manual de crises

- Quando Noé construiu

a Arca?
- Antes da chuva

Você não precisa ser religioso nem ter lido a Bíblia para
saber o que aconteceu no fim desta História. A tempes-
tade veio, lavou a terra, e só restou “a turma da Arca”,
que foi previdente para contar o ocorrido e reconstruir o
mundo depois do vendaval.
Noé talvez tenha sido o primeiro personagem bíblico
a se preparar para os momentos de adversidades – e,
quem sabe, tenha protagonizado o primeiro caso bem-
sucedido de gerenciamento de crise.
Crise é como chuva: uma hora ou outra ela aparece. An-
tecipar possíveis focos de dificuldade, se preparar para
administrá-los e organizar ações que possam preservar
a credibilidade da cooperativa nos momentos difíceis é
uma tarefa que fica menos complicada se realizada de
maneira profissional e sistemática.
Este Manual Eletrônico tem por objetivo manter esta dis-
cussão em permanente debate. Pretende ser uma fonte
de consulta em que os dirigentes, gestores e profissio-
nais de comunicação das cooperativas médicas possam
encontrar valor agregado para suas atividades, seja na
forma de informação, de idéias, de estudo de casos, de
planejamento ou de material para reflexão.
Além disso, não tem caráter estático, podendo ser
enriquecido com a contribuição de todos, bem como
modificado ou atualizado, após sucessivos testes de seu
conteúdo e metodologia.
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Conteúdo

04 Prefácio
05 Anatomia da Saúde X Jornalistas
06 Crise: definições e conceitos
08 Vulnerabilidades do Sistema Unimed
03 09 Administração de Crise
10 Diagnóstico/Análise de Risco
14 Comitê de Crise
16 Prevenção: o que fazer antes da crise?
18 Se a crise ocorrer...
20 Pós-crise
21 Benefícios da Crise
22 Modelos de respostas à imprensa
24 Dicas rápidas para auxiliá-lo na lição de casa
25 Bibliografia consultada
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Prefácio

“O cotidiano empresarial é feito de crises. Não há céu de brigadeiro no dia-a-

dia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concor-
rência, do fracasso de vendas de um produto recém-lançado, das novas resolu-
ções da agência reguladora do setor etc...” Roberto de Castro Neves, consultor.

A crise de imagem se constitui em um conjunto de eventos que podem atingir os patrimô-

nios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a confiança e a reputação.
Tema de moda, o gerenciamento de crise vem merecendo muita atenção. Segundo citação
do consultor de empresas, Roberto Castro Neves, em seu livro “Crises Empresarias com
a Opinião Pública”, o cotidiano empresarial é feito de crises. Não há céu de brigadeiro no
dia-a-dia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concorrência, do
fracasso de vendas de um produto recém-lançado, das novas resoluções da agência regula-
dora do setor (no caso das cooperativas médicas – Agência Nacional de Saúde Suplementar)
etc... Isso são crises internas, que, embora possam jogar adrenalina no sangue dos dirigen-
tes, os administradores sabem como lidar com elas. No entanto, há a crise empresarial com
a opinião pública, que ultrapassa os muros das organizações, afetando interesses de públi-
04 cos ligados a ela e produzindo muito barulho junto à opinião pública. Em ambas as crises, o
fogaréu parece ser o mesmo, mas os extintores e os bombeiros são diferentes.
Uma crise que chegue à opinião pública e que atinja uma Unimed pode prejudicar a marca
em nível nacional – e, daí voltar-se novamente contra a cooperativa local. É fundamental,
portanto, que todos saibam o que fazer ou não para prevenir ou minimizar danos causados
por ela, claro que levando em conta as diferenças regionais.
Neste Manual, é possível encontrar, por exemplo, fundamentos e providências práticas para
o antes, o durante e o depois da crise, ou ainda um estudo sobre quais são as principais
vulnerabilidades do Sistema Unimed.
A sua concepção permite que o leitor, por mais alheio que seja ao tema da comunicação,
navegue pelos seus variados capítulos de maneira leve e objetiva. Assim, se você é um
profissional de comunicação ou conhece a área, este Manual é uma excelente oportunidade
para rever conceitos e meditar sobre os conteúdos apresentados. Por outro lado, se você
dá os primeiros passos no sinuoso caminho da comunicação, o Manual consiste em uma
importante ferramenta para impulsioná-lo a desenvolver habilidades para ampliar e qualificar
o seu conhecimento sobre o tema.
Lembramos ainda que posicionar uma organização como fonte confiável de informações so-
bre determinado assunto, ou seja, estabelecer e fortalecer sua credibilidade institucional, é um
processo lento e trabalhoso. Basta uma crise mal gerenciada, uma
resposta equivocada ou a ausência de um posicionamento para que
o esforço de anos seja perdido em poucas horas.
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Anatomia da Saúde X Jornalistas

“Não existe nenhum jornalista que seja especialista em saúde, legislação e

administração... Há muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da infor-
mação que está chegando ao consumidor.” Adriana Dias Lopes, repórter.

