ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

Professor: Alexander Baer

Fundação Getúlio Vargas
MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil
Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc.
26/02/2014

1) O que é ESTRATÉGIA?
Estratégia é o caminho à ser seguido (guia de ação para o futuro) para que os objetivos traçados
no planejamento possam ser alcançados de uma forma eficiente (ou seja, com o uso de
ferramentas e técnicas disponíveis para tomar a melhor decisão naquele momento). Os 5 pês:
(plan - direção), padrão (pattern), posição (position), perspectiva (perspective) e estratagema
(play) podem formar uma ótima combinação da formulação e definição da estratégia à ser
seguida por uma empresa. A estratégia especifica o que a empresa faz e o que ela NÃO faz.

2) Cite 3 benefícios da escola de gestão estratégica competitiva (uma nova escola para o
atual ambiente de negócios), e descreva as suas 8 características comentando brevemente
cada uma delas.
Alguns benefícios da escola de gestão estratégica competitiva (uma nova escola para o atual
ambiente de negócios) são: (1) visão mais integrada das escolas do pensamento estratégico; (2)
potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico; (3) aprendizado contínuo
individual e coletivo; (4) objetivos mútuos; (5) princípios éticos; (6) criatividade, pensar e
desafiar.
As suas 8 características comentadas brevemente são:
(1) Atuação Global – globalização dos mercados com evolução constante, decretando a
sobrevivência dos mais fortes. (Ex. Recursos humanos, gestão de pessoas, treinamento)
(2) Proatividade e foco participativo – comportamento proativo que estimule o pensamento
estratégico para compreender a ação integrada da gestão. (Ex. Marketing & Comercial &
Vendas)
(3) Incentivo à criatividade – buscar a adesão intelectual e emocional de todos os
colaboradores, reconhecendo e compensando as idéias inovadoras. (Ex. Contabilidade,
Administrativo e Financeiro)
(4) Controle pelo BSC – sistema de gestão integrado com 4 principais perspectivas (financeira,
do cliente, dos processos internos, aprendizado e crescimento) baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho proporcionando a organização uma visão atual e futura dos
negócios. (Ex. Projetos, Inteligência, Pesquisa)
(5) Organização em UENs – Unidades Estratégicas de Negócios onde existe uma coordenação
e conexão entre todas as partes em uma organização. (Ex. Orçamentos, compras, suprimentos)
(6) Ênfase em alianças – relação formal criada para buscar conjuntamente objetivos mútuos
com sintonia entre as partes. (Ex. Construção, obra, produção, serviço)
(7) Sustentabilidade – buscar a responsabilidade social (equidade na distribuição de renda),
ambiental (preservação da natureza); econômica (reduzir custos sociais e ambientais); espacial
(equilíbrio entre rural e urbano) e cultural (continuidade das tradições). (Ex. Equipamentos,
logística, estoque, distribuição)
(8) Aprendizagem contínua – administração por mudanças, chave da vantagem competitiva
renovável. (Ex. Terceirizados, fornecedores)

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3) O planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas.
a) Quais são estas 3 perguntas?
- Para onde você quer ir (rumo)?
- Onde você está hoje (diagnóstico seu)?
- Como vou fazer para chegar lá (plano de ação)?
b) Comente cada uma delas em detalhe.
1. Para onde a 2. Onde a empresa/você 3. Como chegar lá?
empresa/você quer ir? está hoje?
Descrição do negócio; Análise da sua situação: Ferramentas estratégicas;
missão; visão; valores. ambiente externo e desenvolvendo estratégias; plano
interno. (Ferramentas de ação. (Ferramentas úteis:
úteis: diagnóstico SWOT; modelos de análise estratégica
CHA; etc.) como Ansoff, BCG, Oceano Azul,
TBC, etc.)

4) Defina conceitualmente e depois descreva a importância de cada tópico para uma

empresa (diretrizes estratégicas da escola de gestão estratégicas competitivas)

1 -Visão: o que a empresa/profissional quer ser no futuro (um sonho, uma vidência). Ex. Ser
uma empresa referência na construção civil em Brasília até 2025.
Importância: Ter um objetivo desafiador percebido por um público até uma determinada data
ou ano. A visão permite estabelecer metas de longo prazo à serem atingidas. A soma das metas
atingidas ajudam a conquistar o sonho (visão).

