Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
AvaliacaoCompetenciasAP PDF
AvaliacaoCompetenciasAP PDF
I — INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
II — ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO MODELO DAS COMPETÊNCIAS .……… 17
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA ………………………………………………… 21
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................... 27
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ……… 36
III — MODELO METODOLÓGICO PARA A DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ...... 39
1. ESTUDO DA FUNÇÃO …………………………………………………………… 41
1.1. Entrevista de visão …………………………………………………………… 41
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas ……………… 42
1.2.1. Matriz de construtos ....................................................................... 42
1.3. Entrevista aos titulares ……………………………………………………… 45
1.3.1. Incidentes críticos …………………………………………………… 45
1.4. Questionários de análise do trabalho ……………………………………… 47
2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS ……………………………… 49
3. PERFIL PROFISSIONAL ………………………………………………………… 49
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO ………… 51
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO …………………………………………… 52
5.1. Grupo Profissional I – GP I ....................................................................... 53
5.1.1. Procedimentos ………………………………………………………… 53
5.1.2. Tratamento da informação e resultado .......................................... 60
5.1.3. Perfil de competências do GP I……………………………………… 69
5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 70
5.2.1. Procedimentos ………………………………………………………… 71
5.2.2. Perfil de competências do GP II …………………………………… 77
5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 78
5.3.1. Procedimentos ………………………………………………………… 78
5.3.2. Perfil de competências do GP III …………………………………… 83
IV — O MODELO DAS COMPETÊNCIAS NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
DE PESSOAS ………………………………………………………………………… 85
1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO …………………………… 87
2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS …………………………………………………… 88
3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………………… 89
3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências ……………………… 90
3.1.1. A matriz de avaliação ………………………………………………… 91
3.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………. 92
3.1.3. Entrevista de avaliação de competências ………………………… 95
3.2. Integração da informação – Resultados …………………………………… 96
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ..... 99
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO …………………………100
5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………100
5.1.1. Matriz de avaliação …………………………………………………… 100
5.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………… 101
5.1.3. Características da amostra avaliada ………………………………… 105
5.1.4. Resultados da avaliação ……………………………………………… 105
5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 106
5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 106
5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 107
5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 107
5.3.2. Características da amostra avaliada ………………………………… 109
5.3.3. Resultados da avaliação ……………………………………………… 110
V — DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………… 111
1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL …………………………………………………… 113
1.1. Deontologia e ética do serviço público ……………………………………… 114
1.2. Envolvente sociocultural ……………………………………………………… 114
1.3. A organização e a função …………………………………………………… 115
2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA ……………………………………………… 115
2.1. Desenvolvimento de competências técnicas ……………………………… 116
2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais …………………… 116
3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO …………………………………………………… 117
9
A antevisão da mais-valia que a aplicação do novo modelo de competências
pode representar para a Administração Pública, bem como a necessidade
de um suporte financeiro para a concretização do estudo levou a Equipa a
candidatar-se com o presente projecto, “Avaliação e Desenvolvimento de
Competências na Administração Pública”, à Medida 3.1 (Formação e
Valorização dos Recursos Humanos da Administração Pública Central) do
Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social
(POEFDS) do EIXO III do Fundo Social Europeu, alargando o estudo a mais
dois grupos profissionais e integrando dois momentos importantes da
Gestão dos Recursos Humanos: a Selecção e a Formação das pessoas.
Decorridos quase dois anos sobre o início do estudo, a presente publicação,
respondendo às exigências de divulgação impostas pelo EIXO III, visa expor
o modelo testado, apresentando um roteiro detalhado para a sua aplicação,
que se julga poder ser de grande utilidade para outros Serviços, na área dos
Recursos Humanos. É ainda divulgada a aplicação prática deste modelo a
três grupos profissionais pertencentes a dois sectores fundamentais da
Administração Pública: a Segurança e a Saúde.
Quanto à equipa que realizou este estudo, a iniciativa, o incentivo e a
coordenação inicial foram da responsabilidade de Carminda Proença, à data
do arranque do estudo Chefe da Divisão de Psicologia do Trabalho (actual
Núcleo de Psicologia) que tem vindo a prestar apoio técnico continuado à
Equipa, ao longo dos quase dois anos de duração deste trabalho.
A concepção, coordenação e redacção do relatório final global, bem como o
estudo do primeiro grupo profissional e a criação dos respectivos ins-
trumentos de avaliação foram da responsabilidade das Psicólogas Emília
Meliço e Ruth Osório.
Os restantes elementos da Equipa contribuíram da seguinte forma:
Psicólogos
• Paula Fernandes elaborou o capítulo relativo ao Enquadramento teórico
desta publicação, em colaboração com Carminda Proença.
10
• Noémia Vieira organizou os processos de selecção referentes ao pri-
meiro grupo profissional.
• Francisco Roque e Paula Fernandes coordenaram toda a actividade
desenvolvida para o estudo da função do segundo grupo profissional e
criaram os respectivos instrumentos de avaliação.
• Isabel Moura e Marina Tavares da Mata coordenaram o trabalho rela-
tivo ao estudo da função do terceiro grupo profissional e criaram os
instrumentos necessários às diversas fases do respectivo processo
procedendo à sua aplicação.
• Maria José Picado e Rui Rodrigues aplicaram os instrumentos para o
estudo da função do terceiro grupo profissional.
Técnico-profissionais
• Cidália Antunes, Manuela Múrias e Maria do Rosário Marçal prestaram
apoio técnico-administrativo à equipa de coordenação do projecto.
A avaliação psicológica dos candidatos aos diferentes grupos profissionais
integrados no estudo foi realizada por toda a Equipa do Núcleo de Psicologia.
A consultoria externa deste estudo foi assegurada pela Empresa SHL,
Portugal.
11
I
INTRODUÇÃO
Este estudo visa elaborar, aplicar e validar uma metodologia objectiva e
estruturada, que introduza maior rigor no diagnóstico das necessidades
e na avaliação dos resultados da formação profissional na Adminis-
tração Pública, no que respeita à aquisição, desenvolvimento e actualização
das competências profissionais, gerais e específicas, identificadas como as
determinantes de desempenhos de sucesso, nas diferentes áreas de
actividade.
Embora se trate de uma investigação que se situa sobretudo a montante
das acções de formação, prevê, contudo, a aplicabilidade do modelo a
jusante dessas acções, na avaliação dos resultados das mesmas e no
exercício efectivo da função, através de instrumentos criados para esse
efeito.
Esta perspectiva pode dar um contributo decisivo para aumentar a
eficácia da formação profissional e, consequentemente, dotar a Adminis-
tração Pública de profissionais cuja qualidade de desempenho se traduza
nas capacidades, comportamentos e atitudes necessárias para o sucesso
dos objectivos estabelecidos.
O modelo metodológico que aqui se propõe permite uma gestão integrada
de recursos humanos, pondo em evidência as vantagens de ter como
ponto de partida o estabelecimento sistemático e criterioso de Perfis de
Competências Profissionais para as várias áreas de actividade da
Administração Pública.
Esta metodologia, aplicável a todos os grupos de pessoal (dirigentes,
quadros, administrativos e operacionais), pretende introduzir um maior rigor
e objectividade no recrutamento e selecção, bem como no diagnóstico
das necessidades de formação e desenvolvimento e, finalmente, na
avaliação dos resultados da formação e do próprio desempenho.
Na exposição deste estudo, seguiu-se uma abordagem teórico-prática que
alia a apresentação teórica de alguns conceitos fundamentais da teoria das
competências, à aplicação prática do respectivo modelo a três grupos
profissionais, candidatos a áreas distintas da A. P.
15
Deste modo organizou-se este relatório final de acordo com as seguintes
áreas:
• Enquadramento teórico do modelo adoptado e seus fundamentos,
com as respectivas referências bibliográficas para aprofundamento
do tema.
• Estudo da função e perfil profissional, em que se descrevem as
várias etapas a percorrer no processo de estudo de uma função e as
técnicas utilizadas em cada uma delas. Como resultado do estudo
prático de cada uma das três funções, é apresentado o respectivo
perfil profissional com particular destaque para o perfil de compe-
tências.
• Avaliação de competências no âmbito do recrutamento e selecção
de pessoal, ao longo do qual se expõe a metodologia de selecção,
utilizada no âmbito da avaliação psicológica, e a criação de
instrumentos à medida para a avaliação das competências,
identificadas para cada um dos grupos profissionais.
• Desenvolvimento de competências no âmbito da formação profis-
sional inicial, em que se desenvolvem linhas gerais orientadoras
para a concepção de planos de formação, na fase de integração de
novos titulares; a título exemplificativo é apresentado um plano de
formação, direccionado para o primeiro grupo profissional, bem como
um instrumento de avaliação dos resultados dessa formação.
• Follow-up e validação da metodologia em que se apresentam ques-
tionários, destinados a dirigentes e titulares, com o objectivo de
validar a aplicação desta metodologia nas áreas de Selecção e da
Formação Profissional.
Ao longo do presente estudo foram criados e utilizados instrumentos e
documentos cujo conteúdo tem carácter confidencial. Por essa razão, tais
documentos são aqui apresentados, apenas a título exemplificativo, sendo os
respectivos formatos integrais incluídos num dossier anexo que será
submetido à avaliação da entidade financiadora deste projecto (FSE —
— POEFDS — EIXO III), não podendo ser divulgados.
16
II
ENQUADRAMENTO
TEÓRICO
DO
MODELO
DAS COMPETÊNCIAS
Nas últimas décadas, tem-se assistido a um crescente interesse, por parte
dos gestores das empresas, relativamente aos resultados de investigações
que têm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e profissional dos
trabalhadores está fortemente correlacionado com o desenvolvimento das
organizações, sendo mesmo indispensável ao crescimento da economia,
nacional e global.
Esta é uma visão evolutiva, em que as pessoas são vistas como sujeitos
activos da mudança. A gestão focaliza, cada vez mais, a sua atenção no
aproveitamento máximo dos talentos úteis dos indivíduos. Estes, por sua
vez, investem mais na sua valorização profissional, no sentido da di-
versificação ou da especialização, como uma mais-valia no mercado de
trabalho.
Para que cada cidadão seja, verdadeiramente, agente do progresso so-
cioeconómico, é necessário que aplique e desenvolva os seus talentos de
forma útil, ao colectivo. É preciso saber como descobri-los e desenvolvê-los
e onde aplicá-los. Disso depende não só a realização pessoal, mas também
o progresso social e económico.
