UNIVERSIDADE POLITÉCNICA

APOLITÉCNICA

ESCOLAR SUPERIOR ABERTA

LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESA

PLANEAMENTO, CONTROLO E GESTÃO

TEMA: resumo das unidades temáticas: 1 e 2

Tete, 03 de Maio de 2018

 UNIVERSIDADE POLITÉCNICA

APOLITÉCNICA

ESCOLAR SUPERIOR ABERTA

LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESA

PLANEAMENTO, CONTROLO E GESTÃO

TEMA: resumo das unidades temáticas: 1 e 2

DISCENTE:
Ivone vieira, código: 381142

DOCENTE:

Mónica Bachita

Tete, 03 de Maio de 2018

Índice
I.AGRADECIMENTO ........................................................................................................................................................... 3
1.UNIDADE TEMÁTICA 1 ................................................................................................................................................... 4
1.1 PRINCÍPIOS DE CONTROLO DE GESTÃO ................................................................................................................. 4
1.1.2 O CICLO DA ACTIVIDADE DE GESTÃO ............................................................................................................... 5
1.1.3 PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO ............................................................................................................ 6
2.UNIDADE TEMÁTICA 2 ................................................................................................................................................... 7
2.1 Os passos que devem ser seguidos para a concepção dum Tableau de ................................................................ 8
Bord:.............................................................................................................................................................................. 8
2.2 Objectivos do Balanced Score Card ........................................................................................................................ 9
2.3 Balanced Score Card versus Tableaux de Board ................................................................................................... 12
I.AGRADECIMENTO

Em primeiro agradece a Deus todo poderoso pelo dom da vida e por me manter viva ate
agora

Em segundo agradecer a minha família mas em especial a minha querida mae.

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1.UNIDADE TEMÁTICA 1

INTRODUCAO AO PLANEAMENTO E CONTROLO DA GESTÃO

Planeamento e Controlo de Gestão : esforço permanente realizado pelos principais

responsáveis duma organização para atingir os objectivos fixados. A palavra Gestão
compreende o processo de Planear, Organizar, Liderar e Controlar as actividades duma
entidade. Normalmente, este processo simplifica-se como POLC proveniente das iniciais das
quatro actividades de gestão aqui apresentadas. Os principais responsáveis, como os gestores,
são responsabilizados por uma série de missões operacionais, tais como actividades
relacionadas com vendas, produção, desenvolvimento organizacional, aprovisionamento etc.
Para que os gestores façam um planeamento e controlo adequado, é imprescindível que eles
tenham os recursos necessários para atingir resultados, sem terem que se subordinar a pedidos
de autorização para utilizar esses meios. Portanto, sem delegação e empoderamento de
gestores, não é possível controlar as actividades de gestão. Um outro segredo de sucesso no
planemento e controlo de gestão é a habilidade de implementar uma gestão participativa e
traçar metas SMART (Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Realísticas e Enquadráveis num
tempo real).

1.1 PRINCÍPIOS DE CONTROLO DE GESTÃO

Para haver sucesso no processo de controlo de gestão, é imprescindível que se observem oito
princípios, nomeadamente:
Primeiro Princípio - Os instrumentos de planeamento e controlo de Gestão não podem se
limitar-se apenas na dimensão financeira, porque os objectivos duma organização são de
natureza diversa.
Segundo Princípio - A descentralização das decisões e a delegação de autoridade são a
condição básica no controlo e planeamento da gestão.
Terceiro Princípio - O controlo de Gestão organiza a convergência de interesses entre cada
divisão ou sector e a empresa no seu todo.
Quarto Princípio - Os instrumentos de controlo de Gestão são concebidos com vista à acção
e não apenas a documentação ou burocracia.

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Quinto Princípio - O horizonte do controlo de Gestão é, fundamentalmente, o futuro e não
apenas o passado.
Sexto Princípio - O controlo de Gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os
números
Sétimo Princípio - Para haver sucesso no planeamento e controlo de Gestão, deve haver um
sistema de sanções, claro e conhecido pelos colaboradores da organização.
Oitavo Princípio - Os actores de primeira linha no controlo de Gestão são, muito mais, os
responsáveis operacionais do que os controladores de Gestão. A seguir, vamos explorar um
pouco mais as actividades de Gestão, para melhor compreender a Planificação e Controlo e
como contribuem para o ciclo completo das actividades de Gestão, o POLC.

1.1.2 O CICLO DA ACTIVIDADE DE GESTÃO

O amadurecimento das teorias de gestão incluiu, em sua definição, o processo de:

Planear
Que consiste em prever as ações da organização. Ė Por meio de planos, que os gerentes
identificam, com mais exactidão, o que a organização precisa de fazer para ser bem sucedida.
Os objectivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia, plano ou lógica, de
forma a evitar que as acções sejam associadas a meros palpites e suposições.

planear, e inclui actualmente os estudos de mercado, que identificam as

necessidades do mercado.O planeamento exige que as decisões sejam tomadas com suporte de
informações, baseadas em factos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao
se basear apenas em palpites ou suposições.