2 -Missão: é a razão de ser de uma empresa/profissional; a função que ela desempenha no

mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que
atua (o que você faz, para quem e de que forma). Ex. Construir imóveis de qualidade com
arquitetura moderna e diferenciada com eficiência e competência para atender e satisfazer as
necessidades e expectativas dos nossos clientes.
Importância: Comunicar interna e externamente o propósito do seu negócio definindo a razão
de ser da empresa/profissional rumo a visão de futuro (o que você faz, para quem e de que
forma).

3 -Valores: são as crenças básicas de uma empresa/profissional para tomada de decisões (ex.
código de ética e conduta). Ex. Tradição, honestidade, ética e transparência, agregar valor à
empresa, foco nos resultados e na rentabilidade, humildade, gastar menos do que ganha e
inovação.
Importância: São princípios de orientação perenes e essenciais; são intrínsecos e importantes
somente para os componentes da organização (podem ser diferenciais da empresa/profissional).

5) Descreva um diagnóstico SWOT para a sua empresa/departamento (exemplos práticos)

na qual você trabalha. Quais os benefícios deste diagnóstico no seu ponto de vista para a
empresa?
Diagnóstico SWOT para minha empresa:
Pontos Fortes: Boas reservas de capital próprio para novos investimentos, nenhuma dívida no
mercado e baixo custo operacional.
Pontos Fracos: Ausência de mais profissionais altamente qualificados e falta de um marketing
mais amplo.

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Oportunidades: Licitação de novos terrenos para construção de imóveis comerciais para locação
em Brasília-DF; entrada de novos investidores/incorporadores no mercado para construção de
imóveis comerciais no DF.
Ameaças: Inflação excessiva e mudanças nas leis e decretos que afetam a construção civil em
Brasília-DF.

Os benefícios deste diagnóstico SWOT para a empresa é determinar a posição atual da

empresa tentando potencializar os pontos fortes, resolver os pontos fracos, utilizar os pontos
fortes para conquistar boas oportunidades e minimizar as ameaças.
É importante ressaltar também que os pontos fracos não deverão minimizar as
oportunidades de mercado e também não devem maximizar as ameaças.

6) Cite e comente cada um dos modelos de ferramentas de análise estratégica (que

desenvolvem o pensamento estratégico indicando os caminhos para construir o futuro)
-Escolha 2 (modelos de ferramenta de análise estratégica) que se aplicam para o seu dia-a-
dia no trabalho ou na sua organização e comente o motivo de cada escolha.

Modelos de ferramentas de análise estratégica comentados:

(1) Estratégia de expansão do mercado: a matriz de Ansoff – análise de mercado existente e
novo com produto existente e novo. Quadrante 1: Penetração de mercado (aumentar o uso do
produto/frequência; novas aplicações para os mesmos clientes, operações de curto prazo);
Quadrante 2: Desenvolvimento de mercados (expansão geográfica, novos segmentos de clientes,
novos canais de distribuição); Quadrante 3: Desenvolvimento de produtos (novos produtos para
os mesmos clientes, expansão da linha de produtos; Quadrante 4: Diversificação (novos
mercados e produtos; integração vertical, ex. Cirque de Soleil).

Produto Mercado Existente Novo

Existente Q1 Q2
Novo Q3 Q4

(2) Matriz do Boston Consulting Group (BCG) - suporta a análise de portfólio de produtos ou
de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para
alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento
estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da
integração da empresa nas envolventes externas e internas. Obs.: em questionamento = criança
problemática ou Dilema; abacaxi = cão vira lata.

(Matriz BCG)

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(3) Curva de ciclo de vida do produto - história completa do produto através de suas fases de
vendas: introdução, crescimento, madureza e declínio.

