SiteCampus - Preparatório CAPM & PMP PDF

Preparatório CAPM & PMP 100% Gratuito
1
Módulo 1
Introdução
2
Apoiadores
3
Curso de Gerenciamento de Projetos PMP para Todos, por Frederico Aranha
Preparatório para as Certificações PMP® & CAPM® do PMI® Site Campus®
Autor e Instrutor do Curso:

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL® Expert.
Marcas Registradas:
PMP®, CAPM®, PMI® e PMBOK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Posso imprimir, compartilhar e reutilizar este material?

Sim, contanto que informe o nome do autor no material. CC – Atribuição.
Observação Importante:
Este material foi desenvolvido a partir do curso preparatório CAPM®, do mesmo autor.
Avisos Importantes 4
O que nós queremos

alcançar com este curso?
CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO DO MERCADO
BRASILEIRO
PREPARAR OS ALUNOS PARA

TRABALHAR COM AS MELHORES PREPARAR OS ALUNOS PARA AS
PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROVAS DE CERTIFICAÇÃO CAPM® &
PROJETOS PMP® DO PMI®
Objetivos do curso 5
Fundamentos
PROCESSOS DE GESTÃO
INFLUÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
APRESENTAÇÃO
INFORMAÇÕES GERAIS
As aulas de fundamentos são apresentadas em blocos inteiros, não em grupos distintos como as aulas das
áreas de conhecimento.
Módulos deste treinamento 6

Áreas de Conhecimento do PMBOK®
MÓDULOS DESTE TREINAMENTO
- O curso é divido em 15 módulos, sendo que 10 módulos se referem às áreas de conhecimento e

contém os 47 processos de gerenciamento descrito no PMBOK®;
- Para cada área de conhecimento, há uma apresentação da área e dos processos nela contidos;
- Para cada processo, há uma tela com as entradas, outra com as ferramentas e mais uma com as
saídas. Os processos mais complexos receberam material complementar;
- O módulo 14 é o de conhecimentos adicionais para PMPs e o módulo 15 é o de apresentação das
regras de conduta e ética do PMI®.
7
O GERENTE DE PROJETOS É...
RESPONSÁVEL PELO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DE: TAREFAS, EQUIPE E INDIVIDUAIS;
É O ELO ENTRE A ESTRATÉGIA E A EQUIPE E, POR ISSO, TEM UM PAPEL DE IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA PARA A ORGANIZAÇÃO;
ALÉM DAS HABILIDADES ESPECÍFICAS A QUALQUER ÁREA E DAS PROFICIÊNCIAS DE GERENCIAMENTO GERAL, EXIGIDAS PELO
PROJETO, O GERENTE DE PROJETOS PRECISA TER COMPETÊNCIAS COMO:
PESSOAIS, QUE SÃO AS ATITUDES,

CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE
DESEMPENHO, ISTO É, SER CAPAZ DE
CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO E LIDERANÇA, QUE FORNECEM A
REALIZAR POR MEIO DO
DE PROJETOS; HABILIDADE DE GUIAR A EQUIPE DO
CONHECIMENTO QUE DETÉM; E
PROJETO, ATINGIR OBJETIVOS E
EQUILIBRAR RESTRIÇÕES.
8
HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS
Liderança: Capacidade de executar por meio de outros;

Construção de equipes: Processo de ajudar um grupo de indivíduos
- com um objetivo comum - a trabalhar juntos, com o líder, com as
partes interessadas externas e com a organização;
Motivação: Criação de um ambiente que atenda aos objetivos do
projeto e ofereça satisfação máxima relacionada ao que as pessoas
mais valorizam;
Comunicação: Aprimora as relações entre os membros da equipe e
cria confiança mútua;
Influência: Compartilhar o poder e confiar nas habilidades
interpessoais para fazer com que outros cooperem para o alcance de
objetivos comuns;
Tomada de decisões: Capacidade de analisar e ponderar as
situações;
9
HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

Consciência política e cultural: Conhecimento e entendimento da
importância das políticas organizacionais, bem como das diferenças
culturais;
Negociação: Estratégia de deliberação com as partes sobre os
interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se
chegar a um acordo;
Estabelecimento de confiança: A confiança está associada à
cooperação, ao compartilhamento de informações e à solução eficaz
dos problemas;
Gerenciamento de conflitos: Estabelecimento da confiança
necessária para que as partes sejam abertas, honestas e se engajem
na busca de uma solução positiva para a situação que está criando o
conflito;
Coaching: Meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que
alcance níveis mais altos de competência e desempenho.
10
O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
LIDERA E GERENCIA O PROJETO REALIZAO ACOMPANHAMENTO DAS

TAREFAS DESEMPENHADAS PELA
(E TODOS OS RECURSOS E PROCESSOS ENVOLVIDOS) EQUIPE
É SENSÍVEL A ASPECTOS POLÍTICOS E

AVALIA O DESEMPENHO DE SUA
ESTÁ SEMPRE ALERTA, MAS NÃO SABE QUE OS INTERESSES DAS PARTES
EQUIPE E A MANTÉM MOTIVADA,
AVESSO, A MUDANÇAS INTERESSADAS NEM SEMPRE
RESOLVENDO CONFLITOS
CONVERGEM
11
O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?
12
O PMI® - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
13
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI®) é uma entidade de
classe mundial sem fins lucrativos e com capítulos espalhados por todo o mundo.
Fundado em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, nos Estados Unidos, o PMI® foi iniciado com apenas 5
voluntários.
Em Atlanta, no estado da Geórgia (EUA), aconteceu o primeiro seminário da organização, que contou com
um público de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, o PMI® conta com, aproximadamente, 700.000 associados e é a maior instituição de

profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.
Frederico de Azevedo Aranha

Membro do PMI®
Registro: 1057498
14
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Presente em mais de 170 países, os profissionais afiliados são de diversas áreas de trabalho, desde
engenharia civil, passando pela indústria automotiva, infraestrutura de informática e telecomunicações até
serviços financeiros e ainda outras.
O principal instrumento de comunicação do PMI® para com seus membros e com a comunidade em geral
são os padrões de gerenciamento de projetos, programas e portifólios que estabelece. Também é
responsável por uma série de certificações relacionadas com os livros e guias que edita. O mais conhecido
destes é o PMBOK®.

Membro do PMI®
Registro: 1057498
15
VALE A PENA SE FILIAR O PMI®?
16
O PMBOK® - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
Como o próprio nome esclarece, o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®) é a reunião do conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI®).
As práticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas

como bem sucedidas são descritas no guia, juntamente com definições
e explicações sobre outras questões envolvendo o gerenciamento de
projetos.
17
O Guia PMBOK® é atualizado a cada 4 ou 5 anos, sendo que a atualização mais recente foi em 2013,
quando foi lançada a 5ª edição.
O QUE MUDOU NA 5ª EDIÇÃO?
•MAIS PROCESSOS: AGORA SÃO 47, DEVIDO, ESPECIALMENTE, À INCLUSÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM TODAS AS
ÁREAS DE CONHECIMENTO;
•MAIS UMA ÁREA DE CONHECIMENTO: AGORA AS PARTES INTERESSADAS SÃO UMA ÁREA DE CONHECIMENTO;
•MAIS PÁGINAS: AGORA SÃO 616;
•ALGUMAS MUDANÇAS PONTUAIS, COMO: RENOMEAÇÃO DE ALGUNS PROCESSOS E REVISÃO DE ENTRADAS, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS E SAÍDAS DE TODOS OS PROCESSOS.
18
O guia PMBOK® é dividido entre as 10 áreas de conhecimento em

gerenciamento. Também fazem parte do volume uma introdução ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O guia é
construído de maneira lógica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.
Vale ressaltar que os conhecimentos e práticas apresentados não

devem ser considerados como uma fórmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a decisão de utilizar ou não determinadas práticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.
19
VOCÊ TEM QUE LER O PMBOK®?
20
AS CERTIFICAÇÕES DO PMI®
CAPM® PMP® PGMP® PMI-ACP® OUTRAS CERTIFICAÇÕES
Para profissionais Para Gerentes de Portfolio Management

Para Gerentes de Para Gerentes de Professional (PfMP®)
que trabalham em Projetos com Programas com Projetos com
equipes de experiência experiência experiência Professional in
gerenciamento de comprovada. comprovada. comprovada em Business Analysis
projetos. práticas ágeis. (PMI-PBASM)
PMI Risk Management
Certificação de Programas são Professional
No passado não gerenciamento de conjuntos de Métodos ágeis
era procurada, projetos mais tornaram-se (PMI-RMP®)
projetos com
hoje é requisitada popular nas objetivos em tendência no
no mercado. PMI Scheduling
Américas e Ásia. comum. mercado.
Professional (PMI-SP®)
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx
21
A CERTIFICAÇÃO CAPM® É PARA VOCÊ?
"A certificação CAPM® oferece reconhecimento aos profissionais que estão

CAPM® iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos membros de
equipes que desejam demonstrar conhecimento na área. Essa certificação denota
que você possui conhecimentos sobre os princípios e a terminologia de um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), o padrão das
Para profissionais reconhecidas boas práticas em gerenciamento de projetos.”
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI®.
22
“Indivíduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma equipe

CAPM® de projetos podem se beneficiar desta certificação através da possibilidade de
alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um
profissional adquire ao obter a certificação CAPM® pode ser aplicado na prática
diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de competências em práticas de
Para profissionais gerenciamento de projetos. Aqueles que possuem a designação CAPM® depois de
que trabalham em
equipes de seu nome gozam de um alto nível de credibilidade por parte de profissionais
gerenciamento de certificados PMP®, gerentes de projetos, empregadores e pares."
projetos.
23
CAPM®
1.500 horas de
Diploma do ensino médio experiência em equipes
de projetos
Para profissionais
que trabalham em
equipes de OU
gerenciamento de
projetos.
23 horas de curso formal
Diploma do ensino médio em gerenciamento de
projetos
24
PROCESSO DA CERTIFICAÇÃO CAPM®

5
CAPM® Ciclo da
certificação
Envio da
Aprovação
inscrição Acesse o manual da
Para profissionais certificação: 
que trabalham em http://www.pmi.org/~/media/
equipes de PDF/Certifications/CAPM_Han
gerenciamento de dbook_Full_Portuguese.ashx
projetos.
Elegibilidade Revisão da
de 12 meses inscrição
Pagamento
Auditoria
da inscrição
25
PROCESSO DA CERTIFICAÇÃO CAPM®
Tipo de aplicação do exame Status do membro no PMI® Dólares

CAPM®
Teste digital (CBT) Membro US$ 225
Teste digital (CBT) Não-membro US$ 300
Teste impresso (PBT) Membro US$ 225
Para profissionais Teste impresso (PBT) Não-membro US$ 300
que trabalham em
equipes de Reexame CBT ou PBT Membro US$ 150
gerenciamento de Reexame CBT ou PBT Não-membro US$ 200
projetos.
Renovação da certificaçao CBT ou PBT Membro US$ 225
Renovação da certificaçao CBT ou PBT Não-membro US$ 300
Reexame de renovação da certificação CBT ou PBT Membro US$ 150
Reexame de renovação da certificação CBT ou PBT Não-membro US$ 200
26
EXEMPLO DE QUESTÃO DA PROVA

CAPM®
“Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos se gasta a maior parte
do orçamento?“
Para profissionais
A) Planejamento
que trabalham em B) Monitoramento e Controle
equipes de C) Execução
gerenciamento de
projetos. D) Encerramento
27
COMO É A PROVA? Guia PMBOK® 5ª

CAPM® edição
Capítulos
% Questões
 O PMI® não divulga o score do exame desde 3 15%

2006, quando este era 65%. O exame deve ser 4 12%
realizado em até 3 horas e contém 150 questões. 5 11%
Para profissionais
que trabalham em 6 12%
equipes de
 Todas as questões são baseadas na última edição
7 7%
gerenciamento de do PMBOK® - 5ª edição. Grande parte das questões
projetos. 8 6%
envolvem entradas, ferramentas e técnicas e saídas
9 8%
dos 47 processos contidos no guia.
10 6%
 São poucas as questões de cálculo. 11 9%
12 7%
13 7%
28
A CERTIFICAÇÃO PMP® É PARA VOCÊ?
“Reconhecida e solicitada mundialmente, a credencial PMP® atesta aos

PMP® empregadores, clientes e colegas que um gerente de projetos possui conhecimento,
experiência e habilidades em gerenciamento de projetos para que os projetos
sejam realizados com êxito.
Para Gerentes de Uma vez que a demanda por gerentes de projetos qualificados está em um
Projetos com
Para Gerentes de
experiência momento crítico, os profissionais que possuem uma credencial do PMI® estão bem
Projetos com
comprovada. posicionados para fornecer os serviços necessários para liderar equipes de projetos
experiência
comprovada. e atingir prósperos resultados.”
Fonte: Manual da Certificação PMP® Oficial do PMI®.
29
“A certificação PMP® reconhece a competência de uma pessoa para desempenhar

PMP® a função de gerente de projetos, especificamente a experiência de liderar e
conduzir projetos. Ano após ano, a credencial PMP® tem ganhado reconhecimento
mundial e proporcionado um salário mais alto para esses profissionais em relação
Para Gerentes de
Projetos com ao daqueles que não possuem a credencial.”
Para Gerentes de
experiência
Projetos com
comprovada.
experiência
comprovada.
30
7.500 horas (5 anos) 35 horas de

PMP® Diploma do
de experiência em educação formal
liderança e direção em
ensino médio
de tarefas em gerenciamento
Para Gerentes de projetos de projetos
Projetos com
Para Gerentes de
experiência
Projetos com OU
comprovada.
experiência
comprovada. Formação 4.500 horas (3 anos) 35 horas de
superior de 4 de experiência em educação formal
anos liderança e direção em
(bacharelado ou de tarefas em gerenciamento
similar) projetos de projetos
31
Tipo de aplicação do exame Status do membro no PMI® Dólares
PMP® Teste digital (CBT) Membro US$ 405

Teste digital (CBT) Não-membro US$ 555
Para Gerentes de Teste impresso (PBT) Membro US$ 250

Projetos com Teste impresso (PBT) Não-membro US$ 400
Para Gerentes de
experiência
Projetos com
comprovada. Reexame CBT Membro US$ 275
experiência
comprovada. Reexame CBT Não-membro US$ 375
Reexame PBT Membro US$ 150
Reexame PBT Não-membro US$ 300
Renovação da credencial CCR Membro US$ 60
Renovação da credencial CCR Não-membro US$ 150
32
PROCESSO DA CERTIFICAÇÃO PMP®

3
Ciclo da
certificação
PMP®
1 ano de Envio da
congelamento inscrição
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experiência Revisão da
60 PDUs
Projetos com
comprovada. inscrição
experiência
comprovada. Acesse o manual da
certificação:

http://www.pmi.org/~/media/P
Pagamento
Aprovação da inscrição DF/Certifications/PT_PMP_Han
dbook_Full_Portuguese.ashx
Elegibilidade
Auditoria
de 12 meses
33
EXEMPLO DE QUESTÃO DA PROVA

PMP® "Um cliente está requerendo uma pequena mudança no escopo e espera que você faça isso sem atraso e
custos adicionais. Você acredita ter o nível de autonomia necessário para tomar a decisão sozinho, mas
você não tem certeza.”
Para Gerentes de
Projetos com A) A mudança requisitada é uma maneira de obter mais dinheiro do cliente e consertar secretamente
Para Gerentes de
experiência problemas de qualidade e cronograma. Você deve fazer uma estimativa razoável de tempo, custo, riscos e
Projetos com
comprovada. etc., e então adicionar uma boa margem em cima disso tudo para calcular o novo preço.
experiência B) A satisfação do cliente é sua prioridade. O cliente te deu uma oportunidade para aumentar sua
comprovada. satisfação, você deve aproveitar essa oportunidade. A maior parte dos gerentes de projetos têm
contingências para cobrir riscos; isso pode ser usado para pagar os custos adicionais.
C) Antes de tomar uma decisão, você deve olhar para o estacionamento do seu cliente, se você achar
modelos caros e novos, é provável que você possa usar a mudança requisitada para aumentar o lucro do
contrato. Caso não haja lucro, você deve rejeitar o pedido.
D) Lidar com o pedido de acordo com os processos de controle de mudanças, descritos no seu plano de
gestão. Então, tomar uma decisão em conjunto com o comitê apropriado de mudanças, para analisar se a
satisfação do cliente valerá os custos, trabalho e riscos extra, etc.
34
COMO É A PROVA?
PMP®  A prova possui duração máxima de 4 horas e é composta por 200 questões,
sendo que 25 delas não são pontuáveis.
Para Gerentes de
Grupo de processos
Projetos com
Para Gerentes de (conforme o Guia % Questões
experiência
Projetos com PMBOK®)
comprovada.
experiência
comprovada. Iniciação 13%
Planejamento 24%
Execução 30%
Monitoramento 25%
Encerramento 8%
35
ESTE CURSO É VÁLIDO COMO EDUCAÇÃO FORMAL?

PMP®
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experiência
Projetos com
comprovada.
experiência
comprovada.
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PERGUNTAS FREQUENTES
PMP®
- Como funciona o processo de auditoria?
- Tecnólogo pode usar o diploma como de graduação de 4 anos?
Para Gerentes de - Minha experiência como assistente de projetos conta como experiência para
Projetos com PMP®?
Para Gerentes de
experiência
Projetos com
comprovada.
- Onde faço a prova?
experiência - A prova é traduzida?
comprovada.
- Vale a pena fazer a prova de certificação?
ENVIE SUA PERGUNTA!
37
VALE A PENA SE CERTIFICAR?
38
EXEMPLO DE APRESENTAÇÃO DE CONTEÚDO
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed Grupo de processo
do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna
aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation
ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis
aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum
dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat
ACP
cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit
anim id est laborum. PMI
PMP
Módulo - Processo da área de conhecimento 39

VAMOS COMEÇAR?
40
Hall dos Patrocinadores*
Aos homens e mulheres que, de boa vontade, patrocinaram este projeto: Muito obrigado!
Ademir Rezende Guilherme Calabria Etcheverry
Adilson de Oliveira Hudson Vinicius Lopes
“São pessoas como estas que fazem
Adriano Alves Pereira Jader Almeida
nosso país ser um lugar melhor para todos.”
Alex Barbosa José Diego Mariano de Oliveira Passos
Alexandre Brodt Leandro Cesar
Alexandre Correa Leandro Luiz Costa Bordignon
Alisson Feitosa Leandro Pontes
Altair Ambrósio da Silva Leonardo Amaro do Nascimento
Ananka Silva Lucas Bicalho
Antonio José Goto Manoel Eci Ferreira Junior
Antonio Morales Marco Pereira
Arthur de Lira Maria Izabel Borba de Azevedo
Daniela Gomes dos Santos Maria Otília Borba de Azevedo
Eduardo Messias Maycon Rodrigues de Souza
Felipe Françoso Caineli Priscila Gondim
Fernando Palma Raymundo Napoleão Ximenes Filho
Gilson de Souza Silva Ricardo Henrique Costa da Silva
Rodrigo Grassi
Silvio Cesar Rodrigues da Silva
Tânia Antonieli *Nomes apresentados em ordem alfabética.
Wanderson Machado
Yaçana Postiglioni Ferraz 41
Fim do Módulo 1
42
Módulo 2
Influências Organizacionais
43
44
Apoiadores
45

Marcas Registradas:

VOCÊ JÁ TRABALHOU EM ALGUM PROJETO?
Um projeto é uma atividade finita, cujo objetivo é entregar um produto único. Ou seja, um projeto não
dura para sempre, deve ter um fim previamente definido e deve entregar um produto singular.
47
PROJETOS TEM NATUREZA TEMPORÁRIA!
De acordo com o PMBOK®, projetos tem natureza temporária e por isso tem início, meio e fim bem
definidos. O término de um projeto é alcançado quando os objetivos deste são atingidos ou quando o
projeto é encerrado porque seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados.
48
EXEMPLOS DE PROJETOS
Este curso é um exemplo de projeto. O esforço para realizar o trabalho foi temporário e o resultado é
único. Podem existir diversos cursos preparatórios, mas apenas um como este. Você consegue pensar em
outros exemplos?
CURSO
PREPARAR OS CRIAR AS PREPARATÓRIO
CRIAR OS TEXTOS
GRÁFICOS APRESENTAÇÕES
“PMP PARA TODOS!”
49
DEFINIÇÃO DE PROJETO
Construir um prédio é um esforço temporário que gera um resultado único. Existem milhares de prédios na
cidade, mas cada um teve seu período de planejamento, execução e encerramento. Cada prédio é único,
cada um tem seu próprio número e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por
meio da gestão de projetos, seus serviços ao mercado.
UM PRÉDIO É
RESULTADO DE UM
PROJETO!
50
PROJETOS VERSUS SERVIÇOS

Se pensarmos que os serviços de manutenção do prédio – tais como
limpeza, remoção do lixo, manutenção de elevadores e etc. – não
tem um prazo definido para acabar, podemos facilmente distinguir
projetos de serviços. ... prazo
definido Serviços...
para acabar!
A manutenção será necessária enquanto o prédio existir – o que
também inclui enquanto o projeto existiu e até o prédio estar pronto!
... mas não ... são
Enquanto a empresa de manutenção tem um gerente de serviços tem... contínuos...
que cuida da manutenção oferecida em vários prédios, a empresa
que construiu o prédio tem um engenheiro que é o gerente de ... eles
projetos, que cuida dos projetos de construção! começam
...
51
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK®, é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gestão de projetos, seguindo o guia PMBOK®, a partir da

aplicação dos 47 processos de projeto. Estes processos estão divididos em 5
grupos:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle; e
• Encerramento.
52
RESTRIÇÕES CONFLITANTES
As restrições apresentadas na imagem ao lado entram em conflito

durante a gestão do projeto. Mas por quê? ESCOPO
Imagine-se construindo uma casa: se você quer mais um quarto na

sua casa, terá de gastar mais e levará mais tempo para realizar a RISCOS TEMPO
obra. Para este novo quarto, terá de ter mais material de construção
e também mais mão de obra. Precisará investir mais na casa e pode RESTRIÇÕES
ser que você não consiga recuperar seu investimento, o que CONFLITANTES
representa um risco para o projeto. Além disso, um quarto a mais

representa mais cimento e se você não tiver recursos financeiros RECURSOS CUSTO
para comprar mais, pode acabar colocando mais areia na fórmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
QUALIDADE
53
O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS?
Partes interessadas são todos os indivíduos e/ou entidades que podem afetar ou ser afetados pelo projeto:
pode ser quem paga pelo projeto, quem trabalha no projeto, quem recebe o resultado do projeto ou quem,
de alguma forma, percebe seu impacto.
Se você foi contratado para construir uma casa para uma família, o casal que está lhe contratando é parte
interessada na obra. Os pedreiros também, mesmo que não paguem pela obra, tem interesse no trabalho.
Se você está tendo de retirar do terreno pessoas que ocuparam ilegalmente a área, elas serão partes
interessadas negativas no seu projeto.
Partes interessadas Gerente do projeto

54
O custo das mudanças é menor no começo do projeto, assim como a interação com as partes interessadas
é maior. Logo, é justamente no início do projeto quando o gerente de projetos deve reforçar a interação
das partes interessadas e levá-las para junto da gestão. Isto vai ajudar o gerente de projetos a entender
melhor o que precisa ser feito e se será necessário mudar algo. Com esta abordagem, a implementação da
mudança será muito mais “barata” do que se for implementada no final do projeto.
55
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
PROJETOS
PLANEJAR
O ciclo de vida dos projetos pode O ciclo de vida de um serviço não
ser dividido conforme as é igual ao ciclo de vida de um
necessidades de cada projeto. Ao projeto, isso porque entende-se o
EXECUTAR término do projeto é possível que o serviço como uma atividade
trabalho entregue resulte em um contínua, enquanto projetos
serviço, por exemplo. Podemos possuem natureza temporária. ATIVIDADES CONTÍNUAS
criar um projeto para transferir o Lembra-se dos slides anteriores?
ENCERRAR serviço de um fornecedor para Projetos tem começo e devem ter
outro. um fim!
SERVIÇOS
56
FASES DE UM PROJETOS
As fases de um projeto geralmente se sobrepõem e podem ser divididas conforme a necessidade do projeto
em questão. Ainda trabalhando com o exemplo de construção de uma casa, podemos separar o projeto de
construção nas seguintes fases:
FASE 1 FASE 2
FASE 3
PREPARAÇÃO DO CONSTRUÇÃO DAS
PINTURA
TERRENO PAREDES
Podemos começar a pintar as paredes antes de termos terminado de erguer todas elas. Por isso as fases
podem se sobrepor, assim como os grupos de processos – “iniciação”, “planejamento”, “execução”,
“monitoramento e controle” e “encerramento” – também podem se repetir nas fases do projeto.
57
PROGRAMA
PROGRAMA Programas são projetos que compartilham objetivos e

X
até mesmo recursos.
PROJETO C Um programa do governo para oferecer saneamento

básico pode ter vários projetos que irão compartilhar
PROJETO B recursos financeiros, por exemplo.
PROJETO A
58
PORTFÓLIO
Portfólios de projetos são projetos agrupados de

PROJETO forma a serem melhor geridos ou para compor o
PROJETO B quadro de projetos de uma determinada organização.
A
Portfólios podem conter projetos que não

PROJETO compartilham qualquer recurso, mas fazem parte de
C
uma estratégia maior de determinada organização.
Um portfólio pode conter programas e projetos

isolados.
PORTFÓLIO
59
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
FINANCEIRO
ESCRITÓRIO DE Escritórios de projetos (ou PMOs) são como
PROJETOS departamentos em uma organização funcional.
O PMO – Project Management Office – é onde serão

EQUIPES
GERENTE DE organizados os recursos de projetos, padrões de
PROJETOS gerenciamento de projetos, as equipes que irão
trabalhar nos projetos, etc.
EQUIPE DE É também no PMO que são mantidos os documentos

EQUIPES
PROJETOS
relacionados aos projetos, lições aprendidas e
informações referentes ao negócio que podem afetar
a gestão dos projetos.
60
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Cada empresa possui uma cultura própria e também

uma forma de trabalhar que serve aos propósitos do
DEPARTAMENTO B
negócio e dos clientes do negócio.
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C
O PMBOK® nos apresenta estruturas organizacionais
padrão que ajudam a construir o entendimento das
organizações e sua forma de trabalho.
Independente do tipo de organização, tenha em

mente que o papel do gerente será de integrar para
PROJETO
entregar.
61
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
PROJETIZADA
MATRICIAL
FUNCIONAL
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma através da qual uma empresa ou
organização entrega seus resultados.
62
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Coordenação do projeto
Executivo-chefe
Na organização funcional o gerenciamento
dos projetos é geralmente feito pelos
Gerente Gerente Gerente gerentes funcionais.
funcional funcional funcional
Se um projeto requer parte da equipe do
departamento de TI e parte do
Equipe Equipe Equipe departamento comercial, ambos os
gerentes funcionais irão fazer o
Equipe Equipe Equipe
gerenciamento do projeto – ou então
negociar a autoridade de um ou de outro
em relação aos participantes dos projetos,
Equipe Equipe Equipe que serão os colaboradores diretamente
relacionados aos gestores de cada
departamento.
63
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA

Executivo-chefe
A organização matricial fraca é o próximo
passo em direção à maturidade
Gerente Gerente Gerente organizacional em projetos. Aqui pode
surgir o coordenador de projetos,
profissional alocado em tempo parcial e
Equipe Equipe Equipe que deve realizar a gestão de
determinados projetos. Ainda é muito
próxima à organização funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor,
como alguns sugerem, tem pouquíssima
Equipe Equipe Equipe autoridade e precisa negociar
constantemente com os gerentes
funcionais.
64
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA
Executivo-chefe
Surge então o Gerente de Projetos. A
organização matricial balanceada traz para
Gerente Gerente Gerente dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem
deixar de lado aspectos da organização
Equipe Equipe Equipe funcional. Aqui, finalmente aparece o
cargo de gerente de projetos – mas não
um gerente autônomo, com autoridade
distinta ou superior a do gerente funcional.
Ambos compartilham e negociam pela
Gerente de Projeto Equipe Equipe autoridade sobre a equipe e é comum ver
gerentes de projetos em departamentos
gerenciados por gerentes funcionais.
65
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE
Executivo-chefe
A organização matricial forte é entendida
como a melhor organização para se
Gerente Gerente Chefe dos gerentes trabalhar com gerenciamento de projetos,
funcional funcional de projetos
pois aqui as equipes podem ter chance de
construção de carreira – o que não
Gerente de
Equipe Equipe
Projeto acontece em uma estrutura organizacional
projetizada e orientada por cada projeto.
Equipe Equipe
Gerente de Os gerentes de projetos possuem um
Projeto
departamento próprio, conhecido em
Gerente de
algumas organizações como PMO.
Equipe Equipe O gerente de projetos tem autoridade
Projeto
distinta do gerente funcional e está
alocado em um departamento fora dos
Coordenação do projeto departamentos funcionais.
66
ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA
Coordenação do projeto A organização projetizada é orientada para

Executivo-chefe
projetos e as equipes são construídas para
atender necessidades de cada projeto em
Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto específico.
Por ter uma cultura 100% projetizada, o
gerente de projetos consegue estruturar
Equipe Equipe Equipe as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto – ao mesmo tempo em
Equipe Equipe Equipe que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
função da incapacidade de construção de
carreira – em muitos casos – pois, neste
tipo de organização, as equipes tendem a
se dissolver após o término dos projetos.
67
ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
Executivo-chefe
Organizações compostas envolvem todas
ou, pelo menos, algumas das estruturas
Chefe dos
Gerente Gerente Gerente
gerentes de
anteriores em vários níveis.
funcional funcional funcional Em uma organização matricial forte, por
projeto
exemplo, pode existir um departamento de
Gerente do gerenciamento de projetos e ainda assim
projeto
ocorrer de projetos serem geridos fora
Gerente do deste departamento e por gerentes
projeto funcionais ou gerentes de projetos
temporariamente alocados.
Gerente do
projeto
Coordenação do projeto B Coordenação do projeto A
68
COMO É A ORGANIZAÇÃO ONDE

VOCÊ TRABALHA?
69
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Preencha a tabela abaixo com as informações pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, a primeira
coluna já está preenchida.
Estruturas organizacionais
Gerente de Projetos
Matricial
Funcional Matricial Fraca Matricial Forte Projetizada
Balanceada
Autoridade do gerente Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel do gerente Não

Dedicação da equipe de
Tempo parcial
Projeto
70
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 2
72
Módulo 3
Processos de Gestão de Projetos
73
74
Apoiadores
75

Marcas Registradas:

O QUE É UM PROCESSO?
Um processo é um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos são utilizados

para gerar saídas que irão lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e
sai moída. Com a carne moída você pode fazer almôndegas, por exemplo.
FERRAMENTAS
SAÍDA
ENTRADAS
CARNE MOÍDA; TÉCNICA DE ALMÔNDEGAS

FRITURA; FRITAS.
FARINHA.
PANELA COM
ÓLEO.
77
TIPOS DE PROCESSOS
Falamos em dois tipos de processos: processos que servem para gerenciarmos projetos (processos de
projeto) e processos que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos
produtos (processos de produto).
PROCESSOS DE PROJETO INCLUEM:
- DEFINIR ATIVIDADES;
- ESTIMAR OS CUSTOS;
- IDENTIFICAR RISCOS;
- IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS;
- E AINDA OUTROS!
PROCESSOS DE PRODUTO INCLUEM:

