ITIL Clientes servios Provedores Unidade responsvel por Servios de rede e TI suportar os
servios de TI Fornecedores Terceiro que prov ou Terceiro suporta os servios de TI Pessoa
Usurios que utiliza que prov externos que recebem e demandam os servios de TI o Clientes
internos servio diariamente.
13



O Service Desk um dos pontos que abordamos neste trabalho, faz parte da ITIL v3, o ponto
nico de contato para as demandas incidentes e comunicaes advindas dos clientes. CMMI
Capability Maturity Model Integration Ele ser para avaliao de desenvolvimento de softwares, pelas
melhores prticas do mercado atual. Ele ir descrever os principais elementos de um processo de
desenvolvimento de software, assim como os estgios de maturidade em que a empresa criadora
realiza o seu ciclo de desenvolvimento. Este mtodo tambm teremos suporte Cobit, atravs de seus
dominos.

Para correta utilizao do CMMI, iremos mapear seus processos em conjunto com as reas
de destaque no CMMI. Este mapa permite o controle de processos auxiliando na identificao de
quais processos no esto conforme o mtodo indica. Para isto devemos utilizar os mapeamentos
baseados em nveis, que ajudam a nortear oque se faz necessrio para melhoria corporativa e o
plano de ao para a direo a um melhor nvel de maturidade. Existem 5 Nveis CMMI Numero do
Nvel 1 Nvel Inicial Descrio do Nvel Primeiro nvel para descrio dos processos, geralmente
caticos 2 Gerenciado Mnimo de organizao dentro de um processo estabelecido 3 Definido
Processos detalhados e bem controlados 4 Gerenciado Quantitativamente Controle de e processo, de
uso da monitoramento desempenho estatstica. Otimizado

7- Melhoria constante com inovao e rapidez na consolidao de mudanas

Cobit Control Objectives For Information And Related Technology Ele ser nosso guia para a
boa gesto de TI, recomendado pelo Information Systems Auditand Control Foundation (ISACF)

Ele ir incluir os recursos para resumos executivos, controle de objetivos, mapas de auditoria,
um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. Este o
modelo orientado ao negcio, pois indica informaes detalhadas sobre a gesto de processo
baseado em objetivos de negcios. O Cobit trata de 3 conceitos: 1 Clientes que necessitam de
garantias na prestao de servios de TI, pois so dependentes de produtos, para isto, estes devem
ser bem-gerenciados 2 Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do Cobit para avaliao
no nvel da gesto de TI, aconselhando via relatrios de melhorias 3 Executivos que necessitam
avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao Para isto ele tem 4 domnios,
que so: a) Planejamento e organizao: Neste, procura-se planejar a empresa como um todo, sendo
a TI como ferramenta de apoio e, dependendo do negcio, condio fundamental para o sucesso ou
alcane da perceptiva almejada pelo planejamento estratgico. b) Aquisio e implementao: esta
viso controla a aquisio e a instalao de novos projetos c) Entrega e suporte: neste domnio,
verifica-se a entrega e o suporte sobre os servios prestados e a gesto de TI, garantindo a
verificao de qualidade e alinhamento com o negcio d) Monitoramento: Processo de controle de
todos os objetivos indicados no modelo. A verso atual 4.1, pode ser obtida no prprio site da ISACA
e introduziu as recomendaes de gerenciamento de ambiente de TI dentro do modelo de
governana.


O Cobit orientado ao negcio, fornece informaes para gerenciar os processos alinhados aos
objetivos de negcios, ajuda a otimizar os investimentos de TI e fornece mtricas para avaliao dos
resultados. Assim, teremos diversos benefcios com o Cobit, proporcionando uma viso de
desempenho utilizando os princpios do BSC Balanced Scorecard (Nortom, Kaplan, 1997) Com o
BSC estaremos adicionando valor ao negcio por meio do Balanceamento, do risco e retorno do
investimento, podendo ser classificado da seguinte forma: 1 Inexistente; 2 Inicial/Ad hoc; 3
repetitivo, mas intuitivo; 4 processos definidos; 5 processos gerenciveis e medidos; Existe um
artigo publicado pelo Sr Marco Antonio Pereira dos Santos, que explica bem este conceito do uso do
BSC:

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa,
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desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos
da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim,
esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As
medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e
clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado
e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes
conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O Balanced Scorecard
no uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa ideia, que est ligada a
contabilidade da organizao, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma
srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos,
produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da organizao. O
BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratgia do princpio ao fim e
depois fazer com que cada um na organizao esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton,
2001). Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar
qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas
sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).

Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton
concluram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medio para se tornar
rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no somente
comunicando a estratgia, mas tambm efetuando a sua gerncia. O BSC emergiu porque um
sistema capaz de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a organizao (Kaplan
e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Por contemplar
medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente onde os
ativos intangveis da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem competitiva
no final do sculo XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68). O Balanced
Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Fonte: PORTAL
EDUCAO (21/08/2010)- Cursos Online : Mais de 900 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-
balancedscorecard#ixzz29fRm35Sv

8- Imagem Balanced Scored
Este modelo Cobit, teremos entre os beneficio j ditos, ressaltamos: Um melhor alinhamento
baseado no foco do negcio; Uma viso clara para os executivos sobre o que TI faz; Uma clara
diviso das responsabilidade baseada na orientao para processos; Aceitao geral por terceiros e
rgos reguladores; entendimento compreendido entre todas as partes interessadas, baseado em
uma linguagem comum; cumprimento dos requisitos do COSO para controle do ambiente de TI
(Apostila Unip Governana em TI, p 31) Para sermos competitivos, vamos tratar com o modelo de
Porter (1986) que sos 5 (cinco) foras da seguinte forma: o Novos Concorrentes (uma das
preocupaes da Software Developer em relao ao seu cdigo fonte e concorrentes) Consisti em
novas empresas que podero vir a concorrer com as que existem hoje. Se a empresa comear, por
exemplo, a trabalhar com nveis de preos elevados, poder reduzir seu mercado, e assim criar um
nicho atrativo para os novos concorrentes. Alm disso, a empresa precisar analisar sempre
investimento que permiram melhorias ao processo ou produto, com o intuito de fortalecer as
barreiras de entrada aos possveis novos concorrentes o Substitutos So os produtos alternativos
que podem vir a substituir os atuais, seja por uma inovao tecnolgica ou por preo. Assim, a
empresa, mesmo no tendo rivais ter de trabalhar sempre em certos nveis de preo; o Cliente
Com forte poder de negociao podero barganhar por preos menores, exigindo produtos com alto
nvel de qualidade, prazos de entregas reduzidos e agilidade no tempo de atendimento, motivos que
poderiam elevar os custos o Fornecedores O poder dos fornecedores determina, entre
outros aspectos, o preo e a qualidade dos insumos e das matrias-primas; os Concorrentes na
indstria a rivalidade entre os competidores existente em determinada indstria afeta no somente
15

os preos, mas tambm os custos com marketing, com pesquisa e desenvolvimento. (Apostila Unip,
Governana em TI, p. 26).