A necessidade de ter sucesso e ser competitivo no actual contexto de
incerteza e rápida mudança, intensificadas pela evolução tecnológica e pela
globalização, torna crítica para a sobrevivência de uma organização a
definição clara da identidade, estratégia e processos (Green, 1999). O
conceito das competências desenvolveu-se a partir da pressão sentida
pelas organizações, para se tornarem mais eficazes na gestão dos seus
recursos humanos (Wood e Payne, 1998).
A teoria das competências é atribuída, originalmente, a David McClelland,
que nos anos 70 verificou que os testes tradicionais de aptidões e
conhecimentos, bem como o grau académico, não previam adequadamente
o nível de sucesso no desempenho profissional (McClelland, 1993). Assim,
este autor procurou outras variáveis com maior valor preditivo desse
sucesso.
19
Para isso, comparou pessoas com elevado nível de desempenho, com
pessoas menos bem sucedidas num trabalho determinado, de forma a
identificar as características pessoais associadas ao sucesso. Além
disso, defendeu que as técnicas para avaliação dessas características
devem envolver situações que levem os indivíduos a agir, uma vez que os
comportamentos espontâneos em situações não estruturadas são o melhor
indicador para a previsão do desempenho de uma pessoa. Tais
comportamentos podem ser directamente observados no presente ou a
partir de relatos de situações semelhantes, no passado.
A metodologia das competências enfatiza, assim, a importância do critério
externo (quais os comportamentos observáveis que determinam um
desempenho superior numa função), relativamente aos factores internos, ou
seja, características ou atributos individuais.
Na teoria das competências, a análise centra-se nas pessoas em exercício
de funções, sem pressupostos prévios em relação às características que
cada uma delas possui.
As competências, correlacionadas com o desempenho de sucesso,
determinam-se através de diversas técnicas que permitem identificar os
comportamentos mais directamente relacionados com o desempenho
daqueles que são considerados, pelas chefias, como os melhores.
A selecção de pessoal baseada nos resultados desta análise, definidos em
termos de competências, permite prever quais os candidatos que terão um
desempenho de nível superior e que poderão ser motivados a permanecer na
organização (prognósticos com elevado valor económico para as organiza-
ções) independentemente de factores culturais, ambientais ou demográficos
(McClelland, 1993).
Da abordagem das competências resultou um método de gestão integrada
dos recursos humanos, aplicável globalmente nas várias áreas da gestão:
selecção de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gestão e avaliação dos
20
desempenhos, diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento
das competências e avaliação dos resultados da formação profissional
realizada.
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Para Spencer e Spencer (1993), competência é uma característica pessoal
subjacente, bastante estável e profunda, da personalidade de uma pessoa,
que está relacionada de forma causal com um desempenho eficaz e/ou
superior, numa função ou situação determinada.
Visíveis Perícias
Conhecimentos
Autoconceito
Traços Pessoais
Invisíveis
Motivação
21
Neste modelo há cinco tipos de características que definem uma competência:
22
Spencer e Spencer (1993) referem, ainda, que muitas organizações selec-
cionam os seus recursos humanos tendo por base o conhecimento e as
perícias, assumindo que os candidatos têm os motivos e traços subjacentes
ou que estes podem ser instilados por uma boa gestão. O oposto é, no
entanto, mais eficaz em termos de custos: as organizações devem
seleccionar pela motivação e traços pessoais e ensinar o conhecimento e
perícias necessários ao desempenho de funções específicas.
Estes autores estabelecem, ainda, uma relação causal entre as compe-
tências e o desempenho, na qual uma intenção causa acções que visam a
obtenção de resultados, conforme se pode ver na figura seguinte:
Motivação
Traços pessoais Perícias
Perícias
Autoconceito
Conhecimento
23
limite abaixo do qual uma pessoa não seria considerada competente) do
desempenho de nível superior.
24
Outra distinção a considerar é entre as competências individuais, ou seja,
as que estão presentes numa pessoa, e as competências nucleares, que
são as características da organização, que a tornam inimitável e lhe dão
vantagem competitiva.
O presente trabalho centra-se ao nível das competências individuais. A
diversidade de perspectivas teóricas existentes em relação às competências
levou à necessidade de definir os conceitos adoptados neste estudo:
Exigências:
Atributos cognitivos, motivacionais, de personalidade e de conhecimentos
que constituem o potencial necessário para que o indivíduo manifeste um
determinado padrão de comportamentos nas mais diversas situações da
sua vida, incluindo a área profissional.
É um potencial não directamente observável e que está subjacente às
competências individuais.
A passagem do nível das exigências para o nível das competências é
assegurada por processos de aprendizagem no contexto de situações
profissionais reais. Esta vivência induz uma dinâmica interactiva entre o
potencial individual e o estímulo proporcionado pelo meio envolvente,
fazendo desenvolver um estilo comportamental próprio que se adequa mais
ou menos ao exercício de determinadas funções.
Competências individuais:
Conjuntos de comportamentos que o indivíduo manifesta no exercício da
sua actividade profissional, e que garantem um desempenho de sucesso.
Tais comportamentos são observáveis e mensuráveis tornando possível
uma avaliação mais objectiva e adaptada à realidade da função, com maior
valor preditivo do sucesso do indivíduo no desempenho.
25
• Definição ou síntese dos principais comportamentos que a compõem;
26
profissionais de cada área lhe atribuíram, tendo em vista o sucesso no
desempenho. Desta forma consideraram-se três níveis de competências:
27
Como refere Green (1999), é importante ajudar as pessoas a perceber como
é que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos da
organização onde trabalham, de modo a fomentar esta sincronia ou
alinhamento.
Isto é facilitado e reforçado de duas formas:
— Primeiro, pela participação dos colaboradores nos processos de
tomada de decisão, que permite troca de informação, oportunidade
de compromisso e melhor desempenho;
— Segundo, pela utilização das competências, descritas e opera-
cionalizadas através de uma linguagem comportamental; para que
todos falem a mesma linguagem, é preciso tornar fácil e clara a
utilização das mesmas palavras e significados.
Com a metodologia da gestão por competências, as componentes tra-
dicionais da identidade de uma organização — visão, missão e valores —
são traduzidas em linguagem comportamental, que descreve o que é
necessário fazer para ligar a identidade da organização aos processos da
gestão de pessoas, desde a sua selecção à avaliação do desempenho,
passando pela formação e desenvolvimento do seu potencial.
Este procedimento implica que as pessoas participem, por exemplo, na
formulação de ideias sobre a missão, na concepção de entrevistas
estruturadas, no desenvolvimento de formulários de avaliação e no
estabelecimento dos objectivos para a formação e o desenvolvimento.
As palavras que descrevem os objectivos da organização e as exigências
das funções são, dessa forma, incluídas nos formulários e procedimentos
utilizados para seleccionar, avaliar, formar ou desenvolver.
28
Deste modo, o modelo integrado da gestão por competências pressupõe
que:
FORMAÇÃO
PLANEAMENTO E
DE CARREIRAS E COMPETÊNCIAS
DESENVOLVIMENTO
SUCESSÕES
GESTÃO
REMUNERAÇÃO DO
E DESEMPENHO
RECOMPENSAS
29
Análise do trabalho e perfis profissionais
É esta a primeira fase na aplicação do modelo de competências.
Recrutamento e selecção
Este processo está orientado para recrutar e seleccionar através de diferentes
meios, a pessoa mais adequada para a obtenção dos resultados esperados.
30
As vantagens da utilização das competências no recrutamento e selecção,
segundo Wood e Payne (1998), são as seguintes:
• Facilitar o ajustamento entre os interesses e aptidões/perícias da
pessoa e as exigências da função;
• Aumentar a precisão na avaliação das pessoas, em termos de ade-
quação do potencial para várias funções;
• Ajudar a prevenir que os entrevistadores e os avaliadores façam jul-
gamentos precipitados sobre as pessoas, ou que as julguem com
base em características que são irrelevantes, para a função em
causa;
• Poderem ser utilizadas para escolher e estruturar as várias técnicas de
avaliação e dirigir os planos de formação para as áreas em que se
verifique maior necessidade de desenvolvimento.
Após a admissão e durante a permanência dos invidíduos na organização é
indispensável a gestão eficaz da formação e desenvolvimento profissional.
Formação e desenvolvimento
Tem sido uma preocupação constante da gestão contribuir para que a
formação favoreça a concretização dos objectivos da organização.
Tradicionalmente, os programas de formação eram planeados e execu-
tados com o frequente desconhecimento do potencial pessoal existente ou
susceptível de desenvolvimento, bem como da sua relação com os planos
estratégicos da organização.
Se as competências identificadas nos perfis forem comparadas com a
avaliação personalizada dos trabalhadores, feita à luz desses mesmos
perfis, obter-se-á o diferencial que corresponde às necessidades de
formação e desenvolvimento.
31
presentes como futuras; o seu objectivo passa, assim, a ser o desenvolvi-
mento das competências específicas que cada um dos processos de
trabalho requer para ser gerador de mais-valias.
Na prática, uma mudança significativa que esta metodologia permite, é que os
programas de formação e desenvolvimento deixam de ser gerais ou
massificados para poderem ser elaborados segundo as necessidades do
cliente, passando a ser uma formação à medida (áreas, processos ou pessoas)
e orientados para o desenvolvimento de competências (Franco, 2001).
Isto constitui um valor acrescentado fundamental porque torna muito mais
fácil definir, com alguma objectividade, a lacuna entre as competências
requeridas e as competências efectivas das pessoas, num determinado
momento (Ceitil, 2004). Deste modo as competências podem tornar mais
eficazes os processos de gestão do conhecimento (Ley & Dietrich, 2003).
Gestão do desempenho
Segundo Franco (2001) é importante fazer a distinção entre a avaliação e a
gestão do desempenho. Enquanto a primeira está associada à qualificação
dos resultados, a segunda orienta-se para a melhoria da qualidade do de-
sempenho.
Tradicionalmente, a ênfase dos sistemas de avaliação do desempenho tem
sido o desempenho em si — o quê do comportamento — sendo feita uma
qualificação que se baseia na apreciação de resultados quantitativos
específicos (financeiros, produtivos ou qualitativos), realizada pelo chefe aos
seus subordinados e reportando-se ao passado recente; pode dar lugar a
recompensas (bónus baseados no desempenho e prémios de mérito).