A boa vontade da mídia para com as empresas do setor de saúde tende a diminuir conforme
o estigma que elas carreguem: se transmitem alguma imagem equivocada para os clien-
tes em relação à qualidade dos serviços, contratos, preços; se sonegam impostos; se produ-
zem algum tipo de lixo que prejudique o meio ambiente (lixo hospitalar, por exemplo); se não
têm preocupações sociais; se não mantêm bom relacionamento com a opinião pública.
Trocando em miúdos, o fato é que, quando uma denúncia é feita contra essas empresas,
por mais absurda que seja, a imprensa não se intimidará em propagá-la, bem como tratará
de alimentá-la.
Some-se a isso o fato de – segundo declaração do diretor da Abramge, Flávio Figueiredo, ao
programa Observatório da Imprensa – a mídia ter tornado os planos de saúde uma espécie
05 de “Geni” (alusão à música do Chico Buarque). “Eles citam, por exemplo, os aumentos, mas
não destacam que a maioria das empresas atua no vermelho.”
Além, é claro, de não haver, costumeiramente, nos canais de comunicação nacional, jor-
nalistas especializados em saúde ou qualificados para prestar informações sobre o setor.
Essa informação foi confirmada pela repórter do jornal O Estado de São Paulo, Adriana Dias
Lopes, no mesmo programa: “não existe nenhum jornalista que seja especialista em saúde,
legislação e administração”. Ela concluiu que “há muitos passos a tomar para melhorar a
qualidade da informação que está chegando ao consumidor”.
Daí a importância de manter uma política saudável, consistente e continuada de relaciona-
mento com a mídia. Por isso, o jornalista Francisco Viana, em seu livro De Cara com a Mídia,
afirma que, em síntese, uma política de relacionamento é o caminho seguro para que a em-
presa saia do casulo antes de uma situação de crise e possa fazer um trabalho preventivo
que a identifique com as aspirações superiores da sociedade.
Ainda, segundo Viana, “é importante não esquecer: a diretriz básica para vencer as crises
encontra-se no teor do relacionamento consolidado antes dos momentos de dificuldades.
Não se pode, de repente, esperar um relacionamento de confiança num terreno em que
grasse a desconfiança. Ou um relacionamento de luz e sombra em que a empresa divulga
o que é de interesse da mídia. Vivendo num meio em que os segredos teimam em não ser
segredos, a empresa que cultiva relacionamentos tem uma grande trunfo nessa aldeia glo-
bal ou planetária, de notícias planetárias, repercussões planetárias e de cidadãos do mundo.
Mesmo se for culpada de algum deslize ético ela, sem dúvida, terá espaço para expor suas
razões. E isso é muito importante. Para as empresas o silêncio continuado
é sempre reacionário. Pelo menos no mundo de hoje”.
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Crise: Definições e Conceitos

“Crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisíveis, com o

poder de causar prejuízos incalculáveis aos cofres e à imagem das corpora-
ções.” Francisco Viana, jornalista e consultor.

A palavra “crise” vem do grego krisis (decisão, julgamento), e é parente do verbo Krinein
(julgar, decidir, separar). Segundo o novo dicionário da língua portuguesa, crise é uma
alteração que sobrevém no curso de uma doença. Ainda na linha da medicina, a palavra tam-
bém pode ser definida como acidente repentino que ocorre numa pessoa em estado aparen-
te de boa saúde, ou agravamento súbito de um estado crônico. Antes monopólio da medici-
na e da economia, o conceito de crise invadiu o cotidiano das preocupações das empresas.
Por isso, o jornalista Francisco Viana afirma em seu livro De Cara com a Mídia que, em re-
sumo, crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisíveis, com o poder de
causar prejuízos incalculáveis aos cofres e à imagem das corporações.

06 Elas podem ser classificadas por meio dos públicos afetados, segundo o consultor de em-
presas Roberto Castro Neves:
· com consumidores, clientes e usuários: situações relacionadas a produtos e serviços, vio-
lações contratuais, problemas de relacionamento, situações previstas no Código de Defesa
do Consumidor;
· com o público interno (colaboradores): acidentes de trabalho, demissões em massa, viola-
ções da legislação trabalhista, discriminação, assédios, fraudes, violação de direitos humanos;
· com investidores (no caso das cooperativas, com cooperados): resultados abaixo das ex-
pectativas, fusões, perdas patrimoniais, fraudes contábeis, intervenções, envolvimento em
escândalos etc;
· com a comunidade: relativos ao meio ambiente, questões ideológicas, religiosas etc;
· com o Poder Público: violações legais, encerramento das atividades ou de produtos, inter-
venções da Agência Reguladora (ANS).

Descobertos os públicos, só resta saber os aspectos que fazem com que a crise aconteça:
· Falhas humanas de pessoas ligadas à organização e aos seus fornecedores;
· Falhas de projeto;
· Falhas de processo;
· Falhas de execução;
· Falhas de programação;
· Falhas mecânicas ou tecnológicas de responsabilidade da organização e de seus fornecedores;
· Panes de sistema de computação ou de telecomunicações;
· Calamidades públicas;
· Atos criminosos cometidos contra a empresa;
· Catástrofes;
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· Acidentes
· Interferência do poder público;
· Mudanças políticas e econômicas;
· Ações ou reações do público em geral contra a empresa.

E, atenção, pois além das causas citadas acima, em alguns momentos, por razões diversas,
as empresas estão mais fragilizadas ou desatentas:
· Período de agitação política/econômica/social no país;
· Política de Recursos Humanos inadequada;
· Crescimento acelerado; Euforia empresarial;
· Tempos de vacas magras;
· Marasmo na organização: estabilidade operacional;
· Problemas de liderança;
· Fusões e/ou aquisições;
· Reestruturações;
· Mudanças internas (organização, chefias, processos, softwares, produtos);
07 · Período de concordata.

Para finalizar este capítulo, um lembrete: assim como há pessoas mais vulneráveis a doen-
ças do que outras, há empresas mais vulneráveis a crises do que outras organizações. E as
cooperativas médicas se enquadram em alguns desses grupos de riscos:
· empresas ou ramo de atividades que tenham vivenciado crises – hoje em dia, por exem-
plo, as empresas do mercado de saúde suplementar estão no olho do furacão. Portanto, se
uma empresa com atuação similar vive um momento turbulento, cuidado! A próxima vítima
poderá ser a sua cooperativa;
· empresas que atuem em áreas bastante controladas – a organização operando debaixo de
muitas regras e sob os olhos atentos da fiscalização corre maiores riscos. São grandes as
probabilidades tanto de infringir uma regra, quanto de ser descoberta em caso de infração;
· empresas líderes são as mais vigiadas.