Tudo isto se fundamentando na qualidade de servios, pelo mtodo SLA (Service Leve
Agreement) assim os servios sero executados com presteza, atingindo assim a necessidade do
cliente, tais como: qualidade de servio, critrios de cobrana, manuteno do processo, de
atendimento e o devido recebimento de relatrios referentes ao SLA contratado. (Apostila Unip,
Governana em TI, p. 34) A Governana de TI, ganhando aceitao para exprimir os aspectos de
estrutura/administrao de uma empresa, engloba vrias questes vitais na definio de estratgias,
relativas forma como as organizaes so estruturas e controladas para assegurar a execuo da
estratgia. A Governana lida com uma simples questo> Quem o responsvel? (Apostila Unip
Sistemas para Internet e Software Livre, p 9) Outsourcing (em ingls, "Out" significa "fora" e "source"
ou "sourcing" significa fonte) designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-
de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligada a ideia de sub-
contratao de servios. Em outras palavras, Outsourcing a transferncia das atividades
conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa
terceirizada, sendo mais focada como parceria, como traduo mais precisa. O que levou a empresa
a promover o outsourcing de recursos de TI, foi o fato da reduo de custo, tanto com mo de obra
especializado quanto na redues de recursos destinados a aquisio de softwares e equipamentos
que acarretaria um grande custo A terceirizao dos Recursos de TI proporcionam benefcios pois a
otimizao dos recursos relacionados a tecnologias especficas e alm de focar os recursos internos
em atividades de maior valor agregado. Demonstramos aqui que a Governana em TI, nos dias
atuais, todas as organizaes fazem uso da Tecnologia da Informao para trabalhar os dados
operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos da organizao. A criao e a operao
de uma infraestrutura de TI exigem um alto investimento pela organizao e o gerenciamento deste
ambiente nem sempre fcil, podendo levar a organizao ao fracasso. Para ajustar este cenrio
surgiu a Governana em TI, uma subdisciplina da Governana Corporativa focada no departamento
de TI, em sua performance e no gerenciamento de risco. O grande interesse pela Governana em TI
surgiu principalmente pelas iniciativas de conformidade com o a Sarbanes-Oxley, nos EUA, e a Basel
II, na Europa, e tambm por perceber que os projetos de TI podem facilmente sair do controle e afetar
profundamente as organizaes. O Sistema para Internet e Software Livre: Em se tratando de
sistemas para internet e software livre, queremos aqui apontar a atualidade desta disciplina, como por
exemplo, ela atuante no Comrcio Eletrnico, ou seja, e-commerce, que se refere ao uso da
internet e da web para conduzir negcio. Mais formalmente diz respeito s transaes comerciais
realizadas digitalmente entre organizaes e indivduos ou entre duas ou mais organizaes. Sendo
assim as tecnologias da internet e do comrcio eletrnico so muito mais versteis e poderosas que
as revolues tecnolgicas precedentes. A tecnologia do comrcio eletrnico tem 7 (sete)
caractersticas distintivas, so elas: 1 Ubiquidade Pois simplesmente est disponvel em todos os
lugares, em todos os momentos. Ele torna possvel comprar na frente do computador, casa, no
trabalho ou mesmo dentro do carro, usando o m-commerce. 2 Alcance global Permite que
atravessem fronteiras culturais e nacionais de maneira muito mais conveniente e com melhor relao
custo/beneficio do que ocorre no comrcio tradicional. 3 Padres universais Todos os padres
para fomentar o negcio comrcio eletrnico so universais. Permitindo assim acesso no mundo
inteiro 4 Riqueza complexo, pois capaz de atender pessoalmente, face a face, usando sinais
visuais e sua intuio as fazer a venda. 5 Interatividade Diferentemente de qualquer tecnologia
comercial do sculo XX, elas so interativas, permitindo a comunicao de mo dupla entre vendedor
e consumidor. 6 Densidade de informao Ela aumentou incrivelmente a densidade de
informao, isto , a quantidade e a qualidade total da informao disponvel para todos os
participantes de mercado tanto consumidores, quanto vendedores. Tornando preos transparentes. 7
Personalizao/customizao Pode direcionar sua mensagem a indivduos especficos, ajustando
o nome, os interesses e o histrico de compras de cada pessoa. Com estas diferenas, temos que
categorizar o e-commerce, sendo B2C Comercio eletrnico empresa-consumidor, B2B
Comrcio eletrnico empresa, e por fim o C2C Comrcio eletrnico consumidor-consumidor. Com
estas condies e conceitos, temos que pensar no marketing na internet, que chamamos de e-
marketing, podendo ser conceituado como os esforos das empresas em informar, comunicar,
promover e vender seus produtos e servios pela internet. Esta modalidade de promoo apresenta
grandes vantagens em relao aos veculos de marketing tradicionais, como o fato de tanto grande
quanto pequenas empresas poderem enfrentar seus custos, j que estes so relativamente baixos,
16

no h limite real de espao para propaganda, o acesso rpido e o site fica disponvel para o
mundo todo, sem limitaes geogrficas.
Temos nestes termos e vendo o crescimento que nos oferece, pensar tambm em Modelos de
Negcios de Internet o resultado final dessas mudanas na economia da informao praticamente
uma revoluo no comrcio, com muitos novos modelos de negcios aparecendo e muitos velhos
modelos inviabilizando-se. Podemos citar alguns: Loja Virtual Vende produtos diretamente a
consumidores ou a empresa individuais. Corretora de informaes Prov informaes sobre
produtos, preos e disponibilidade a indivduos e empresas. Corretora de transaes Poupa tempo
e dinheiro aos usurios processando informaes de venda on-line, gerando uma comisso cada vez
que ocorre uma transao, tambm prove informaes sobre taxas e condies.

e-Marketplace: Prov um ambiente digital no qual compradores e vendedores podem se reunir,
procurar e apresentar produtos e determinar preos. Provedora de contedo: Gera receitas provendo
contedo digital, tais como notcias, musica, foto ou vdeos digitais Provedora de servios on-line:
prove servios on-line para indivduos que tenham interesses semelhantes possam se comunicar e
descobrir informaes uteis Portal Prove um ponto inicial de entrada na web juntamente com o
contedo especializado e outros servios. Quanto ao Sistemas digitais, um conjunto de partes
relacionadas que funcionam como um todo para atingir um determinado objetivo. Um sistema possui
entradas e sadas e apresenta um comportamento definido custa de funes que convertem as
entradas em sadas. A vantagem mais importante dos sistemas digitais a sua capacidade para
operarem com sinais eltricos que tenham sido degradados. Pelo fato de as sadas serem discretas,
uma ligeira variao numa entrada contnua a ser interpretada corretamente. Sendo assim, a
utilizao da Arquitetura Cliente/Servidor, que um modelo de computao distribuda em que uma
parcela do poder de processamento fica dentro de pequenos e baratos computadores-clientes, sob
controle do usurio, e literalmente reside em computadores de mesa, laptops, e dispositivos de mos.
Esses poderosos clientes esto conectados uns aos outros por meio de uma rede e utilizam os
servios de servidores acessveis atravs desta rede. Utilizamos a comutao por pacotes, que um
mtodo que consiste em fragmentar mensagens digitais em pequenos pacotes, enviar esses pacotes
por vias de comunicao diferentes medida que eles so disponibilizados e, depois, remonta-los
quando tiverem chegado ao seu destino. Nesta rede de telecomunicaes tpica, diversos
componentes de hardware e software precisam trabalhar juntos para transmitir informaes. Para se
comunicar os diferentes componentes da rede simplesmente aderem a um conjunto de regras em
comum chamado protocolo. Protocolo um conjunto de regras e procedimentos que comanda a
transmisso de informaes entre dois pontos de uma rede.

