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Material de Apoio – Parte 2

LIVRO-TEXTO:

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.


Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo
Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo:
Editora Atlas, 3ª edição, 2011.


Laboratório de Gestão de Projetos
Material de apoio do livro-texto
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.
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Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar


Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Modelo do Livro

Parte II – A organização
Sustentabilidade

Parte I – O projeto
Cadeia de valor

Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Laboratório de Gestão de Projetos


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Capítulo 14
Alternativas Estruturais


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Objetivo
Quais as vantagens e desvantagens das estruturas funcional,
matricial e projetizada?
O que é escritório de projetos?
Quais são os tipos de escritórios de projetos e suas funções?
Como selecionar a melhor estrutura para gerenciar projeto
em sua organização?
Como selecionar projetos e gerenciar o portfólio (carteira)?
Como alinhar estratégia, projetos e estruturas?


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Funcional
Características

O PROJETO É DIVIDIDO EM SEGMENTO E ESTES


ALOCADOS À GRUPOS FUNCIONAIS
RELEVANTES DENTRO DE ÁREAS FUNCIONAIS
MAIORES.

O PROJETO É COORDENADO PELOS GERENTES


FUNCIONAIS E POR MEMBROS DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO.


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Funcional
Vantagens Desvantagens
• Uso de recursos humanos; • O cliente não é o foco do projeto;
• Alocação de especialistas; • Ações e decisões favorecem mais
• O departamento armazena o o departamento que o projeto;
conhecimento do projeto; • As responsabilidades ficam, em
• Crescimento técnico; geral, com o gerente funcional;
• Controle sobre os recursos • Tendência em subestimar o
humanos; projeto;
• Canais de comunicação vertical; • Não há sistema de gerenciamento
• Rápida respostas às reações focado em projetos.
necessárias.


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Projetizada
Características

A ESTRUTURA É DIVIDIDA EM PROJETOS.

AS EQUIPES PARTICIPAM DE
EMPREENDIMENTOS E SÓ DE
EMPREENDIMENTOS.

O PROJETO É COORDENADO PELOS GERENTES


DE PROJETOS.


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Projetizada
Vantagens Desvantagens
• Gerente projetos tem controle; • Difícil gerenciamento de muitos
• A comunicação no projeto flui projetos – duplicidade;
melhor; • Alocação de especialistas é em
• Canais de comunicação mais forte; função de sua disponibilidade e nem
• A equipe de projetos esta sob sempre da necessidade;
responsabilidade do gerente; • Políticas e procedimentos podem se
• Possibilidade de tomar decisões incompatibilizar com projetos – Por
rápidas é maior; ex.: suprimentos.
• Rápida resposta ao cliente; • Membros de equipe – incerteza
• Alinhamento com a alta quanto a futuras alocações.
administração é maior. • Falta de continuidade da carreira
dos membros das equipes.


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Matricial
Características
UM GERENTE É ALOCADO PARA SUPERVISIONAR
O PROJETO DIVIDINDO RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE PARA COMPLETÁ-LO COM OS
GERENTES FUNCIONAIS, GERENTES DE PROJETO
E GERENTES FUNCIONAIS DIRIGEM E TOMAM
DECISÕES JUNTOS SOBRE VÁRIOS SEGMENTOS
E FLUXOS DE TRABALHO.


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Matricial
Vantagens Desvantagens
• Gerente de projetos responsável • Dúvidas quanto responsabilidades;
pelo projeto; • Membros de equipe com mais de
• Uso das competências técnicas um chefe;
dos departamentos; • Conflito entre gerentes de projetos
• Respostas rápidas aos clientes; e funcionais;
• Existe mais flexibilidade; • Prioridades alteradas
• O projeto tem mais continuamente;
representatividade; • Habilidade de negociação
• Maior controle dos vários projetos; do gerente de projetos nem sempre
• Criação de políticas e ocorre;
procedimentos para vários projetos.


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Matricial
Características

MATRICIAL MATRICIAL
LEVE PESADA
UM GERENTE COM
AUTORIDADE LIMITADA É UM GERENTE É DESIGNADO
DESIGNADO PARA COORDENAR PARA SUPERVISIONAR O
O PROJETO AO LONGO DE PROJETO TENDO
DIFERENTES ÁREAS OU RESPONSABILIDADES E
GRUPOS FUNCIONAIS. ESTE AUTORIDADE PRIMÁRIAS PARA
RETÉM AS COMPLETÁ-LO. O GERENTE
RESPONSABILIDADES E FUNCIONAL ALOCA O PESSOAL
AUTORIDADE SOBRE SEUS NECESSÁRIO E PROVE
SEGMENTOS ESPECÍFICOS DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS.
TRABALHO.


