Muito Além da Hierarquia

MANDELLI, Pedro. Muito Além da Hierarquia. 8. ed. Editora Gente. São Paulo,
2007.

Gerir passa a ser atribuição de qualquer pessoa, em todos os níveis das

organizações. Ensinar os porquês e os comos para cada um assumir a gestão
de seus resultados e por meio desse processo gerar aumento de credibilidade.

Estrutura do livro:
Parte 1 – Cenário de mudanças;
Parte 2 – Como não ser gerido pela equipe;
Parte 3 – Como gerir sua equipe;
Parte 4 – O trabalho com os pares;
Parte 5 – Formulando sua receita;
Parte 6 – Gerindo a si próprio.

Parte 1 –
Capítulo I – Entendendo as forças da natureza

Na empresa do inicio dos anos 1990, as empresas eram difíceis para o

consumidor.
Nestas condições,dentro da empresa o topo da organização definia o que devia
ser feito, e a base fazia. O meio da pirâmide tinha uma função clara: levar para
a base as tarefas e trazer para o topo os problemas encontrados para realizá-
las. O gestor intermediário sentia-se seguro em sua posição e transmitia essa
sensação de estabilidade aos subordinados, que por sua vez, lhe eram servis,
porque estar bom com essa gerência significava um passaporte para a
promoção.
A estratégia adotada pelas organizações limitava-se a repetir o desempenho
passado e projetar o crescimento futuro sem propor nenhuma mudança
substancial no modelo de gestão. Havia uma espécie de software
organizacional, um modelo de pensar e agir que se apoiava em alguns pilares
básicos e imutáveis: a estrutura organizacional, o arranjo físico, os instrumentos
de gestão, o ritual de gerenciamento e a tecnologia instalada.

Estrutura organizacional
A esperança das pessoas residia no tamanho da estrutura, que por isso não
era mudada sob pena de causar grande impacto motivacional no meio e nas
bases da pirâmide empresarial.

Arranjo físico
Ao ser promovido a gerente, o profissional passava a ter direito a uma sala com
características especificas de tamanho, luminosidade e privacidade. As
pessoas sentiam-se donas de áreas da empresa e construíam o que atualmente
consideramos “feudos organizacionais”.

Instrumentos de gestão
Pouco claros e precisos que obrigava os níveis mais altos da hierarquia a
buscar informações com os gestores intermediários. Dominar a informação
significava ter poder, e não havia, portanto, nenhum interesse em apromorar os
instrumentos de gestão. Era através desse descontrole sob domínio que o meio
da pirâmide garantia acesso ao topo.

Ritual de gerenciamento
Os níveis hierárquicos mais baixos “lêem” como os gestores trabalham e se
adaptam a essa forma, conquistando com isso a sua zona de conforto.
Entendemos como zona de conforto o espaço no qual o proibido e o permitido
estão claramente definidos.

Tecnologia instalada
Ajudar a dominar a tecnologia instalada na empresa garantia poder,
principalmente quando participou da instalação desta.

A gerência intermediária entendeu esses pilares desta forma:

Pilar Influência no comportamento

Estrutura organizacional
Arranjo físico
Instrumentos de gestão
Missa organizacional
Tecnologia instalada
Esperança e status de conforto
Domínio territorial
Poder de acesso e influencia
Conforto no relacionamento hierárquico
Exercício de poder no processo decisório.
Enfim, ao ingressar em uma empresa pela base da pirâmide, a pessoa entendia
que, se adequasse o seu comportamento a esse modo de agir e pensar
organizacional e conhecesse em profundidade os processos e a tecnologia da
empresa, teria o aval para uma carreira de sucesso: o conhecimento estava
dentro da empresa.

Ao entrar na década de 1990, esse modelo foi submetido à tempestade do

processo de globalização e aos ventos e raios da competitividade. Surpresas,
as empresas tomaram como primeira medida cortar gente, e gente da base e
não se sustentaram em nenhum avanço de tecnologia de gestão.

Os gerentes intermediários foram apresentados muito rapidamente a uma nova

realidade, a empresa passa a exigir que eles pensem como o presidente e
exigiu uma forte interação com os pares, a eliminação de trabalho e a
capacidade de fazer com que equipes reduzidas trabalhassem em dobro e
motivadas.
Como esse processo foi muito rápido e imposto de cima para baixo, fez com
que essa gerência passasse a desconfiar da organização: “não estou mais
seguro. Perdi minha função principal, que era de levar as metas à base. Além
disso, a empresa não garante mais minha posição e sinaliza que carreira a
aperfeiçoamento são problemas meus. Exige motivação e alta performance
para que, como gestor, eu possa servir de exemplo para a equipe. Eu preciso
ser e estar inteiro na empresa.”.

Neste mesmo período, inovação passou a ser o diferencial competitivo. Era

preciso fazer o mesmo produto com mais qualidade, que passou a ser alvo de
altos investimentos, como se fosse este o passaporte para a competitividade.
Que trouxe dois fatores de destaque:
1. O pessoal da fábrica teve que ser intensamente treinado, o que
amadureceu relacionamento entre a empresa e o trabalhador da base.
Tratando-o como adultos, reunindo-os em uma sala para darem suas
idéias.
2. Os principais executivos das empresas terem sido orientados a se
aproximar das bases para “vender” as idéias e a emoção do futuro da
organização para os profissionais da produção.

Qualidade hoje, pode ser considerada como o mínimo obrigatório, ou seja, não
é diferencial competitivo, mas, se faltar, é restritiva de mercado.
Por isso, iniciaram-se os movimentos de redução dos níveis hierárquicos e de
terceirização, agora da gerência intermediária, isso já na segunda metade da
década. Todos os processos foram redesenhados e houve uma enorme busca
por melhores práticas e padrões de desempenho para reconstruir o modelo de
gestão e produção.

Todas essas mudanças foram importantes sob o ponto de vista do

aprendizado organizacional: a aprendemos a trabalhar em processos, de forma
horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovação.
Inovar é fazer a empresa custar menos, fazer a própria área custar menos, com
um nível melhor de atendimento interno e externo.

No contexto deste tempo, as estruturas eram hierarquizadas e as pessoas

podiam se esconder atrás do tecnicismo, do paternalismo e das formulas
prontas para resolver os problemas que surgissem. Quase por si só, os
resultados apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente, dar-se bem
com os outros, tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros, por
vezes incendiários.

Capitulo II

Gerir tarefas não dá resultado

Profissional que trabalha com foco na tarefa, está numa zona de conforto,
esquivando-se da gestão por resultados. Quando indagado sobre desempenho
e contribuição de seu trabalho, somente faz queixas e traz dificuldades,
deixando implícito que a culpa é da empresa.

Para superar esse obstáculo ao desenvolvimento profissional, primeiro faça o

autodiagnóstico, responda:
 Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo período?
 Que resultado seu cliente externo e interno espera de você neste
período?
  Que indicadores de resultado você acompanha e sobre os quais você
promove alavancagem de resultados?
 Com que freqüência você repensa e procura seus clientes internos sobre
a necessidade de aumentar o desempenho de sua área?
 Sua equipe está comprometida com o plano de alavancagem de
desempenho?
 Qual é o padrão de desempenho em sua profissão, mas fora da
empresa?

Se suas respostas não vierem de imediato, é provável que você esteja

trabalhando arduamente, mas ainda focado nas tarefas, cumprindo metas de
cima para baixo.

Quando um gestor do “modelo antigo” faz um curso de gestão moderno, ele

volta afirmando que foi muito positivo, mas que é de difícil aplicação. Porque:
 Se sente impotente para implantar mudanças;
 É muito cômodo para ele trabalhar no modelo atual, com instrumentos
e técnicas que já domina;
 A própria bagagem profissional – o conjunto de crenças e práticas –
que impede a assimilação de novos conceitos.

Diferença entre ser e estar gerente

Gerentes estão sempre criando rituais para coordenar tarefas do dia-a-dia,

organizando comitês para buscar soluções conjuntas para os problemas, mas
não para comprometer as pessoas em torno de um resultado.

Na década de 1980, a literatura que mais vendia era dos livros técnicos,
porque se entendia que o Brasil precisava disto na época, já na década de
1990, foram os livros sobre gerência. Podemos dizer que os cargos de gerência
foram ocupados por técnicos se habilidade para desenvolver atividades
interpessoais, muito menos para empreender sob condições de risco. Então
surgiram técnicas para a solução de problemas e a condução de reuniões,
cursos na área comportamental e de análise transacional e, finalmente, cursos
de gerência de pessoas.

A essência da gerência não é a tarefa, mas o resultado contínuo e crescente. Se

o seu gestor cobra tarefas, você igualmente puxa sua equipe para o curto prazo
e, dessa forma, reforça a prática contínua de realização de tarefas. Descrição
de procedimentos é descrição de tarefa. Isso porque todo o esforço é voltado
para o controle das atividades rotineiras. Quanto maior o nível de orientação
para a tarefa, mais os gerentes controlam as pessoas, os detalhes e menos o
resultado a ser atingido.