O TCP/IP oferece um mtodo de consenso universal para fragmentar mensagens digitais em
pacotes, rotear esses pacotes at os endereos apropriados e, depois, remonta-los em mensagens
coerentes. Ele significa Transmission Control Protocol (TCP), o qual lida com o movimento de dados
entre os computadores. O TCP estabelece uma conexo entre os computadores, sequencia a
transferncia de pacotes e reconhece os pacotes enviados. IP significa Internet Protocol (IP), que
o responsvel pela entrega dos pacotes e inclui a desmontagem e a remontagem dos pacotes
durante a transmisso. A maior e mais utilizada rede do mundo a Internet, trata-se de uma rede
internacional de redes que conecta centenas de milhares de diferentes redes em mais de duzentos
pases no mundo inteiro. Milhes de pessoas que trabalham com cincia, educao, governo e
negcios usam a internet para trocar informaes ou realizar transaes de negcios com outras
organizaes ao redor do globo. Utilizando os vrios sistemas de computador. O processamento
distribudo divide o trabalho de processamento entre dois ou mais computadores, permitindo que
computadores em diferentes locais se comuniquem entre si, por meio de enlaces de
telecomunicao. Um tipo comum de processamento distribudo o processamento cliente/servidor.
Um tipo especial de processamento cliente/servidor o processamento ponto a ponto.
Cliente/Servidor forma de processamento distribudo em que algumas mquinas (servidores)
realizam funes de computao para PCs de usurio final (cliente). O tipo de processamento ponto
a ponto (peer-to-peer) distribudo, baseado em cliente/servidor, que permite que dois ou mais
computadores agrupem seus recursos, tornando cada computador um cliente e um servidor.
Recursos individuais, como unidade de disco, unidades de CD-ROM, e impressoras tornam-se
recursos compartilhados, acessveis em cada computador. Ao contrrio de redes-padro, baseadas
em cliente/servidor as informaes armazenadas nas redes pondo a ponto so descentralizadas.
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Conceitos do Software Livre, ou free software definio de software livre criada pela Free Software
Foundation, o software que pode ser usado,

copiado, estudado, modificado e redistribudo sem restrio. A forma usual de um software ser
distribudo livremente sendo acompanhado por uma licena de software livre como GPL ou BSD e
com a disponibilizao do seu cdigo fonte (Campos, 2006).
O software livre, sem duvida essencial no s para a concepo e uso de programas, mas
tambm por ser de grande importncia em pesquisas e avanos tecnolgicos, principalmente em
pases com problemas sociais. Vantagens: Liberdade para executar um programa para qualquer
finalidade Liberdade para estudar um programa e adapt-lo s suas necessidades Liberdade de
distribuir cpias e assim ajudar um colega, uma instituio qualquer Liberdade de melhorar o
programa e entrega-lo comunidade Riscos/Desvantagens Incentivo a Pirataria Sujeita a danificar
hardwares e por isto um custo alto de manuteno Sujeita o usurio a adquirir programas pirateados
de grandes fornecedores de programas com cdigo fonte fechado. Tecnologias e metodologias de
modelagem de aplicaes web. O termo metodologia bastante controverso nas cincias em geral e
na Engenharia de Software em particular. Muitos autores parecem tratar metodologia e mtodo como
sinnimos, porm seria mais adequado dizer que uma metodologia envolve princpios filosficos que
guiam uma gama de mtodos que utilizam ferramentas e prticas diferenciadas para realizar algo.
BPM - Business Process Management, em engenharia de sistemas a atividade de representao
de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado.
Modelagem de processos de negcio normalmente realizado por analistas de negcios e gestores
que esto buscando a eficincia do processo e da qualidade. O processo de melhorias identificadas
pelo BPM pode ou no exigir o envolvimento de Tecnologia da informao, mas em sua grande
maioria a utilizao de TI o principal passo para o desenvolvimento de um modelo de processo de
negcio, atravs da criao de um macro-processo. Programas de gerenciamento de mudanas so
tipicamente utilizados para promover melhorias nos processos de negcios. Com os avanos na
tecnologia de fornecedores de plataformas de grande porte, a viso de modelos de BPM tornam-se
plenamente executveis (e capazes de simulaes e engenharia round-trip) chegando cada vez mais
perto da realidade. Um conceito relacionado a modelagem da Arquitetura de Processos.
Modelagem web (tambm conhecido como desenvolvimento web dirigido a modelo) um ramo da
engenharia web que enderea questes especficas relacionadas ao projeto e desenvolvimento de
aplicaes web de larga escala. Particularmente, ela foca nas notaes de design e linguagens
visuais que podem ser usadas para a construo de aplicaes web robustas, bem estruturadas,
teis e de fcil manuteno. Projetar um site web com grande quantidade de dados equivale a
especificar suas caractersticas em termos de vrias abstraes ortogonais. Os principais modelos
bsicos que esto envolvidos no projeto de uma aplicao web complexos so: estrutura de dados,
composio de contedo, caminhos de navegao e modelo de apresentao. Atualmente, essas
tecnologias e prticas englobam linguagens de programao, banco de dados, ferramentas,
plataformas, bibliotecas, padres, processos e a questo da Qualidade de Software. Os fundamentos
cientficos para a engenharia de software envolvem o uso de modelos abstratos e precisos que
permitem ao engenheiro especificar, projetar, implementar e manter sistemas de software, avaliando
e garantindo suas qualidades. Alm disso, a engenharia de software deve oferecer mecanismos para
se planejar e gerenciar o processo de desenvolvimento de um sistema de informao Sistema
computacional, pois ambos se confundem.