Todos os exemplos citados acima indicam os prováveis tipos e caminhos para a crise. Inde-
pendentemente da causa, a crise pode afetar de forma negativa a instituição ou ser trans-
formada numa oportunidade para se promover a visão institucional, melhorar processos
internos e inverter uma situação desfavorável.
Além disso, para todas as situações, vale uma regra: quanto
mais rápido se responder a uma situação inesperada, melhores
serão as possibilidades de se contornar a crise com sucesso e
transformá-la em oportunidade. E a melhor forma de se comba-
ter uma crise é oferecer informação com transparência.
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Vulnerabilidades nas Cooperativas Médicas

“É considerado como crise todo e qualquer fato que fuja à normalidade

operacional das Unimeds, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos
clientes e acarretando prejuízos à imagem do Sistema.” Programa de Comu-
nicação em Momentos de Crise da Federação MG.

O que é uma crise para o Sistema Unimed?

P ara o Sistema Unimed, crise é todo e qualquer fato que fuja à normalidade operacional
das cooperativas médicas, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e
acarretando prejuízos à imagem.
Independente da situação de risco, a orientação é tomar providências para que a informa-
ção circule rapidamente dentro e fora das cooperativas médicas, conforme sugerido neste
Manual.
Segundo resultado do levantamento realizado no Sistema Unimed para a elaboração deste
08 plano de gerenciamento de crise, os assuntos que geram maior preocupação em termos de
crise de imagem para as cooperativas são:
· Crise com acionistas e prestadores – hospitais, laboratórios, cooperados etc;
· Denúncias de mau atendimento pela rede credenciada /cooperados;
· Intervenção da Agência Nacional de Saúde Suplementar (decretação de direção fiscal ou
liquidação);
· Denúncias por violação/desrespeito a contratos e ao Código de Defesa do Consumidor;
· Dificuldades financeiras;
· Denúncias de mau atendimento da Unimed;
· Denúncias por violação/desrespeito às legislações tributária e trabalhista;
· Disputa política/processo eleitoral;
· Relação com concorrentes;
· Denúncias de cartelização.

* os tópicos acima foram citados por ordem decrescente de preocupação

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Administração de Crises

“Administrar crises é, antes de tudo, uma forma de pensar, uma postura em-
presarial permanente, e não uma simples forma de agir.” Waltemir de Mello,
consultor empresarial.

S e toda empresa, de qualquer natureza, tamanho ou abrangência, já viveu ou viverá uma

crise empresarial, é necessário que ela esteja preparada para enfrentar este tipo de cir-
cunstância. Uma vez que grande parte delas é evitável, e que todas elas são administráveis.
Na visão do consultor Roberto de Castro Neves, gerência de crise é um campo novo, com-
plexo e desafiante, que exige sensibilidade, habilidades e conhecimentos diferentes daque-
les que resolvem a maioria das crises empresariais internas.
Por sua complexidade, é fundamental ter credibilidade, ou seja, uma boa imagem empresa-
rial. Não que esta vá livrar a sua cooperativa de se envolver em uma crise empresarial. Mas,
se tiver uma boa reputação, mesmo que seja culpada, ela vai encontrar mais tolerância por
parte da mídia e dos outros públicos.
09 Outro quesito fundamental é ter planejamento. Se a cooperativa não tiver um setor estrutu-
rado de comunicação corporativa, precisa ter, pelo menos, um plano de contingência, a fim
de reduzir os impactos das crises.
Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 1977, é crime a inexistência de planejamento que
possibilite o retorno da empresa à normalidade operacional. Enfim, ter processos para admi-
nistrar crises também é uma questão de responsabilidade social.
Portanto, a regra é prevenção: constituir uma equipe de administração de crises e ter como
prioridade estratégica a comunicação com o público interno. Além, é claro, de identificar as
crises mais prováveis, e de traçar um plano de ações preventivo.
Lembre-se: investir em planos de contingência é parte das iniciativas para prevenir crises ou
conduzi-las de modo que provoquem o menor desgaste possível.

Curiosidade: Apesar de parecer uma área ainda pouco difundida no

Brasil, uma pesquisa realizada pelo Instituto Aberje de Pesquisa, em
2001, com 77% das empresas com mais de cinco mil empregados, apu-
rou que 65% têm estrutura para gerenciar crises empresariais, que 66%
têm comitês de crises, que 51% têm manual de crises, que 46% fazem
algum tipo de treinamento, que 61% dão prioridade
na comunicação ao público interno, e que apenas 8%
nunca tiveram crises. Portanto, mexa-se!
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Diagnóstico e Análise de Risco

“Qualquer que seja a natureza da organização, exigências cada vez maiores

recaem sobre ela, tais como a importância da gestão profissional, números
transparentes e amplamente divulgados, gerenciamento participativos e
equipes multifuncionais. Possuir planos estratégicos com foco definido e uma
clara distinção dos limites entre a gestão e a condução política externa da
organização completa o quadro de referências de organizações bem-sucedi-
das.” Marcello Vernet de Beltrand, jornalista.

A exemplo da meteorologia, que prevê as condições climáticas – e que, algumas vezes

erra, é claro! -, pode-se prever crises, ameaças de crises, e trabalhar para evitá-las ou
minimizá-las.
Explica-se. Em qualquer organização, o levantamento das informações (diagnóstico) de
situação atual (status) serve para identificar, mapear e monitorar – o mais detalhadamente
possível – as oportunidades de melhoria ou os pontos vulneráveis. Nesse caso, significa
vasculhar pontos importantes da organização, como, por exemplo, o posicionamento perce-
bido, as principais fraquezas, a estrutura física e os principais desafios.
10 Citando um exemplo prático: se antes de viajar você obtiver alguma informação sobre a pre-
visão de tempo do local para onde irá, poderá se organizar um pouco melhor. Afinal, ao ter
consciência do tempo que o espera, você vai se programar e, se for o caso, tomar algumas
ações preventivas. Pelo menos, isto seria mais lógico...
De volta ao mundo corporativo, sugerimos que responda ao teste abaixo, extraído do livro
Crises Empresariais com a Opinião Pública, de Roberto Castro Neves, e descubra o Índice
de Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC).