Organizar
Que é o processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da
organização, criando um mecanismo para que o que foi planeado seja posto em andamento.

Liderar
Quem gere a organização (ou unidade de produção) deve influenciar e motivar os seus
membros, para que possam dar o melhor de si. Em inúmeras situações, não é possível agradar

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a todos. O interesse geral da organização deve prevalecer, exigindo que o líder assuma, em
muitos casos, uma postura de mediador.

Controlar
Qualquer pessoa que gere uma organização deve verificar, sempre, se as coisas estão saindo
de acordo com os objectivos inicialmente planeados. Caso haja desvio do planeado, o gestor
deve tomar acções, para que o trabalho volte à normalidade. Enfim, o líder deve ter o
controlo do que está acontecendo.

1.1.3 PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

Depois de perceber o conceito e princípios do controlo de gestão, torna-se necessário

perceber o papel dum controlador de gestão, que apresentamos, a seguir, duma forma
resumida.

As principais funções de um controlador de gestão são:

ω Executar tarefas de gestão previsional e fazer o acompanhamento dos resultados

materializados pelos instrumentos tradicionais de gestão, tais como orçamentos e planos
operacionais.
ω Exercer actividades relacionadas com a concepção de sistemas de informação para a
gestão, conforme a estrutura da empresa. Aqui, destacam-se actividades relacionadas com
contabilidade geral, gestão orçamental, contabilidade analítica etc.
ω Exercer actividades resultantes de delegação de funções
ω Exercer actividades de carácter administrativo, como no exemplo de controlo interno e
outras tarefas de gestão administrativa.

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2.UNIDADE TEMÁTICA 2
CONTROLO ESTRATÉGICO OPERACIONAL
(Tableaux de Bord e Balanced score card)

Actualmente, os instrumentos mais comuns usados no

controlo de performance organizacional são o Tableaux de Bord (TB)
e o Balanced Score Card (BSC). Vamos explicar, com detalhe, o que cada um dos instrumentos
significa, a sua importância e como pode ser operacionalizado
 Tableau de Bord

expressão francesa "Tableau de Bord", que em português pode ser traduzida por Quadro de
Bordo, designa um instrumento de controlo de gestão, onde é, geralmente, efectuada a
comparação entre um determinado valor pretendido e o valor efectivamente realizado,
permitindo assim a avaliação dos desvios relativamente aos objectivos fixados. Podem ser
construídos Tableaux de Bord para quaisquer áreas da gestão, desde que os objectivos estejam
fixados e quantificados. Para cumprir eficazmente as suas funções, o Tableau de Bord deve
apresentar-se muito sintético, rápido e frequente e tem como objectivos a redução da incerteza
da tomada de decisão ao filtrar a informação, pelo que contribui, assim, para um melhor
controlo do risco. Duma forma sintética, pode se considerar que as principais funções
 desempenhadas por um tableau de board são: Reduzir a Incerteza: O tableau de bord
oferece uma melhor percepção da realidade, contribuindo para reduzir a incerteza que
inviabiliza a tomada de decisão.

 Estabilizar a Informação: A empresa é dinâmica e a informação é instável por

natureza. Estabilizar e filtrar a informação é, apenas, apresentar o essencial e
indispensável para quem toma as decisões.
 Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos: Para cada decisão, está associado
um risco. Com um tableau de bord, cada responsável em situação de decisão dispõe de
uma visão estruturada do seu espaço de acção, conforme as opções de desenvolvimento
escolhidas.

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  Facilitar a Comunicação: Quando o tableau de bord é utilizado por um grupo de
trabalho, desempenha também um papel de referencial comum na percepção unificada
da situação.
 Dinamizar a Reflexão: O tableau de bord não se destina somente a gerir alertas.
Propõe, também, ferramentas eficazes de análise, para estudar situações e sugere
elementos de reflexão.

2.1 Os passos que devem ser seguidos para a concepção dum Tableau de
Bord:
Na prática, dois passos são seguidos, para a elaboração dum tableau de Bord nomeadamente:
 A Selecção dos Objectivos: Nesta primeira etapa, é necessário seleccionar os
objectivos a atingir nas mais diversas áreas da empresa. No processo de identificação e
selecção dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, definir as
zonas de resultado, nas quais é fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade
obtenha bons resultados nesse período.
 A Selecção dos indicadores: definidos os objectivos, dever-se-á então proceder à
selecção dos indicadores para cada um dos objectivos.

O BSC é um projecto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o

administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação
de gestão, por exemplo) variáveis de controlo, metas e interpretações para que a organização
apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Score card reflecte o equilíbrio entre
objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores
de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão
estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada, sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos activos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.