Muito se houve falar sobre a gesto das empresas, empresas bem geridas tendem ao
sucesso ou empresas quebram por falhas de gesto. Como saber se a gesto da empresa est no
rumo certo em relao aos objetivos traados importante ficar claro o propsito da atividade
empresarial, a motivao dos empreendedores, o desejo dos stakeholders, o seu campo de atuao
(rea de domnio/nicho de mercado) e sua contribuio social, alm do desafio ousado, ou o sonho
possvel de realizar. a explicitao do Negcio, sua Misso, Viso de Futuro e Estratgias atravs
do exerccio do Pensamento Estratgico, do profundo conhecimento do macroambiente e do negcio
e do seu papel na Comunidade. Alis, uma empresa s existe para atender a uma demanda da
sociedade e com base nisso que deve ser feito o alinhamento da estratgia. O processo contnuo
de avaliao e ajuste da estratgia realidade extremamente relevante. Atualmente a implantao
de indicadores de mensurao estratgica, como o Balanced Scorecard, auxilia na medio da
eficcia da estratgia empresarial. O passo seguinte o estabelecimento dos Valores
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Organizacionais. Assim como as pessoas so diferentes umas das outras, cada empresa tem suas
peculiaridades e caractersticas exclusivas. Um dos componentes que diferenciam as organizaes,
como base de sustentao, constitudo pelos seus Valores (ou Credos, Crenas, Princpios,
Filosofia Gerencial). Seja qual for denominao adotada, o importante que este elemento
influencia sobremaneira o comportamento organizacional. Para o direcionamento empresarial
necessrio conhecer em profundidade sua constituio e reorient-los, se necessrio, pois em seu
entorno vai se formando um conjunto complexo de tradies, hbitos, opinies, regras etc., e sendo
construda a trajetria da organizao. A considerao dos atributos de satisfao das partes
interessadas no negcio como clientes, concorrncia, acionistas, fornecedores, governos,
comunidade e outras entidades externas fundamental para a empresa. A posio no mercado, a
Imagem Institucional, o aprimoramento dos produtos, servios e processos para atendimento a
clientes, as estratgias de colocao de produtos/servios em mercados e segmentos, o foco intenso
nos clientes, o estabelecimento de uma base de clientes de cada segmento de mercado, a
compreenso dos interesses e o relacionamento com os acionistas, as parcerias com fornecedores e
concorrentes, o aperfeioamento dos meios de comunicao com o pblico externo e o fortalecimento
das aes de Marketing para a alavancagem de negcios, so aspectos chave deste componente.
Alm disso, a participao e o desenvolvimento das comunidades vo ser fundamentais para as
empresas que quiserem fazer a diferena no futuro. A relao Instituio Indivduo com o objetivo
de permanente aprendizagem e crescimento pessoal e da organizao traduzida pelos Sistemas de
Gesto do Desempenho de Pessoas, de Remunerao e de Reconhecimento atrelado ao
Desempenho, pelo Plano de Cargos, Carreira e Sucesso Gerencial, pela Gesto da Qualidade de
Vida e pelos Planos de Desenvolvimento Profissional. Alm dos Sistemas e Planos citados, a
Comunicao interativa e contnua merece destaque para o gerenciamento dos negcios j que pode
facilitar a compreenso do rumo desejado, mobilizar para o atingimento das metas traadas e
estreitar as relaes entre gerentes e empregados. Alm disso, investir nas pessoas para que flua a
conscincia da sua misso pessoal e, ao mesmo tempo, compartilhar a misso organizacional, traz
maior facilidade no alinhamento de objetivos individuais a objetivos empresariais e uma oportunidade
incrvel de aumentar o nvel de satisfao dos empregados e obter o desenvolvimento da
organizao. Como um organismo vivo, a empresa reflete seu funcionamento nas posturas e estilos
de gesto que propiciam a participao dos empregados para que se sintam parte do todo
empresarial, no redesenho dos processos vitais de trabalho, para maior agilidade operacional, nos
mecanismos de interao para maximizao de sinergias e integrao das reas, na constante
adequao do desenho estrutural, no gerenciamento das interfaces entre os nveis hierrquicos da
empresa, no aprendizado crescente do trabalho conjunto, no modelo de decises colegiadas que
propicia a democratizao da informao e na autonomia administrativa e operacional diante do papel
de cada um na empresa. O monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com
resultados pressupem conhecer a contribuio de produtos, clientes e clulas organizacionais para
o resultado do negcio, bem como a da empresa para a sociedade (balano social). O controle
envolve a definio de parmetros e indicadores de desempenho qualitativos, quantitativos e
econmico-financeiros para construo de modelos de mensurao, mtodos de avaliao e de
deciso para correo de rumos e/ou adoo de medidas corretivas. Inclui tambm a pesquisa de
padres externos de desempenho como referenciais de excelncia. Gerenciar pelos resultados hoje
a chave do sucesso para a Gesto contbil-financeira visando rentabilidade, dizem alguns, e
importante para efetivar os acordos de compromisso entre empresa e empregados. Competncias
Essenciais envolvem a focalizao no negcio, o aproveitamento do conhecimento das pessoas, o
exerccio de competncias durveis e o aprendizado com aes empresariais e comunitrias. As
tecnologias do negcio, as habilidades capacitadas rs e a educao empresarial permitem oferecer
determinado benefcio a seus clientes diferenciando a empresa de seus concorrentes. O exerccio da
gesto do conhecimento (Inteligncia organizacional) via catalogao e divulgao do conhecimento
gerado, mapeamento e catalizao do conhecimento, das competncias e dos recursos humanos
existentes, o aprendizado e utilizao do conhecimento adquirido e a implantao de aes
empresariais focalizadas so de responsabilidade do gerente. Auxiliar na formao de pessoas
ntegras e de equipes autnomas atravs do estmulo ao desenvolvimento pessoal, profissional,
gerencial e comunitrio alinhado aos desafios da empresa uma exigncia da era do conhecimento.
A gesto da informao pressupe o aprimoramento dos sistemas de informao de suporte
deciso e daqueles voltados ao mercado, aos negcios e ao suporte operacional. Significa, tambm,
o aperfeioamento da gesto tecnolgica , da sua infraestrutura, dos sistemas de informaes
gerenciais e o desenvolvimento de um banco de dados de conhecimento. Administrar o recurso
informacional requer, ainda, a concepo de um Plano de Evoluo Tecnolgica para as diversas
reas que integram a empresa. A sada, de um lado, analisar a empresa vis--vis a demanda da
19

sociedade e do seu mercado um olhar para dentro tendo como referncia o ambiente externo que
pode requerer a reviso da sua contribuio para a melhoria da sua resposta sociedade. Aqui
fundamental a questo do foco da empresa e da sua clareza como opo de gerenciamento. De outro
lado, examinar a realidade empresarial frente ao sentido e significado do trabalho para as pessoas
atravs da reviso da misso de vida pessoal de cada um e a verificao de seu alinhamento, ou
no, com o propsito empresarial. Se o exame realizado mostrar controvrsias cabe, como opo,
despertar nas pessoas maior conscincia para os problemas sociais/econmicos/ambientais que o
mundo vive e sintonizar "coraes e mentes" com a contribuio da empresa para o desenvolvimento
da sociedade. Diante de tantos apontamentos e solues extremamente importante e necessria,
teremos um investimento em novas tecnologias como tambm em treinamento de pessoas e tantos
outros fatores, necessitando assim de uma boa Gesto Financeira, uma vez que o gestor da rea de
TI j decidiu que a troca de mquinas de desenvolvimento no era mais importante que o
investimento em smartphones e VoIP para todos os funcionrios deixando o projeto de substituio
de mquinas para um prximo momento, temos que criar politicas de necessidades e urgncias para
os gastos de forma adequada, pois conforme o ditado, um dinheiro bem empregado, sinal de
conteno de custos. A Gesto Financeira ter algumas atividades principais, so elas: O Oramento
que permite o planejamento e o controle das atividades e tambm do perodo oramentrio; A
contabilidade de elementos de custos, junto com os centros de custos para anlise de cada item e
subitens; A cobrana que promove um relacionamento de negcio com o cliente e torna o usurio
mais consistente. Acreditamos que com estas implantaes de solues em TI, iro contribuir para as
melhorias de servios, atendimento as necessidades dos clientes. Ir permitir a empresa aumentar
sua demanda de servios e gerando um crescimento singular no seu segmento, permitindo aos
clientes satisfao na contratao da Software Developer e segurana nas informaes e
atendimento a legislao e mtodos como o caso da Sox e SLA, neste caso para instituies
financeiras.

















20

9 Concluso
Pretendi com esta obra, dentro dos temas abordados, mostrar as caractersticas detalhadas de
uma apresentao de consultoria independente como a empresa Consulting, que mostrou ao
empresrio os problemas encontrados e solues para que a empresa no ficar passiva de sanes
e penalidades diante dos dispositivos da Lei. Conseguimos ilustrar com riqueza de detalhes, um
descritivo satisfatrio que esclarece qual a forma de trabalho da empresa Software Developer. Foi um
trabalho onde utilizamos todo o conhecimento absorvido em aula e ainda com busca por diversas
fontes como livros tcnicos e acadmicos. Percebemos a importncia das vrias ferramentas de TI, e
como elas se completam em atendimento as melhorias de servios, como o caso do Cobit, ITIL,
SOX, CMMI, SLA. A empresa Software Developer, est tendo diversos problemas internos, que j
est chegando aos clientes externos, no atendendo a necessidade e ainda gerando problemas e
insegurana no sistema utilizado. Mostramos que com a utilizao das ferramentas disponveis dentro
de um cronograma de trabalho, o resultado o Sucesso. Ficamos contentes na elaborao deste nos
colocando em situaes recorrentes em empresas e exercemos o que vamos nos formar: Gestores
em Tecnologia da Informao, para isto se faz obrigatrio o conhecimento e prtica nestas
ferramentas apresentadas.


21



10 Referncias Bibliogrficas
PORTAL EDUCAO data 21/08/2010- Cursos Online : Mais de 900 cursos online com
certificado http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-
balancedscorecard#ixzz29fRm35Sv ANDERSON, Kristin, KERR, Carol, CustomerRelationship
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ITIL: Service Design: London:TSO for OGC, 2007a. ITIL: Service Operation: London:TSO for OGC
2207b. ITIL: Service Strategy: London: TSO for OGC 2207c. ITIL: Service Tranition: London: TSO for
OGC 2207d. ITIL: The Key Managing IT Services Service Delivery: London: TSO for OGC, 2000a.
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ANAIS. Anais eletronicos... EUA, July, 2004.. M.3050. ETOM. Enhanced Telecom Operations Map
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M. L. F. Mtricas para dimensionar recursos humanos nos Centros de Operaes de Redes. In:
Simpsio Brasileiros de Redes de Computadores e Sistemas Distribudos, Par, 2007. P.01-04.