- PROCESSOS DE PRODUÇÃO;
- PROCESSOS DE SUPORTE;
- ANALISAR REQUISITOS;
- PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO;
- E OUTROS!
78
PROCESSOS DO PMBOK® 5ª EDIÇÃO

O PMBOK® nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos:
MONITORAMENTO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
Esta divisão nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos.
Determinados processos são melhor utilizados na iniciação de um projeto, enquanto outros se aplicam ao
encerramento.
A partir desta divisão podemos estudar os processos e também planejar as fases de nossos projetos.
79
ESTRUTURA DOS PROCESSOS NO PMBOK®
TÉCNICAS DE DOCUMENTOS,
DOCUMENTOS,
ANÁLISE, DE DADOS,
ENTRADAS INFORMAÇÕES, FERRAMENTAS INTERAÇÃO,
SAÍDAS SOLICITAÇÕES,
ETC.
ETC. ETC.
FERRAMENTAS FERRAMENTAS
ENTRADAS SAÍDAS ENTRADAS SAÍDAS
E TÉCNICAS E TÉCNICAS
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e saídas: O processo de definição de atividades

permite que os recursos das atividades sejam estimados.
80
INTERAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos e os grupos de processos não acontecem um por um, mas se sobrepõe ao longo do ciclo de
vida de um projeto. Enquanto definimos parte das atividades, outra parte pode estar sendo executada.
Iniciamos o encerramento de atividades e processos antes de termos terminado todas as atividades.
Já durante a iniciação, monitoramos o trabalho em andamento. Os processos não seguem uma sequência
fixa, você precisa ter isso em mente. Estamos lidando com melhores práticas, não com um "passo-a-passo"
de gerenciamento de projetos.
DE INTERAÇÃO ENTRE
OS PROCESSOS
NÍVEL
81
ELABORAÇÃO PROGRESSIVA
FASE 1 A... AB... ABC...
FASE 2
FASE 3
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever atividades ou
o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de elaboração progressiva
nos permite iniciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no trabalho de planejamento e
execução.
82
GRUPOS DE PROCESSOS VERSUS FASES DO PROJETO
Lembra-se do conceito de elaboração progressiva? Neste slide você pode ver que os grupos de processos
podem se repetir nas diversas fases de um projeto.
FASE 1 FASE 2
83
OS LIMITES DE UM PROJETO
Podemos trabalhar para a mesma organização que demandou o projeto ou para uma empresa contratada
por outra, terceirizada. Contudo, em ambas as situações, não é o gerente de projetos que inicia o projeto,
mas um patrocinador em uma organização. O gerente de projetos não define sua própria
autoridade, mas ela é delegada por outrem.
84
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
O grupo de processos de iniciação faz a interface entre tudo que ocorreu antes do início do projeto e o
trabalho de planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter
passado pela gestão do negócio da organização, pode ter sido assinado um contrato e, deve existir,
também, um caso de negócios – também chamado de business case.
É importante ressaltar que todos estes elementos podem variar de projeto para projeto.
85
Um caso de negócios ou business case é uma justificativa para a existência de um projeto, que pode ser
de natureza financeira, estratégica, entre outras.
A seleção do projeto pode ser feita pela diretoria de uma empresa ou então por um escritório de
gerenciamento de projetos, por meio de técnicas específicas de seleção.
86
É nos processos de iniciação que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poderá ser construído com informações advindas dos processos
mencionados, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de técnicas simples, como
veremos adiante.
87
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE INICIAÇÃO
Quem irá gerir o projeto é uma decisão que não cabe

DEFINIRO GERENTE DO DESENVOLVER O TERMO ao gerente do projeto. A partir desta definição é que o
PROJETO DE ABERTURA trabalho do gerente pode começar, com a identificação
das partes interessadas, a participação do gerente na
construção do termo de abertura e também o
mapeamento das influências organizacionais que irão
ENTENDER A POSIÇÃO
DO PROJETO DENTRO
IDENTIFICARAS PARTES influenciar o projeto.
INTERESSADAS
DA ORGANIZAÇÃO
Mas é importante lembrar: o termo de abertura
não é uma responsabilidade do gerente de projetos,
uma vez que é a partir deste documento, assinado
MAPEAR AS
INFLUÊNCIAS
pelo patrocinador, que o gerente passa a ter suas
ORGANIZACIONAIS responsabilidades atribuídas.
88
PROCESSOS DE INICIAÇÃO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de iniciação é composto por 2 processos:
DESENVOLVER O • É NESTE PROCESSO QUE É ELABORADO O DOCUMENTO QUE FORMALIZA OU

AUTORIZA A EXISTÊNCIA DE UM PROJETO, BEM COMO CONFERE AUTORIDADE AO
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO GERENTE DE PROJETOS.
•É NESTE PROCESSO QUE SÃO IDENTIFICADAS TODAS AS PESSOAS E/OU ENTIDADES

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS QUE PODEM AFETAR OU SER AFETADAS, DE ALGUMA FORMA, PELO PROJETO OU POR
SEU RESULTADO.
89
PROCESSOS DE INICIAÇÃO POR ÁREA DE CONHECIMENTO
Estes processos estão distribuídos em 2 áreas de conhecimento:
INTEGRAÇÃO PARTES INTERESSADAS
DESENVOLVER OTERMO DE IDENTIFICARAS PARTES

ABERTURA DO PROJETO INTERESSADAS
90
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaboração progressiva, o que significa que você pode ter de planejar
e replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se
logo após a assinatura do termo de abertura do projeto e da identificação das partes interessadas.
91
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execução do projeto, seu monitoramento e controle e o
encerramento do mesmo. Também iremos planejar atividades dentro da própria área de planejamento.
Como iremos gerir o projeto? Como iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Começamos pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, onde
apontaremos os processos que farão parte da nossa gestão, para então acrescentarmos os planos auxiliares
e desenvolvermos os documentos de projeto ao longo das atividades de planejamento.
92
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO
ESTIPULAR
COMO SERÃO COMO SERÁ DOCUMENTOS E
PROCESSOS DE
COLETADOS OS DEFINIDO O ESCOPO FERRAMENTAS DE DEFINIR ATIVIDADES
PLANEJAMENTO DO
REQUISITOS DO PROJETO PLANEJAMENTO
PROJETO
CRIAR O CRIAR O
PLANEJARAS PLANEJAROS
ESTIMAR RECURSOS CRONOGRAMA DO ORÇAMENTO DO
COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS
PROJETO PROJETO
DAR INÍCIO A
IDENTIFICAR E
APROVAÇÃO FORMAL EXECUÇÃO DO
PLANEJAR RESPOSTAS
O QUE COMPRAR QUEM CONTRATAR DO PLANEJAMENTO PROJETO A PARTIR
AOS RISCOS
DO PROJETO DA REUNIÃO DE
IDENTIFICADOS
KICK-OFF
93
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de planejamento é composto por 24 processos:

DESENVOLVER O PLANO DE • ELABORAR O PLANO QUE DEFINE, PREPARA E COORDENA TODOS OS PLANOS
GERENCIAMENTO DO PROJETO AUXILIARES.
• DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA A DEFINIÇÃO, VALIDAÇÃO

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DO ESCOPO.
• DETERMINAR, DOCUMENTAR E GERENCIAR AS NECESSIDADES E REQUISITOS DAS

COLETAR OS REQUISITOS
PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER AOS OBJETIVOS DO PROJETO.
• ELABORAR UMA DESCRIÇÃO DETALHADA DO ESCOPO DO PROJETO E DO ESCOPO DO

DEFINIR O ESCOPO
PRODUTO, BEM COMO O NÃO-ESCOPO DE AMBOS.
94

• DECOMPOR DAS ENTREGAS E DO TRABALHO EM PARTES MENORES, MAIS
CRIAR A EAP FACILMENTE GERENCIÁVEIS.
• DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO,

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO TEMPO CONTROLE, DESENVOLVIMENTO, EXECUÇÃO E GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO
PROJETO.
• IDENTIFICARE REGISTRAR AS ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA PRODUZIR AS

DEFINIR AS ATIVIDADES
ENTREGAS DO PROJETO.
• IDENTIFICAR E REGISTRAR AS RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA ENTRE AS ATIVIDADES

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
DO PROJETO.
95

ESTIMAR OS RECURSOS PARA AS • DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, OS TIPOS E QUANTIDADES DE RECURSOS
ATIVIDADES – MATERIAIS, HUMANOS E FINANCEIROS – NECESSÁRIOS PARA CADA ATIVIDADE.
• DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO TEMPO LEVARÁ PARA CONCLUIR

ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
CADA ATIVIDADE.
DESENVOLVER O CRONOGRAMA DO • CRIAR O CRONOGRAMA, A PARTIR DA ANÁLISE DA SEQUÊNCIA, DURAÇÕES,

PROJETO REQUISITOS E RESTRIÇÕES.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
CONTROLE, CONSUMO E GERENCIAMENTO DOS CUSTOS.
96

• DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO CUSTARÁ FINANCEIRAMENTE A
ESTIMAR OS CUSTOS
EXECUÇÃO DE CADA ATIVIDADE.
• ESTABELECER OMONTANTE NECESSÁRIO PARA CONCLUIR O PROJETO, A PARTIR DA

DETERMINAR O ORÇAMENTO DO PROJETO
SOMA DO CUSTO INDIVIDUAL DE CADA ATIVIDADE OU PACOTE DE TRABALHO.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA • DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM OS REQUISITOS E/OU PADRÕES DE QUALIDADE

QUALIDADE QUE DEVEM SER OBSERVADOS DURANTE TODA A EXECUÇÃO DO PROJETO.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES, COM BASE NAS NECESSIDADES
COMUNICAÇÕES DE INFORMAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS.
97

•DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO, CONTROLE
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS
E GERENCIAMENTO DE PESSOAL, DE ACORDO COM OS PAPÉIS, RESPONSABILIDADES,
RECURSOS HUMANOS HABILIDADES E RELAÇÕES HIERÁRQUICAS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO.
IDENTIFICAR OS RISCOS • IDENTIFICAR POSSÍVEIS AMEAÇAS E/OU OPORTUNIDADES PARA O PROJETO.
• ATRAVÉS DA ANÁLISE DA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA EM RELAÇÃO AO

REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS
IMPACTO, PRIORIZAR OS RISCOS PARA OS QUAIS DEVERÁ SER TOMADA UMA AÇÃO
RISCOS ADICIONAL.
98

REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS
• ANALISAR NUMERICAMENTE O EFEITO DOS RISCOS NO PROJETO.
RISCOS
• ELABORAR ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM OS RISCOS E SEUS IMPACTOS NO

PLANEJAR RESPOSTA AOS RISCOS
PROJETO.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES, DE ACORDO COM DETERMINADA
AQUISIÇÕES ABORDAGEM E COM OS POTENCIAIS FORNECEDORES.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES
ENGAJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS POR TODO O CICLO
INTERESSADAS DE VIDA DO PROJETO.
99
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO POR ÁREA DE CONHECIMENTO
Estes processos estão distribuídos em todas as áreas de conhecimento:
INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DO TEMPO PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DO ESCOPO
DOS CUSTOS
DESENVOLVER O PLANO DE COLETAR OS REQUISITOS SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DO
ESTIMAR RECURSOS PARA AS ESTIMAR OS CUSTOS
PROJETO DEFINIR O ESCOPO ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES DETERMINAR O ORÇAMENTO
CRIAR A EAP DETERMINAR O CRONOGRAMA DO PROJETO
100
QUALIDADE COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DOS RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
PLANEJAR O PLANEJAR O PLANEJAR O
ANÁLISE QUALITATIVA DOS
GERENCIAMENTO DA GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DOS
RISCOS
QUALIDADE COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS
ANÁLISE QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
101
AQUISIÇÕES PARTES INTERESSADAS
PLANEJAR O PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DAS
102
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
É o trabalho que se inicia a partir do planejamento. Neste grupo de processos

iremos construir as entregas que o projeto se propõe a fazer.
Qual o escopo do projeto e como ele será transformado em um produto

tangível ou em um serviço?
É neste grupo de processos que a maior parte do tempo será investida, assim
como maior parte do orçamento.
Mudanças não ocorrem neste grupo, mas no grupo de monitoramento e

controle. Aqui iremos, apenas, solicitar e implementar mudanças.
103
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE EXECUÇÃO
IMPLEMENTAR
EXECUTAR O TRABALHAR PARA MUDANÇAS APROVADAS
MOBILIZAR A EQUIPE
PLANEJAMENTO DO ENTREGAR O SOLICITAR MUDANÇAS PELO CONTROLE
DO PROJETO
PROJETO PLANEJADO INTEGRADO DE
MUDANÇAS
GARANTIR QUE OS FAZER REUNIÕES PARA

GARANTIR QUE AS
AVALIAR O PROCESSOS QUE GERAM APRESENTAR
CONSTRUIR A EQUIPE PARTES INTERESSADAS
DESEMPENHO DO ENTREGAS ESTÃO INFORMAÇÕES AOS
DO PROJETO ESTÃO ENGAJADAS COM
PROJETO E DA EQUIPE DENTRO DA QUALIDADE CLIENTES E ÀS PARTES
O PROJETO
PLANEJADA INTERESSADAS
CONDUZIR AQUISIÇÕES
104
PROCESSOS DE EXECUÇÃO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de execução é composto por 8 processos:

• IMPLEMENTAR DIRETRIZES E EXECUTAR O QUE FOI DEFINIDO NO PLANO DE
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO
GERENCIAMENTO DO PROJETO, BEM COMO MUDANÇAS APROVADAS, DE MODO A
PROJETO ALCANÇAR OS OBJETIVOS DO PROJETO.
• AUDITAR OS REQUISITOS DA QUALIDADE E ANALISAR OS RESULTADOS DAS

REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE MEDIÇÕES DE CONTROLE DE QUALIDADE, A FIM DE GARANTIR QUE OS PADRÕES DE
QUALIDADE DEFINIDOS NO PLANO ESTÃO SENDO SEGUIDOS.
• IMPLEMENTAR O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES, ATRAVÉS DA

GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES CRIAÇÃO, COLETA, DISTRIBUIÇÃO, ARMAZENAGEM, RECUPERAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
DAS INFORMAÇÕES.
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO • OBTER A EQUIPE NECESSÁRIA PARA A REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO.
105
PROCESSOS DE EXECUÇÃO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de execução é composto por 8 processos:

• APRIMORAR AS COMPETÊNCIAS E O ENTROSAMENTO ENTRE OS MEMBROS DA
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
EQUIPE, DE MODO QUE MELHORE O DESEMPENHO DO PROJETO.
• OTIMIZAR O DESEMPENHO DO PROJETO ATRAVÉS DO ACOMPANHAMENTO DO

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO DESEMPENHO DA EQUIPE, DE FEEDBACKS CONSTANTES, RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
E GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS NA EQUIPE.
• REALIZAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA – DESDE A SOLICITAÇÃO E RECEBIMENTO

CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
DAS PROPOSTAS ATÉ A CONTRATAÇÃO DO FORNECEDOR.
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES • COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER
INTERESSADAS SUAS NECESSIDADES E RESOLVER CONFLITOS, ENVOLVENDO-AS NO PROJETO.
106
PROCESSOS DE EXECUÇÃO POR ÁREA DE CONHECIMENTO
INTEGRAÇÃO QUALIDADE COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS
MOBILIZAR A EQUIPE DO
PROJETO
ORIENTAR E GERENCIAR
REALIZARA GARANTIA GERENCIAR AS CONSTRUIRA EQUIPE DO
O TRABALHO DO
DA QUALIDADE COMUNICAÇÕES PROJETO
PROJETO
GERENCIARA EQUIPE DO
PROJETO
107
PROCESSOS DE EXECUÇÃO POR ÁREA DE CONHECIMENTO
GERENCIAR O
CONDUZIR AS
ENGAJAMENTO DAS
AQUISIÇÕES
PARTES INTERESSADAS
108
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Monitorar é acompanhar o andamento do projeto. É como levar uma criança ao parque e ficar observando
sua diversão. Enquanto observamos, monitoramos. Mas, e se a criança fizer algo perigoso? Algo que
coloque sua segurança em risco? Você então irá controlar a situação tomando atitudes. Assim também
acontece com um projeto: se ele não está andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os
resultados tem de mudar para acompanhar demandas externas ao projeto, é preciso entrar em ação por
meio de processos do grupo de monitoramento e controle.
É neste processo que serão recebidas as solicitações de mudança e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanças, elas serão aprovadas ou rejeitadas. Mudanças no projeto afetam,
primariamente, esforços de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento
corremos o risco de prejudicar nossos projetos.
109
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE MONITORAMENTO E CONTROLE
COMPARAR O QUE ESTÁ ACOMPANHAR O DETERMINAR A FAZER ANÁLISES DE

SENDO FEITO COM O DESEMPENHO FRENTE NECESSIDADE DE VARIAÇÃO NO SOLICITAR MUDANÇAS
QUE FOI PLANEJADO AS LINHAS DE BASE MUDANÇAS NO PROJETO DESEMPENHO
COMUNICAR AS PARTES
INTERESSADAS A CONTROLAR A CONTROLAR O
REJEITAR MUDANÇAS APROVAR MUDANÇAS RESPEITO DAS QUALIDADE DO TRABALHO DO PROJETO
ATIVIDAES DE PROJETO DE FORMA GERAL
CONTROLE
GERARRELATÓRIOS DE GERIR CONTRATOS E

CONTROLAR OS RISCOS
DESEMPENHO RESERVAS FINANCEIRAS
110
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de monitoramento e controle é composto por 11 processos:

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO
• ACOMPANHAR, REVISAR E REPORTAR O PROGRESSO DO TRABALHO DO PROJETO.
DO PROJETO
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE • REVISARTODAS AS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA, APROVAR MUDANÇAS E GERENCIAR

MUDANÇAS MUDANÇAS NAS ENTREGAS.
VALIDAR O ESCOPO • FORMALIZAR O ACEITE DAS ENTREGAS PELO CLIENTE.
• MONITORAR O ANDAMENTO DO PROJETO E DO PRODUTO, BEM COMO GERENCIAR

CONTROLAR O ESCOPO
MUDANÇAS NA LINHA DE BASE DO ESCOPO.
111

• MONITORAR O ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, ATUALIZAR O PROGRESSO DO
CONTROLAR O CRONOGRAMA
PROJETO E GERENCIAR MUDANÇAS NA LINHA DE BASE DO TEMPO.
• MONITORAR O ANDAMENTO DO PROJETO, ATUALIZAR OS CUSTOS E GERENCIAR

CONTROLAR OS CUSTOS
MUDANÇAS NA LINHA DE BASE DOS CUSTOS.
• MONITORAR E REGISTRAR OS RESULTADOS DA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DE

CONTROLAR A QUALIDADE
QUALIDADE, DE MODO A AVALIAR O DESEMPENHO E PROPOR MUDANÇAS.
• ACOMPANHAR AS COMUNICAÇÕES DURANTE TODO O CICLO DE VIDA DO PROJETO,

CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES BEM COMO INTERVIR QUANDO NECESSÁRIO, DE MODO QUE AS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS SEJAM SUPRIDAS.
112
• MONITORAR OS RISCOS IDENTIFICADOS, IDENTIFICAR NOVOS RISCOS, EXECUTAR O

CONTROLAR OS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS, BEM COMO AVALIAR A EFETIVIDADE DE SUA
APLICAÇÃO.
• GERENCIAR AS RELAÇÕES DE AQUISIÇÃO, MONITORAR O DESEMPENHO DO

CONTROLAR AS AQUISIÇÕES CONTRATO E FAZER MUDANÇAS E CORREÇÕES NOS CONTRATOS, CONFORME
APROPRIADO.
CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES • MONITORAR AS RELAÇÕES COM AS PARTES INTERESSADAS E ADEQUAR ESTRATÉGIAS
INTERESSADAS PARA ENGAJÁ-LAS.
113
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR ÁREA DE CONHECIMENTO
INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTOS
MONITORAR E
CONTROLAR O TRABALHO VALIDAR O ESCOPO
DO PROJETO
CONTROLARO
CONTROLAR OS CUSTOS
CRONOGRAMA
REALIZARO CONTROLE
INTEGRADO DE CONTROLAR O ESCOPO
MUDANÇAS
114
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR ÁREA DE CONHECIMENTO
PARTES
QUALIDADE COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES
INTERESSADAS
CONTROLAR O
CONTROLAR A CONTROLAR AS CONTROLAR OS CONTROLAR AS ENGAJAMENTO DAS
QUALIDADE COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES PARTES
INTERESSADAS
115
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Após decidir pelo encerramento do projeto, seja por uma ordem natural, estabelecida no
planejamento, ou porque o patrocinador ou cliente já não quer mais os resultados contratados ou
demandados, chega a hora de colocar em movimento os processos do grupo de encerramento.
Estes processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador deve concordar com as entregas do projeto, mesmo que não estejam
completas. Contratos oriundos de aquisições devem ser encerrados antes de encerrarmos o
projeto.
Lições aprendidas, coletadas ao longo de todo o projeto, são armazenadas durante este processo,
pois cada projeto nos ensina um pouco mais a respeito de nós mesmos, da nossa organização e
nos leva mais adiante no caminho da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
116
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE ENCERRAMENTO
ATUALIZAR ATIVOS DE
ARMAZENAR LIÇÕES
ENCERRAR CONTRATOS PROCESSOS
APRENDIDAS
ORGANIZACIONAIS
RECEBER ACEITE FORMAL

LIBERARRECURSOS DO
DAS ENTREGAS DO PROJETO ENCERRAR O PROJETO OU
PROJETO – EQUIPES,
COM O CLIENTE OU FASE
MÁQUINAS E ETC.
PATROCINADOR
117
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK® o grupo de processos de encerramento é composto por 2 processos:
• FINALIZAR OS CONTRATOS E OS PROCESSOS DE CONTRATAÇÃO REFERENTES AO

ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
PROJETO.
• CONCLUIR TODAS AS ATIVIDADES DOS GRUPOS DE PROCESSOS, BEM COMO

ENCERRAR O PROJETO OU FASE
ENCERRAR ADMINISTRATIVAMENTE O PROJETO.
118
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO POR ÁREA DE CONHECIMENTO
INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES
ENCERRAR O PROJETO ENCERRAR AS

OU FASE AQUISIÇÕES
119
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Segundo o PMBOK® áreas de conhecimento são conjuntos completo de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. O
PMBOK® é composto por 10 áreas de conhecimento:
120
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Integramos ou não entregamos. O gerenciamento da integração é onde tudo começa e onde tudo termina:
sem esta área as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem conexão. Aqui dizemos como
vamos planejar, que processos vamos utilizar na gestão do nosso projeto e como vamos encerrar nosso
projeto.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ELABORAR O PLANO DE
DESENVOLVER O TERMO ORIENTAR E GERENCIAR O MONITORAR E CONTROLAR ENCERRAR O PROJETO OU
GERENCIAMENTO DO
DE ABERTURA TRABALHO DO PROJETO O TRABALHO DO PROJETO FASE
PROJETO
REALIZARO CONTROLE
INTEGRADO DE MUDANÇAS
121
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O que o projeto se propõe a entregar? O gerenciamento do escopo é onde coletamos os requisitos das
partes interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e também do
projeto. Validamos o que estamos fazendo e garantimos que estamos fazendo o que precisa ser feito (e
somente o que precisa ser feito).
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DO VALIDAR O ESCOPO
ESCOPO
COLETAR OS REQUISITOS CONTROLAR O ESCOPO
DEFINIR O ESCOPO
CRIAR A EAP
122
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual será o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo é
dinheiro!
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DO CONTROLAR O
TEMPO CRONOGRAMA
SEQUENCIAR AS
ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS
DAS ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
DETERMINARO
CRONOGRAMA DO PROJETO
123
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orçado e controlado. É por meio do controle
de custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos próprios custos. Veremos neste curso a técnica
de gerenciamento do valor agregado, a mais importante técnica de controle do PMBOK®.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS CONTROLAR OS CUSTOS
CUSTOS
ESTIMAR OS CUSTOS
DETERMINAR O
ORÇAMENTO
124
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O que é qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto resultante de nosso projeto deve possuir?
Como vamos garantir que os processos que estamos empregando são capazes de entregar a qualidade que
planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da área de gerenciamento da
qualidade.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DA
REALIZARA GARANTIA DA
QUALIDADE
QUALIDADE
125
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
É por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com
gerentes funcionais quem fará parte da equipe do projeto, estipulamos regras e recompensas. Construímos
nossa equipe durante a execução do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a
entregar.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO ROS MOBILIZAR A EQUIPE
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVER A EQUIPE
DO PROJETO
GERENCIAR A EQUIPE DO
PROJETO
126
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Por meio do plano de gerenciamento das comunicações fazemos a entrega das informações, dados e até
mesmo do conhecimento que construímos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos até
90% do nosso tempo durante a execução de um projeto em comunicações. É preciso criar um canal,
calcular os canais e estruturar as conversas.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS GERENCIARAS CONTROLAR AS
COMUNICAÇÕES COMUNICAÇÕES
COMUNICAÇÕES
127
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Uma das áreas mais populosas em termos de processos, é por meio do gerenciamento dos riscos que
podemos identificar ameaças e oportunidades e planejar respostas por meio de estratégias bem definidas
para endereçá-las, bem como garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS CONTROLAR OS RISCOS
RISCOS
ANÁLISE QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANÁLISE QUANTITATIVA
DOS RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
128
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organização ou temos de
terceirizar? Qual a melhor estratégia de contratação de serviços? Quais contratos vamos utilizar? Como
vamos encerrar os contratos? O gerenciamento das aquisições é fundamental na área de projetos, uma vez
que, em um mundo cada vez mais interconectado, é impossível fazer tudo sozinho. Uma organização não
existe sem as outras, é a natureza da evolução e da especialização.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS CONTROLAR AS
AQUISIÇÕES
AQUISIÇÕES
129
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas são o coração de um projeto. Elas decidem o que é bom, elas realizam o trabalho,
elas podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. É preciso conhecê-las, planejar e controlar
seu engajamento para que o projeto satisfaça a todas.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O GERENCIAR O CONTROLAR O

IDENTIFICARAS PARTES
GERENCIAMENTO DAS ENGAJAMENTO DAS PARTES ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS INTERESSADAS INTERESSADAS
130
VAMOS CONHECER CADA

ÁREA CONHECIMENTO EM
DETALHES?
131
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 3
133
Módulo 4
Gerenciamento da Integração
134
135
Apoiadores
136

Marcas Registradas:


CONCEITOS IMPORTANTES
O QUE É INTEGRAÇÃO?
UNIFICAÇÃO, CONSOLIDAÇÃO, COMUNICAÇÃO E REALIZAÇÃO DE AÇÕES

INTEGRADORAS ESSENCIAIS PARA A EXECUÇÃO CONTROLADA DO PROJETO
ATÉ A SUA CONCLUSÃO, A FIM DE GERENCIAR COM SUCESSO AS
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS, E ATENDER AOS REQUISITOS.
É A ÁREA DE CONHECIMENTO QUE FAZ AS INTERFACES NECESSÁRIAS ENTRE

AS DEMAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO.
138
POR QUE A INTEGRAÇÃO É IMPORTANTE?
EM DIVERSAS SITUAÇÕES É CONTÉM OS ELEMENTOS QUE

CONTÉM OS ELEMENTOS DE
NECESSÁRIO INTEGRAR OS DARÃO SUBSÍDIOS PARA CONTÉMELEMENTOS PARA O
COORDENAÇÃO DOS
PROCESSOS DE ÁREAS ANÁLISES DE IMPACTO QUE CONTROLE DE ALTERAÇÕES
DIVERSOS PLANOS DE
DISTINTAS PARA OBTER OS SE FIZEREM NECESSÁRIAS AO EM PROJETOS
PROJETOS
MELHORES RESULTADOS LONGO DO PROJETO
139
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
140
141
142
ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
Iniciação
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao

gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto –
de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Desenvolver o termo de abertura do projeto 143

ENTRADAS
● Declaração do trabalho do projeto ou Especificação do trabalho Iniciação

do projeto (EPT)
○ É a descrição do trabalho a ser construída pelo cliente, seja interno ou externo;
○ Pode ser, por exemplo, um detalhamento técnico daquilo que deverá ser construído. Pode ser
elaborado um projeto técnico, também, para a criação deste documento;
○ Este documento pode servir como um escopo preliminar, pois apresentará as etapas do
projeto. Por exemplo, no caso de um projeto técnico de TI, podemos encontrar etapas de uma
implantação, treinamento, desenvolvimento de produto e assim por diante.

ENTRADAS (CONT.)
● Business Case Iniciação

○ Justificativa de negócios para o projeto. Alguns dos itens que compõe o business case são:
investimentos, oportunidades, riscos, e demais informações que justifiquem a improtância do
projeto;
○ É um documento criado antes do projeto e, em termos gerais, nos apresenta custos e
benefícios relacionados ao esforço;
○ No business case também é possível encontrar análises de viabilidade. Este pode inclusive,
vir a se tornar um plano de negócios.

ENTRADAS (CONT.)
● Acordos Iniciação
○ Contratos, nível de serviço acordado e documentos relacionados ao projeto.
● Fatores ambientais da empresa
○ Ambiente onde a empresa está: economia, cultura organizacional, etc.;
○ São questões que fogem ao controle da equipe do projeto – podem ser fatores internos ou
externos;
○ Em um projeto de construção, por exemplo, alguns dos fatores ambientais são regulamentos
governamentais e leis ambientais que devem ser obedecidos e observados durante todos o
projeto;
○ Condições de mercado podem ser entendidas como fatores ambientais externos, e, não raro,
podemos tais fatores podem ser classificados como restrições em projetos.

ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Iniciação

○ Padrões de gerenciamento de projetos, base de conhecimento, políticas e procedimentos;
○ São informações que a organização possui e que podem contribuir no gerenciamento do
projeto;
○ Outros exemplos de ativos de processos são modelos, templates e documentos padrão da
organização.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS
● Opinião especializada Iniciação

○ Consultores, pessoas com experiência em determinada área, clientes e patrocinadores;
○ Profissionais sêniores internos à organização;
○ Consultores de mercado; e
○ O próprio PMO pode ser consultado, assim como outros departamentos na empresa.
● Técnicas de facilitação
○ Toda técnica que possa ajudar a criar o termo de abertura do projeto, tal como uma reunião de
brainstorming;
○ Também é possível que tenhamos que resolver conflitos e utilizar ainda técnicas ágeis como a
famosa stand-up meeting.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS (CONT.)
Iniciação
BRAINSTORMING
CONHECIDO TAMBÉM COMO “TEMPESTADE DE IDEIAS”, É UMA TÉCNICA
DE DINÂMICA DE GRUPO, NA QUAL TODOS OS MEMBROS DEVEM
CONTRIBUIR COM IDEIAS, INDEPENDENTE DA VIABILIDADE DELAS, DE
MODO A OBTER O MAIOR NÚMERO POSSÍVEL DE IDEIAS, VISÕES,
PROPOSTAS E POSSIBILIDADES. POSTERIORMENTE, TAIS IDEIAS SERÃO
FILTRADAS. O OBJETIVO DESTA TÉCNICA É EXPLORAR A POTENCIALIDADE
CRIATIVA DO GRUPO DE FORMA LIVRE E SEM PRÉ-CONCEITOS.