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2.2 Objectivos do Balanced Score Card
Depois desta pequena introdução sobre o Balanced Score card, vamos explicar os seus
principais objectivos, ou seja, o porquê do seu uso. O principal objectivo do BSC é o
alinhamento do planeamento estratégico com as acções operacionais da empresa. Esse
objectivo é alcançado pelas seguintes acções:
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização - É frequente as
organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas
e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização,
facilitam o seu sucesso. Ao definir o mapa estratégico, através de uma sequência de relações
causa e efeito entre resultados e vectores de desempenho, o Balanced Scored card ajuda a
esclarecer as acções a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos,
entre os gestores, da visão e estratégia
da organização.
 Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas - o comprometimento dos
colaboradores com a organização só existe quando as metas que se pretendem alcançar tem
alinhamento com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização
depende dos objectivos estratégicos que a organização pretende alcançar, tal meta só se afigura
possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador
esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhece as intenções estratégicas da
empresa.

 Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem

identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos,
planear o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objectivos conduz à
mensuração dos mesmos, comprometendo os colaboradores na redução do tempo de
execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento
da sua capacitação e competências.
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar
continuamente a organização, girando à volta das quatro questões/visões que
apresentamos na figura acima, nomeadamente:

 Perspectiva Financeira ou do accionista

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Esta perspectiva pretende medir e melhorar a capacidade mantida pela organização, para
satisfazer aos seus accionistas. Para melhor perceber, apresentamos um quadro resumo com
possíveis factores críticos, na perspectiva financeira do BSC

Perspectiva de Clientes
A perspectiva dos clientes preocupa se com factores que contribuem para a consolidação da
relação para melhor se atingir os objectivos da organização. Para isso, a empresa deve conhecer
melhor os seus clientes e identificar os atributos mais valorizados por esses clientes e produzir
deacordo com as necessidades do mercado e não apenas pensando na maximização dos lucros.
Aliás, não e possível maximizar lucros quando os clientes não estão satisfeitos.

Perspectiva de processos internos

Esta perspectiva centra-se no melhoramento interno, para permitir excelência e
competitividade.
O quadro a seguir resume os factores críticos e indicadores a considerar nesta perspectiva.

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Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A essência deste objectivo é responder à pergunta como a Organização pode melhorar para
criar mais valor, conforme se ilustra na tabela que segue.

Componentes dum BSC

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Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objectivos relacionados entre
si e distribuídos nas quatro perspectivas.
Objectivo estratégico: Descreve o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.

Indicador: Sintetiza como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo.

Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
♦ Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
♦ Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
♦ Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e
controlando os resultados alcançados;
♦ Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;

♦ Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos,

percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc.
♦ Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.

Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários durante o período x.

Plano de acção Programas de acochava necessários para se alcançar os objectivos.

2.3 Balanced Score Card versus Tableaux de Board

Para fecharmos o tema sobre o controlo estratégico operacional, vamos apresentar um resumo
comparativo dos dois instrumentos estudados acima. Embora os dois instrumentos tenham
surgido em períodos diferentes, o tableaux de Bord e Balanced Score Card ainda apresentam
características muito similares, entre as quais há a destacar:

ω Ambos são instrumentos de medição de performance;

ω Apresentam linguagem variada, de nível financeiro e não financeiro;
ω Estão relacionados com objectivos e meios de acção ou factores críticos dos gestores,
procurando traduzi-los em indicadores de desempenho;
ω Procuram produzir informação sintetizada;

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ω Visam promover a comunicação, na medida em que a escolha dos indicadores é feita à
luz e imagem das responsabilidades dos meios de acção de cada gestor ou colaborador.

Embora haja similaridades entre os dois instrumentos, existem também aspectos que os
diferenciam, a destacar:

ω O Tableaux de Bord é demasiadamente operacional, enquanto o Balanced Score card é

um produto estratégico;

ω O tableaux de Bord foi criado na França por engenheiros que procuraram monitorizar

elementos críticos na área técnico produtiva, enquanto o BSC foi lançado por professores
de gestão de Harvard, por isso tem maior enfoque no estudo da divulgação de estratégias;

ω O Tableaux de Bord tem sido prejudicado pelo facto de ter sido publicado num período
de fraco desenvolvimento tecnológico, enquanto o BSC foi sempre associado a
tecnologias avançadas;
ω No Tableaux de Bord, os objectivos são definidos de forma livre pelos gestores, enquanto
no BSC os objectivos são, logo, enquadrados nas quatro perspectivas de análise;
ω O Tableaux de Bord usa o conceito de variável chave (acção que será empreendida e que
condiciona os resultados, enquanto o BSC utiliza o conceito de factor critico (elemento
que condiciona a realização dos objectivos).
ω A definição dos indicadores no Tableaux de Bord apresenta-se mais rica e abrangente,
enquanto que, no BSC, é onde apenas se distinguem os indicadores de resultado (lead) e
indicadores de processo (lag indicators).
ω Enquanto no Tableau de Bord se parte se da definição dos objectivos e dos planos de
acção para, daí, se definirem se os indicadores de desempenho, no BSC estabelecem-se
os objectivos, face à estratégia, e se definem se os factores críticos para, a partir daí, se
identificarem os planos de acção.

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