22

UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO





RUI MAX FIGUEIRA





PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER







BELM PAR
201
23

RUI MAX FIGUEIRA





PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPER





Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e
VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4
Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista
UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL




BELM - PAR
2014


24

RESUMO

Este trabalho discorre sobre o planejamento para a implantao da melhoria de
processos aplicada em empresas de desenvolvimento de software sem um processo
organizacional definido. O ponto central da pesquisa est inserido no contexto da gerncia
de projetos, especificamente no planejamento, e alicerada nos princpios do Guia de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) do Instituto de Gerenciamento de
Projetos (PMI) dos Estados Unidos. Um esforo maior se concentrar na investigao e no
planejamento para aplicao da melhoria de processos de software baseada nas melhores
prticas sugeridas pelo Capability Maturity Model Integration for Development, nvel 2 de
maturidade (CMMI-DEV L2) criado sob encomenda pelo Instituto de Engenharia de Software
(SEI), da Universidade Carnegie Mellon, dos EUA. O processo para a implantao do
CMMI-DEV baseado no trabalho de Kulpa e Johnson (2008) em um cenrio fictcio que
reflete a realidade de muitas empresas brasileiras. enfatizada a ateno aos problemas
decorrentes do impacto da mudana de cultura organizacional, da falta de visibilidade ou da
m expectativa dos envolvidos, da m gesto tcnica em gerenciamento de projetos de
software, da inexistncia da garantia da qualidade, dentre outros problemas.


Palavras-chave: planejamento, projeto, processo, CMMI-DEV, PMBOK



















25

ABSTRACT

This work discusses the planning for the deployment of process improvement applied in
software development companies without a defined organizational process. The central point
of research is inserted in the context of project management, specifically in planning, and
based on the principles Guide of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) of
Project Management Institute (PMI) of USA. A greater effort will focus on research and
planning for implementation of software process improvement based on best practices
suggested by the Capability Maturity Model Integration for Development, level 2 of maturity
(CMMI-DEV L2) custom created by the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie
Mellon University, U.S. The process to implement the CMMI-DEV based on work by Kulpa
and Johnson (2008) in a fictional scenario reflects the reality of many Brazilian companies. Is
emphasized attention to problems arising from the impact in changing organizational culture,
lack of visibility or poor expectation of those stakeholders, mismanagement technical project
management software, the lack of quality assurance, among other problems.


Keywords: planning, design, process, CMMI-DEV, PMBOK.




















26


Sumrio
1-Introduo ..................................................................................................................................................27
2- CMMI .........................................................................................................................................................28
3- Plano de Gerenciamento do Projeto ......................................................................................................29
4- Requisitos do Projeto ..............................................................................................................................29
5- Plano de gerenciamento dos requisitos .................................................................................................29
6-Aceitao dos Requisitos do Projeto .......................................................................................................29
7- Matrizes de Rastreabilidade ....................................................................................................................30
8-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade .........................................................................................30
9- Plano de gerenciamento dos riscos .......................................................................................................31
10- Planilha de riscos ...................................................................................................................................31
11-Organograma do Projeto ........................................................................................................................31
12-Funes e Responsabilidades ...............................................................................................................31
13- Consultoria ..............................................................................................................................................32
Definies de Probabilidade e Impacto dos Riscos ...................................................................................32
14- Matriz de probabilidade e impacto ........................................................................................................32
15- Controle de verso de software com o CVS ........................................................................................32
16- A qualidade de software e o mercado ..................................................................................................32
17- PDCA ......................................................................................................................................................33
18-Conceito do portifolio de TI .....................................................................................................................33
19-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer........................................................34
20-Help Desk ................................................................................................................................................34
21- Plano de negcio....................................................................................................................................35
22-A evoluo do empreendedorismo ........................................................................................................35
23- As quatro ondas da tecnologia. .............................................................................................................36
24- Inovao e criatividade ..........................................................................................................................36
25- Concluso ...............................................................................................................................................37
26-Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................................38





27

1-Introduo
Esta pesquisa pretende mostrar que um projeto para a implantao da melhoria de processos
de desenvolvimento de software, atravs de um planejamento realizado de acordo com o Guia de
Conhecimentos para Gerenciamento de Projetos (PMBOK) e concepes apresentadas para o
processo de implantao do CMMI-DEV, conforme a metodologia apresentada por Kulpa e Johnson
(2008), uma tarefa que exige conhecimento sobre a abordagem adotada, comprometimento,
envolvimento e disponibilidade das pessoas envolvidas no projeto, principalmente daqueles que o
coordenam. So exigidas destas pessoas, habilidades para motivar, treinar, orientar, sugerir tcnicas
e procedimentos etc., bem como analisar os desvios que implicam na no aderncia de um processo
s metas e prticas impostas pelo CMMI-DEV. O CMMI-DEV um modelo de referncia que fornece
direcionamento para as prticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.


O principal objetivo foi realizar um planejamento para a construo de um processo
consistente e maduro baseado nas metas e prticas do CMMIDEV nvel 2, utilizando as
recomendaes do PMBOK, focando-se na mitigao dos riscos do projeto, no cumprimento dos
prazos e no alcance da qualidade dos servios a serem executados. Com isto, foi realizada a criao
de um estudo de caso baseado em um cenrio tpico de processo ad hoc de trabalho e nos
problemas inerentes de uma empresa fictcia que se encontra no nvel catico de maturidade em
processo de desenvolvimento de software e que pretende obter a certificao CMMI-DEV nvel 2.
Este trabalho objetivou tambm realizar a identificao de riscos do projeto e um planejamento para
sua mitigao ou contingenciamento; a realizao de estimativas de custos e de esforo para
execuo do projeto; a determinao de critrios para o sucesso do projeto; a especificao de
recursos necessrios para as atividades do projeto; a criao e definio de demais produtos de
trabalho que possam facilitar o planejamento e o controle do projeto etc.


28

2- CMMI

O projeto de implantao do CMMI-DEV realizado com base na representao estagiada, no
nvel 2 de maturidade, e visa estabelecer a execuo de prticas inerentes s reas de processos
abaixo:
Gesto de Requisitos (REQM), aonde estabelece prticas para gerenciamento das mudanas nos
requisitos que podero ocorrer em qualquer ponto de execuo em um processo de desenvolvimento
de software;

Planejamento de Projeto (PP), que objetiva orientar os gerentes de projeto, ou papis equivalentes,
no planejamento para o esforo, custo, oramento, recursos, riscos, qualidade etc., para um projeto
de desenvolvimento de software;

Monitoramento e Controle de Projeto (PMC), que proporciona um entendimento do progresso do
projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do
projeto desviar significativamente do plano (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006);

Gesto de Acordo com os Fornecedores (SAM), tem o propsito de gerenciar as aquisies
realizadas para o projeto;


Medio e Anlise (MA), que prov tcnicas e ferramentas necessrias para obteno de
informaes relevantes para o projeto, baseando-se em medies;


Garantia da Qualidade de Processo e de Produto (PPQA), que estabelece prticas necessrias de
forma a garantir que os procedimentos estabelecidos para o processo esto sendo executados e que
o produto aderente aos padres institucionalizados de qualidade;
Gesto de Configurao (CM), que estabelece e mantm a integridade dos produtos de trabalho,
utilizando identificao, controle, balano e auditorias de configurao (SOFTWARE ENGINEERING
INSTITUTE, 2006).