Iniciação
STAND UP MEETING
• TÉCNICADE REUNIÃO ÁGIL NA QUAL OS MEMBROS DA EQUIPE
FICAM DE PÉ, DURANTE TODO O ENCONTRO, DE MODO QUE O
DESCONFORTO, POR ESTAR DE PÉ, TORNE A REUNIÃO MAIS
RÁPIDA E OBJETIVA;

SAÍDAS
● Termo de abertura do projeto (TAP) Iniciação

○ Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nível;
○ Contém premissas, restrições, riscos, escopo do projeto e do produto, custos preliminares,
justificativa, objetivos e outras informações que possam ser relevantes – como a designação do
Gerente de projetos e a atribuiçãio preliminar dos recursos humanos;
○ O TAP não pode ser substituído por um contrato com um cliente, por exemplo;
○ O gerente de projetos não elabora o TAP, uma vez que é este documento que o designa
para tal função. O TAP deve ser elaborado pelo patrocinador ou pelo responsável por autorizar
o projeto e, por este, deve ser assinado.
 Confira um modelo de TAP no website Site Campus

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Iniciação
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao

gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto –
152
Planejamento
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 153

ENTRADAS
● Termo de abertura do projeto Planejamento

○ Por conter as informações de alto nível do projeto, pode ser utilizado como ponto de partida
para o planejamento inicial através de todo o grupo de processos de iniciação.
● Saídas de outros processos
○ Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento, que
comporão o plano de gerenciamento do projeto, uma vez reunidos;
○ Falamos, em geral, que um plano de projeto possui 16 componentes – além do planejamento
de todas as áreas de conhecimento, temos também as linhas de base do escopo, cronograma e
custos. Somam-se os planos de configurações e o plano de gerenciamento de mudanças.

ENTRADAS (CONT.)
● Fatores ambientais da empresa Planejamento

○ Relações com clientes, fornecedores, governo, políticas de qualidade, administração e outros;
○ A forma como a empresa está organizada; e
○ Questões externas ao negócio.
● Ativos de processos organizacionais
○ Modelos, políticas, padrões e procedimentos de projetos e trabalho;
○ Lições aprendidas, coletadas em projetos anteriores na organização; e
○ Processos e procedimentos internos já registrados.

● Opinião especializada Planejamento

○ Direcionada para o desenvolvimento do plano;
○ Aqui, a opinião especializada vai dizer como poderão ser selecionados os procesoss de
gerenciamento de projetos;
○ Ajudará a responder às perguntas: “Será que será preciso trabalhar com este ou com aquele
processo?” e “Como gerir o esforço de planejamento?”
● Técnicas de facilitação
○ Brainstorming, reuniões e outras que possam ajudar a desenvolver o plano;
○ O objetivo é que a aplicação destas técnicas permita que a estrutura do projeto seja
determinada para, então, iniciar o trabalho de planejamento de todos os processos de
planejamento apontados para o projeto em questão.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento do projeto Planejamento

○ Linhas de base do escopo – declaração de escopo, EAP e seu dicionário;
○ Linha de base do cronograma – cronograma aprovado;
○ Linha de base dos custos – orçamento aprovado;
○ Planos de gerenciamento das áreas de conhecimento;
○ Planos de gerenciamento de mudanças e configurações;
○ Fases que o projeto terá e seu ciclo de vida;
○ Gerenciamento documental ou revisões do documento – inclusive configurações; e
○ Decisões e ajustes necessários para o gerenciamento do projeto.

SAÍDAS (CONT.)
DOCUMENTOS VS PLANO DE PROJETO: Planejamento

• O plano de gerenciamento do projeto, assim como o planejamento das áreas de conhecimento e
seus respectivos planos, são diferentes dos documentos de projeto.
• Por meio do planejamento chegamos ao desenvolvimento de vários documentos, mas eles não
precisam estar necessariamente dentro dos planos de gerenciamento.
• Alguns exemplos de documentos do projeto que não constam no plano de gerenciamento são:
atributos das atividades, acordos, métricas de qualidade, registro dos riscos, calendários do projeto,
propostas de fornecedores, entre outros.

DESENVOLVER PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Planejamento
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente – de acordo com o PMBOK®.
159
Execução
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 160

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Execução

○ Orienta a execução do projeto, pois é o registro de todo o planejamento do projeto e indicação
de documentos de projeto – inclusive de como construir o próprio plano de gerenciamento do
projeto.
● Solicitações de mudança aprovadas
○ Mudanças aprovadas no projeto e que devem ser implementadas;
○ Toda solicitação de mudança deve ser gerida por meio da realização do controle integrado de
mudanças, que então se torna uma solicitação aprovada e deve ser implementada no projeto
por meio do processo de orientação e gerenciamento do trabalho do projeto;
○ Também podemos considerar que solicitações de mudanças podem ser ações corretivas,
preventivas ou até mesmo reparos de defeitos.

ENTRADAS (CONT.)
● Fatores ambientais da empresa Execução

○ Estrutura da organização e sua cultura, além de diversos fatores ambientais internos e
externos;
○ Neste processo, é crucial saber entender os fatores ambientais da organização, tais como sua
cultura e os fatores que envolvem o negócio e o projeto, uma vez que é dentro da organização
que o projeto será gerido;
○ Sistemas de informações de gerenciamento de projetos – ferramentas variadas para o
gerenciamento de projetos que já sejam utilizadas dentro da organização – devem ser
consideradas nos fatores ambientais.

ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Execução

○ Elementos que possam ser utilizadas na gestão do projeto de caráter informacional, como
requisitos de comunicação da empresa, procedimentos registrados, arquivos, base de dados de
conhecimento e instruções de trabalho.

● Opinião especializada Execução

○ O gerente de projetos é o especialista em Gestão de Projetos e precisa de especialistas em
áreas diversas;
○ Durante a execução o gerente de projetos frequentemente irá buscar apoio de especialistas
para garantir o bom andamento do trabalho – sejam eles especialistas em projetos ou em
áreas técnicas (internos e externos à organização).

● Sistema de informações do gerenciamento de projetos Execução

○ Também é um fator ambiental da organização e, como tal, deve ser considerado como uma
restrição, por exemplo;
○ Reunião de softwares e sistemas de gestão de trabalho, horas e informações dentro da
organização e que podem ser utilizados na gestão do projeto.
● Reuniões
○ Reuniões de acompanhamento, orientação, tira-dúvidas e para eliminar impedimentos do
projeto.

SAÍDAS
● Entregas Execução
○ Produto ou ou serviços planejados no escopo e que são o objetivo do projeto. É o que o o
projeto se propôs a gerar por meio do esfoço coletivo que o mesmo proporcionou;
○ As entregas nos ajudam a medir o andamento do projeto e seu sucesso (ou insucesso);
○ Em geral, são definidas no início do projeto, mas dependendo da abordagem de gestão
escolhida podem ser estabelecidas de forma progressiva.
● Informações sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento das atividades do projeto, solicitações de mudança, desempenho de custos, etc;
○ Estas informações podem ser dados sobre o andamento do projeto – como atividades em
atraso, medições, solicitações de mudança, entre outras que forneçam um status do projeto
no tempo.

SAÍDAS (CONT.)
● Solicitações de mudança Execução

○ Onde e quando for necessário, devem ser solicitadas mudanças para ajustar o curso do
projeto;
○ Uma solicitação de mudança não significa que ela será aprovada, apenas após se gerida
no processo Realização do controle integrado de mudanças, haverão mudanças aprovadas e
reprovadas;
○ Podem afetar os documentos do projeto, planos de gerenciamento e linhas de base – assim
como os planos de gerenciamento de mudanças e configurações.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Execução

○ Modificações nos planos auxiliares e linhas de base e que devem ser registradas.
● Atualizações dos documentos do projeto
○ Modificações nos documentos do projeto – como requisitos, registros do projeto, registro de
riscos e registro de partes interessadas – e que devem ser registradas.

ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Execução
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados – de acordo com o PMBOK®.
169
Monitoramento
É o processo de acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto 170

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento de projeto Monitoramento

○ O projeto deve ter planos e planos auxiliares, que dirão, inclusive, como o processo de
monitoramento e controle do trabalho do projeto deve ser executado.
● Previsões do cronograma
○ Obtidas pelo progresso em relação à linha de base do tempo. Para projetos que utilizam o valor
agregado os valores obtidos de EPT, VPR e IDP são muito utilizadas.
● Previsões de custo
○ Obtidas pelo progresso em relação à linha de base dos custos. Para projetos que utilizam o
valor agregado os valores obtidos de VC, IDC e EPT são muito utilizados.
● Mudanças validadas
○ Mudanças validadas e implementadas durante a execução do projeto, advindas do
controle da qualidade do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
● Informações sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

○ Andamento das atividades, oriundas de outros processos de controle, e que são integradas no
monitoramento e controle do trabalho do projeto – que de certa forma, é o processo que
integra todos os processos de controle.
○ Padrões governamentais, tolerância a riscos das partes interessadas, sistema de informações
de gerenciamento de projetos e ainda outras.
○ Ativos relacionados ao controle do projeto, como procedimentos de controle financeiro e de
mudanças.

● Opinião especializada Monitoramento

○ Empregada para avaliar informações relacionadas ao desempenho do projeto. Especialistas de
internos à equipe ou à organização, ou mesmo externos à ela, podem ser convocados –
contanto que não contradigam ativos de processos organizacionais, como procedimentos de
controle, por exemplo.
● Técnicas analíticas
○ Métodos de agrupamento;
○ Análises de regressão, causal e de causa-raiz;
○ Métodos de previsão (por exemplo, séries temporais, criação de cenários, simulação, etc.);
○ Análises de modos e efeitos de falha (FMEA) e análise da árvore de falhas (FTA);
○ Análises de reservas, de tendências e de variação; e
○ Gerenciamento do valor agregado (GVA).

● Sistemas de Informações em gerenciamento de projetos Monitoramento

○ É a partir dos sistemas de informações que obtemos as ferramentas necessárias para aplicação
deste processo.
● Reuniões
○ Podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais;
○ Podem contar como membros da equipe, patrocinador e demais partes interessadas envolvidas
no projeto;
○ Alguns exemplos são grupos de usuários e reuniões de revisão;
○ É importante sempre buscar reuniões produtivas onde, sendo possível, as saídas destas
reuniões sejam decisões e não mais reuniões.

SAÍDAS
● Solicitações de mudança Monitoramento

○ Ações preventivas, ações corretivas e reparos de defeitos.
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho do projeto e recomendações;
○ Ajudam a tomar decisões, promover ações, gerar conscientização para o projeto;
○ Incluem relatórios de acompanhamento do projeto, como relatórios de status, memorandos,
justificativas, notas informativas, recomendações e atualizações.
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
○ Atualização dos planos auxiliares e das linhas de base.
○ Previsões de cronograma e custos, relatórios de desempenho do trabalho, e registro
das questões são alguns dos documentos atualizados neste processo.

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Monitoramento
É o processo de acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto – de acordo com o PMBOK®.
176
Monitoramento
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar mudanças feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposição dos mesmos – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Realizar o controle integrado de mudanças 177

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Incluindo todos seus planos auxiliares.
○ Incluindo os famosos “RAPs” (relatórios de acompanhamento do projeto).
● Solicitações de mudança
○ Além das ações preventivas, corretivas e reparos, podemos alterar entregas e também
processos;
○ Qualquer parte envolvida com o projeto pode solicitar uma mudança;
○ Podem ser saídas de outros processos de execução e/ou monitoramento e controle.

ENTRADAS (CONT.)
● Fatores ambientais da empresa Monitoramento

○ Sistema de informações de gerenciamento de projetos é um exemplo.
○ Como visto no processo anterior, aqui vamos ter procedimentos de controle de mudanças,
aprovação de mudanças, base de dados para medição de processos, entre outros.


○ Pessoas que tenham alto conhecimento nas áreas de interesse das mudanças e que possam
fazer parte de um comitê de controle de mudanças – essas pessoas proferirão a decisão
conjunta quanto a aprovação de mudanças solicitadas.
● Reuniões
○ Neste contexto, seria o comitê de controle de mudanças (CCM). Este comitê pode ser formada
a partir de critérios previamente estabelecidos no plano de gerenciamento de projetos.
● Ferramentas de controle de mudanças
○ Software de solicitações de mudanças e controle de mudanças, documentos padrão e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decisões

SAÍDAS
● Solicitações de mudanças aprovadas Monitoramento

○ Toda solicitação que reuniu o CCM ou que foi submetida ao controle integrado de mudanças
precisa ser aprovada ou rejeitada. Estas mudanças serão implementadas pelo processo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
● Registro das mudanças
○ Planilha de controle de mudanças que aponta quais são as mudanças, onde impactarão, qual
escopo da mudança, status da mudança e todas as informações necessárias para controlar as
mudanças.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Todos os planos auxiliares e linhas de base.
● Atualizações dos ocumentos do projeto
○ Documentos gerados a partir dos planos de gerenciamento e especificados como sendo sujeitos
ao processo formal de controle de mudanças.

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Monitoramento
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar mudanças feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposição dos mesmos – de acordo com o PMBOK®.
183
Encerramento
É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 4 – Encerrar o projeto ou fase 184

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Encerramento

○ No plano de gerenciamento do projeto são encontradas orientações para que cada fase ou o
projeto seja encerrado. Lembra que é no plano de gerenciamento do projeto que apontamos o
ciclo de vida do projeto?
● Entregas aceitas
○ As entregas aceitas são uma entrada, pois, é após o controle de qualidade e a verificação das
entregas terem sido feitas que temos os aceites das mesmas e o encaminhamento para
encerramento da fase ou do projeto;
○ Sem entregas aceitas, não há encerramento (a não ser que os patrocinadores decidam cancelar
o projeto, por exemplo).
○ Requisitos de encerramento, informações, base de conhecimento, entre outros.

● Opinião especializada Encerramento

○ Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo;
○ Podemos conversar com gerentes mais sêniores, diretores, coordenadores e ainda outros.
○ Análise de regressão e análise de tendências.
● Reuniões
○ Reunir-se com a equipe para coletar lições aprendidas, com o cliente ou com outras áreas da
empresa para transferir o produto, com as partes interessadas para encerrar o projeto
formalmente, entre outras;
○ Inclui toda reunião necessária para encerrar administrativamente o projeto.

SAÍDAS
● Transição do produto, serviço ou resultado final Encerramento

○ Da equipe de projetos para a equipe de operações ou da equipe de projetos para o cliente, por
exemplo;
○ Também conhecido como handover.
● Atualizações dos ativos de processos organizacionais
○ Arquivos de projetos, documentos do projeto e lições aprendidas – o que deu certo, errado, o
que pode ser melhorado no futuro e demais lições aprendidas precisam ser transferidas para a
organização – são alguns dos documentos atualizados no processo Encerrar o projeto ou fase.

ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Encerramento
É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase – de acordo com o PMBOK®.
188
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 4
190
Módulo 5
Gerenciamento do Escopo
191
192
Apoiadores
193

Marcas Registradas:


O QUE É ESCOPO?
ESCOPO DO PROJETO É TODO O TRABALHO ENVOLVIDO PARA PRODUZIR O QUE O

PROJETO SE PROPÕE A ENTREGAR, EM TERMOS DE SERVIÇOS E/OU PRODUTOS.
ÉIMPORTANTE, TANTO QUANTO SABER O QUE É O ESCOPO DO PROJETO, SABER O

QUE ESTÁ FORA DELE. DESTA PERSPECTIVA, O NÃO-ESCOPO É TÃO IMPORTANTE
QUANTO O ESCOPO!
195
ESCOPO DO PRODUTO
-O QUE PRECISO FAZER PARA
ENTREGAR O PRODUTO?
-O QUE VOU DESENVOLVER?
ESCOPO DO PROJETO
- COMO, POR MEIO DOS
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
VOU ENTREGAR O ESCOPO DO
PRODUTO?
- COMO VOU GERIR O
PROJETO?
196
TERMINOLOGIAS DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
SCOPE CREEP
QUANDO PERDEMOS O CONTROLE DE MUDANÇAS NO ESCOPO E ELE EVOLUI DE FORMA ORGÂNICA. ISTO É INACEITÁVEL!
REQUISITO
DE ACORDO COM O PMBOK®, “UM REQUISITO É UMA CONDIÇÃO CUJA
PRESENÇA EM UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO É EXIGIDA PARA
SATISFAZER UM CONTRATO OU OUTRA ESPECIFICAÇÃO FORMALMENTE GOLD PLATING
IMPOSTA.” É O FAMOSO “BANHAR À OURO”. NÃO DEVEMOS OFERECER
ALÉM DISSO, REQUISITOS PODEM SER LEGAIS, LIGADOS AO PRODUTO, ÀS MAIS DO QUE FOI CONTRATADO, FECHADO NO ESCOPO.
ENTREGAS, AOS RESULTADOS A SEREM ENTREGUES OU ATÉ MESMO ENTREGAMOS O ACORDADO, NADA MAIS, NADA MENOS.
LIGADOS A COMO O GERENTE DE PROJETO DEVE TRABALHAR O PROJETO –
UTILIZAR DETERMINADA TÉCNICA EM FUNÇAÕ DE ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.
197
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
198
199
200
Planejamento
É o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo será definido, validado e controlado – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 5 – Planejar o gerenciamento do escopo 201

ENTRADAS

○ Aqui teremos definidos os processos de gerenciamento de escopo que iremos utilizar.
Dependendo da fase do projeto, ele pode já conter o plano de gerenciamento do escopo do
projeto.
● Termo de abertura do projeto
○ O escopo preliminar já deve ter sido apresentado, por meio do TAP.
○ Cultura da empresa, fatores internos e externos ao negócio.
○ Informações históricas, padrões, documentos e bases para o trabalho de gestão de projetos.


○ Experts em escopo, tanto do produto como do projeto – mantendo o foco no planejamento.
Afinal de contas, como vamos tratar os processos de escopo? Quando e como vamos aplicar os
processos e quais entradas, ferramentas e técnicas e quais saídas devemos considerar? Os
especialistas em escopo poderão ajudar a responder tais questões.
● Reuniões
○ Diversas técnicas de produtividade em reuniões, estilos de reunião e ainda outras devem ser
aplicadas para reunir as opiniões especializadas em planejamento, escopo de produto, escopo
do projeto e ainda outros tópicos relacionados.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento do escopo Planejamento

○ Apresenta como será feita a definição, o desenvolvimento, o monitoramento, a validação e o
controle do escopo;
○ Faz parte dos 16 planos auxiliares, que são as informações que compõe o plano de
gerenciamento de projeto. Isto não significa que você precisa ter um mega plano – tudo vai
depender do porte do projeto;
○ Este curso é um caso de projeto simples que não conta com um documento de gerenciamento
de escopo, por exemplo.

SAÍDAS (CONT.)
● Plano de gerenciamento dos requisitos Planejamento

○ Como serão coletados os requisitos, como serão acompanhadas as mudanças nos requisitos,
como será realizada a rastreabilidade, documentação e gerenciamento dos requisitos;
○ Podemos considerar como que serão tomadas decisões, como vamos rastrear os requisitos do
projeto e do produto e ainda mais. Requisitos e sua boa definição (ou indefinição) são o
calcanhar de aquiles de qualquer projeto;
○ A maior parte dos projetos falha porque seus requisitos não foram corretamente identificados.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejamento
É o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo será definido, validado e controlado – de acordo com o PMBOK®.
206
Planejamento
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 5 – Coletar os requisitos 207

MAS, QUANDO COMEÇAR A TRABALHAR COM A COLETA DOS REQUISITOS?
Planejamento

ENTRADAS

○ Não se esqueça que o plano de gerenciamento de escopo vai dizer como você vai trabalhar
com os processos de gerenciamento de escopo que escolheu utilizar em seu projeto.
● Plano de gerenciamento dos requisitos
○ Como serão coletados os requisitos? O plano de gerenciamento de requisitos deve apontar
como serão coletados os requisitos, que tipos de requisitos devem ser coletados, como devem
ser geridos e assim por diante.

ENTRADAS (CONT.)
● Plano de gerenciamento das partes interessadas Planejamento

○ Como as partes interessadas serão engajadas na coleta dos requisitos? É fundamental
considerar o plano de gerenciamento das partes interessadas para saber, inclusive, que tipos
de documentos de gestão de partes interessadas – como matriz de influência – poderão ser
utilizados e considerados na coleta dos requisitos e até mesmo em sua negociação.
○ Apresentação dos requisitos e escopo preliminar, assim como critérios de sucesso, indicadores
e ainda outras informações de alto nível.

ENTRADAS (CONT.)
● Registro das partes interessadas Planejamento
○ Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos, sua posição frente ao projeto e até
mesmo uma relação de requisitos preliminares por parte ou indicação de relacionamento da
parte interessada com o escopo do produto ou do projeto;
○ Idealmente, o utilizaremos para construir uma das principais saídas deste processo: a matriz de
rastreabilidade dos requisitos.

● Entrevistas Planejamento
○ Entrevistar as partes interessadas em busca de requisitos é uma das formas mais simples e
eficazes de se reunir requisitos. Via de regra, são feitas entrevistas individuais.
● Grupos de discussão
○ Podem ser grupos de reunião, de discussão, voltados por área ou conjunto de entregas;
○ Devem ser reunidos grupos de pessoas que dominam as áreas relacionadas ou que tenham
influência – como patrocinadores e alta direção. Estes grupos devem ter um relator ou uma
forma de registro.

● Oficinas facilitadas Planejamento

○ Apresentam objetivamente requisitos e o que precisa ser discutido;
○ Ao contrário dos grupos de discussões, que são mais abertos, as oficinas são mais
direcionadas;
○ Técnicas de tomada de decisão em grupo podem ser aplicadas às oficinas;
○ Você pode encontrar na sua prova menção a “QFD” ou “JAD”. Ambas são técnicas de oficinas.
● Técnica de criatividade em grupo
○ Brainstorming;
○ Técnica de grupo nominal (ou votação em grupo);
○ Mapas mentais;
○ Diagrama de afinidades; e
○ Análise de decisão envolvendo critérios mútliplos (votação em grupo por pontos).

● Técnicas de tomada de decisão em grupo Planejamento

○ Podemos utilizar para decidir questões quando discutindo ou em reuniões;
○ O PMBOK® cita quatro métodos: unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
● Questionários e pesquisas
○ É possível enviar para as partes interessadas questionários e pesquisas para coletar requisitos.
● Observação
○ Observar um processo produtivo ou o dia-a-dia de um profissional, por exemplo, pode ser uma
forma de coletar requisitos;
○ Imagine que o resultado de um projeto seja um processo. Uma boa forma de coletar os
requisitos do projeto seria observar como determinado profissional executa as tarefas.

TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO Planejamento
UNANIMIDADE MAIORIA PLURALIDADE DITADURA
•DECISÃOALCANÇADA •DECISÃO ALCANÇADA •DECISÃO É TOMADA •APENAS UM

QUANDO TODOS COM O APOIO DE PELO MAIOR BLOCO INDIVÍDUO DECIDE
CONCORDAM COM UM MAIS DE 50% DOS DO GRUPO, MESMO PELO GRUPO.
ÚNICO CURSO DE MEMBROS DO GRUPO; QUE A MAIORIA NÃO
AÇÃO; •MAIS FACILMENTE SEJA ALCANÇADA;
•UMA MANEIRA DE ALCANÇADA QUANDO •GERALMENTEUSADO
ALCANÇAR A O NÚMERO DE QUANDO O NÚMERO
UNANIMIDADE É PARTICIPANTES É DE OPÇÕES
ATRAVÉS DA TÉCNICA ÍMPAR, POIS NÃO NOMEADAS FOR
DELPHI. EXISTE CHANCE DE MAIOR QUE DUAS.
EMPATE.

● Protótipos Planejamento
○ Entregar as telas de um sistema pode ser uma forma de mapear as necessidades das partes
interessadas;
○ Ao oferecer o protótipo, a parte interessada vai “sentir falta” de algo, assim apontando um
requisito ainda não mapeado no projeto.
● Benchmarking
○ Analisar outros projetos na organização ou no mercado para buscar práticas e experiências que
apontem requisitos ainda não mapeados.

● Diagramas de contexto Planejamento

○ Oferecem uma visão gráfica do funcionamento do sistema ou do projeto. É um exemplo de
modelo de escopo.
● Análise de documentos
○ Ler documentos para buscar requisitos que estejam mapeadas ou tenham sido mapeados antes
do projeto começar ou até mesmo durante a execução do projeto;
○ Podem ser e-mails, planos de negócio, justificativas de negócio, processos existentes,
documentos ligados ao produto (de dentro e de fora da organização, em caso de
benchmarking).

SAÍDAS
● Documentação dos requisitos Planejamento

○ Descreve como cada requisito vai alcançar os resultados necessários para que o projeto ou
negócio seja um sucesso;
○ Estes requisitos devem ser claros, fáceis de serem entendidos, rastreáveis, bem como aceitos e
entendidos por todas as partes interessadas;
○ Requisitos podem ser regras de negócios, requisitos de produto, requisitos de projeto,
requisitos de entrega e ainda outros.
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos
○ Vincula os requisitos desde sua origem, descrição, relacionamento entre requisitos, solicitante e
até mesmo vínculo do requisito com alguma entrega na EAP.

SAÍDAS (CONT.)
Matriz de rastreabilidade dos requisitos Planejamento

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrição do projeto:
Descrição Objetivos
ID Necessidades Entregas da Design do Desenvolvimen Casos de
ID dos do
associado do negócio EAP produto to do produto teste
requisitos projeto
1.0
001
1.1

COLETAR OS REQUISITOS
Planejamento
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.
220
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto – de acordo com o

PMBOK®.
Módulo 5 – Definir o escopo 221

DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS, DEFINIMOS O

ESCOPO DO PROJETO…
Planejamento
…A PARTIR DA COLETA DOS REQUISITOS, VAMOS DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO. AQUI, VAMOS DETALHAR O ESCOPO
DO PROJETO E DO PRODUTO. A DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO INCLUI TODO O TRABALHO NECESSÁRIO PARA
GERAR AS ENTREGAS E ATENDER AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
COLETAR REQUISITOS, DEFINIR O ESCOPO…
… OS PROCESSOS NO PMBOK® EVOLUEM DE FORMA SIMPLES. DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS E DEFINIR O

ESCOPO POR MEIO DA DECLARAÇÃO DO MESMO, VAMOS TRABALHAR NA FAMOSA EAP. VAMOS ADIANTE?

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
○ Conforme entregue no planejamento do escopo.
○ Escopo preliminar, requisitos, premissas, restrições, riscos e ainda outras informações
relevantes para a definição do escopo.
● Documentação dos requisitos
○ Obtidas no processo Coletar os requisitos. Inclua aqui não apenas a descrição dos requisitos,
mas também a matriz de rastreabilidade. Desta forma, você poderá começar a estruturar seu
escopo e, posteriormente, atualizar esta mesma documentação de requisitos e matriz de
rastreabilidade com itens do escopo mapeados na EAP – conforme veremos no processo
seguinte.

ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Planejamento

○ Políticas organizacionais;
○ Documentos de projetos; e
○ Lições aprendidas de outros projetos ou de fases do mesmo projeto.


○ Contar com especialistas nas entregas ligadas ao produto e especialistas em projetos daquele
tipo;
○ Para contar com opinião especializada, podem ser empregadas técnicas de reunião e ainda
outras que facilitem a utilização de tal ferramenta.
● Análise de produto
○ Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software – cada um
tem seus próprios processos de construção;
○ Quando analisamos um produto estamos decompondo o mesmo ou quebrando seu
desenvolvimento em partes distintas. Este tipo de ferramenta é empregada em projetos que
tem por objetivo a construção de um produto.

● Geração de alternativas Planejamento

○ Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo. Quais
seriam formas distintas de se construir um determinado motor, ou um software? Isto pode ser
feito por comparação com o grupo, com a equipe técnica, e pode alimentar o trabalho de
resposta aos riscos e também a própria decisão de como fazer ou construir o produto.
○ As alternativas geradas podem afetar o escopo do projeto e também a resposta aos riscos do
mesmo.
● Oficinas facilitadas
○ Também conhecidas como workshops, são atividades em grupo com direcionamento específico;
○ Diferem do brainstorming porque tem um direcionamento claro quanto aos objetivos que se
buscam com a técnica.

SAÍDAS
● Especificação do escopo do projeto Planejamento

○ Descrição detalhada das entregas e o trabalho necessário para que estas sejam criadas. Aqui
também teremos premissas e restrições do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui
estruturadas;
○ Quando declaramos o escopo, estamos detalhando e apresentando para todos qual o
entendimento do projeto e do produto;
○ É fundamental ter o aceite das partes interessadas e patrocinadores, pois, com este aceite,
tem-se a comprovação de que as partes interessadas concordam com o escopo estabelecido.
○ Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro das partes interessadas, os
documentos de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

SAÍDAS (CONT.)
Planejamento

DEFINIR O ESCOPO
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto – de acordo com o

PMBOK®.
229
Planejamento
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 5 – Criar a EAP 230

ENTRADAS

○ Instruções para a criação da EAP – visual, textual, etc. Lembre-se: o plano de gerenciamento
de escopo vai detalhar como iremos trabalhar com os processos de escopo e isso inclui a
criação da EAP.
● Declaração do escopo do projeto
○ Contém as entregas a serem construídas pelo projeto e poderão servir de base para a
construção da EAP.
○ Contém os requisitos do projeto e das entregas, que poderão ser utilizados na EAP.

ENTRADAS (CONT.)

○ Benchmarking com projetos anteriores;
○ Modelos de EAP padrão da empresa; e
○ Lições aprendidas e demais arquivos de outros projetos.

● Decomposição Planejamento
○ Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores até o nível de pacote de
trabalho;
○ O pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP, antes da descrição das atividades. O pacote
de trabalho é onde nós vamos estimar a duração das atividades, necessidade de recursos e
onde iremos gerir o trabalho do projeto. Em uma estimativa de custos ou duração, somamos os
pacotes de trabalho de baixo para cima, até chegarmos ao nível do projeto – a famosa
estimativa “bottom-up”.
● Opinião especializada
○ Pode ser emitida por experts em EAP e também por membros da equipe do projeto
especialistas em áreas técnicas para que ajudem a montar a EAP.

PROJETO Planejamento
Modelo de EAP
organizada por pacotes
de trabalho
ENTREGA 1 ENTREGA 2
GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE

TRABALHO 1.1 TRABALHO 1.2 TRABALHO 2.1
PACOTE DE PACOTE DE PACOTE DE

TRABALHO 1.1.1 TRABALHO 1.2.1 TRABALHO 2.1.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.1.2

SAÍDAS
● Linha de base do escopo Planejamento

○ É formada pela equação: Declaração do escopo + EAP + Dicionário da EAP;
○ Perceba que a linha de base só se constroi com a EAP pronta, bem como seu dicionário, que é
como uma matriz de rastreabilidade dos pacotes de trabalho, grupos de trabalho e entregas;
○ Você pode considerar também entregas como contas de controle.
○ Registro das partes interessadas;
○ Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e
○ Demais documentação dos requisitos.

SAÍDAS
RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES SOBRE A EAP Planejamento
SE NÃO ESTÁ NA EAP, NÃO ESTÁ NO PROJETO
PACOTES DE TRABALHO DEVEM TER ENTRE 8 E 80 HORAS
ATIVIDADES NÃO DEVEM SER INCLUSAS NA EAP

CRIAR A EAP
Planejamento
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil – de acordo com o PMBOK®.
237
Monitoramento
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 5 – Validar o escopo 238

ENTRADAS

○ Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto, bem como
a linha de base do escopo – que foi criada pelo processo de criação da EAP, somado a
declaração do escopo.
○ Contém todos requisitos que precisam ser atendidos – importantíssimo para a validação do
escopo. Se um requisito vinculado a entrega não é atendido, então a entrega não pode ser
validada;
○ A exceção à este caso é se um requisito for removido, pelo controle de mudanças, ou a entrega
for aceita pela parte interessada vinculada sem determinado requisito.