(Curva de ciclo de vida do produto)

(4) Matriz de planejamento estratégico de negócios da McKinsey – GE: é um modelo para

análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados
mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;
2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: (a) tamanho do
mercado; (b) taxa de crescimento do mercado; (c) lucratividade do mercado; (d) tendências de
preço; (e) intensidade da rivalidade dos concorrentes; (f) risco total do retorno dos
investimentos no setor; (g) barreiras para entrada no setor; (h) oportunidades de diferenciação
dos produtos/serviços; (i) variação da demanda; (j) segmentação do mercado; (k) estrutura de
distribuição; (l) desenvolvimento tecnológico

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: (a)
força dos ativos e competências; (b) força da marca em relação à concorrência (ligado ao
esforço de marketing); (c) participação de mercado; (d) taxa de crescimento da participação de
mercado; (e) lealdade dos clientes; (f) posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à
estrutura de custos da empresa); (g) margem de lucro em relação aos concorrentes; (h)
capacidade de produção e força de distribuição; (i) patentes tecnológicas e de outras inovações;
(j) qualidade; (k) acesso a recursos financeiros e investimentos; (l) capacidade administrativa.

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

(1) o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, (2) o tamanho da 'fatia' no 'gráfico
de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, (3) as setas representam
a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo),
avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

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 (Matriz McKinsey)

(5) O modelo de Porter das estratégias genéricas de competição – analisar o setor como um
todo e prever sua evolução; conhecer a concorrência para saber onde competir; formular uma
estratégia competitiva com base em:
(1) liderança no custo total – busca pela redução de custos e despesas gerais; busca também a
padronização, eficiência das operações, otimização da produção e prestação de serviços.
(2) liderança em diferenciação - entregar produtos e/ou serviços de alto valor agregado que
geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente (ex. tecnologia embutida nos
produtos, tradição no mercado, rede de fornecedores, incentivo à inovação, profissionais
qualificados, atendimento personalizado, etc).
(3) liderança em foco ou enfoque – enfocar um determinado grupo comprador, um segmento
da linha de produtos ou um mercado geográfico (ex. público da terceira idade, LGBT, jovens,
religião, ocupação, estilo de vida, personalidade, etc).

Vantagem Estratégica
Exclusividade percebida
Posição de Baixo Custo
Alvo pelo consumidor
Estratégico Toda a indústria Diferenciação Liderança no Custo Total
Apenas em um
FOCO
segmento

(6) Sistema de Atividades – Adoção de uma estratégia competitiva baseada no posicionamento

(Porter, 1996). A estratégia não seria apenas eficácia operacional, e sim a opção por exercer as
atividades de maneira única, diferente da concorrência. São 3 posicionamentos fundamentais:
(1) baseado em variedade – variedade de produtos e não de segmentos de clientes ; (2) baseado
em necessidades – atender todas as necessidades de um grupo de clientes ; (3) baseado em
acesso – as necessidades dos clientes são similares mas a configuração das atividades para
satisfazê-los é diferente.

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(7) Estratégia do Oceano Azul – buscar mercados ainda não explorados onde não há
competidores com a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes. Mares
onde a concorrência é não relevante.

(8) TBC – tire a bunda da cadeira. Ação!

Estratégias Escolhidas:
- O modelo de Porter das estratégias genéricas de competição com foco na liderança em
diferenciação porque minha empresa (construtora) está buscando projetos arquitetônicos mais
modernos na concepção de nossos edifícios comerciais. A ideia é trazer ideias inovadoras em
Brasília como fachadas fotovoltaicas e fachadas com estruturas metálicas com desenhos em
curvas mais arrojadas. A aplicação da liderança por diferenciação no meu dia-a-dia é
basicamente a tentativa de me diferenciar dos meus concorrentes por meio de especializações
(MBA FGV, mestrado e doutorado na Universidade de Brasília), cursos, atividades de
empreendedorismo e ser um profissional versátil.

- Estratégia do oceano azul: tentar ir além da liderança em diferenciação e buscar anular a

presença da concorrência para minha empresa com projetos arquitetônicos inovadores e também
no meu dia-a-dia profissional com tarefas que meus concorrentes não fazem.

