Viabilidade Econômica Parque Aventuras

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RODRIGO SCHVEITZER
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO

DE UM PARQUE DE AVENTURAS NA CIDADE DE SÃO JOSÉ
São José
2010
RODRIGO SCHVEITZER
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE

UM PARQUE DE AVENTURAS NA CIDADE DE SÃO JOSÉ
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao

Curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da UNIVALI – São José, como
requisito para obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Professor(a) Orientador(a): Maria Albertina

Schmitz Bonin
São José
2010
RODRIGO SCHVEITZER
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE

UM PARQUE DE AVENTURAS NA CIDADE DE SÃO JOSÉ
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí, em 29 de Novembro de 2010.
Prof. MSc. Valério Cristofolini

UNIVALI – Campus São José
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Maria Albertina Schmitz Bonin

Professor Orientador
Prof. Sidnei Vieira Marinho

Membro
Prof. Crisanto Soares Ribeiro

Membro
Dedico este trabalho de
conclusão de estágio às pessoas
mais importantes da minha vida,
minha esposa Anne Rose
Cavalcante Schaefer Schveitzer,
por seu carinho e incentivo em
todos os momentos e a minha
mãe Vera, principal idealizadora
da minha formação acadêmica,
por sua força e dedicação
exemplar.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus pelo dom da vida e por me iluminar por
mais este caminho percorrido.
A minha esposa Anne Rose Cavalcante Schaeffer Schveitzer por estar

sempre ao meu lado, a minha mãe Vera Lúcia S. Schveitzer e ao meu irmão Rafael
Diego Schveitzer sempre presentes com todo o amor, carinho e dedicação com a
base da família para minha formação, ao meu pai Osmar José Schveitzer (in
memoriam) que deve estar orgulhoso neste momento.
A minha orientadora Profª Maria Albertina Schmitz Bonin, pelos

conhecimentos repassados e cujas observações foram fundamentais ao
desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus amigos e colegas de faculdade pelos momentos vividos de

aprendizagem e superação desta trajetória acadêmica, agradeço a todos os meus
professores, verdadeiros mestres, pelos conhecimentos adquiridos.
A todos os colegas do SESI/SC, em especial a Douglas Ricardo Pauli,

Priscilla Santos da Silva e Rodrigo Perdona Gregório, amigos que de alguma forma
me ajudaram nesta caminhada.
Por fim, agradeço a todos aqueles, que mesmo indiretamente contribuíram

para que eu alcançasse o sucesso.
SCHVEITZER, Rodrigo, Análise de viabilidade econômico-financeira para
implantação de um parque de aventuras na cidade de São José. 2010, 196p..
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração). Universidade do
Vale do Itajaí, São José, 2010.
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de estágio tem por objetivo verificar a viabilidade

econômico-financeira e de mercado para a implantação de um parque de aventuras
na Cidade de São José, no bairro Colônia Santana, no ano de 2011. A proposta do
empreendimento é oferecer lazer as pessoas que desejam uma atividade de lazer
ativo e diferenciado junto à natureza, com atividades personalizadas ou não, de
acordo com as preferências de cada cliente. Com uma proposta inovadora,
pretende-se desenvolver atividades ao ar livre que priorizam o bem-estar do
participante, o contato com a natureza, a integração, tais como: arvorismo, tirolesa,
trilhas, entre outras. Para alcança-lo, foram coletados dados por meio de 417
questionários de pesquisa com os potenciais clientes do município de São José. Foi
efetuado ainda o planejamento financeiro, identificando os investimentos iniciais,
lucratividade do empreendimento, análise dos cenários: realista, otimista e
pessimista, capital de giro, ingressos e desembolsos, fluxo de caixa, demonstrativo
de resultados, bem como o levantamento dos aspectos jurídicos e legais para a
abertura deste empreendimento. A análise financeira foi realizada através da
aplicação do VPL, TIR, Payback, margem de contribuição e ponto de equilíbrio, bem
como as análises destes. O estudo apontou que o investimento é viável, mostrou ser
atrativo com retorno dos investimentos aplicados em quatro anos, apresentando uma
taxa de retorno (15,50% a.a.) superior a taxa SELIC (10,75%a.a.), utilizada como
referencial. Concluiu-se que apesar dos riscos existentes, financeiramente é possível
implantar um parque de aventuras na Cidade de São José, contando com uma
eficiente gestão de planejamento, marketing, organização e controle dos esforços
dos colaboradores, juntamente com o uso de todos os meios existentes para
alcançar-se o sucesso do novo empreendimento.
Palavras-chave: Econômico-financeira, viabilidade, aventura.

ABSTRACT
This stage of completion of work aims to verify the economic and financial feasibility
and market for the deployment of an adventure park in the City of San Jose in the
Cologne district Santana in 2011. The proposed project is to offer people who want
leisure activity leisure activities and different in nature, with custom activities or not,
according to the preferences of each client. With an innovative proposal, we intend to
develop outdoor activities that enhance the well-being of the participant, the contact
with nature, integration, such as tree climbing, zip line, hiking trails, among others. To
reach it, data were collected through survey questionnaires to 417 potential
customers in the city of San Jose was also made financial planning, identifying the
initial investment, profitability of the venture, the scenario analysis: realistic, optimistic
and pessimistic, working capital, income and disbursements, cash flow, income
statement, as well as raising the legal aspects and legal requirements for the opening
of this venture. The financial analysis was performed by applying the NPV, IRR,
Payback, contribution margin and break-even, and analyzes them. The study found
that investment is feasible, proved to be attractive with returns on investments in four
years, with a rate of return (15.50% pa) over the Selic rate (10.75% pa), used as
reference. It was concluded that despite the risks, financially you can deploy a tree
climbing circuit in the City of San Jose, with an efficient management of planning,
marketing, organization and control of the efforts of employees, along with the use of
all means available is to achieve a successful new venture.
Keywords: Economic-financial viability, and adventure.

ÍNDICES DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Etapas de um plano de negocio ................................................................. 30

Figura 2– Forças ambientais ..................................................................................... 38
Figura 3 – 4P’s do Mix de marketing ......................................................................... 41
Figura 4– Stakeholders em atividades de marketing................................................. 48
Figura 5 – Modelo de processo de compra do consumidor ....................................... 50
Figura 6 – Relações entre organização e mercado ................................................... 56
Figura 7 – O processo de seleção de pessoas ......................................................... 57
Figura 8 – Desenvolvendo uma Estratégia de Operações ........................................ 61
Figura 9 - Informações para elaboração do fluxo de caixa ........................................ 70
Figura 10 - Fórmula do Ponto de Equilíbrio ............................................................... 72
Figura 11- Ponto de equilíbrio de caixa ..................................................................... 72
Figura 12- Fórmula pra o cálculo do VPL .................................................................. 77
Figura 13 – Equação do VPL .................................................................................... 78
Figura 14- Fórmula para o cálculo da TIR ................................................................. 79
Figura 15 – Modelo Análise com Cenários ................................................................ 82
ÍNDICES DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Clientela................................................................................................... 94
Gráfico 2 - Gênero..................................................................................................... 95
Gráfico 3 - Faixa Etária ............................................................................................. 96
Gráfico 4 - Estado Civil .............................................................................................. 97
Gráfico 5 - Renda Familiar Mensal ............................................................................ 98
Gráfico 6 - Escolaridade ............................................................................................ 99
Gráfico 7 - Atividade preferencial em um parque de aventura ................................ 101
Gráfico 8 - Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um
parque de aventuras ............................................................................................... 102
Gráfico 9 - Frequência na participação em atividades de lazer ao ar livre .............. 103
Gráfico 10 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação ao
preço ....................................................................................................................... 104
Gráfico 11 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação a
qualidade das instalações ....................................................................................... 105
Gráfico 12 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à
localização............................................................................................................... 106
oferta/promoção ...................................................................................................... 107
propaganda ............................................................................................................. 108
Gráfico 15- Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à
segurança nas atividades ........................................................................................ 109
qualidade dos serviços ............................................................................................ 110
atendimento............................................................................................................. 111
variedade de opções recreativas............................................................................. 112
opções de lanche e bebidas .................................................................................... 113
Gráfico 20 - Freqüentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre
equivalente. Qual sua localização ........................................................................... 114
Gráfico 21- Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um
Gráfico 22 - Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São
José ......................................................................................................................... 117
Gráfico 23 - Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados
pelos parques de aventura ...................................................................................... 118
ÍNDICES DE QUADROS
Quadro 1 – Variáveis Macroambientais da organização ........................................... 39

Quadro 2 – Etapas, fases e passos de um processo de pesquisa de marketing ...... 53
Quadro 3 - Demonstração de resultado do exercício. ............................................... 67
ÍNDICES DE TABELAS
Tabela 1 – Modelo de fluxo de caixa ......................................................................... 69

Tabela 2 – Partilha do Simples Nacional – Serviço ................................................... 85
Tabela 3 - Clientela ................................................................................................... 94
Tabela 4 - Gênero ..................................................................................................... 95
Tabela 5 - Faixa Etária .............................................................................................. 96
Tabela 6 - Estado Civil .............................................................................................. 98
Tabela 7 - Renda Familiar Mensal ............................................................................ 99
Tabela 8 - Escolaridade .......................................................................................... 100
Tabela 9 - Atividade preferencial em um parque de aventura ................................. 101
Tabela 10 - Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um
Tabela 11 - Frequência na participação em atividades de lazer ao ar livre ............. 103
Tabela 12 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação ao
preço ....................................................................................................................... 104
Tabela 13 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação a
qualidade das instalações ....................................................................................... 105
Tabela 14 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à
localização............................................................................................................... 106
oferta/promoção ...................................................................................................... 107
propaganda ............................................................................................................. 108
segurança nas atividades ........................................................................................ 109
qualidade dos serviços ............................................................................................ 110
atendimento............................................................................................................. 111
variedade de opções recreativas............................................................................. 112
opções de lanche e bebidas .................................................................................... 113
Tabela 22 - Frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre
equivalente. Qual sua localização ........................................................................... 115
Tabela 23 - Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um
Tabela 24 - Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São
José ......................................................................................................................... 117
Tabela 25 - Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados
pelos parques de aventura ...................................................................................... 118
Tabela 26 - Valor de mercado e duração do percurso de arvorismo ...................... 121
Tabela 27 – Relação de equipamentos de proteção individual (EPI`s), para uso dos
clientes do parque de aventuras. ............................................................................ 126
Tabela 28 – Relação de equipamentos de proteção individual (EPI`s), para uso dos
monitores do parque de aventuras. ......................................................................... 126
Tabela 29 – Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço das plataformas
necessárias para implantação do parque de aventuras. ......................................... 127
Tabela 30 – Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço para implantação
da atividade nº 1 tirolesa com rede, no circuito de arvorismo. ................................ 127
da atividade nº 2 escada cruzoe, no circuito de arvorismo...................................... 128
da atividade nº 3 ponte jacaré, no circuito de arvorismo. ........................................ 129
da atividade nº 4 ponte do moglie, no circuito de arvorismo. .................................. 129
da atividade nº 5 ponte vitória, no circuito de arvorismo. ........................................ 130
da atividade nº 6 balanço vitória, no circuito de arvorismo. ..................................... 131
da atividade nº 7 ponte tibetana, no circuito de arvorismo. ..................................... 131
da atividade nº 8 Tirolesa 2, no circuito de arvorismo. ............................................ 132
da atividade nº 9 escada fixa, no circuito de arvorismo. .......................................... 133
da atividade nº 10 ponte pênsil uma, no circuito de arvorismo. ............................... 133
da atividade nº 11 ponte escada fixa com corrimão, no circuito de arvorismo. ....... 134
da atividade nº 12 ponte alpina, no circuito de arvorismo. ...................................... 135
da atividade nº 13 ponte jacarezão, no circuito de arvorismo. ................................ 135
da atividade nº 14 travessia de tronco com corrimão, no circuito de arvorismo. ..... 136
da atividade nº 15 Tirolesa 3, no circuito de arvorismo. .......................................... 137
da atividade nº 16 escada alaya fixa, no circuito de arvorismo. .............................. 137
da atividade nº 17 trava solta, no circuito de arvorismo. ......................................... 138
da atividade nº 18 ponte do tarzan, no circuito de arvorismo. ................................. 138
da atividade nº 19 ponte de espeleologia sem corrimão, no circuito de arvorismo. 139
da atividade nº 20 acrobata dois cabos, no circuito de arvorismo. .......................... 139
da atividade nº 21 trapézio com corrimão, no circuito de arvorismo. ...................... 140
da atividade nº 22 tirolesa 3, no circuito de arvorismo. ........................................... 141
Tabela 52– Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço para implantação
da atividade nº 23 rapel, no circuito de arvorismo. .................................................. 141
da atividade nº 24 balanço de madeira, no circuito de arvorismo. .......................... 142
da atividade nº 25 tirolesa com rede 4, no circuito de arvorismo. ........................... 142
Tabela 55 – Investimentos Iniciais .......................................................................... 143
Tabela 56 – Custos com Gestor Administrativo ...................................................... 149
Tabela 57 – Custos com Representante Comercial ................................................ 149
Tabela 58 – Custos com Monitor Um ...................................................................... 149
Tabela 59 – Custos com Monitor Dois .................................................................... 150
Tabela 60 – Estagiário Um ...................................................................................... 150
Tabela 61 – Estagiário Dois .................................................................................... 150
Tabela 62 – Custos fixos mensais (cenários realista, pessimista e otimista) .......... 150
Tabela 63 – Custos Variáveis Cenário Realista ...................................................... 151
Tabela 64 – Custos Variáveis Cenário Otimista ...................................................... 151
Tabela 65 – Custos Variáveis Cenário Pessimista .................................................. 152
Tabela 66 - Receitas Operacionais Cenário Realista .............................................. 153
Tabela 67 - Receitas Operacionais Cenário Otimista.............................................. 153
Tabela 68 - Receitas Operacionais Cenário Pessimista ......................................... 154
Tabela 69 - Fluxo de Caixa Cenário Realista .......................................................... 155
Tabela 70 - Fluxo de Caixa Cenário Otimista .......................................................... 156
Tabela 71 - Fluxo de Caixa Cenário Pessimista...................................................... 157
Tabela 72 – Demonstrações de Resultado no cenário: Otimista, Realista e
Pessimista - ............................................................................................................. 158
Tabela 73 – VPL nos cenários otimista, realista e pessimista – Ano 1 ................... 161
Tabela 74 – TIR nos cenários realista e otimista..................................................... 163
Tabela 75 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no
cenário realista ........................................................................................................ 164
Tabela 76 – Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos
no cenário otimista .................................................................................................. 165
Tabela 77 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no
cenário pessimista ................................................................................................... 165
Tabela 78 – Payback nos cenários realista e otimista. ............................................ 166
Tabela 79 – Margem de Contribuição Cenário Realista .......................................... 166
Tabela 80 – Margem de Contribuição Cenário Otimista .......................................... 167
Tabela 81 - Margem de Contribuição Cenário Pessimista ...................................... 167
Tabela 82 - Ponto de equilíbrio anual para os três cenários ................................... 169
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 21
1.1 OBJETIVOS .............................................................................................. 23