Uma carreira exige mais do que a empresa pede

Diante da elevada carga de tarefas e da comunicação difícil, as organizações

muito hierarquizadas perderam o foco em resultados.

O profissional orientado para a tarefa trabalha muito, sempre nas mesmas

coisas, e nunca tem tempo para desenvolver sua competência, testar novas
tecnologias ou visitar outras empresas.

Portanto um profissional de gestão deve manter-se muito ativo na empresa e

também fora dela, prestando um bom serviço à organização e, ao mesmo
tempo, garantindo sua posição no mercado.

Para fazer um autodiagnóstico a respeito de sua competitividade profissional,

basta expor-se ao mercado em busca de nova colocação. As perguntas feitas,
atualmente, em uma entrevista de seleção são muito diferentes daquelas de
cinco anos atrás. Hoje perguntam sobre nossas inexperiências, nossos erros, as
inovações que fizemos, como vemos nossos pares, nosso chefe, a equipe. Se
as respostas forem dadas no enfoque antigo, o mercado coloca seu currículo
no arquivo morto. Nossa cabeça tem que mudar. E a ênfase nos resultados é a
primeira grande mudança.

Gestor tarefeiro, equipe alienada.

Uma reclamação constante dos gestores é a falta de compromisso dos
funcionários com o desempenho da área. É bom lembrar que é o gerente quem
forma a equipe, e faz isso de acordo com a bagagem que possui. Se valoriza
demais a técnica e a tarefa, é com essa mentalidade que moldará os
subordinados.

Grande parte dos gestores acredita que formar pessoas não é sua atribuição.
Espera que a área de recursos humanos faça isso. Eles não são preparados e
pensam que formar é adestrar.

Paternalismo e Motivação

O primeiro fator de desmotivação são as tarefas repetitivas e de ciclo curto,

pautadas por padrões rígidos descritos em processos de trabalho. Os
funcionários se habituam às regras, aos problemas, ao baixo desempenho e
desenvolvem um elevado grau de tolerância, o que inibe e descaracteriza a
necessidade de busca de melhoria de desempenho, que anestesia os sentidos.

Em organizações paternalistas, as áreas de treinamento limitam-se a fazer o

levantamento das necessidades e inscrever funcionários em cursos sobre
técnicas modernas – aqueles que estiverem na moda. A maioria, porém, não
consegue implementar o que aprende.

Muitas gerações de profissionais se formaram acreditando que deviam lealdade

à empresa e ao chefe. Uma vez desligadas da organização, essas pessoas
percebiam que não tinham competência e preparo porque haviam sido leais à
empresa e não à profissão, ou melhor, à própria carreira. As organizações
paternalistas acostumaram os funcionários a contar com estimulo externos para
motivá-los e impulsioná-los: promoção por tempo de casa, plano de carreira,
aumento por mérito (lealdade ao chefe), tolerância às restrições, ao mau
desempenho, baixo turnover. Os gestores de hoje são cobrados por
desempenho muito acima da média anterior e têm também de obtê-lo de suas
equipes. Mas se não mudarem a forma de tratar seus funcionários, conseguirão
muito pouco.

As novas gerações de profissionais, não conhecem o paternalismo. Os novos

profissionais não gostam de ser tratados como crianças que não sabem nada.
A percepção de risco é a base da formação pessoal.

A desintegração no meio da pirâmide organizacional

Em empresas sem flexibilidade é comum a área de vendas não atingir as metas

estabelecidas e a produção não dar conta das quantidades vendidas. Surgem
os conflitos entre as áreas e é comum o gestor entrar numa de mediador
desses conflitos, perdendo o foco estratégico.

Outro fator que contribui negativamente para a integração é a avaliação de

desempenho vertical. Para ser verdadeira, uma avaliação de desempenho deve
ser horizontal: são os clientes internos que devem avaliar o desempenho dos
funcionários.

Assistimos hoje a um completo desmantelamento das teorias clássicas de

administração e da ética da hierarquia. A estrutura por especialização está
sendo quebrada pelas células de produção, adotadas com sucesso em
qualquer parte da organização. É preciso eliminar o estoque de “desconfiança”
existente na organização.

Capitulo III

Dois fatores são fundamentais para quem tem o objetivo de se tornar um gestor
pronto para os novos tempos da economia globalizada:
Consciência do cenário enfrentado Autodiagnóstico claro e preciso das
pelas empresas. próprias falhas e capacidades
profissionais.

Existem comportamentos que ajudam a realizar tarefas, mas nem sempre

colaboram para os resultados da organização.
Muitas vezes assumimos essa postura sem perceber, premidos por nossas
ansiedades e desejos e até pelas circunstancias apresentadas pelas
empresas.

A empresa paga para que você aprenda

Imagine uma organização que:
 As políticas e a missão estão claramente definidas;
 Os funcionários estão altamente motivados e trabalham com foco em
resultados;
 A empresa possui um mercado cativo crescente;
 As inovações ocorrem por inércia, sem a necessidade de esforço para
implantá-las;
 Os resultados são suficientemente positivos para garantir a qualidade de
vida a todos.

Essa empresa não existe e se existe não precisa de gerentes, pois não tem
dificuldades a vencer.

A empresa é o único lugar onde você é pago para pôr em prática o que já sabe e
fazer experiências, errar para aprender. As organizações são um laboratório de
formação profissional.
Temos que estar preparados para obter resultados com os problemas apesar
das dificuldades.

Fuja do triturador de talentos

O processo é este: a empresa dá mais trabalho para as pessoas mais

talentosas, antigamente, as empresa as promoveria e lhe daria mais recursos,
hoje dá mais trabalho. Sobrecarregado, esse gerente começa a ter menos
participação perante os pares e o chefe.

Verifique em sua agenda, na última semana, que atividades você desenvolveu

com o objetivo de reduzir trabalho. É muito provável que nenhuma. E fique
atento, pois quem diz que está sem tempo para reduzir trabalho já está dentro do
triturador, de cabeça para baixo. Assim, dedique parte do seu tempo a eliminar
tarefas.

O estilo “eu sou a solução do problema”

Gestor “Zorro”.

Só aparece na cidade quando há problemas. Surge do nada, saca a espada e

enfrenta dos bandidos, enquanto os moradores ficam assistindo à luta, seguros
e protegidos. Não ajudam em nada, mas ficam por perto, recolhem um cesto do
chão ou mandam as crianças para dentro. Outra característica dele, é que
nunca mata um bandido, só os espanta: depois de dominá-lo, faz sua marca
com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e vai embora e só
apresenta suas características quando está de máscara.
Equipe de gestor-herói só cuida da rotina, longe dos riscos. Gerente e equipe
acreditam que o chefe é a solução. É comum o funcionário consultar primeiro o
chefe mesmo sabendo como solucionar o problema. Gerentes assim, gostam
de ser avaliados pela quantidade de problemas que resolvem no dia. Não
gostam de passar o dia inteiro em planejamento buscando inovações.

No final da tarde, próximo do horário de ir embora, os funcionários começam a

te entregar os problemas para serem resolvidos hoje, pois se não, amanhã tudo
pára. Te entregam o macaco, alguns são bonzinhos e te entregam um
saguizinho, mas este não tem graça, e como eles já conhecem o gerente-herói
irão te trazer um gorilão enorme. Como você não tem tempo para resolver no
trabalho, coloca-os macaquinhos em sua jaulinha particular, a sua pasta. E eles
vão até conversando com você no carro, indo para casa...

Abandone a máscara de zorro e faça a equipe mostrar do que é capaz.

Você precisa mudar?

Para a empresa, o alerta de mudar é dado pela perda de mercado, margem,

caixa ou clima organizacional. Para os profissionais, esse alerta costuma
chegar junto com uma carta de demissão. Mas existem indicadores que podem
ajudar o gestor a identificar a necessidade de mudança, seja nele ou na
empresa toda.