ENTRADAS (CONT.)
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos Monitoramento

○ Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanças, partes interessadas e
status;
○ Recordando a aula sobre rastreabilidade dos requisitos e elaboração da EAP, não se esqueça de
manter requisitos do projeto, do produto e itens da EAP vinculados. Esta vinculação vai ajudar
muito a validação do escopo quando chegar a hora de fazer entregas e receber os devidos
aceites;
○ Muitas vezes, os critérios de sucesso e requisitos estão detalhados em contratos.

ENTRADAS (CONT.)
● Entregas validadas Monitoramento

○ Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente. A validação do
escopo, via de regra, sempre vai ocorrer depois de o produto ser validado “internamente” por
meio do processo de qualidade já mencionado (controlar a qualidade).
● Dados sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho relacionado com as entregas.

● Inspeção Monitoramento
○ Medição, avaliação, validação e tudo que for necessário para verificar se a entrega atende aos
requisitos e critérios definidos para o aceite do produto;
○ Aqui, o cliente pode realizar esta técnica por conta própria para verificar o aceite. Nestes casos,
onde o cliente faz a inspeção, é preciso garantir que as ferramentas e critérios de aceite sejam
claramente especificados antes do início da mesma.
● Técnicas de tomada de decisão em grupo
○ Conforme já vistas na coleta dos requisitos – unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.

SAÍDAS
● Entregas aceitas Monitoramento

○ Tendo sido validadas, as entregas são aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do
cliente. Este aceite pode ser formalizado em um Termo de Aceite de Entrega (TAE) e registrado
em uma planilha de aceites. A vantagem de ter um TAE é que haverá registro do aceite por
parte do cliente e sua respectiva assinatura ou formalização do aceite. Esta formalização pode
ser especificada no plano de projeto.
○ Entregas não aceitas podem gerar solicitações de mudança.

SAÍDAS (CONT.)

○ Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas.
○ Entregas aceitas e solicitações de mudança podem fazer com que sejam alterados documentos
como registro de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros.

VALIDAR O ESCOPO
Monitoramento
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto – de acordo com o PMBOK®.
245
Monitoramento
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base do escopo – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 5 – Controlar o escopo 246

ENTRADAS

○ Linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, gerenciamento de mudanças,
configurações e requisitos.
○ Existe alguma diferença entre o que está sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os
requisitos?
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos
○ Qual o impacto de mudanças e/ou desvios na linha de base do escopo?

ENTRADAS (CONT.)
● Dados sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

○ Quantidade de solicitações de mudanças recebidas e/ou aceitas, quantidade de entregas
concluídas, entre outras.
○ Escopo formal e informal existente, bem como políticas, procedimentos e diretrizes
relacionadas ao controle; e
○ Métodos de monitoramento e relato e os modelos a serem usados.

● Análise de variação Monitoramento

○ Diferença entre o que foi feito e o que foi definido no escopo – assim são geradas as variações
no escopo;
○ Se está declarado no escopo do produto que será construída uma fábrica com 10 chaminés e
são construídas apenas 5, é preciso entender o motivo desta variação.

SAÍDAS

○ Variações no escopo, por exemplo, atividades relacionadas e andamento do trabalho
relacionado ao escopo. Podemos ter aqui informações referentes a previsões de entregas, de
custos e de prazo. Também são elencados impactos causados no escopo e ainda em outras
áreas do projeto e do produto.
○ Mudanças no escopo e em outras partes do plano de gerenciamento do projeto em função de
variações no escopo ou necessidades referentes ao mesmo e analisadas a partir do
monitoramento do mesmo.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Atualizações na linha de base do escopo e em outras linhas de base, como as de custos e de
cronograma.
○ Matriz de rastreabilidade e documentos de requisitos são alguns dos documentos atualizados.
● Atualizações dos ativos de processos organizacionais
○ Causas de variações, ação corretiva escolhida e suas razões, e outros tipos de lições aprendidas
a partir do controle do escopo do projeto.

CONTROLAR O ESCOPO
Monitoramento
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base do escopo – de acordo com o PMBOK®.
252
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 5
254
Módulo 6
Gerenciamento do Tempo
255
256
Apoiadores
257

Marcas Registradas:


COMPOSIÇÃO DO CRONOGRAMA
MÉTODO DE
FERRAMENTA
ELABORAÇÃO MODELO DE INFORMAÇÕES CRONOGRAMA
DE
DO CRONOGRAMA DO PROJETO DO PROJETO
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
259
COMPOSIÇÃO DO CRONOGRAMA
MÉTODO DE ELABORAÇÃO DO • DEFINIÇÃO

DE ESTRUTURA E CÁLCULOS USADOS PARA CRIAÇÃO DO MODELO DE
CRONOGRAMA CRONOGRAMA;
• CONTÉMNOMES, DEFINIÇÕES, RELACIONAMENTOS ESTRUTURAIS E FORMATOS DE

FERRAMENTA DE CRONOGRAMA
COMPONENTES DO CRONOGRAMA;
• REPRESENTAÇÃO DO PLANO PARA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO,

MODELO DE CRONOGRAMA INCLUINDO DURAÇÕES, DEPENDÊNCIAS E OUTRAS RELEVANTES PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
• DADOS ESPECÍFICOS DO PROJETO, COMO: EAP, ATIVIDADES, RECURSOS,
INFORMAÇÕES DO PROJETO DURAÇÕES, DEPENDÊNCIAS, RESTRIÇÕES, CALENDÁRIOS, MARCOS, ESPERAS, ENTRE
OUTROS RELEVANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
• RESULTADO DE UM MODELO DE CRONOGRAMA. DEMONSTRA A CONEXÃO DAS
CRONOGRAMA DO PROJETO ATIVIDADES COM SUAS RESPECTIVAS DATAS, DURAÇÕES, MARCOS E RECURSOS
PLANEJADOS.
260
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
261
262
263
264
Planejamento
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto – de acordo com o
PMBOK®.
Módulo 6 – Planejar o gerenciamento do cronograma 265

ENTRADAS

○ Linha de base do escopo; e
○ Estrutração de custos, riscos e escopo ligadas ao cronograma.
○ Premissas e restrições relacionadas ao tempo, assim como cronograma e escopo preliminares.
○ Ambiente interno e externo, pressões internas e externas, cultura organizacional e mais.
○ Cronogramas, documentos padrão, softwares de controle do tempo.


○ Gerentes sêniores de projetos, chefe do departamento de gerenciamento de projetos. Estes
profissionais irão colaborar na construção do plano de gerenciamento de projeto dentro da
visão da organização ou do campo de atuação onde aquele projeto deve entregar resultados.
○ Para a tomada de decisões e construção do plano e também escolha de ferramentas para
popular o plano. Que modelos serão utilizados? Quais softwares serão utilizados? Como
construir o cronograma?
● Reuniões
○ Reuniões com pessoal de projeto para construir o plano, por exemplo;
○ Aplicamos as reuniões, em geral, em conjunto com a opinião especializada.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento do cronograma Planejamento

○ Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que aponta como as atividades para o
desenvolvimento do cronograma, bem como as atividades relacionadas, serão listadas. Aqui
podemos encontrar:
 Nível de exatidão das estimativas;
 Limites de controle;
 Como medir o desempenho;
 Descrição dos processos; e
 Modelo do cronograma.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Planejamento
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto – de acordo com o
PMBOK®.
269
Planejamento
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
– de acordo com o PMBOK®.
Módulo 6 – Definir as atividades 270

ENTRADAS

○ Descrição do processo de definição de atividades e ferramentas a serem utilizadas no processo.
● Linha de base do escopo
○ Linha de base do escopo = declaração do escopo + EAP + dicionário da EAP;
○ A definição das atividades é uma decorrência, uma consequência, da elaboração da EAP.
Vamos decompor as atividades a partir dos pacotes de trabalho da EAP.
○ Estrutura e cultura organizacionais, informações comerciais publicadas a partir de bancos de
dados comerciais, e sistema de informações de gerenciamento de projeto (SIGP) são alguns
exemplos.

ENTRADAS (CONT.)

○ Listas das atividades provenientes de bases de conhecimento de lições aprendidas de projetos
anteriores similares;
○ Processos padronizados;
○ Modelos de lista de atividades padrão;
○ Políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal
de atividades, como a metodologia de elaboração do cronograma.

● Decomposição Planejamento
○ A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades, ou seja, desdobramos os pacotes de
trabalho em partes menores, as atividades;
○ É a mesma técnica que utilizamos para construir a EAP.

● Planejamento em ondas sucessivas Planejamento

○ Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no começo do projeto, principalmente
em projetos de longa duração. Começamos com uma restrição financeira ou uma premissa e
partirmos, a partir destas, para um trabalho de gerenciamento de projetos em ondas
sucessivas. Talvez não saibamos todas as atividades no começo, mas podemos começar um
projeto sabendo que ele não poderá custar mais do que “X” reais;
○ Ao utilizar a técnica de planejamento em ondas sucessivas, planejamos o trabalho de curto
prazo em detalhe, enquanto, o trabalho a ser executado no futuro, planejamos em alto nível;
○ É uma forma de elaboração progressiva.
○ Especialistas em áreas específicas de atividades do projeto e do produto.

SAÍDAS
● Lista das atividades Planejamento

○ Pacote de trabalho relacionado, identificação da atividade e descrição da mesma;
○ As atividades não são listadas na EAP, mas sim no cronograma. A EAP não é alterada quando
alteramos atividades, por exemplo. O que muda são as estimativas de tempo – a não ser que
tenhamos de criar novos pacotes de trabalho ou entregas.
● Atributos das atividades
○ Responsável, recursos necessários, recursos relacionados, dependências, etc.;
○ É para a lista de atividades, o mesmo que o dicionário é para a EAP;
○ Este documento vai ser constantemente atualizado ao longo do planejamento do tempo e do
gerenciamento do projeto. Iniciamos com apenas um nome de responsável e com o
tempo vamos inserindo mais informações sobre a atividade.

SAÍDAS (CONT.)
● Lista dos marcos Planejamento

○ Marcos são atividades sem duração, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em
um projeto, ou seja, representam eventos significativos no projeto;
○ Podem ser obrigatórios, se exigidos contratualmente, ou opcionais, se baseados em informação
histórica.

Planejamento
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
– de acordo com o PMBOK®.
277
Planejamento
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto – de

acordo com o PMBOK®.
Módulo 6 – Sequenciar as atividades 278

ENTRADAS

○ Deve descrever como este processo deverá ser gerido e apontar técnicas e ferramentas a
serem utilizadas.
● Lista das atividades
○ A listagem de atividades, ainda fora do cronograma, vai ser fundamental para que possam ser
sequenciadas por meio da aplicação de técnicas de sequenciamento.
○ Os atributos estarão ainda incompletos, dependendo da fase em que seu projeto se encontrar.
Portanto, você precisa ter consigo os atributos para poder sequenciar e depois registrar este
sequenciamento no documento de atributos.

ENTRADAS (CONT.)
● Lista dos marcos Planejamento

○ É uma entrega, uma saída, do processo Definir as atividades e irá apresentar marcos do
projeto, de duração zero, que poderão ajudar a orientar o sequenciamento das atividades.
● Declaração do escopo do projeto
○ O escopo pode determinar partes do sequenciamento, a ordem em que determinado produto
deve ser construído pode impactar o sequenciamento das atividades.
○ Padrões governamentais ou dos setores econômicos, sistema de informações de gerenciamento
de projetos (SIGP), ferramenta de cronograma e sistemas de autorização de trabalho da
empresa são alguns dos fatores que influenciam neste processo.

ENTRADAS (CONT.)

○ Arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para metodologia de
agendamento, políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais existentes relacionados
com o planejamento de atividades (metodologia de agendamento usada no desenvolvimento
de relações lógicas); e
○ Modelos, que podem ser usados para acelerar a preparação de redes de atividades do projeto.

● Método do diagrama de precedência (MDP) Planejamento

○ Produz diagramas de atividades no nó (ANN), isto é, atividades apresentadas em um diagrama
de rede com a precedência das atividades;
○ Existem quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos entre as atividades: término
para início (TI), término para término (TT), início para início (II) e início para término.

Método do diagrama de precedência – Tipos de relações Planejamento
TI
ATIVIDADE A ATIVIDADE B
ATIVIDADE A ATIVIDADE A
II TT
ATIVIDADE B ATIVIDADE B
IT

● Determinação de dependência Planejamento

○ Dependências obrigatórias são, por exemplo, não poder instalar um software antes de
comprar o hardware;
○ Dependências arbitradas são, em geral, boa prática. Podemos ter uma indicação de
profissionais experientes de que não se faz algo antes de se terminar outra coisa; e
○ Dependências externas são ligadas à leis, regulamentos, etc.;
○ Dependências internas são relações de precedência sob o controle da equipe do projeto.
● Antecipações e esperas
○ Podemos antecipar uma atividade para garantir que vamos atender um prazo ou para
aproveitar uma oportunidade; e
○ Adicionamos uma espera para garantir que determinado requisito seja cumprido.

SAÍDAS
● Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

○ Representa, graficamente, as relações lógicas, ou dependências, entre as atividades do
cronograma do projeto.
● Atualizações nos documentos do projeto
○ Listas das atividades;
○ Atributos das atividades;
○ Lista de marcos; e
○ Registros dos riscos.

SAÍDAS (CONT.)
Diagrama de rede do cronograma do projeto Planejamento
TI + 3
INÍCIO C D TÉRMINO

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Planejamento
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto – de

287
Planejamento
Este é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 6 – Estimar os recursos das atividades 288

ENTRADAS

○ Fornece o nível de exatidão e as unidades de medida para a execução da estimativa dos
recursos.
○ Que atividades necessitarão de recursos?
○ Fornece os dados para estimar os recursos necessários para cada atividade da lista de
atividades.

ENTRADAS (CONT.)
● Calendário dos recursos Planejamento

○ Disponibilidade dos recursos necessários ao projeto, sejam eles materiais, equipamentos ou
pessoas;
○ O calendário vai nos permitir organizar quando precisaremos de determinados recursos, pois,
assim podemos ter uma ideia de disponibilidade;
○ Embora seja de grande ajuda no planejamento, este esforço pode ser substituído pela criação
direta do cronograma, dependendo do tamanho do projeto.
● Estimativas de custos das atividades
○ Na primeira vez que executarmos o processo, não teremos como saber os custos, mas em um
segundo momento, teremos condições de avaliar se determinados recursos vão estar
disponíveis a partir da avaliação posterior dos seus respectivos custos.

ENTRADAS (CONT.)
● Registro dos riscos Planejamento

○ De que forma os riscos podem impactar na seleção e disponibilidade dos recursos?
○ Localização, disponibilidade e competências dos recursos são alguns dos fatores que
influenciam neste processo.
○ Políticas e procedimentos relativos à mobilização e desmobilização de pessoal;
○ Políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos; e
○ Informações históricas sobre os tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de
projetos anteriores.


○ Especialistas em áreas específicas para determinar estimativas de atividades de trabalho e
determinar os recursos necessários para cada atividade.
● Análise de alternativas
○ Fazendo de outra forma, é possível otimizar o tempo? Com um profissional mais experiente
seria mais rápido?
● Dados publicados para auxílio a estimativas
○ Oriundos de relatórios de segmentos específicos.

● Estimativa bottom up Planejamento

○ Estimativa a partir da agregação dos níveis mais baixos da EAP;
○ É a forma mais confiável de se realizar estimativas. Em comparação com estimativas análogas
é infinitamente superior, pois, nos permite analisar o tempo, a necessidade de recursos, os
custos e outros aspectos relevantes para a estimativa de recursos.
● Software de gerenciamento de projetos
○ Tem como função apoiar no planejamento, organização e gerenciamento dos pools de
recursos;
○ Um dos softwares mais utilizados neste processo é o MS Project.

SAÍDAS
● Requisitos de recursos das atividades Planejamento

○ O que será necessário em termos de recursos para cada atividade por pacote de trabalho?
● Estrutura analítica dos recursos (EAR)
○ Em relação à EAP, uma EAR substitui os pacotes de trabalho e contas de controle por recursos
e seus requisitos;
○ Em outras palavras, é a representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo.
○ Listas de atividades, atributos e calendário de recursos, são alguns dos documentos atualizados
neste processo.

ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Planejamento
MÁXIMO
Este é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade – de acordo com o PMBOK®.
295
Planejamento
Este é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho

que serão necessários para terminar as atividades específicas com
os recursos estimados – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 6 – Estimar as durações das atividades 296

ENTRADAS
○ Qual método será utilizado? Qual o nível de exatidão?
○ Fornece as atividades que necessitarão de estimativas de duração.
○ Dados que serão usados na estimativa das durações requeridas para cada atividade da lista de
atividades.
● Requisitos de recursos das atividades
○ Se for alocado um recurso júnior, por exemplo, a duração da atividade pode ser maior do que
se um recurso sênior for alocado.

ENTRADAS (CONT.)
● Calendários dos recursos Planejamento

○ Fornece informações como disponibilidade de recursos específicos, tipo de recursos, e recursos
com atributos específicos, que influenciam na duração das atividades no cronograma.
● Especificação do escopo do projeto
○ Fornece premissas e restrições que impactam diretamente na estimativa de duração das
atividades;
○ Disponibilidade de informações e duração dos períodos de preparação de relatórios são
exemplos de premissas que impactam na duração das atividades; e
○ Disponibilidade de recursos competentes e termos do contrato e requerimentos são exemplos
de restrições que podem afetar a duração das atividades.

ENTRADAS (CONT.)

○ Riscos que venham a afetar a duração das atividades e que devam ser considerados em futuras
atualizações de estimativas de duração.
○ Estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos.
○ Bancos de dados de estimativas de duração e outros dados de referência;
○ Métricas de produtividade;
○ Informações comerciais publicadas; e
○ Localização dos membros da equipe.

ENTRADAS (CONT.)

○ Informações históricas sobre duração, calendários do projeto, metodologia de elaboração do
cronograma, e lições aprendidas são alguns dos ativos utilizados neste processo.


○ A duração das atividades e sua estimativa depende de conhecimento prévio, por isso é
importante contar com especialistas.
● Estimativa análoga (top-down)
○ Comparar projetos anteriores com o atual e estimar por analogia;
○ Quanto tempo durou o projeto anterior? Podemos considerar a mesma duração de um projeto
e fazer ajustes, mas de forma superficial.

● Estimativa paramétrica Planejamento

○ Utilizar dados e informações de projetos anteriores e construir parâmetros para estimativas em
projetos presentes e futuros;
○ Em um projeto anterior, um desenvolvedor escreveu 10 linhas de código por hora, podemos
utilizar este parâmetro para calcular o tempo necessário para escrever as linhas de código em
um novo projeto.
● Estimativa de três pontos
○ Derivada da Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT, em inglês), que considera o
grau de incerteza e o risco associado, baseando-se na data mais provável (tM), data otimista
(tO) e data pessimista (tP);
○ São duas as principais fórmulas utilizadas para calcular a data esperada (tE):
Distribuição beta: tE = (tO+4tM+tP)/6
Distribuição triangular: tE = (tO+tM+tP)/3

● Técnicas de tomada de decisão em grupo Planejamento

○ Brainstorming, técnica Delphi e técnica de grupo nominal são algumas das técnicas utilizadas
para engajar os membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o comprometimento com
as estimativas emergentes;
○ Outro aspecto importante é que, quando a equipe é envolvida nos processos de estimativa, o
comprometimento em alcançar as estimativas é muito maior.

● Análises de reservas Planejamento

○ Incluir reservas contingenciais e gerenciais no cronograma;
○ As reservas para contingências, também conhecidas como reservas de tempo ou buffers no
cronograma, consideram as incertezas conhecidas no cronograma; e
○ As reservas gerenciais de tempo são uma quantidade especificada da duração do projeto retida
para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho imprevisto que está
dentro do escopo do projeto.

SAÍDAS
● Estimativas das durações das atividades Planejamento

○ Apresentação quantificada das estimativas de duração de cada atividade;
○ Pode ser que uma estimativa não seja definitiva;
○ Podemos estimar que terminaremos uma atividade em 10 dias com uma precisão de acerto de
90%, por exemplo;
○ Podemos estimar, também, a duração por recursos.
○ Atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da
atividade são os principais documentos atualizados neste processo.

ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Planejamento
Este é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados – de acordo com o PMBOK®.
306
Planejamento
Este é o processo de análise de sequências das atividades, suas

durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto – de acordo
com o PMBOK®.
Módulo 6 – Desenvolver o cronograma 307

ENTRADAS

○ Método de elaboração do cronograma;
○ Ferramenta usada para criar o cronograma; e
○ Forma de calcular o cronograma.
○ Quais atividades serão inclusas no modelo do cronograma?
○ Contém os detalhes usados para criar o modelo do cronograma.

ENTRADAS (CONT.)
● Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

○ Fornece as relações lógicas de predecessores e sucessores que serão usadas para calcular o
cronograma.
○ Quais os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o
modelo do cronograma?
● Calendários dos recursos
○ Quais recursos estarão disponíveis durante o projeto?

ENTRADAS (CONT.)
● Estimativas de duração das atividades Planejamento

○ Fornece avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para completar uma atividade.
● Especificação do escopo do projeto
○ Escopo do produto, do projeto, e até mesmo premissas vinculadas que possam afetar o
cronograma.
● Registro de riscos do projeto
○ Os riscos do projeto podem aumentar ou diminuir a duração de atividades, por exemplo.

ENTRADAS (CONT.)
● Designações do pessoal do projeto Planejamento

○ Nada mais natural, uma vez que recursos humanos irão desempenhar atividades em seu
projeto e estes recursos podem variar e esta variação impactará no crongorama.
○ A EAR permite a visualização e distribuição de recursos por entregas, por esforço e, até
mesmo, por materiais.

ENTRADAS (CONT.)

○ Padrões, canais de comunicação, e ferramenta de cronograma são alguns dos fatores
ambientais que fornecem informações para o desenvolvimento do cronograma.
○ Metodologia de elaboração de cronograma; e
○ Calendários do projeto.

● Análise de rede do cronograma Planejamento

○ Concatena todas as informações produzidas até o momento e gera o modelo de cronograma do
projeto. É com esta técnica que aplicamos as demais e por meio dela que vamos chegar à
forma final do cronograma.

● Método do caminho crítico Planejamento

○ É a determinação do caminho mais longo no diagrama de rede, o início mais cedo e o início
mais tarde e o término mais cedo e mais tarde que uma atividade precisa para ser completada;
○ O caminho crítico representa o menor tempo em que um projeto pode ser encerrado;
○ O método do caminho crítico identifica as folgas totais e folgas livres:
 Folga livre é quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da atividade
sucessora;
 Folga total é quanto tempo uma atividade pode atrasar o seu início sem atrasar a data
de encerramento do projeto;
○ O caminho crítico geralmente tem folga zero entre suas atividades.

Método do caminho crítico Planejamento
C 4
A 7 7 11 F 10
0 7 10 14 11 21
0 7 3 0 14 24
0 0 3 3
Início D 4
0 7 11 G 8
0 7 11 11 19
0 0 11 19 H 5 Fim
B 5 0 0 19 24 24
0 5 E 8 19 24 24
2 7 5 13 0 0
2 0 11 19 CAMINHO CRÍTICO:
6 6
A-D-G-H

● Método da corrente crítica (CCM) Planejamento

○ Nesta técnica, consideramos como premissa que as atividades consideram variações, ora mais
pessimistas, ora mais otimistas. Assim, podemos terminar atividades mais rapidamente no
projeto;
○ Para trabalhar com a corrente crítica, aplicamos estimativas mais agressivas e aplicamos um
buffer de alimentação em caminhos que não sejam críticos;
○ Adicionamos buffers de projeto ao fim do projeto, no caminho crítico; e
○ Estes buffers são atividades sem trabalho, com a duração total resultante das contingências e
reservas gerenciais mapeadas nestas, em suas estimativas, e também no planejamento de
resposta aos riscos.

Método da corrente crítica (CCM) Planejamento
BUFFER DE
ALIMENTAÇÃO
BUFFER DO
INÍCIO ATIVIDADE C ATIVIDADE D ATIVIDADE E FIM
PROJETO
BUFFER DE
ATIVIDADE F
ALIMENTAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
CAMINHO NÃO CRÍTICO

● Técnicas de otimização de recursos Planejamento

○ Nivelamento de recursos, que é a alocação sensata dos recursos que possuímos ao distribuir o
trabalho entre os recursos que temos dentro de uma distribuição racional do trabalho – ao
invés de alguém trabalhar 20 horas em um dia, trabalha 5 horas por dia, dentro de suas
condições e das condições da organização. Quando uma pessoa é responsável por muitas
tarefas, por exemplo, temos de nivelar este recurso;
○ A estabilização dos recursos, segunda técnica de otimização, busca nivelar recursos sem afetar
o caminho crítico e, portanto, nem sempre poderá otimizar os recursos do projeto.

● Técnicas de criação de modelos Planejamento

○ Simulação Monte Carlo, que é modelo probabilístico de simulação a partir do cálculo de
múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades; e
○ Análise “E-Se”, estudo de cenários a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto.
○ Adiantar e aguardar pelo início de atividades, como apresentada no processo Sequenciar as
atividades;
○ Esta técnica é aplicada durante a análise da rede para produzir um cronograma viável, de modo
que o tempo de início das atividades sucessoras seja ajustado.

● Técnicas de compressão de cronograma Planejamento

○ Paralelismo: executar atividades em paralelo. Embora simples, pode gerar retrabalho para
equipe; e
○ Compressão: que é adicionar mais recursos a uma atividade para que ela seja executada em
menor tempo. De forma geral, resulta em aumento do custo do projeto.
● Ferramenta de cronograma
○ Ferramentas automatizadas, como o MS Project, que contém o modelo do cronograma e
aceleram o processo de desenvolvimento deste, por meio da geração de datas de início e
término baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e durações das
atividades usando a análise de rede do cronograma.

SAÍDAS
● Linha de base do cronograma Planejamento

○ Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas;
○ Só pode ser alterada pelo controle integrado de mudanças; e
○ Será utilizada para o acompanhamento do projeto.
● Cronograma do projeto
○ Apresentação do modelo de cronograma, com datas de início e de término planejadas para
cada atividade;
○ Pode ser apresentado de forma tabular ou por meio de ferramentas gráficas, que facilitem a
compreensão pelas partes interessadas, como gráficos de barras (Diagrama de Gantt), gráficos
de marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto.

SAÍDAS (CONT.)
● Dados do cronograma Planejamento

○ Requisitos de recursos por período de tempo (histograma de recursos);
○ Cronogramas alternativos (cenário otimista e pessimista, nivelado por recurso, não nivelado,
etc.); e
○ Alocação de reservas para contingências.
● Calendários do projeto
○ Organização do tempo com base no cronograma;
○ Nos calendários do projeto é possível identificar os dias úteis e os turnos disponíveis para as
atividades agendadas;
○ Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário de projeto.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Planejamento

○ Linha de base do cronograma e plano de gerenciamento do cronograma são alguns dos planos
atualizados neste processo.
○ Requisitos de recursos das atividades;
○ Atributos das atividades;
○ Calendários; e
○ Registro dos riscos.

DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Planejamento
Este é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições
do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto – de acordo com o PMBOK®.
324
Monitoramento
Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronogorama – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 6 – Controlar o cronograma 325

ENTRADAS

○ Contém a linha de base do cronograma, usada como uma referência para comparação dos
resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva será
necessária; e
○ O plano de gerenciamento do cronograma, que detalha como o cronograma será gerenciado e
controlado.
● Cronograma do projeto
○ A linha de base é o modelo de cronograma aprovado e consolidado;
○ O cronograma reflete este modelo de cronograma aprovado e atualizado.
○ Informações sobre o progresso do projeto no tempo.

ENTRADAS (CONT.)
● Calendário do projeto Monitoramento

○ É uma forma de organizar o calendário da organização e do projeto, consolidar ambos. Pode
ser uma visão do cronograma ou um documento à parte.
● Dados do cronograma
○ Serão atualizados e revisados neste processo.
○ Políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma;
○ Ferramentas de controle do cronograma; e
○ Métodos de monitoramento e relato.

● Análise de desempenho Monitoramento

○ Análise das tendências, caminho crítico, gerenciamento do valor agregado e aplicação da
corrente crítica – preferencialmente em conjunto;
○ Estas análises incluem comparar o trbalho concluído com o que falta para conclusão;
○ Podemos aplicar técnicas de outros processos ou resultados dessas análises para controlar o
cronograma.
● Software de gerenciamento de projetos
○ Ferramenta que permita controlar as datas planejadas em relação às datas reais, relatar as
variações e o progresso feito em relação à linha de base do cronograma, bem como prever os
efeitos de mudanças no modelo do cronograma do projeto;
○ O MS Project é um exemplo.

● Técnicas de otimização de recursos Monitoramento

○ Nivelamento e estabilização.
● Técnicas de desenvolvimento de modelos
○ Usadas para revisar os diversos cenários guiados pelo monitoramento dos riscos, de modo a
alinhar o modelo do cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base
aprovada;
○ A Simulação Monte Carlo é um exemplo.
○ Esta técnica é utilizada durante a análise de rede para encontrar formas de alinhar atividades
do projeto atrasadas em relação ao plano.

● Compressão de cronograma Monitoramento

○ Como posso alinhar as atividades do projeto atrasadas em relação ao plano? Através do
paralelismo ou compressão do cronograma para o trabalho restante.
● Ferramenta de cronograma
○ Ferramentas adicionais utilizadas em conjunto com métodos manuais ou softwares de
gerenciamento de projeto, de modo a gerar um cronograma do projeto atualizado.

SAÍDAS
● Informações sobre o desempenho do cronograma Monitoramento

○ Apresentação do índice de desempenho de prazos (IDP) e variação de prazos (VPR), bem como
demais medidas de desempenho do cronograma.
● Previsões do cronograma
○ Estimativas de condições e eventos futuros do projeto baseados nas informações e no
conhecimento disponíveis no momento da previsão.
○ Solicitações que serão encaminhadas para o controle integrado de mudanças em função de
variações no cronograma.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Linha de base do cronograma, plano de gerenciamento do cronograma e linha de base dos
custos são alguns dos planos atualizados.
● Atualizações nos documentos de projeto
○ Dados do cronograma;
○ Cronograma do projeto; e
○ Registro dos riscos.
● Atualizações nos ativos de processos organizacionais
○ Os ativos atualizados neste processo incluem: causas das variações, ação corretiva escolhida e
suas razões, e outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma
do projeto.