1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................ 23
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 23
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................ 23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 26
2.1 EMPREENDEDORISMO .......................................................................... 26

2.2 PLANO DE NEGÓCIO............................................................................... 27
2.2.1 Etapas do Plano de Negócio ..................................................................... 29
2.3 PLANO MERCADOLÓGICO ..................................................................... 33
2.3.1 Análise do mercado................................................................................... 33
2.3.2 Análise do ambiente interno ...................................................................... 34
2.3.3 Análise do ambiente externo ..................................................................... 35
2.3.3.1 Oportunidades e ameaças ..................................................................... 36
2.4 MACROAMBIENTE................................................................................... 38
2.5 COMPOSTO MERCADOLÓGICO ............................................................ 40
2.5.1 Produto...................................................................................................... 41
2.5.2 Preço ......................................................................................................... 43
2.5.3 Promoção .................................................................................................. 44
2.5.4 Distribuição ............................................................................................... 45
2.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO ..................................................... 47
2.7 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................. 49
2.8 PESQUISA MERCADOLÓGICA ............................................................... 51
2.9 ASPECTOS DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 54
2.9.1 Planejamento de recursos humanos ......................................................... 55
2.9.2 Recrutamento de pessoas ........................................................................ 55
2.9.3 Seleção de pessoas .................................................................................. 57
2.9.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................................ 58
2.9.5 Remuneração ............................................................................................ 59
2.10 PLANO OPERACIONAL ........................................................................... 60
2.10.1 Tamanho e localização ............................................................................. 62
2.11 PLANO FINANCEIRO ............................................................................... 63
2.11.1 Cálculo dos investimentos iniciais ............................................................. 64
2.11.2 Balanço patrimonial ................................................................................... 65
2.11.3 Demonstrativo de resultados ..................................................................... 66
2.11.4 Fluxo de caixa ........................................................................................... 68
2.11.5 Ponto de equilíbrio .................................................................................... 71
2.11.5.1 Custos fixos ............................................................................................ 73
2.11.5.2 Custos variáveis ..................................................................................... 74
2.11.6 Métodos de análise de investimentos ....................................................... 74
2.11.6.1 Capital de giro......................................................................................... 75
2.11.6.2 Valor Presente Líquido .......................................................................... 77
2.11.6.3 Taxa Interna de Retorno ........................................................................ 78
2.11.6.4 Prazo de Retorno do Investimento - Payback ...................................... 79
2.12 ANÁLISE DE CENÁRIOS E DE SENSIBILIDADE ..................................... 80
2.13 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS ............................................................. 83
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...................................................... 87
4 TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS ................................ 89
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR .............................................................. 89

4.1.1 Turismo de aventura ................................................................................. 90
4.1.2 Diversidade ............................................................................................... 90
4.1.3 Perfil turístico ............................................................................................ 90
4.1.4 Viabilidade da região para o turismo de aventura ..................................... 91
4.1.5 Tendências ................................................................................................ 92
4.2 RESULTADO DA PESQUIDA DE MERCADO........................................... 93
4.2.1 Clientela .................................................................................................... 94
4.2.2 Gênero dos entrevistados ......................................................................... 95
4.2.3 Faixa etária ............................................................................................... 96
4.2.4 Estado Civil ............................................................................................... 97
4.2.5 Renda Familiar Mensal ............................................................................. 98
4.2.6 Escolaridade ............................................................................................. 99
4.2.7 Atividade preferencial em um parque de aventura .................................. 100
4.2.8 Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um
4.2.9 Qual a frequência de participação em atividades de lazer ao ar livre ..... 103
4.2.10 Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer ....................... 104
4.2.11 Fator preço .............................................................................................. 104
4.2.12 Fator qualidade das instalações .............................................................. 105
4.2.13 Fator localização ..................................................................................... 106
4.2.14 Fator oferta/promoção ............................................................................. 107
4.2.15 Propaganda ............................................................................................. 108
4.2.16 Segurança ............................................................................................... 109
4.2.17 Qualidade dos serviços ........................................................................... 110
4.2.18 Atendimento ............................................................................................ 111
4.2.19 Variedade de opções de Lazer ............................................................... 112
4.2.20 Opções de Lanches e Bebidas ............................................................... 113
4.2.21 Frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre
equivalente. Qual sua localização? ......................................................................... 114
4.2.22 Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um
parque de aventuras? ............................................................................................. 115
4.2.23 Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São
José 116
4.2.24 Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados pelos
parques de aventura ............................................................................................... 117
4.3 PLANO OPERACIONAL ......................................................................... 120
4.3.1 Empresa .................................................................................................. 120
4.3.2 Perspectiva de atendimento .................................................................... 121
4.3.3 Clientes ................................................................................................... 121
4.3.4 Estrutura Funcional ................................................................................. 122
4.3.5 Localização ............................................................................................. 124
4.3.6 Concorrentes ........................................................................................... 125
4.4 PLANO FINANCEIRO ............................................................................. 125
4.4.1 Investimentos Iniciais .............................................................................. 125
4.4.2 Lucratividade e Financiamento de um Novo Empreendimento ............... 147
4.4.3 Análise de Cenários ................................................................................ 148
4.4.4 Projeção de Fluxo de Caixa .................................................................... 155
4.4.5 Demonstração do Resultado do Exercício - DRE ................................... 158
4.4.6 Métodos de Análise de Investimento....................................................... 159
4.4.6.1 Métodos de Análise de Investimento .................................................. 159
4.4.7 Aspectos Jurídicos e Legais .................................................................... 169
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 175
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 177
APÊNDICES ........................................ ...................................................................181
ANEXOS .............................................................................................................. .. .185

21
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por finalidade desenvolver um estudo para a

implantação de um novo empreendimento, focando-se a prospecção de negócio
voltado ao ramo de serviço, onde se pretende verificar a viabilidade econômico-
financeira para implantação de um parque de aventuras na cidade de São José.
Esta estrutura contemplará trilhas, tirolesas, rapel e seções de arvorismo, passando
pelas etapas de investimentos e viabilidade econômico-financeira.
Atualmente, a velocidade das mudanças tecnológicas e socioculturais
constituem preocupação, dado que a cada instante surgem novos desafios para os
profissionais e para as empresas. Com isso surgem novos negócios e oportunidades
para os empreendedores.
De forma geral, as pessoas físicas e jurídicas devem decidir onde investir sua
renda, de acordo com o risco e com o retorno esperado de cada alternativa de
investimento disponível.
O risco, em seu sentido fundamental, pode ser definido como a variabilidade
de retornos associada a um determinado ativo. Define-se como retorno o total de
ganhos ou perdas dos proprietários decorrentes de um investimento durante um
determinado período de tempo (GITMAN, 1997).
Muitas pessoas buscam ter seu próprio negócio, esquecendo-se que é
necessário avaliar vários aspectos para dar início e continuidade ao mesmo. De
acordo com SEBRAE (2009), no Brasil, cerca da metade dos novos
empreendimentos não passam do primeiro ano, de cada dez empresas criadas,
apenas duas permanecem funcionando depois de cinco anos. Para que as
expectativas não sejam frustradas é necessário um estudo prévio da ideia do
negócio e verificar a viabilidade do mesmo, pois de nada adianta ter ideias de abrir
um negócio, sem ter a convicção de que realmente vai ser um investimento de
sucesso.
Segundo o site Turismo de aventura (2010) a imutável busca de novos
produtos turísticos tem levado a mudanças nas estratégias de planejamento, gestão
e promoção do turismo, privilegiando a diversificação da oferta e o surgimento e
revigoração dos destinos. É nesse contexto que o turismo de aventura vem se
22
consolidando no país, com o surgimento de empresas e profissionais especializados

para a operação de atividades de aventura.
O turismo de aventura é um segmento que vem crescendo muito no Brasil,
onde os atrativos naturais são propícios à pratica de esportes nas florestas tropicais.
De acordo com o programa de regionalização realizado pelo ministério do turismo,
mais de 50% dos destinos turísticos brasileiros apresentam potencial para atividade
de turismo de aventura (SEBRAE, 2010).
A justificativa para tal empreendimento reside na premissa de ter-se a
percepção de que na sociedade atual, as pessoas não trabalham mais para viver e
sim acabam vivendo para trabalhar. Como consequência aumentam
consideravelmente os números de tratamentos com stress e depressão, crescendo a
busca por atividades de lazer, atividades que proporcionam momentos de
relaxamento, paz interior e diversão, como meio de recompor as energias
despendidas do trabalho.
Segundo o site viva saúde (2010), nas grandes cidades, em meio à correria e
às muitas tarefas, o lazer acaba ficando com o pequeno tempo que mal sobra.
Muitas vezes, ocupa um lugar bem no final da fila de compromissos pessoais. Mas é
bom começar a trazê-lo para uma posição mais privilegiada na vida. Corroborando
com esta afirmação, a geriatra e assistente doutora da disciplina de geriatria da
Unifesp, Fania C. Santos, enfatiza que, “atualmente, existe uma atenção maior para
promover qualidade e não apenas quantidade de vida”. Ela ressalta a importância de
se envolver em atividades prazerosas para melhorar a saúde. Entre outros
benefícios, ocorre a liberação de substâncias como a serotonina, que esta
relacionado ao humor. “A liberação de serotonina, a partir de atividades de lazer,
ajuda as pessoas a se sentirem com mais bem-estar. Além do que, sua circulação
no corpo aumenta o limiar de dor.” As substâncias liberadas durante momentos
prazerosos também ajudam a diminuir a depressão e stress.
As atividades de aventura são impulsionadas pelo desejo de experimentar
algo novo, emoções prazerosas a possibilidade de atingir lugares antes inacessíveis
na natureza, utilizando-se da tecnologia infiltrada na esfera da recreação e do lazer.
Nelas, pode-se perceber uma alteração na percepção corporal, há uma maximização
dos sentidos, do poder da força e da coragem. Os indivíduos consideram ser estes
23
momentos uma vitrine demonstrativa de seus potenciais, através da execução de

algumas peripécias (SWARBROOKE, 2003).
Diante de tais exposições, pretendeu-se desenvolver um estudo criterioso,
referenciado pela literatura da área, de forma a verificar a viabilidade do
investimento. Daí a necessidade de um levantamento da viabilidade econômico-
financeira para implantação do negócio pretendido.
Cabe formular a seguinte pergunta norteadora: Será viável econômico e
financeiramente a implantação de um parque de aventuras na Cidade de São José?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Desenvolver um estudo de viabilidade econômico-financeira para implantação

de um parque de aventuras na Cidade de São José.
1.1.2 Objetivos específicos
 Levantar os aspectos mercadológicos para a implantação do negócio;