Por este método, há quatro áreas a ser pesquisadas:

· Cultura da Empresa
· Comunicação Institucional
· Sistema Gerencial
· Preparação da cooperativa para uma crise

Sobre cada uma dessas áreas, foi elaborada uma lista de perguntas. Responda-as, dando as
notas abaixo:
2 – Quando a resposta for totalmente negativa: “não”, “jamais”, “de forma alguma”, “nem
pensar”. Pode abrigar respostas como “não sei”, “não tenho a menor idéia”, “nunca ouvi
falar nisso”.
0 – Quando a resposta for totalmente afirmativa: “sim”, “sempre”, “é óbvio, né!”.
1- Quando a resposta não puder ser nem totalmente negativa, nem totalmente positiva.
Corresponderia ao “mais ou menos”, “é e não é”, “talvez”.
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* Com relação à cultura empresarial

Sua empresa...
(1) Tem código de ética? Tem valores assumidos e divulgados?
(2) Tem programas de qualidade?
(3) Pode-se dizer que seja uma “empresa ágil”?
(4) Pode-se dizer que seja uma “empresa inovadora”?
(5) Tem boa política de recursos humanos? Tem baixo turn over (rotatividade de recursos
humanos)?
(6) “Segurança” faz parte dos objetivos dos empregados? “Segurança” aqui é no sentido
amplo: segurança de dados, segurança física, segurança no trabalho.
(7) O nível de pressão sobre as pessoas é o adequado?
(8) Tem hábito de fazer análises logo após a realização de eventos, programas etc...?
(9) Pode-se dizer que as pessoas trabalhem mais em equipe do que individualmente?
(10) Há poucos níveis de subordinação?
(11) Investe em treinamento interno?

11 (12) As pessoas são estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz “más notícias” não fica
mal com a gerência?

* Com relação à Comunicação Empresarial:

Sua empresa...
(13) Tem boa imagem na sociedade?
(14) Investe em Comunicação Empresarial?
(15) Investe em marketings temáticos – Marketing Social, Esportivo, Ecológico, Cultural?
(16) Pode-se dizer que a “comunicação da empresa é integrada”?
(17) A alta gerência se envolve com a comunicação da empresa?
(18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido com a comunicação?
(19) Tem boa comunicação com os clientes/ consumidores/ usuários?
(20) Tem boa comunicação com os cooperados?
(21) Tem boa comunicação com fornecedores?
(22) Tem bom relacionamento com a mídia?
(23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Público)
(24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, do bairro etc...
(25) Participa ativamente de associações?
(26) Tem boa comunicação interna? Estimula a comunicação de baixo para cima? Há progra-
mas para recolher reclamações e sugestões dos empregados e de fornecedores?
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* Com relação ao Sistema Gerencial

Sua empresa...
(27) Tem bons controles em geral?
(28) Nas auditorias financeiras, alcança níveis satisfatórios?
(29) Faz auditorias ambientais?
(30) Faz pesquisas de opinião junto ao público interno? Monitora permanentemente o clima
organizacional?
(31) Tem issue management?
(32) Tem boa manutenção dos equipamentos vitais?
(33) Tem procedimentos eficientes de segurança?
(34) Faz regularmente auditoria nos fornecedores e nos serviços terceirizados?
(35) Faz acompanhamento de correção de erros, de falhas detectadas, de queixas e reclama-
ções apresentadas?
(36) Dá treinamento especial para funcionários novos?
(37) Os funcionários têm as responsabilidades claramente definidas?

12
* Com relação a crises

Sua empresa...
(38) Tem um comitê de crise ou algo que o valha?
(39) Tem orçamentos reservados para crises?
(40) Faz treinamentos para crises? Faz simulações de crises?
(41) Está preparada para enfrentar crises relacionadas ao meio ambiente (ex: lixo-hospitalar,
no caso das cooperativas com recursos próprios)?
(42) Está preparada para enfrentar crises relacionadas a atos criminosos?
(43) Está preparada para enfrentar crises com o público interno?
(44) Tem planos de emergência conhecidos (incêndio, acidentes, calamidades etc...)?
(45) Tem ampla cobertura de seguros?
(46) Tem documentação sobre crises anteriores?
(47) Tem back up (cópia de segurança) para os sistemas vitais?

Tudo respondido? Então, agora, some os pontos todos. Este número totalizado é o IVC – Ín-
dice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele estiver....
· ... abaixo de 30 pontos, sua cooperativa está bem neste quesito.
· ... entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos.
· ... entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre sérios riscos.
· ... acima de 80 pontos, sua cooperativa está no alerta máximo.
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Resumindo a avaliação final de vulnerabilidade, sua cooperativa estará numa situação entre:
· O melhor dos mundos: se não pertencer a nenhum grupo de risco, se a empresa estiver
consciente da possibilidade de ser vítima de uma Crise Empresarial com a Opinião Pública,
e se o IVC for baixo (menor do que 30).
· O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC for alto (maior do que 60).

Alerta: Se sua cooperativa estiver mais para o pior dos mundos, leia e
preste atenção a todas as orientações deste manual.

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 manual de crises

Comitê de Crise

U ma das principais ações estratégicas para preparar a cooperativa objetivamente para

uma crise é a organização de um comitê de crises, que deverá ter a participação de
dirigentes, bem como de colaboradores de áreas estratégicas, como comunicação, jurídica,
recursos humanos, tecnologia, administrativo-financeira, marketing e auditoria médica.