CONTROLAR O CRONOGRAMA
Monitoramento
Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronogorama – de acordo com o PMBOK®.
333
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 6
335
Módulo 7
Gerenciamento dos Custos
336
337
Apoiadores
338

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE CUSTOS
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE OU TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)

• INCLUI
OS CUSTOS DE MANUTENÇÃO. SE VOCÊ TEM UM TÁXI, DEVE PAGAR PELA MANUTENÇÃO DO VEÍCULO,
DA GASOLINA, ETC. JÁ SE VOCÊ APENAS PEGA O TÁXI, PAGA O VALOR DA UTILIZAÇÃO, NÃO O CUSTO DA
PROPRIEDADE DAQUELE BEM, POR EXEMPLO.
CUSTOS DO PROJETO
• CUSTOS RELACIONADOS AO PROJETO EM SI, NÃO AO PRODUTO DEPOIS DE SER ENTREGUE. É O CUSTO DE SE
INICIAR, PLANEJAR, EXECUTAR CONTROLAR E ENCERRAR O PROJETO. QUANTO VAI CUSTAR PARA DESCARTAR O
PRODUTO, POR EXEMPLO?
CUSTOS DA OPERAÇÃO
• SÃOOS CUSTOS DA OPERAÇÃO CONTÍNUA, AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO SERVIÇO OU PRODUTO GERADO
POR MEIO DE UM PROJETO.
340
CUSTO DAS ALTERNATIVAS

•O QUE DEIXAREMOS DE GANHAR AO OPTAR POR UMA ALTERNATIVA EM DETRIMENTO DE OUTRA.
DEPRECIAÇÃO
• DESPESASE DESVALORIZAÇÃO DOS BENS QUE PODE CHEGAR DO VALOR INICIAL DE AQUISIÇÃO ATÉ ZERO AO
LONGO DE UM PERÍODO DETERMINADO. PODE SER REGISTRADA COMO CUSTO DENTRO DE PROJETOS E
CALCULADA COMO DEPRECIAÇÃO LINEAR OU ACELERADA.
CUSTOS “AFUNDADOS” OU SUNK COSTS

•É O QUE JÁ FOI INVESTIDO NO PROJETO, O QUE FOI GASTO. NÃO HÁ COMO RECUPERAR E NÃO DEVE SER
UTILIZADO PARA DECIDIR SE O PROJETO DEVE CONTINUAR OU NÃO. COMO NO PÔQUER, É O DINHEIRO QUE
JÁ ESTÁ NA MESA. VOCÊ DEVE PENSAR NO QUE AINDA PODE GANHAR OU PERDER, NÃO NO QUE JÁ PERDEU.
341
ORDEM DE GRANDEZA OU ROUGH ORDER OF MAGNITUDE (ROM)

• INICIALMENTE,
FAZEMOS UMA ANÁLISE DE CIMA PARA BAIXO. O ROM ESTABELECE QUE A VARIAÇÃO DO
ORÇAMENTO PODE IR DE -25% ATÉ +75%.
TOP DOWN
•É ESTIMAR A PARTIR DAS CONTAS DE CONTROLE E DO PROJETO COMO UM TODO, NÃO ESTIMANDO
ATIVIDADES NEM PACOTES DE TRABALHO OU, QUANDO ESTIMANDO, DE FORMA SUPERFICIAL.
BOTTOM UP
•É ESTIMAR DE BAIXO PARA CIMA, COMEÇANDO NAS ATIVIDADES, SUBINDO PARA OS PACOTES DE TRABALHO
ATÉ AS CONTAS DE CONTROLE E O PROJETO COMO UM TODO.
•A ESTIMATIVA DEFINITIVA, BOTTOM UP, PODE VARIAR ENTRE -5% E +10%.
342
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
343
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
344
Planejamento
É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e a documentação para planejamento, gestão,

despesas e controle dos custos do projeto – de acordo como PMBOK®.
Módulo 7 – Planejar o gerenciamento dos custos 345

ENTRADAS
• Plano de gerenciamento do projeto Planejamento

o Linha de base do escopo, do cronograma e informações que irão auxiliar na construção do plano de
gerenciamento dos custos.
• Termo de abertura do projeto
o Orçamento preliminar que pode contribuir para a estimativa dos custos e para elaboração do
planejamento em si e requisitos de aprovação que podem influenciar no gerenciamento dos custos
do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
• Fatores ambientais da empresa Planejamento

o Taxas de câmbio, taxas de juros bancários, condições gerais de mercado, estrutura da organização;
o Listas de preços de vendedores publicadas em bancos de dados privados e externos; e
o Sistema de informação de gerenciamento de projetos, que forneça possibilidades e alternativas de
gerenciamento dos custos.
• Ativos de processos organizacionais
o Processos internos, gestão de recursos, políticas da organização e assim por diante; e
o Diretrizes de estimativas de custos relacionadas à elaboração de orçamentos.

• Opinião especializada Planejamento

o Opinião especializada de pessoas com conhecimento profundo em projetos similares ou em
atividades relacionadas a área de gerenciamento de custos dentro ou fora da organização.
• Técnicas analíticas
o Como será financiado o projeto? Qual a melhor escolha de fonte de recursos? Analise as
alternativas!
o Neste processo, podemos considerar também o período de reembolso (payback) do projeto, ROI,
TIR, fluxo de caixa e VPL.
• Reuniões
o Determinação de fontes de recursos, políticas organizacionais e formas de gestão por meio de
reuniões.

SAÍDAS
• Plano de gerenciamento de custos Planejamento

o Escolha das corrências a serem utilizadas no projeto;
o Associação com ativos de processos organizacionais;
o Definição das contas de controle na EAP;
o Definição das unidades de medida;
o Limites de controle, ou seja, até onde irão ser tolerados desvios;
o Como será gerenciado o valor agregado; e
o Descrição dos processos escolhidos para o gerenciamento dos custos.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Planejamento
É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e a documentação para planejamento, gestão,

despesas e controle dos custos do projeto – de acordo como PMBOK®.
350
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as
atividades do projeto – de acordo como PMBOK®.
Módulo 7 – Estimar os custos 351

ENTRADAS
• Plano de gerenciamento dos custos Planejamento

o Apresenta as técnicas que serão utilizadas para gerar as estimativas, como limites de controle,
unidades de medida, formas de gerenciamento do valor agregado, detalhamento de contas de
controle e mais.
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos
o Custos relacionados a mobilização da equipe, construção da equipe e gerenciamento dos recursos
humanos; e
o Prêmios, incentivos, políticas salariais e informações que ajudarão a estimar o custo dos recursos de
forma holística.

ENTRADAS (CONT.)
• Linha de base do escopo Planejamento

o EAP, dicionário da EAP e declaração do escopo – essencial para garantir a estimativa de todo o
escopo.
• Cronograma do projeto
o Recursos necessários para a realização das tarefas em detalhe (estimativa dos recursos), lembrando
que o cronograma é a versão aprovada do modelo de cronograma aplicado.
• Registro de riscos
o Utilizado aqui para análise do custo das respostas planejadas aos riscos e também para considerar
reservas de contingência e gerenciais. Um risco ativado geralmente aumenta a duração de uma
atividade e seu respectivo custo.

ENTRADAS (CONT.)
• Fatores ambientais da empresa Planejamento

o Informações sobre o mercado, condições gerais, momento vivido pelo negócio, fatores internos e
externos.
o Políticas de estimativas, métodos, modelos de estimativa, informações históricas e mais.


o Para estimar custos, é preciso muitas vezes contar com profissionais experts em áreas técnicas
e também em contabilidade. Para reunir estes profissionais, devemos aplicar ainda outras
técnicas como reuniões, técnica Delphi para tomada de decisão e outras.

• Estimativa análoga Planejamento

o Utilização de projetos anteriores para construção de uma analogia de tais projetos com o
projeto atual. É uma técnica mais utilizada no começo dos projetos ou então em empresas que
estão acostumadas a repetir projetos que entregam produtos similares – mas não podemos
esquecer que todas as entregas são únicas, como já vimos antes;
o É uma técnica barata e rápida, mas ao mesmo tempo é mais arriscada porque é pouco precisa.
Precisamos sempre buscar ajustar as estimativas para não cometer o erro de ignorarmos
fatores presentes; e
o É conhecida como “estimativa top-down”.

• Estimativa paramétrica Planejamento

o Comum quando temos muitos dados de confiança, íntegros, para gerar parâmetros de projetos
anteriores que possam ser aplicados a projetos atuais e futuros;
o Digamos que tenhamos experiência em obras, então depois de muitos projetos temos um “pool”
de dados bem estruturado e íntegro. Com estes dados podemos estipular parâmetros, como o
custo por metro quadrado da empresa, que pode ser utilizado para firmar contratos com
terceiros e também para construir estimativas de custos; e
o Se você sabe quanto custa o metro quadrado ou a hora técnica de um profissional em
determinado ambiente, pode parametrizar e aplicar estas informações para construir estimativas
precisas de custos.

• Estimativa de três pontos Planejamento

o Esta técnica é igual a técnica vista no gerenciamento do tempo. O custo esperado (CE) pode ser
calculado por meio da distribuição beta ou trinagular:
 CE = CO + 4CM + CP/6 (Beta)
 CE = CO + CM + CP/3 (Triangular)
Sendo:
● CO = Custo Otimista
● CM = Custo Mais Provável
● CP = Custo Pessimista
o Utilizamos as estimativas de três pontos quando não temos estimativas mais próximas.

• Estimativa bottom-up Planejamento

o Método mais confiável, pois vamos até as atividades definidas e detalhadas para o projeto e
fazemos as estimativas de baixo para cima, ou seja, da atividade até a conta de controle e o
projeto como um todo. É a técnica mais confiável, porém a mais demorada;
o Para entender bem esta técnica, imagine uma EAP e a decomposição das atividades após cada
pacote de trabalho. Vá somando cada estimativa de custo para cada atividade, depois junte isso
ao pacote de trabalho, some todos e você vai ter feito sua estimativa “de baixo para cima”.

• Análise de reservas Planejamento

o Por meio da análise de reservas podemos identificar o risco relacionado as atividades e estimar
quanto teremos de reservar para poder tratar estes riscos caso aconteçam;
o Através da análise de reservas é possível criar duas reservas:
 Reservas contingenciais: reservas para riscos conhecidos; e
 Reservas gerenciais: reservas para riscos desconhecidos. As reservas gerenciais não
entram na linha de base dos custos. Se for necessária a utilização de tal reserva, então ela
deverá ser adicionada à linha de base dos custos.

• Custo da qualidade (CDQ) Planejamento

o Toda vez que uma entrega do projeto não atende os requisitos de qualidade, devemos
considerar que há um custo a ser pago por esta não conformidade – ou não;
o Se deixarmos de treinar pessoal e com esta falta de treinamento não for possível atender um
requisito de qualidade, estaremos economizando de um lado e, por outro, assumindo o risco
que a não conformidade irá gerar e seus custos relacionados – tais como falhas.

• Software para estimativas Planejamento

o Todas as estimativas podem ser registradas em algum tipo de software, desde o bloco de notas
até ferramentas como MS Excel, MS Project, MS Word ou ferramentas específicas da
organização onde será gerido o projeto.
• Análise de proposta de fornecedor
o Toda vez que forem feitas aquisições e/ou terceirizações, podem ser feitas análises a respeito
das propostas oferecidas e os custos relacionados às mesmas.
• Técnicas de tomada de decisão em grupo
o Técnicas já abordadas, em parte, dentro do gerenciamento do escopo. Podemos considerar aqui
técnicas como Delphi e Brainstorming.

SAÍDAS
• Estimativa de custos das atividades Planejamento

o É a estimativa dos custos do projeto e informações relevantes apresentadas, geralmente, em
uma tabela;
o Atividades, duração, recursos relacionados, recursos alocados, custos diretos, custos indiretos e
custos estimados são algumas das informações que compõe tal estimativa.
• Bases das estimativas
o Apresentação de todas as bases utilizadas para a construção das estimativas, como, por
exemplo:
 Premissas do projeto;
 Restrições do projeto;
 Registro dos riscos e sua versão;
 Bases utilizadas para os cálculos e também medidas adotadas; e
 Indicação do nível de confiança das estimativas.

SAÍDAS (CONT.)
• Atualizações dos documentos do projeto Planejamento

o Lista de atividades;
o Atributos das atividades; e
o Registro dos riscos.

ESTIMAR OS CUSTOS
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as
atividades do projeto – de acordo como PMBOK®.
365
Planejamento
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 7 – Determinar o orçamento 366

ENTRADAS
• Plano de gerenciamento dos custos Planejamento

o Como será criado o orçamento? É isto que buscaremos no plano de gerenciamento dos custos.
• Linha de base do escopo
o Declaração do escopo, EAP e o dicionário da EAP para conectarmos as estimativas aos pacotes
de trabalho e contas de controle ao projeto como um todo.
• Estimativas de custos das atividades
o Estimativas de custos por atividade dentro de um pacote de trabalho, agregadas para obter
uma estimativa de custos por pacote de trabalho.
• Bases das estimativas
o Origem e forma como foram feitas as estimativas de custos, a partir das bases documentais
registradas durante o esforço de estimativa.

ENTRADAS (CONT.)
• Cronograma do projeto Planejamento

o Importante para integrar custos e tempo, pois, as estimativas devem estar relacionadas às
atividades na linha de tempo do projeto.
• Calendário dos recursos
o Organização dos recursos ao longo do projeto – disponibilidade, quantidade, etc.
• Registro dos riscos
o Os riscos trazem consigo um custo, uma estimativa de custo e devem ser agregados ao
orçamento.
• Acordos
o Contratos oriundos das aquisições do projeto.
o Ferramentas, modelos, formas de se fazer o trabalho dentro da organização, etc.

• Agregação de custos Planejamento

o Começando pelas atividades, subimos até os pacotes de trabalho, contas de controle e por fim
chegamos ao orçamento final do projeto;
o O custo do projeto, ou o orçamento do projeto, é a somatória de todos os custos de atividades,
pacotes de trabalho e contas de projeto;
o Este orçamento não está completo sem as reservas contingenciais, por isso chamamos de
custos agregados o custo do projeto que foi obtido pela agregação de custos;
o Em geral, este custo agregado não inclui as reservas gerenciais nem contingenciais.

• Análise de reservas Planejamento

o Reservas de contingência: reservas estabelecidas pela gestão do projeto e aprovadas pelo
patrocinador ou partes interessadas relevantes para mudanças e riscos que podem vir a
impactar o projeto de uma forma ou de outra. Tais mudanças estão relacionadas a riscos
previamente identificados. Estas reservas são previamente aprovadas.
o Reservas gerenciais: reservas para tudo aquilo que não conhecemos, como desastres. Estas
reservas existem, mas para sua utilização de fato é preciso autorização por parte dos
patrocinadores antes da sua utilização – diferentemente das reservas de contingência que, em
termos gerais, tem sua utilização pré-aprovada. Reservas gerenciais não fazem parte da linha
de base do escopo tampouco são utilizadas para o cálculo do valor agregado.


o Utilização de experts na matéria, neste caso, especialistas em custos.
• Relações históricas
o Comparação de projetos anteriores com apoio de experts no assunto para chegar a parâmetros
que possam ser utilizados como fonte de comparação para a validação do orçamento do
projeto. Já vimos aqui estimativas análogas e paramétricas;
o A relação histórica entre estas estimativas e o projeto em pauta deve ser feita para a entrega
do orçamento aprovado do projeto.

• Reconciliação dos limites de recursos financeiros Planejamento

o É comparar as necessidades financeiras do projeto com a capacidade de pagamento e recursos
do negócio;
o Se a empresa não puder pagar por um recurso na data em que será necessário, é preciso
alterar o desembolso e até mesmo o cronograma do projeto. Este esforço é o de conciliação
entre o caixa da empresa e o caixa do projeto, garantindo, assim, que tanto o projeto como a
empresa permaneçam saudáveis para garantir a continuidade da operação e o sucesso do
projeto.

SAÍDAS (CONT.)
• Linha de base dos custos Planejamento

o Orçamento no término (ONT) aprovado e ajustado com o cronograma. Esta linha de base será
controlada pelos processos de controle de custos por meio de técnicas de gerenciamento de
valor agregado;
o É comum, quando representado graficamente, vermos que os custos aumentam devagar no
começo do projeto e tem uma super aceleração durante a execução, ao passo que perto do fim
desaceleram muito e mantém um ritmo lento até o fim, formando um gráfico em “S”.
LEMBRE-SE: O ORÇAMENTO FINAL INCLUI A RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE

RECURSOS FINANCEIROS E NÃO APENAS A ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO!

SAÍDAS (CONT.)
ORÇAMENTO DO RESERVA Planejamento
PROJETO GERENCIAL
LINHA DE BASE CONTAS DE RESERVAS DE

QUANTIA TOTAL
DOS CUSTOS CONTROLE CONTINGÊNCIA
ESTIMATIVAS DE RESERVAS DE
CUSTOS DOS CONTINGÊNCIA
PACOTES DE DAS ATIVIDADES
TRABALHO
ESTIMATIVA DE
CUSTOS DAS
ATIVIDADES
COMPONENTES DO ORÇAMENTO DO PROJETO

SAÍDAS (CONT.)
• Requisitos de recursos financeiros para o projeto Planejamento

o Determinação de quanto será necessário em termos de fundos, recursos financeiros, para que o
projeto aconteça. Aqui, podemos elaborar um calendário com a reconciliação financeira do
projeto e da empresa.
• Atualizações nos documentos do projeto
o Cronogramas, registro de riscos, estimativas de custos, plano de gerenciamento do projeto e
outros que possam vir a ser necessários.

DETERMINAR O ORÇAMENTO
Planejamento
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada – de acordo com o PMBOK®.
376
Monitoramento
É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 7 – Controlar os custos 377

ENTRADAS
• Plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

o Plano auxiliar de gerenciamento de custos e a linha de base de custos.
• Requisitos de recursos financeiros do projeto
o Fundos necessários para cada fase do projeto.
• Dados de desempenho do trabalho
o Andamento das entregas, custos, estimativas para terminar o trabalho.
o Procedimentos, processos organizacionais e formas de se fazer e controlar dentro da empresa.

• Gerenciamento do valor agregado (GVA) Monitoramento

o É uma técnica que entrega medidas de escopo, custos e cronograma, por meio da união das
três linhas de base, resultando na linha de base de medição do desempenho;
o Utilizamos a linha de base de medição do desempenho para comparar e medir o trabalho que
foi planejado em relação ao trabalho que foi feito. Assim, é possível comparar os custos reais
aos custos planejados;

• Gerenciamento do valor agregado (GVA) Monitoramento

o Trabalhamos com três dimensões para a realização dos cálculos do gerenciamento do valor
agregado:
 Valor Planejado (VP): valor aprovado para o trabalho de uma determinada atividade
ou componente da EAP;
 Custo Real (CR): o que foi gasto até o momento do cálculo em determinado
componente da EAP ou atividade.
 Valor Agregado (VA): percentual da tarefa que foi concluído até o momento do cálculo
vezes o VP para aquela tarefa ou atividade.

EQUAÇÕES PARA CÁLCULO DO GVA Monitoramento
VA = % CONCLUÍDO X ONT
VALOR AGREGADO OU
VA = % CONCLUÍDO X VP
VARIAÇÃO DE CUSTOS VC = VA-CR
ÍNDICE DE DESEMPENHO DOS CUSTOS IDC = VA/CR
VARIAÇÃO DOS PRAZOS VPR = VA - VP
ÍNDICE DOS DESEMPENHOS DOS PRAZOS IDP = VA/VP

Gráfico de GVA Monitoramento

CUSTO (€)
TEMPO (SEMANAS)

• Previsão Monitoramento
o Equações para o cálculo de previsão:
 ENT = ONT/IDC
 EPT = ONT – VA
 IDTP = (ONT – VA)/(ONT – CR)
o As estimativas para o término ajudam a controlar os custos, pois, com elas, podemos orientar
mudanças no projeto no que diz respeito ao escopo, cronograma e aos custos;
o Estas previsões também impactam o registro de riscos do projeto e ainda diversos outros
elementos, caso sejam levadas adiante as mudanças necessárias.

• Análise de variação Monitoramento

o De forma simples, a análise de variação é a explicação para as variações encontradas por meio
da aplicação das técnicas de controle anteriores;
o Analisamos a variação do orçamento, diferenças entre o planejado e o custo real.
• Software de gerenciamento de projetos
o Utilizado para monitorar as variações, aplicar cálculos e registrar as tendências encontradas.
• Análise de reservas
o Monitoramento das reservas gerenciais e de contingências;
o Pode não ser mais necessário, por exemplo, ter uma reserva contingencial de US$ 10 milhões,
sendo que os riscos que levaram a esta reserva não mais existem.

SAÍDAS
• Informações sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

o Índices gerados ao longo do processo de controle de custos.
• Previsões de custos
o Previsões geradas a partir das ferramentas e técnicas aplicadas ao projeto.
• Solicitações de mudanças
o Para entregar no prazo, no escopo e no custo o que precisará ser modificado?
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
o Não se esqueça que a linha de base está no plano de gerenciamento do projeto.

SAÍDAS (CONT.)
• Atualizações nos documentos do projeto Monitoramento

o Estimativas de custos e bases de estimativas.
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
o Causas das variações, ação corretiva escolhida, bancos de dados financeiros, e outros tipos de
lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto.

CONTROLAR OS CUSTOS
Monitoramento
É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos – de acordo com o PMBOK®.
387
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 7
389
Módulo 8
Gerenciamento da Qualidade
390
391
Apoiadores
392

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE QUALIDADE
QUALIDADE GRAU
QUALIDADE É O GRAU COM QUE UM CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS GRAU É UMA CATEGORIA ATRIBUÍDA AOS PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE
INERENTES ATENDE AOS REQUISITOS DEFINIDOS PARA DETERMINADO TEM A MESMA UTILIDADE FUNCIONAL, MAS DIFERENTES CARACTERÍSTICAS
PRODUTO OU PROJETO. TÉCNICAS.
AO COMPRAR UM CARRO, VOCÊ EM CERTOS REQUISITOS PARA AQUELE UM FUSCA ANDA TANTO QUANTO UM BMW, MAS OS CARROS TEM GRAUS
PRODUTO – ACELERAÇÃO, PINTURA E ETC. A GRANDE QUESTÃO É: QUAIS DIFERENTES. ISSO NÃO SIGNIFICA QUE UM FUSCA TENHA BAIXA
OS REQUISITOS DO COMPRADOR DE DETERMINADO CARRO? UM FUSCA QUALIDADE – TUDO DEPENDE DOS REQUISITOS DO PRODUTO.
PODE NÃO TER A QUALIDADE ESPERADA POR UM HOMEM MILIONÁRIO, PENSE EM UMA CALCULADORA NORMAL VERSUS UMA CIENTÍFICA. É O
POR EXEMPLO. MESMO CASO!
A QUALIDADE PODE SER OBSERVADA DE FORMAS DIFERENTES: BOM,
RUIM, ÓTIMO. PODEMOS MEDIR QUALIDADE A PARTIR DA APLICABILIDADE
DE DETERMINADA SOLUÇÃO, POR EXEMPLO. EXISTEM, INCLUSIVE,
PADRÕES DE QUALIDADE PARA CONJUNTOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS.
394
EXATIDÃO
É CHEGAR MUITO DIVERSOS VALORES
PRÓXIMO DO VALOR MEDIDOS SE AGRUPAM DE
CORRETO. PARA SER FORMA REPETIDA, SEM
EXATO, TEM QUE ESTAR TANTA VARIAÇÃO.
CERTO!
ISSO SIGNIFICA, POR
EXEMPLO, QUE PODEMOS
TER UM INSTRUMENTO DE
MEDIÇÃO PRECISO, MAS
PRECISÃO
QUE APRESENTA
RESULTADOS
INCORRETOS, INEXATOS.
395
A QUALIDADE DO PRODUTO É RELACIONADA

AOS REQUISITOS DO MESMO. QUAL A
CAPACIDADE DO MOTOR, DE CÁLCULO, QUANTO
TEMPO DEVE DURAR, RESISTÊNCIA E ETC.
A QUALIDADE DO PROJETO É PARA TODOS

OS PROJETOS E REFERE-SE, EM GERAL, À
REALIZAÇÃO DA GARANTIA DA QUALIDADE DO
PROJETO.
396
ANÁLISE MARGINAL
É ENCONTRAR O PONTO ONDE O CUSTO DA MELHORIA É IGUAL AO

BENEFÍCIO DAQUILO QUE BUSCAMOS MELHORAR. PRECISAMOS SABER SE
NOSSO INVESTIMENTO EM QUALIDADE SERÁ EQUIVALENTE, SUPERIOR OU
INFERIOR AO RESULTADO DE DETERMINADO PROCESSO.
NÃO VALE A PENA INVESTIR EM UM PROCESSO, POR EXEMPLO, OU EM UMA

MÁQUINA, CASO O RETORNO OU IMPACTO EM TERMOS DE VALOR PARA O
NEGÓCIO OU PROJETO SEJA INFERIOR AO INVESTIMENTO.
397
VERIFICAÇÃO
VALIDAÇÃO
VERIFICAR É
COMPARAR O REQUISITO
ESPERADO COM O REQUISITO CUMPRIDO.
VALIDAR É NÃO APENAS VERIFICAR, MAS
GARANTIR QUE A ENTREGA ATENDE ÀS
NECESSIDADES REAIS, BEM COMO AOS
REQUISITOS.
398
PMI E QUALIDADE
● Conceitos utilizados
○ Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM);
○ Deming, Juran, Crosby e outros “gurus”;
○ Custo da Qualidade; e
○ FMEA.
399
PMI E QUALIDADE
● Prioridades
○ O produto que o projeto se propõe a entregar deve satisfazer o cliente, além de satisfazer aos
requisitos;
○ Prevenir ao invés de inspecionar, planejar a qualidade ao invés de incorrer em custos pela falta
desta;
○ Melhoria contínua com base no PDCA para o gerenciamento de projetos que construam
melhores entregas; e
○ Responsabilidade da gerência de projetos e da organização/patrocinadores para garantir a
qualidade por meio do investimento em qualidade e alocação de recursos para tanto.
400
GURUS DA QUALIDADE
● Autores reconhecidos sobre qualidade e principais conceitos

○ Juran: trilogia da qualidade, 80/20, aptidão para uso;
○ Deming: técnicas de amostragem, 14 princípios, divulgou o PDCA;
○ Crosby: os 4 pilares da qualidade e o conceito de “zero defeitos”;
○ Shewhart: propôs o controle estatístico de processos – CEP;
○ Ishikawa: 7 ferramentas de controle da qualidade;
○ Feigenbaum: qualidade total, custos da falta de qualidade;
○ Taguchi: projetos de experimentos, DOE e projetos robustos; e
○ Shingo: Poka-yoke ou “à prova de erros”.
401
GURUS DA QUALIDADE
● Joseph M. Juran
○ Planejamento é o processo de estabelecer objetivos da qualidade;
○ Controlar é avaliar o desempenho atual com o planejado e atuar nas
discrepâncias;
○ Melhoria é inovar;
○ Para Juran, o custo da qualidade é pagar por erros que poderiam ter
sido prevenidos – contudo, o custo da qualidade pode ser maior do
que a qualidade em si ou do benefício dela; e
○ Aptidão para uso: um produto deve ser apto para utilização.
402
GURUS DA QUALIDADE
● J. Edwards Deming
○ Sugere a utilização de controles estatísticos mais do que a inspeção;
○ Propõe a filtragem de fornecedores para aumento da qualidade;
○ Diz que os gerentes/alta direção são responsáveis por até 85% dos
problemas de qualidade;
○ Popularizou a utilização do ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart; e
○ 14 princípios da filosofia de Deming.
403
GURUS DA QUALIDADE
Ciclo PDCA, criado por

Walter Shewhart
AGIR PLANEJAR
ACT PLAN
CHECAR FAZER
CHECK DO
404
GURUS DA QUALIDADE
14 PRINCÍPIOS 1. ESTABELECER CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS PARA A MELHORIA DOS BENS E SERVIÇOS;

DE DEMING
2. ADOTAR A NOVA FILOSOFIA ESTABELECIDA;
3. COMPREENDER O PROPÓSITO DA INSPEÇÃO;
4. PARAR DE AVALAR AS TRANSAÇÕES COM BASE NO PREÇO;
5. MELHORAR CONTINUAMENTE OS PRODUTOS E SERVIÇOS;
6. TREINAR O GRUPO;
7. ADOTAR E INSTITUIR A LIDERANÇA;
405
GURUS DA QUALIDADE
14 PRINCÍPIOS 8. AFASTAR O MEDO, CRIAR CONFIANÇA E UM CLIMA PARA A INOVAÇÃO;

DE DEMING
9. OTIMIZAR O TRABALHO DAS EQUIPES, DAS ÁREAS E DA PRÓPRIA ALTA ADMINISTRAÇÃO
10. ELIMINAR SLOGANS E EXORTAÇÕES PARA A FORÇA DE TRABALHO;
11. ELIMINAR METAS NUMÉRICAS PARA A FORÇA DE TRABALHO;
12. REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO PELO TRABALHO;
13. ESTIMULAR A FORMAÇÃO E O AUTOAPRIMORAMENTO DE TODOS; E
14. AGIR PARA CONCRETIZAR A TRANSFORMAÇÃO.
406
GURUS DA QUALIDADE
● Philip B. Crosby
○ O foco do trabalho em qualidade deve ser a prevenção;
○ Erros não são inevitáveis;
○ O reconhecimento é a principal forma de criar uma cultura de comprometimento com a ideia de
“zero defeitos”;
○ Para Crosby existem 4 pilares da qualidade:
CONFORMIDADE COM AS
CUSTOS DA QUALIDADE
PREVENÇÃO DEVE SER O ESPECIFICAÇÕES É O QUE
DEVEM NORTEAR A ZERO DEFEITOS DEVE SER A
FOCO DE TODOS EM UMA UNE A EXPECTATIVA COM O
AVALIAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO FILOSOFIA DO TRABALHO
ORGANIZAÇÃO RESULTADO QUANDO O
DE RECURSOS
ASSUNTO É QUALIDADE
407
MODELOS PARA A MELHORIA CONTÍNUA
● Existem alguns modelos e metodologias que auxiliam na implantação de melhoria

contínua nas organizações e/ou projetos, alguns deles são:
○ Kaizen;
○ Just-in-Time (JIT);
○ Gerenciamento da Qualidade Total (GQT);
○ Modelo de Maturidade em Capacitação (CMM);
○ Modelo de Maturidade em Capacitação – Integração (CMMI);
○ Melhoria de Processos do Software Brasileiro (MPS.Br);
○ Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos (OPM3);
○ Padrões ISO.
408
● Kaizen
○ Do japonês, melhoria contínua. Por meio do Kaizen envolvemos colaboradores a partir de
sugestões, buscamos unir equipes, pensar em processos, aplicar ferramentas de qualidade,
buscar causas-raiz e satisfazer os clientes.
● Just-in-Time (JIT)
○ É uma prática que visa reduzir estoques e atender a demanda, por meio do ciclo produtivo, a
partir da requisição de compra ou vendas ocorridas. É preciso maturidade da cadeia produtiva
e uma demanda estável para que sua aplicação seja efetiva.
409
● Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Mangement (TQM)

○ Buscar ideias de melhorias com a equipe, ajudá-la a resolver problemas e a desenvolver-se
profissional. Buscar referências de qualidade, aplicar técnicas de mapeamento de processos e
outras que objetivem a qualidade total.
● Modelo de Maturidade em Capacitação – Integração ou Capability Maturity Model –
Integration (CMMI)
○ Modelo de maturidade organizacional que oferece 5 níveis de capacidade de processos: inicial,
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado.
410
● Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos ou Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3)
○ Permite que as organizações avaliem sua maturidade a partir de potencialidades definidas.
Existem 4 níveis de maturidade (melhor prática, potencialidade, saída e indicador chave de
desempenho) para 3 áreas (projetos, programas e portfólios).
● ISO 9001
○ Empresas certificadas ISO 9001 tem como comprovar que seus processos de entrega de
produtos estão sendo geridos e que estão sob controle;
○ As normas ISO estão diretamente ligadas à melhoria dos processos de uma empresa e são um
excelente ponto de partida para a implementação do TQM;
○ Contudo, ter as normas ISO implementadas não assegura a qualidade dos produtos gerados
por determinada organização ou projeto.
411
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
412
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
413
Planejamento
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -
Módulo 8 – Planejar o gerenciamento da qualidade 414

ENTRADAS

○ Referência para mapeamento dos requisitos de qualidade, a partir da linha de base do escopo.
A linha de base do cronograma e dos custos também são entradas, pois, mais qualidade pode
significar mais tempo e mais dinheiro, por exemplo.
● Registro das partes interessadas
○ O entendimento de qualidade, o engajamento para entrega da qualidade e aceite da qualidade
entregue. Precisamos entender o que é qualidade para as partes interessadas chave e focar em
entregar valor para elas.

