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Planejamento Estratégico: Percepções de sua aplicação em empresas do setor têxtil de

Fortaleza/CE.

Patrícia Lopes Barbosa1

Leandro Belizário Vieira2

RESUMO
Este artigo busca realizar um estudo a cerca do planejamento estratégico e verificar como ele é
aplicado na indústria têxtil de Fortaleza/Ceará. Os objetivos da pesquisa são perceber o
planejamento estratégico em uma empresa pequena, uma média e uma de grande porte na
indústria têxtil em Fortaleza-Ceará. Além disso, busca entender como o Planejamento
Estratégico é aplicado pelos três tipos das organizações e analisar se o Planejamento
Estratégico na prática varia de acordo com o porte de empresa. A pesquisa foi realizada através
de estudo bibliográfico e exploratório, através de entrevista pessoal com roteiro semi-
estruturado, realizada com gerente e diretores das empresas, estas entrevistas ocorreram no mês
de Novembro de 2012. Os principais resultados apontam para a necessidade de reavaliar as
limitações do uso da prática de planejamento estratégico, algumas empresas ainda percebem
essa ferramenta como algo sigiloso.

Palavras-Chave: Estratégia. Planejamento estratégico. Portes das Empresas.

ABSTRACT
This article search to conduct a study about strategic planning and see how it is applied in the
textile industry in Fortaleza / Ceará. The research objectives are to realize the strategic
planning in a small business, a medium and a large textile industry in Fortaleza-Ceará. It also
seeks to understand how the Strategic Plan is implemented by three types of organizations and
analyze the Strategic Planning in practice varies according to company size. The survey was
conducted through literature research and exploration, through personal interviews with semi-
structured, conducted with managers and directors of companies, these interviews took place
in November 2012. The main results point to the need to reassess the limitations of using the
practice of strategic planning, some companies still perceive this tool as something secretive.

Key-words: Strategy. Strategic Planning. Shipping Companies.

1
Graduando em Administração de Empresas na Faculdade Cearense e autora do artigo. Email:
patricialbarbosa@hotmail.com
2
Mestrado Profissionalizante em Administração pela Universidade Federal do Ceará, Brasil (2007). Professor da
Faculdade Cearense no curso de Administração. Co-autor, atuando como orientador do presente artigo.Email:
leandrobelizario@gmail.com
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SUMÁRIO: 1 Introdução; 2 Conceito de

planejamento estratégico; 2.1 Conceito de estratégia;
2.1.1 Tipos de estratégia; 2.2 Conceito de
planejamento; 2.2.1 Tipos de planejamento; 2.3
Planejamento estratégico; 3 Portes das empresas; 4
Metodologia; 5 Apresentação e análise dos
resultados; 6 Considerações Finais; 7 Referências
Bibliográficas; 8 Apêndice.
1 Introdução

Uma organização não nasce com seu prazo determinado de término, vislumbrar o
futuro é uma perspectiva que a empresa possui e que é facilitada por uma ferramenta
administrativa conhecida como planejamento estratégico. Para melhor compreensão faz-se
necessário entender o que é planejamento enquanto processo que seleciona o curso de ação e
reorienta conjunto de meios para atingir a um fim (BANFIEL, 1962). Estratégia, por sua vez,
inicialmente utilizada no campo militar, é o elemento que busca definir táticas e soluções para
se atingir os objetivos. No campo empresarial é definida como a principal ligação entre fins,
objetivos e políticas funcionais de vários setores da empresa e planos operacionais que guiam
atividades diárias (HOFER; SCHENDEL, 1978). O planejamento estratégico orienta o curso
das ações para as soluções. As organizações por estarem inseridas em um contexto de
constantes mudanças têm nesta ferramenta a oportunidade de se preparar para acontecimentos
futuros.
Essa ferramenta administrativa pode ser aplicada nos diferentes tamanhos de
organizações, onde as classificações empresariais em sua maioria são diferenciadas pelo
faturamento ou número de funcionários. A lei complementar nº 123/06 em seu art. 3º define
microempresa e empresa de pequeno porte; esta definição é feita basicamente pelo faturamento
da empresa. Já o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE) utiliza
o número de funcionários para definir o porte da empresa. Foram adotados os critérios
utilizados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) que, classifica as empresa
conforme seu faturamento.
A análise da aplicação do planejamento estratégico, nas diversas classificações de
empresa da indústria têxtil de Fortaleza, é abordado devido a relevância do tema como
diferencial competitivo, assim a pesquisa avaliou a forma de desenvolvimento desta ferramenta
nas empresas do setor.
O tema planejamento estratégico é bastante utilizado em monografias, teses,
artigos, a exemplo o artigo “A evolução da estratégia: em busca de um enfoque
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realista.”(CABRAL, 1998) O entendimento desta ferramenta permite estabelecer providências