Dentre as atribuições básicas deste grupo estão:

- ser responsável por todas as ações a tomar em um momento de crise;
- mapear todas as áreas possíveis e imagináveis em que possa ocorrer algum problema,
que, ao se ampliar, torne-se crise;
- identificados os pontos e focos de atrito, seus integrantes devem sugerir à direção da em-
presa ações preventivas, que evitem total ou parcialmente as crises;
- elaborar planos de contingência, ou seja, normas para ação em meio à crise;
14 - todos os seus integrantes devem ter celulares e outras formas de comunicação imediata,
podendo ser, em caso de crise, localizáveis a qualquer hora do dia ou da noite. E comparti-
lhar esses telefones e outras formas de contato, como e-mails;
- ter liberdade para agir, sendo responsável por todas as ações necessárias à solução do
problema;

Caso a crise ocorra, caberá ao Comitê:

- responder pelo gerenciamento do problema, assessorando a diretoria na tomada de deci-
sões, objetivando minimizar ou evitar prejuízos à imagem da empresa;
- estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto às inúmeras questões
pertinentes ao contexto da crise;
- estar integrado a todos os setores da cooperativa que atuem direta e indiretamente com
os públicos em questão, para se conhecer todos os pormenores e variáveis relevantes no
levantamento das causas e dos pontos de conflitos;
- consultar pessoas-chave dos públicos envolvidos, quando possível, para se conhecer a
versão dos conflitos sob a óptica externa da empresa;
- levantar, junto a todos os envolvidos da cooperativa e dos públicos de interesse, possíveis
soluções, definitivas ou provisórias, para se restabelecer o bom relacionamento de ambas as
partes, ou para minimizar os efeitos das controvérsias;
- direcionar e motivar os envolvidos no conflito, tanto da empresa quanto dos públicos de
interesse, a buscar as soluções cabíveis;
- acompanhar a implementação de soluções e registrar todos os passos, como o cronogra-
ma de implantação e os resultados obtidos com tais esforços;
- atualizar os planos de emergência periodicamente; e, uma vez solucionado o problema e
ou minimizado o conflito, comunicar o fato aos públicos de interesse, utilizando-se de todos
os meios de comunicação disponíveis para capitalizar os efeitos positivos dos esforços
realizados.
 manual de crises

Cuidados a ser tomados:

- o comitê de crises não deve ser formado por um número grande de pessoas. Grupos mui-
to grandes não têm agilidade necessária para atuar em situações de crise;
- a informação precisa estar na medida certa, na hora certa e para as pessoas certas;
- o público interno deve ser o primeiro a ser informado, ou, no máximo, ser informado ao
mesmo tempo que outros públicos (mídias, clientes e autoridades), nunca depois;
- informação deve ser padronizada, acessível, clara e objetiva.

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 manual de crises

Prevenção – o que fazer antes da crise

“Antecipar-se aos fatos é o grande segredo de um eficiente programa de admi-

nistração de crises. Para tanto, é fundamental o estudo de problemas mais co-
muns, mais recentes e até de alguns ocorridos em empresas de atividades afins.
Isso permitirá planejamento prévio.” Carlos Eduardo Mestieri, relações públicas.

C rises não têm hora para eclodir e ocorrem com freqüência em dias e horários impró-
prios, como depois do expediente, ou durante os finais de semana, quando é difícil en-
contrar alguém para decidir ou agir. Esteja, portanto, preparado para as eventualidades. Esta
é a dica dada por Ulisses Laçava, no Manual de Comunicação e Meio Ambiente do Instituto
Internacional de Educação do Brasil (IIEB) e WWF-Brasil.

Investir em uma política de relacionamento séria e constante com a mídia é parte das inicia-
tivas para prevenir crises. E, atenção: esta ação deve seguir critérios profissionais, como:
– delegar a comunicação da cooperativa aos profissionais da área, assegurando condições
para o eficaz atendimento da mídia;
16 – esforçar-se para encarar tanto os fatos positivos, como os negativos de sua Unimed, do
ponto de vista da comunicação mercadológica, como oportunidades de reforço da imagem;
– procurar atender às solicitações de jornalistas, deixando transparecer a importância que
sua Unimed dá a tais ocasiões;
– tornar visível o forte comprometimento da empresa com a opinião pública e a sociedade.

Além disso, a prevenção de crises exige um estoque de informações e dados anteriores a

ela, como, por exemplo:
– levantamento das vulnerabilidades locais – possibilidade de problemas de clientes (mau
atendimento, alteração de preços de planos etc.) ao Procon, agentes do mercado, do gover-
no, fornecedores etc... O uso de pesquisas é particularmente necessário;
– Especificamente quanto ao atendimento, ter na ponta da língua dados do Procon e dados
internos de ouvidoria.

E, por fim, antes da crise, é recomendável que a empresa esteja preparada objetivamente
para enfrentá-la, o que requer:
- Criação de um “grupo de crise”, com as pessoas-chave que podem ser acionadas em
casos inesperados e que tenham capacidade para intervir em nome da cooperativa (ver capí-
tulo 7 – Comitê de Crise);
- Análise da missão, valores e ética da empresa;
- Check-up da organização (aplicação do teste IVC – capítulo 6);
- Designação de um porta-voz;
- Organização de banco de dados;
- Elaboração de um plano de contingência, ou seja, normas para ação em meio à crise;
- Preparação adequada de porta-vozes e de equipes de ação;
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- Organização, preparação e distribuição de uma agenda-crise com telefones, e-mail de

jornalistas, diretores de órgãos de mídia e dos integrantes do grupo de crise, com destaque
para a pessoa que deva ser acionada em casos inesperados.

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 manual de crises

Se a crise ocorrer...