ENTRADAS (CONT.)

○ Riscos ligados a qualidade do projeto e do produto. Será que conseguiremos entregar o que o
cliente entende por qualidade dentro do prazo acordado? Lembre-se das restrições conflitantes.
○ Lembra do fusca? E da calculadora? Quais os requisitos do produto? Precisamos atender aos
requisitos para garantir a qualidade do produto;
○ O alto ou baixo grau destes requisitos dependem do cliente, enquanto a qualidade depende do
gerente do projeto.

ENTRADAS (CONT.)

○ A equipe está voltada para qualidade? Tem como objetivo a satisfação do cliente? Trabalha
com inspeção?
○ Quais ativos, ferramentas, modelos e padrões de qualidade a empresa emprega e que podem
ser utilizados para buscar a qualidade no projeto?

● Análise de custo-benefício Planejamento

○ O custo de se aprimorar uma funcionalidade pode ser alto em relação ao seu benefício aos
olhos do usuário ou do patrocinador, que decidem por não implementá-la;
○ O benefício de aplicar determinado processo de gerenciamento de projetos pode não pagar
pelo custo de mobilizar alguém da equipe, o que resultaria em um nível de qualidade menor
para o projeto – nos levando à análise de custo da qualidade;
○ Um dos pontos fortes desta técnica é a facilidade em aplicá-la. No entanto, como pontos fracos
podemos citar o fato de não considerar o fator tempo no retorno e a limitação de comparar
apenas projetos de mesma duração;
○ O cálculo é feito pela equação ao lado: Receitas
Análise CB 
Despesas

● Custo da qualidade Planejamento

○ Podemos trabalhar com custos de conformidade, incluindo aí os custos de prevenção e
avaliação. Por outro lado, temos de considerar os custos com a falta de conformidade – falhas,
retrabalho, inspeções, devoluções, manutenção, entre outros.

Planejamento
CUSTOS DE CONFORMIDADE CUSTOS DE NÃO CONFORMIDADE
PREVENÇÃO DE CUSTOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS

• TREINAMENTO • RETRABALHO
• DOCUMENTAR PROCESSOS • DESCARTE
• EQUIPAMENTO
• TEMPO PARA EXECUTAR DE CORRETAMENTE
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DE AVALIAÇÃO • RESPONSABILIDADES
• TESTES • TRABALHO DE GARANTIA
• PERDA DE TESTE DESTRUTIVO • PERDA DE NEGÓCIOS
• INSPEÇÕES

● Sete ferramentas básicas da qualidade Planejamento

○ Diagramas de causa e efeito;
○ Fluxogramas;
○ Folhas de verificação;
○ Diagrama de pareto;
○ Histogramas;
○ Gráficos de controle; e
○ Diagramas de dispersão.

● Benchmarking Planejamento
○ Comparar projetos anteriores com o atual para buscar ideias de melhorias em qualidade.
● Projeto de experimentos (DOE)
○ Aplicar testes distintos e analisar combinações para saber como executar da melhor forma
possível, com mais qualidade e menor custo, determinado produto.
● Amostragem estatística
○ Analisar, por exemplo, 1 em cada 100 embalagens de produtos de uma linha de produção;
○ É importante que, já no processo Planejar o gerenciamento da qualidade, a frequência e o
tamanho das amostras sejam determinados, pois, desta forma, no custo da qualidade estará
incluso o número de testes, descarte esperado, etc.

● Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Planejamento

○ Brainstorming;
○ Análise do campo de força: diagramas das forças a favor e contra a mudança;
○ Técnica de grupo nominal: ideias surgidas no brainstorming são, posteriormente, analisadas
por um grupo maior;
○ Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade, também conhecidas como novas
ferramentas da qualidade.
● Reuniões
○ Para definir o plano de gerenciamento da qualidade.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento da qualidade Planejamento

○ Padrões, recursos necessários para realizar e controlar a qualidade. Oferece políticas de
qualidade aplicáveis ao projeto, recursos para fazer a qualidade acontecer, papéis e
responsabilidades na gestão da qualidade e processos de qualidade.
● Métricas da qualidade
○ Atributos ou índices para medição da qualidade de processos e entregas – bugs, número de
erros, mudanças, defeitos, etc.
● Listas de verificação da qualidade
○ Checklist da qualidade para inspeções;
○ É diferente da folha de verificação, que aponta a frequência de erros ou ocorrências, por
exemplo.

SAÍDAS (CONT.)
● Plano de melhorias no processo Planejamento

○ Voltado para a melhoria de processos de gerenciamento de projetos e que considera métricas e
metas para ampliação do desempenho geral do projeto;
○ Algumas das áreas consideradas são: limites do processo, confirguração do processo, métricas
do processo e metas para a melhoria do desempenho.
● Atualizações em documentos de projetos
○ Registro das partes interessadas, matriz de responsabilidades e EAP, bem como seu dicionário,
são alguns dos documentos atualizados neste processo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Planejamento
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes –
426
Execução
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados –
Módulo 8 – Realizar a garantia da qualidade 427

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento da qualidade Execução

respnsabilidades na gestão da qualidade e processos de qualidade.
erros, mudanças, defeitos e etc.

ENTRADAS (CONT.)
● Medições do controle da qualidade Execução

○ Resultados das atividades de controle da qualidade, que nos permitem analisar a qualidade dos
processos. Podemos utilizar para tanto analisar entregas, documentos e inspeções nas mesmas,
defeitos mapeados e assim por diante.
● Documentos do projeto
○ Documentos que possam ter relação com a qualidade do projeto. Não apenas documentos de
gerenciamento de projeto, mas também documentos relacionados ao projeto.

● Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Execução

○ Diagramas de afinidade;
○ Gráfico do programa do processo de decisão (GPPD);
○ Diagramas de inter-relacionamento;
○ Diagramas de árvore;
○ Matriz de priorização;
○ Diagramas de rede das atividades;
○ Diagramas matriciais; e
○ Outras ferramentas básicas da qualidade.

● Auditorias de qualidade Execução

○ Identificam se os processos estão sendo realizados dentro dos padrões definidos. Estas
auditorias podem ser programadas no cronograma ou serem convocados comitês para avaliar
processos em momentos chave do projeto. Também é possível que existam auditores externos
e internos.
● Análise de processos
○ Analisar os processos para buscar melhorias que possam vir a ser necessárias a partir de um
passo-a-passo descrito no plano de gerenciamento da qualidade.

SAÍDAS
● Solicitações de mudança Execução

○ Se necessário, devido a não conformidades, mudanças podem ser solicitadas para ações
corretivas ou até mesmo preventivas. Lembrando que estas solicitações devem ser
encaminhadas ao Comitê de controle de mudanças do projeto.
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
○ Em função de modificações e atualizações, é possível que o plano de gerenciamento da
qualidade tenha de ser atualizado. Também podemos alterar cronograma, escopo e etc.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos documentos do projeto Execução

○ Documentos de qualidade como relatórios, processos revistos e ainda outros documentos do
projeto;
○ Planos em geral; e
○ Documentos ligados aos processos utilizados no projeto – cuidado para não confundir com
atualizações nos ativos de processos organizacionais!
○ Relatórios de auditorias de qualidade;
○ Planos de treinamento; e
○ Documentação dos processos.

REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
Execução
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados –
434
Monitoramento
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 8 – Controlar a qualidade 435

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento da qualidade Monitoramento

respnsabilidades na gestão da qualidade e processos de qualidade.
erros, mudanças, defeitos e etc.

ENTRADAS (CONT.)
● Listas de verificação da qualidade Monitoramento

○ Apresentam se as entregas estão em conformidade com os requisitos de qualidade.
○ Andamento das entregas versus planejamento.
● Solicitações de mudança aprovadas
○ As mudanças aprovadas precisam ter controle para validação posterior do escopo.

ENTRADAS (CONT.)
● Entregas Monitoramento
○ Podem ser peças, partes de produto – software e ainda outros tipos de produtos de indústrias
varias – documentos e ainda entregas que componham o escopo do projeto.
● Documentos dos projetos
○ Acordos, resultados de auditorias, documentos do projeto como um todo que possam ser
considerados para que o controle de qualidade ocorra.
○ Políticas, modelos e documentos que componham estes modelos e até mesmos ferramentas
que possam ser utilizadas no controle da qualidade.

● As sete ferramentas básicas da qualidade Monitoramento

○ Conforme visto no planejamento da qualidade.
● Amostragem estatística
○ Conforme visto no planejamento da qualidade.
● Inspeção
○ Inspeção no produto para determinar a aderência aos padrões de qualidade durante o
desenvolvimento e também as entregas finais.
● Revisão das solicitações de mudança aprovadas
○ Revisão de mudanças implementadas.

SAÍDAS
● Medições do controle da qualidade Monitoramento

○ Documentação de acordo com o planejado dos níveis de qualidade que se torna uma entrada
na realização da garantia da qualidade.
● Mudanças validadas
○ Mudanças atendem os requisitos da qualidade ou não? A entrega ou modificação tem de ser
aceita ou não, rejeitada ou aprovada.
● Entregas verificadas
○ Entregas validadas seguirão para a validação do escopo. Via de regra, a entrega deverá ser
verificada pela equipe de qualidade antes de ser validada pelo

SAÍDAS (CONT.)

○ Informações ligadas ao controle da qualidade e das entregas, falhas, retrabalho e etc.
○ Após a verificação de um produto ou entrega, pode ser necessária uma solicitação de mudança
para garantir o bom andamento do projeto.
○ Listas de verificação concluídas e documetação de lições aprendidas são alguns dos ativos

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos documentos do projeto Monitoramento

○ Padrões de qualidade, acordos, relatórios de auditorias de qualidade, registros de mudanças,
planos de treinamento, avaliações de eficácia e documentos dos processos (informações
obtidas através do uso das sete ferramentas de qualidade básicas ou ferramentas de
gerenciamento e controle da qualidade), são alguns dos documentos atualizados neste
processo.
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
○ Plano de gerenciamento da qualidade; e
○ Plano de melhorias no processo.

Monitoramento
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias – de acordo com o PMBOK®.
443
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 8
445
Módulo 9
Gerenciamento de Recursos Humanos
446
447
Apoiadores
448

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
HARDCORE VS SOFTCORE
•O GERENCIAMENTO DE PESSOAS É UMA SOFTSKILL, ENQUANTO GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA E TAREFAS DE GESTÃO
DE PROJETOS SÃO HARDSKILLS.
EQUIPE DE PROJETO & EQUIPE DE TRABALHO

• A EQUIPE GERENCIAL, QUE APOIA NAS TAREFAS DE GESTÃO DE PROJETOS, PODE SER DIFERENTE DA EQUIPE DE TRABALHO
– AQUELA QUE CONSTRÓI O PRODUTO.
COMO SEMPRE… INTEGRAR PARA ENTREGAR!

•O GERENTE DE PROJETOS É O LÍDER, É O RESPONSÁVEL PELO PROJETO E PELAS PESSOAS EM SEU PROJETO. ELE FORMA
PESSOAS, TOMA DECISÕES E FAZ ACONTECER COM A EQUIPE QUE TEM DENTRO DA ORGANIZAÇÃO QUE TRABALHA!
450
MODELOS UTILIZADOS NA ÁREA DE CONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
● As necessidades & Maslow

○ Todos buscamos satisfazer nossas necessidades, mas quais são elas? De acordo com Maslow,
são as necessidades fisiológicas, de segurança, social (de relacionamento), estima e
autorealização.
451
Hierarquia de REALIZAÇÃO PESSOAL

necessidades de Maslow EX.: MORALIDADE,
CRIATIVIDADE, ETC.
ESTIMA
EX.:AUTOESTIMA,
CONFIANÇA, ETC.
SOCIAL/ RELACIONAMENTO
EX.: AMIZADE, FAMÍLIA, INTIMIDADE
SEXUAL, ETC.
SEGURANÇA
EX.: SEGURANÇA DO CORPO, DO EMPREGO, DE
RECURSOS, ETC.
FISIOLOGIA
EX.: FOME, A SEDE, O SONO, O SEXO, A EXCREÇÃO, O ABRIGO,
ETC.
452
● Higiene e Motivação de Frederick Herzberg

○ Também chamada de Teoria dos Dois Fatores;
○ O que leva o colaborador à insatisfação? Políticas organizacionais, condições de trabalho,
relacionamento com outros colegas, segurança e salário;
○ O que leva o colaborador à satisfação? Crescimento pessoal e profissional, desenvolvimento
pessoal e profissional, responsabilidade, reconhecimento e realização pessoal e profissional.
453
Teoria dos dois fatores
FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVADORES
RELACIONADOS AO TRABALHO EM
RELACIONADOS AO “TER”
SI, AO “SER”
SE AUSENTES: CAUSAM SE AUSENTES: NÃO TEM GRANDE

INSATISFAÇÃO IMPORTÂNCIA
SE PRESENTES: NÃO AUMENTAM A SE PRESENTES: SÃO FORTES

MOTIVAÇÃO MOTIVADORES
454
● Teoria X & Teoria Y

○ São correntes de pensamento opostas que teorizam as relações entre os colaboradores e o
comportamento destes em uma organização. Foram idealizadas por Douglas McGregor, na
década de 1960, sendo amplamente difundidas e conhecidas na área de gestão de recursos
humanos.
455
Teoria X
& TEORIA X TEORIA Y
Teoria Y
PROFISSIONAIS SÃO PROFISSIONAIS SÃO
DESMOTIVADOS MOTIVADOS
PRECISAM SER
CONTROLADOS TEM LIBERDADE E PARTICIPAM
E COMANDADOS DAS DECISÕES
TRABALHAM APENAS PELO AMBIENTE DE COLABORAÇÃO E

DINHEIRO CONFIANÇA
PUNIÇÕES AUXILIAM NA AUTO AVALIAÇÃO DE

GESTÃO DESEMPENHO
456
● Teoria Z
○ A Teoria Z é uma prática japonesa que entende o resultado como fruto da valorização das
pessoas e da estabilidade profissional a partir da lealdade e dedicação ao trabalho. Oferece
qualidade de vida em troca de empenho ao longo do tempo;
○ O sucesso das administrações está ligado à motivação humana e não simplesmente à
tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são, portanto, apenas ferramentas a serviço
do homem;
○ Qualidade é saber trabalhar com pessoas, em grupo.
457
TEORIA DE VROOM
• PROFISSIONAIS ESPERAM RECEBER MAIS A PARTIR DE SEU ESFORÇO QUANDO DEMOSNTRAM MAIOR
DESEMPENHO – E SE MOTIVARÃO MAIS SE ENTENDEREM ESTE SISTEMA COMO VÁLIDO E EXISTENTE NA
ORGANIZAÇÃO;
• SERÁ QUE SUA ORGANIZAÇÃO REALMENTE RECOMPENSA O COLABORADOR?
EFEITO HALO
• SE UM JOGADOR DE FUTEBOL É BOM EM CAMPO, O EFEITO HALO SERIA ACHAR QUE ELE PODE SER BOM
TREINADOR SEM NUNCA TER DEMONSTRADO HABILIDADE PARA TANTO.
458
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
459
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
460
Planejamento
É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações

hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 9 – Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 461

ENTRADAS

○ Processos de gerenciamento escolhidos para o projeto, como vai ser tocado o trabalho, como
vamos trabalhar com processos de outras áreas e suas relações, pois, inclui os planos
auxiliares.
○ O que vamos precisar em termos de pessoas, habilidades, dinheiro e tempo para cada
atividade?
○ Com os requisitos de recursos das atividades, podemos já iniciar o planejamento dos recurso
humanos – mas será que planejamos os recursos humanos antes de planejar o escopo ou
depois? E depois disso, o que fazer?

ENTRADAS (CONT.)

○ Cultura e estrutura da organização, área de Recursos humanos existente – ou não –, dispersão
geográfica dos membros da equipe, políticas de administração de pessoal, e condições do
mercado são alguns dos fatores que influenciam no processo.
○ Estrutura de cargos, documentos, processos de contratação e gestão de pessoas;
○ Você precisa trabalhar dentro da organização, por tanto, é importante utilizar todos os ativos
disponíveis na mesma para fazer a melhor utilizaçao e oferecer manutenção aos recursos
humanos em seu projeto.

● Organogramas e descrições de cargos Planejamento

○ Organização da equipe. Pode ser como os organogramas que vimos no estudo das estruturas
organizacionais;
○ Podemos trabalhar com EARs – Estrutura analítica de recursos – e EAOs – Estrutura analítica
organizacional. A EAR é mais voltada para os recursos, enquanto a EAO é voltada para os silos
organizacionais e a hierarquia entre estes recursos e silos – além disso, a EAR pode ser
utilizada para recursos físicos;
○ Considere também a utilização de uma Matriz RACI frente aos papéis listados em uma matriz
de responsabilidades; e
○ Monte a estrutura de sua equipe com base na estrutura da organização.

● Rede de relacionamentos (Networking) Planejamento

○ Relacionamentos dentro da organização e fora da organização.
● Teoria organizacional
○ Como Maslow e as necessidades básicas e de realização, Liderança situacional de Hersey &
Blanchard e ainda outras teorias que possam se aplicar à organização e ao projeto.
○ Você pode fazer o planejamento do projeto e dos recursos huamanos antes de ir para o
escopo, por exemplo, apontando, com o auxílio de experts em recursos humanos, os tipos de
recursos e quem você vai precisar para o projeto, gerando até mesmo pré-designação de
recursos.
● Reuniões
○ Reuniões de planejamento, são frequentemente aplicadas junto a opinião especializada.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

○ Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto – alinhados com os da empresa, isso se não
forem os da própria empresa – papéis e responsabilidades e o plano de gerenciamento de
pessoal:
■ Papéis e responsabilidades: contendo papéis, autoridades, responsabilidades,
competências;
■ Organogramas do projeto; e
■ Plano de gerenciamento de pessoal: contendo mobilização de pessoal, calendário de
recursos; padrão de liberação de recursos, plano de capacitação, plano de
reconhecimento e recompensa e políticas de segurança e conformidade para com regras
e políticas internas e externas.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento
É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações

hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal – de acordo com o PMBOK®.
467
Execução
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária

para concluir as designações do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 9 – Mobilizar a equipe do projeto 468

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos Execução

○ Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto e todo o direcionamento para a mobilização,
plano de capacitação, matriz de recursos, responsabilidades, organogramas e mais.
○ Quais recursos estão disponíveis para o trabalho? Quando estarão disponíveis? O pessoal da
empresa tem interesse no projeto? Onde as pessoas irão trabalhar?
○ Políticas, procedimentos, padrões modelos e formas de gerir pessoas, contratar pessoas e
mobilizar recursos humanos na organização.

● Pré-designação Execução
○ No TAP, por exemplo, pode ser determinado como premissa a designação de um profissional
específico da empresa. Podemos depender de pessoas chave na organização para realizar um
projeto ou termos recebido a promessa de determinado recurso.
● Negociação
○ Negociar com outros gerentes e até gerentes funcionais e sêniores para conseguir recursos
humanos para o projeto. É fundamental negociar, porque muitas vezes não temos os recursos
que precisamos e os gerentes funcionais tem uma forte tendência a não-colaboração.
● Contratação
○ Buscar no mercado pessoal qualificado.

● Equipes virtuais Execução

○ Equipes distribuídas são cada vez mais comuns no mercado;
○ Este curso foi construído por uma equipe totalmente distribuída: desde a construção do PPT,
site, quizzes e revisão do material. O professor está em Florianópolis, o revisor em São Paulo e
o responsável técnico pela infraestrutura tecnológica está em Malta.
● Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
○ Qual perfil do profissional? Quanto vai custar? Qual a experiência dele? E todos os demais
critérios que forem relevantes para o projeto em questão;
○ Disponibilidade, custo, experiência, capacidade, conhecimento, habilidades, atitudes e fatores
internacionais são os principais critérios observados nesta análise.

SAÍDAS
● Designações do pessoal do projeto Execução

○ Quem vai trabalhar no projeto e quais as necessidades dos profissionais em termos de
preparação, matriz de responsabilidades e organogramas?
○ Quando cada recurso irá trabalhar em cada atividade do projeto.
○ Atualização no plano de gerenciamento de recursos humanos e também em outros, como o
cronograma, por exemplo.

MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Execução
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária

para concluir as designações do projeto – de acordo com o PMBOK®.
473
Execução
É o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 9 – Desenvolver a equipe do projeto 474

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos Execução

○ Aqui vamos aplicar o planejado, de acordo com a evolução do projeto e sua execução partindo
de organogramas e do plano em si.
● Designação dos recursos humanos
○ A mobilização de fato, a designação das pessoas determinadas para o projeto.
● Calendário de recursos
○ O calendário possibilita uma correta designação dos recursos.

● Habilidades interpessoais Execução

○ Ser um líder situacional, tomar decisões, ter boa comunicação e habilidades interpessoais
relevantes para o projeto – o gerente não pode ser uma pedra! Precisa saber influenciar as
pessoas e desenvolver a equipe, além de SEMPRE integrar para ENTREGAR!
● Treinamento
○ Desenvolvimento envolve preparo do pessoal para trabalhar com as habilidades necessárias
para o projeto;
○ Dentre os métodos utilizados para aplicar o treinamento estão o treinamento em sala de aula,
online, ou baseado em computador, o treinamento realizado no trabalho com orientação de
outro membro da equipe de projetos, a mentoria e o coaching.

● Atividades de grupo (ou construção da equipe) Execução

○ Ir para um sítio jogar bola no final de semana faz milagres!
○ Existem cinco estágios de desenvolvimento: formação, conflito, acordo, desempenho e
disperção – esta é uma teoria de Bruce Tuckman, conhecida como Escada de Tuckman;
○ Quando a equipe está frustrada, o clima não está bom, é sinal de que é preciso trabalhar ainda
mais para construir a equipe.
● Regras básicas
○ O que se espera das pessoas, o que é a conduta esperada e etc.;
○ São expectativas claras a respeito do comportamento aceitável dos membros da equipe do
projeto.

● Agrupamento Execução
○ Também conhecido como “matriz apertada”;
○ Colocar as pessoas em uma mesma sala e blindar a equipe – ou seja, aprimorar sua capacidade
de atuar como uma equipe;
○ Pode ser temporário (somente em ocasiões estrategicamente importantes) ou durante todo o
projeto.

● Reconhecimento e recompensas Execução

○ Montar um programa de recompensas com base no atingimento de metas, cumprimento de
regras, etc.;
○ Podemos considerar as seguintes teorias para esta técnica: Maslow, Teoria X, Teoria Y,
Teoria Z, Teoria das Expectativas e ainda outras (as teorias citadas são as mais
importantes para o exame PMP).
● Ferramentas de avaliação dos funcionários
○ Melhoram a compreensão, a confiança, o compromisso e a comunicação entre os membros da
equipe;
○ Algumas dessas ferramentas são pesquisas sobre atitudes, avaliações específicas, entrevistas
estruturadas, testes de habilidade e grupos de discussão;
○ As avaliações 360° são um exemplo claro de ferramenta de avaliação.

SAÍDAS
● Avaliações do desempenho da equipe Execução

○ Desempenho no projeto, não antes, mas depois da mobilização;
○ Ao mobilizar avaliamos o que é necessário, depois avaliamos o resultado e necessidade de
nova construção ou desenvolvimento específico.
● Atualizações nos fatores ambientais da empresa
○ Administração de pessoal, registros de treinamento de funcionários, e avaliações das
habilidades são alguns dos fatores atualizados neste processo.

DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Execução
É o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto – de acordo com o PMBOK®.
481
Execução
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e

gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 9 – Gerenciar a equipe do projeto 482

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento de recursos humanos Execução

○ Organogramas, EARs, políticas de cargos e salários, processos de gerenciamento de recursos
humanos, etc.
● Designação da equipe do projeto
○ Afinal de contas, quem está trabalhando no projeto? A designação é uma saída do processo
Mobilizar a equipe do projeto.
● Avaliações do desempenho da equipe
○ A equipe deve ter sido avaliada durante seu desenvolvimento, na própria execução do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
● Registro das questões Execução

○ Relacionada com as partes interessadas;
○ As partes interessadas podem registrar questões, dúvidas, ingadações e até mesmo problemas
encontrados;
○ Lembrando que a equipe também é um conjunto de partes interessadas.
○ Andamento do projeto como um todo.
○ Certificados de reconhecimento, newsletters, websites, sistemas de bônus, uniformes
corporativos, e outros benefícios organizacionais, são alguns dos ativos que influenciam no
processo Gerenciar a equipe do projeto.

● Observação e conversas Execução

○ Perceber na prática, no dia-a-dia, informalmente, o clima da equipe de projeto e trabalho;
○ É andar e conversar pela empresa!
● Avaliações de desempenho do projeto
○ Desempenho dos indivíduos dentro das atividades programadas para o projeto.

● Gerenciamento de conflitos Execução

○ Evitar (ou recuar), suavizar, comprometer, impor e colaborar constituem as cinco técnicas
gerais para resolver conflitos;
○ É muito importante para o exame! Se você ficar em dúvida, marque “colaborar”;
○ Suavizar é colocar panos quentes; comprometer é reconciliar e tem uma perspectiva de
“perde-perde”; impor é forçar a barra; recuar é deixar a coisa andar solta; e colaborar é
trabalhar pelo “ganha-ganha”!

● Habilidades interpessoais Execução

○ Liderar a equipe, unir as pessoas, integrar áreas da organização para entregar resultados são
alguns exemplos de habilidades interpessoais necessárias ao gerente de projetos;
○ É ser o exemplo, ajudar as pessoas a buscar realização pessoal e desenvolvimento profissional.

SAÍDAS
● Solicitações de mudanças Execução

○ Durante a gestão das pessoas no projeto, provavelmente mudanças podem ocorrer –
promoções, demissões, mudanças no staff do projeto e assim por diante.
● Atualiações no plano de gerenciamento do projeto
○ Basicamente, atualizar o plano de gerenciamento dos recursos humanos.
○ Registro das questões, descrição dos papéis, e designações do pessoal do projeto são alguns
dos documentos atualizados neste processo.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos fatores ambientais da empresa Execução

○ Comentários para as avaliações de desempenho organizacionais; e
○ Atualizações das habilidades do pessoal.
○ Informações históricas e documentação de lições aprendidas, modelos, e processos
padronizados da empresa são os ativos atualizados neste processo.

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Execução
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e

gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto – de acordo com o PMBOK®.
490
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 9
492
Módulo 10
Gerenciamento das Comunicações
493
494
Apoiadores
495

Marcas Registradas:


VOCÊ SABIA?
OUTROS
Estima-se que, aproximadamente, 90% do tempo do gerente de
projetos seja investido em comunicação.
COMUNIC
AÇÃO
MAS SERÁ QUE ESTA COMUNICAÇÃO É CORRETAMENTE REALIZADA?

No processo de comunicação é muito importante atentar-se para a clareza e objetividade das informações
repassadas, pois, caso contrário, acabaremos como numa brincadeira de telefone sem fio, na qual a
primeira pessoa fala “árvore no bosque” e, quando a informação chega à última pessoa, já é “prédio na
colina”.
497
JANELA JOHARI
● É uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como
objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos relacionamentos em grupo;
● Aplica-se ao estudo a interação e das relações interpessoais em várias situações, nomeadamente,
entre indivíduos, grupos ou organizações;
● O conceito tem um modelo de representação, que permite revelar o grau de lucidez nas relações
interpessoais, relativamente a um dado ego e é dividido em quatro áreas: arena (dá e recebe
feedback), mancha cega (dá, mas não gosta de receber feedback – ou ignora quando recebe),
fachada (recebe feedback mas não dá muito feedback, prefere ser cauteloso ao se mostrar), e
desconhecido (não se mostra, nem dá tampouco recebe feedback porque não é notado – e não faz
questão de sê-lo).
498
JANELA JOHARI
RECEBER FEEDBACK
DAR FEEDBACK ARENA MANCHA CEGA
FACHADA DESCONHECIDO
499
DIMENSÕES POTENCIAIS A SER CONSIDERADAS NA ÁREA

DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
INTERNA EXTERNA
(ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO) (COM CLIENTE, FORNECEDORES, OUTROS
PROJETOS, ORGANIZAÇÕES, O PÚBLICO)
FORMAL INFORMAL
(RELATÓRIOS, MINUTAS, INSTRUÇÕES) (E-MAILS, MEMORANDOS, DISCUSSÕES AD HOC)
VERTICAL HORIZONTAL
(NOS NÍVEIS SUPERIORES E INFERIORES DA (COM COLEGAS)
ORGANIZAÇÃO)
OFICIAL NÃO OFICIAL

(BOLETINS INFORMATIVOS, RELATÓRIO ANUAL) (COMUNICAÇÕES CONFIDENCIAIS)
ESCRITA ORAL
VERBAL NÃO VERBAL
(INFLEXÕES DA VOZ) (LINGUAGEM CORPORAL)
500
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
501
Planejamento
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponíveis – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 10 – Planejar o gerenciamento das comunicações 502

ENTRADAS

○ Controle geral do projeto e também processos de gestão apontados.
○ As necessidades comunicacionais das partes interessadas é o que queremos aqui, além de
saber quem são.
○ Cultura comunicacional da empresa, relação entre departamentos e sua respectiva
comunicação e ainda outros fatores que possam influenciar o projeto. Aqui vamos levantar os
canais de comunicação vigentes!

ENTRADAS (CONT.)

○ Quais os padrões formais de comunicação na organização?
○ Podemos considerar um RAP – relatório de acompanhamento do projeto –, por exemplo, como
um padrão formal comunicacional.

● Análise de requisitos da comunicação Planejamento

○ Quem precisa de qual informação baseado nas necessidades do projeto;
○ O gerente de projetos deve considerar o número de canais de comunicação em potencial como
um indicador da complexidade das comunicações no projeto. A equação n(n – 1)/2 (na qual n
é a quantidade de partes interessadas), representa o total de canais em potencial no projeto.
Na prática, tem pouca aplicação;
○ Análise de documentos da organização (ativos) e do esforço presente para mapeamento de
necessidades de comunicação – pode incluir até mesmo mídia (mas não é plano de
marketing!).

● Tecnologia das comunicações Planejamento

○ Telefone, e-mail, sistemas de comunicação até a estrutura comunicacional. Tudo precisa ser
considerado para realizarmos um planejamento da comunicação eficiente e não apenas eficaz.
Ser eficiente aqui é entregar a informação necessária de forma adequada!
○ Fatores que influenciam na escolha da tecnologia de comunicação:
■ Urgência da necessidade de informações;
■ Disponibilidade de tecnologia;
■ Facilidade de uso;
■ Ambiente do projeto; e
■ Sensibilidade e confidencialidade das informações.

● Modelos de comunicações Planejamento

○ Quem codifica, decodifica, ruídos na comunicação;
○ Palavras representam 7% do total do impacto de uma mensagem, enquanto o paralingual
representa 38% (velocidade em que falamos, por exemplo) e a não verbal representa 55% do
impacto – gestos, expressões e etc.;
○ Escutar ativamente, confirmando entendimento e pedindo direcionamentos e escutar
efetivamente, refletindo e confirmando mensagem e oferecendo feedback, também são
modelos comunicacionais; e
○ Considerar todas as formas de comunicação: formal e informal, escrita e verbal.