a serem tomadas pelos proprietários das empresas para uma situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado. Isso permite a tomada de decisão mais consciente e, por essa razão,
tornou-se foco de atenção da alta administração das empresas, já que traz medidas para a
empresa enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades.
Apesar das mudanças constantes de cenário algumas empresas ainda não
perceberam a importância de se trabalhar a estratégia, uma vez que o mercado muda muito
rápido e, onde os ambientes econômico, social, tecnológico, político, legal, cultural e
demográfico são fatores que afetam o comportamento da empresa. Além disso, deve-se avaliar
fatores internos, pois as variáveis como pontos fortes e pontos fracos, que podem ser
controladas pela empresa e propiciam condições favoráveis.
Com base nas informações a pesquisa orientou-se pelo seguinte questionamento:
Como é realizado o planejamento estratégico em empresas de diferentes
portes na indústria têxtil em Fortaleza-Ceará?
Com base na pergunta os objetivos que norteiam esta pesquisa são analisar o
planejamento estratégico em uma empresa pequena, uma empresa média e uma empresa de
grande porte na indústria têxtil em Fortaleza-Ceará. Além disso, busca verificar como a prática
do planejamento estratégico é entendido pelos três portes das organizações e analisar se o
Planejamento Estratégico varia de acordo com o porte de empresa.
O tema foi escolhido devido a sua importância tanto no âmbito social quanto no
científico. A mudança constante do cenário econômico traz novas perspectivas, embora muitas
organizações já adotem o planejamento estratégico, ainda existem dúvidas do que realmente é
o planejamento estratégico e como deve ser formulado. Diante da importância de um
diferencial competitivo para a organização, e das ferramentas administrativas disponíveis que
podem antecipar problemas e gerar oportunidades para a empresa, o tema é bastante relevante,
pois pode subsidiar a tomada de decisão.
O procedimento metodológico da pesquisa foi baseada na análise e revisão da
literatura existente, possuindo natureza exploratória-descritiva, com caráter qualitativo. Os
dados foram obtidos através de entrevista pessoal roteirizada com o gerente e diretores de três
indústrias têxteis de Fortaleza, pois busca avaliar a elaboração e desenvolvimento desta
ferramenta e não sua execução.
2 Conceito de planejamento estratégico
2.1 Conceito de estratégia
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As origens do termo estratégia encontram-se na teoria militar, sendo adotado para