O estilo heróico geralmente conduz a dois tipos de perfil:

1. O técnico que virou chefe.

São técnicos que foram promovidos a gestores na área em que estão. Eles não
são gestores, apenas viraram chefes. Em geral, sabem mais do que a equipe e,
por isso, sentem-se provedores de solução para tudo.
Ficha de Auto-avaliação:

Indicadores Raramente Ocorre Ocorre

acontece com certa normalmente
freqüência
1. Prazos vencidos: uma
sensação de que tudo o que
chega para ser feito já deveria
estar pronto.
2. Acúmulo de trabalho:
impressão de que a jornada
atual de trabalho é insuficiente
e de que é preciso ir para a
empresa no sábado para tentar
pôr as coisas em dia.
3. Flexibilidade da estrutura:
sempre que você precisa de
um esforço adicional, tem de
pedir ajuda à equipe,
convencê-la da importância
essa necessidade. A estrutura
está orientada para a tarefa.
4. objetivos imprecisos: você
não consegue perceber com
clareza para onde tem que ir,
limita-se a cumprir as tarefas.
5. Objetivos conflitantes:
parece que você está na
contramão, decidiu ir para um
lado enquanto os outros vão
para outro.
6. Gargalo: a rotina anda e
pára. Você precisa interferir
para que ela volte a andar e
sua área parece atravancar o
fluxo da rotina.
7. Sucesso no passado: seu
atual desempenho é
insatisfatório, mas no passado
você foi bem-sucedido e
sempre faz menção aquele
momento de “glória”.
8. Crescimento da equipe: ela
quer novos horizontes, quer
crescer, mas você segura isso
com estratégia pessoal.
9. Estrutura inchada: por falta
de clareza de foco, há
trabalhos realizados sem
necessidade, como relatórios
que “alguém pode precisar, é
bom ter” etc. Isso requer mais
pessoas, acarreta acúmulo de
trabalho e falta de tempo.
10. Pressão: você se sente
constantemente pressionado,
por cima e por baixo, e nem
sempre a cobrança
corresponde a reais
necessidades.
11. Freqüente mudança de
prioridades: tão logo você as
estabelece, descobre que já
não são mais aquelas, parece
que tudo é prioritário.
12. Ênfase excessiva na
atividade: sua área
transformou-se em um
cartório, só cuida da rotina,
não há espaço para pensar.

Este estilo apresenta várias desvantagens: desvio do foco em resultados para o

foco em obediência ao chefe, uso exclusivo das técnicas mais conhecidas por
ele, atrofia do potencial de desenvolvimento da equipe, anulação e
autoconfiança dos subordinados e centralização de poder.

2. Vão que eu vou atrás

É uma espécie de técnico-chefe, mas não tem essa garra toda para atuar.
Para ele gerenciar é conseguir que o trabalho seja feito pelos outros.

Estilos heróicos (tipo Zorro)

Comportame Gerente Técnico Tocador
ntos
Planejamento Não usa, não gosta. Participa: vai às reuniões, ajuda
a prepará-las, dá sugestões e
defende.
Integração Não trabalha de modo integrado, Alta
mas quando requisitado com jeito é
prestativo.
Motivação Aparentemente é baixa, mas na Aparentemente é alta, mas na
realidade é alta. Impõe resistência, realidade é baixa. Não gosta de
mas quando assume veste a fazer.
camisa.
Crescimento Embotado. Limitado. Cresce enquanto o
mercado é favorável, porque
basta ir tocando. Ao atingir uma
posição mais alta tem habilidade
para inovar.
Contribuição Baixa Baixo, porque ele não traz
da equipe problemas.
Velocidade Baixa. Mesmo sendo rápido, só Alto, pois como ele quase não
na solução de pode resolver um problema de traz problemas os problemas
problemas cada vez. Para ele é alta, pois que ele apresenta são resolvidos
considera que faz mais depressa com velocidade. Escolhe
do que qualquer outro funcionário. problemas que possam agregar
valor à sua imagem.
Resistência a Alta. Adoro mudanças na área dos Baixa. Dá sugestões para a
mudanças outros. mudança e outras áreas, mas
resiste se sua for mexida.
Nível de Alto. Trabalha na vertical e faz Baixo. Ele é um apaziguador,
conflito estupros organizacionais. um harmonizador.
Qualidade de Duvidosa. Em virtude da correria e Questionável.
trabalho do acúmulo de atividade, as
soluções costumam ter a exata
amplitude do curto prazo.

Avaliação do Nível de Proatividade Gerencial

Postura Passiva – Dinossáurica

 Apatia e indiferença ao que ocorre no mundo externo;
 Não gostam de participar de reuniões, nem de seminários e outras
atividades em grupos;
 Não reage, não se adapta e não inova, só trabalha;
 Sobrevive no curto prazo, mas se o mercado continuar competitivo está
fadado à extinção;

Postura Reativa – Camaleônica

 Observa as tendências do ambiente e procura acompanhá-las;

 Tira o máximo proveito das forças externas favoráveis, observando e
incorporando a tendência para se proteger;
 Reagem à mudança, mas se adaptam a ela e não inovam;
 Sobrevivem no longo prazo, porque as empresas gostam de pessoas
com esse perfil, já que fazer qualquer coisa que lhes seja pedida.
 Trabalham muito e estão sempre correndo;
 São verdadeiros carregadores de piano.

Postura Proativa – empreendedora

 Conhece e sabe se submeter às forças externas a sua vontade,
necessidade e controle;
  Está sempre buscando novidades e informações.
 Lidera, tenta convencer os outros;
 Antecipa-se aos movimentos;
 Sabe adaptar-se e inovar;
 Sobrevivem a longo prazo e lideram os processos de desenvolvimento.
É desse perfil que as empresas precisam.

Parte II – Criando Músculos para Remar

Capítulo IV – O que é um Gestor Além da Hierarquia (GAH)

Quando alguém valoriza muito o conhecimento técnico, toma-se uma solução

em busca de um problema, estes têm um perfil tecnicista.
Por outro lado, existem pessoas com tendência natural a valorizar os outros,
assim como os processos de crescimento próprios e os do grupo no qual estão
inseridas, com um perfil desenvolvimentista, a estes chamaremos de GAH.

Um tecnicista tem dificuldade em aprender o gerenciamento além da

hierarquia, pois ao estudar uma matéria técnica é só esgotar o assunto e
praticar. Quanto mais se pratica, mais hábil fica.
Com gestão é diferente, são tantas variáveis que é preciso ampliar a dimensão
do conhecimento.

Em gestão não se domina, formula-se uma idéia e dá-se um passo. No meio do

caminho, é preciso reformular para dar um novo passo. Na verdade o GAH,
pensa grande para fazer pequeno, porque sabe que se pensar pequeno, só
conseguirá fazer algo menor ainda.

A grande vantagem é que não é preciso autorização de ninguém para fazer

essa transformação profissional: ela vai depender somente das mudanças que
você estiver disposto a fazer em suas crenças e práticas.

O comportamento de um gestor, portanto, deve ser coerente com suas

crenças, pois esse é o norte de seus funcionários. Quando um chefe prestigia
um funcionário tarefeiro e um que pensa nos problemas e dá idéias, a equipe
não sabe quais são seus valores e, como tendência natural, segue o caminho
mais fácil, que é ficar apenas na execução de tarefas.

Sua equipe existe porque você não conseguiria fazer tudo sozinho. Então a
função do grupo é ajudá-lo. E para isso, precisam estar em constante
crescimento e desenvolvimento.

Um GAH precisa valorizar a real competência do funcionário, esperando dele ma

real contribuição na tomada de decisões e uma contribuição efetiva para
melhorar os resultados da área.

Como é impossível assumir todos os problemas sozinho, o gestor deve trazer

para si somente aqueles que envolverem riscos maiores e menores prazos.

O único fator que mantém um grupo unido é a clareza dos resultados

esperados. Para garantir a união da equipe, os objetivos devem desafiar a
inteligência.

Um GAH disponibiliza todos os conhecimentos ao seu alcance para ajudar a

equipe a crescer.

Estando definida a expectativa de resultados a equipe trabalhará em função

deles, e o controle será desnecessário.

Cabe ao gestor, promover o crescimento dos profissionais de sua equipe.

Simplifique processos, elimine tarefas, mas principalmente, não dê todas as
respostas mesmo que as tenha disponíveis. Isto é simplifique, mas não facilite
o trabalho. Estimule os profissionais a encontrar as respostas.

Lembre-se: um gerente fraco com uma equipe forte é forte. Um gerente forte
com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca não é
nada.

A atuação de GAH, apóia-se em:

 Formar, de maneira constante, uma equipe com risco compartilhado;

 Promover o desenvolvimento contínuo das aptidões individuais dos
subordinados;
  Formar e determinar, em comum com a equipe, a visão de futuro do
processo.

O limite do gestor técnico é fazer com que a rotina ou as metas aconteçam e

resolver os problemas recorrentes. O limite do GAH, além de viabilizar as
metas e a rotina, é levar a equipe à conquista do conhecimento enquanto
resolve os problemas e evocar o espírito de aprendizado excelência, resultados
e autogestão.
Isso te dará uma equipe em alta performance.