Processo de Implantao de Kulpa e Johnson Uma implantao de sucesso deve ser
realizado sob um bom planejamento utilizando um processo aplicvel e provado. Kulpa e Johnson,
em Interpreting the CMMI, a Process Improvement Approach, sugerem um timo processo para
implantao do CMMI dividido em quatro fases bsicas:


1. Set Up que estabelece o grupo para melhoria de processos e uma infraestrutura organizacional,
incluindo o estabelecimento da linha de base do processo, um planejamento inicial e o
29

estabelecimento do envolvimento e do comprometimento da organizao; 2. Design que define as
polticas e os procedimentos, a identificao e a definio dos padres e dos processos;
3. Pilot que realiza o treinamento dos participantes e o teste dos procedimentos em poucas reas.
Os procedimentos so atualizados, quando necessrio, baseado nos resultados dos pilotos;
4. Implement so executados os procedimentos em todos os projetos e a sua efetividade
medida.
3- Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto detm informaes sobre a definio, coordenao e
integrao de todos os outros planos auxiliares. Resumidamente rene informaes sobre a viso
geral, finalidade, objetivo e escopo do projeto, bem como realizado o planejamento para
gerenciamento dos requisitos, do cronograma, dos riscos, dos recursos, da qualidade etc. Para este
projeto, algumas informaes relevantes sobre gerenciamento foram dispostas em artefatos
separados. So eles: Plano de gerenciamento de requisitos; Plano de qualidade; Plano de recursos
humanos; Plano de gerenciamento dos riscos.


Outras informaes relevantes esto no prprio plano de gerenciamento do projeto.
Observaes relevantes adicionais sobre os produtos de trabalho gerados para o planejamento deste
projeto sero descritos nas prximas sees.

4- Requisitos do Projeto
De acordo com Kim Heldman, os requisitos funcionais de projetos que no esto relacionados
com a execuo do desenvolvimento de software em si, poderiam descrever especificaes
(HELDMAN, 2009, p. 106). Desta forma, os requisitos funcionais para o projeto especificam os
objetivos a serem alcanados por cada entregvel, metas e prticas especficas definidas em cada
rea de processo do CMMI-DEV nvel 2. Estes requisitos no definem como as aes devero ser
realizadas, mas quais os objetivos devero ser atingidos.

5- Plano de gerenciamento dos requisitos
A finalidade do plano de gerenciamento de requisitos documentar como os requisitos sero
analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. descrito no documento que o
levantamento dos requisitos baseia-se na anlise das metas e prticas sugeridas pelo CMMI-DEV
nvel 2 de maturidade e que todas as mudanas no projeto sero aceitas levando-se em
considerao os resultados das avaliaes de riscos, impacto e viabilidade tcnica, oramentria, de
esforo e de atendimento aos prazos. Ser confirmada aps a aceitao formal no documento de
aceitao de requisitos. Foi definida tambm um prazo para resposta a aceitao dos requisitos e de
suas mudanas, visando contingenciar riscos inerentes a baixa velocidade de resposta das partes
interessadas e estabelecer a agilidade do andamento do projeto.

6-Aceitao dos Requisitos do Projeto
A aceitao dos requisitos iniciais do projeto ser evidenciada em uma planilha simples, aonde
as partes interessadas podero validar a completude, a clareza e o entendimento de suas
necessidades. Para o gerenciamento das mudanas, este mesmo documento poder ser utilizado,
bastando evidenciar no campo referente s observaes que o requisito de mudana de escopo. As
aceitaes s podero ser firmadas pelas partes interessadas constantes na planilha que descreve
as partes interessadas do projeto.
30


7- Matrizes de Rastreabilidade
A abordagem adotada para a rastreabilidade neste definida como um mecanismo que facilite
identificar quais so os itens que possuem vinculo com outros itens cujas mudanas podero
influenciar um no outro. Inicialmente, a rastreabilidade ser mantida entre os requisitos funcionais e
no funcionais.
Linha de base de desempenho dos custos A linha de base de desempenho dos custos o
custo total esperado para o projeto ao utilizar um oramento no clculo no trmino (HELDMAN,
2009, p. 206). Possui informaes referente a linha de base de desempenho dos custos e os
requisitos de financiamento. Este descreve a necessidade do financiamento ao longo do projeto.
Aquele descreve a acumulao dos custos ao longo do tempo do projeto.
8-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade

Este documento especifica como sero realizadas as atividades de gesto da qualidade e sugere,
inicialmente, necessidades de informao para as medies a serem realizadas.

A garantia da qualidade do processo envolve a responsabilizao da coordenao e do
campeo do projeto na superviso e na auditoria dos procedimentos, bem como em assegurar que o
andamento do projeto aderente aos padres de qualidade impostos para o projeto.

As mtricas do projeto so inicialmente sugeridas no documento, necessitando determinar
quais so as informaes que devero ser analisadas e medidas durante a execuo do projeto.

Modelo de Informao para Medio. Uma tima abordagem para medio da melhoria de
processos foi definido por Statz (2005) e define quatro dimenses:
Custo de Desempenho: custo para desenvolver e providenciar um produto ou servio, baseado nas
atividades que so executadas de acordo com o plano.

Custo de Preveno: custo para estabelecer e manter processos e treinamentos para execuo do
trabalho.
Custo de Avaliao: custo para reviso dos produtos e servios sob desenvolvimento, estar certo de
que os requisitos sero aceitos e que haja conformidade com o processo.


Custo de No Conformidade (Retrabalho): custo incorrido para lidar com defeitos no produto ou
servio, incluindo retrabalho no desenvolvimento do produto, reteste, revises etc, bem como o custo
de suporte ao cliente, pagamento de penalidades ou multas e outros custos associados aos efeitos
dos defeitos.
Plano de recursos humanos: O plano de recursos humanos documenta as funes e
responsabilidades dos indivduos e grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, em nvel de
papis, autoridade e competncia. Tambm define o organograma de acordo com os papis e
responsabilidades definidos para o projeto.
31

9- Plano de gerenciamento dos riscos
O plano de gerenciamento dos riscos do projeto especifica como os riscos foram definidos, como
sero monitorados e controlados ao longo do projeto. Define tambm a estrutura analtica dos riscos
(EAR) e as definies adotadas de probabilidade e impacto dos riscos, bem como a matriz de
probabilidade e impacto dos riscos.

10- Planilha de riscos
A planilha de riscos para este projeto constitui-se um dos artefatos mais importantes, pois ele
documenta a identificao dos riscos que influenciaro positiva e negativamente o projeto. Cada risco
identificado categorizado de acordo com o que foi definido no EAR do projeto, bem como so
descritos informaes sobre as possveis causas, probabilidade de ocorrncia numa escala de 0,05 a
0,8 (0,5% a 80%), impacto, grau de risco, conforme definido na matriz de probabilidade e impacto,
proprietrio do risco e o plano de resposta aos riscos.