utilização do combate para atingir a finalidade da guerra (ROCHA; CHRISTENSEN,1995). O
livro A Arte da Guerra, do general Sun Tzu (2004), que viveu aproximadamente 500 anos
a.C., na China, ainda hoje é utilizado como guia de estratégias e de como um verdadeiro líder
deve comportar-se para influenciar seus soldados. No contexto organizacional, estratégia é um
caminho, é a forma como se pretende alcançar determinado objetivo, onde são definidas metas
e desafios com base no posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA 2008).
Oliveira (2008) cita vários outros autores como Chandler (1962), Wrapp (1967),
Mintzberg (1983), Porter (1985) e Ansoff (1990) que conceituam estratégia. Todos eles
acreditam que a estratégia envolve ações para o futuro, metas ou forma de se posicionar da
empresa com relação aos concorrentes. Porém o conceito de estratégia é muito amplo e
complexo, pois existe a integração de várias teorias e enfoques, o que não permite o registro
completo de seus conceitos e abordagens (CABRAL, 1998). Seu conceito é de difícil
definição, Ansoff (1990, p.96) afirma que “estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato.”
Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) enfatizam que o termo estratégia é empregado
distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas.
Como afirma Hambrick (1980), a estratégia é um conceito multidimensional e
situacional e isso dificulta uma definição de consenso. A estratégia empresarial ajuda a
organização a alocar de forma mais eficiente seus recursos, utilizando suas competências e
minimizando suas deficiências, sempre buscando se antecipar a acontecimentos externos e
seus concorrentes. Por esse motivo, as empresas devem manter uma postura pró-ativa em
relação aos ambientes interno e externo e, ajustar estratégia, de acordo com as sinalizações de
tendência ou ações dos stakeholders, desta forma impedirá que estratégia torne-se obsoleta e
ineficaz, portanto, não existe estratégia estática (DRUKER, 1996).
As estratégias de uma organização dependem tanto do ambiente externo como do
interno, e nem sempre a estratégia pretendida é a realizada. As intenções plenamente realizadas
denominam-se estratégias deliberadas e aquelas não concretizadas, estratégias não-realizadas.
Os ajustes e incorporações feitos na estratégia inicial são denominados estratégias emergentes
devido à sua característica de imprevisibilidade. Por fim, a soma de estratégias deliberadas e
estratégias emergentes constituem a estratégia realizada (MINTZBERG, H; LAMPEL J;
AHSLTRAND, 2000).
Segundo Oliveira (2008, p. 183) “além de ser um instrumento administrativo
facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores externos à empresa, as
estratégias também têm forte influência sobre os fatores internos da empresa”. Por isso, a
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estratégia se torna diferencial competitivo dentro das organizações, pois existe a necessidade
de adaptação das empresas às mutações do ambiente, buscando obter uma visão ampla do
mercado e dos seus concorrentes, como também dos fatores externos e internos que
influenciam a organização e os objetivos que se deseja alcançar. E para se atingir objetivos, é
necessário satisfazer as necessidades de grupos onde os principais são consumidores,
fornecedores, executivos, investidores e acionistas (OLIVEIRA, 2008).
2.1.1 Tipos de estratégias
Oliveira (1991, p. 32), afirma que “quando o executivo analisa os tipos de
estratégia mais adequada para a sua empresa, é necessário, antes, considerar as formas de
classificar as estratégias empresariais”. Existem diferentes formas de classificar as estratégias
de uma empresa. O executivo da empresa deve perceber a que melhor se adéqua as suas
necessidades. Classificação segundo Oliveira (1991):
 Quanto à amplitude: macroestratégia, estratégia funcional e microestratégia ou
subestratégia. Essa estratégia está focada no campo de abrangência da estratégia, onde a
macroestratégia corresponde as ações que a empresa irá tomar com base no diagnóstico
estratégico, a funcional está relacionada ao nível tático da organização, já a
microestratégia corresponde as ações a nível operacional.
 Quanto à concentração: estratégia pura e estratégia conjunta, pura quando tem
desenvolvimento de uma ação numa área de atividade e conjunta existe uma
combinação de estratégias.
 Quanto à qualidade dos resultados: estratégia fortes e estratégias fracas, forte produzem
alto impacto, já as fracas os resultados são mais amenos.
 Quanto à fronteira: estratégias internas à empresa, estratégias externas à empresa e
estratégias internas e externas à empresa, a estratégia interna a empresa corresponde a
como a empresa reorganiza a forma como a alta administração lida com os
funcionários, a externa à empresa corresponde a novas descobertas sobre as ações dos
concorrentes, já a interna e externa à empresa corresponde a interligação de aspectos
internos e externos á empresa.
 Quanto aos recursos aplicados: estratégias de recursos humanos, estratégias de recursos
não humanos e estratégia de recursos humanos e não humanos, recursos humanos trata
do fator humano, os recursos não humanos existe a predominância de aplicação de
materiais e/ou financeiro e os recursos humanos e não humanos onde ocorre equilíbrio
entre os dois tipos de recursos aplicados.
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 Quanto à postura estratégica: sobrevivência, manutenção, crescimento e