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Estruturas Inovação
Maior utilização de departamentalização por projetos e matricial
Menor grau de especialização nas tarefas dada a diversidade
Menor grau de clareza das atribuições
Menor uso de manuais de organização
Maior uso de organizações achatadas
Maior utilização do sistema de autoridade móvel(liderança)
Maior descentralização da autoridade
Setores administrativos liberando áreas especializadas para o
trabalho mais criativo


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Estruturas Inovação

“Um hub serve como um centro de coordenação. É qualquer ponto


físico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informações se
movem.”

“Webs...são conexões sem um centro: elas permitem comunicação


aberta e movimentação contínua de pessoas e idéias.”

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PMO - Definição

Entidade organizacional estabelecida para


auxiliar os gerentes de projeto e os
times/equipes da organização na
implementação dos princípios, práticas,
metodologias, ferramentas e técnicas do
gerenciamento de projetos (DAI, 2001)


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Tipos de PMO
Ausência de apoio

Authonomous Project Team(APT)


Project Support Office (PSO)
Project Management Center of Excellence
(PMCOE)
Program Management Office (PrgMO)
Chief Project Officer (CPO) Apoio em nível estratégico

(Dinsmore, 1998)


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Tipos de PMO
Verzuh (1999)

Center of de Excellence (CE);


Project Support Office (PSO);
Project Management Office (PMO);
Program Management Office (PrgMO); e
Accountable Project Office (ACO).


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As fases da implantação de um
PMO

A implantação de um PMO também pode ser


vista como um projeto
Fases:
Estabelecimento dos fundamentos
Start-up com iniciativas de curto prazo
Roll-out com soluções de longo prazo
Suporte e melhoria
Crawford (2002)


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Fase 1 – Estabelecimento dos
fundamentos
Consiste no próprio estabelecimento do PMO
Nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados,
os métodos de gerenciamento de projetos devem ser
desenvolvidos e os times dos principais projetos devem ser
treinados
Para início dos trabalhos do PMO, um ou mais projetos
pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros
métodos desenvolvidos pelo PMO

Crawford (2002)


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Fase 2 – Start-up com iniciativas de
curto prazo
Nesta fase os demais times de projetos devem ser treinados pelo
PMO, os métodos de gerenciamento de projetos devem ser
estendidos aos demais projetos da organização, assim como
devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de
integração, processos de revisão de fases e auditorias para todos
os projetos da organização
Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos
da organização disponíveis para os projetos. Ele deve procurar
levantar as informações, planejar e gerenciar estes recursos

Crawford (2002)


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Fase 3 – Roll-out com soluções de
longo prazo
É caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas
da organização
Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos
devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento
dos times de negócios
O PMO deve procurar integrar o gerenciamento de custos e recursos em
toda a organização
Um completo envolvimento das demais gerências da organização pode
ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da
implantação e os resultados obtidos

Crawford (2002)


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Fase 4 – Suporte e melhoria

Consiste na implementação de um programa


contínuo de melhoria nos projetos da
organização

Crawford (2002)


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Fatores-chave para o sucesso do
Fatores-
PMO
Manter a implantação o mais simples possível
Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO
Não esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do
processo
Focar os principais problemas da organização
Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização
Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de
vista
Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas
Estabelecer objetivos incrementais
Envolver as pessoas corretas na alta administração
Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do
PMO Crawford (2002)


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Maturidade & Portfolio
Sustentabilidade
Cadeia de valor

Estamos aqui!

Leitura recomendada: Capítulo 15


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O que é maturidade em gestão de projetos?
Quais são os modelos de maturidade?
O que é CMM, PMMM e OPM3?
Qual é o ciclo de maturidade em projetos?
Qual o conceito de gerenciamento de
portfólio?
Quais os modelos mais conhecidos de
avaliação de projetos?