No entanto, muitas organizações têm vindo a interessar-se também pela
gestão do desempenho, baseada na avaliação das competências — o
como, ou seja, os comportamentos —, procurando uma avaliação mais
qualitativa e orientada para o desenvolvimento futuro.
32
Com efeito, a abordagem das competências permite uma perspectiva
diferente na apreciação do desempenho. O desempenho é avaliado tendo
em conta a adequação das competências utilizadas pela pessoa em função
dos resultados a atingir.
Um modelo global de gestão do desempenho baseia-se num sistema de
avaliação do desempenho que combine o planeamento, a gestão e a
avaliação dos resultados e das competências.
Este tipo de modelo avalia e recompensa tanto o desempenho como as
competências, isto é, tanto os resultados conseguidos no período de avalia-
ção como os comportamentos que foram manifestados, e que deram origem
a esses resultados; tal permite que ambas as partes envolvidas — avaliador
e avaliado — saibam claramente como promover um desempenho de nível
superior, no presente ou no futuro, na função actual ou noutra.
A figura abaixo ilustra a forma como o desempenho e as competências se
completam, neste modelo.
DESEMPENHO COMPETÊNCIAS
(compensar pelos resultados) (compensar pelos comportamentos)
33
Na gestão do desempenho há que considerar, conforme as áreas de
trabalho, a ponderação que é atribuída a estas duas variáveis. Numa função
de primeira linha, os resultados atingidos poderão ter um peso de 90% e a
manifestação das competências apenas 10%. No outro extremo, uma ficha
de avaliação para uma função na área dos serviços, pode correctamente
ponderar as competências em 100%. Por sua vez, os objectivos de
desempenho para uma função, na área da gestão das pessoas, podem
aconselhar a atribuição de igual ponderação aos resultados e à ma-
nifestação dos comportamentos (Spencer e Spencer, 1993).
34
lugares-chave da organização ou, simplesmente, para um nível acima, igual
ou abaixo do actual posto de trabalho.
Remunerações e recompensas
Tradicionalmente, as recompensas e melhorias do estatuto das pessoas são
obtidas em função de aspectos como a antiguidade e o reconhecimento
subjectivo de diferenças nas avaliações de desempenho.
35
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O modelo legislativo e técnico do recrutamento e selecção de pessoal para
a Administração Pública em Portugal pressupõe, desde há cerca de trinta
anos, a análise das funções e a definição dos perfis profissionais, que devem
conter os requisitos necessários ao desempenho.
36
se fundem com a perspectiva teórica desenvolvida no presente trabalho,
como se pode inferir da leitura do extracto do preâmbulo do Decreto
Regulamentar 19-A/2004 que a seguir se transcreve:
37
recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento na Administração
Pública e realçando as seguintes vantagens:
• Objectividade na análise do trabalho, no recrutamento e selecção e
na definição de critérios de avaliação do desempenho, com possi-
bilidade de diferenciar e promover, em cada uma destas fases,
desempenhos de nível superior;
• Precisão na identificação das necessidades de desenvolvimento,
face aos objectivos actuais e futuros, definidos para cada área ou
serviço;
• Personalização dos programas de formação e desenvolvimento favo-
recendo a aquisição de competências específicas e a adaptação a
situações críticas de mudança;
• Rigor na avaliação dos benefícios conseguidos com a formação, no
desenvolvimento das competências e na obtenção dos resultados
esperados pela organização.
38
III
MODELO METODOLÓGICO
PARA A DEFINIÇÃO
DE COMPETÊNCIAS
1. ESTUDO DA FUNÇÃO
Os perfis de competências são instrumentos que, como se viu no capítulo
anterior, podem servir de base a toda a gestão.
A definição de um perfil de competências, de qualquer função, pressupõe
um estudo objectivo da mesma. Para isso, é necessário dispor de um
conjunto de procedimentos rigorosos e estruturados de recolha de
informação, de forma a obter uma visão detalhada e chegar à identificação
dos principais critérios de sucesso no seu desempenho. Esta perspectiva
multi-método, ao combinar várias técnicas, aborda a função sob pers-
pectivas diferentes, conseguindo assim uma visão mais rica e abrangente.
Este estudo deverá partir da identificação clara dos objectivos e das boas
práticas, ao nível dos comportamentos dos profissionais, através de:
• Entrevistas de visão
• Entrevistas aos dirigentes intermédios
• Entrevistas aos titulares da função
41
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas
Esta entrevista visa obter informações sobre a função do ponto de vista de
quem dirige e que, não executando directamente as tarefas, tem uma
opinião clara sobre a forma como devem ser realizadas, distinguindo,
facilmente, os bons dos maus desempenhos.
Trata-se de uma entrevista dirigida, cujo guião, preparado criteriosamente,
tem por objectivo recolher o máximo de informação, num período entre 60 a
90 minutos, devendo incluir questões relacionadas com o enquadramento
orgânico da função, natureza das tarefas, dificuldades e condicionalismos
do exercício profissional.
Esta informação poderá ser recolhida e complementada pelas técnicas da
matriz de construtos e por questionários de análise do trabalho que serão
objecto de desenvolvimento em pontos seguintes.
42
entrevista, através da MC, cada chefia é levada a explicitar, recorrendo ao
seu léxico pessoal, os comportamentos, características e capacidades que,
na sua perspectiva, diferenciam os titulares da função, em termos de mais
ou menos eficazes na forma como desempenham as suas tarefas.
Uma vez que se pretende identificar os determinantes de um desempenho
eficaz, a atenção do entrevistado é centrada nos desempenhos e não nos
titulares.
O procedimento baseia-se em comparações sistemáticas entre colabo-
radores cujo desempenho considera eficaz e colaboradores menos eficazes.
Compete ao entrevistador registar toda a informação veiculada, orientando
o entrevistado no sentido de objectivar as suas percepções. Se, por exemplo,
o aspecto enunciado pelo entrevistado é a firmeza, é importante escalpelizar
este conceito e levar a chefia a definir objectivamente o seu construto/
/percepção de firmeza que é variável de pessoa para pessoa, de or-
ganização para organização, de cultura para cultura. Veja-se no exemplo
seguinte como duas chefias distintas têm construtos diferentes sobre o
mesmo conceito:
• Firme — Impõe-se naturalmente
• Firme — É capaz de exercer a autoridade
Mesmo que para ambos os entrevistados a firmeza seja um factor
determinante de um desempenho eficaz, o comportamento que o co-
laborador deve manifestar para poder ser considerado firme, é diferente.
Relativamente a cada construto é também solicitada, a indicação do
comportamento desejável e conducente a um desempenho eficaz (pólo
positivo) e do comportamento indesejável ou que contraria a eficácia do
desempenho (pólo negativo). Este aspecto é particularmente pertinente na
medida em que, o que é desejável para certas funções poderá não o ser
para outras.
43
Exemplo:
Construto Função Pólo positivo Pólo negativo
Guia turístico É jovial e descontraído É sério e reservado
Disponibilidade com os clientes na relação com o cliente
para o cliente Gestor É atento e sério na É descontraído e superficial
de sistemas relação com o cliente na relação com o cliente
44
A grande vantagem deste método reside no facto de permitir situar a função
no quadro de referências de quem lida directamente com os profissionais.
Deste modo, em vez de apresentar, à chefia, um conjunto de dimensões
pré-estabelecidas, o entrevistador irá situar-se no sistema de valores e
conceitos do entrevistado, procurando percepcionar a função desse ponto
de vista.
A validade dos construtos identificados como relevantes é conseguida
através da recolha de mais do que uma matriz.
Embora esta técnica seja, habitualmente, utilizada com os dirigentes, se
necessário, é possível recorrer a um colaborador sénior que conheça bem a
função e os titulares e que, de preferência, seja indicado pela chefia.
45
Esta técnica, desenvolvida por J. C. Flanagan, é muito útil por contribuir para
a clarificação das funções, fazendo emergir aspectos essenciais do
desempenho distinguindo os comportamentos de sucesso dos de insu-
cesso.
Na entrevista, é pedido ao titular da função que relate um IC que deverá
respeitar os seguintes parâmetros:
• Ter tido um início e uma conclusão (resultado);
• Ser pouco frequente;
• Ter tido um impacto significativo no desempenho da função.
O entrevistador faz o registo integral do relato do entrevistado, formulando
as questões necessárias ao esclarecimento dos seguintes aspectos:
• Causas do incidente;
• Intervenientes;
• Papel de cada um e, em particular, do entrevistado;
• Emoções experimentadas pelo entrevistado;
• Resultado final (positivo ou negativo conforme as suas consequên-
cias);
• Recursos pessoais e profissionais, utilizados na resolução do IC;
• Alternativas de resolução;
• Probabilidade de ocorrer de novo.
No final do relato, é importante proceder a um resumo das acções desen-
volvidas com o objectivo de os interlocutores chegarem a acordo quanto
aos atributos que se tornaram evidentes a partir do IC descrito.
Esta técnica apresenta diversas vantagens, nomeadamente:
• Fornecer exemplos de comportamentos concretos do titular, no desem-
penho da função;
• Permitir identificar os atributos que são exigidos ao indivíduo, em
contextos específicos do desempenho, nomeadamente no confronto
com situações mais complexas;
46
• Obter relatos que constituem material muito útil para a construção de
provas situacionais, exercícios de grupo e outras técnicas de avalia-
ção à medida.
2
WPS — Work Profile System (SHL)
47
• Aplicação — Leitura das instruções, prestação dos esclarecimentos
necessários e preenchimento dos formulários.
• Entrevista de validação — Verificação, pelo analista, da informação
registada no formulário, identificando e ordenando as categorias de
tarefas mais importantes.
Produção de relatórios — O tratamento da informação recolhida permite
obter diversos tipos de relatórios que são um valioso suporte à decisão, a
diversos níveis da gestão de recursos humanos:
• Relatório de descrição da função que contém a informação mais
pertinente sobre a função, incluindo as tarefas, actividades e factores
contextuais.
• Relatório de exigências da função onde se salientam os atributos
necessários a um desempenho eficaz.
• Relatório sobre os métodos de avaliação e a sua importância rela-
tiva, testes a utilizar e um modelo de estrutura de entrevista.