desenvolvimento. A estratégia de sobrevivência é adotada quando a empresa tem alto
índice de pontos fracos e muitas ameaças, a de manutenção a empresa esta inserida em
uma ambiente de ameaças, porém possui uma série de pontos fortes, crescimento apesar
de possui predominância de pontos fracos o ambiente está gerando oportunidades, já a
de desenvolvimento existe predominância de pontos fortes e oportunidades.
Ainda segundo Oliveira (1991) a classificação das estratégias empresariais mais
completa é quanto à postura estratégica, pois são estabelecidas de acordo com a situação da
empresa. Sendo assim, a combinação de estratégias deve aproveitar oportunidades e pontos
fortes, minimizando ameaças e pontos fracos, utilizando o melhor caminho para cumprir a
missão.
2.2 Conceito de Planejamento
O planejamento é essencial para que se possa atingir um objetivo. Normalmente o
planejamento segue uma premissa determinista, onde o futuro é projetado, tendo por base, uma
situação passada, ou pressupõe-se que as situações são estáticas, porém sabemos que apesar de
ocorrerem acontecimentos semelhantes, os resultados nem sempre serão os mesmos. Por esse
motivo é essencial que o planejamento seja bem formulado e, desta forma poderá ser executado
por todos.
Planejamento é um método de aplicação, contínuo e permanente, destinado a
resolver racionalmente os problemas que afetam uma sociedade situada em determinado
espaço, em determinada época, através de uma previsão ordenada capaz de antecipar suas
conseqüências (FERRARI, 1982). Segundo Oliveira (2008), planejamento pode ser
conceituado como um processo,”[....],desenvolvido para o alcance de uma situação futura
desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.” Também Stoner e Freeman (1985) destacam que, segundo Drucker
(1985), ao falar sobre planejamento é preciso evidenciar dois critérios que são indispensáveis
para o bom funcionamento das organizações: eficácia e eficiência (STONER; FREEMAN,
1985 apud DRUKER, 1985, p. 136). O planejamento deve ser formulado de maneira que
explique o que deve ser feito de forma clara e concisa, deve conter detalhes de como deve ser
feito para que possa ser efetivo, por isso o planejamento deve ser constantemente avaliado.
Conforme Ansoff (1990), avaliar é a base para as tomadas de decisão mais rápidas
e seguras a fim de garantir o sucesso da empresa. Segundo o autor, gerenciar uma organização
sem avaliar se o planejamento está sendo eficiente e eficaz, é como dirigir um carro de olhos
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vendados. Medir os resultados com indicadores é a base para a correção dos rumos, reforçando
as ações positivas e minimizando as negativas.

2.2.1 Tipos de Planejamento

Segundo Oliveira (2008), o próprio processo de planejamento deve ser planejado.
Desta forma deve-se considerar o nível hierárquico do planejamento, os mesmos dividem-se
em planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. O planejamento
estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica, e têm
objetivos a longo prazo, busca estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Já o planejamento tático
tem por finalidade otimizar determinada área de resultado buscando decompor os objetivos,
estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico e o planejamento operacional
é a formalização através de documentos das metodologias de desenvolvimento e implantação
de resultados que as áreas da empresa devem alcançar (OLIVEIRA, 2008).
2.3 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o instrumento de administração que possibilita a
sustentação e o resultado do desenvolvimento e implementação de estratégias empresariais,
onde são realizadas análises do ambiente (interno e externo), que dão subsídio aos gestores
para estabelecer um rumo para a organização (OLIVEIRA, 1991). Segundo Ansoff et al.
(1981, p. 49) “a técnica de planejamento estratégico foi desenvolvida para ajudar as
organizações a aprimorar seu trabalho.” Ferreira et al. (1997) afirmam que uma das principais
funções do administrador moderno é prever mudanças e se antecipar a estas. “De modo geral,
conforme uma organização cresce e se torna mais complexa, são necessários mais processos
formais de planejamento para alocar e orientar a utilização dos recursos” (CARAVANTES E
MOTTA, 1979, p. 194).
Segundo Oliveira (1991, p. 62) “planejamento estratégico é um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.” Já Kotler (1975), acredita
que o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que estabelece a direção que a
empresa deve seguir, buscando interagir com o ambiente.
Muitos autores acreditam que o planejamento estratégico é apenas um processo
dentro da administração estratégica, Oliveira (1991) não concorda com essa afirmação, pois
defende que não se pode separar os instrumentos de administração que são: planejamento
estratégico, administração estratégica, administração de questões estratégicas e pensamento
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estratégico. O autor considera o planejamento estratégico como um dos aspectos básicos da