“Na hora da crise a empresa precisa ter mais do que líder. É preciso contar
com um comandante, um homem que tome as rédeas, que passe as infor-
mações com a máxima clareza... Quando se está numa situação como essa, o
tempo é um ativo valioso, e a clareza ajuda a evitar erros. Não se pode correr
o risco de interpretações equivocadas. E as pessoas que estão abaixo têm
que perceber que há um plano a longo prazo, e que líder não é simplesmen-
te um bombeiro desesperado que vai apagar um incêndio momentâneo.”
Abílio Diniz, presidente do Conselho Administrativo do Grupo Pão de Açúcar.

I ndependentemente de sua cooperativa estar ou não preparada para enfrentar uma

crise, há alguns detalhes que não se deve perder de vista, caso ela ocorra. Neste
capítulo, listamos algumas recomendações do consultor Roberto de Castro Neves a ser
levadas em conta:
- dimensione o problema e estabeleça as potencialidades e conseqüências (a dica é traba-
lhar sempre com o pior cenário – coloque a paranóia a todo volume, aumente os cuidados;
18 quem trabalha com o pior cenário não se decepciona e costuma só ter boas notícias);
- mantenha a cooperativa em funcionamento (não dá para concentrar todos os recursos na
solução da crise e deixar de lado a operação de todos os dias. Os recursos precisam ser
mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia, e a da crise em si);
- dê visibilidade à liderança (a idéia de que “o barco não está à deriva” é importantíssima
para o público interno. Em muitas crises, os comandantes somem);
- respeite as expectativas e os sentimentos dos públicos (a sociedade espera que a empresa
conheça suas vulnerabilidades e que esteja preparada para administrar crises);
- diga sempre a verdade (cuidado, aquilo que seria uma “mentirinha boba”, noutras horas,
ganha proporções incríveis);
- seja coerente nos posicionamentos (faça pontes, encadeie posicionamentos. E lembre-se:
se tiver de voltar atrás, volte. Não há casos de quem tenha ficado mal porque voltou atrás,
mas há inúmeros casos de quem piorou por sustentar erros);
- poupe energia (não gaste bala à toa. Os tiros devem ser certeiros).

E lembre-se que algumas providências a tomar são imediatas, como:

- convoque o comitê de crise; caso não tenha um, crie-o imediatamente;
- apure os fatos: o que aconteceu? qual a natureza? público afetado; estimativa de extensão; a
cooperativa é culpada ou não?;
- prepare um posicionamento sobre o assunto, com as informações essenciais, a exemplo
da avaliação sobre as causas e/ou conseqüências do fato. Se for o caso, outros posiciona-
mentos e/ou releases podem ser elaborados nos dias subseqüentes;
- uniformize o discurso: adote um discurso único para a gerência de crise, inclusive para
com o público interno;
- defina um porta-voz que falará em nome da cooperativa a respeito do assunto, e que dará todas
as entrevistas. Pode ser o diretor ou um membro do Comitê de Crise;
 manual de crises

- estabeleça objetivos de curto prazo;

- avalie se é adequado oferecer uma resposta pública;
- prepare-se para atender a imprensa – o que deve ser dito;
- acompanhe a evolução da crise na Opinião Pública.

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 manual de crises

Pós-crise...

S egundo o consultor Roberto de Castro Neves, é possível conhecer o ponto na curva do

desenvolvimento da crise em que ela começa perder a intensidade. Alguns sintomas:
cai o número de reclamações, de matérias sobre o assunto na mídia, não há novos boatos.
Percebido que a intensidade da crise começou a descer ladeira, é hora de pensar no que
fazer depois da chuva.
Uma das primeiras tarefas pós-crise é a elaboração de uma pesquisa de imagem, com o
objetivo de levantar dados acerca dos possíveis prejuízos à marca; e, onde for possível, uma
auditoria de imagem perante a imprensa também se revelará muito útil. Tudo isto para iniciar
um trabalho de recuperação da imagem da empresa.
Mas o trabalho não pára por aí... É necessário avaliar toda a situação vivenciada, visando a
aprimorar o sistema de gerenciamento interno de crise da cooperativa.

Recorremos aqui novamente às dicas do consultor Roberto de Castro Neves, que lista algu-
20 mas ações prioritárias a elaborar neste sentido:
- Realização de “briefing” – se pergunte: a crise foi administrada satisfatoriamente? Se a
cooperativa tinha um planejamento para crises, o que funcionou e o que não funcionou?
Com que públicos se interagiu? Faltou algum tipo de habilidade? O que pode ser extraído
dos momentos de crise?;
- Documentação histórica sobre a crise – poderá guiar, futuramente, o gerenciamento e
administração de um novo problema;
- Avaliação de quanto custou a crise – avaliar o quanto a empresa perdeu com a crise, como,
por exemplo: quantos contratos foram deixados de ser celebrados ou renovados por conta
da crise; custos com advogados, indenizações, multas; gastos com a administração da
crise: horas-extras; publicidade; campanhas na mídia;
- Reconhecimento dos heróis – saiba reconhecer os colaboradores que se destacaram na
administração da crise, pois isto ajudará a melhorar o ambiente interno da cooperativa, que
após a crise deverá estar abaixo da média;
- Comunicação com os demais constituintes – trata-se de uma boa oportunidade para elimi-
nar dúvidas e comprovar que providências corretivas foram efetivamente adotadas;
- Cuidado com os legisladores – a crise pode ser sinônimo de munição para que os legisla-
dores criem novas regulamentações ao setor. Um exemplo disso é a crise vivida por diver-
sas empresas de planos de saúde em torno da migração de contratos, que fez com que a
Agência Nacional de Saúde Suplementar revisse toda a legislação sobre o assunto;
- Realização de tudo o que prometeu fazer – se, durante a
crise, sua cooperativa prometeu fazer algo, agora é hora de
cumprir. Não se deve apostar no esquecimento da opinião
pública;
- Recomece – normalize o funcionamento da cooperativa e
corra atrás do prejuízo. Comece tudo de novo...
 manual de crises

Benefícios da crise

“Transforme a crise numa lição – e terá valido a pena enfrentá-la.” Ulisses

Laçava, jornalista.