 Identificar os investimentos necessários para instalação e operação;
 Determinar o tamanho e localização da estrutura;
 Aplicar os métodos de análise de investimento;
 Identificar os aspectos jurídicos legais;
 Verificar os aspectos de gestão de pessoas.
1.2 JUSTIFICATIVA
Por se tratar de um estudo acadêmico, que envolve teoria e prática, constitui

um trabalho substantivo para o acadêmico, para Universidade e para a organização
em estudo.
Para o acadêmico, está na possibilidade de comparar as teorias estudadas
durante o curso através de leituras com a realidade empresarial, por meio da
aplicação dos conceitos na prática, desenvolvendo senso crítico quanto a essas
teorias, e estando apto, ao final do relatório, a elaborar sugestões e soluções que
24
possam trazer melhorias à carreira profissional e, consequentemente, à organização

em estudo.
Para a universidade, pelo fato de contribuir, complementar e aperfeiçoar as
pesquisas já existentes, dado que os demais acadêmicos poderão consultá-lo e tê-lo
como referência.
Para a comunidade, é uma oportunidade diferenciada de lazer, pois ao ser
implantado este projeto poderá manter parcerias e convênios com escolas e
empresas como é o caso do SESI Eventos (Serviços prestados as empresas
conveniadas ao SESI), além das pessoas que tem interesse neste tipo de atividade.
O Parque de aventuras é uma opção de lazer atrativa e inédita na região de
São José. Ele consiste na disponibilização de percursos de arvorismo, rapel,
tirolesas e trilha, como primeira etapa, podendo ampliar oferecendo outros tipos de
atividades no futuro.
Nestes percursos, é necessário a utilização de equipamentos de segurança,
como cadeirinha, mosquetão, fita, polia, capacete etc. Todos os percursos são
realizados com acompanhamento de monitor devidamente treinado. O parque de
aventuras poderá atender diversos públicos como empresas, famílias, e a
comunidade em geral.
Por se tratar de uma atividade que exige alto grau de segurança, é necessário
o cumprimento de todos os pré-requisitos estipulados em regulamento específico
para os percursos como, por exemplo, altura mínima, utilização de equipamentos de
segurança e acompanhamento de profissionais especializados.
A indústria do turismo vem se consolidando e, atualmente, apresenta um dos
maiores índices de crescimento diante da economia brasileira e mundial. Por sua
vez, o turismo de aventura, dentre os vários segmentos do turismo, é o que mais tem
se destacado com taxas crescimento, refletindo o interesse das sociedades por
outros segmentos e ofertas de turismo relacionado com as práticas radicais e
aventuras em um espaço de ambiente natural (MARINHO e BRUHNS, 2003).
Segundo SEBRAE (2010), a indústria, que durante anos foi a principal fonte
de renda, perdeu lugar para o setor de prestação de serviços, é um ato ou
desempenho essencialmente intangível, que vai ser oferecido para satisfazer um
desejo ou necessidade sem a posse de um bem físico, sendo difíceis de medir,
provar, sentir, ouvir ou cheirar antes de se consumir, por isso, devemos fazer com
25
que o consumidor percebe os seus serviços como algo palpável, superando suas
expectativas.
Dentro desse novo cenário, o turismo despontou como um negócio excelente
que movimenta mais de 400 bilhões de dólares em receita em todo o mundo. A
prestação de serviços de turismo é hoje uma das atividades mais atrativas do setor
terciário. A verdade é que o foco dos grandes investimentos mundiais está mudando
de direção, ou seja, da indústria para os serviços (SEBRAE, 2010).
A escolha do projeto de implantação se deu pelo fato do acadêmico possuir
uma área adequada com todos os requisitos para abertura deste negócio. O trabalho
é focado no desenvolvimento de um projeto de viabilidade econômico-financeira.
Este estudo guarda significativa importância para o aluno no processo de
planejamento, disponibilidade de recursos e tomada de decisão na instalação de um
parque de aventuras na cidade de São José.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este trabalho apresenta os procedimentos aplicáveis à elaboração de um

estudo para implantação de um parque de aventuras. A fundamentação está
direcionada à seguinte linha de estudo: Estudo de viabilidade econômico-financeira.
2.1 EMPREENDEDORISMO
A viabilidade de uma pequena empresa depende, exclusivamente, da figura

do empreendedor, sendo ele o ponto central que determinará ou não o sucesso do
empreendedorismo. Cabe a ele em muitas situações exercer simultaneamente, o
papel de dono da ideia e o gerente das ações que serão colocadas em prática
(MALHEIROS, 2003).
Segundo Robbins (2002), espírito empreendedor é a característica que
envolve iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir os riscos e
recompensas.
No entanto, ainda destaca o autor, que não faltam definições de espírito
empreendedor. No contexto geral, quando é descrito o termo empreendedor, são
empregados adjetivos como: inovador, aventureiro, corajoso e audacioso.
Da mesma forma tendem a associar os empreendedores às pequenas
empresas, sendo que na verdade espírito empreendedor é um processo pelo qual os
indivíduos buscam oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por meio de
inovação.
O empreendedor é o individuo que começa e/ou opera um negócio para
realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente. Não são simplesmente provedores de produtos ou
serviços, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia
de mudanças, transformações e crescimento (CHIAVENATO, 2006).
Conforme Degen (1989) existe uma grande variedade de motivos que levam
as pessoas a ter seu próprio negócio, tais como: vontade de ganhar muito dinheiro,
desejo de sair da rotina, vontade de ser seu próprio patrão, a necessidade de provar
a si a aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento e o desejo de
27
desenvolver algo que traga benefícios, não só pra si próprio, mas de uma forma
geral para sociedade.
Para Hisrich e Peters (2002) empreendedorismo é definido como um
processo de criar algo novo agregado a um valor, dedicando-se o esforço e o tempo
necessário, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais, recebendo as
recompensas consequentes da satisfação e da independência pessoal e econômica.
Na concepção de Dolabela (1999), o empreendedorismo tem a função de
conduzir ao desenvolvimento econômico, gerando e distribuindo riquezas e
benefícios para a sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o
empreendedorismo evolui através de um processo interativo de tentativa e erro,
avança em virtudes das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma
infinidade de elementos, como novas oportunidades, novas formas de
comercialização, tecnologia, gestão e vendas.
Segundo Hisrich e Peters (2002), o conceito de empreendedorismo fica mais
aprimorado quando são considerados princípios e termos de uma perspectiva
empresarial, administrativa e pessoal. Em especial, o conceito de
empreendedorismo de uma perspectiva individual foi explorado neste século.
Os fundamentos de empreendedor não se incluem no conceito habitual do
que se aprende na escola. Ser empreendedor não é apenas uma questão de
acúmulo de conhecimento, e sim a introjeção de valores, atitudes, comportamentos,
formas de percepção do mundo e de si mesmo voltados para atividades em que o
risco, a capacidade de inovar, perseverar e de conviver com incerteza são
elementos indispensáveis (DORNELAS, 2001)
É possível compreender, que o termo empreendedorismo possui vários
significados distintos, sendo que pode ser percebido sob perspectivas conceituais
diferentes. Um dos principais objetivos do empreendedorismo no decorrer dos
tempos tem sido o desejo de desenvolver algo que traga rentabilidade satisfatória,
que lhes permita não só sobreviver como manter-se sustentável ao logo do tempo e
também crescer.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
Segundo Dornelas (2001) o plano de negócio é um documento utilizado para

descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.
28
Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento que

permite ao empreendedor integrar-se em seu ambiente de negócios.
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997), um passo inicial
importante para abrir um negócio é a preparação de um plano de negócios. Este
plano descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três a
cinco primeiros anos. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro
empreendedor a evitar uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão
e ao fracasso.
Na mesma perspectiva, para Degen (1989), um plano de negócio representa
uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todos os
aspectos do novo negócio. A experiência humana demonstra que os seres humanos
têm limitações para analisar situações multifacetadas e, por isso, acabam
privilegiando algumas dessas facetas em detrimento de outras. É justamente esta
visão parcial do novo negócio, responsável por tantos fracassos, que a elaboração
do plano do negócio, se bem elaborada, pode evitar.
Planos de negócio são necessários em diversas situações: seja para ampliar
uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, na
viabilidade de um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem
(CECCONELO; AZENTAL, 2008).
Complementando as ideias dos autores anteriormente citados, o para
SEBRAE (2009), o plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de
estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor analisará para decidir
quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Também é utilizado para a solicitação
de empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras, bem como para
expansão da empresa.
Numa visão mais ampla, o plano de negócio apresenta as seguintes funções:
 Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista

mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional;
 Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua
implantação: para cada um dos aspectos definidos no plano de
29
negócio, o empreendedor poderá comparar o previsto com o

realizado;
 Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros
quando o seu capital próprio não é suficiente para cobrir os
investimentos iniciais (SEBRAE, 2009).
A finalidade de desenvolver um plano de negócio torna-se compreensível

quando se verifica a quantidade de benefícios que este pode trazer para a empresa.
Com este plano é possível planejar e decidir a respeito do futuro do negócio, tendo
como base seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, clientes e
concorrência.
2.2.1 Etapas do Plano de Negócio
Segundo Mori (1998), estruturar um plano de negócio exige muitas

informações, que implicam paciência e persistência para obtê-las. É difícil alguém
ceder informações a respeito do seu negócio. Desta forma, iniciar um
empreendimento pode ser comparado a compor uma música, 1% de inspiração e
99% de transpiração.
No mesmo segmento Dornelas (2001) destaca que para o plano de negócios
possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é de extrema importância
que as informações nele existentes devam ser divulgadas internamente à empresa
de forma satisfatória. Boas informações trancadas em uma gaveta ou perdidas em
uma montanha de papéis na mesa de um executivo não são propriamente utilizáveis
e acabam fatalmente por cair no esquecimento.
De acordo com Chiavenato (2006), todo novo empreendimento deve ser
visualizado do ponto de vista de um plano de negócios completo e que contenha
todos os elementos necessários para caracterizá-lo adequadamente. O plano deve
conter a descrição do setor, a natureza jurídica do empreendimento, a estrutura
organizacional da empresa, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico
e um plano operacional.
No entanto, ainda destaca o autor, que um novo empreendimento deve ser
analisado do ponto de vista de um plano de negócio completo e que apresente todos
os elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente.
30
A figura 1 apresenta uma descrição das etapas que compõem um plano de

negócio.
Figura 1- Etapas de um plano de negocio

Fonte: Chiavenato (2006, p.130)
Como é possível constatar por meio da figura 1, Chiavenato (2006) demonstra
que as etapas de um plano de negócio contemplam os aspectos que devem atender
os requisitos básicos para a análise de um investimento, como a implantação de
uma nova empresa.
31
Inicialmente, segundo este autor, devem-se levantar informações sobre o

setor da empresa que se deseja implantar, as características dos principais
concorrentes, as necessidades e expectativas dos clientes potenciais, tendências de
mercado e as particularidades dos “clientes-alvo”. Além destas, deve-se buscar
informações detalhadas sobre o cliente, como seu nível cultural e socioeconômico
são fatores de extrema importância, e potencialmente, caracterizam-se como o
ponto de partida para a implantação de um negócio bem sucedido. Outro fator
importante é a tecnologia empregada no negócio e seu sistema de informações que
deve acompanhar as tendências do mercado tecnológico atual (CHIAVENATO,
2006).
Já na concepção de Dornelas (2001) o plano de negócios é composto por
várias seções que se relacionam e permitem um entendimento geral do
empreendimento de forma escrita. Para o autor primeiramente deve-se descrever a
organização, seu histórico, crescimento, razão social, estrutura organizacional e
legal, tamanho e localização, parceiros, certificações e qualificações. Nesta etapa do
plano de negócio serve para apresentar a organização em sua totalidade, sua
história e status atual.
No mesmo sentido, Hisrich e Peters (2002), consideram que o plano de
negócio deve iniciar com a declaração da missão e visão da empresa do novo
empreendimento. Esta declaração basicamente descreve a natureza do negócio e o
que o empreendedor espera conquistar com o empreendimento.
Na segunda etapa para a elaboração de um plano de negócio segundo
Chiavenato (2006) é a análise completa sobre as características do produto ou
serviço oferecido pela empresa; preço e condições de venda; formatação jurídica do
empreendimento e estrutura organizacional.
Na mesma perspectiva Dornelas (2001) destaca que esta etapa compreende
a descrição do produto e serviços oferecidos pela organização. A capacidade e
maneira de fornecê-los e as características de produção são únicas do negócio,
devem ser descritas detalhadamente. Expor os produtos e serviços futuros que a
empresa planeja fornecer no decorrer de seu desenvolvimento, especificar os
direitos autorais, patentes de marcas são orientações destacadas pelo autor.
A terceira etapa compreende o plano estratégico com informações
detalhadas, a etapa de desenvolvimento do produto ou serviço transcorrerá
32
conforme as necessidades e expectativas destes clientes e o quanto eles estão