administração estratégica, administração de questões estratégicas e pensamento estratégico.
(OLIVEIRA, 1991).
Através do planejamento estratégico a empresa busca, conhecer melhor seus pontos
fortes, eliminar pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e se preparar para
as ameaças. Além disso, a empresa precisa definir qual possibilidade de planejamento pretende
considerar, pois a empresa pode ter duas visões de como atingir seus objetivos, uma dela
primeiramente se define “onde se quer chegar” e depois “como a empresa está para chegar à
situação desejada”,ou primeiramente se define “como está” e depois “onde se quer chegar”.
OLIVEIRA (1991)
Oliveira (1991) indica quatro fases básicas para elaboração e implementação do
planejamento estratégico. As fases correspondem à:
 Diagnóstico estratégico - nesta fase são realizadas análises interna e externa,
considerando os pontos fortes , fracos da empresa, oportunidades e ameaças.
 Missão da empresa - neste ponto é definida a razão de ser da empresa, a fim de
satisfazer necessidades do ambiente externo.
 Instrumentos prescritivos e quantitativos - são definidos os instrumentos
prescritivos objetivos, metas, estratégia, política e projetos e instrumentos
quantitativos projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário.
 Controle e avaliação - são realizadas avaliações de desempenho, comparação do
desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos e análise de
desvios.
Segundo Ackoff (1976, p. 1) “[....] o planejamento terá que ser moldado pelas
características típicas da organização.” Logo, a metodologia de planejamento pode ser
adaptada as necessidades da empresa, o importante é que o planejamento estratégico seja sério,
ativo, contínuo e criativo, pois caso não seja direcionado desta forma, a empresa apenas estará
reagindo ao ambiente externo.
3 Portes das empresas
É importante que se defina a classificação empresarial da organização, pois esse
critério é de fundamental importância para que a empresa possa aproveitar os benefícios que a
lei concede como também, possa seguir as normas impostas por ela. Segundo Drucker (1972,
p. 61) “a dimensão afeta totalmente a estrutura administrativa. A diferença de dimensões impõe
diferença de comportamento e atitudes, de parte dos órgãos administrativos”.
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Utilizam-se alguns critérios para diferenciar o porte da empresa, os mais utilizados

são faturamento e número de funcionários. A classificação quanto faturamento está definida
segundo a Lei Complementar 123/2006 art. 3º inciso I e II, para que seja considerado micro
empresa a receita bruta deve ser igual o inferior a R$ 360.000,0 (trezentos e sessenta mil reais),
e para o caso de empresa de pequeno porte a receita deve ser superior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos
reais). Além da referida lei o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) também
classifica as empresas conforme seu faturamento, conforme descriminado a seguir:

Classificação Receita operacional bruta anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões

Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões

Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões

Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões

Grande empresa Maior que R$ 300 milhões

Fonte: BNDES
Para esta pesquisa foram utilizadas as classificações de pequena empresa, média
empresa e grande empresa.
O SEBRAE (2012) utiliza além da classificação por faturamento a classificação por
número de funcionários, essa classificação está divida entre indústria e comércios e serviços,
onde considera-se microempresa empresas com até 19 funcionários, de 20 a 99 empresa de
pequeno porte, de 100 a 499 média empresa e acima de 499 grande empresa. Foi utilizado
como critério de classificação das empresas para esta pesquisa a receita operacional bruta
anual, conforme divisão realizada pelo BNDES.
4 Metodologia
A metodologia utilizada na pesquisa foi bibliográfica, buscando informações
teóricas em livros, dissertações, revista científica e artigos de congressos. Segundo Fonseca
(2007) a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo
assunto. Foi utilizada pesquisa qualitativa, pois a pretensão é o aprofundamento dos fatos, que
segundo Maanen (1979a, p. 520) tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos
fenômenos do mundo social: trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre
teoria e dados. Além disso, a pesquisa qualitativa possui características como caráter
descritivo, enfoque indutivo, ambiente natural como fonte direta de dados e o significado que
as pessoas dão as coisas (GODOY, 1995a, p. 62).
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Além disso, será descrita com base em pesquisa exploratória, pois foram
realizadas pesquisas de campo. Segunda Malhotra (2006) o objetivo da pesquisa exploratória é
explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para provar critérios e maior
compreensão. A amostra foi por conveniência, segundo Mattar (2007, p. 134) “amostras por
conveniência são selecionadas, como o próprio nome diz, por alguma conveniência do
pesquisador”. Neste caso, de acordo com a disponibilidade dos entrevistados. Foram coletados
dados através de entrevista pessoal semi-estruturada, realizadas em três indústrias de diferentes
portes do setor têxtil.
Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada está focalizada em
um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas principais,
complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista
Trata-se de uma pesquisa empírica, pois segundo Demo (2000) fase empírica e fatual da
realidade: produz e analisa dados, procedendo sempre pela via do controle empírico e fatual,
sendo bastante valorizada, pois possibilita maior concretude às argumentações.
As entrevistas ocorreram no período de 14 à 19 de Novembro, todas dentro das
indústrias, sendo as mesmas gravadas pelo pesquisador com duração média de 50 minutos.
5 Apresentação e análise dos resultados
Durante a pesquisa ocorreram 03 entrevistas, com aproximadamente 50 minutos de
duração, com gerente e diretores de empresas do setor têxtil. Os entrevistados pertenciam a
empresas de portes diferentes, sendo uma de grande porte, uma média e uma pequena, com o
objetivo de obter uma visão mais completa da aplicação do planejamento estratégico.
Foram analisadas as empresa Alpha, Beta e Gama, sendo respectivamente grande,
média e pequena, os nomes reais das empresas não foram divulgados por solicitação das
mesmas. O intuito da pesquisa é avaliar como o planejamento estratégico é desenvolvido nos
diferentes portes. Avaliar se o mesmo é entendido e se na prática varia de acordo com o porte
da empresa. Percebe-se que as empresas não possuem visão de longo prazo, mesmo a empresa
Alpha, de grande porte, ainda não definiu claramente sua visão de futuro e as demais não
possuem visão. Com relação a missão das empresas, todas possuem missão, porém somente a
empresa de grande porte traça suas metas com base na missão, as demais empresas possuem a
missão, e essa missão tem definição distorcida, pois tem haver com o que a empresa pretende
ser, e não com a razão de sua existência. As empresas de médio e pequeno porte, não têm a
missão alinhada com seu planejamento. Além disso, a missão da empresa não é entendida por
toda a organização, principalmente devido ao fato de não ser disseminada e internalizada pelos
colaboradores, esse fato se percebe nas três empresas. Segunda a entrevistada da empresa Beta
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“a missão é mais utilizada pelo setor comercial na hora de atuar com representantes, para que
percebam que nossa fiação faz produtos diferenciados”.
Com relação ao futuro, a empresa Alpha possui um departamento que pesquisa as
alterações de mercado, esse setor realiza pesquisas de mudanças ambientais, além de participar
de eventos do setor, buscando tendências de mercado. O entrevistado da empresa Aplha,
quando indagado sobre como a empresa se prepara para o futuro, respondeu: “possuímos na
empresa um setor específico, que atua em viagens, feiras, conhecimento de mercado, buscando
antecipar alterações do setor”. Já as empresas de médio e pequeno porte, não conseguem
antecipar problemas por não realizarem levantamentos de oportunidades e ameaças de
mercado.
A empresa Alpha realiza análises ambientais avaliando o ambiente externo,
buscando antecipar alterações ambientais, observou-se grande preocupação da empresa em
antecipar problemas e também aproveitar oportunidades, principalmente com relação à
legislação, segundo o entrevistado da empresa “a empresa possui um setor jurídico somente
para avaliar mudanças na legislação”. Além disso, a empresa busca minimizar os efeitos de
seus pontos fracos, realizando levantamentos dos pontos fracos e suas causas, buscando
soluções para os problemas ocasionados por esses pontos fracos. A empresa Beta não realiza
análises ambientais, não busca antecipar ameaças, o que ocorre é uma mudança reativa, ou
seja, quando a ameaça já está ocorrendo a empresa busca soluções e nem sempre as
encontradas são as mais rentáveis, ao contrário, devido a falta de planejamento antecipado, a
empresa acaba arcando com prejuízos pela demora em reagir às ameaças. Segundo o
entrevistado da empresa Gama “aguardamos as ações das empresas maiores para que possamos
aplicar em nossa empresa”. A empresa Gama, também não realiza análise ambiental tanto
externa, quanto interna, ao detectar uma ameaça aguarda a reação das empresas maiores para
somente então proceder as ações dentro de sua empresa utilizando a mesma estratégia das
empresas maiores, muitas vezes sem levar em consideração sua condição de empresa pequena
e, que nem sempre são as mesmas para todas as empresas, mesmo inseridas em um único setor,
pois deve-se também avaliar a situação atual da empresa para a tomada de decisão.
As empresas possuem posturas diferentes com relação à coleta e tratamento dos
dados. A empresa Alpha busca analisar as oportunidades e ameaças, pontos fracos e postos
fortes, e com base nesta análise elabora seus planejamento estratégico, onde são definidos
cenários de futuros, possíveis soluções para as ameaças encontradas e as metas a serem
atingidas. Já as empresas Beta e Gama, por não realizarem o levantamento das informações
ambientais, aguardam as alterações de mercado e somente após uma mudança. Buscam
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soluções e maneiras para se adaptarem as novas realidades. Segundo a entrevistada da empresa