Capitulo V – Como entender o perfil da tripulação

Cinco disfunções do time, segundo Lencioni (2002):

Conformismo

Falta de coragem

Falta de Comprometimento

Aversão ao Conflito

Falta de Confianç a

Falta de Confiança

 É a causa-raíz de um grande problema, e dela derivam diversos efeitos

colaterais;
  É a crença de que as pessoas de quem dependemos irão cumprir
nossas expectativas;
 É acreditar, é crer para ver, é atitude doadora que significa
vulnerabilidade;
 Quanto maior o controle, menor a confiança, menor o empowerment,
maior sonegação de informações, maior distanciamento entre as
pessoas.
 Costuma-se chamar o desempenho da equipe de desempenho
adaptado, ou seja, não vai além do que o alto controle pode produzir.
 Para definição de confiança, é preciso ser claro na expectativa.
 Está lastreada em três pilares básicos:
o Resultados  é premissa para que a confiança se instale;
o Demonstração de preocupação  o risco está sendo cuidado com
atenção;
o Integridade  ética, honestidade, consistência e
responsabilidade.

Um time com alta confiança é mais vulnerável, pois todos sabem suas
fraquezas, porém criam um senso de compromisso mutuo que elimina
possíveis conseqüências negativas. O líder deve sair na frente, mostrando-se
vulnerável e conquistando o espaço de confiança dos liderados. Pessoas em
times com altos níveis de confiança, se comportam desta maneira:

 Pedem ajuda;
 Aceitam sugestões de pessoas externas às suas áreas de atuação;
 Admitem fraquezas e erros;
 Fornecem o benefício da dúvida antes de chegarem a conclusões
negativas sobre os participantes;
 Focam energia nos assuntos importantes e não em politicagem interna;
 Cumprem as expectativas uns dos outros e avisam com antecedência
quando percebem que não conseguirão cumpri-las;
 Apreciam mutuamente as experiências compartilhadas no grupo e
gostam de estar juntos;
 Demonstram preocupação com os outros e correm riscos por eles
oferecendo ajuda e feedback;
 Conhecem a vida pessoal uns dos outros e sentem-se à vontade em
discutir assuntos dessa área.
Receio de Conflitar

Falta de confiança leva ao medo de conflitos.

Precisamos diferenciar o conflito construtivo do predatório. O primeiro foca as
idéias e s conceitos e visa à obtenção de soluções melhores com conseqüências
mais bem pensadas, economizando tempo e energia. O outro, é baseado nas
pessoas, nas diferenças, em vez de serem de idéias são pessoais.

Para serem tratadas e vencidas, as diferenças precisam aparecer.

Pessoas demonstram que não receiam conflitos quando:

 Extraem e exploram idéias de todos os participantes não deixando
pessoas à parte;
 Resolvem problemas rapidamente e de modo objetivo conseguem
convergir sem disputas pessoais apaixonadas;
 Minimizam a politicagem interna;
 Priorizam os pontos críticos e discutem até os pontos mais difíceis;
 Realizam reuniões interessantes e cheias de energia.

Falta de Comprometimento

Eventual receio em conflitar leva à falta de comprometimento.

O importante é que o grupo esteja disposto a consentir com a decisão tomada.
Mesmo sendo voto vencido no grupo, eu vou sustentar a decisão como se ela
fosse minha. Assim, posso não concordar com ela no plano do pensamento,
mas preciso estar absolutamente comprometido com ela no plano das ações e
da comunicação com todos na empresa.

Pessoas que demonstram compromissos comportam-se da seguinte maneira:

 Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades;
 Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos;
 Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quanto tomaram
decisões erradas, mudam rapidamente e aprendem com os erros;
 São rápidas e não hesitam nos processos decisórios e se aproveitam de
oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade;
  Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar
com eles;
 As reuniões terminam com os participantes tendo certeza do
comprometimento comum e com ações claras do que precisa ser
realizado.

Falta de Coragem para responsabilização

Grupos que não evitam a responsabilização:

 Garantem que performances inferiores sofrerão pressão para melhorar;
 Não hesitam em se questionar para identificação de problemas;
 Criam respeito mútuo e admiração pela alta performance;
 Evitam burocracia na gestão de performance e ações corretivas e a
tratam de maneira mais informal;
 Possuem baixa tolerância com baixas performances;
 Desafiam-se mutuamente quando a planos e abordagens.

Conformismo em relação ao resultado coletivo

A falta de responsabilização lateral leva os participantes da equipe a pensarem

somente em sua área, voltando a atenção às próprias necessidades e
formando os famosos feudos, silos ou castelos, como gostamos de chamar as
áreas que olham apenas para o próprio umbigo.

As equipes precisam estar atentas aos resultados globais e coletivos, e não

apenas a suas metas individuais.

Um time que enxerga resultado coletivo demonstra isso através das seguintes
atitudes:
 Denuncia e minimiza atitudes individualistas;
 Aproveita o sucesso e sofre agudamente com as falhas;
 Consegue reter funcionários orientados a resultados coletivos;
  Possui indivíduos que subordinam interesses individuais aos coletivos;
 Os integrantes são lentos em buscar créditos por suas contribuições
pessoais, mas rápidos ao apontar contribuições de outros;
 Fala-se mais do time do que dos indivíduos (mais “nós” e menos “eu).

Conhecendo melhor a Equipe

O gestor precisa ter a habilidade de perceber as motivações e emoções dos

outros. Para isso deve reconhecer os próprios sentimentos e buscar empatia:

“No lugar dele eu sentiria raiva ou motivação? Sentiria medo ou felicidade?”

Matrizes para análise:

 Estágios de maturidade da equipe;
 Capacidade de trabalho e aprendizagem;
 Relacionamento social e ajuda mútua;
 Preparo para o desempenho atual e futuro.
Conhecendo estes itens o gestor não estará somente sabendo de
características da equipe, mas também sobre o seu estilo.

Evolução da Maturidade da Equipe:

Segundo Bradford & Cohen, os estágios de maturidade são:
Há um estágio zero, chamado de comando-controle, que se resume à seguinte
condição: eu mando, vocês obedecem. É o estágio mais infantil da gestão de
pessoas. O primeiro estágio – participação – o grupo inicia o trabalho em
conjunto e nele as pessoas estão apenas se conhecendo melhor e estudando o
terreno. Esse estágio costuma ocorrer um fenômeno interessante no
comportamento das pessoas: quando você abre a participação ao grupo,
rapidamente os integrantes se organizam em sub-grupos – que é o segundo
estágio – de acordo com suas opiniões, idéias e afinidades. Cada subgrupo cria
uma proposta e a considera a melhor. Criam-se equipes dentro da própria
equipe. Esse estágio é confortável para os participantes pois se sentem mais
fortes por não estarem sozinhos. Mas, eventualmente, as diferenças são
comentadas apenas dentro do subgrupo são explicitadas. O conflito vem à tona.
Chega-se então ao terceiro estágio: o do confronto entre os subgrupos.
Do zero ao terceiro estágio tudo acontece de maneira natural e você nem sequer
precisa intervir. Os conflitos e o caos surgem sem que haja a liderança, e se
você não perceber isso, vai achar que aquelas pessoas não sabem trabalhar. Na
realidade é o gestor que não estava agindo para amadurecer a equipe.
É um período de difícil atuação para o gestor. Em cada subgrupo surge um
líder. É o momento de você formar um time com eles, que foram identificados
espontaneamente como formadores de opinião internos da área. Ao criar essa
diferenciação – o quarto estágio – os subgrupos são rompidos e as pessoas
começam a perceber que existem objetivos muito maiores e mais abrangentes.
Após reagrupar os grupos, você atinge o quinto estágio, o do compartilhamento,
quando as pessoas fazem suas próprias definições, têm iniciativa, compartilham
os riscos e se preocupam com o rumo da equipe. Podemos entender cada uma
dessas etapas por meio de importantes variáveis:
 Confiança e compromisso;
 Autonomia e foco;
 Comunicação e troca de informação;
 Tomada de decisão;
 Visão abrangente;
 Clima e relacionamento;
 Autogerenciamento;
 Resultado da área.

Variáveis Participação Subgrupos Confronto Diferenciação Responsab.