dispostos a pagar. Confrontando as necessidades dos clientes, o preço de venda é
um fator fundamental para o sucesso do negócio mediante a exclusividade e/ou
necessidade do produto ou serviço oferecido. Um plano de negócios também
consiste na correta estrutura organizacional da empresa, por menor que seja seu
quadro de funcionários, todos devem estar cientes da sua competência e
participação no desenvolvimento das atividades na organização (CHIAVENATO,
2006).
Na mesma concepção Dornelas (2001) afirma que nesta etapa é onde são
definidos os rumos da organização, Nesta etapa devem ser apresentadas a visão e
missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e
fraquezas, sua metas e objetivos de negócio.
Chiavenato (2006) destaca a importância do planejamento estratégico para
um novo empreendimento. Tal importância tem por base exemplos de empresas que
não alcançam o sucesso pelo simples fato de não estarem preparadas para
enfrentar as mudanças no mercado ou ainda investirem seu capital de forma
imprudente.
Para Chiavenato (2006), o planejamento estratégico deve ser implantado e
revisado constantemente não apenas em grandes organizações, mas também em
micro e pequenas empresas que muitas vezes são as mais afetadas pelas
mudanças no mercado. Recomenda-se traçar um plano com projeções de curto,
médio e longo prazo, alinhando metas e recursos necessários para alcançar os
objetivos. Estes preparam a empresa para enfrentar não apenas fatores externos
como clientes, inovações tecnológicas e mercado econômico-financeiro, mas
também fatores internos como alocação de recursos para investimentos, e
contratação de mão de obra especializada.
A quarta etapa é o plano operacional, com base nos desdobramentos do
plano estratégico de uma organização, possivelmente seja o mais importante em
vários segmentos de mercado. Dentro desta sistemática, a projeção de resultados
caracteriza-se como uma etapa fundamental para um plano de negócio bem
sucedido.
33
Destaca-se que é nesta etapa que serão levantadas previsão de vendas,

planejamento da produção, balancete simulado e previsão de despesas gerais fluxo
de caixa da empresa, seja na fabricação de um produto ou na venda de um serviço.
Ao projetar as informações com base nos números levantados, a conclusão
sobre a viabilidade do empreendimento acontecerá com base no tempo de retorno
do investimento e rentabilidade esperados para o negócio, e ainda, quanto à
empresa deverá vender (produtos e/ou serviços) para que o negócio seja rentável
financeiramente (CHAIVENATO, 2006).
Na quinta e sexta etapa Chiavenato (2006), ressalta que um plano de
negócio deve necessariamente possuir inter-relação e ser cuidadosamente avaliado
em todas as suas etapas, possuir um resumo descritivo e ser constantemente
revisado. Devem ser relacionados os custos, preços, previsões e despesas que
compõem o plano para verificar sua viabilidade e confiabilidade.
2.3 PLANO MERCADOLÓGICO
Podem -se associar os principais fatores para um plano mercadológico bem

sucedido como o pleno conhecimento e a análise das necessidades existentes em
cada mercado, ou segmento de mercado em que se atua ou que se pretende atuar.
Para Cobra (1992), é a partir do conhecimento profundo de mercado que se
formulam estratégias consistentes para cada plano de negócio, ou seja, avalia-se a
natureza de cada mercado antes que os critérios sejam estabelecidos para que se
aumente a oportunidade de explorá-lo com sucesso.
2.3.1 Análise do mercado
Conforme Cobra (1992) o processo de análise de mercado tem início com a

análise dos ambientes internos e externos da organização. O autor destaca ainda
que uma empresa deve estar preparada para implementar estratégias enfatizando
as forças e oportunidades da empresa voltando-se para o mercado.
Este processo tende a minimizar as desvantagens decorrentes das fraquezas
que podem se transformar em ameaças, reduzindo o risco do impacto que o
ambiente externo exerce sobre a organização.
34
A escolha dos segmentos por meio de critérios de atratividade do mercado

pode ser abordada de várias formas. Las Casas (1999) afirma que esta escolha de
um segmento pode ser feita desenvolvendo um produto ou serviço para atender às
necessidades especificas do público-alvo, bem como preço, canal de distribuição e
promoção em mídias adequadas para um determinado público. Este autor ainda
afirma que na escolha por dois ou mais segmentos, estes devem preferencialmente
possuir as mesmas características, ou ainda, que os benefícios procurados pelos
consumidores sejam semelhantes, principalmente em micro e pequenas empresas.
2.3.2 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno atual e futuro de uma organização segundo

Ferrell et al (2000) está diretamente ligada a uma avaliação crítica dos seus
objetivos estratégicos e desempenho por meio da projeção de resultados, alocação
de recursos, e ainda, as características estruturais e políticas da empresa.
Objetivos e desempenho atuais da empresa devem ser avaliados
periodicamente por meio de metas previamente estabelecidas assegurando
consistência com a missão e o ambiente da organização. Ferrell et al (2000) ainda
afirmam que os níveis de disponibilidade de recursos devem ser constantemente
revisados tanto nos níveis financeiros, humanos, assim como quaisquer recursos
que a empresa dispõe para manter relacionamentos firmes com parceiros e grupos
de consumidores.
No mesmo seguimento Kotler (1998), afirma que uma coisa é distinguir as
oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias
para aproveitar bem essas oportunidades. O autor ainda destaca que é fundamental
a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio.
Para Cobra (1992), a coordenação entre departamentos funcionais de uma
organização é um permanente desafio para o administrador. Em diversas situações
é preciso a prática do marketing interno para que haja harmonia funcional entre os
departamentos, uma vez que estão em jogo de interesses distintos, na busca pelo
poder e pelo prestígio interno. Ainda destaca este autor que o marketing interno
deve vender internamente suas ideias, para que todos na organização estejam
atentos a trabalhar com um único propósito, atender as necessidades do mercado.
Isto porque os esforços isolados poderão não estar atendendo ao principio básico de
35
que administrar é produzir algo que satisfaça às necessidades de cada cliente,

proporcionando um lucro ideal para remunerar o capital financeiro e o capital-
trabalho. E neste sentido, preferencialmente prestando sempre um serviço aos
clientes.
Fatores culturais e organizacionais das empresas também merecem destaque
no ambiente interno. Os níveis hierárquicos devem ser claramente definidos e
revisados sempre que necessário, bem como o nível e a formação cultural adequada
dos envolvidos na cadeia produtiva. A orientação global da empresa em relação ao
seu consumidor, a ênfase relativa do planejamento a longo e em curto prazo devem
ser transmitidas de forma específica a todos os níveis da organização (COBRA,
1992).
2.3.3 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo para Cobra (1992), é o primeiro passo para se

desenvolver um plano de marketing. O administrador deve procurar nos fatores
externos uma fonte de inspiração para o seu plano, identificando oportunidades,
ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores de sucesso.
O caminho a ser escolhido é identificado a partir de uma análise das variáveis
ambientais que cercam uma empresa. As empresas recebem influências externas e
adaptam-se exercendo também influências por suas ações e estratégias, formando
assim o ambiente futuro. Uma empresa só sobrevive no mercado, viva, se monitorar
seu ambiente constantemente.
Segundo Ferrell et al (2000), o primeiro e mais amplo conteúdo da análise
ambiental é a avaliação externa, que inclui todos os fatores externos; competitivos;
econômicos; políticos; legais / regulamentadores; tecnológicos e socioculturais que
podem exercer pressões consideravelmente diretas e indiretas sobre o ambiente da
organização.
Uma vez identificados os fatores ambientais que afetarão o desempenho de
uma empresa num todo, facilitará a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os
esforços para os resultados.
Por meio da análise do ambiente externo o administrador precisa identificar as
oportunidades e ameaças de forma que se possa fixar estratégias de
desenvolvimento ou de sobrevivência.
36
2.3.3.1 Oportunidades e ameaças
Segundo Kotler (1998), as oportunidades devem ser classificadas de acordo

com a atratividade e a probabilidade de sucesso. O sucesso da empresa não
depende apenas da força de seu negócio, das existências básicas para ser bem
sucedida no mercado atuante, mas também de suas competências para superar
seus concorrentes e manter o melhor desempenho na valorização do consumidor e
sustentá-lo ao longo do tempo.
De acordo com Ferrell et al (2000), os gerentes empenhados no
desenvolvimento de forças e capacidades podem ignorar o ambiente externo da
organização. Tal erro deve levar a uma organização a ser eficiente, mais que não é
eficaz quando mudanças no ambiente externo impedem que ela ofereça valor a seus
principais seguimentos de consumidores.
Conforme destaca o autor Ferrell et al (2000), após efetuadas a análise do
ambiente externo, foram identificados às oportunidades e ameaças potenciais
externas, listadas na sequencia :
OPORTUNIDADES POTENCIAIS EXTERNAS:
 Crescimento de mercado rápido;

 As empresas rivais são complacentes;
 Mudanças nas necessidades/gosto dos consumidores;
 Aberta aos mercados estrangeiros;
 Uma empresa rival enfrenta dificuldades;
 Encontrados novos usos do produto;
 Boom econômico;
 Desregulamentação;
 Nova tecnologia;
 Mudanças tecnológicas;
 Outras empresas procuram alianças;
 Alta mudança de marca;
 Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto;
 Novos métodos de distribuição.
37
AMEAÇAS EXTERNAS POTENCIAIS:
 Entrada de concorrentes estrangeiros;

 Introdução de novos substitutos;
 Ciclo de vida do produto em declínio;
 Mudanças da necessidades/gosto dos consumidores;
 As empresas rivais adotam nova estratégias;
 Aumento da regulamentação;
 Recessão;
 Nova tecnologia;
 Mudanças demográficas;
 Barreiras ao comércio exterior;
 Mau desempenho das empresas associadas.
De acordo com Kotler (1998), a ameaça é um desafio decorrente de uma

tendência ou desenvolvimento desfavorável, que na ausência de ação defensiva de
marketing levaria a deterioração das vendas, As ameaças devem ser classificadas
conforme o grau de relevância e probabilidade de ocorrência.
Segundo Las Casas (1999), as oportunidades e ameaças podem exigir
soluções de longo prazo ou curto, dependendo o caso. Algumas ações devem
ocorrer imediatamente, enquanto outras são mais previsíveis, permitindo uma
mudança mais lenta e programada. Atualize sempre suas informações, levando em
consideração um ambiente muito dinâmico que requer mudanças constantes.
Sob o mesmo pensamento, Kotler (1998), afirma que uma vez identificado as
principais oportunidades e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio, é
possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
 Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em

ameaças;
 Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades
como de ameaças;
38
 Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em

ameaças;
 Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaças.
Finalizada a abordagem sobre plano mercadológico prossegue-se o estudo
discutindo-se o macroambiente, que se apresenta na sequencia.
2.4 MACROAMBIENTE
De Acordo com Churchill e Peter (2005), a análise ambiental é a prática de

rastrear as mudanças no ambiente externo que possam afetar uma organização e
seus mercados, incluindo demanda por bens e serviços.
Segundo Cobra (1992), a ação do macroambiente sobre os negócios de uma
empresa pode tornar-se crítico se a mesma não possuir um mecanismo de defesa
ou de adaptação. Isto inclui compreender o ambiente e suas forças econômicas,
demográficas, sociais, culturais, tecnológicas, legais e políticas. Como demonstra a
figura 2 a seguir.
Figura 2– Forças ambientais