Maturidade
& Portfolio

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Conceito de Maturidade
O conceito de maturidade está diretamente
ligado ao conceito de aprendizagem
organizacional (Senge, 1994)
Quanto mais uma organização aprende a
gerenciar seus projetos, mais madura ela se
torna e mais próxima de um nível de
excelência em gerenciamento de projetos ela
se encontra Carvalho et al (2003)


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Grau de Maturidade
O quanto esta organização já caminhou na
busca da obtenção da excelência no
gerenciamento de seus projetos
O quanto os processos desta organização estão
orientados aos seus projetos
Fornece informações sobre a cultura de uma
organização em relação ao mundo de
gerenciamento de projetos


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Organizações imaturas x maduras
ORGANIZAÇÕES IMATURAS ORGANIZAÇÕES MADURAS

Ad hoc; processo improvisado por Coerente com as linhas de ação, o


profissionais e gerentes. trabalho é efetivamente concluído.
•Não é rigorosamente seguido e o •Definido, documentado e melhorando
cumprimento não é controlado. continuamente.
•Altamente dependente dos profissionais •Com o apoio visível da alta
atuais. administração e outras gerências.
•Baixa visão do progresso e da qualidade. •Bem controlado — fidelidade ao
•A funcionalidade e a qualidade do processo é objeto de auditoria e de
produto podem ficar comprometidas para controle.
que prazos sejam cumpridos. •São utilizadas medições do produto e do
•Arriscado do ponto de vista do uso de processo.
nova tecnologia. •Uso disciplinado da tecnologia
•Custos de manutenção excessivos.
•Qualidade difícil de se prever


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© : Paulk et al. (1995)

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Project Management Maturity (PMM)
Modelos mais conhecidos PMMM (Kerzner,
2001) e OPM3 (PMI, 2003)
PMMM foi baseado no CMM
Visa promover métodos para a melhoria da
gestão de projetos no âmbito das organizações.
Permite que as organizações façam benchmark
com outras no âmbito da GP.


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PMMM – Project Management Maturity Model

Excelência
Melhoria de 5 – Melhoria
Processo Contínua

Controle de 4 – Benchmarking
Processo

Definição de 3 – Metodologia
Maturidade Processo Singular
Imaturidade

2 – Processos
Conhecimento Ciclo de Vida
Comuns
Básico

1 – Linguagem
Comum
(Kerzner, 2001).


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PMMM
Nível Descrição Grau de
Dificuldade
1 Linguagem Comum Médio

2 Processos Comuns Médio

3 Metodologia Singular Alto

4 Benchmarking Baixo

5 Melhoria Contínua Baixo


(Kerzner, 2001)


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Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3)

―Criar um modelo de maturidade endossado


entusiasticamente e reconhecido no mundo inteiro como
padrão para o desenvolvimento e avaliação das capacidades
de gerenciamento de projetos dentro de uma organização‖
(PMI,2003)


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OPM3
Organizacional amplia o domínio de em um único
projeto, que é o caso do PMBoK.
Maturidade implica que as capacidades devem
crescer ao longo do tempo com o objetivo de
produzir sucesso em GP repetidamente

(PMI, 2003)


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OPM3

(Adaptado de PMI, 2006)


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Gestão de Portfólio


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Gestão do Portfolio
Gestão de portfolio é um processo de decisão
dinâmico, por meio de uma lista dos projetos
ativos que é constantemente atualizada e revisada.
Neste processo, os projetos novos são avaliados,
selecionados, e priorizados; os projetos existentes
podem ser acelerados, abortados ou
despriorizados; e os recursos são alocados e re-
alocados aos projetos ativos.

Cooper et al (2001)


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Gestão do Portfolio

O processo de decisão do portfolio é


caracterizado pela informação incerta e em
mudança, por oportunidades dinâmicas, por
objetivos múltiplos e por considerações
estratégicas, por interdependência entre projetos,
e por tomadores de decisão múltiplos.

Cooper et al (2001)


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Modelo PPM - PMI
Processos da Gestão de Portfólio
Saída do Processo de Grupo de Processos de Grupo de Processos de Processos dos Componentes
Planejamento Estratégico Alinhamento Monitoramento & Controle (Projetos em Curso)

Relatório de
Identificação Priorização resultados e
Execução
dos componentes

Plano Estratégico
em curso:
Relatório de
•Definição de
resultados e
metas e revisão
categorias; Categorização Balanceamento periódica do
•Critérios-chaves portfólio
de desempenho; e
•Definição de Não
capacidade.

Mudança
Avaliação estratégica.