C rises sempre trazem lições que, se bem aproveitadas, podem compensar parcialmente
os danos causados e revelar oportunidades de melhoria. Esta dica é dada pelo jornalista
Ulisses Laçava, no Manual de Comunicação e Meio Ambiente da WWF- Brasil e do IIEB. Se-
gundo ele, é possível, por exemplo, conseguir o estabelecimento de programas de preven-
ção e capacitação, com a criação de novos patamares de segurança, para evitar episódios
semelhantes.
Elas também podem indicar a necessidade de melhores instrumentos de monitoramento e
avaliação, documentação das ações, melhor escolha de parceiros, ou mesmo uma ação de
fortalecimento da imagem institucional.

21 Ainda no Manual da WWF- Brasil, Ulisses sugere a elaboração de um exercício:

• Relembre uma situação de crise que sua entidade tenha atravessado.
• Descreva passo a passo o que aconteceu.
• Relacione as ações que deram resultado efetivo – e aquelas inócuas. Descreva como o
problema seria administrado se ocorresse hoje.

O consultor Roberto de Castro Neves é outro que acredita que crises costumam produzir
benefícios. Crises costumam dar uma sacudidela na organização. Falhas são descobertas.
Processos são corrigidos. Muitas organizações que estavam em marcha lenta voltaram a ser
dinâmicas após uma crise. Em adição, uma crise bem administrada conta ponto, fortalece a
imagem e traz visibilidade para a organização. Em geral, uma crise melhora o relacionamen-
to da empresa com o público externo, até porque força a organização a realizar coisas que
normalmente vêm sendo postergadas. Por fim, elas também funcionam como um enorme
aprendizado, trazendo subsídios para o enfrentamento de crises futuras.
Já o consultor Waltemir de Melo acredita que a crise bem gerenciada pode (e deve) difundir
propósitos sociais e empresariais; disseminar valores e mensagens institucionais; alcançar
o comprometimento e conquistar a adesão verdadeira dos públicos envolvidos; aprimorar o
relacionamento com os públicos preferenciais; e alcançar a
sinergia entre áreas e pessoas.
 manual de crises

Modelos de respostas à imprensa

“Quando uma crise acontece há um vácuo momentâneo. Deve-se ocupar o

espaço, tomar a iniciativa da informação imediatamente, senão os rumores e
a desinformação o farão e nunca poderão ser completamente corrigidos. Se
não souber, diga que não sabe. O público compreenderá se você não tiver
acesso aos fatos imediatamente.” Larry Speakes, consultor.

E m momentos de crise a imprensa vai querer saber, primeiramente, o que aconteceu?

Quando? Por quê? Quais são as conseqüências a curto e médio prazos? Quem são os
responsáveis? Houve ocorrências anteriores? Quais medidas já foram tomadas? Como fica o
atendimento aos clientes?
Pensando nestas abordagens, organizamos nesse capítulo uma lista de modelos de respos-
tas à imprensa, extraídos do Manual de Comunicação em Momentos de Crise da Federação
Minas Gerais, e dos “Position Papers”, divulgados por nós da Equipe de Comunicação da
Unimed do Brasil. Eles são referentes às principais vulnerabilidades apontadas no capítulo 4
e devem ser utilizados para as primeiras demandas da imprensa.
Como se tratam de propostas genéricas, elas podem ser adequadas ao máximo à realidade
da cooperativa e ao momento vivenciado. Qualquer dúvida ou solicitação de auxílio a uma
resposta mais elaborada, basta entrar em contato com a Equipe de Comunicação da Unimed
22 do Brasil, por meio do telefone (11) 3265-9757, ou pelo e-mail imprensa@cfd.unimed.com.br.

1. Intervenção da ANS (dissolução/liquidação, insolvência e incorporação)

a) modelo para Unimed que passa por intervenção:
A Unimed se pronunciará em breve sobre o assunto. O que podemos informar é que a as-
sistência aos clientes será garantida e qualquer alteração na rotina ou no sistema de atendi-
mento será comunicada. A Assessoria de Imprensa da ANS poderá dar mais detalhes...
b) modelo para Unimed que queira esclarecer a intervenção em uma outra Singular:
Em virtude da liquidação da Unimed X, a Unimed Y - esclarece que:
- a rede nacional de atendimento Unimed continua funcionando por meio das 385 cooperati-
vas do Sistema;
- dentro do possível, os clientes da Unimed X poderão ganhar a cobertura de outra Unimed
ou, de acordo com determinação da ANS, poderão ser transferidos a outra operadora de
planos de saúde;
- o problema envolvendo a Unimed X é isolado;
- as outras Unimeds apresentam elevação de n % no número de clientes e crescimento de n
% na receita;
- com 11 milhões de clientes e 98 mil médicos cooperados, a Unimed é líder em planos de
saúde no Brasil.

2. Denúncias de mau atendimento por parte de prestadores, da própria

cooperativa ou de cooperado
A Unimed X está apurando os fatos e tomando as providências necessárias. Nosso interesse
é atender a imprensa o mais rapidamente possível, mas no momento estamos aguardando
mais informações. O Sistema Unimed tem toda a preocupação e o cuidado com um assunto
desta relevância...
Assim que tivermos mais informações confirmadas, elas serão divulgadas.
 manual de crises

3. Erro médico
A Unimed X defende que o médico cooperado atue com plena autonomia, devendo, por
conseguinte, responder pessoalmente pelos eventuais erros cometidos.
Mas, em 13.03.01, a 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça, em continuidade ao julga-
mento iniciado em 19.12.00, manteve decisão do Tribunal de Justiça do Estado de Minas
Gerais, que considerou haver responsabilidade solidária das operadoras de planos de saúde
pelos erros médicos cometidos pelos seus profissionais contratados ou cooperados.
Em fevereiro/2000, a 4ª Turma do STJ, em processo da Saúde Unicor, já havia decidido nes-
se mesmo sentido.
Mais uma vez, as peculiaridades das cooperativas não foram adequadamente apreciadas
pelos Tribunais Superiores. Entretanto, alguns tribunais estaduais vêm reconhecendo a ilegi-
timidade passiva das cooperativas, como, por exemplo, o Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro, em recente acórdão, decidiu:
“Ação Ordinária. Sentença julgando extinto por ilegitimidade de parte. Recurso de Apelação.
Confirmação já que cooperativa de serviços médicos não responde por atos culposos dos
profissionais liberais. Desprovimento do recurso.”