Fonte: Fonte adaptada de Cobra (1992, p.129)
39
Essas forças mostradas na figura 2 são incontroláveis, mas, à medida que a

organização consiga prever suas megatendências, poderá transformar essa ação
em extraordinária oportunidade estratégica (COBRA, 1992).
Ambiente Econômico A economia lida com a atividade produtiva. Entre os focos

dessa ciência estão a produtividade e a relatividade na
alocação de recursos de um país, uso eficiente destes
recursos, as relações de oferta e procura, a disponibilidade
e alocação de renda.
Ambiente Demográfico Refere-se ao estudo da população, como a ocorrência de
movimentos migratórios, a redução da taxa de natalidade e
o aumento da expectativa de vida. Todos estes indicadores
com a possibilidade de provocar mudanças significativas no
ambiente social e de negócios.
Ambiente Social O ambiente social diz respeito as relações e à inserção do
indivíduo na sociedade, à maneira como a sociedade está
estratificada e desenvolve suas relações sociais. Incorpora
um conjunto muito extenso de indicadores, que vão da
população economicamente ativa, do nível de desemprego,
pessoas empregadas, educação, ocupação, passando pela
saúde, criminalidade, entre outros.
Ambiente Cultural A cultura representa um conjunto de ideias, conhecimentos,
técnicas, padrões de atitudes e comportamentos que
caracterizam uma sociedade. Esta dimensão é
extremamente ampla, incluindo-se a própria tecnologia, que
é uma das formas de expressão da cultura.
Ambiente Tecnológico Abrange um conjunto de conhecimentos aplicados para a
obtenção de determinado fim. As mudanças tecnológicas
permitem que as pessoas continuem fazendo o que sempre
fizeram, mas com maior agilidade e de forma mais
confiável. A interatividade da tecnologia já é uma realidade,
pois o computador, as telecomunicações e a televisão
deixaram de ter aquela distinção e estão, a cada momento,
mais integrados.
Ambiente Legal È composto por um conjunto de leis, decretos e outros
instrumentos legais que o país utiliza para regular as
relações entre indivíduos e as organizações.
Ambiente Político A política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam
daí as relações de poder, a estabilidade, o crescimento e o
desenvolvimento de um país.
Quadro 1 – Variáveis Macroambientais da organização
Fonte Adaptada de Tavares (2000)
40
Já o quadro 1 descreve as variáveis que se interpõem no ambiente externo e

que a empresa está diretamente relacionada. Qualquer alteração em uma destas
variáveis vai interceder no desempenho da mesma, e ações devem ser
empreendidas no sentido de se buscar o equilíbrio.
2.5 COMPOSTO MERCADOLÓGICO
A interação de uma organização com seu meio ambientes interno e externo

se realizam através do composto de marketing. Esta interação se processa sobre os
chamados 4 Ps (Produto, Preço, Promoção e Praça), que envolvem as ferramentas
de marketing para a consecução dos objetivos de uma organização em consonância
com a sua missão de negócio (COBRA, 1992).
Segundo Churchill e Peter (2005), o objetivo do marketing é criar intercâmbios
lucrativos, as atividades de marketing também influenciam o processo de compra do
consumidor. Cada elemento do composto de marketing (4 Ps) tem potencial para
afetar o processo de compra em vários estágios.
41
Figura 3 – 4P’s do Mix de marketing

Fonte adaptada de Cobra (1992, p. 43).
2.5.1 Produto
Existem diversos conceitos do termo produto atribuídos por diversos autores,

mas que se fecham sempre na mesma definição. Dentre eles pode-se destacar:
"Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade"
(McCARTHY E PERREAULT Jr, 1997, p. 148).
Produto é a combinação de bens e serviços que uma empresa oferece ao
mercado-alvo. Sendo assim o “produto” de um Ford Taurus é composto de porcas e
parafusos, velas, pistões, faróis e milhares de outros componentes. A Ford oferece
vários modelos de Taurus e vários equipamentos opcionais. O carro vem totalmente
equipado, com uma garantia total que abrange todo o produto, até o cano de
descarga (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
42
De Acordo com Ferrell et al (2000), produto é como um conjunto de

características e vantagens que têm a capacidade de satisfazer às necessidades e
os desejos dos consumidores. Ele pode também receber luxo, prestígio, conforto,
marca e outros incontáveis atributos na troca pelo preço que paga.
No mesmo seguimento Pride e Ferrell (2001), um produto é qualquer coisa
que você recebe numa troca e o satisfaça. Pode ser tangível ou intangível, e inclui
utilidades ou benefícios funcionais, sociais ou psicológicos.
Cobra (1992) destaca, que para satisfazer às necessidades dos
consumidores, é preciso que os produtos a serem ofertados tenham boa qualidade,
com características que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções
de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens
sedutoras, com diversos tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário
que proporcione adequados retornos financeiros à organização.
Alguns aspectos da estratégia de produto podem afetar o comportamento de
compra do consumidor como as novidades de um novo produto, sua complexidade e
sua qualidade percebida. Um produto novo e complexo pode requerer uma tomada
de decisão extensiva, e com isso alguns profissionais de marketing preferem
oferecer alternativas mais simples e mais comuns para consumidores que evitam
buscas extensas (CHURCHILL; PETER, 2005).
A marca faz parte do composto de um produto, e é fator preponderante na
adaptação do produto ou do serviço à satisfação as necessidades perceptíveis dos
consumidores. O fato de o nome escolhido para o produto ou serviço deve
relacionar-se com o que ele faz é um conceito antigo, mas nem sempre necessário
(COBRA, 1997).
No estágio de introdução de um novo produto no mercado, as vendas são
baixas, uma vez que uma nova ideia é lançada pela primeira vez em um mercado.
Os consumidores não estão procurando o produto. Eles nem mesmo o conhecem. A
promoção informativa é necessário para dizer aos consumidores potenciais as
vantagens e os usos do conceito do novo produto (McCARTHY E PERREAULT Jr,
1997).
43
2.5.2 Preço
Preço é uma das quatro principais variáveis controladas por gerentes de

marketing. As decisões de preço são especialmente importantes, pois afetam o
volume de vendas de uma organização e quanto ela ganha monetariamente
(McCARTHY E PERREAULT Jr, 1997).
O preço é a expressão monetária do bem ou serviço. Neste sentido Kotler e
Armstrong (1998), definem preço como sendo a soma de dinheiro que os clientes
devem pagar para obter um produto. A empresa Ford sugere preços de varejo que
seus distribuidores devem cobrar por um veículo, mas raramente seguem esses
preços. Negociam com cada, oferecendo descontos, trocas por veículos usados e
opções de créditos, a fim de se ajustarem à situações competitiva.
Neste sentido McCarthy e Perreault Jr. (1997), destaca que os objetivos de
preço devem fluir e estarem ajustados à empresa e a seus objetivos de marketing.
Devem ser explicitamente declarados por que têm efeito direto sobre as políticas de
preços, bem como sobre os métodos usados em sua determinação.
Para Ferrell et al (2000), o preço pode ser o elemento mais crítico, visível e
manipulado do composto de marketing. É também o elemento mais flexível, uma vez
que pode ser ajustado para atender às condições mutantes do mercado.
É preciso que o preço, divulgado pelas listas de preços a clientes e a
consumidores, seja algo justo e proporcione descontos estimulantes à compra dos
produtos ou serviços oferecidos, com subsídios adequados de prazos para
pagamentos e termos de créditos efetivamente atrativos (COBRA, 1992).
Cobra (1992), ainda destaca que cada indivíduo tem sua escala de valores
para classificar a utilidade da aquisição e o valor que ele dispõe a pagar pela sua
posse. Sendo assim, os produtos e serviços podem ser avaliados distintamente por
diferentes pessoas, bem como o dinheiro pode ser significativo diverso para o
mesmo indivíduo em tempos diferentes. É como oscila o conceito de caro e barato.
Mas o que é preço? É o valor justo pela aquisição de um bem ou de um
serviço? Qual é o processo mental do individuo ao estabelecer uma relação entre
preço e utilidade do bem? Na verdade, cada individuo tem sua escala de valores
para classificar a utilidade do bem e o preço que ele dispõe a pagar pela sua posse
(COBRA, 1992).
44
2.5.3 Promoção
A promoção é a comunicação das informações entre quem vende algo e

quem compra algo. Neste sentido McCarthy e Perreault Jr. (1997), promoção é a
comunicação da informação entre vendedor e comprador potencial ou outros do
canal para influenciar atitudes e comportamento. O principal trabalho de promoção
do gerente de marketing é dizer aos consumidores-alvos que o produto certo está
disponível, no preço certo e na praça certa.
No Brasil a promoção de vendas é muito confundida com propaganda, com
merchandising e até mesmo com simples descontos de vendas. A promoção de
vendas, ou simplesmente promoção, como alguns a chamam tem algumas
definições validas e interessantes. “Promoção de vendas é qualquer atividade
concernente a promover vendas, que não seja do tipo face a face, mas que
frequentemente inclua também a propaganda” (COBRA, 1997).
Segundo Cecconelo e Azental, (2008), a estratégia promocional diz respeito
ao planejamento, implementação e controle de comunicações persuasivas com os
clientes. Podem ser utilizadas para propagandas, vendas pessoais, promoções de
vendas, merchandising, empregada isoladamente ou em conjunto no composto
promocional.
Para Churchill e Peter (2005), as estratégias de promoções podem influenciar
os consumidores em todos os estágios do processo de compra. Suas mensagens
podem lembrar aos consumidores que eles têm um problema, que o produto pode
resolver o problema e que ele entrega um valor maior do que os produtos dos
concorrentes.
As atividades de promoção para Ferrell et al (2000), são necessárias para
comunicar as características e os benefícios de um produto aos seus mercados
alvos pretendidos. Devem consequentemente integrar elementos do composto
promocional (propaganda, venda pessoal, publicidade e promoção de vendas) de
maneira efetiva e consistente em termos de custo, apropriados para a natureza do
produto e de seu estágio no processo de compra.
Ainda que uma empresa possa perseguir muitas finalidades promocionais, o
objetivo da promoção é estimular a demanda pelo produto. Com essa finalidade,
muitas organizações gastam recursos consideráveis em promoção para criar e
45
melhorar relacionamentos com clientes atuais e potenciais (PRIDE; FERRELL,

2001).
Os diferentes métodos de promoção são formas diferentes de comunicação.
Os gerentes de marketing desejam a promoção para divulgar as informações que
estimularão consumidores a escolher seu produto, pois sabem que se tiverem uma
melhor oferta os consumidores bem informados comprarão (McCARTHY E
PERREAULT Jr, 1997).
2.5.4 Distribuição
Após um produto ser produzido, com o seu preço estabelecido, ele precisa
ser distribuído no mercado até os pontos de vendas. Para Cobra (1997), o canal de
distribuição é responsável em levar o produto ou serviço ao lugar certo em tempo e
quantidade certos, com foco no comprador potencial é preciso utilizar técnicas de
marketing e de merchandising. Por isso devem-se desempenhar quatro funções
básicas: o transporte ou distribuição física de mercadorias, estocagem da gama de
produtos a ser oferecida, a comunicação com os compradores e a transferência de
posse.
Segundo Dornelas (2001), os canais de distribuição abrangem as diferentes
maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor.
Referem-se aos canais de marketing, a distribuição física e aos serviços ao cliente.
A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar
atacadistas ou distribuidores para fazê-los. No primeiro caso dá-se o nome de venda
direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor já no segundo caso, a
venda é caracterizada como indireta.
A praça ou distribuição de um produto no mercado tem um significativo papel
no mix de marketing. Segundo Ferrell et al (2000), a distribuição é a atividade de
marketing que representa o custo mais elevado para muitos produtos. Entretanto, a
boa distribuição é essencial, pois pode fazer grande diferença em como os
consumidores são atendidos. Sendo assim, possui grande impacto sobra o valor
percebido das trocas entre os consumidores e uma empresa.
No mesmo seguimento McCarthy e Perreault Jr. (1997), afirmam que a função
transporte deve ajustar-se à estratégia total de marketing. Mas a escolha da melhor
alternativa de transporte pode ser difícil, pois a melhor alternativa depende do
46
produto, de outras decisões de distribuição física e que nível de serviços a empresa

deseja oferecer. A melhor alternativa não deve ser apenas o menor custo, mas
também fornecer o nível de serviço exigido como: rapidez e confiabilidade.
A distribuição tem sua importância, pois, para que ocorra uma venda, deve
possuir disponibilidade do produto para o consumidor. A quantidade e os tipos de
intermediários necessários para levar o produto até o consumidor variam de acordo
com fatores como tipo de negócio, o produto, a cultura, entre outros (CECCONELO
e AZENTAL, 2008).
Para Semenik e Bamossy (1995), em termos de valor agregado, o sistema de
distribuição pode proporcionar as seguintes contribuições para satisfação dos
clientes:
 Fornecer o mix de mercadorias desejado pelos clientes;
 Baixar o custo total de distribuição e assim propiciar
economia de custo para compradores e vendedores;
 Ser um meio de comunicação entre vendedores e
compradores;
 Controlar a qualidade do ato de troca;
 Prestar serviços no ato da venda e após a venda;
 Providenciar a movimentação e a localização físicas dos
produtos para conveniência dos clientes.
Os intermediários estão presentes nos canais de distribuição porque os

clientes são mais bem atendidos quando os bens e serviços tornam-se disponíveis
pelo método menos dispendioso, o que contribui enormemente para a satisfação
SEMENIK e BAMOSSY (1995).
A compreensão das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as
forças ambientais, canalizando recursos e alcançando recursos financeiros e, de
posicionamento nos mercados compensadores (COBRA, 1992).
47
2.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segundo Kotler (1998), Marketing de relacionamento é a prática da

construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves –
consumidores, fornecedores e distribuidores, para reter sua preferência a negócios a
longo prazo.
No mesmo seguimento Ferrell et al (2000), o planejamento estratégico deve
ser visto como um processo de construir relacionamentos a longo prazo com os
consumidores e de se atingir os objetivos organizacionais. Fica compreensível que,
sem o estabelecimento de um plano de marketing e uma estratégia corporativa, não
seria possível capitalizar forças, ganhar vantagens competitivas e mensurar qualquer
sucesso.
Neste sentido Cobra (1992), afirma que o foco é entender e responder às
necessidades dos consumidores. Por isso é preciso uma integração de todos os
setores de uma organização. Mas não é só; para que uma empresa seja
efetivamente orientada por marketing é preciso que todos sem exceção estejam
preparados para satisfazer o consumidor e sempre lhes oferecendo produtos e
serviços de excelente qualidade. Desde fornecedores, distribuidores, recepcionista
até o presidente todos devem ser praticantes do marketing.
Dentro desta visão Churchill e Peter (2005), destaca que há pelo menos dois
tipos de ralações que as empresas podem ter com seus clientes:
 Relacionamento direto: os profissionais de marketing conhecem o