Beta a respeito de ameaças de mercado “ano passado tivemos uma séria crise têxtil, nós
sofremos mais por não termos a capacidade de agir rápido [...] essa incapacidade de reagir
rápido trouxe muitos prejuízos, nós sofremos muito financeiramente”.
Percebe-se que nos três portes de organização ainda existem dúvidas sobre
objetivos e metas, pois o que foi detectado é que as empresas possuem metas e as mesmas são
tratadas como objetivos organizacionais, já que os objetivos são resultados desejáveis e estão
relacionados com o propósito da empresa. Já as metas são passos para se atingir os objetivos.
Segundo a entrevistada da empresa Beta, quando indagada sobre os objetivos da empresa “a
empresa busca resultados operacionais, de um mês pro outro se decide quanto se tem que
faturar quanto se tem que produzir quanto se tem que pagar e quanto se têm que lucrar”.
A empresa Alpha possui Planejamento Estratégico formal, porém entende o
planejamento como algo sigiloso, que os funcionários não devem ter conhecimento, este
documento fica em posse apenas dos executivos da empresa e é revisado a cada 02 anos.
Segundo o entrevistado da empresa Alpha “O planejamento estratégico, fica limitado a
diretoria, nem sempre chega na ponta que é o funcionário” .A empresa Beta não possui
planejamento estratégico formal, trabalha apenas com planejamento de médio e curto prazo, e
o mesmo não é documentado. A empresa Gama não possui planejamento estratégico, o
planejamento é informal, onde a empresa se adapta à medida que vão ocorrendo mudanças
ambientais e as metas são definidas de forma aleatória.
A empresa Alpha acompanha os resultados de seu Planejamento Estratégico
avaliando as metas propostas e se as mudanças ambientais ocorreram como previsto. Os
responsáveis pelo acompanhamento do planejamento são os diretores e gerentes da
organização, que se reúnem uma vez ao mês para avaliarem o andamento dos resultados e, caso
não consigam atingir as metas procuram redefinir-las e revisar o planejamento. Já a empresa
Beta, por não possuir planejamento formal, os diretores e gerentes acompanham as metas e,
caso não atinjam, procuram revisar metas sem avaliar os motivos que levaram a empresa a não
atingi-la. Na empresa Gama o acompanhamento das metas é realizado pelo proprietário e caso
não atinjam, busca revisar as metas e verificar problemas de produção.