Os riscos identificados para o projeto que possuem maior grau so a indisponibilidade de pessoal
por causa de suas alocaes a outros projetos ou mesmo o baixo interesse ou descomprometimento
dos gerentes das unidades para a realizao das atividades do projeto de melhoria. As aes
sugeridas incorrem na realizao de reunies de conscientizao que a melhoria trar para as
atividades laborais dos recursos tcnicos e gerenciais, bem como na melhoria do produto.
11-Organograma do Projeto
Esta seo faz referncia ao organograma do projeto, de acordo com os papis e
responsabilidades definidos neste plano.
12-Funes e Responsabilidades
A equipe responsvel pela administrao dos riscos identificados e respectivas respostas so
definidos abaixo:
Coordenador do projeto
Realizar o levantamento e o acompanhamento dos riscos do projeto; Executar as estratgias
definidas na planilha de riscos;
Fornecer feedback para a alta gerncia.
Campeo

Apoiar a coordenao do projeto na execuo das suas tarefas;

Resolver conflitos; Gerenciar expectativas da presidncia e demais diretorias;

Avaliar desempenho das atividades.
32

13- Consultoria

Direcionar, avaliar e acompanhar atividades da coordenao do projeto e demais membros do
worktime;
Categoria de Riscos Esta seo documenta as categorias de riscos que agregaro os riscos
identificados de maneira sistemtica.
Definies de Probabilidade e Impacto dos Risco
A probabilidade define a chance de um evento ocorrer. Para este projeto definem-se quatro nveis
de probabilidade: 0,8 80% de probabilidade que o evento ocorra; 0,6 60% de probabilidade que o
evento ocorra; 0,4 40% de probabilidade que o evento ocorra; 0,2 20% de probabilidade que o
evento ocorra;
O impacto a quantidade de ganhos ou danos que um evento de risco representa para o projeto.
Desta forma, a escala de impacto de riscos determinada abaixo com base nos objetivos custos,
tempo e qualidade:
14- Matriz de probabilidade e impacto
A matriz de probabilidade e impacto define uma pontuao total dos riscos para o projeto. Os
riscos que foram identificados e que possuem um alto valor de impacto merecem maior ateno para
execuo do plano de resposta. Os valores de impacto definidos na tabela abaixo sero utilizadas
durante a anlise dos riscos.
15- Controle de verso de software com o CVS
A qualidade de software um dos assuntos mais atuais em discusso na comunidade de
Engenharia de Software. Embora os primeiros esforos mais amplos no sentido de se produzir
software com maior qualidade e produtividade datem da dcada de 70, foi na segunda metade da
dcada de 90 que uma srie de novos conceitos e suas abordagens alcanaram maturidade e
visibilidade. Neste contexto, destacam-se os modelos de qualidade de processo de software, entre os
quais o SEI-CMM o mais conhecido e utilizado, e as novas tcnicas de desenvolvimento de
software, tais como RAD (Rapid Application Development) e as orientadas a objetos. Assim sendo,
um dos maiores desafios das organizaes de software hoje justamente aplicar em seus processos
de desenvolvimento tanto os novos conceitos de engenharia de software quanto s prticas de
qualidade preconizadas pelo CMM e outros modelos.

16- A qualidade de software e o mercado

Desenvolver software de qualidade no mais um requinte para poucos: transformou-se num
fator de competitividade num mercado cada vez mais exigente. O filsofo Nietzsche, no sculo
passado, alertava: "Com o aumento da competio, a qualidade se torna mera propaganda. Vence
aquele que melhor engana". Essa receita muito simples e fcil de seguir, todavia, quem tomar esse
tipo de postura estar fadado ao fracasso. Nos dias de hoje, a qualidade tornou-se requisito
imprescindvel para garantir a sobrevida de um software no mercado. Portanto, neste contexto,
podemos concluir que as empresas mais competitivas so as empresas que trabalham sob a tica da
33

melhoria contnua dos processos para aumentar a qualidade do processo de desenvolvimento e,
conseqentemente, aumentar a qualidade do produto final. Estima-se que o custo decorrente da
correo de um bug cresce dramaticamente na medida em que ele descoberto em fases mais
adiantadas no processo de desenvolvimento de software. No entanto, ainda existe uma forte
tendncia nas empresas em negligenciar essa realidade e no dedicar o tempo mnimo necessrio
para a realizao das atividades de qualidade e testes de software. Em contrapartida a esse cenrio
pouco promissor, o novo mantra da indstria "Faa a coisa certa na primeira tentativa". Gigantes
como a Microsoft, por exemplo, j se deram conta de que os consumidores j no confiam tanto nos
seus produtos. O grande desafio dessas empresas criar produtos to confiveis quanto os sistemas
de distribuio de eletricidade, gs e telefone. Segundo artigos em sites especializados, a tnica
dessa estratgia da Microsoft ser a consolidao dos componentes fundamentais dos seus
aplicativos. Apesar do ceticismo dos especialistas em TI, a Microsoft, em janeiro de 2006, admitira um
possvel atraso no lanamento do seu sistema operacional chamado Windows Vista. Conforme a
declarao da empresa, o sistema operacional s seria lanado se atingisse as expectativas de
qualidade. Discusses parte, devemos admitir que essa uma atitude madura de uma
empresa que quer se manter no mercado.


17- PDCA

O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da
rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de
aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos
mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou
seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar
o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do
(execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar
e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificaes vista. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com
os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. e estado
desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou
implantar a gesto Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas:

Metas para manter;
Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do
terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento,
qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.

O plano para se atingir a meta padro o Procedimento operacional Padro (POP). O
conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.

18-Conceito do portifolio de TI

A Sarbanes-Oxley uma lei que visa proteger investidores do mercado de fraudes contbeis e
financeiras de companhias de capital aberto, assim como instituir uma srie de penalidades contra
crimes relacionados. J o Acordo Basilia II atinge instituies financeiras em geral, estabelecida pelo
BIS (Bank for International Settlements) que estipula requisitos de capital mnimos, em funo dos
seus riscos de crdito e operacionais.
34



Ambas regulamentaes tm forte impacto na rea de TI e fazem parte do modelo de
Governana de TI. Seu atendimento est nos requisitos de diversos projetos que fazem parte do
portfolio de TI e que vo criar restries s operaes de servios de TI.


Fazem parte do portfolio de TI, solues estratgicas, projetos de aplicativos ou solues,
projetos de manuteno de ativos ou projetos de processos, organizao e servios. A definio
sobre o que manter e sobre em que investir vai depender dos mecanismos de deciso corporativos,
como por exemplo, um Comit de Projetos com a participao de usurios e executivos das demais
reas da empresa.

O portfolio de TI deve direcionar o relacionamento com os clientes (internos e externos), assim
como com os fornecedores e parceiros de TI. Demandas que no estiverem enquadradas no portfolio
no devem ser atendidas, pois o mesmo est constantemente alinhado com os objetivos e
estratgias do negcio

19-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer
O objetivo do desenvolvimento desta ferramenta garantir que para um
determinado risco existente os critrios dos processos de negcio sejam examinados,
mesmo que para esse risco estejam envolvidos fatores de tecnologia, processos ou
pessoas.

Atravs dos dados informados ao sistema, o mesmo retorna todo um conhecimento
corporativo de excelente qualidade, de modo a minimizar imprevistos custosos, oferecendo
desta forma uma viso privilegiada da estrutura organizacional como um todo, ou seja,
gerenciamento de risco (preocupao gerencial) x controles (capacidade gerencial).
Entretanto os dados informados ao sistema devem ser de carter confivel para a sua
perfeita utilizao, pois todo o processamento, ou seja, todas as funcionalidades sero
executadas a partir desses dados. Atravs do sistema, tambm ser possvel analisar
rea operacional da empresa mitigando assim possveis riscos operacionais funcionais.

20-Help Desk

Para resolver o problema de ticket a Consulting sugere a implantao de um Helpdesk GLPI.