nome e outras informações dos clientes, como endereço, telefone e
preferências. Os relacionamentos diretos permitem que as empresas
conheçam e atendam melhor os clientes, criem valores superiores para
eles e aumentem os lucros.
 Relacionamentos indiretos: relações em que os profissionais de
marketing não conhecem os clientes individuais pelo nome, mas os
produtos e marcas desses profissionais têm significado para os clientes
por um período prolongado, mesmo pela vida toda.
Kotler e Armstrong (1998) destacam que a demanda administrativa significa
clientes administrados. A demanda de uma organização orienta-se de dois grupos:
48
clientes novos e clientes antigos. A teoria e a prática do marketing concentravam-se

em atrair novos clientes e fazer a venda, mas atualmente esse enfoque é outro.
Além das estratégias de planejamento de atrair novos clientes a fazer transações
com eles, as organizações atuais preocupam-se em manter os clientes existentes e
em desenvolver com eles relacionamentos duradouros.
O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de um ativo
exclusivo da empresa chamado de marketing. Uma rede de marketing é formada
pela empresa e todos os interessados (stakeholders) que a norteiam: consumidores,
funcionários, fornecedores, distribuidores, varejista, agências de propaganda e
outros com quem constrói relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis.
(KOTLER, 1998). Apresenta-se na sequencia a figura 4 que mostra as atividades de
marketing desenvolvidas pelos stakeholders.
Figura 4– Stakeholders em atividades de marketing

Fonte: Churchill e Peter (2005, p. 13).
Embora o marketing voltado para o valor seja centralizado no cliente, ele não
ignora as obrigações e relações importantes com outros públicos de uma
organização. Os stakeholders são indivíduos e grupos que podem influenciar
decisões de marketing e ser influenciado por elas. Incluem tanto clientes como
concorrentes e devem ser tratados lealmente (CHURCHILL; PETER, 2005).
49
2.7 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O comportamento do consumidor é definido como o comportamento que os

consumidores demonstram na busca, compra, uso, avaliação e descarte de
produtos, serviços e ideias que esperam que irão satisfazer suas necessidades. O
estudo do comportamento do consumidor lida não apenas com que os consumidores
compram, mas também com por que eles compram. O comportamento do
consumidor engloba o estudo de o que compram, por que compram, quando
compram, onde compram, com que frequência compram e com que frequência usam
o que compram (SCHIFFMAN e KANUK, 2000).
Para Rocha e Christensen (1999), o comportamento do consumidor é um dos
campos mais complexos da teoria de marketing. Isso de deve ao fato de reunir
contribuições provindas de várias áreas do conhecimento, tais como a Psicologia, a
Sociologia, a Antropologia Social e a Economia.
A compreensão do comportamento humano se faz principalmente através da
análise de suas necessidades. Todo processo de decisão se alinhava na sensação
das necessidades satisfeitas. A satisfação da compra está ligada a certas sensações
de satisfação que o consumidor imagina estar levando à satisfação de necessidade
(COBRA, 1997).
No mesmo seguimento Churchill e Peter (2005), destacam que o processo
pelo qual os consumidores compram produtos e serviços inicia com o
reconhecimento de uma necessidade. Este reconhecimento pode vir de uma
sensação interna como fome, cansaço ou desejo de impressionar alguém ou
também de estímulos externos como um convite para um casamento ou um anúncio
no rádio.
Apresenta-se na sequência a figura 05, que mostra o modelo de processo de
compra do consumidor:
50
Figura 5 – Modelo de processo de compra do consumidor

Fonte adaptada de Churchill e Peter (2005, p. 146).
Segundo McCarthy e Perreault Jr. (1997), as influências psicológicas que

afetam um indivíduo são motivados por necessidades; desejos e Impulsos.
 Necessidades - São as forças básicas que motivam uma

pessoa a fazer algo. Algumas necessidades envolvem o bem-estar
físico de alguém, outras se relacionam a como o indivíduo se vê e
se relaciona com os outros. As necessidades são mais básicas do
que os desejos.
 Desejos - São as necessidades aprendidas durante a vida de
uma pessoa. Ex: Todos necessitam de água ou de algum tipo de
líquido, mais algumas pessoas também aprendem a desejar água
perrier.
 Impulso - È um estímulo forte que encoraja a ação para reduzir
uma necessidade. Os impulsos são internos e as razões de certos
padrões de comportamento. Quando uma necessidade não é
satisfeita, ela pode levar a impulso. Ex: a necessidade de líquido
leva ao impulso de sede.
51
Os consumidores ao tomarem suas decisões de compra, estão sujeitos a

diversas influências. Alguns profissionais de marketing supõem que as principais
influências sejam as econômicas, e acreditam que os compradores irão favorecer o
fornecedor que oferecer o preço mais baixo, o melhor produto ou serviço (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998).
Outra influência de extrema importância segundo Kotler (1998), são os fatores
culturais. Uma criança em crescimento adquire um conjunto de valores, percepções,
preferências e comportamentos através da vida familiar e de outras instituições
básicas. Uma criança em crescimento nos Estados Unidos está exposta aos
seguintes valores: realização e sucesso, atividade, eficiência e praticidade,
progresso, conforto maternal, liberdade, conforto externo, humanitarismo e
jovialidade.
Segundo Cobra (1997), os motivos podem ser classificados ainda de duas
maneiras: consciente e inconsciente. Em algumas situações as ações são levadas
por fatores que dizem respeito a motivos frequentemente estranhos, isto é, não são
conscientes, o consumidor não tem uma ideia daquilo que é a sua necessidade.
Como as necessidades dos clientes não são estáticas e a tendência da
empresa é centrar o seu negócio nessas necessidades, observa-se que essas
mudanças obrigam frequentemente as empresas a mudarem suas estratégias de
marketing (COBRA, 1992).
2.8 PESQUISA MERCADOLÓGICA
Segundo Semenik e Bamossy (1995), para a eficiente implementação do

conceito de marketing, é indispensável que as empresas tenham um profundo
entendimento daquilo que os consumidores acham satisfatório. Além disso, a
resposta aos desafios do ambiente externo exige informações confiáveis e
atualizadas. A pesquisa de mercado abrange uma ampla gama de atividades
desenvolvidas pela empresa para gerar informações para estas finalidades. Neste
sentido o autor define que pesquisa de mercado é a sistemática coleta, organização,
interpretação e transmissão de informações pertinentes ao processo decisório de
marketing.
Complementando esta afirmação Cobra (1997), afirma que uma pesquisa
bem conduzida poderá ser a luz para a solução de um problema de marketing, mais
52
se for mal conduzida ou indevidamente interpretada poderá levar a resultados

desastrosos.
A pesquisa de mercado é um instrumento significativo para detectar
oportunidades de mercado, os chamados nichos de mercado. É utilizado também
para estudos exploratórios na introdução de novos produtos e serviços, como
também se presta inúmeras finalidades como testar o impacto do esforço de
marketing, com testes do tipo antes e depois, para segmentar o mercado (COBRA,
1997).
Para Malhotra (2006), a pesquisa de mercado é a função que conecta o
consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de
informações. Estas informações são usadas para identificar e definir oportunidades e
problemas de marketing, para gerar, refinar e avaliar ações de marketing, para
monitorar o desempenho de marketing e para melhorar a compreensão do marketing
como processo.
Na conceituação de Churchill e Peter (2005), a pesquisa marketing é definida
como a função que liga consumidores, compradores e o público em geral aos
profissionais de marketing. Assim as informações que uma pesquisa de marketing
gera são ferramentas de grande aplicação para estes últimos, que precisam de mais
do que apenas dados, fatos e estatísticas, eles precisam de informações úteis que
mostrem tendências e relações.
A pesquisa de marketing compreende a investigação sistêmica, empírica e
crítica de dados com o objetivo de descobrir, descrever e verificar a existência de
relações presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens, serviços e ideias,
e ao marketing como área de conhecimento de administração (MATTAR, 2001).
De acordo com Mattar (2001) o processo de pesquisa de marketing
compreende quatro diferentes etapas, cada etapa, diversas fases; e cada fase,
diversos passos. Abaixo serão apresentados no quadro 2 os componentes do
processo de pesquisa de marketing numa forma sequencial.
Etapas Fases Passos

1. Reconhecimento e Formulação, determinação ou
formulação do problema constatação de um problema de
de pesquisa pesquisa
Exploração inicial do tema
2. Planejamento da Definição dos objetivos
53
pesquisa Estabelecimento das questões de

pesquisa e (ou) formulação de
hipótese
Estabelecimento das necessidades
de dados e definição das variáveis
e de seus indicadores
Determinação das fontes de dados
Determinação da metodologia Determinação do tipo de pesquisa
Determinação de métodos e
técnicas de coleta de dados
Determinação da população de
pesquisa do tamanho da amostra
e do processo de amostragem
Planejamento da coleta de dados
Previsão do processamento e
análise dos dados
Planejamento da organização,
cronograma de pesquisa
Redução do projeto de pesquisa e
(ou) de proposta de pesquisa
3. Execução da pesquisa Preparação de campo Construção, pré-teste e
reformulação dos instrumentos de
pesquisa
Impressão dos instrumentos
Formulação da equipe de campo
Distribuição do trabalho no campo

Campo Coleta de dados
Conferência, verificação e
correção dos dados
Processamento e análise Digitação
Processamento
Análise e interpretação
Conclusões e recomendações
4. Comunicação dos Elaboração e entrega dos relatórios
resultados de pesquisa
Preparação a apresentação oral
dos resultados
Quadro 2 – Etapas, fases e passos de um processo de pesquisa de marketing
Fonte: Adaptada de Mattar (2001, p. 16).
Complementando o quadro 2 apresentado anteriormente Churchill e Peter

(2005) evidenciam que a pesquisa de marketing inicia com a formulação do
problema. Em seguida, os pesquisadores criam um projeto de pesquisa, usando
pesquisa exploratória, descritiva ou causal. Depois, eles coletam dados pela
consulta a fontes secundárias ou via observação ou levantamentos. O passo
54
seguinte é analisar interpretar esses dados. Por fim, o pesquisador prepara e

apresenta um relatório de pesquisa.
Degen (1989) destaca que ao fazer a analise dos riscos, o empreendedor
estará relacionando as possibilidades de prejuízo que podem colocar em risco a
implantação do novo negócio. Essa análise permite que além da identificação dos
riscos, o desenvolvimento das medidas para reduzi-los, o que confere segurança e
credibilidade ao novo negócio.
Sendo assim os riscos sempre existirão, e estarão presentes no
desenvolvimento de um empreendimento e no caminho do empreendedor. O
sucesso e a viabilidade do negócio dependem do conhecimento dos problemas e
das ações adotadas para saná-las. A habilidade em identificar os problemas
existentes e encontrar soluções para o sucesso do negócio é mais importante do
que o próprio negócio (DEGEN, 1989).
2.9 ASPECTOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Uma das principais responsabilidades do departamento de recursos humanos

de uma organização consiste em preparar os funcionários, de forma a proporcionar
seu melhoramento contínuo, bem como o desenvolvimento de suas habilidades,
para o fortalecimento da organização como um todo.
A administração de recursos humanos é uma área focada às políticas e
práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho. Por
ser multidisciplinar, ela congrega a sociologia organizacional, o direito trabalhista, a
medicina do trabalho, o serviço social entre outros (FIDELIS e BANOV, 2006).
Segundo Chiavenato (2002), a administração de recursos humanos constitui a
maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível,
através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. A administração
envolve a coordenação de recursos humanos e materiais para o alcance de
objetivos. Nesta concepção, o autor categoriza quatro elementos básicos:
 alcance de objetivos;
 por meio de pessoas;
 através de técnicas; e
55
 em uma organização.
Neste sentido Chiavenato (2002), destaca que a tarefa da administração é

basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais, muitas vezes
cooperativos, outras vezes conflitivos, tais como pessoais, materiais, monetário,
tempo e espaço, em direção a objetivos definidos de maneira tão eficaz e eficiente
quanto possível.
2.9.1 Planejamento de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos

recursos humanos necessários para a organização atingir seus objetivos, dentro de
determinado período e tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os
talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura
(CHIAVENATO, 1999).
Na concepção de Lucena (1995), o planejamento de recursos humanos
compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades
organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de
políticas, programas, sistemas e atividades que atendam essas necessidades, a
curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do
empreendimento, dos objetivos da organização e de sua continuidade sob condições
de mudança.
2.9.2 Recrutamento de pessoas
Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético. As

pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo
de aproximar uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e
selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas,
as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles
para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não (CHIAVENATO, 2002). A figura 6
a seguir demonstra este processo.
56
Figura 6 – Relações entre organização e mercado