Modelo básico de comunicação

Planejamento
TRANSMITIR A
RUÍDO
MENSAGEM
CODIFICAR DECODIFICAR
CONFIRMAR A
RUÍDO
MENSAGEM
EMISSOR RECEPTOR
MEIO
DECODIFICAR CODIFICAR
MENSAGEM DE
RUÍDO
FEEDBACK

● Métodos de comunicação Planejamento

○ Interativa é a comunicação de duas vias, é uma conversação;
○ Ativa (Push) é quando enviados para usuários específicos – como um e-mail informativo para
a organização sobre o projeto e seu andamento; e
○ Passiva (Pull) é quando enviamos para todos usuários de uma base, um jornal, mídias de
massa, e-learning e etc.
● Reuniões
○ Kick-off, por exemplo, é uma forma de reunião voltada para comunicação.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento das comunicações Planejamento

○ Requisitos de comunicações das partes interessadas;
○ Como serão comunicadas as informações;
○ Intervalo de tempo;
○ Métodos e tecnologias;
○ Quem e como vai comunicar;
○ Glossário;
○ Entre outros.
○ Registro de partes interessadas e cronograma do projeto, por exemplo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Planejamento
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponíveis – de acordo com o PMBOK®.
511
Execução
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 10 – Gerenciar as comunicações 512

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento das comunicações Execução

○ Vamos atuar colocando na prática o planejado aqui.
○ Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto. Mas lembre-se:
comunicação não é só RAP!
○ Podemos considerar os mesmos fatores considerados no planejamento das comunicações.
○ No caso das RAPs, podemos considerar o modelo da empresa de geração de relatórios de
acompanhamento, por exemplo.

● Tecnologia das comunicações Execução

○ As mesmas utilizadas no processo Planejar o gerenciamento das comunicações;
○ Aqui, o importante é assegurar que a escolha é adequada às informações que estão sendo
comunicadas.
● Modelos de comunicações
○ Interativa, ativa e passiva;
○ É extremamente importante neste processo!
○ Aqui, o foco está em garantir que a escolha do modelo de comunicação seja apropriado para o
projeto e que quaisquer ruídos sejam identificados e gerenciados.

● Métodos de comunicação Execução

○ Garantir que as informações criadas e distribuídas foram recebidas e compreendidas para
possibilitar a resposta e o feedback.
● Sistemas de gerenciamento da informação
○ EPM – Enterprise Project Management – é um ótimo exemplo, assim como o Sharepoint ou o
próprio MS Project;
○ Mas não se limita a ferramentas eletrônicas de gerenciamnto, gerenciamento de documentos
impressos e gerenciamento das comunicações eletrônicas também compõe o sistema de
gerenciamento da informação.

● Relatórios de desempenho Execução

○ Para gerenciar as comunicações ao longo da execução, aplicamos relatórios de desempenho;
○ Relatórios mais elaborados podem incluir: análise do desempenho anterior, análise de previsões
do projeto, situação atual dos riscos e questões, trabalho concluído durante o período, trabalho
a ser concluído no próximo período, resumo das mudanças aprovadas no período, e outras
informações relevantes a ser analisadas e discutidas.

SAÍDAS
● Comunicações do projeto Execução

○ Relatórios, status, reuniões, e-mails e as comunicações de todo o projeto.
○ Linhas de base do projeto, o gerenciamento das comunicações e o gerenciamento das partes
interessadas são alguns dos elementos atualizados.
○ Registro de questões, cronograma, orçamento, relatórios e diversos documentos relacionados
com as comunicações.
○ Notificações das partes interessadas, relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros
do projeto, feedback das partes interessadas e lições aprendidas, são alguns
dos ativos atualizados neste processo.

GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Execução
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações – de acordo com o PMBOK®.
518
Monitoramento
É o processo de monitoramento e controle das comunicações durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas – de acordo com o
PMBOK®.
Módulo 10 – Controlar as comunicações 519

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento de projeto Monitoramento

○ Comparar o que está sendo feito com o planejado.
● Comunicações do projeto
○ Relatórios, status, reuniões, e-mails e as comunicações de todo o projeto.
● Registro das questões
○ A partir das questões registradas podemos atender as partes interessadas e suas necessidades
comunicacionais;
○ De certa forma, registrar questões já é se comunicar.

ENTRADAS (CONT.)
● Dados sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

○ Dados – não informações – sobre o desempenho do projeto. Informação é o resultado da
análise dos dados!
○ Temos os modelos, padrões, políticas, tecnologias que estiverem ao nosso alcance e dentro do
repositório da organização.

● Sistemas de gerenciamento da informação Monitoramento

○ Ferramentas padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as
informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o
desempenho do projeto;
○ Alguns softwares são muito úteis neste processo, o EPM, o Sharepoint e o próprio MS Project
são exemplos disso.


○ Aplicada nos detalhes técnicos do gerenciamento, auxiliam na avaliação do impacto das
comunicações do projeto, na necessidade de ação ou intervenção, nas ações que devem ser
tomadas, na responsabilidade pela tomada de tais ações e no período de tempo para a tomada
das ações;
○ Pode ser oferecida por consultores externos, PMO, especialistas na temática, outras unidades
dentro da organização, entre outros.

● Reuniões Monitoramento
○ Com a finalidade de discutir e dialogar com a equipe do projeto acerca da maneira mais
apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder às solicitações de informações
das partes interessadas;
○ Também inclui discussões com fornecedores e vendedores;
○ Podem ser presenciais ou online, de acordo com a disponibilidade dos participantes.

SAÍDAS

○ Análise e compilação dos dados que podem ser comunicados às partes interessadas do projeto.
○ Em caso de necessidade de ações corretivas ou preventivas, por exemplo.
● Atualizações no plano de gerenciamento de projetos
○ Planos de gerenciamento dos recursos humanos e das partes interessadas, por exemplos.
○ Previsões, relatórios de desempenho e registro das questões, são alguns dos documentos
atualizado neste processo.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos ativos de processos organizacionais Monitoramento

○ Formatos de relatórios, por exemplo, que talvez tenham de ser alterados para se tornarem
mais visuais.

CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES
Monitoramento
É o processo de monitoramento e controle das comunicações durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas – de acordo com o
PMBOK®.
527
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 10
529
Módulo 11
Gerenciamento dos Riscos
530
531
Apoiadores
532

Marcas Registradas:


O QUE É RISCO?
EVENTO OU CONDIÇÃO INCERTA QUE, SE OCORRER, PROVOCARÁ UM EFEITO

POSITIVO OU NEGATIVO EM UM OU MAIS OBJETIVOS DO PROJETO, TAIS COMO
ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO E QUALIDADE.
UM RISCO PODE TER UMA OU MAIS CAUSAS E, SE OCORRER, PODE TER UM

OU MAIS IMPACTOS. UMA CAUSA PODE SER UM REQUISITO, PREMISSA,
RESTRIÇÃO OU CONDIÇÃO POTENCIAL QUE CRIE A POSSIBILIDADE DE
RESULTADOS NEGATIVOS OU POSITIVOS.
Módulo 11 – Conceitos importantes 534

TERMINOLOGIA GERAL DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE RISCOS
RISCO INCERTEZA
SITUAÇÃO EM QUE
ORIGINA-SENO CAMPO NÃO SE PODE PREVER
DAS INCERTEZAS. O RESULTADO DE UMA
AÇÃO OU SEU EFEITO.
PODE SER
NÃO PODEM SER
MENSURADO, ATRAVÉS
ASSOCIADAS
DE PROBABILIDADES
PROBABILIDADES
ASSOCIADAS, POR
CONHECIDAS.
EXEMPLO.

RISCOS CONHECIDOS RISCOS DESCONHECIDOS
FORAM PREVIAMENTE IDENTIFICADOS E NÃO PODEM SER GERENCIADOS DE FORMA

ANALISADOS, PORTANTO, PODEM TER RESPOSTAS PROATIVA E, DESTA FORMA, PODEM TER UMA
PLANEJADAS; RESERVA GERENCIAL;
RISCOS CONHECIDOS, QUE NÃO PODEM SER UM RISCO NEGATIVO DO PROJETO QUE JÁ
GERENCIADOS DE FORMA PROATIVA, DEVEM TER OCORREU TAMBÉM É CONSIDERADO UMA QUESTÃO
UMA RESERVA DE CONTINGÊNCIA ATRELADA. DE PROJETO (PROBLEMA).

RISCO GERAL DO PROJETO
- REPRESENTA O EFEITO DA INCERTEZA NO PROJETO COMO UM TODO;

- NÃO SE RESTRINGE À SOMA DOS RISCOS INDIVIDUAIS DO PROJETO, MAS INCLUI TODAS AS FONTES DE INCERTEZA NO PROJETO;
- REPRESENTA A EXPOSIÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ÀS IMPLICAÇÕES DAS VARIAÇÕES NO RESULTADO DO PROJETO.

APETITE A RISCOS TOLERÂNCIA A RISCOS LIMITE DE RISCOS
• GRAU DE INCERTEZA QUE UMA • GRAU,QUANTIDADE OU VOLUME • MEDIDAS, AO LONGO DO NÍVEL DE

ENTIDADE ESTÁ DISPOSTA A DE RISCO QUE UMA ORGANIZAÇÃO INCERTEZA OU NÍVEL DE IMPACTO,
ACEITAR, NA EXPECTATIVA DE UMA OU UM INDIVÍDUO ESTÁ DISPOSTO NO QUAL UMA PARTE INTERESSADA
RECOMPENSA; A TOLERAR; PODE TER UM INTERESSE
•O RISCO PODE SER ACEITO, •O RISCO PODE SER “SUPORTADO” ESPECÍFICO;
DESDE QUE A RECOMPENSA SEJA PELA ORGANIZAÇÃO ATÉ CERTO •A ORGANIZAÇÃO ACEITARÁ O
MAIOR QUE SEU IMPACTO NO GRAU OU QUANTIDADE. RISCO ABAIXO DAQUELE LIMITE E
PROJETO. NÃO TOLERARÁ O RISCO ACIMA
DAQUELE LIMITE.

RISCOS POSITIVOS RISCOS NEGATIVOS
- OPORTUNIDADES; - AMEAÇAS;
- CASO SE CONCRETIZEM, - CASO SE CONCRETIZEM,
PODEM GERAR VALOR PARA O PODEM GERAR PERDAS PARA O
PROJETO. PROJETO.

RISCOS SECUNDÁRIOS
• SÃO OS RISCOS RESULTANTES DA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA RESPOSTA;

• A PARTIR DA TRATATIVA DE UM RISCO, NOVOS RISCOS PODEM SER GERADOS.
RISCOS RESIDUAIS
• SÃO AS “SOBRAS” DOS RISCOS INICIAIS, APÓS A ADOÇÃO DAS RESPOSTAS PLANEJADAS;
• PODEM, TAMBÉM, SER OS RESÍDUOS DOS RISCOS QUE FORAM DELIBERADAMENTE ACEITOS.

VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
541
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
542
Planejamento
É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto – de

Módulo 11 – Planejar o gerenciamento dos riscos 543

ENTRADAS

○ Linhas de base do escopo, tempo e custos e processos de risco apontados para o projeto.
○ Riscos preliminares ou de alto nível, informações a respeito de restrições, premissas e partes
interessadas.
○ Partes interessadas que podem afetar o projeto positiva e/ou negativamente, seus interesses e
necessidades.

ENTRADAS (CONT.)

○ Apetite e tolerância ao risco, ambiente interno e externo.
○ Procedimentos de gerenciamento de riscos, documentos e padrões, papéis e responsabilidades,
níveis de autoridade para tomada de decisões, e lições aprendidas.

● Técnicas analíticas Planejamento

○ Similares às análises dos fatores ambientais.
● Opinião Especializada
○ Especialistas em gerenciamento de riscos, gerentes sêniores e partes interessadas.
● Reuniões
○ Para determinação do plano, seus componentes e processos de gerenciamento de riscos.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento dos riscos Planejamento

○ Metodologia, que inclui as abordagens e ferramentas que podem ser utilizadas no
gerenciamento de riscos no projeto;
○ Papéis e responsabilidades, frente às atividades de gerenciamento dos riscos;
○ Categorias de riscos, que podem ser abordadas através da EAR – estrutura analítica de riscos –
que categoriza os riscos de acordo com o trabalho do projeto e entregáveis;
○ Definições de probabilidade e impacto dos riscos, que fornecerão a base para futuros cálculos;
○ Matriz de propabilidade e impacto;
○ Tolerâncias/limites das partes interessadas.

SAÍDAS (CONT.)
EAR PROJETO
Planejamento
Estrutura
Analítica de 1. TÉCNICO 2. EXTERNO
3.
4.
GERENCIAMENTO
Riscos ORGANIZACIONAL
DE PROJETOS
2.1. 3.1. DEPENDÊNCIAS

1.1. REQUISITOS 4.1. ESTIMATIVA
SUBCONTRATADOS DO PROJETO
1.2. TECNOLOGIA 2.2. REGULADOR 3.2. RECURSOS 4.2. PLANEJAMENTO
1.3. COMPLEXIDADE 3.3.

2.3. MERCADO 4.3. CONTROLE
INTERFACES FINANCIAMENTO
1.4. DESEMPENHO E
2.4. CLIENTE 3.4. PRIORIZAÇÃO 4.4. COMUNICAÇÃO
CONFIABILIDADE
2.5. CONDIÇÕES
1.5. QUALIDADE
CLIMÁTICAS

SAÍDAS (CONT.)
Escalas de impacto negativo para quatro objetivos do projeto Planejamento

Escalas relativas ou numéricas são mostradas
Objetivo
Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto
do projeto
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Aumento insignificante < 10% aumento do 10 – 20% aumento 20 – 40% aumento > 40% aumento do
Custo
do custo custo do custo do custo custo
Aumento insignificante < 5% aumento do 5 – 10% aumento do 10 – 20% aumento > 20% aumento do
Tempo
do tempo tempo tempo do tempo tempo
Redução do escopo Produto final do
Diminuição pouco Áreas secundárias do Áreas principais do
Escopo inaceitável para o projeto é
notável do escopo escopo afetadas escopo afetadas
patrocinador efetivamente inútil
Somente aplicações Redução da qualidade Redução do escopo Produto final do

Degradação pouco
Qualidade muito exigentes são requer aprovação do inaceitável para o projeto é
notável da qualidade
afetadas patrocinador patrocinador efetivamente inútil

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Planejamento
É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto – de

550
Planejamento
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o

projeto e de documentação de suas características – de acordo
com o PMBOK®.
Módulo 11 – Identificar os riscos 551

ENTRADAS

○ Atribuições de papéis e responsabilidades e categorias dos riscos (EAR).
● Plano de gerenciamento dos custos
○ Processos e controles para identificar riscos.
● Plano de gerenciamento do cronograma
○ Expectativas de prazo e cronograma do projeto.
● Plano de gerenciamento da qualidade
○ Medidas e métricas da qualidade.

ENTRADAS (CONT.)
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

○ Como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados, gerenciados e liberados.
○ Premissas e estrutura analítica do projeto (EAP).
● Estimativas de custos das atividades
○ Avaliação quantitativa do custo provável para concluir as atividades.
● Estimativas de duração das atividades
○ Provisões de tempo para a atividade ou projeto.
○ Informações sobre as partes interessadas serão utilizadas na solicitação de entradas para
identificação dos riscos.

ENTRADAS (CONT.)
● Documentos do projeto Planejamento

○ Termo de abertura do projeto, cronograma do projeto, diagrama de rede do cronograma,
registro das questões, lista de verificação da qualidade.
● Documentos de aquisição
○ Devem refletir a complexidade e o nível de detalhe consistentes com o valor e o risco
associado.
○ Estudos acadêmicos, benchmarking e estudos de setor.
○ Controles organizacionais e de processo do projeto, arquivos do projeto e lições aprendidas.

● Revisões de documentação Planejamento

○ Revisão dos documentos relacionados nas entradas do processo.
● Técnicas de coleta de informações
○ Levantamento de informações a partir de técnicas como: análise da causa-raiz, entrevistas,
brainstorming e Técnica Delphi.
● Análise de listas de verificação
○ Verificação de pontos específicos com base em projetos passados e sobressalentes.

● Análise de premissas Planejamento

○ Validação das premissas. Por exemplo, se é uma premissa ter 100 mil reais de orçamento,
verificar se o dinheiro estará disponível.
● Técnicas de diagramas
○ Diagramas de causa e efeito, diagrama de influência e digrama de sistemas (ou fluxogramas).

Planejamento
Diagrama de
influência
ESTIMATIVAS CONDIÇÕES
DO PROJETO DO RISCO
ATIVIDADES DO
ENTREGAS
PROJETO

● Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – SWOT Planejamento

○ Exame do projeto nos âmbitos interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e
ameaças), a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados.
○ Especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes, para
auxiliar na identificação de possíveis riscos, com base em experiências anteriores.

Planejamento
Análise SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO
AJUDA ATRAPALHA
INTERNA
DO FATOR
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
ORIGEM
EXTERNA
FORÇAS AMEAÇAS

SAÍDAS

○ Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR,
causas, responsáveis, respostas possíveis, informações relacionadas e relevantes de acordo
com os objetivos do projeto.

Planejamento
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características – de acordo com o PMBOK®.
561
Planejamento
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de
sua probabilidade de ocorrência e impacto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 11 – Realizar a análise qualitativa dos riscos 562

ENTRADAS

○ Probabilidade e impacto, matriz de P&I e papéis e responsabilidades no gerenciamento dos
riscos.
○ Verificação da EAP a fim de identificar os riscos embutidos nos pacotes de trabalho.
● Registro dos riscos
○ Todos os riscos identificados até dado momento no projeto.
○ Bancos de dados de riscos e estudos do setor feitos por especialistas em riscos.
○ Informações de projetos semelhantes concluídos.

● Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos Planejamento

○ Ferramenta subjetiva de análise, realizada por meio da matriz de P&I;
○ A classificação dos riscos é feita através da equação ER = P*I .
● Matriz de probabilidade e impacto
○ Aplicação da matriz aos riscos avaliados.
● Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
○ Será que podemos confiar nos dados que temos para fazer um julgamento mais próximo do
real/correto?
● Categorização de riscos
○ Utilização de uma técnica de organização, como a EAR.

● Avaliação da urgência dos riscos Planejamento

○ Realizada por meio da equação ER= P*I*U .
○ Obtida através de oficinas de riscos ou entrevistas.

Planejamento
Matriz de probabilidade e impacto
Probabilidade Ameaças Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto Muito Muito
Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Baixo
baixo baixo

SAÍDAS
● Atualizações nos documentos do projeto Planejamento

○ A matriz de propabilidade e impacto, por exemplo, é um documento do projeto que vai ser
atualizado, assim como o registro de riscos e ainda outros relacionados.

REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Planejamento
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de
sua probabilidade de ocorrência e impacto – de acordo com o PMBOK®.
568
Planejamento
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto –
Módulo 11 – Realizar a análise quantitativa dos riscos 569

ENTRADAS

○ O que define os riscos que serão quantitativamente analisados?
● Plano de gerenciamento dos custos
○ Riscos geralmente significam custos…
● Plano de gerenciamento do cronograma
○ … e também prazos.

ENTRADAS (CONT.)

○ Riscos identificados e registrados até o momento.
○ Estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.
○ Informações sobre projetos anteriores semelhantes.

● Técnicas de coleta e apresentação de dados Planejamento

○ Entrevistas e distribuições de probabilidade (beta ou triangular, por exemplo).
● Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos
○ Análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado (VME) e técnicas de modelagem
e simulação (como a técnica de Monte Carlo, por exemplo).
○ Utilizada para identificar os impactos potenciais, avaliar probabilidades e interpretar dados.

Planejamento
Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos
ELEMENTO DA EAP BAIXO MAIS PROVÁVEL ALTO
PROJETAR $ 4M $ 6M $ 10M
CONSTRUIR $ 16M $ 20M $ 35M
TESTE $ 11M $ 15M $ 23M
TOTAL DO PROJETO $ 31M $ 41M $ 68M
Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de três pontos para cada
elemento da EAP, para distribuição triangular, beta ou outras.

Análise do VME Planejamento

através da árvore
de decisão

Resultado da Simulação Planejamento

de Monte Carlo C USTO TOTAL DO PROJETO
G RÁFICO CUMULATIVO
100%
90%
80%
PROBABILIDADE
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
$- $10.000.000 $20.000.000 $30.000.000 $40.000.000 $50.000.000 $60.000.000 $70.000.000
CUSTO

SAÍDAS
● Atualizações nos documentos do projeto Planejamento

○ Registro dos riscos com relacionamento entre os riscos e as análises correspondentes, novos
riscos, novos valores e prazos encontrados, prorização dos riscos e outros.

REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Planejamento
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto –

Planejamento
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 11 – Planejar as respostas aos riscos 578

ENTRADAS

○ A forma de lidar com os riscos é descrita neste plano, bem como os limites para riscos altos,
médios e baixos. Portanto, os riscos qualificados para análise e planejamento de respostas
devem ser selecionados por meio dos limites estabelecidos.
○ Os riscos priorizados devem ser mantidos no registro dos riscos e, inclusive, algumas respostas
iniciais podem já ter sido apresentadas.

● Estratégias para riscos negativos ou ameaças Planejamento

○ Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar.
● Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
○ Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.
● Estratégias de respostas de contingência
○ Planos de contingência, reservas de contingência e planos de emergência em geral.
○ Fornecida por especialistas, auxiliam em relação às ações a serem adotadas para um risco
específico e definido.

Planejamento
PREVENIR MITIGAR
REDUZIR A PROBABILIDADE
ELIMINAR A CAUSA DO RISCO.
OU O IMPACTO DO RISCO.
AMEAÇAS
ACEITAR TRANSFERIR
ELABORAR PLANOS DE PASSAR A RESPONSABILIDADE
CONTINGÊNCIA PARA O RISCO. DO RISCO PARA UM TERCEIRO.

Planejamento
EXPLORAR MELHORAR
GARANTIR QUE A AUMENTAR A PROBABILIDADE
OPORTUNIDADE SE OU O IMPACTO DA
CONCRETIZE. OPORTUNIDADE.
OPORTUNIDADES
ACEITAR COMPARTILHAR
DIVIDIR
A RESPONSABILIDADE
APROVEITAR A OPORTUNIDADE
DA OPORTUNIDADE COM UM
CASO ELA SE CONCRETIZE.
TERCEIRO.

SAÍDAS
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Planejamento

○ Inclusive nos planos auxiliares e linhas de base que o compõe;
○ Estratégias e respostas aos riscos podem afetar diversos dos planos de gerenciamento do
projeto.
○ Registro de riscos, planos de contingência, registro das premissas, documentação técnica,
riscos residuais e secundários, solicitações de mudanças, entre outros.

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.

Monitoramento
É o processo de implementação dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do
processo de riscos durante todo o projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 11 – Controlar os riscos 585

ENTRADAS

○ Inclui linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento do projeto.
○ Contendo as respostas aos riscos registradas.
○ Status de atividades em termos de entregas, tempo e custos.
○ Índices como IDC, IDP e outros relacionados a desempenho, podem ter um grande impacto no
que tange ao controle dos riscos.

● Reavaliação de riscos Monitoramento

○ Manutenção do registro dos riscos.
● Auditorias de riscos
○ Voltadas para os processos de gerenciamento de riscos.
● Análises de variação e tendências
○ Acompanhamento de tendências para monitorar riscos e gatilhos, por meio de técnicas como a
análise do valor agregado, por exemplo.

● Medição de desempenho técnico Monitoramento

○ Comparação entre as realizações técnicas reais e o cronograma de realizações técnicas, por
meio de medidas como ponderação, prazo das transações, capacidade de armazenamento,
entre outras.
● Análise de reservas
○ Para avaliar se, em dado momento do projeto, ainda é necessário manter reservas, por
exemplo.
● Reuniões
○ Reuniões periódicas de andamento do projeto;
○ Discussões frequentes sobre riscos aumentam a probabilidade de identificação de riscos e
oportunidades.

SAÍDAS

○ Suporte ao processo decisório do projeto.
○ Podem resultar em ações corretivas e/ou preventivas recomendadas.
○ Inclusive planos auxiliares e linhas de base que o compõe.
○ O principal documento atualizado é o registro dos riscos, que recebe informações sobre
reavalização dos riscos, auditoria dos riscos, revisões periódicas dos riscos, resultados reais dos
riscos e das respostas a eles aplicadas.

SAÍDAS (CONT.)

○ Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, EAR e lições aprendidas são alguns dos ativos

CONTROLAR OS RISCOS
Monitoramento
É o processo de implementação dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do
processo de riscos durante todo o projeto – de acordo com o PMBOK®.

Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 11
593
Módulo 12
Gerenciamento das Aquisições
594
595
Apoiadores
596

Marcas Registradas:


TIPOS DE CONTRATOS
TIPOS DE
CONTRATOS
CONTRATOSDE CUSTOS CONTRATOSPOR TEMPO E

CONTRATOS DE PREÇO FIXO
REEMBOLSÁVEIS MATERIAL (T&M)
PREÇO FIXO GARANTIDO CUSTO MAIS REMUNERAÇÃO

(PFG) FIXA (CMRF)
PREÇO FIXO COM

CUSTO MAIS REMUNERAÇÃO DE
REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO
INCENTIVO (CMRI)
(PFRI)
PREÇO FIXO COM AJUSTE

ECONÔMICO DO PREÇO CUSTO MAIS REMUNERAÇÃO
CONCEDIDA (CMRC)
(PF-AEP)
598
TIPOS DE CONTRATOS
● Preço Fixo Garantido

○ Neste contrato, você vai pagar um valor fixo por um serviço ou produto. Digamos que
contratemos a construção de um banco de dados de uma terceira parte e, no meio do projeto,
o mercado se aqueça muito e o valor dos salários suba. Pode cair o céu, o preço nunca vai
subir!
○ Este é o contrato de Preço Fixo Garantido: maior risco para o fornecedor, menor para o
comprador. Mas, não se engane: nem sempre é melhor trabalhar com Preço Fixo Garantido.
Você vai receber um preço cheio de gordurinhas e se o valor do trabalho for menor do que o
previsto, você não vai ter desconto. É preciso acessar a maturidade de sua organização e
apetite a riscos antes de firmar qualquer contrato. Depois não adianta chorar!
599
TIPOS DE CONTRATOS
● Preço Fixo com Remuneração de Incentivo

○ Digamos que tenhamos acordado 10 mil reais para a construção do banco de dados do
exemplo anterior. Combinamos que eu irei pagar 1 mil reais para cada mês de antecedência na
entrega final do projeto. Se o prazo inicial foi de 10 meses, se eu receber o serviço pronto em 5
meses o fornecedor receberá 15 mil reais. Porém… acordamos também que para cada mês de
atraso seriam descontados 1 mil reais. Se o projeto atrasar 5 meses, o fornecedor receberá 5
mil reais no total. E aí, vai encarar?
600
TIPOS DE CONTRATOS
● Preço Fixo com Remuneração de Incentivo

○ Imagine o cenário do PRFI: o fornecedor recebe 10 mil reais entregando na data, 1 mil reais a
mais por mês de antecedência e 1 mil a menos por mês de atraso;
○ Agora imagine que existem alguns fatores de risco no projeto e ao invés de pagarmos 1 mil
reais a menos por atraso, aceitemos os riscos junto com o fornecedor e acordemos que iremos
pagar 50% de todo o custo acima dos 10 mil reais iniciais até um teto de 15 mil reais. Depois
disso, o fornecedor arca com os custos sozinho.
601
TIPOS DE CONTRATOS
● Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço

○ Imagine ser gerente de projetos e vender contratos à preço fixo na época da superinflação.
Lembram disso? Pois então, não ia dar! Este tipo de contrato estipula o preço fixo mas aceita
que haja variação no valor do contrato com base em indicadores previamente acordados.
Perfeito para contratos de longa duração ou para países onde a inflação e a má administração
correm soltas.
602
TIPOS DE CONTRATOS
● Custo mais Remuneração Fixa

○ Aqui o comprador assume os riscos pelos custos;
○ Digamos que para construir um banco de dados, estima-se um custo de 10 mil reais. Acorda-
se, com o fornecedor, que o custo de desenvolvimento será coberto até 10 mil reais e acima
disso terá de ser renegociado. O lucro, a remuneração do fornecedor, será fixa: 10% sobre o
custo total. Acima de 10 mil reais o contrato terá de ser revisto, porque o comprador tem
interesse direto sobre os custos do trabalho. Pode-se estabelecer que os 10% de remuneração
serão com base nas estimativas iniciais, ou seja, os 10 mil reais. Isso significa que não muda a
remuneração do fornecedor aumentando o valor do contrato.
603
TIPOS DE CONTRATOS
● Custo mais Remuneração de Incentivo

○ Se os custos estimados forem de 10 mil reais, acorda-se a remuneração do fornecedor em
10%. Se o custo for inferior, a diferença será dividida entre as partes conforme previamente
acordado. Se o custo ficar acima de 10 mil reais, também será feito o rateio dos custos;
○ É mais arriscado para o fornecedor mas, ao mesmo tempo, oferece uma grande oportunidade
de ganhos.
604
TIPOS DE CONTRATOS
● Custo mais Remuneração Concedida

○ São cobertos todos os custos do trabalho e é oferecida uma remuneração com base em
critérios subjetivos, como a satisfação do cliente;
○ Digamos que os usuários do serviço preencham um formulário de satisfação: acima de 50% no
índice de satisfação o fornecedor recebe 10% do custo total, abaixo de 50%, um valor abaixo
de acordo com a variação do índice.
605
TIPOS DE CONTRATOS
● Tempo e Material
○ Estabelece-se um preço fixo por hora ou unidade, como metro quadrado, e deixa-se em aberto
o projeto;
○ O valor a ser cobrado é equivalente ao executado, nem mais nem menos. Neste caso acontece
um compartilhamento entre o fornecedor e o contratante. Continue lendo os artigos do nosso
site para ficar por dentro das melhores práticas de gestão de projetos.
606
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE AQUISIÇÕES
607
608
609
Planejamento
É o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 12 – Planejar o gerenciamento das aquisições 610

ENTRADAS

○ Linha de base do escopo para verificação de fazer ou comprar, além das demais linhas de base
e planos de gerenciamento do projeto.
○ Questões legais, técnicas, prazos e custos. Os requisitos nos apontam o que deve compor cada
entrega e o que é preciso ser feito para satisfazer as partes interessadas.
○ Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas.
○ Talvez não existam recursos disponíveis para determinadas atividades, o que nos levará a
terceirizar partes do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
● Cronograma do projeto Planejamento

○ Precisamos saber quando devem ser feitas determinadas entregas – o que pode ser
apresentado no cronograma ou em restrições/premissas.
● Estimativa de recursos das atividades
○ Temos pessoal técnico?
○ Fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto;
○ Por, considerando-se a questão de ética, uma parte interessada que deseje vender algo para o
projeto.

ENTRADAS (CONT.)

○ A empresa tem parceiros, tem a cultura de terceirização ou faz tudo? É verticalizada ou
horizontalizada?
○ Que documentos padrão e modelos de contrato você pode utilizar que já estejam em vigor na
organização?

● Análise de fazer ou comprar Planejamento

○ Determinará a necessidade de compra ou terceirização de serviços no projeto.
○ Experts, pessoas da organização que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas
decisões de fazer ou comprar;
○ Além disso, a opinião legal também é consultada para auxiliar em questões, termos e condições
exclusivos de aquisições.
● Pesquisa de mercado
○ Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a
decisões de aquisições.

● Reuniões Planejamento
○ Complementa a pesquisa de mercado, que pode não ser suficiente para formular uma
estratégia de aquisições;
○ As reuniões permitem maior troca de informações com os licitantes potenciais.