4. Unimilitância
A Unimed X esclarece que julgamento recente de caso envolvendo médico cooperado X,
que foi decidido em favor da Unimed Y, demonstra que a tese defendida pelo Sistema – de
23 que as cooperativas médicas são diferentes das empresas privadas que atuam no mercado
de saúde supletiva e, conseqüentemente, não precisam estar sujeitas à mesma proibição de
cláusula de exclusividade imposta pela Lei 9656/98 – está correta e já foi reconhecida como
legítima pelo Superior Tribunal de Justiça.
A exigência da exclusividade por parte das Unimeds justifica-se pela sua forma de relaciona-
mento com os médicos: enquanto as empresas de medicina de grupo contratam e remu-
neram seus médicos numa relação contratual, as cooperativas os têm como sócios (relação
institucional), remunerando-os de acordo com suas disposições estatutárias e regimentais.
Outros argumentos que podem ser utilizados como esclarecimento aos jornalistas:
a) STJ: Cooperativas podem excluir do quadro médicos que prestam serviços a outras em-
presas
“Optando o médico por associar-se à cooperativa, deve sujeitar-se às suas normas esta-
tutárias, que, nas limitações impostas, conforme aos objetivos da entidade, não implicam
vulneração da liberdade de profissão e trabalho, muito menos ofendendo outros princípios
que vedam o abuso do poder econômico”, afirmou o desembargador, relator da apelação.
b) Vitória Histórica do Sistema Unimed no STJ
Processo envolvendo a Unimed Rio Claro serve de paradigma para a uniformização de juris-
prudência do STJ sobre este assunto.
c) Unimed do Brasil reage à exigência da ANS
Segundo Egberto Miranda Silva Neto, advo-
gado da Unimed Brasil do escritório regional
no Rio de Janeiro, a lei 9656/98 tem uma
cláusula que proíbe a exclusividades dos
prestadores, mas esta não atinge as coo-
perativas, apenas as operadoras de saúde.
“O cooperado é o próprio dono da Unimed,
assim ele tem autoridade para decidir sobre
a questão da exclusividade”, enfatiza.
 manual de crises

Dicas rápidas para auxiliá-lo na lição de casa

(1) A crise de imagem se constituiu em um conjunto de eventos que podem atingir os patrimô-
nios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a confiança e a reputação.

(2) Lembre-se, crise empresarial com a opinião pública causa um grande prejuízo à coope-
rativa: perdem os colaboradores, os cooperados, os prestadores, os clientes. E, principal-
mente, se mal gerenciada pode custar a destruição da marca ou até mesmo a existência da
cooperativa;

(3) A boa vontade da mídia para com as empresas do setor de saúde tende a diminuir
conforme o estigma que elas carregam. Daí a importância de se fazer uma comunicação
profissional e, sempre que possível, crie uma imagem positiva junto a mídia, por meio da
divulgação de boas notícias e da construção de um bom relacionamento com os veículos de
comunicação;
24
(4) Toda cooperativa tem vulnerabilidades. Portanto, antecipe possíveis focos de dificuldade,
se prepare para administrá-los e organize ações que possam preservar a credibilidade da
cooperativa nos momentos difíceis;

(5) Crie e apóie Comitê de Crise, com a participação da diretoria da cooperativa e de repre-
sentantes de áreas estratégicas;

(6) Na crise, mantenha a calma e atue profissional-

mente, com as orientações do Comitê;

(7) Não feche as portas à mídia;

(8) Defina quem são os porta-vozes da cooperativa e

capacite-os por meio de treinamentos;

(9) Elabore um Manual de Crise para sua cooperativa;

(10) Mantenha um bom relacionamento com os pú-

blicos de interesse – prestadores, clientes, coope-
rados, fornecedores e governo.

(11) Torne visível o forte comprometimento da em-

presa com a opinião pública e a sociedade.
 manual de crises

Bibliografia

Doty, Dorothy I. Divulgação Jornalística & Relações Públicas. São Paulo. Cultura Editores
Associados, 1995

Lorenzon, Gilberto e Mawajdiye, Alberto. Manual de Assessoria de Imprensa. Campos do

Jordão: Ed. Mantiqueira, 2002.

Mestieri, Carlos Eduardo. Relações Públicas: Arte de Harmonizar Expectativas. São Paulo:
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Melo, Waltemir. Consulta a artigos e apresentações.

Neves, Roberto de Castro. Crises Empresarias com a Opinião Pública. Rio de Janeiro:
Mauad Editora, 2002.

Paula, Maria Aparecida. Comunicação Interna. São Paulo: Aberje, 2003.

25
Viana, Francisco. De Cara com a Mídia. São Paulo: Negócio Editora, 2001

Programa de Comunicação em Momentos de Crise da Federação das Unimeds do Estado

de Minas Gerais, 2003

Manual de Comunicação e Meio Ambiente, realização da WWF-Brasil e IIEB – Instituto Brasi-

leiro de Educação do Brasil, 2004

TVE – Programa Observatório da Imprensa, edição 20/07/2004

Desenvolvido pela equipe de Comunicação da Unimed do Brasil - Novembro

de 2004. Contatos: (11) 3265 9574 / agencianoticias@cfd.unimed.com.br

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Este e outros manuais estão disponíveis
na Agência Unimed de Notícias