Fonte adaptada de Chiavenato (2002, p. 197).
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), o passo inicial em um programa

de recursos humanos é o recrutamento de colaboradores qualificados. Ao recrutar,
uma organização compete com grandes e pequenas organizações. Por isso o
recrutamento deve ser agressivo e requer que o empregador assuma a iniciativa de
localizar candidatos e procure candidatos suficiente que estejam disponíveis para
permitir uma boa escolha.
Na conceituação de Chiavenato (2002), recrutamento é um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de assumir cargos na organização.
Para Fidelis e Banov (2006), o recrutamento de candidatos busca
compatibilizar a necessidade de mão de obra qualificada para uma organização. O
recrutamento é o processo mais eficiente para comunicar, divulgar ou tornar pública
a vaga existente em uma organização, objetivando captar os candidatos cujo perfil
seja o mais adequado para a vaga.
57
2.9.3 Seleção de pessoas
Seleção é o processo de escolha entre os indivíduos que responderam ao

recrutamento, dentre aqueles com maior possibilidade de desempenho satisfatório
numa determinada função (FIDELIS e BANOV, 2006).
O autor ainda destaca que na seleção de pessoal, procura-se levantar as
qualificações dos candidatos suas principais competências, o que ele realmente
domina e qual seu diferencial em relação aos demais. No processo, será
considerado as diferenças individuais, o cargo e a cultura organizacional, que
combinadas, tentam ajustar indivíduo-empresa.
No mesmo sentido Chiavenato (1999), a seleção de recursos humanos pode
ser definida singelamente como a escolha do candidato certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na organização, visando manter a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como eficácia da organização. A figura 7 apresenta o processo de
seleção de pessoas.
Figura 7 – O processo de seleção de pessoas

Fonte adaptada de Chiavenato (1999, p. 82).
58
O processo de seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do

cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes, para
ocupar a vaga disponível pela organização. Tornando-se, assim, como um processo
basicamente de comparação e de decisão.
2.9.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Uma vez que o empregado está contratado por uma organização e entrou na
folha de pagamento, o processo de treinamento e desenvolvimento precisa começar.
O novo recrutado é a “matéria-prima”, e o técnico bem-treinado, vendedor, gerente é
o “produto acabado”. Uma finalidade lógica do treinamento é preparar o novo
recrutado para desempenhar as tarefas para as quais foi empregado
(LONGENECKER, MOORE; PETTY, 1997).
Para Chiavenato (1999), o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de uma melhor contribuição para os objetivos
organizacionais. O Autor ainda destaca que o treinamento é o processo de ensinar
aos novos empregados as habilidades básicas que serão necessárias para
desempenhar seus cargos.
Na mesma concepção Fidelis e Banov (2006), entendem que treinar significa
qualificar, suprir carências profissionais, preparar o individuo para desempenhar
tarefas especificas do cargo que ocupa na organização.
O treinamento é pontual e está relacionado a uma carência a ser suprida em
um determinado cargo, naquele momento. O desenvolvimento de pessoas visualiza
as possíveis alterações e mudanças futuras e tem como principal objetivo manter as
pessoas atualizadas. O desenvolvimento está voltado ao crescimento pessoal do
colaborador em direção à carreira futura e não a função atual (FIDELIS e BANOV,
2006).
Segundo Chiavenato (2002), treinamento é a educação profissional que visa
adaptar o homem para determinada função. Seus objetivos situados em curto prazo
são restritos e imediatos, visando dar ao endividou os elementos essenciais para o
exercício de sua função, preparando-o adequadamente para ela.
59
2.9.5 Remuneração
As pessoas trabalham em troca de algum beneficio: salário, status, poder,

entre outras. Por outro lado, as organizações precisam das pessoas para atingir
seus objetivos organizacionais. A remuneração é o investimento que as
organizações fazem em recompensa às pessoas que nela trabalham para atingir
seus objetivos. Para o trabalhador, as recompensas são vistas como o retorno dos
recursos pessoais que foram investidos no trabalho (FIDELIS e BANOV, 2006).
Em uma organização, cada função tem o seu valor individual. Somente se
pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de determinada função, se
conhecer o valor dessa função em relação às demais funções organizacionais e à
situação do mercado (CHIAVENATO, 2002).
Na mesma concepção, para Chiavenato (1999) as pessoas trabalham nas
organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a
dedicar-se ao trabalho, objetivos e as metas organizacionais desde que isto lhes
proporcionem algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação.
Este autor complementa que ninguém trabalha de graça, como parceiro da
organização, cada colaborar está interessado em investir com trabalho, dedicação e
esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma
retribuição adequada a sua função.
Para Fidelis e Banov (2006), os sistemas de remuneração precisam estar
relacionados com o desenvolvimento da organização, sem permanecerem estáticos
como a cultura organizacional. Cada parte deve se aperfeiçoar frente às mudanças
ocorridas e às que ocorrerão, pois desta forma as organizações poderão fazer a
diferença no mercado competitivo de trabalho, com uma força de trabalho
comprometida com o seu sucesso.
Finalizada a discussão sobre gestão de pessoas prossegue-se o estudo
abordando sobre a forma de conduzir as atividades da empresa, o plano
operacional.
60
2.10 PLANO OPERACIONAL
Ao abordar sobre o plano operacional Dornelas (2001), afirma que nesta

seção devem ser apresentadas as ações que a empresa estará planejando em seu
sistema produtivo além do processo de produção adotado, indicando o impacto que
estas ações incidirão sobre os parâmetros de avaliação da produção.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), esta seção do plano demonstra
como produzir o produto ou fornecer o serviço. Engloba as questões como
localização e instalações, espaço e que tipo de equipamentos será exigido.
O autor complementa que o planejamento operacional pode ser considerado
como uma descrição das instalações, da mão de obra, da matéria prima e dos
requisitos operacionais de um novo negócio.
Estratégia de operações é um plano de ação de longo prazo para a produção
de produtos e serviços de uma organização e constitui um mapa daquilo que a
função de produção deve fazer se quiser que suas estratégias de negócios sejam
realizadas (GAITHER e FRAZIER, 1999).
Os autores Gaither e Frazier (1999) complementam que as estratégias de
operações incluem decisões sobre questões como quais novos produtos devem ser
desenvolvidos e quando eles devem ser introduzidos na produção, quais novas
instalações são necessárias e quando, quais novas tecnologias e processos de
produção devem ser desenvolvidas e quando entre outros.
Dornelas (2001) observa que é muito importante para ser utilizado
internamente pelos diretores, gerentes e funcionários da empresa. É excelente para
alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização.
De acordo com Cecconelo e Azental (2008), uma das dificuldades do iniciante
na elaboração de um plano de negócio é o dimensionamento das premissas
operacionais. As questões mais comuns vão desde quantas pessoas serão
necessárias ao processo até quanto será investimento em equipamentos.
61
Figura 8 – Desenvolvendo uma Estratégia de Operações

Fonte adaptada de Gaither e Frazier (1999, p. 39)
A figura 8 ilustra as etapas do desenvolvimento de uma estratégia de

operações. Como pose-se observar, inicia pela definição ou reafirmação da missão
corporativa e finaliza com a sistematização das estratégias de operações
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997) o plano operacional é de
significativa importância, pois, deve explicar a abordagem proposta para assegurar a
qualidade da produção, o controle do estoque, como será resolvido os problemas
relacionados com a matéria-prima e o uso de terceirização, caso seja necessário.
Outros itens importantes para o plano operacional é a localização, instalação, layout
e equipamentos.
62
2.10.1 Tamanho e localização
A localização faz parte integral do plano de negócio. Para algumas empresas

a decisão quanto à localização é feita apenas quando o negócio já foi estabelecido
ou comprado. Entretanto um negócio reconsidera a mudança de local para reduzir
os custos operacionais, ficar mais próximos de seus clientes ou ganhar outras
vantagens (LONGENECKER, MOORE; PETTY,1997).
As decisões quanto á localização de instalações não podem ser tomadas de
maneira apresada. Ao contrário, elas envolvem longos e custosos estudos de
localizações alternativas antes que o local definido seja escolhido. A escolha de uma
localização para as instalações de um empreendimento normalmente envolve uma
sequencia de decisões. Esta sequencia pode incluir uma decisão quanto a um país,
uma região, uma comunidade ou um local estratégico (GAITHER e FRAZIER, 1999).
Segundo Mori (1998), um dos principais indicadores que influenciam a
decisão na abertura de um negócio é o tamanho do mercado. Empresas
multinacionais operam seus negócios não só em seu próprio país, mas também no
exterior. Quando querem expandir seus negócios além de suas fronteiras, a primeira
providencia é identificar o país mais indicado para absorver seus investimentos.
Neste sentido Dornelas (2001) acrescenta que o autor do plano de negócio
deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado
consumidor do seu produto/serviço:
 Como esta segmentado, o crescimento desse mercado;

 As características do consumidor;
 Sua localização;
 Se há sazonalidade e como agir neste caso;
 Análise da concorrência;
 Sua participação de mercado;
 Principais concorrentes.
Para Woiler e Mathias (1985), os aspectos locacionais são de grande

relevância em termos de tamanho. Por um lado, a localização será dependente da
distribuição geográfica do mercado e, por outro lado, da existência de economias de
63
escala. Estes fatores incluem nos custos de aquisição de produção e de distribuição

do produto, podendo inclusive comprometer a capacidade de competição da
organização a longo prazo.
Os autores Woiler e Mathias (1985), explanam ainda que nestas condições,
tamanho e localização devem ser determinantes conjuntamente através de um
processo iterativo, em que se busca a melhor solução mediante aproximações
sucessivas.
Os planos anteriores guardam espaços de importância, no entanto o plano
financeiro vai apontar se o negócio terá viabilidade ao longo do tempo. Na sequencia
apresenta-se a abordagem deste plano.
2.11 PLANO FINANCEIRO
O planejamento financeiro descreve os objetivos financeiros que a empresa

deseja alcançar. Ele é visto como um ponto de referência para o plano estratégico
da organização.
Na conceituação de Hoji (2004), o planejamento financeiro consiste em
adequar o volume de recursos exigidos para executar as atividades operacionais da
organização, avaliando as possíveis fontes de recursos. O Autor explana ainda que
neste contexto, torna-se necessária, entre outras providências, a análise de estrutura
de capital, bem como a avaliação da organização na capacitação de recursos
financeiros.
Segundo Gitman (2002), planejamento financeiro é um aspecto importante
para o funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros para
dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
Alguns indicadores financeiros ajudam a demonstrar quais as condições
financeiras que estão relacionadas com o novo negócio. Segundo Cunha e Ferla
(1997) destacam-se:
 Estimativa de receita da empresa;
 Capital-inicial necessário;
 Conhecer os gastos com materiais;
 Gastos com funcionários;
 Despesas administrativas;
64
 Despesas com vendas;