• Formulário de avaliação de desempenho estruturado para avaliar
o desempenho do titular, em actividades identificadas como cruciais
para a função.
• Plano de desenvolvimento pessoal tendo em conta as exigências
da função e as necessidades de desenvolvimento específicas do
colaborador.
• Formulário de entrevista contendo perguntas estruturadas e relacio-
nadas com a função visando aumentar a eficácia e a objectividade
deste método.
• Relatório técnico contendo toda a informação sobre a função, facto-
res contextuais e perfis dos titulares.
A principal vantagem deste método reside na sistematização da informação
recolhida, pelo que a sua utilização se justifica, sobretudo, quando não é
48
possível recorrer a outras técnicas, designadamente a MC (matriz de
construtos).
3. PERFIL PROFISSIONAL
49
Este documento é desenvolvido de acordo com os seguintes itens:
Introdução
Enquadramento organizacional da função:
1. Estrutura orgânica dos serviços
2. Estrutura da carreira
3. Natureza da actividade
Exercício da função:
1. Descrição da função
2. Equipamentos e meios materiais
Exigências da função:
1. Exigências físicas
2. Exigências de formação inicial
3. Exigências psicológicas
Competências profissionais
50
CHEFIA INTERMÉDIA GESTÃO DE TOPO TITULARES
Entrevista
de Visão
Entrevista Matriz de Entrevista Incidentes
Estruturada Construtos QAT(*) Estruturada Críticos QAT(*)
PERFIL
PROFISSIONAL
COMPETÊNCIAS
Enquadramento
PROFISSIONAIS
Organizacional
Exercício
da Exigências da Função
(*) Questionário de Análise do Trabalho Função
51
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO
52
5.1. Grupo Profissional I — GP I
A intervenção da DGAP junto deste grupo profissional data de 2000, ano em
que esta força de segurança foi criada e regulamentada.
É um grupo profissional que se integra no âmbito da administração pública
local enquadrada em estruturas municipais. Prevê-se a sua implantação em
trinta e quatro municípios distribuídos por todo o país, concentrando-se,
maioritariamente, nas regiões do norte e centro do continente.
Embora a diversidade geográfica e sociocultural possa imprimir algumas
especificidades no desempenho da função, o quadro de referência legal e o
conteúdo funcional são idênticos. Por essa razão e pela facilidade de
contacto que a proximidade geográfica proporciona, o desenvolvimento do
estudo da função foi realizado em municípios pertencentes ao distrito de
Lisboa.
5.1.1. Procedimentos
Em 2000 foi elaborado um perfil profissional que se baseou em pressu-
postos teóricos sobre a função, deduzidos a partir dos regulamentos que
presidiram à sua criação e das entrevistas aos responsáveis pela formação
inicial deste corpo de segurança.
Após dois anos consecutivos de intervenção em processos de selecção, o
modelo metodológico baseado nas competências permitiu a actualização do
perfil profissional anterior e a elaboração do perfil de competências, o que
só poderia ser realizado em referência a uma prática profissional real.
Entrevista de visão
O estudo da função, deste grupo profissional, iniciou-se com a entrevista de
visão que permitiu percepcionar a missão e os objectivos estratégicos que
presidiram à criação desta força de segurança.
Esta entrevista foi realizada com dois responsáveis pela concepção,
planeamento e organização da formação inicial deste grupo profissional e
53
não com os dirigentes de topo, como é habitual, uma vez que se tratava de
uma função que, nessa data, ainda se encontrava em fase de imple-
mentação. Estes dois elementos serviram de mediadores entre aqueles
que conceberam o modelo desta força policial e os técnicos da DGAP.
Na condução da entrevista foi utilizado um guião, com os seguintes itens:
• Missão da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento organizacional;
• Cultura e clima organizacional;
• Variáveis externas à organização;
• Expectativas da organização relativamente à função;
• Importância da função na concretização dos objectivos da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento da função;
• Explicitação do modelo de intervenção;
• Planeamento e cronograma da intervenção;
• Designação de colaboradores para as fases posteriores do estudo.
Dados os condicionalismos já referidos, não foi possível, nessa altura,
desenvolver alguns dos itens, nomeadamente os relacionados com as
variáveis externas, clima e cultura organizacional.
A partir da informação recolhida na entrevista de visão, foi possível
caracterizar a função quanto ao seu enquadramento institucional, conteúdo
funcional, condições de exercício, exigências genéricas e exigências
psicológicas. Estes conteúdos integram o documento Perfil Profissional.
54
A entrevista realizada abordou os seguintes pontos:
• Enquadramento orgânico;
• Estrutura hierárquica;
• Desenvolvimento da carreira;
• Clarificação do conteúdo funcional;
• Tarefas principais decorrentes do conteúdo funcional;
• Tempo, em termos percentuais, ocupado com a execução das referi-
das tarefas;
• Equipamentos utilizados na sua execução;
• Condições físicas de desempenho;
• Contexto relacional;
• Dificuldades no desempenho da função.
De entre a informação recolhida destacam-se, pela sua especial relevância
para o presente estudo, os aspectos relativos à percepção destas chefias
sobre as principais dificuldades inerentes ao exercício da função. Na
perspectiva destes dirigentes, existe um conjunto de aptidões e caracterís-
ticas de personalidade, essenciais para o desempenho eficaz da função e
que asseguram a mobilização de estratégias adequadas para lidar com
essas dificuldades:
Dinamismo Motivação para tarefas
Adequação no Espírito de equipa operacionais
trato social Estabilidade emocional Organização
Afirmação pessoal Facilidade de relacionamento Raciocínio lógico
Apresentação e postura Facilidade de expressão oral Rapidez de reacção
Autoconfiança Firmeza Resistência ao stress
Autocontrolo Iniciativa / Sentido de responsabilidade
Destreza física / “Desenvencilhamento”
(ordenação alfabética)
55
Matriz de construtos
A técnica da matriz de construtos, aplicada a três destes dirigentes,
complementou a sua perspectiva sobre a função, obrigando a uma reflexão
orientada para o desempenho dos subordinados, e a uma clara distinção
entre comportamentos de sucesso e comportamentos de insucesso.
Procedeu-se à análise quantitativa de cada matriz calculando as seguintes
variáveis:
• Valor de discriminação por construto — d (diferença entre o somatório das
classificações obtidas pelos cinco melhores e o somatório das classi-
ficações obtidas pelos cinco piores). Quanto maior for d (diferença
obtida), tanto mais discriminativo será o construto;
• Índice de discriminação média — D, valor que resulta da média dos
valores de discriminação de todos os construtos da matriz:
D= ∑ d /N
Segue-se um exemplo de uma das matrizes realizadas com este grupo profissional:
4 7 6 6 6 5 2 4 4 4 5 Ponderado/Reflecte Imponderado/ 11
✔ ✔ ✗ antes de agir * /Impulsivo
5 7 6 6 5 4 5 3 3 3 4 Tomam decisões * Dificuldade em decidir 10
✔ ✔ ✗
6 7 5 5 5 6 1 3 3 1 4 Desleixo Aprumo * 16
✗ ✔ ✔ com a imagem
7 6 3 5 5 4 2 3 4 3 5 Pouco pontuais Pontual * 6
✗ ✔ ✔
56
TITULARES COMPARADOS(10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS (cont.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 102 Semelhantes 3º Diferente d
porque porque
8 4 4 6 4 4 3 3 3 3 6 Espírito de grupo * Individualista 4
✔ ✗ ✔
9 6 5 6 6 5 3 3 3 3 5 Autoconfiantes * Inseguro 11
✔ ✔ ✗
57
A partir desta análise, os titulares elegeram um conjunto de características,
consideradas indispensáveis a um desempenho eficaz, que a seguir se
apresenta por ordem alfabética:
IC
Situação
O agente encontrava-se a orientar o trânsito numa rua
de dois sentidos e onde é proibido parar ou estacionar.
Um automobilista pára e o agente aproxima-se infor-
mando-o que não poderia permanecer naquele local.
58
Título: Estacionamento em local proibido
Resultado: Positivo
Aptidões /
Detalhes do incidente
/Características
59
5.1.2. Tratamento da informação e resultado
Tal como foi referido anteriormente, esta abordagem multi-método conduziu
a um volume de informação extremamente rico que foi, posteriormente,
sujeito a uma análise de conteúdo e tratamento estatístico.
a) Entrevistas
Características S A C O f
Afirmação pessoal X X X 3
Facilidade de relacionamento X X 2
Autoconfiança/auto-estima X X 2
Estabilidade emocional X X 2
Rapidez de reacção X X 2
Firmeza X X 2
Destreza física X X 2
Autocontrolo X X 2
Facilidade de expressão verbal X X 2
Apresentação e postura X X 2
Espírito de equipa X 1
60
Características (cont.) S A C O f
Características f
Autocontrolo 2
Firmeza sem autoritarismo 2
Rapidez de reacção 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Disponibilidade para aprender 2
Imparcialidade 1
Postura e apresentação 1
Espírito de missão 1
Destreza física 1
Capacidade de relacionamento 1
Capacidade para exercer a autoridade 1
b) Matrizes de construtos
Cada uma das três matrizes realizadas foi sujeita a uma análise
qualitativa e quantitativa.
A análise qualitativa possibilitou a identificação imediata de um conjunto
de construtos que se revelaram significativos para a função em estudo.
61
A análise quantitativa, já descrita anteriormente, permitiu obter o índice
de discriminação (d) de cada construto distinguindo os construtos com
mais impacto, isto é, os mais discriminativos ao nível da qualidade e
adequação do desempenho, por se situarem acima da média dos
índices de desempenho (D). A frequência de referência com que estes
mesmos construtos foram nomeados pelos três dirigentes, permitiu
hierarquizá-los por ordem de importância.
No quadro seguinte, apresenta-se a lista de construtos resultante do
conjunto das três matrizes, com indicação da respectiva frequência de
referência, assinalando-se os que são discriminativos, com uma barra
colorida.
Levantamento de construtos
CONSTRUTOS fn C.D.