7) Qual a importância de um plano de ação estratégico completo para:

a) A empresa que você trabalha ou a sua?
- A importância de um plano de ação estratégico para minha empresa é de colocar em prática o
planejamento estratégico estabelecido com as ferramentas e técnicas disponíveis e aprendidas
no MBA da FGV lembrando sempre do 5W 2H (when - quando, where - onde, why - porque,
who - quem, what – o quê, how - como, how much – quanto custará o quê). O plano de ação
estratégico auxiliará a empresa à atingir sua visão (tornar-se uma construtora de referência em
Brasília) por meio do ótimo desempenho da missão (construir imóveis comerciais modernos
para locação em Brasília) da empresa.
b) Você como profissional?
- A importância de um plano de ação estratégico para mim como profissional é também de
colocar em prática o planejamento estratégico estabelecido com as ferramentas e técnicas
disponíveis e aprendidas no MBA da FGV lembrando sempre do 5W 2H (when- quando, where
- onde, why - porque, who - quem, what – o quê, how - como, how much – quanto custará o
quê). O plano de ação estratégico auxiliará a atingir meus objetivos de vida de uma maneira
mais eficiente e organizada.

8) Quais foram e quais serão as aplicações práticas deste módulo no seu dia-a-dia
empresarial, profissional e pessoal?
As aplicações práticas deste módulo no meu dia-a-dia empresarial, profissional e pessoal foram
e serão as seguintes:
Dia-a-dia empresarial: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo (ex. análise do
ambiente interno e externo da empresa com uso de ferramentas como SWOT, CHA, etc;
ferramentas de análise estratégica e desenvolvimento do plano de ação) com o intuito de atingir
a visão da empresa além de melhorar seu desempenho estratégico ao longo dos anos.
Profissional: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo para melhorar meu
desempenho estratégico profissional de uma maneira mais objetiva e organizada. Poderei
determinar meus objetivos profissionais e traçar planos de ação estratégicos para atingí-los.

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 Pessoal: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo de uma maneira mais objetiva e
organizada que irão me auxiliar na conquista dos meus sonhos pessoais. Poderei categorizar
cada um dos meus sonhos e determinar suas prioridades.

Pontos importantes (resumo):

- Observar tendências para 3 cenários (otimista, provável e pessimista) nas seguintes
categorias: (1) Relações capital-trabalho; (2) Economia; (3) Clientes, mercados e produtos,
serviços; (4) Sociedade e política; (5) Tecnologia

- As 5 forças competitivas de Porter (não é estratégia): (1) rivalidade entre as empresas; (2)
ameaças dos novos entrantes/concorrentes; (3) ameaças dos produtos substitutos; (4) poder de
barganha dos compradores/clientes; (5) poder de barganha dos fornecedores.

- Conceito do CHA – Conhecimento (saber); Habilidades (saber fazer) e Atitudes (querer fazer)

- Ferramentas para levantamento de pontos fortes e pontos fracos: (1) pesquisa de clima
organizacional; (2) benchmarking com concorrentes; (3) brainstorming de forças e fraquezas;
(4) caixa de sugestões e reclamações; (5) avaliação de desempenho individual, equipes e
setores; (6) café com presidente; (7) sistema de informações de mercado (marketing).

- Fatores críticos de sucesso de uma empresa: (1) controle de custos; (2) controle da
produção; (3) equipamentos/tecnologia; (4) pessoal: quantidade e qualidade; (5) escolha dos
fornecedores; (6) capital; (7) qualidade da gerência; (8) posição geográfica; (9) conhecimento da
concorrência; (10) linha de produtos; (11) promoções; (12) imagem: clientes, governo,
comunidade.

- Sistema EU: (1) Qualidade de vida; (2) Profissional; (3) Espiritual; (4) Econômico; (5)
Familiar; (6) Financeiro; (7) Social e Resp. Social; (8) Pessoal; (9) Físico e Mental

- O Balanced Scorecard (BSC): o BSC indica os conhecimentos, habilidades e sistemas de que

os empregados necessitarão (perspectivas de aprendizagem e crescimento) para inovar e
desenvolver capacidades e eficácias estratégicas certas (perspectivas dos processos internos),
capazes de fornecer valor específico ao mercado (perspectiva do cliente), que por fim resultará
em maior valor para os acionistas (perspectiva financeira).
Planejamento estratégico → Estratégias → Plano de Ação → Objetivos (Metas) → BSC
(Aprendizado e crescimento por meio de medidas de gestão de talentos; financeira por meio de
medidas financeiras; clientes por meio de marketing; processos internos por meio de medidas
operacionais).