Autorização

Sim

Seleção


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PMI, 2006

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Modelo Pró-Valor -Portfólio

Diretrizes & Critérios


Estratégicos Estratégia Disponibilização
de Recursos

Input

Gestão do Portfólio

Habilitação Seleção & Alocação de Balanceamento Composição


Preparação
de Propostas Priorização Recursos & Ajustes do portfólio
& Projetos
1 2 3 4 5 6
Execução
do Portfólio
Projeto n Autorizado

Feedback Projeto 2
Gestão
Projeto 1 Multi-Projetos
Gerente io
Duração ól o
Recurso Huma nos r tf urs
Financeiros Po m c
e
Output

(Carvalho & Rabechini Jr, 2007, 2009)


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Gestão de Portfolio
Ferramentas

(Cooper et al, 2001)


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Competências
Sustentabilidade
Cadeia de valor

Estamos aqui!

Leitura recomendada: Capítulo 16


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Competências

Qual o conceito de competências aplicado


em projetos?
Quais as principais competências dos
indivíduos relacionados aos projetos?
Quais os papéis e responsabilidades do
gerente de projetos?
Como organizar as equipes de projetos?


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Benefícios

 Entender como o gerente de projetos pode ser o


responsável pelo sucesso do projeto.
 Identificar suas competências.
 Como configurar as formas de influência no âmbito
do projeto.
 Discutir o tempo necessário para gerenciar projetos
de alta complexidade.


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Competência
Competência: um conceito em formação, são
habilidades, atitudes e conhecimentos (Le
Boterf).

Competência: Indivíduo, Equipe e


Organização (Frame).


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Competência
Nossos profissionais
estão fazendo o melhor
trabalho possível?
Eles estão
qualificados?

Competência
Individual Estamos trabalhando com
uma equipe de alta
performance com toda
A organização oferece eficiência?
um ambiente que A equipe nos incentiva a
incentiva a condução produzir soluções mais
de projetos de forma Competência rápidas, mais baratas e
eficaz? Competência GP Competência
melhores que levem à
satisfação do cliente?
Organização Equipe


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Modelo de Competências e Maturidade

Fatores Críticos de Sucesso

Estratégia
Organização Processos Mudança

Equipes

Indivíduo


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(Rabechini
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Competência
Saber Agir
Saber Mobilizar
Indivíduo Saber Transferir
Conhecimento Saber se Engajar
Organização
Habilidades Ter Visão Estratégica
Atitudes Assumir Responsabilidades

Social
Econômico

Agregar Valor
Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(Fleury & Fleury, 2000).


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Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar


Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Competência
Resultados
Qual a correlação
Resultado x Competência?


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Grid da Competência
Alto
(Indicadores)

Eficácia Maduro
Resultados

Inicial Eficiente
Baixo
(Ad Hoc)
Estágio Estágio
Competência
Embrionário Maduro

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Grid da Competência
Alta
Administração Governo Consultores

Gerente Gerente de Cliente


Funcional Projeto

Equipe de Outras Sub


Projeto Organizações contratados
Fonte: Shtub, Bard & Globerson, 1994.

Indivíduos ou organizações envolvidas no projetos que, direta ou


indiretamente podem afetar seus resultados

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Modelo de desenvolvimento de competências do Gerente de
Projetos – Project Manager Competency Development
Framework (PMCD)

Desempenho superior e
Escopo
Conhecimento Habilita a
Desempenho Provê as habilidades técnicas para Prazo
em GP em GP Custo
Qualidade
Risco...
Competência
Pessoal
Provê as habilidades humanas para
Satisfação dos
Atributos Pessoais
Stakeholders


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O que é Competência no contexto do PMCD?
“Competência é um termo largamente utilizado e que
significa muitas coisas para diferentes pessoas. É em
geral aceito, mas englobando conhecimento,
habilidades, atitudes e comportamentos que estão
relacionados com Performance Superior de Trabalhos
(Boyatzis 1982).
Esse entendimento de competência tem sido descrito
como interferência baseada em atributo de
competência (Heywood, Gonczi et al. 1992).

(PMI, 2001)

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Três dimensões do PMCD

1) Dimensão Conhecimento em GP (Project Management


Knowledge) – analisa os conhecimentos dos gerentes em
Gerenciamento de Projetos. Foca no conhecimento nas 9
áreas
2) Dimensão Desempenho em GP (Project Management
Performance) – analisa o que os gerentes de projetos são
capazes de fazer se utilizando dos conhecimentos em GP.
Foca no desempenho nas 9 áreas
3) Dimensão Competência Pessoal (Personal Competency) –
analisa as características básicas de personalidade e a
capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis
habilidades pessoais.


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© : (Crawford, 1997)
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