Capacidade de decisão 3
Aprumo 2
Autoconfiança 2
Autocontrolo sob stress 2
Elevado sentido de grupo 2
Empenho 2
Firmeza 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Organização e método 2
Assiduidade e pontualidade 2
Delicadeza no trato/Simpatia 2
Dinamismo 1
Inteligência superior 1
Liderança 1
Persuasão/Influência 1
Ponderação 1
Rigor na execução das tarefas 1
Calma 1
Coragem 1
Rapidez perceptiva 1
Rapidez de reacção 1
Rigor e objectividade na observação 1
Zelo pelos equipamentos da organização 1
n Número total de matrizes aplicadas aos dirigentes (3); fn Frequência de referência (n.° de vezes
que o construto é referido); Construtos discriminativos
62
c) Incidentes críticos
ATRIBUTOS fn
Autocontrolo 22
Ascendência 21
Rapidez de decisão 15
Firmeza 15
Autoconfiança / Segurança 14
Rapidez de reacção 12
Trabalho de equipa 11
Ponderação 11
Influência / persuasão 11
Destreza física 11
Determinação 10
Resistência à frustração 9
Facilidade na comunicação 9
Sentido de responsabilidade 8
Atenção distribuída 7
Equilíbrio emocional 6
Planeamento 5
Capacidade de diálogo 5
Inteligência prática 4
Coragem 4
Resistência ao stress 3
Flexibilidade 3
Rapidez perceptiva 2
Resistência à fadiga psíquica 1
Iniciativa 1
Imparcialidade 1
Coordenação psicomotora 1
Assertividade 1
63
2.° — Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas
CATEGORIA 1 CATEGORIA 5
• Ascendência • Determinação
• Firmeza sem autoritarismo; • Detecção de sinais significativos,
impõe-se pela firmeza natural descrição pormenorizada das situa-
• Influência/persuasão ções, atenção a toda a envolvência
• Aberto à negociação • Planeamento
• Capacidade para exercer autoridade • Raciocina de forma lógica; adequa
• Imparcialidade conhecimentos à prática
• Empenho
• Empenhado no trabalho que assume
CATEGORIA 2 • Inteligência superior (é um acréscimo
• Autoconfiante; segurança de qualidade)
que transmite ao outro • Metódico e organizado no trabalho
• Facilidade de comunicação • Organização
• Capacidade de diálogo • Rigoroso na execução das tarefas
• Flexibilidade • Observação e recolha da informação
• Delicadeza no trato; linguagem de forma completa e rápida
adaptada às situações • Voluntariedade e empenho na função
• Segurança pessoal, auto-estima • Análise abrangente tomando em
(seguros de si e das suas capacidades) consideração todos os aspectos
• Assertividade da situação
1
Vide capítulo Enquadramento Teórico do Modelo das Competências
64
DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS (cont.)
CATEGORIA 3 CATEGORIA 6
• Trabalho de equipa • Rapidez de decisão
• Elevado sentido de grupo • Rapidez de reacção
(gosta de ser porta-voz do grupo) • Tomam decisões
• Liderança (consultado • Dinâmico
e ouvido pelos colegas) • Prontidão na resposta à ordem; diligente
• Espírito de grupo • Iniciativa
• Rapidez perceptiva
CATEGORIA 4
• Autocontrolo em situações de stress CATEGORIA 7
• Resistência ao stress, à frustração • Aprumo
e à fadiga psíquica • Assíduo e pontual
• Ponderado/reflecte antes de agir • Disponibilidade para o outro (refere-se
• Coragem ao atendimento do munícipe na
• Maturidade esquadra. Tem a ver com a imagem da
• Autocontrolo; pensa nas consequências; organização e impacto no público)
actua em tempo útil • Zelo pelos bens e equipamentos da
• Sensato na resolução; tem discernimento instituição
• Calmo; paciente
• Destemido
65
• Identificação com (*) dos construtos discriminativos dos desem-
penhos de maior sucesso (na perspectiva dos dirigentes).
AUTOCONTROLO MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Autocontrolo (em situações de stress) 1* 22 23
• Resistência ao stress, à frustração 14 14
e à fadiga psíquica
• Ponderado/reflecte antes de agir 1* 12 13
• Coragem 4 4
• Maturidade 1* 1 2
• Autocontrolo; pensa nas consequências; 1* 1
actua em tempo útil
• Sensato na resolução; tem discernimento 1* 1
• Calmo; paciente 1 1
• Destemido 1 1
Construtos discriminativos 5
f Total 60
66
ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS (cont.) MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Raciocina de forma lógica; adequa 4 4
conhecimentos à prática
• Empenho 3 3
• Empenhado no trabalho que assume 1* 1
• Inteligência superior (é um acréscimo 1* 1
de qualidade)
• Metódico e organizado no trabalho 1* 1
• Organização 1* 1
• Rigoroso na execução das tarefas 1* 1
• Observação e recolha da informação 1 1
de forma completa e rápida
• Voluntariedade e empenho na função 1 1
• Análise abrangente tomando em 1 1
consideração todos os aspectos da situação
Construtos discriminativos 5 f Total 38
DINAMISMO MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Rapidez de decisão 1* 14 15
• Rapidez de reacção 12 12
• Tomam decisões 1* 2
• Dinâmico 1* 1
• Prontidão na resposta à ordem; diligente 1 1
• Iniciativa 1 1
• Rapidez perceptiva 1 1
Construtos discriminativos 3 f Total 33
67
TRABALHO DE EQUIPA MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Trabalho de equipa 1* 10 11
• Elevado sentido de grupo 1* 1
(gosta de ser porta-voz do grupo)
• Liderança (consultado e ouvido pelos colegas) 1* 1
• Espírito de grupo 1 1
Construtos discriminativos 3 f Total 14
68
• Finalmente, o Trabalho de equipa e o Investimento na imagem
profissional são competências que, não tendo o mesmo grau de
importância que as anteriores, como é dedutível a partir das suas
frequências de referência totais (f Total), foram identificadas como
sendo importantes para o desempenho da função.
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO
É calmo e constante no humor.
Reflecte antes de agir.
AUTOCONTROLO Não se deixa dominar por situações imprevistas, conseguindo
um controlo emocional eficaz.
Em situações de risco demonstra “sangue-frio” e coragem.
Desempenha o papel de autoridade com firmeza,
EXERCÍCIO recorrendo preferencialmente a estratégias persuasivas
ESSENCIAIS
69
Perfil de competências do GP I (cont.)
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO
Adequado no trato, mostra-se assertivo e autoconfiante nas
relações que estabelece transmitindo segurança ao outro.
COMUNICAÇÃO Informa, esclarece e emite ordens, com clareza e
INTERPESSOAL objectividade, adaptando o discurso ao interlocutor.
MUITO IMPORTANTES
70
objectivos e enquadramento legal da organização, bem como o esta-
belecimento das exigências psicológicas inerentes ao exercício da função
em causa.
5.2.1. Procedimentos
Para a elaboração do perfil profissional para a função GP II foram
efectuados contactos prévios com Dirigentes do Serviço em causa no
sentido de acordar as várias fases do processo de estudo da função.
71
ESTUDO DA FUNÇÃO — GP II
1.°
Objectivos:
• Enquadramento da função
• Descrição das tarefas
• Regulamentos e legislação
• Exigências gerais
• Exigências psicológicas
2.°
72
3.°
73
Atributos cognitivos Essenciais:
Essenciais: • Trabalhar com pessoas
• Vigilância às alterações do campo visual • Relacionar-se e trabalhar em rede
• Apresentar resultados e correspon-
Importantes: der às expectativas
• Discriminação precisa da informação visual • Cumprir instruções e procedimentos
• Destreza de movimentos mão / pulso • Lidar com a pressão e as con-
trariedades
Atributos da personalidade
Essenciais: Importantes:
• Apetência pela negociação • Persuadir e influenciar
• Apetência relacional • Apresentar e comunicar informação
• Gosto por novos contactos interpessoais • Destreza de movimentos mão / pulso
• Simpatia e consideração pelo outro
• Gosto pela análise do comportamento
humano
• Adequação do comportamento
a pessoas ou situações
• Investimento na conclusão de tarefas
• Respeito por regras e regulamentos
• Pouco susceptível
• Percepção do outro como confiável
e honesto *
• Contenção na expressão de emoções
Importantes
• Decisão participada
• Preocupação com o detalhe
• Dificuldade em confiar no outro *
74
4.°
Categoria 1:
Adesão à organização / Sentido de missão
Categoria 2:
Tolerância à pressão e às contrariedades
Categoria 3:
Sensibilidade interpessoal
Categoria 4:
Comunicação e impacto pessoal
Categoria 5:
Resolução de problemas
Categoria 6:
Percepção e análise do meio envolvente
Categoria 7:
Espírito de grupo
Categoria 8:
Orientação para a segurança
75
5.°
• Enquadramento na estrutura
da organização
• Estrutura orgânica
• Enquadramento territorial
• Carreira
• Caracterização genérica
• Descrição das tarefas
• Meios materiais utilizados
• Condições gerais de exercício
• Gerais
• Psicológicas • Adesão à organização e sentido de Missão
• Saúde • Comunicação e impacto pessoal
• Físicas
• Disponibilidade pessoal • Orientação para a segurança
• Percepção e análise do meio envolvente
• Resolução de problemas
• Espírito de grupo
• Tolerância à pressão e às contrariedades
• Sensibilidade interpessoal
76
5.2.2. Perfil de competências do GP II
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO
(Hierarquizadas)
77
5.3. Grupo Profissional III — GP III
O Departamento de Recursos Humanos de uma instituição hospitalar
solicitou, em 2004, à DGAP, colaboração para a avaliação psicológica de
candidatos à função de Assistentes Administrativos.
Esta colaboração tem sido prestada com uma periodicidade mensal e
iniciou-se com o estudo da função.
A análise do conteúdo funcional do Assistente Administrativo permitiu
constatar a existência de uma grande diversidade de tarefas dependente da
especificidade de cada serviço levando à distinção de dois subgrupos
funcionais identificados como: Áreas Médicas (AM) e Serviços de Apoio (SA).
As Áreas Médicas incluem todos os serviços operacionais de medicina,
nomeadamente: especialidades médicas, cirurgia, meios complementares
de diagnóstico e terapêutica, anestesia, urgência e cuidados intensivos e
investigação.
Os Serviços de Apoio ocupam-se da gestão e logística desta unidade
hospitalar onde se inserem serviços de assessoria jurídica e auditoria,
gestão de recursos humanos, conservação e instalação de equipamentos,
planeamento de investimentos e informações de gestão, gestão de utentes,
gestão financeira e orçamental, gestão e aprovisionamento de stocks e
sistemas de informação e telecomunicações.