Compartilhada
Confiança e Exposição e Desconfiança Controle Começam a Alta confiança
compromisso risco velada entre aumenta. surgir sinais entre as
assumido os subgrupos. Chefe precisa de real pessoas do
baixos. Compromissos agir compromisso. grupo. alto
Compromisso com os intensamente. Aumenta risco compromisso
é verbalizado objetivos dos Confiança assumido da genuíno entre
mas não grupos alta dentro do ruptura da os objetivos da
concretizado subgrupo confiança equipe.
cega dentro
do subgrupo
Autonomia e foco Alta Subgrupos Discussões Autonomia Indivíduos têm
dependência procuram entre diferenciada ampla
do chefe. espaços para subgrupos. pelos autonomia e
Baixa seus Manobras indivíduos nenhuma
autonomia interesses e para obter conforme intervenção do
dos são reticentes poder com a assunto. chefe. Todos
participantes. a todo o chefia. Concordância sabem o que
Dificuldades restante. relativa sobre deve ser feito.
de discernir o a importância
importante dos assuntos
Comunicação e Intensa e Focada no Discussões Clara Excelente,
troca de abrangente subgrupo. mais francas percepção de rápida, direta,
informação porém com Aumenta e diretas. Por abertura para objetiva.
pouca clareza das vezes fortes e falar e ouvir, Feedbacks
profundidade diferenças defensivas. A principalmente abertos e
entre os comunicação entre os construtivos.
subgrupos é insuficiente subgrupos. Disponibilidade
Inicio de ampla para
coragem para falar, ouvir e
 dar feedback discordar.
Tomada de decisão Influenciada Cheia de Torna-se um Participação Consensual
pelos mais impasses, o jogo de ampla de coletiva
extrovertidos chefe interfere. poder. todos no quando
e falantes Os subgrupos Informação processo de necessário,
fecham os vira arma e é discussão. individual
assuntos usada contra Apoio geral quando um
antes os oponentes. apenas
Muitas vezes domina o
o chefe têm assunto
dificuldade no
processo
Visão abrangente Baixa, Percebida mas Usada Discutida no As metas
confusa, sem deixada em apenas grupo de abrangentes
profundidade segundo plano quando forma aberta. são priorizadas
por causa da interessa ao Algumas em detrimento
agenda do subgrupo vezes das metas
subgrupo predomina o locais com
foco individual clareza e
discernimento
Clima e Calmo, sem Clima normal Hostil, Diferenças Alta
relacionamento conflitos, da equipe. algumas entre os solidariedade e
sentimentos Ótimo nos vezes áspero participantes sociabilidade
ocultos. subgrupos entre os começam a entre os
Relações participantes ser aceitas e participantes.
cuidadosas e respeitadas. Há apoio
polidas Ajuda mútua expressivo e
começa a ser desacordos
presenciada são
prontamente
resolvidos.
Autogerenciamento Inexistente, Percepção da Usado como Ciclotímico. Presente e
mas o grupo necessidade arma contra Surge forte de discutido
ainda não crescente, oponentes vez em sempre que
sente falta mas discutida para quando, mas necessário. O
dele apenas em conseguir desaparece grupo ocupa o
pequenos atenção do lugar do chefe
grupos chefe liberando-o
para desafios
superiores
Resultado da área Desempenho Resultados O resultado Notável Excelente,
bom. Muito das subáreas perde um melhora em superior e
dependente soa bons, mas pouco a relação ao incontestável.
da atuação o resultado do atenção, que desempenho Reconhecido
do líder. todo é está voltada da etapa pelas demais
somente para o conflito anterior. áreas da
satisfatório interno Resultados empresa.
instalado muito bons e
muito embora com baixo
ele seja desgaste
mencionado interno
como forma
de culpar os
outros

Capacidade de trabalho e aprendizagem

Quatro grupos:

1º. Trabalham muitos, mas aprendem pouco. Transformam um problema

simples em complicada questão, parecem empenhadíssimos mas a produção é
medíocre, são chamados de acomodados reivindicadores.
2º. Aprendem muito, mas trabalho que é bom nada. São os debatedores
conceituais.
3º. Habitantes. Integram o grupo que trabalha pouco e não se empenha em
aprender. Pessoas que trabalham sem correr riscos, porque o gerente com dó,
aumenta a zona de conforto de seus funcionários, assumindo todos os
problemas.
4º. Os profissionais são focados no trabalho e demonstram alta capacidade em
aprender. Formado por pessoas com visões e princípios iguais, formando uma
unidade de propósito, esse tipo de equipe é chamado de comunidade.

Capacidade
De Trabalho
+ Acomodados Comunidades
reinvidicadores

Habitantes Debatedores conceituais

+
-
-
Capacidade de
Aprendizagem

Relacionamento social e Ajuda Mútua

1º. Sociedade dos amigos de bairro: não o ajuda em nada mas tem um ótimo
relacionamento entre seus integrantes. Semelhantes aos habitantes. São muito
articulados fora da empresa por sua rede de relações e interesses (são
parentes uns dos outros, casados com colegas, etc.)
2º. Mercenário: relações pouco intensas, o trabalho é individualmente intenso,
mas só ajudam mediante troca. Quem provoca isso é o gerente, pois no
momento da admissão a pessoa chega com emoção, porém se mal gerenciado,
em dois ou três meses o funcionário sente-se sem reciprocidade: “estou
ganhando aquele salário para fazer tudo isso?!”
3º. Independentes: não são orientados pelo relacionamento nem pela ajuda
mútua. Não se comportam como grupo. Dentro do grupo existem vários
comportamentos. As equipes são frias, a emoção geralmente está colocada em
outras dimensões da vida e não no trabalho.
4º. Competitivos competentes: alto nível de relacionamento e alto nível de
ajuda baseada na troca, desde que não seja financeira. Está situada entre as
equipes entre as que trabalham muito e aprendem muito.
Capacidade de
trabalho
+ Sociedade de Competitivos competentes
amigos de bairro

Independentes Mercenários

+
-
-
Capacidade de
Aprendizagem

Preparo para o desempenho atual e futuro

Atual
+ Carregadores de Piano Estrelas

Nós- cegos Talentos

+
-

-
Futuro

Carregadores de Piano: muito bem preparados para o desempenho atual pois

conhecem tudo o que compõe o cenário presente.

Talentos: prontos para tudo o que virá, mas ainda vacilam no que está
acontecendo agora.
Estrela: está preparado tanto para o que existe hoje como para o que virá no
futuro.

Nós-cegos: não estão preparados nem para o momento presente, nem para o
que virá no futuro e precisam de treinamento intensivo.

Matriz Múltipla

Segundo Paul Evans, do Insead, uma das maiores business schools do mundo:

 Humor;
 Amor;
 Significado

Humor Amor Significado Desempenho

Alegre Afável Obra Responsável

Triste Rude Tarefa Imposto

Primeiro observe o grupo trabalhando e procure sentir o clima, se é triste ou

alegre. Não falo de bom humor ou mau humor, pois são características
individuais e até momentâneas. O segundo é o relacionamento entre as
pessoas é rude ou afável. A terceira base diz respeito ao significado, ou seja,
se sua equipe está realizando tarefas ou unida para que cada um signifique um
valor adicional ao currículo.

Se o clima é triste, o relacionamento é duro, a equipe realiza tarefa porque não

tem outro jeito e, mesmo assim, com alto desempenho, é sinal que o gestor
trabalha impondo níveis de performance.

Existem situações em que um grupo fica quase irrecuperável. Uma delas é

quando as pessoas percebem que, mesmo mantendo o clima ruim e a
performance pífia, o nível de segurança continua alto. Como gestor,
especialmente no modelo de GAH, você não terá muita chance. São equipes
formadas por pessoas imaturas que não sabem o que fazer, porque há um bom
tempo não estudam, não se relacionam e não se empenham mais. Caso seja
essa a sua conclusão, os primeiros movimentos como gestor terão de ser muito
bem avaliados. É muito provável que para iniciar o processo de transformação,
você precisa identificar imediatamente quem terá que ser substituído. Essa é a
forma de reduzir o nível de segurança e investir na recuperação pelo menos de
uma parte da equipe.

Capitulo VI – Exercitando a tripulação

Sempre exercite o desenvolvimento contínuo da equipe. Primeiro para você,

gestor, elimine trabalho.

O segundo passo para criar equipes de alta performance é ajudá-los a assumir

riscos.
Quando alguém vier te trazer um problema, peça ao funcionário para avaliar
segundo 4 perspectivas: se não fizer nada, qual o risco? Se fizer tudo, qual o
risco? E para que pense também em duas alternativas intermediárias entre o
tudo e o nada a fazer, e qual o risco delas também. E peça para que te
apresente em forma de um quadro, em um papel ou flip. Adotando esta prática,
você estará mostrando a eles como você raciocina e aos poucos estarão
tomando decisões sozinhos. Mas não interrompa este processo por motivo
algum, pois senão tudo voltará como antes, eles sempre ficarão te trazendo os
“macaquinhos” para você solucionar. Lembre-se: pouca gente quer crescer por
si própria, a maioria deseja “ser crescida”.

Você não pode deixar que a equipe gerencie o seu tempo.