6 Considerações finais
O presente artigo realizou um estudo em três empresas de diferentes portes da
indústria têxtil de Fortaleza. Fica evidente a importância da aplicação do planejamento
estratégico para que a empresa possa atingir os objetivos organizacionais, não importando o
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porte da empresa. Como principal resultado, identificou-se que o planejamento estratégico

apesar de aplicado na grande empresa, ainda não é disseminado em toda a organização, e nas
demais empresas ele ainda não é empregado formalmente, não utilizando as ferramentas
adequadas para sua aplicação.
Observou-se, na aplicação da pesquisa que existe dificuldade por parte dos
entrevistados, no entendimento da metodologia de aplicação do planejamento, que deve
envolver toda a organização e não somente a alta direção, pois para que a empresa alcance os
efeitos desejados, o planejamento estratégico deve contar com o apoio e compromisso de toda
a empresa. A empresa Alpha possui planejamento estratégico, mas o mesmo serve apenas
como documento que norteia algumas ações da empresa e, não é disseminado pela
organização. Já as empresa Beta e Gama, não entendem essa ferramenta administrativa, além
de não utilizarem, contando apenas do feeling dos diretores para as mudanças na empresa.
Percebe-se que existe uma preocupação da empresa de grande porte em se preparar
para as mudanças no ambiente externo, como também existe a preocupação em minimizar suas
fraquezas, já que está inserida em um mercado bastante competitivo, por esse motivo utiliza o
planejamento estratégico como forma de se destacar de seus concorrentes. A empresa Beta, de
médio porte, não possui planejamento documentado e aplica em sua empresa o planejamento
tático, preocupados apenas com o setor de produção. Já a empresa Gama, não busca
ferramentas para planejar o futuro, deixa que o mercado dite as alterações que sua empresa irá
realizar, ficando a mercê dos concorrentes.
Observou-se que somente a empresa de grande porte possui planejamento
estratégico. Percebe-se também que o planejamento estratégico é entendido de forma diferente
nos três portes de empresa, pois somente a empresa de grande porte percebe essa ferramenta
como diferencial competitivo e importante subsidio para a tomada de decisão. Além disso, na
prática a forma de planejamento de empresa de diferentes portes é bastante variável, pois as
empresas média e pequena não possuem planejamento formal, enquanto que a grande possui
documento que formaliza todas as informações.
Entende-se que a pesquisa atingiu os objetivos propostos, que foram analisar o
planejamento estratégico em uma empresa de pequena, uma empresa média e uma empresa de
grande porte, verificar como o planejamento estratégico é entendido pelas organizações e
analisar se o planejamento estratégico na prática varia de acordo com o porte da empresa.
O planejamento estratégico já é visto por muitas empresas, como uma ferramenta
de gestão, um instrumento dinâmico, que busca antecipar decisões a serem seguidas pela
empresa na busca do cumprimento de sua missão. As empresas de médio e pequeno porte
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ainda não percebem a importância de elaborar o planejamento estratégico, por acharem que
podem se adaptar as mudanças ambientais, sem perceberem que para que a empresa possua um
desempenho eficaz faz-se necessário que as decisões tomadas sejam modeladas conforme sua
missão e visão de futuro.
Esta pesquisa não pretende exaurir as possibilidades de investigação acerca do
tema planejamento estratégico, pois a pesquisa limitou-se apenas ao setor têxtil tendo como
visão a perspectiva de três empresas apenas. Desta forma recomenda-se o aprofundamento das
questões abordadas de forma consolidar as teorias apresentadas.
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