Os Assistentes Administrativos que exercem funções nas Áreas Médicas,
para além das tarefas administrativas, têm um contacto, quase permanente,
com os utentes do Hospital e respectivas famílias. No que diz respeito aos
funcionários dos Serviços de Apoio, representam a retaguarda administrativa
de várias unidades orgânicas que suportam o funcionamento da instituição.
Apesar destas diferenças ao nível das áreas de intervenção, a possibilidade
de mobilidade interna entre estas duas áreas, levou a considerar para este
grupo profissional, um único perfil de competências.
5.3.1. Procedimentos
À semelhança do que aconteceu no GP II, este ponto será desenvolvido
seguindo o Roteiro de boas práticas para o estudo de uma função.
78
ESTUDO DA FUNÇÃO — GP III
1.°
Objectivos:
• Garantir a viabilização
do projecto
• Avaliar as expectativas
relativamente à intervenção
da DGAP
• Identificar os colaboradores
• Acordar metodologias
e procedimentos
2.°
79
3.°
80
4.°
• Categoria 6: Dinamismo
81
5.°
• Missão da organização
• Estrutura orgânica
• Regime de contratação
• Processo de recrutamento
• Áreas de actividade
• Conteúdo funcional
• Gerais
• Psicológicas
• Relacionamento pessoal
• Comunicação interpessoal
• Organização e método de trabalho
• Dinamismo
• Controlo do stress
• Envolvimento com a organização
82
5.3.2. Perfil de competências do GP III
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO
(Hierarquizadas)
83
IV
O MODELO DAS COMPETÊNCIAS
NO RECRUTAMENTO
E SELECÇÃO DE PESSOAS
1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
O estudo da função, centrado nos resultados que caracterizam as melhores
práticas e os desempenhos de maior sucesso, nas situações críticas,
permite identificar com maior rigor e objectividade as competências
necessárias a uma prática profissional de qualidade.
87
A elaboração prévia do perfil de competências permite que, no processo de
recrutamento, sejam valorizados e divulgados os comportamentos identificados
como determinantes de um desempenho de sucesso. Assim sendo, a publi-
citação da oferta incluiria, não só os requisitos de admissão ao concurso (idade,
formação académica, etc.) como também ideias centrais, reportadas às com-
petências profissionais indispensáveis ao exercício da função. Desta forma
se atrai os mais motivados pela imagem real e concreta da função.
Paralelamente, será vantajoso que o processo de recrutamento seja
acompanhado por uma campanha de marketing da função, dignificando a
imagem do profissional e da organização.
Esta última ideia é consubstanciada pela experiência de uma das
organizações envolvidas neste estudo, que sentiu necessidade de investir
na promoção e divulgação de aspectos essenciais ao sucesso na função,
através dos meios de comunicação social. Deste investimento resultou uma
amostra de candidatos consideravelmente aumentada, quer em número,
quer em qualidade.
Do mesmo modo, as metodologias de selecção a utilizar deverão ser
escolhidas em função das exigências e competências a avaliar e da sua
importância relativa tal como foram apresentadas no perfil profissional.
2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS
Para a avaliação dos diferentes tipos de exigências de uma determinada
função, poderemos recorrer aos seguintes métodos:
• Provas de conhecimentos gerais e/ou específicos destinadas a
avaliar conteúdos relacionados com áreas do saber, relevantes para
o exercício da função (legislação, informática, mecânica, etc.);
• Entrevista profissional de selecção orientada para a investigação e
avaliação do percurso profissional do candidato;
• Exame médico que garanta a existência de condições de saúde
indispensáveis a uma boa adaptação à função (por exemplo,
88
acuidade visual ou auditiva, ausência de doenças infecciosas,
ausência de deficiências incompatíveis com a execução de tarefas
implícitas à função, etc.);
• Provas físicas com o objectivo de identificar a presença de um perfil
de resistência e robustez imprescindível ao desempenho da função
(por exemplo, velocidade de corrida, força muscular, destreza
motora, etc.);
• Avaliação de exigências psicológicas através da qual se pretende
estudar o estilo cognitivo e aspectos da personalidade, designa-
damente da dinâmica inter e intra-pessoal do candidato, de modo a
verificar a sua adequação aos requisitos da função. Os instrumentos
a que habitualmente se recorre neste âmbito são:
— Testes de aptidão intelectual
— Testes de aptidão psicomotora
— Questionários de personalidade
3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
O contacto com a experiência concreta dos profissionais, já em exercício, e
dos seus dirigentes possibilita o estabelecimento de uma hierarquia das
competências, de acordo com o seu grau de importância na função, isto é,
as mais directamente relacionadas com os desempenhos de sucesso. A
operacionalização destas competências em comportamentos directamente
observáveis representa uma apreciável mais-valia para o processo de
selecção, introduzindo um maior rigor e objectividade na avaliação, bem
como maior consistência e transparência na classificação.
A este propósito cabe aqui falar dos critérios de selecção que terão que
reflectir o grau de importância relativa das competências e exigências a
avaliar, conforme definido no perfil. Competências consideradas essenciais
no perfil devem ser tratadas como “equipamento de base” para que o
candidato possa assegurar uma adaptação e um desempenho eficazes. Isto
89
significa que, sem estas competências presentes em níveis estabelecidos,
previamente, com a Organização, ele deverá ser afastado da candidatura
sob pena de frustrar as expectativas do empregador e do próprio candidato.
O facto de um candidato revelar possuir, além das competências
consideradas essenciais, outras incluídas no perfil com menor grau de
importância, deverá ser encarado como uma mais-valia para o empregador,
constituindo, por isso, um critério de diferenciação entre os candidatos com
uma avaliação favorável.
90
COMPORTAMENTOS INSTRUMENTOS
• É calmo e constante no humor Provas de dinâmica de grupo
AUTOCONTROLO e situacionais
outro
EXERCÍCIO
MATRIZ DE AVALIAÇÃO
INSTRUMENTOS DE
AVALIAÇÃO
COMPETÊNCIAS
A B C D
1 ✔ ✔ ✔✔
2 ✔✔ ✔ ✔
91
Esta matriz tem como objectivo orientar os técnicos seleccionadores
relativamente à relevância de cada instrumento na avaliação das competências
dos candidatos à função. No cruzamento de cada competência com cada
um dos instrumentos incluídos no processo de avaliação, é registada uma
das seguintes indicações:
√ √ — Indica que o instrumento em referência é fonte principal de infor-
mação, para a avaliação da competência em causa;
√ — Indica que o instrumento em referência é fonte secundária de
informação.
Chama-se a atenção para alguns aspectos a ter em conta quando são
definidas as técnicas e instrumentos que integram a metodologia de
selecção, no sentido de garantir objectividade e rigor na avaliação:
Todas as competências devem ser passíveis de ser avaliadas por mais
do que um instrumento;
Deverá ser definido pelo menos um instrumento como fonte principal
de informação;
É contraproducente ter uma sobrecarga de instrumentos para avaliar
uma mesma competência;
O mesmo instrumento não deve ser utilizado para avaliar um número
excessivo de competências.
No final de um processo de selecção, conduzido desta forma estruturada, é
possível identificar, para cada candidato, as competências que constituem
os seus pontos fortes e as competências que necessitam de desen-
volvimento. Esta informação será particularmente importante na fase de
concepção e planeamento da formação, como adiante se verá.
92
situações experimentais, semelhantes às situações profissionais reais.
Torna-se, assim, possível ao avaliador identificar a presença ou ausência,
nos avaliados, dos comportamentos adequados ao desempenho da função.
93
reproduzem contextos normais ou críticos da função; o avaliador pode
também intervir com um determinado papel, cabendo-lhe, nessa altura, uma
dupla função. Está previsto um período de preparação antes do início da
prova.
Jogos de gestão: variante dos exercícios de grupo em que os candidatos
são convidados a obter lucros através da venda ou compra de produtos,
submetendo-os a condições variáveis de mercado.
Exercícios escritos: semelhante ao exercício de apresentação, é facultado
ao candidato um dossier de informação a partir do qual deverá realizar
tarefas tais como: resumos, conclusões, propostas ou recomendações, etc.
Embora seja possível adquirir alguns destes exercícios no mercado
especializado, é frequente optar-se pela construção à medida, que permite
contextualizar as provas à especificidade situacional do desempenho da
função em questão.
Os IC relatados pelos titulares da função, durante as entrevistas, revelam-
-se particularmente úteis na construção dos exercícios de role-play ou de
temas para análise e discussão em grupo. Estas situações, ao retratarem
acontecimentos pouco habituais e, por isso, exigindo uma actuação mais
complexa, fazem emergir comportamentos essenciais do desempenho,
apelando a competências que permitem diferenciar os candidatos, dis-
tinguindo o sucesso do insucesso.
A construção destes exercícios obedece, em regra, às seguintes etapas:
1. Identificação do grupo destinatário;
2. Identificação das competências a avaliar;
3. Definição de uma escala de avaliação, com os critérios de sucesso;
4. Delimitação das áreas ou conteúdos sobre os quais versará o
exercício;
5. Elaboração do exercício: tema, papéis, tarefa e instruções de
aplicação;
94
6. Construção de grelhas de registo dos comportamentos e de
avaliação;
7. Testagem dos exercícios;
8. Recolha de dados para estudos de precisão e validade.
95
• Torna mais fácil a avaliação dessa informação em relação a determi-
nado critério;
• Tem maior valor preditivo;
• Facilita a integração desta informação com a que foi obtida através de
outros métodos.
96
candidato, competência a competência, focalizando-se nas evidências
comportamentais e procurando harmonizar perspectivas e critérios.
97
Apesar desta fase ser, habitualmente, o final do processo de selecção,
frequentemente, os candidatos solicitam, ao serviço avaliador, feed-back
sobre o seu desempenho. Este momento é fundamental, tendo em vista a
melhoria das pessoas nas organizações. Embora possa ser uma situação
delicada, será benéfica se for encarada com clareza e objectividade.
Todo o indivíduo tem o direito de conhecer a informação que lhe diz respeito
pelo que os dados terão de ser transmitidos com transparência.
Assegurar uma atitude construtiva, durante esta transmissão de resultados,
exige competências interpessoais específicas, devendo, por isso, ser feito
por pessoas com preparação adequada, conhecedoras de todo o processo
e, de preferência, por técnicos que participaram na avaliação.