Anote em um quadro, as decisões que foram tomadas e monte um quadro

contendo um período de dias, e marque em quantas vezes neste período o isso
volta a acontecer. Depois reúna a equipe e diga que daqui em diante, terão de
decidir sobre aqueles pontos que tem se repetido tantas vezes.
Assim você começa a adotar um estilo de gerência diferente. Agora a rotina
acontece e a equipe resolve os problemas decorrentes dela e até que tem
provem o contrário, você deve confiar em seus funcionários.
Não adianta o gerente continuar assumindo trabalhos que não são seus numa
realidade nova. Exija muito mais da sua equipe, porque a empresa está
exigindo muito mais de você.
Este processo todo faça somente com alguns integrantes da equipe. Aqueles
que você avaliou com algum potencial para a mudança. Os outros
provavelmente os chamarão de puxa-sacos, mas, a essa altura, essas pessoas
já estarão adaptadas ao seu novo estilo de gestão. Escolha então um no novo
funcionário para fazer parte desse grupo. No começo este ficará meio perdido,
mas logo entrará no ritmo dos outros. Gradativamente vá envolvendo outros até
que toda a equipe esteja no processo decisório. Perceba que para mudar os
valores, você começou a formar uma equipe dentro da própria equipe.
Dica: não deixe nenhum funcionário fazendo sempre a mesma coisa por muito
tempo. Sempre deixe um trabalho que exija “músculo” e outro que exija
“cérebro”, para não ficar acomodado.
Estimule a participação em seminários e workshops externos pela empresa, só
peça aqueles que forem que devem comparar o que viram na feira, com o que
tem na empresa, se tinha algo na feira que na empresa não temos e o que
perdemos não tendo isso aqui...

Lembre-se que no estilo GAH, um funcionário promove e é promovido como

reconhecimento por seu crescimento profissional.

Capitulo VII – Terra à vista

Formar e determinar, em comum com a equipe, a visão do processo.

Visão  mudança de patamar que levará a área do gestor ao nível de destaque

compatível com as necessidades da organização.

Primeiramente, conceituando:

Processo :
É algo que transforma uma coisa em outra. Espera-se que a segunda coisa
seja maior que a primeira, ou seja, o processo deve agregar valor à
organização.
Aquilo que entra no processo é chamado de Insumo.
O que é gerado no processo é chamado de Produto.
O produto portanto, deve ser algo tangível, mesmo que se trate de serviços.

Medidores de Desempenho

Como posso medir o desempenho de meus processos e produtos?

Eficiência: fazer algo da melhor forma possível.

Eficácia: fazer o que precisa ser feito de forma certa.

Os indicadores nos mostram se estamos progredindo ou regredindo em relação

à visão.

Dica 1: não complique. Os indicadores devem ser fáceis de medir e

acompanhar, se for preciso fazer medições estatísticas avançadas, algo está
errado.
Dica 2: não se preocupe com o passado. Levantamentos de histórico só
demandam tempo e recursos. O que passou, passou. Se definiu o que medir,
comece imediatamente.
Dica 3: não demore muito a escolher o indicador. Se ele se mostrar difícil de
acompanhar, escolha outro e pronto.
Dica 4: meça ganhos e não perdas. Por exemplo: não meça tempo fora do ar,
meça tempo disponível.

Contextualize a empresa

Identifique como ela compete no mercado e como os clientes a procuram, se é

por preço, solução ou inovação. Descubra qual é o diferencial competitivo que
mais coloca você antecipado às mais diversas situações. Nessa hora surgirá a
pergunta que não quer calar: “como minha área pode alavancar a estratégia da
empresa para conquistar clientes?”.
Entendidos os processos, insumos, os produtos, os medidores de eficiência de
eficácia e o foco competitivo de sua empresa, agora é preciso contextualizar o
fluxo global da organização, para ajudar a responder à pergunta anterior.

Toda empresa tem 3 tipos de processos que precisam fazer parte da

estratégia:

1. Na cadeia de valor e crítico (agrega valor no curto prazo): comprar,

produzir, entregar.
2. Na cadeia de valor e fundamental (dá vantagem competitiva no médio
prazo): engenharia de produto.
3. Fora da cadeia de agregação de valor na relação produto/cliente:
registro de pessoal.

Se seu processo for do 01, busque as melhores práticas no mercado e use para
melhorar seu processo. Faça benchmark e lembre-se: sempre haverá
melhores. É fundamental buscar o estado da arte se for do processo 02 e se
for do 03, busque no mercado uma empresa que faça o mesmo trabalho e
faça melhor.

Estabeleça a performance desejada

Se souber qual é a situação atual pode decidir uma projeção dos resultados
que deseja atingir. Essa é a combinação da eficiência com a eficácia ou
efetividade.

Ao conjunto de medidas para se atingir o patamar desejado, chamaremos de

plano de aumento de resultados (PAR), também serve para lembrar que o
aumento de resultados que obtivermos também é para os nossos pares.

Analisando o contexto, o gestor pode decidir em quatro estratégias básicas:

sobreviver, manter, crescer ou desenvolver.

Plano de Aumento de Resultados

Ação Responsável Data de Resultado
Termino Esperado
O plano deve ser feito para 6 meses, acompanhado nos 2 primeiros e refeito no
terceiro, tendo em vista o que foi conseguido. Os planos devem ser mudados
sempre que se sentir mudança de foco ou no ambiente.

Elimine as afirmações abaixo do seu vocabulário de GAH:

1. Gestores não sabem cobrar resultados: esta afirmação perde o sentido,
pois o gerente desenvolvimentista tem clareza de resultados e
mecanismos para atingi-lo.
2. Os gerentes não formam subordinados: o GAH conhece sua equipe e
sabe no que precisam ser desenvolvidos.
3. Os gerentes não motivam seus funcionários: o GAH sabe que o desafio
da capacidade é o único fator real de motivação, portanto, faz caber à
equipe trazer soluções pois ele as faz conhecer a sua capacidade.
4. Os gerentes não se integram: o GAH conhece seus clientes,
fornecedores e busca a melhoria do resultado, isso propicia a verdadeira
integração.
5. Os gerentes não defendem a empresa: o GAH vê a empresa como seu
cliente, e assim, a defende.

Parte 3 – Remando contra a maré

Capitulo VIII - Elevando o ritmo das batidas

Quando você comunica todo o processo de mudança (PAR, processos,

produtos, etc), 15% das pessoas irão aderir de imediato, pois estavam
esperando um momento para mostrar o que sabem ou conseguir mais espaço
na organização, outros 15% resistirão de imediato, por 4 motivos:
1. Ameaça a atual posição na organização;
2. Perda de poder;
3. Interesses pessoais maiores que os da equipe;
4. Expectativas frustradas.

Dos 70% restantes do grupo, formam dois grupos distintos, os 35% positivos,
dependem de bons exemplos, ao verem que os 15% estão indo bem, tendem a
segui-los. Como em uma maratona, muitos competidores do grupo do meio,
não ouvem o tiro de largada, começam a correr ao verem os participantes da
frente começar a correr.
O grande problema de um processo de mudança é os outros 35%, que estão
em cima do muro. Estes, ficam o tempo todo avaliando se aderir à nova
dinâmica é algo que lhes convém, são muito afetados pelos 15% negativos da
curva, que ficam o tempo todo minando os 35% indecisos.
Essa curva representa o comportamento esperado do grupo, individualmente
porem, cada um tem motivos para aderir ou não.
O importante é nunca fazer julgamentos pessoais neste processo. Muitas
surpresas positivas e negativas acontecem e precisamos estar preparados
para lidar com elas, pois os prejulgamentos só dificulta a acomodação da
equipe e você pode desperdiçar talentos.
Há muita diferença entre um atleta que corre 100 metros e um fundista, mas os
dois podem ser valiosos numa mesma equipe. Como líder você dá o tiro de
partida e põe o pessoal para correr e paga para ver. O gestor deve acreditar
que as pessoas buscarão a alta performance de maneira genuína. Mas ele tem
que saber lidar com aqueles que, ao longo do caminho, não alcançaram a nova
velocidade.

Para saber as táticas de mobilização de equipes, consultar o livro “O desafio da

liderança”, de Kouzes e Posner.

Análises que podem ajudar o gestor a adequar a mobilização da

equipe
Segundo Kouzes e Posner:
1. Inspirar a visão até a equipe compartilhar;
2. Servir de modelo de performance;
3. Capacitar as pessoas em ciclos curtos de performance;
4. Tornar a equipe corajosa.

Bradford e Cohen, em Excelência Empresarial, sugerem uma quinta tática para

provocar inspiração nos de baixa performance: confrontar performance
insuficiente.

Inspirando a visão:

É o trabalho mais árduo do gestor e deve ser feito a todo momento. É preciso
transpirar para inspirar, às vezes é necessário falar 10 vezes a mesma coisa
para as mesmas pessoas. Tenha muita paciência, tanto faz se a sua equipe tem
5 ou 500 pessoas: esse é o trabalho de inspirar.

Servindo de modelo

A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não impostos.

Assim, servir de modelo é oferecer um conjunto de características que as
pessoas possam ver e desejar seguir:

1. Ninguém segue morto; quem segue morto é enterro! Nunca se

exponha a eles quando estiver cansado, você precisa emanar energia e seu
entusiasmo deve ser contagiante. Se você tiver altos e baixos, a equipe te lerá
pelos baixos, costuma-se dizer que se um chefe senta a equipe deita.

2. Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia!

Se você disser na sua equipe que tem saído todos os dias à meia-noite, elas
pensarão: “Bom, quem manda ser burro e ficar trabalhando até essa hora?”.
Consulte o livro “O motor da liderança” de Noel Tichy que mostra que se deve
mostrar histórias diferentes à equipe, isso é vivência. Viva outros ambientes,
conheça outras empresas, cursos, enfim, tenha história para contar e viva as
histórias boas que conta.

3. Pratique o comportamento diferente e desejado

Capacitando as pessoas em ciclos curtos de performance

O ciclo é o seguinte: quanto menor a performance, menor é a capacitação

colocada à disposição do líder e menor a motivação para o aprendizado. Para
inverter isso, comece pelo vértice A, aumentando substancialmente a
necessidade de performance do time, não se esqueça que isso significa fazer
as pessoas se sentirem desafiadas em sua competência e inteligência e não pelo
aumento do volume de tarefas.
Ao perguntar para uma pessoa como ela faria para aumentar sua produção em
3 vezes mais com metade do esforço, ela terá que buscar novas competências
para atender a essa demanda, isso é desafiar a performance de um grupo,
desafiar seus limites de competência.
Outra forma é convocar as pessoas que já tem uma rotina predeterminada para
participar de projetos de inovação. Como o prazo é sempre curto e elas não
dominam a solução, serão desafiadas em sua competência.

Ofereça a ela um capitulo de um livro que trate exatamente do assunto

proposto. Não dê o livro inteiro. Ou peça para ela trabalhar uns dias com um
profissional experiente no assunto. Mas exija resultados. Quanto for procurado
por alguém de sua equipe em busca de capacitação, forneça sempre a opção
de fazê-la a curto prazo. Deixe as ações de médio e de longo prazo para os
programas de treinamento da empresa. O líder capacita para o dia-a-dia.

Tornando a equipe corajosa

 Deixe que a equipe perceba o grau de risco do que faz.

 Prestigiar a pessoa pelo desempenho positivo. Não é ficar dando
tapinhas nas costas de “bom trabalho”. Isso ajuda, mas não é só isso. Fale do
bom desempenho dessa pessoa para os de fora da área, principalmente para
os superiores, a rádio-peão, se encarregará de divulgar e essa pessoa ficará
sabendo logo. Dê apoio a quem te ajuda, porque os dois colherão bons frutos.
 Aumentar o nível de sociabilidade da equipe (comemorações e
festas)

Confrontando Performance Insuficiente

Caso os efeitos esperados ainda não tenham acontecido, é hora de usar com
aquela média de 15% mais resistentes a confrontação. Vale apenas um alerta:
a confrontação deve ser precedida de vários retornos individuais sobre
performance abaixo do necessário.
Deve ser o ultimo recurso, pois se não tiver alinhamento de postura, você deve
tomar medidas mais drásticas aos resistentes.

Em momento oportuno, chame a pessoa e aplique a técnica da confrontação

em 4 etapas:

1 ª . Explique a ele, de maneira clara e objetiva, sem rodeios, qual é a sua

percepção sobre o comportamento dele e como isso causa impacto negativo no
restante da equipe. Exemplifique com situações em que você foi obrigado a
intervir. E, conclua com uma pergunta do tipo: “você percebe o seu
comportamento dessa forma?” ou “Como você percebe o seu comportamento?”.

2 ª . Deixe-a falar e escute atentamente. Não interrompa e anote se for

necessário.

3 ª . Só entre nesta etapa quando a pessoa tiver concluído suas explicações.

Apresente-lhe as alternativas para cada argumentação que ela tenha utilizado.
Lembre-se, você só pode entrar nesta etapa se tiver resposta genuína para
cada argumentação dela.

4 ª . Peça à pessoa que aponte, dentre as alternativas apresentadas por você,

qual ela gostaria que fosse adotada. Seja qual for, a decisão é dela. Assim que
a pessoa decidir, você parte para a ação, para a execução da alternativa. Não
protele, não vacile, não adie. Caso ela reincida no comportamento negativo nos
meses seguintes, demita-a.

Alcançando e Sustentando a Alta Performance

O prazo estimado para atingir a alta performance, conforme os passos

descritos é de cerca de um ano e, não espere 100% de adesão, pois isso não
existe, mas a parcela mais importante já estará operando em alta performance.
Mas e como sustentar a alta performance?

Você deverá variar todas as possibilidades de planejamento e acompanhamento

até o instante em que sua equipe conquistar asas próprias. A equipe precisa
assumir um ritual de planejamento de resultados de curto e médio prazo.
Capitulo IX – Alinhando para evitar motins

Se tomarmos como escala valores entre 0% e 100%, dizemos que equipes

caminham naturalmente até os 60% sem ajuda de ninguém e sem ajustes
mais focados. O que queremos é atingir os 80%. Por que não 100%? Porque
isso significaria exigir que as pessoas abrissem mãos de seus valores
individuais e atitudes ligados diretamente à sua personalidade, e que portanto,
não são passíveis de modificação. Viva as diferenças!

Para alinhar a equipe é preciso considerar os 4 comportamentos:

 Comportamentos Essenciais: ligados às crenças, aos mitos e à saga

do fundador. Impregnadas nas histórias contadas pelas pessoas da empresa.
São extremamente estáveis e perenes.

 Comportamentos Básicos: são os designados pela literatura como

princípios morais, como honestidade e ética. Não se deve despender esforço
alinhando esse tipo de comportamento.

 Comportamentos Acidentais: fazem parte da dinâmica dos negócios da

empresa. São sustentados pelo dia-a-dia. Não afetam o desempenho, e não
precisam ser alinhados.

 Comportamentos Desejados: impactam diretamente no desempenho

organizacional. São rituais conduzidos pelos gestores, como a repetição de
práticas de sucesso do passado e que são mantidos até hoje ou pelo herói ou
pelo vilão da cultura vigente. É aqui que existe campo fértil para o alinhamento
do comportamento da equipe. Constitui-se na Construção do Contrato de
Conduta da Equipe.

Exemplo:

Digamos que o comportamento desejado seja espírito e equipe. Devemos

perguntar “o que se entende por espírito de equipe no ambiente neste
momento? O que seus integrantes deveriam sustentar e praticar?”.
Vê-se que deve ser estruturado sob medida. Em seguida devemos escrever o
comportamento definido para espírito de equipe, transformando-o em práticas
observáveis e tangíveis.

A construção deste processo de alinhamento de comportamentos pode ser feita

com duas metodologias:
1) Construção Liderada;
2) Construção Coletiva.

Construção Liderada

Recomendamos ser apoiado por profissionais externos para maior credibilidade

no processo.

Para isso utilizar-se de elementos claros de comunicação do comportamento

esperado como:

Comportamento Esperado: XYZ

 O que é:
 Para que serve:
 Quem demonstra essa postura faz:
 Quem não demonstra essa postura faz:

Deve ser bastante detalhado, contendo exemplos de frases utilizadas por que
apresenta e quem não apresenta o comportamento.

Conhecendo detalhes de todos os comportamentos desejados, cada integrante

deverá fazer uma auto-avaliação e, elaborar um PDI.
Após isso cada participante deve expor a sua auto-avaliação aos demais
participantes e, em seguida, ouvir deles a percepção sobre as aderências e
lacunas em relação aos comportamentos.
Enfatizar que o feedback sempre deve ser dado do lado positivo, algo que irá
ajudar a pessoa a melhorar seu desempenho. Da mesma forma que um
presente, podemos gostar ou não, se vamos usá-lo, já é outra história. O que
podemos é pedir exemplos para esclarecer o motivo do presente e depois
agradecer, mesmo não tendo gostado do que recebemos.

Quanto mais aberto o grupo estiver, mais aberta deverá ser a sessão, do
contrário, recomenda-se duplas, ou trios.

Ao final, cada participante terá muitos “presentes” para ajustar e complementar

seu PDI.

Em seguida, cada participante deverá escolher outro participante para ser o seu
coach; que deve ser uma pessoa do seu convívio diário e que terá autorização
para orientá-lo nas posturas que deverão ser corrigidas.

A ultima parte é definir um ritual de acompanhamento individual e coletivo,

sugerimos que esses comportamentos sejam inseridos no processo de
avaliação e desempenho individual, que o processo de seleção e integração
seja ajustado para contemplar os comportamentos e que o esforço de
treinamento e desenvolvimento seja ajustado para suprir os gaps dos
comportamentos.
Recomenda-se também que após 6 meses o grupo volte a se reunir
coletivamente e fazer uma verificação da evolução dos comportamentos.