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento das aquisições Planejamento

○ Fornecedores pré-selecionados, como serão selecionados e contratados os fornecedores, os
contratos a serem utilizados, documentos padrão e como será feita a gestão das aquisições e
seus processos subsequentes.
● Especificação do trabalho das aquisições (ET)
○ Semelhante à declaração do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo
contratado;
○ A ET é revisada e refinada, conforme necessário, durante o processo da aquisição, até ser
incorporada a um contrato assinado.

SAÍDAS (CONT.)
● Documentos de aquisição Planejamento

○ Solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL), solicitação de proposta (SDP),
solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta e convite para negociação e resposta inicial do
vendedor são alguns dos documentos de aquisições.
● Critérios para seleção de fontes
○ É possível criar planilhas de pontuação, definir critérios de experiência e comprovação de
trabalhos anteriores, por exemplo.
● Decisões de fazer ou comprar
○ Com a declaração de escopo em mãos, incluindo a EAP, é possível determinar quais entregas,
subentregas e pacotes de trabalho serão feitos pela equipe do projeto e quais serão
terceirizados.

SAÍDAS (CONT.)
● Solicitações de mudança Planejamento

○ Terceirizar um serviço pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo.
○ A partir de uma contratação, requisitos podem mudar, riscos podem mudar – e novos podem
surgir – e ainda outros documentos podem ser atualizados neste processo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Planejamento
É o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial – de acordo com o PMBOK®.
619
Execução
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um

contrato – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 12 – Conduzir as aquisições 620

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento das aquisições Execução

○ Explica a aplicação do processo.
○ As solicitações de proposta, informações e outros documentos de aquisição/contratação
necessários e gerados anteriormente.
● Critérios para seleção de fontes
○ O que será levado em conta na contratação?
● Propostas dos fornecedores
○ As respostas para os documentos enviados de solicitação de informações e outros.

ENTRADAS (CONT.)
● Documentos do projeto Execução

○ Riscos identificados, questões das partes interessadas, requisitos e todos que possam ser
necessários.
● Decisões de comprar ou fazer
○ Antes de decidir por fazer ou adquirir, a organização analisa a necessidade, identifica os
recursos e então compara as estratégias de aquisições quando decidem comprar;
○ Alguns dos fatores que influenciam as decisões de fazer ou comprar são as competências
principais da organização, o valor entregue pelos vendedores que atenda às necessidades, os
riscos associados com o atendimento da necessidade de uma maneira economicamente eficaz,
e a capacidade internamente comparada com a comunidade do vendedor.

ENTRADAS (CONT.)
● Especificação do trabalho das aquisições Execução

○ Semelhante a declaração do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo
contratado.
○ Que tipos de contratos foram selecionados e onde estão armazenados, lista de fornecedores
previamente qualificados, acordos anteriores, etc.

● Reuniões com licitantes Execução

○ Também conhecidas como reuniões com fornecedores ou pré-licitação;
○ Os licitantes podem ter dúvidas, podem precisar de informações adicionais e ao mesmo tempo
precisamos ser justos e oferecer informações para todos;
○ Garantem que todos os potenciais fornecedores tenham entendimento claro e comum do
objeto de aquisição.
● Técnicas de avaliação de propostas
○ Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas.
● Estimativas independentes
○ Consultoria, não muito diferente da opinião especializada – mas externa à organização.

● Opinião especializada Execução

○ Partes que possam colaborar na gestão das contratações, no controle de qualidade do que for
terceirizado e assim por diante;
○ Pode incluir conhecimentos de disciplinas funcionais, como contratos, direito, finanças,
contabilidade, planejamento, vendas, fabricação, etc.
● Publicidade
○ Oferecer visibilidade para que os possíveis interessados possam, de maneira ética, oferecer
suas propostas ou requerer informações sobre o processo seletivo.
○ Diversas técnicas para análise de fornecedores e propostas, que auxiliam na tomada de
decisão.

● Negociações das aquisições Execução

○ Negociar com os proponentes as propostas ofertadas;
○ Para itens de aquisições complexas, a negociação do contrato pode ser um processo
independente com entradas e saídas individuais. Já para os itens de aquisição simples, os
termos e condições do contrato podem ser previamente definidos e não negociáveis e só
precisam ser aceitos pelo fornecedor (neste caso, geralmente já existe um contrato master e
quando necessário, são feitos pedidos de compra, para requisitar entrega de material);
○ O gerente e a equipe de gerenciamento de projetos devem apenas participar das negociações,
mas não conduzi-las!

SAÍDAS
● Fornecedores selecionados Execução

○ Lista com os fornecedores a ser contratados.
● Acordos
○ Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes, como a proposta aprovada.
○ Calendário dos recursos contratados alinhados com os recursos próprios já mapeados.
○ Aquisições podem representar mudanças no projeto de forma geral.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Execução

○ Linha de base de custos;
○ Linha de base do escopo;
○ Linha de base do cronograma;
○ Plano de gerenciamento das comunicações; e
○ Plano de gerenciamento das aquisições.
○ Alguns dos documentos atualizados neste processo são: a documentação dos requisitos, a
matriz de rastreabilidade de requisitos, o registro dos riscos, e o registro das partes
interessadas.

Execução
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um

contrato – de acordo com o PMBOK®.
629
Monitoramento
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças

e correções conforme necessário – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 12 – Controlar as aquisições 630

ENTRADAS

○ Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares.
○ Documentação gerada nos processos anteriores, com registros completos de apoio para a
administração dos processos de aquisição, incluindo adjudicações de contratos de aquisição e a
especificação do trabalho.
● Acordos
○ Contratos firmados e seus anexos.

ENTRADAS (CONT.)
● Solicitações de mudança aprovadas Monitoramento

○ Solicitações geradas no processo de condução de aquisições e aprovadas no controle integrado
de mudanças.
○ Relatórios com indicadores, informações para controle e documentação técnica desenvolvida
pelo fornecedor.
○ Custos, prazos e dados de desempenho geral.

● Sistema de controle de mudanças no contrato Monitoramento

○ Sistema integrado ao sistema de gerenciamento de mudanças do projeto.
● Análise de desempenho das aquisições
○ Análise de desempenho com base em modelos e relatórios da organização contratada ou
estabelecidos para o projeto.
● Inspeções e auditorias
○ Controle de entregas e também auditoria de processos nas empresas contratadas.
● Relatórios de desempenho
○ Informações de desempenho das entregas terceirizadas.

● Sistemas de pagamento Monitoramento

○ Entregas e cobranças devem ser geridas – incluindo os pagamentos, obviamente – por meio de
um sistema.
● Administração de reivindicações
○ Mudanças contestadas podem ser questões das partes interessadas transformadas em
reinvindicações contratuais, dificuldades, problemas com entregas e pagamentos;
○ O acordo de todas as reinvindicações é o caminho preferível em todos os casos, mas quando
não for possível, a reinvindicação terá que ser tratada em conformidade com métodos
alternativos de resolução de disputas, conforme definido contratualmente.
● Sistema de gerenciamento de registros
○ Mais voltado para o controle documental e de modificações em acordos entre as partes.

SAÍDAS

○ Consolidação dos dados acerca do desempenho do trabalho da empresa terceirizada.
○ Solicitações de mudança no projeto a partir de resultados da terceirizada – como atraso em
entregas.
● Atualizações no plano de gerenciamento de projeto
○ Plano de gerenciamento das aquisições, linha de base do cronograma e linha de base dos
custos são alguns dos planos atualizados.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos documentos de projeto Monitoramento

○ Documentação dos requisitos;
○ Contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato
solicitadas mas não aprovadas, e as solicitações de mudança aprovadas; e
○ Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho
do trabalho.
○ Ativos como correspondências, cronogramas e solicitações de pagmento e documentação da
avaliação do desempenho do fornecedor são atualizados neste processo.

CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
Monitoramento
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças

e correções conforme necessário – de acordo com o PMBOK®.
637
Encerramento
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 12 – Encerrar as aquisições 638

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Encerramento

○ Plano de gerenciamento das aquisições que irá orientar o encerramento das aquisições.
○ Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada;
○ Contratos, cronogramas, inspeções e auditorias;
○ Mudanças; e
○ Desempenho, faturas, pagamentos.

● Auditorias de aquisições Encerramento

○ Revisão estruturada dos processos de aquisição, com o objetivo de identificar sucesso e
fracassos, para que possam se tornar lições aprendidas para projetos futuros.
● Negociações das aquisições
○ Encerramento das reinvindicações, preferencialmente por meio de negociações;
○ Em segunda instância, a mediação ou a arbitragem podem ser utilizadas;
○ A resolução de disputas nos tribunais, através de processos judiciais, deve sempre ser a última
opção, quando todas as outras falharem!
● Sistema de gerenciamento de registros
○ Registros documentais referentes ao contrato e à aquisição.

SAÍDAS
● Aquisições encerradas Encerramento

○ O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisição de produtos
ou prestação de serviços.
○ Lições aprendidas, arquivos de aquisições e aceitação da entrega são alguns dos ativos

Encerramento
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto – de acordo com o PMBOK®.
642
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 12
644
Módulo 13
Gerenciamento das Partes Interessadas
645
646
Apoiadores
647

Marcas Registradas:


SÃO INDIVÍDUOS, GRUPOS OU ORGANIZAÇÕES QUE POSSAM

AFETAR, SER AFETADOS, OU SENTIREM-SE AFETADOS POR UMA
DECISÃO, ATIVIDADE, OU RESULTADO DE UM PROJETO.
ÉUMA ÁREA DE CONHECIMENTO QUE NÃO CONSTAVA ATÉ A 4ª

EDIÇÃO DO PMBOK®. ATÉ ENTÃO, ERA, EM GRANDE PARTE,
TRATADA NA ÁREA DE CONHECIMENTO DE COMUNICAÇÃO.
649
AMBIENTE
EXTERNO AO
PROJETO OUTRAS PARTES PATROCINADOR GERENTE DE
INTERESSADAS OPERAÇÕES
GERENTE DE GERENTES
PORTFÓLIO AMBIENTE INTERNO DO PROJETO FUNCIONAIS
EQUIPE DO PROJETO
GERENTE DE
FORNECEDORES
PROGRAMA GERENTE
DO
PROJETO
PMO CONSUMIDORES
PROJETOS
650
INFLUÊNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
À medida que o projeto evolui, a influência

das partes interessadas passa a ser menor.
Inversamente proporcional à influência das
partes interessadas, está o custo das
mudanças: conforme o projeto evolui ele
cresce.
Justamente por isto, é muito importante se
preocupar em identificar, gerenciar e
engajar as partes interessadas logo no início
do projeto: porque se no meio do projeto
alguma parte decide que não aceita alguma
entrega, o prejuízo será muito maior!
651
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
652
VISÃO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
653
Iniciação
É o processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou

serem afetados por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e
documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento,
interdependência, influência e impacto potencial no sucesso do projeto – de acordo com o
PMBOK®.
Módulo 13 – Identificar as partes interessadas 654
ENTRADAS
● Termo de abertura do projeto Iniciação

○ Aqui já podemos encontrar partes interessadas listadas, identificadas em acordos ou ainda
apresentadas de maneira formal no documento de abertura.
○ Um contrato pode apresentar, em um subprojeto ou projeto para terceiros, partes interessadas
relevantes. Partes interessadas no projeto podem ou não fazer parte da organização
contratante/executora.
○ Cultura e estrutura da organização, padrões governamentais ou do setor (como, regulamentos,
por exemplo), e tendências globais, regionais ou locais, e práticas ou hábitos são alguns dos
fatores utilizados neste processo.

ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Iniciação

○ Modelos para registro das partes interessadas;
○ Lições aprendidas em projetos e fases anteriores; e
○ Registros das partes interessadas de projetos anteriores.

● Análise de partes interessadas Iniciação

○ Determina o interesse, poder, influência e impacto da parte interessada no projeto. Com isto é
possível elaborar estratégias de posição para a parte interessada e, até mesmo, neutralização.
○ Pode variar de projeto para projeto, por exemplo, em construções em áreas ocupadas, um
especialista pode ser um sociólogo que entenda da ocupação feita no terreno.
○ Especialistas podem entender de mídia, comunicação, podem ser especialistas em projetos,
escopo e ainda outros.
○ O objetivo é identificar TODAS as partes interessadas – imagine um acidente aéreo e um
projeto de recuperação da caixa preta.

Análise de Iniciação
ALTO
partes
interessadas GERENCIAR COM
MANTER SATISFEITO
ATENÇÃO
PODER
MONITORAR MANTER INFORMADO
BAIXO
BAIXO INTERESSE ALTO

● Reuniões Iniciação
○ Reuniões para análise de perfis são realizadas para desenvolver o entendimento das principais
partes interessadas do projeto, bem como para troca ou análise de informações sobre papéis,
interesses, conhecimentos e a situação geral de cada parte interessada do projeto.

SAÍDAS
● Registro das partes interessadas Iniciação

○ Nome, cargo, departamento, o que espera do projeto, como influencia o projeto, qual
responsabilidade tem, se é da equipe do projeto ou de trabalho, sua classificação de poder e
influência, além de outras informações que o gerente considerar importantes.

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
Iniciação
É o processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou serem afetados
por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento, interdependência, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto – de acordo com o PMBOK®.
661
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 13 – Planejar o gerenciamento das partes interessadas 662

ENTRADAS

○ Indica os processos de gerenciamento das partes interessadas e dependendo do momento em
que for dada a entrada neste processo pode já contar com outros planos auxiliares.
○ Fornece informações necessárias para planejar a melhor forma de engajar as partes
interessadas do projeto.
○ Cultura, ambiente interno e externo.
○ Projetos anteriores e gestão de partes interessadas em outros trabalhos.


○ Como vamos gerir as partes interessadas? Qual a postura das mesmas em relação ao projeto?
○ Para ajudar a responder a estas questões a alta administração, entidades reguladoras, ONGs,
membros da equipe, entre outros, podem ser consultados;
○ A opinião pode ser coleta em consultas individuais ou por meio de painel.
● Reuniões
○ Realizadas com os especialistas e a equipe do projeto, servem para definir os níveis de
engajamento requeridos de todas as partes interessadas.

● Técnicas analíticas Planejamento

○ Desinformado: Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais;
○ Resistente: Ciente do projeto e dos impactos potenciais, mas resistente à mudança;
○ Neutro: Ciente do projeto e, ainda assim não dá apoio;
○ Dá apoio: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e apoia mudanças;
○ Lidera: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e é ativamente engajado em garantir o
êxito do projeto.

Planejamento
Técnicas analíticas
PARTE INTERESSADA NÃO INFORMADO RESISTENTE NEUTRO DÁ APOIO LIDERA
PARTE INTERESSADA 1 A D
PARTE INTERESSADA 2 A D
PARTE INTERESSADA 3 DA
A – NÍVEL DE ENGAJAMENTO ATUAL D – NÍVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento das partes interessadas Planejamento

○ Neste plano iremos apresentar os resultados do processo de identificação e também as
estratégias de engajamento para as partes interessadas;
○ Níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas, âmbito e impacto
da mudança nas partes interessadas, informações a serem distribuídas às partes interessadas,
incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes, e método para atualizar e refinar o
plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto progride e se
desenvolve são apenas alguns dos itens que podem estar contidos no plano.
○ Cronogramas, custos e registro das partes interessadas.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto – de acordo com o PMBOK®.
668
Execução
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas

necessidades e expectativas, solucionar questões à medida que ocorrem e promover o
engajamento das partes interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do
ciclo de vida do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 13 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas 669

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento das partes interessadas Execução

○ Apresenta as estratégias adotadas para as partes interessadas e a posição que queremos que
cada uma tenha no projeto.
● Plano de gerenciamento das comunicações
○ Este é o plano que apresenta como iremos nos comunicar não só com a equipe de projeto e de
trabalho, mas também com as partes interessadas.
● Registro das mudanças
○ Mudanças necessárias advindas da interação com as partes interessadas.
○ Requisitos de comunicação da organização, procedimentos de gerenciamento das questões,
procedimentos de controle das mudanças, e informações históricas sobre projetos
anteriores.

● Métodos de comunicação Execução

○ Usados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas;
○ Com base nos requisitos de comunicações das partes interessadas, o gerente de projetos
decide como, quando e quais métodos de comunicações serão usados no projeto.
● Habilidades interpessoais
○ Estabelecer confiança, solucionar conflitos, escutar ativamente e superar a resistência a
mudanças – o gerente não pode ser uma pedra!
○ É preciso saber influenciar as pessoas e desenvolver a equipe, além de SEMPRE integrar para
ENTREGAR!

● Habilidades de gerenciamento Execução

○ Facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto;
○ Influenciar as pessoas a apoiar o projeto;
○ Negociar acordos para atender às necessidades do projeto; e
○ Modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto.

SAÍDAS
● Registro das questões Execução

○ Dúvidas, conflitos, problemas, necessidades que precisam de atenção, pois impactam o
projeto;
○ Podem ser apresentadas em um documento com a questão, o autor, a parte envolvida (ou
partes), status, gravidade, área do projeto relacionada, etc.
○ A partir da interação com as partes interessadas podem ser necessárias mudanças no projeto
com o objetivo de mantê-las satisfeitas.
● Atualizações no plano de gerenciamento de projetos
○ A partir da interação com as partes interessadas podem ser necessárias mudanças no projeto
com o objetivo de mantê-las satisfeitas.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações nos documentos de projetos Execução

○ Imagine que você neutralizou uma parte interessada negativa. O registro das partes
interessadas precisa ser atualizado.
○ Notificações das partes interessadas;
○ Relatórios do projeto;
○ Apresentações do projeto;
○ Registros do projeto;
○ Feedback das partes interessadas; e
○ Documentação de lições aprendidas.

GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Execução
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questões à medida que ocorrem e promover o engajamento das partes
interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto – de acordo com o
PMBOK®.
675
Monitoramento
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos
para envolver as partes interessadas – de acordo com o PMBOK®.
Módulo 13 – Controlar o engajamento das partes interessadas 676

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento de projetos Monitoramento

○ Este plano inclui o plano de gerenciamento de projetos e seus auxiliares, como o próprio plano
de gerenciamento das partes interessadas.
● Registro das questões
○ Elaborado ao longo do gerenciamento das partes interessadas, pode contribuir no controle do
engajamento das mesmas.
○ Dados referentes ao status do trabalho e do projeto e que irão ser transformados em
informação ao longo da execução deste processo.
● Documentos do projeto
○ Regsitro das partes interessadas, registro de mudanças, registro dos riscos, etc.

● Sistemas de gerenciamento da informação Monitoramento

○ Softwares e sistemas lógicos de uma organização.
○ Alta administração, principais partes interessadas identificadas, gerentes de projetos que
trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de lições aprendidas), e
grupos e consultores do setor, são algumas das entidades que podem fornecer opinião
especializada neste processo.
● Reuniões
○ Reuniões para avaliar o andamento são usadas para trocar e analisar informações sobre o nível
de comprometimento das partes interessadas.

SAÍDAS

○ Dados analisados compilados em informações e que podem ser distribuídos;
○ Situação das entregas, situação da implementação das solicitações de mudança e estimativas
previstas para terminar são alguns exemplos de informações sobre o desempenho do trabalho
geradas neste processo.
○ Solicitações de mudança para melhorar o controle e garantir o engajamento das partes
interessadas.

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Atualizações no plano de gerenciamento de partes interessadas, incluindo análise de influência
e poder;
○ Outros planos auxiliares também são atualizados, como por exemplo, o plano de
gerenciamento de mudanças, de custos, comunicações, entre outros.
○ Registro das partes interessadas e registro das questões, são os principais documentos

SAÍDAS (CONT.)

○ Notificações das partes interessadas;
○ Relatórios do projeto;
○ Apresentações do projeto;
○ Registros do projeto;
○ Feedback das partes interessadas; e
○ Lições aprendidas.

CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Monitoramento
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos
para envolver as partes interessadas – de acordo com o PMBOK®.
682
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 13
684
Módulo 14
Conhecimentos adicionais para PMPs
685
686
Apoiadores
687

Marcas Registradas:


CONHECIMENTOS ADICIONAIS
• Este módulo visa apresentar conteúdo específico para quem vai prestar o exame PMP® do PMI®;
• De forma geral, abordaremos os tópicos Seleção de oportunidades e Sistemas de apoio ao
gerenciamento de projetos.
689
PORTFÓLIO DE PROJETOS
• Como funciona o gerenciamento de portfólio CASO DE NEGÓCIOS

de projetos?
OPORTU
○ Antes do projeto, seleciona-se a NIDADE
OPORTU
oportunidade; NIDADE
○ Existem mais oportunidades e
negócios do que empresas podem OPORTU
tocar! NIDADE
○ Depois de selecionada a oportunidade,

esta pode se tornar um projeto.
OPORTUNIDADE
SELECIONADA TAP
690
COMO SELECIONAR OPORTUNIDADES?
• Custo/benefício – não necessariamente um novo negócio, mas um projeto interno;

• Pontuação de projetos;
• Modelos econômicos:
○ Tempo de Retorno (payback); TIR
○ Valor futuro (VF);
○ Valor presente (VP);
○ Valor presente líquido (VPL); e
○ Taxa Interna de Retorno (TIR). VP PROJETOS PAYBACK
• Algoritmos, fórmulas matemáticas e ainda outros.
VPL
Módulo 14 – Seleção de oportunidades 691

MODELOS ECONÔMICOS
Modelo Acrônimo Como calcular? Exemplo

Se gasto R$ 1.000 construindo algo e, em um ano, isto me retorna R$
ROI
Retorno sobre o Maior valor ou 1.500. Qual será meu ROI?
(Return On 1500  1000
investimento percentual ROI   0,5  100  50%
Investment) 1000
Se eu investir na poupança 1 mil, em um ano terei R$ 1,08 mil. Se eu

Taxa Interna de Maior investir R$ 2 mil em outra aplicação em um ano terei R$ 2,1 mil. Qual
TIR
Retorno percentual oportunidade oferece maior taxa de retorno?
TIRA = 8% TIRB = 5%
Se eu investir na poupança 1 mil, ganho 8% em um ano. Se eu investir
R$ 2 mil em outra aplicação ganho 5% em um ano. Qual oportunidade
Valor Presente
VPL Maior número oferece maior lucratividade?
Líquido A: VF = R$ 1.080, logo, VPL = 1080 - 1000 = R$ 80
B: VF = R$ 2.100, logo, VPL = 2100 - 2000 = R$ 100
692
MODELOS ECONÔMICOS (CONT.)
Modelo Acrônimo Como calcular? Exemplo

BENEFÍCIO/CUSTO.
RCB ou BCR Ex.: Um projeto teve receita de R$ 20 mil e custou R$ 15 mil.
Relação custo-
(Benefit Cost Maior taxa 20.000
benefício RCB   1,333
Ratio) 15.000
Logo, o projeto foi positivo.
É o valor da Como no exemplo do VLP, a Oportunidade A tem custo R$ 1.000. Este é

Custo da o custo de oportunidade.
- oportunidade
oportunidade
não selecionada
Segundo os dados do exemplo do VPL, temos que:
1000 2000
Payback - Menor período PRA   12,5 PRB   20
80 100
O prazo de retorno de A é melhor que o prazo de retorno de B.
Módulo 14 – Seleção de oportunidades 693

SISTEMAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Refere-se a outras áreas que suportam o gerenciamento de projetos baseado nas boas práticas
apresentadas pelo PMI®, como as dez áreas de conhecimento;
• Basicamente o gerenciamento da configuração e o gerenciamento de mudanças são os sistemas de
apoio utilizados.
Módulo 14 – Sistemas de apoio 694

SISTEMAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
SISTEMAS DE APOIO
GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO
GERENCIA INVENTÁRIOS,
POLÍTICAS, PROCESSOS,
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
MUDANÇAS APROVADAS E ATÉ
MESMO LINHAS DE BASES DE GERENCIA MUDANÇAS QUE AFETAM O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO,
PROJETOS E LIBERAÇÕES DE DOCUMENTOS RELACIONADOS, FORMULÁRIOS E SOFTWARES DE GESTÃO DE MUDANÇAS.
DOCUMENTOS E/OU SOFTWARES.
695
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 14
697
Módulo 15
Código de Conduta e Ética
698
699
Apoiadores
700

Marcas Registradas:


SOBRE ESTE MÓDULO
• Este módulo é baseado no Código de Conduta Ética e Profissional do PMI®, uma vez que na prova
para a certificação PMP® e/ou CAPM® seu conteúdo poderá ser cobrado.
• Este conteúdo não é parte integrante do PMBOK®, mas um documento separado, disponível no portal
do PMI®.
702
VISÃO E OBJETIVO DO CÓDIGO
“O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar as

pessoas a se tornarem melhores profissionais. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento sobre
o que seria um comportamento profissional adequado. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da
profissão de gerenciamento de projetos são constituídas pela conduta coletiva de profissionais individuais.
Acreditamos que, ao adotar esse Código de Ética e Conduta Profissional, poderemos avançar a nossa
profissão, tanto individual como coletivamente. Também acreditamos que este Código nos auxiliará a
tomar decisões mais sábias, particularmente em situações difíceis, em que há risco de comprometermos
nossa integridade ou nossos valores.”
703
A QUEM SE DESTINA O CÓDIGO?
• O Código de Ética e Conduta Profissional aplica-se a:

○ Todos os membros do PMI®;
○ Pessoas que não são membros do PMI®, mas se enquadram em um ou mais dos seguintes
critérios:
- Não membros que possuem uma certificação do PMI®;
- Não membros que solicitam iniciar o processo de certificação do PMI®; e
- Não membros que prestam serviço ao PMI® como voluntários.
704
ESTRUTURA DO CÓDIGO
• O Código de Conduta e Ética do PMI® está estruturado ao redor de quatro valores identificados como
os pilares da atuação profissional de gerentes de projetos. São eles:
○ Responsabilidade;
○ Respeito;
○ Equidade; e
○ Honestidade.
• Para cada valor, existem padrões desejáveis de conduta e padrões obrigatórios;
• Padrões desejáveis não são claramente mensuráveis;
• Enquanto isso, padrões obrigatórios seguem critérios claros e, em alguns casos, limitam e/ou proíbem
certos comportamentos no exercício da profissão.
705
ESTRUTURA DO CÓDIGO (CONT.)
RESPONSABILIDADE RESPEITO EQUIDADE HONESTIDADE
706
RESPONSABILIDADE | O QUE É?
“Responsabilidade é nossa obrigação de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou não, pelas
ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes.”
707
RESPONSABILIDADE | PADRÕES DESEJÁVEIS
• Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, da segurança do público
e do meio ambiente;
• Aceitamos somente tarefas que sejam compatíveis com os nossos antecedentes, nossa experiência,
habilidades e qualificações;
• Cumprimos os compromissos que assumimos – fazemos o que dizemos que vamos fazer;
• Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e fazemos as correções
imediatamente. Quando descobrimos erros ou omissões causados por terceiros, comunicamos à
entidade ou instância adequada assim que forem descobertos. Aceitamos a responsabilidade por
quaisquer problemas resultantes de nossos erros ou omissões, e quaisquer consequências relacionadas;
• Protegemos informações sigilosas ou confidenciais que nos foram confiadas; e
• Defendemos este Código e nos responsabilizamos uns com os outros em relação a ele.
708
RESPONSABILIDADE | PADRÕES OBRIGATÓRIOS
Regulamentos e Exigências Legais

• Nós nos informamos e apoiamos as políticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem as
nossas atividades de trabalho, profissionais e voluntárias; e
• Comunicamos condutas antiéticas ou ilegais à gerência apropriada e, se necessário, às pessoas
afetadas pela conduta.
Denúncias Éticas
• Trazemos as infrações deste Código ao conhecimento da entidade apropriada, para resolução;
• Só registramos denúncias éticas baseadas em fatos; e
• Buscamos medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra alguém que reportou questões
éticas.
709
RESPEITO| O QUE É?
“Respeito é o nosso dever de demonstrar uma elevada

consideração por nós mesmos, por outras pessoas e pelos
recursos confiados a nós. Os recursos a nós confiados podem
ser pessoas, dinheiro, reputação, segurança de terceiros,
recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito
origina confiança, segurança e excelência de desempenho,
estimulando a cooperação mútua – um ambiente onde
perspectivas e visões diferentes são estimuladas e
valorizadas.”
710
RESPEITO | PADRÕES DESEJÁVEIS
• Obtemos informações sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e evitamos comportamentos

que possam ser considerados desrespeitosos;
• Consideramos os pontos de vista das outras pessoas e procuramos entendê-los;
• Abordamos diretamente aquelas pessoas com as quais temos um conflito ou discordância; e
• Agimos de forma profissional, mesmo quando não há reciprocidade.
711
RESPEITO | PADRÕES OBRIGATÓRIOS
• Negociamos de boa-fé;
• Não usamos o poder de nosso conhecimento ou posição para influenciar as decisões ou ações de
outras pessoas visando a um benefício pessoal às custas delas;
• Não agimos de maneira abusiva em relação a outras pessoas; e
• Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
712
EQUIDADE| O QUE É?
“Equidade é o nosso dever de tomar decisões e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser
isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.”
713
EQUIDADE | PADRÕES DESEJÁVEIS
• Demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões;

• Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade, adotando ações corretivas,
conforme apropriado;
• Provemos igual acesso às informações para as pessoas que têm autorização para acessá-las;
• Provemos oportunidades iguais para os candidatos qualificados.
714
EQUIDADE | PADRÕES OBRIGATÓRIOS
Situações de Conflito de Interesses

• Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais de forma proativa e completa para as partes
interessadas apropriadas; e
• Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nós nos abstemos do
processo decisório e não tentamos influenciar os resultados, a menos que ou até que: tenhamos feito
uma divulgação completa às partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação aprovado;
e tenhamos obtido consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
715
EQUIDADE | PADRÕES OBRIGATÓRIOS (CONT.)
Favoritismo e Discriminação
• Não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos contratos com base
em considerações pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo, nepotismo ou suborno;
• Não discriminamos com base em critérios como sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade
ou orientação sexual; e
• Aplicamos as normas da organização (empregador, Project Management Institute ou outro grupo) sem
favoritismo ou preconceito.
716
HONESTIDADE | O QUE É?
“Honestidade é o nosso dever com a verdade e com agir de maneira verdadeira tanto em nossas
comunicações como em nossa conduta.”
717
HONESTIDADE | PADRÕES DESEJÁVEIS
• Procuramos compreender a verdade;

• Somos verdadeiros em nossas comunicações e em nossa conduta;
• Fornecemos informações precisas e de maneira tempestiva;
• Assumimos compromissos e fazemos promessas, implícitas ou explícitas, de boa-fé; e
• Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
718
HONESTIDADE | PADRÕES OBRIGATÓRIOS
• Não adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a enganar outras pessoas,
incluindo, entre outros, fazer declarações enganosas ou falsas, declarar meias verdades, fornecer
informações fora de contexto ou omitir informações que, se conhecidas, tornariam nossas declarações
enganosas ou incompletas; e
• Não participamos de comportamentos desonestos com a intenção de ganho pessoal ou às custas de
terceiros.
719
Acesse o Código de Conduta Ética e Profissional

do PMI® na íntegra em:

https://www.pmi.org/~/media/PDF/Ethics/ap_
pmicodeofethics_POR-Final.ashx
720
E CHEGAMOS AO FINAL DO CURSO PMP PARA TODOS!
721
APÓS REALIZAR O SIMULADO, VOCÊ

ESTARÁ 100% PREPARADO PARA
FAZER O EXAME DO PMI®, ENTÃO,
VAMOS EM FRENTE!
722
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Módulo 15
724

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