98
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
MATRIZ DE AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
PROGNÓSTICO DO DESEMPENHO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COM-
99
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO
Embora a metodologia de exame psicológico de selecção, utilizada para
qualquer dos grupos incluídos neste estudo, contemple a avaliação das
exigências psicológicas e das competências profissionais definidas no perfil,
neste trabalho abordar-se-á apenas a avaliação das competências.
Como aconteceu no capítulo sobre o estudo da função, segue-se a apli-
cação prática da metodologia de avaliação de competências aos grupos
profissionais alvo.
ORIENTAÇÃO PARA ✔ ✔✔ ✔
OS RESULTADOS
COMUNICAÇÃO ✔✔ ✔ ✔
INTERPESSOAL
DINAMISMO ✔✔ ✔
TRABALHO DE EQUIPA ✔✔ ✔
INVESTIMENTO NA IMAGEM ✔ ✔✔
PROFISSIONAL
100
5.1.2. Construção de instrumentos à medida
Dispondo de todo o material recolhido nos IC, optou-se, relativamente às
provas de dinâmica de grupo, pela construção de exercícios à medida, isto
é, com situações estímulo mais próximas da realidade profissional deste
grupo que permitiram pôr em evidência alguns dos comportamentos
requeridos, designadamente os relacionados com o autocontrolo, exercício
de autoridade, comunicação interpessoal e trabalho de equipa.
Role-play
I — Dados da Situação
Após várias tentativas de despejo das barracas existentes num bairro
degradado, a Câmara informa os moradores de uma data limite para
abandonarem as habitações no sentido de se proceder à sua demolição.
II — Intervenientes
Intervêm nesta situação três representantes da autoridade e três populares
envolvidos na situação: o despejado, um comerciante e um vizinho.
III — Tarefa
Os candidatos devem intervir na situação colocando-se no papel da
personagem que lhes foi distribuída tendo em conta as características
descritas.
101
Por vezes, no decurso da prova, e sem aviso prévio, são dadas indicações
complementares que os candidatos devem ter em conta no prosseguimento
da tarefa.
I — Dados da Situação
Dez jovens provocam distúrbios perto de um lar de idosos. Costumam
reunir-se naquele local, desde há algumas semanas. São turbulentos e
barulhentos, ocasionando repetidas queixas do dirigente do lar, nos serviços
da polícia local. Qual deverá ser a actuação de um agente da autoridade?
II — Alternativas de resolução
São apresentadas seis alternativas de resposta que variam quanto à sua
eficácia e adequação na resolução do incidente.
III — Tarefa
Num primeiro momento, pede-se aos avaliados que indiquem, indivi-
dualmente, a solução que consideram mais adequada e a que consideram
menos adequada, para a resolução da situação problemática.
Num segundo momento, o grupo deverá encontrar, por consenso, essas
mesmas soluções, fundamentando as escolhas feitas.
102
observadores presentes e analisado em equipa, de modo a permitir o
preenchimento de uma grelha de avaliação, que a seguir se exemplifica.
Elaboradas em função das competências a avaliar, estas grelhas
apresentam a lista dos comportamentos requeridos, associados a uma
escala. Nas colunas da esquerda são indicadas as competências e os
comportamentos objecto de avaliação. As colunas à direita destinam-se ao
registo das avaliações atribuídas aos candidatos (uma por candidato) de
acordo com a seguinte escala:
N.° N.°
NO 1 2 NO 1 2
ansiedade)
103
A título exemplificativo, apresentam-se algumas questões do guião
elaborado para este grupo profissional.
COMPORTAMENTOS QUESTÕES
104
5.1.3. Características da amostra avaliada
A amostra do GP I, utilizada para aplicação prática da metodologia de
avaliação de competências, foi constituída por 65 sujeitos com as seguintes
características:
38%
37%
18 - 23
24 - 28
63%
Masculino Feminino
28%
22% 12…ano
Empregado
105
Dos 65 sujeitos avaliados, apenas 22 (34% da amostra) revelaram reunir as
condições necessárias para a adaptação à função.
106
Relativamente aos instrumentos de avaliação foi concebida uma grelha de
observação para as provas de dinâmica de grupo (PDG) e um guião de
entrevista de avaliação de competências (EAC). A grelha é similar à
exemplificada para o GP I. Relativamente ao guião apresenta-se um
exemplo referente a dois comportamentos da competência Orientação para
a segurança:
COMPORTAMENTOS QUESTÕES
107
Tal como se pode ver na Matriz de avaliação, os instrumentos utilizados
nesta fase do processo de selecção foram:
108
COMPETÊNCIAS QUESTÕES
35% 29%
19 - 27
28 - 36
11%
71%
37 - 46
Masculino Feminino
109
Expectativas:
Situação profissional • Melhoria financeira
• Futura integração na
instituição hospitalar
Empregado
50% 50%
Desempregado
Habilitações profissionais
24%
5%
Licenciatura
71% Bacharelato
11…-12…ano
Resultados da avaliação
50%
50%
110
V
DESENVOLVIMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
A formação profissional constitui, sem dúvida, um dos maiores investimentos das
organizações, no âmbito da gestão de pessoas. Por esse facto é fundamental
que seja vista como um investimento a rentabilizar e que esteja condicionado ao
impacto que tem, na melhoria efectiva do desempenho dos profissionais.
113
1.1. Deontologia e ética do serviço público
Cultivar o espírito de serviço público, enquadrado nos princípios deon-
tológicos que regem a actividade pública e a função específica em causa,
deverá ser outro dos objectivos da formação de ingresso.
Promover os bons desempenhos e a participação responsável dos
profissionais, como parceiros estratégicos no cumprimento da missão de
serviço público, terá de ser, por isso, um dos princípios orientadores da
formação.
Tendo como referência a Carta Ética da Administração Pública, iden-
tificam-se quatro competências fundamentais, necessárias a qualquer pro-
fissional que se insira no âmbito de actuação da administração pública:
• Orientação para o serviço público
• Conformidade com os princípios da legalidade
• Justiça e imparcialidade
• Honestidade, integridade e responsabilidade
114
1.3. A organização e a função
O desconhecimento, quase total, das especificidades da organização em
que acabam de ser integrados é uma das principais insuficiências reveladas
por novos titulares. Obviar este problema passa por proporcionar, a estes
elementos, uma visão geral e integrada da organização e do papel que a
função desempenha na concretização dos objectivos. Este conheci-
mento do contexto e do contributo individual para os resultados, aumenta o
índice de adesão à organização e, consequentemente, o investimento na
qualidade do desempenho.
Deste modo, a transmissão de conteúdos relacionados com a estrutura
orgânica, as dependências hierárquicas, os circuitos de informação, as
estruturas situadas a montante e jusante da função em causa, devem ser
também contemplados nesta fase da formação.
Um breve histórico dos resultados da organização e mais especificamente
da função e a antevisão do desenvolvimento futuro permitirá ao profissional
situar-se de forma activa nos objectivos e resultados desejados pela or-
ganização.
A análise do conteúdo funcional, as exigências e limites que o exercício da
função implica, bem como as expectativas da organização relativamente aos
titulares são, também, informações facilitadoras da integração.
115
De facto, a insuficiente ligação entre a teoria e a prática pode reduzir o
interesse e o envolvimento dos formandos, bem como dificultar a trans-
posição dos conteúdos veiculados ao longo do processo formativo para o
quotidiano profissional.
É especialmente importante conceber a formação como o momento para
proporcionar aos sujeitos que reúnem condições potenciais, as opor-
tunidades necessárias para tomarem consciência dos seus pontos fracos e
desenvolverem os comportamentos desejados.
116
frustração e fadiga psíquica”, é importante que, para além de lhe transmitir
informação sobre “como fazer,” ele seja confrontado com situações ge-
radoras de tensão, frustração ou fadiga psíquica. Neste sentido, um dos
métodos que se revela particularmente eficaz é a simulação de situações
que, quando devidamente utilizada, permite uma avaliação objectiva, pelo
formador, do grau de desenvolvimento atingido pelo formando, e um pro-
cesso de auto-avaliação e autocorrecção por este.
3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO
A relação dinâmica das organizações com o meio envolvente conduz à
necessidade permanente de reajustamento de objectivos, políticas e
estratégias de funcionamento que por sua vez se reflecte nas expectativas
e desempenhos dos profissionais.
Acompanhar o processo evolutivo implica, por parte da organização, entre
outros aspectos a capacidade de antecipar a preparação dos seus
colaboradores para as mudanças previstas mantendo níveis elevados de
motivação e desempenho.
Neste sentido, um dos instrumentos ao alcance dos gestores é uma revisão
periódica das competências constantes dos perfis profissionais das funções
que integram a estrutura da organização. Constatar alterações nos
conteúdos funcionais e antecipar a mudança ou a necessidade de
desenvolver novas áreas de conhecimento e de actividade, permitirá
planear de forma racional e estratégica a formação, assegurando uma
perspectiva dinâmica e inovadora.
4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
Garantir uma formação eficaz passa por uma avaliação, também eficaz, dos
seus resultados. Tendo como referência o conjunto de competências a
desenvolver, a avaliação da formação poderá ser assegurada por um
instrumento em que, às competências, se associe uma escala que permita
117
ao avaliador definir o grau em que o formando atingiu os objectivos de
desenvolvimento previamente identificados como desejáveis.
Esta objectividade de avaliação, concretizada em termos de competências,
permite:
— Informar os serviços, onde serão integrados os novos profissionais,
das competências adquiridas e necessidades adicionais de formação;
— Reavaliar o plano de formação;
— Validar os métodos pedagógicos utilizados;
— Excluir formandos, tendo em conta um insuficiente desenvolvimento
das competências essenciais, quando esta fase de formação tiver
características probatórias.
Os métodos de avaliação e de classificação dos níveis de desenvolvimento
atingidos deverão estar adaptados ao conteúdo em avaliação, bem como
contextualizados ao exercício real da actividade profissional para a qual os
formandos estão a ser preparados.
118
chamados a frequentar o Curso de formação inicial. Este Curso, com a
duração de cerca de um ano e de carácter eliminatório, é um requisito de
admissão à função, podendo, por isso, centrar os seus objectivos no desen-
volvimento das competências em que se detectaram insuficiências, no final
do processo de selecção.