Construção Coletiva

É um tipo de reunião de um dia de trabalho, em regime de imersão, no qual

todos os integrantes da equipe – sem exceção – devem participar:

Primeiro explique a todos a diferença entre as palavras sobrevivência, sucesso

e sonho.
Em seguida, todos devem responder e buscar o consenso das seguintes
questões:

1. Quais são os cinco comportamentos e atitudes atuais para um

profissional sobreviver nesta equipe?
2. Quais são os cinco comportamentos e atitudes atuais para um
profissional ter sucesso nesta equipe?
3. Quais são os cinco comportamentos e atitudes que você sonha como
necessários para um profissional ter sucesso nesta equipe?

Ao consolidar as opiniões é importante que sejam construídas frases-resumo.

Cuidado com definições ambíguas ou contraditórias. Atenção: ninguém deverá
ficar em duvida sobre quais são os comportamentos e atitudes fundamentais
para que a área apresente os resultados esperados.
Em seguida as 3 listas devem ser comparadas e as diferenças devem ser
discutidas e entendidas. O assunto deve ser discutido até que haja um
consenso. Aliás, o consenso é o segredo desta dinâmica.

Quando as diferenças estiverem consensadas, os planos poderão ser

elaborados para corrigir comportamentos indesejáveis. São planos de 2 focos,
um do gestor e outro da equipe como um todo, não devem ser previstas ações
individuais, pois busca-se aqui o alinhamento do grupo como um todo.

Todos tem que se comprometer por inteiro com o plano, senão cai a zero a
credibilidade dele.

A recomendação é que essa dinâmica seja repetida 3 vezes durante um ano,

pois os efeitos positivos, surgirão fortemente após o terceiro evento, quando os
cinco itens listados para a sobrevivência desaparecem. Eles serão substituídos
pelos cinco itens que antes eram sonho e que, agora, estarão presentes na
realidade do sucesso do grupo.

É importante que esse alinhamento seja apoiado por mediador externo ao

grupo.
Parte 4 – Contribuindo na Formação da Esquadra

Capitulo 10 – Como trabalhar com outros capitães

A construção de equipes multidisciplinares, constituídas por pessoas de
diferentes áreas da empresa com especializações e experiências necessárias
para o desenvolvimento de um projeto, sempre buscando a solução de um
problema ou inovação.

Fazer dar certo, projetos, aumenta o espaço de um profissional dentro da

organização. Assim, integrar uma equipe desse tipo, sempre é uma ótima
forma de ganhar visibilidade e credibilidade.

É um grupo pequeno, de 4 ou 5 profissionais, em que devem ser levadas em

conta algumas variáveis:

 Conhecimento e experiências complementares: é muito importante

que o know-how seja complementar e que todos estejam diretamente
comprometidos com a causa do projeto. Por exemplo: numa equipe montada
para levar uma nave até Marte, não há lugar para um recém-formado em
engenharia mecânica, muito menos para quem deseja chegar a Plutão.

 Risco Compartilhado: todos devem correr o mesmo risco, caso tudo dê

errado, senão um vai dar tudo de si e os outros irão somente às reuniões com o
diretor.

 Postura dos Membros: nunca espere 100% de comprometimento.

 Humor e Autonomia

 Recompensa e Aprendizado: quando a pessoa percebe que está indo

na reunião de projeto e está dando mais aprendizado do que recebendo, ela
começa a se retirar psicologicamente do projeto.

 Outras condições para o sucesso do projeto: trabalhar

exclusivamente no projeto, sem se preocupar com a rotina, aportar tecnologia
externa, contratar consultores para dar uma sacudidela as mentes, isolar
fisicamente a equipe em uma sala especial para as atividades, o projeto ser
reconhecido na estrutura formal da empresa.
O individualismo

O trabalho em grupo deve ser estimulado pelo gestor. Que se tiver que indicar
alguém para participara de grupo, não pode permitir que saiam comentários
negativos após as reuniões. Este gestor deve sempre perguntar o que
aprenderam, quais os pontos positivos e estimular o conhecimento dos
integrantes para preservar a atuação do grupo.

Trabalho em equipe Multidisciplinar

Medidas preliminares:
Conheça todos os integrantes do grupo: suas experiências, expectativas,
habilidades, etc.
Definam o senso de urgência e o senso de direção, como vai se organizar, em
que tempo e para fazer o quê. Não deve buscar resultados logo no inicio,
precisam se conhecer, saber o que cada um é, o que cada um faz. Não adianta
correr. E devem ser estabelecidas algumas regras de comportamento. Não
comece o trabalho sem que essas regras estejam definidas. As pessoas que
integram a equipe multidisciplinar devem conviver bastante. E isso é sério.. a
equipe é temporária, mas isso não quer dizer que devam ser estranhos.
É preciso criar sociabilidade, ou seja, as pessoas precisam se ver sem
gravata, se olhar um para outro e pensar: “Caramba” o Fulano é normal!
Fulana é legal!”. Quando não há sociabilidade é baixo o nível de solidariedade.
Quando alguma coisa feita deu certo, tem que comemorar.

Buscando Performance

Grupo e equipe são diferentes. Grupo é quando a gente se reúne, equipe é

quando a gente se ajuda. Somente à medida que o convívio e a performance
do grupo crescem, é que se atinge o estado real de equipe.

Para acelerar o processo, é necessário:

 Logo de início, os integrantes do grupo devem comemorar o fato de que

vão trabalhar juntos, para ajudar a criar o espírito de corpo.
  Os conflitos entre os participantes devem ser resolvidos e nunca
deixados de lado, logo que imediatamente aconteçam, por exemplo, se
uma pesquisa que deveria ser entregue por algum dos integrantes não é
cumprida no prazo, e o grupo não toma providencias imediatas, e no,
final de alguma atividade este integrante reclama do resultado, os
demais podem dizer a ele, que foi por culpa da pesquisa que ele não
entregou no prazo, e voltar a aflorar as diferenças anteriores.
 Deve haver um alto grau de confiança mútua. Se houver delegação de
tarefas para a próxima reunião, todos têm que acreditar que será
entregue no prazo.
 As pessoas devem sentir que dependem uma das outras.
 Quando uma pessoa não estiver assumindo os riscos de não trabalhar de
modo independente, ela deve ser cobrada. Seu trabalho deve inspirar
confiança e todos têm de ajudar a gerenciar os conflitos.
 Um projeto precisa ter fogo na plataforma, ou seja, todos precisam
assumir juntos o risco de viver ou morrer com ele.
 O consenso é outro fator de sucesso, não se trata de ceder o tempo todo
e nem de ser o rigor à toda prova. É preciso sentir que contribuiu à
discussão, levando em conta o sucesso do projeto ou inovação.

Desenvolvendo e mantendo o patrocínio

Não á equipe que sobreviva sem um patrocinador. Algumas dicas são

importantes:

 Dar importância aos resultados. Fechou a meta? Terminou uma etapa,

divulgue os resultados, dando-lhes a relevância que merecem. Não deixe que
classifiquem como médio, um resultado bom ou ótimo.
 Construir a confiança do patrocinador. Se o cronograma do projeto atrasa,
ele fará novos cálculos para liberar novos créditos.
 Estimular o conhecimento do patrocinador. Faça com que ele também
tenha aprendizado no projeto, por exemplo, se a equipe for visitar uma
empresa ou feira, convide-o para ir junto.
 Orientar o bom relacionamento da equipe. Falar sobre o bom desempenho
dos colegas do projeto, apontar seus feitos e qualidades ou destacar um
momento especial.
 Criar oportunidades de comunicação com o patrocinador. Converse
informalmente com ele, envie um recorte de jornal relativo ao caso estudado,
faça um pequeno relatório extra-agenda, tudo para mantê-lo em contato mais
estreito com o projeto.
 Fazer o combinado.

Estruturando e Alcançando a Alta Performance

A liderança é fundamental para o andamento de um projeto. Deve ser alguém

que organize, que ponha método, se houver algum conflito não é hora de entrar
na discussão, mas de ser mediador, posicionando o grupo acima da crise.
Depois da briga, o líder cola os cacos e recria o grupo. Mas não é para estipular
quem vai assumir o que. Não é assim. Todos são responsáveis por essas
atividades de liderança, mesmo porque há mais papeis do que o numero de
componentes da equipe.

Situações Críticas mais Comuns

 Quando o grupo perde o entusiasmo, a ação deve ser focada somente

nas coisas essenciais. Isso economiza energia, os resultados ficam mais
evidentes e a turma recobra o ânimo.
 Se os participantes da equipe estão se sentido desmaparados, devem
buscar pequenas vitórias, que certamente atrairão a tenção do
patrocinador.
 Às vezes ocorre a perda de foco do propósito estabelecido;
 Se houver um clima de desconfiança, se as discussões forem
conduzidas sem franqueza, pode ser até necessária uma mudança na
composição do grupo.

Capitulo XI – Inovando para ganhar Credibilidade