GLPI (parc informatique gestionnaire livre) uma ferramenta web de software livre (licena GPL)
que oferece gerenciamento completo do inventrio do computador da empresa, bem como, incluindo
um sistema de gerenciamento de incidentes (ticketing / helpdesk). A ferramenta foi desenvolvida para
ambientes de Apache, PHP, MySQL , ento ele pode ser instalado em ambos os servidores windows
e linux e de fcil instalao e de gesto para gerir todo o suporte e manuteno de uma empresa de
forma rpida e simples, assim implantao e execuo so relativamente pequenas.
Esta dupla funo de gesto de inventrio (computadores, servidores, perifricos,
licenciamento de software da topologia da rede, etc) e helpdesk para monitorar as intervenes,
permite que os administradores e pessoal de apoio, a ligao intervenes para usurios e
computadores, criando assim um histrico completo de manuteno realizadas. Abrindo um Ticket:
Atravs de uma URL o usurio ir logar no Helpdesk e ira preencher os campos: Ttulo: Descreva o
problema ou incidentes: Clicar em no boto Enviar
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Gerenciamento de Documentos A possibilidade de controlar e gerenciar documentos torna-se
hoje uma necessidade estratgica para a competitividade. Capturar, gerenciar, processar, armazenar,
e distribuir documentos eficientemente possibilita s empresas tornarem os seus negcios aptos s
rpidas mudanas de mercado, aos mesmo tempo que aumenta a produtividade e reduz custos.

Sistemas ECM (Enterprise Content Management) oferecem os recursos necessrios ao
gerenciamento do ciclo de vida de um documento num ambiente colaborativo, em que profissionais
distribudos por espaos fsicos distintos participam do processo de criao de forma organizada.


A durao do ciclo de vida de um documento, bem como cada estgio, depende muito do tipo
de documento, dos processos de negcios, dos padres da indstria, e at mesmo do carter legal.
Portanto, o correto entendimento do ciclo de vida e dos padres de documentao em uma empresa
so fatores crticos para se determinar os requisitos de um sistema de ECM.


Quando se analisa sistemas ECM, alguns aspectos tcnicos importantes devem ser
cuidadosamente avaliados: Gerenciamento: O sistema ECM deve ser capaz de gerenciar qualquer
formato eletrnico, incluindo diferentes formatos de imagens, textos, documentos compostos,
arquivos eletrnicos, udio digital, vdeos etc. Armazenamento: Um sistema ECM deve suportar,
idealmente, tanto o arquivamento off-line, quanto o on-line, em diferentes mdias de armazenamento,
desde mdias digitais como discos pticos, CD-ROM, discos magnticos, fitas, at mdias tradicionais
como microfilme e papel. O sistema deve gerenciar de forma segura o uso da mdia para o
armazenamento do documento, migrar documentos entre mdias quando definido pelo ciclo de vida, e
fazer uso de cache para acelerar a recuperao dos documentos mais utilizados; Recuperao: O
sistema deve permitir que os documentos armazenados sejam recuperados a partir de um conjunto
de atributos previamente definidos (metadados), mas tambm deve suportar a recuperao atravs
de palavras e frases contidos nos documentos. A pesquisa deve ser realizada de forma unificada, de
modo que os documentos sejam acessados, recuperados, e visualizados independente do local de
armazenamento; Intercmbio: Visando o intercmbio de documentos entre a empresa e entidades
sem acesso ao sistema ECM, o mesmo deve permitir o acesso a aplicaes de terceiros, permitindo
que os documentos sejam extrados em seu formato nativo, e transportados como desejado; Internet:
Todas as funcionalidades de um sistema ECM, devem estar disponveis via Web.

21- Plano de negcio
O ndice de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas empresas brasileiras
ao redor de 70%, as causas das mortalidades precoces ocorrem por falta de planejamento, em
primeiro lugar, Denotando falta de habilidade na gesto, alm disso, outros fatores tambm so
relevantes, como insuficincia de polticas de apoio, conjunturas econmicas e problemas pessoais.


Para possibilitar uma anlise mais detalhada dos Produtos e Servios da empresa, utilizamos a
anlise SWOT (strength, weaknesses, oportunities and trends), que verifica as foras e fraquezas no
ambiente interno e oportunidades e riscos no ambiente externo da empresa.
22-A evoluo do empreendedorismo
A evoluo do empreendedorismo consistente passou a ser mais que um dom pessoal, para ser
uma atividade com recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e extremo
profissionalismo. Tambm se faz necessrio manter a indispensvel pessoalidade para o sucesso de
qualquer negcio, entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de etapas e processos. A
cada instante o mercado exige muito mais dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor
d lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode parar de empreender,
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convertendo-se numa atitude essencial. Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar
a competitividade em contraponto velocidade da comunicao, recursos padronizados e insumos
com forte presso para reduo de recurso.

23- As quatro ondas da tecnologia


1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo.

2 onda: tecnologia necessria transformar o conhecimento em capital intelectual, motivando a
competitividade e o futuro.

3 onda: tecnologia de resultados tratamento dos dados, transformando a informao em
conhecimento, evoluindo de inteligncia em estratgia.

4 onda: tecnologia responsvel Preservao da vida, da paz e do meio ambiente atravs do
conhecimento e do uso da inteligncia para o entendimento do relacionamento humano e usar o
estreitamento de relacionamento humano como estratgia de atuao. A tecnologia disponibiliza
mecanismos que possibilitam a operao e a anlise crtica em qualquer momento e lugar


24- Inovao e criatividade

As empresas precisam apresentar um diferencial, precisam diariamente responder pergunta
crucial: por que voc compra meu produto ou servio e no o do meu concorrente? Qualquer
empresa que deseje o sucesso precisa de um processo produtivo inovador.


Por meio de uma anlise da evoluo histrica das organizaes, percebe-se que uma das
primeiras medidas para melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a reduo de
custos para a otimizao do preo final. Essa prtica trouxe perda de qualidade e diversidade de
oferta do mercado uma nova reflexo: a sada seria a reduo de custos e investimentos em
qualidade. Nessa instncia, os gurus da qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares
para melhorar a eficcia e eficincia dos processos, resultando em confiabilidade para o consumidor
final. Para que haja a possibilidade de um clima organizacional voltado para a inovao, ser
fundamental que a organizao desenvolva uma cultura voltada para o desenvolvimento de
lideranas, competncias e relacionamento interpessoal. So valores bsicos para a inovao o
respeito, a confiana, a incluso, a sinergia e o comprometimento.



















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25- Concluso


De acordo com o planejamento realizado, verificou-se que um planejamento de um projeto de
melhoria de processos de desenvolvimento de software baseado nas prticas do CMMI-DEV
utilizando as recomendaes do Guia PMBOK interessante sob o aspecto orientado ao controle
efetivo dos requisitos e sobre o que dever ser realizado. As tcnicas e ferramentas sugeridas
facilitam o planejamento assertivo e conclusivo, apesar de demandar um esforo considervel. Um
Sistema de Gerenciamento de Riscos Corporativos vem s a somar s estratgias da empresa,
gerando assim uma viso bem mais aguada da prpria estrutura organizacional em si, possibilitando
um maior domnio de todas as atividades e incertezas pertencentes aos processos de negcios da
organizao. A complexidade do mercado aumenta dia a dia e os negcios dependem cada vez mais
desses sistemas. Da a necessidade de melhores prticas e processos para eliminar lacunas e
reduzir o risco operacional.


Atravs dos estudos e pesquisas elaborados neste projeto, podemos concluir que a aplicao
de um sistema de gerenciamento de riscos corporativos gera diversos pontos positivos, o servio de
helpdesk melhora o atendimento nos chamados, o Gerenciamento de Documentos resolve os
problemas de criao, alterao e controle de verses dos documentos, o PDCA tornar mais claros e
geis os processos envolvidos na execuo da gesto.


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26-Referncias Bibliogrficas

ALMEIDA, J. A., et al. Viso geral do mtodo de avaliao padro CMMI para melhoria de processos,
SCAMPI, v. 1.1.

HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial PMI

KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed.
Flrida, EUA:

PESSOA, M. S. P. Introduo ao CMMI, Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade de
Processos: o novo modelo que substitui o SW-CMM CAETANO, Cristiano. Processos e qualidade de
software

WIKIPEDIA. Qualidade de Software. Apostila 4 Semestre TI - UNIP