Segue-se um quadro síntese relativamente às necessidades de desen-
volvimento, reveladas pelos sujeitos do grupo GP I com classificação
favorável no exame psicológico.
Trabalho de equipa 0 0
Investimento na imagem 0 0
profissional
Exercício da
Comunicação autoridade
interpessoal Orientação para
os resultados Auto-controlo
Dinamismo
119
Apesar desta informação se basear numa amostra limitada, ela reproduz,
com bastante realismo, a imagem que os técnicos avaliadores têm
relativamente ao universo dos candidatos a esta função.
120
de exercer a autoridade ou de manifestar comportamentos de autocontrolo
perante situações de stress. Proporcionar-lhes essas oportunidades será
um dos papéis da formação inicial.
Afirmação pessoal/Assertividade
Relacionamento pessoal Atendimento ao público 20 40,0
Gestão de conflitos
Controlo do stress Controlo de emoções em situações de stress 12 24,0
Organização e método de Estabelecimento de prioridades 5 10,0
trabalho Gestão do tempo
Comunicação interpessoal Expressão oral 3 6,0
Graficamente:
Necessidades de Desenvolvimento
Comunicação
interpessoal
Organização e
método de trabalho
Controlo do stress
Relacionamento
pessoal
121
6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO
Com base no perfil profissional e no diagnóstico de necessidades de
desenvolvimento, é possível elaborar um plano de formação inicial para
qualquer função.
122
Propostas para um plano de formação
ÁREAS CONTEÚDOS
• Orientação para o serviço público
Deontologia e ética • Conformidade com os princípios da legalidade
do serviço público • Justiça e imparcialidade
• Honestidade, integridade e responsabilidade
FORMAÇÃO GERAL
• Caracterização geográfica
• Caracterização da população:
Envolvente
— Nível cultural
sociocultural
— Estatuto socioeconómico
— Especificidades étnicas
• Missão da organização
• História e cultura da organização
Organização • Estrutura orgânica e dependências hierárquicas
e função • Conteúdo funcional e exigências e limites da actividade
• Papel da função na concretização dos objectivos
• Resultados esperados
• Legislação e regulamentos específicos
• Procedimentos e circuitos administrativos
Competências
• Expressão oral e escrita
técnicas
FORMAÇÃO ESPECÍFICA
123
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO
124
ÁREAS MÉTODO DE AVALIAÇÃO MÉTODO CLASSIFICATIVO
TEÓRICOS
• Legislação e regulamentos específicos
AQUISIÇÃO DE
CONHECIMENTOS
• Treino da expressão oral e escrita Provas orais sob a forma de apresentações,
O grau em que estas competências são mani-
entrevistas ou outro método similar
festadas pelo formando, durante a avaliação,
• Treino em procedimentos administrativos Casos práticos de utilização de documentos e deverá ser definido em função de escalas a
específicos formulários (autos, registos de ocorrências, etc.) criar por especialistas em cada uma das áreas
• Treino na utilização da arma e outros referidas. Tais escalas deverão apresentar a
Técnicas
Demonstrações práticas do nível técnico atingido
equipamentos similares objectividade necessária à compreensão, por
• Treino de técnicas específicas de defesa todas as partes envolvidas, da classificação
Demonstrações práticas do nível técnico atingido obtida pelo avaliado
pessoal
• Desenvolvimento de comportamentos de A avaliação a este nível será feita através de
autocontrolo face a situações geradoras uma grelha de observação específica, à qual
de tensão se associa uma escala de classificação
• Desenvolvimento de comportamentos Exercícios simulados de situações exigindo o Este instrumento, apresentado em seguida,
associados ao exercício da autoridade recurso aos comportamentos relacionais e emo- está directamente relacionado com:
cionais desejados
• Desenvolvimento de comportamentos — O Perfil de competências anteriormente
de autoconfiança e assertividade definido
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
— As Necessidades de desenvolvimento
Comportamentais
• Treino em estratégias de influência
e persuasão adaptadas a diferentes detectadas no processo de selecção
tipos de interlocutores
AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
GRELHA DE CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Autocontrolo
firme e seguro na sua actua o
Utiliza estrat gias de persuas o e influ ncia para obter
da
a colabora o do outro
Exercício
Autoridade
(....)
assertivo e autoconfiante nas rela es que estabelece
Adapta o discurso ao interlocutor
Interpessoal
(....)
Comunicação
Escala de classifica o
1 Insuficiente 2 Suficiente 3 Bom
125
A grelha apresentada, na página anterior, foi concebida para uma avaliação
contínua que permita acompanhar a evolução do formando ao longo do
processo formativo. Nesse sentido foram consideradas colunas individuais
para cada sessão prática.
126
VI
FOLLOW-UP
E VALIDAÇÃO DO MODELO
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS
Na apresentação teórica do modelo das competências refere-se que a
avaliação de desempenho, sendo uma ferramenta de identificação da
eficiência individual, se centra não só nas competências reveladas pelos
titulares para o exercício da função, como também nos resultados
alcançados, face aos objectivos individuais previamente definidos. Assim
sendo, a avaliação da eficácia deste modelo deve fazer-se a partir da
avaliação periódica do desempenho, ou seja: avaliação das competências
no exercício efectivo da actividade profissional, uma vez que delas de-
pendem fortemente os resultados obtidos pela organização.
Para que esta avaliação permita ao profissional uma compreensão clara,
direccionada para o aperfeiçoamento das suas competências, é fun-
damental que se apoie em comportamentos concretos, comparando o
seu desempenho com as expectativas da organização. Não vale a pena
dizer a uma pessoa que “não tem espírito de equipa” sem lhe explicar o que
isso significa, ou seja, o que deve modificar na sua maneira de se comportar.
Se o avaliado for confrontado com exemplos concretos dos seus com-
portamentos face à conduta esperada em cada situação, poderá, mais
facilmente, aprender e melhorar o seu desempenho.
A análise do gap entre o comportamento real e ideal é o foco deste modelo de
avaliação de desempenho, que considera, em paralelo, as necessidades e
capacidades do indivíduo e as metas da organização, na definição de objectivos
e resultados, no estabelecimento de padrões comportamentais e na satisfação
das expectativas de ambas as partes. Esta ferramenta procura, assim, equilibrar
os comportamentos manifestados com os resultados atingidos.
129
Nesta perspectiva, o acompanhamento e avaliação contínua do desem-
penho da função, sobretudo nos primeiros anos de actividade profissional,
são determinantes para o indivíduo, para a organização e para os responsá-
veis pela sua selecção e formação.
À organização
• Identificar necessidades de formação específicas;
Ao indivíduo
• Tomar consciência das suas competências (pontos fortes) e necessi-
dades de desenvolvimento (pontos fracos);
130
limitando os efeitos de distorções geradas por perspectivas exclusivas de
uma das partes envolvidas.
131
2.1. Grupo Profissional I — GP I
QUESTIONÁRIO A
132
1.2. Classifique, globalmente, o actual desempenho dos profissionais,
utilizando a seguinte escala
COMPETÊNCIAS M F
Autocontrolo
Exercício da autoridade
Orientação para os resultados
Comunicação interpessoal
Dinamismo
Trabalho de equipa
Investimento na imagem profissional
133
2. Formação
2.1. Indique as principais insuficiências ou dificuldades que o grupo de
agentes, que tem vindo a chefiar, apresentava no final do curso de
formação ou no início de funções.
134
QUESTIONÁRIO B
135
1.3. Dos comportamentos que se seguem, assinale com uma (X) aqueles
que tem sentido maior dificuldade em assumir
1.4. Das acções abaixo listadas, assinale aquelas que, neste momento,
poderiam ajudá-lo a ultrapassar as dificuldades que identificou
anteriormente.
136
2. Formação
2.1. Indique o seu grau de satisfação com o Curso de Formação Inicial
137
VII
CONCLUSÃO
Ao apresentar-se, neste trabalho, uma metodologia objectiva e rigorosa,
que permite uma gestão das pessoas baseada nas competências com-
portamentais, pretendeu-se evidenciar as vantagens que esta propor-
ciona em todas as fases da Gestão de Pessoas, desde o recrutamento até
à formação ou desenvolvimento, incluindo processos de avaliação
com critérios transparentes, rigorosos e sobretudo específicos para cada
função.
De facto, foi possível verificar que pessoas com um bom nível de opera-
cionalidade cognitiva e motora, associada à presença de indicadores de
equilíbrio ao nível das emoções, não asseguram um desempenho eficaz
quando confrontadas com situações idênticas às situações profissionais reais.
141
a qualidade do desempenho prático. A inclusão do perfil de competências
revela-se, assim, fundamental, constituindo uma base mais fidedigna para a
avaliação do desempenho profissional.
Um outro aspecto que emergiu deste estudo e que constitui uma vantagem
relativamente ao método tradicional de estudo de uma função reside no
facto de a utilidade do perfil de competências não se esgotar nos processos
de recrutamento e selecção. De facto, para além de um prognóstico sobre o
desempenho do futuro titular, permite delinear planos de formação e
desenvolvimento em qualquer momento da sua carreira profissional,
estabelecer critérios transparentes de avaliação do desempenho e criar
condições para promover e distinguir o mérito e a excelência.
A gestão centrada nas competências que tem vindo a ser utilizada com
sucesso, ao nível empresarial e nas administrações públicas de outros
países europeus, revelou-se, através deste estudo, também aplicável à
realidade da administração pública portuguesa.
142
O reconhecimento da validade do modelo não garante, contudo, a via-
bilidade da sua execução prática. Os dirigentes terão de disponibilizar não
só o seu tempo e o dos colaboradores, como acreditar que esta forma de
intervir constitui uma real mais-valia para a modernidade e progresso da
organização que dirigem.
143
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
147
Ley, T. & Dietrich, A. (2003). Identifying Employee Competencies in
Dynamic Work Domains: Methodological Considerations and a Case
Study. Journal of universal Computer Science, vol. 9, n.° 12, 1500-1518.
148
SHL (2002). Análise de Funções e Perfis de Competências. SHL de
Portugal. Manual de curso de formação.
149
Edição: Direcção-Geral da Administração Pública
Paginação e Capa: Núcleo de Artes Gráficas da DGAP
Impressão e Acabamento: Printipo
ISBN: 972-9120-72-2
Depósito Legal: 246 652/06
Tiragem: 2000 exemplares
Agosto de 2006