 Margem de lucro estimada;
 Ponto de equilíbrio estimado;
 Necessidade de capital de giro;
 Estimativa de fluxo de caixa, payback, e taxa interna de
retorno.
Na mesma percepção Dornelas (2001) ressalta que a seção de finanças deve
demonstrar em números todas as ações planejadas para a empresa e suas
comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e
com que propósito) de sucesso do negócio.
O planejamento financeiro é um aspecto chave da gestão organizacional, pois
estabelece os caminhos a serem trilhados para atingir o objetivo final da empresa.
Este planejamento é formado por várias etapas, e oferece um elenco de resultados
que servem para a analise de investimento.
As etapas de um plano financeiro podem ser formadas através de
levantamento de custos, calculo das receitas, elaboração do fluxo de caixa aplicação
dos métodos de TIR, VPL e payback e calculo do ponto de equilíbrio. Isso para que
se ofereça confiança em uma análise financeira (DORNELAS, 2001).
2.11.1 Cálculo dos investimentos iniciais
Investir é realizar um desembolso esperando receber benefícios futuros. Ao

decidir investir, o administrador espera que os resultados da empresa sejam
melhores que sem o investimento, visando aumentar o valor da empresa (LAPPONI,
2000).
Para Gitman (2002), o investimento inicial é a saída de caixa relevante
ocorrida no instante zero para a implementação do investimento proposto a longo
prazo.
Segundo Souza e Clemente (2001), para uma empresa, o investimento é o
desembolso feito visando benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A lógica
subjacente é de que somente se justificam sacrifícios presentes se houver
perspectiva de benefícios futuros.
65
2.11.2 Balanço patrimonial
O balanço patrimonial da organização capta em um único ponto do tempo o

efeito cumulativo de decisões anteriormente tomadas, portanto, o balanço
patrimonial é um demonstrativo financeiro que demonstra os ativos e passivos de
uma organização numa determinada data (LONGENECKER, MOORE;
PETTY,1997).
Segundo Dornelas (2001), o balanço patrimonial representa a posição
financeira da organização em um determinado momento, sendo que o balanço
patrimonial é composto pelo ativo e passivo.
De acordo com Hoji, (2004), o balanço patrimonial demonstra a situação
estática da empresa em determinado momento, sendo que a data de encerramento
do balanço fica por opção da empresa, mas na grande maioria das empresas
encerra o balanço em 31 de dezembro de cada ano, coincidindo com o
encerramento do ano civil.
O balanço patrimonial representa a demonstração resumida da posição
financeira da organização em determinada data. A demonstração confronta os ativos
(o que a organização possui), com suas fontes de financiamento, que podem ser
dívidas (obrigações) ou patrimônio (o que foi fornecido pelos proprietários) (GITMAN,
2002).
Braga (1989) considera o balanço patrimonial uma fotografia onde aparecem
os seguintes valores:
 Todos os bens e direitos que formam o ativo da empresa
 Todas as dívidas e compromissos a pagar que constituem e
seu passivo
 Total de recursos pertencentes aos proprietários, denominado
patrimônio líquido (capital próprio).
No Balanço patrimonial, as contas representativas do ativo e do passivo

devem ser agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e análise da situação
financeira de uma organização e apresentadas em ordem decrescente de grau de
liquidez para o ativo, e de exigibilidade para o passivo (HOJI, 2004).
66
Este autor ainda complementa que o ativo representa os recursos aplicados

em bens e direitos e o passivo representa as fontes de recursos fornecidos por
terceiros e acionistas.
2.11.3 Demonstrativo de resultados
Segundo Gitman (2002), o demonstrativo do resultado do exercício fornece

um resumo financeiro dos resultados das operações da organização durante um
período específico. Normalmente, a demonstração dos resultados representa o
período de um ano encerrando em uma data específica, em geral 31 de dezembro
do ano calendário. O autor complementa que este relatório é comum o preparo de
demonstrações contábeis mensais para uso da administração e demonstrações
contábeis trimestrais a serem colocados à disposição dos acionistas das
organizações de capital aberto.
A demonstração de resultados do exercício é uma demonstração contábil que
apresenta o fluxo de receitas e despesas, no qual resulta em aumento ou redução
do patrimônio líquido entre duas datas e deve ser apresentada de forma dedutiva.
Inicia-se com a receita operacional bruta e deduzem-se custos e despesas, para
apurar o lucro liquido (HOJI, 2004).
“O demonstrativo de resultado do exercício reconhece as vendas e compras
efetuadas durante o período, independentemente das condições de recebimento ou
pagamento (ZDANOWICZ, 2000 p. 224)”.
Na concepção de Longenecker, Moore e Petty (1997), a demonstração do
resultado do exercício é o demonstrativo financeiro que mostra o lucro ou prejuízo
resultante das operações de uma organização durante um determinado período de
tempo.
Apresenta-se na quadro 3, um modelo de demonstrativo de resultado do
exercício.
67
Exercício Exercício findo

findo em em XX-XX-XX
XX-XX-XX
RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS

Vendas de produtos
Prestação de serviços
SOMA
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções e abatimentos
Impostos incidentes sobre vendas
Impostos incidentes sobre serviços
(=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Custo dos produtos vendidos
Custo dos serviços prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas

Despesas gerais e administrativas
Despesos financeiras líquidas
Oulras receitas e despesas operacionais
(=) LUCRO OPERACIONAL

RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
(-) PROVISÂO P/ IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Empregados
Administradores
(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

LUCRO POR AÇÃO (em$)
Quadro 3 - Demonstração de resultado do exercício.

Fonte: Hoji (2004, p. 268)
Neste mesmo sentido Dornelas (2001), enfatiza que a demonstração do

resultado do exercício é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das
despesas de uma organização em determinado período de tempo, sendo que do
total da receita obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções
concedidas, resultando assim, na receita liquida.
68
Cabe ressaltar que a demonstração do resultado do exercício tem o objetivo

de apresentar o lucro ou prejuízo de uma organização num determinado período de
tempo.
2.11.4 Fluxo de caixa
Segundo Hoji (2004), o fluxo de caixa significa o pagamento ou o recebimento

efetivo de dinheiro por uma organização. Quando os fluxos não acontecem de forma
equilibrada, ou se não houver um planejamento financeiro ideal, a organização
deverá encontrar sérias dificuldades para saldar seus compromissos, mesmo que
esteja numa posição economicamente estável.
O autor ainda destaca que o fluxo de caixa é um esquema que representa as
entrada e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir
pelo menos uma entrada e uma saída.
Para Braga (1989), a estimativa dos fluxos de pagamentos e de recebimento,
distribuída durante a vida útil do projeto constitui o ponto de partida do orçamento de
capital. Estes fluxos de caixa serão avaliados mediante a aplicação de técnicas
(prazo de retorno) ou de métodos que consideram o valor do dinheiro no tempo
(valor presente líquido e taxa interna de retorno).
No mesmo seguimento Degen (1989) afirma que o conhecimento financeiro
básico que todo futuro empreendedor deve ter é a elaboração e interpretação do
fluxo de caixa. Segundo este autor o fluxo de caixa são as atividades do negócio que
resultam em entradas ou saídas do caixa. A projeção dessas variações sobre o
caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negócio.
A Tabela 1 ilustra um modelo de fluxo de caixa adaptado às necessidades da
empresa.
69
Tabela 1 – Modelo de fluxo de caixa

PERÍODO (MÊS) JAN FEV MAR ... TOTAL
Itens P R D P R D P R D P R D P R D
1. Ingressos
Vendas à vista
Cobranças em carteira
Cobranças bancárias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo
permanente
Aluguéis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas financeiras
Outros
SOMA
2. Desembolsos
Compras à vista
Fornecedores
Salários
Compras itens do ativo
permanente
Energia elétrica
Telefone
Manutenção de máquinas
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributárias
Despesas financeiras
Outros
SOMA
3. Diferença do período (1-2)
4. Saldo inicial de caixa
5. Disp. Acumulada (+3+4)
6. Nível desejado caixa
projetado
7. Empréstimos a captar
8. Aplicações mercado
financeiro
9. Amortizações de
empréstimos
10. Resg. De aplicações
financeiras
11. Saldo final de caixa
projetado
P= projetado; R= realizado; D= defasagem.
Fonte: Zdanowicz (2000, p.145)
Na concepção de Zdanowicz (2000), o fluxo de caixa é o conjunto de

ingressos e desembolsos financeiros projetados pelo administrador financeiro para
um determinado período.
70
O autor complementa que em sua elaboração devem ser discriminados todos

os valores a serem recebidos e pagos pela organização. Quanto mais específico for
o fluxo de caixa, melhor será o controle sobre as entradas e saídas de caixa,
verificando assim suas defasagens e determinando as medidas corretivas para os
períodos subsequentes.
Apresenta-se na figura 9, as informações necessárias para elaboração de um
fluxo de caixa.
Contas a receber Contas a pagar
VENDAS FORNECEDORES
À VISTA
VENDAS FOLHA DE
À PRAZO PAGAMENTO
VENDAS DESPESAS
DE ATIVO COM VENDAS
AUMENTOS COMPRAS
DE CAPITAL DE ATIVOS
OUTROS OUTROS
INGRESSOS DESEMBOLSOS
Ingressos Op. Financeiras Desembolsos
Ingressos Fluxo de caixa Desembolsos
Figura 9 - Informações para elaboração do fluxo de caixa

Fonte: adaptada de Zdanowicz (2000 p. 130).
Zdanowicz (2000) destaca as seguintes informações, segundo os períodos de

tempo, são úteis para a elaboração do fluxo de caixa:
 Projeção das vendas, considerando-se as prováveis proporções

entre as vendas à vista e a prazo da empresa;
71
 Estimativa das compras e as respectivas condições oferecidas pelos

fornecedores;
 Levantamento das cobranças efetivas com os créditos e receber de
clientes;
 Determinação da periodicidade do fluxo de caixa, de acordo com as
necessidades, tamanho, organização da empresa e ramo de atividade;
 Orçamento dos demais ingressos e desembolsos de caixa para o
período em questão.
O principal objetivo do fluxo de caixa é a projeção das entradas e das saídas

de recursos financeiros para determinado período de tempo, visando prognosticar a
necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações
mais rentáveis para a organização (ZDANOWICZ, 2000).
O fluxo de caixa é o instrumento mais importante para o administrador
financeiro, pois através das informações obtidas nele, se planeja as necessidades
ou não de recursos financeiros a serem captados pela organização. Conforme a
situação econômico-financeira da empresa ele irá diagnosticar e prognosticar os
objetivos máximos de liquidez e rentabilidade para o período em apreciação, de
forma quantificada em função das metas propostas (ZDANOWICZ, 2000).
Então, diante do que abordam os autores se entende que a demonstração do
fluxo de caixa permite avaliar as alternativas de investimentos e as principais razões
que provocam as mudanças da situação financeira da empresa.
2.11.5 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é uma ferramenta utilizada para avaliar o nível de

operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais.
Segundo Hisrich e Peters (2002), na fase inicial de um novo empreendimento,
é necessário que o empreendedor saiba quando pode obter lucro. A análise do
ponto de equilíbrio é uma técnica útil para determinar quantas unidades devem ser
vendidas ou o volume de vendas que deve ser atingido de forma que se alcance o
ponto de equilíbrio.
72
Para Braga (1989), a análise do ponto de equilíbrio permite entender como o

lucro pode ser afetado pelas variações nos elementos que integram as receitas de
vendas e os custos e despesas totais. Na visão contábil, o ponto de equilíbrio
corresponde a certo nível de atividades onde o lucro será nulo.
De acordo com Gitman (2002), as empresas utilizam a análise do ponto de
equilíbrio para determinar o nível de operações necessárias para cobrir todos os
custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a vários níveis de
vendas.
Conforme Hoji (2000), no ponto de equilíbrio a empresa está produzindo (e
vendendo) a quantidade de produtos suficiente para cobrir, além dos custos de
despesas variáveis, os custos de despesas Fixos, ou seja, os Custos e Despesas
Totais.
Apresenta-se na figura 10, a fórmula do ponto de equilíbrio sobre vendas para
um determinado projeto.
Custo Fixo
Ponto Equilíbrio =
 Custo Variável 
1 - 
 Receita Total 
Figura 10 - Fórmula do Ponto de Equilíbrio
Fonte: Clemente (2002, p.187)
Receita TotalrrReceita Total

$
Custo total
PEC
$15000
$ 6000
Custo Fixo
750 Quantidade Vendida
Figura 11- Ponto de equilíbrio de caixa

Fonte: Clemente (2002, p.187)
73
O ponto de equilíbrio, como pode-se observar na figura 11, nada mais é do

que o valor que uma empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias
vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas. No ponto de equilíbrio, a
empresa não terá lucro nem prejuízo (CLEMENTE, 2002).
Atualmente na busca da competitividade é fundamental que as empresas
conheçam o seu ponto de equilíbrio, para tanto, precisam desenvolver essa
ferramenta gerencial.
2.11.5.1 Custos fixos
Segundo Hoji, (2000) o valor total dos CDF´s (Custos e despesas fixos) não
varia proporcionalmente conforme à quantidade de produção, permanecendo fixo,
independente do nível de atividades.
Este autor aborda ainda que os CDF´s podem sofrer alterações no decorrer
do tempo, eles são fixos dentro de determinados níveis de atividades. Por exemplo,
se a capacidade máxima de produção da fábrica instalada atualmente no galpão
alugado for de 5.000 unidades, para produzir mais 2.000 unidades, a empresa
precisaria alugar mais um galpão industrial. Porém, os novos galpões industriais
podem ser alugados somente por $ 30.000 mensais.
Segundo Gitman (1987) os custos fixos são tomados em função do tempo e
não das vendas e na grande maioria são contratuais. Exigem o pagamento de certo
montante de dinheiro a cada período contábil.
Seguindo a mesma linha de raciocínio Lapponi (2000), destaca que os custos
fixos não dependem da quantidade de unidade produzidas durante um certo
período, pois se a produção durante um mês for zero, o custo operacional fixo
durante esse mês não será zero. Exemplos de custos fixos são: o aluguel do
estabelecimento, os salários dos diretores, os juros dos financiamentos, entre outros.
Os custos fixos são aqueles que independem da quantidade produzida por
uma organização. Enquadram-se nesta categoria, os custos de investimentos, os
custos de áreas e instalações e alguns custos indiretos (CASAROTTO e KOPITTKE,
2000).
Na mesma concepção Braga (1989), os custos fixos são os que permanecem
constantes dentro de certo intervalo de tempo, independentemente das variações
ocorridas no volume de produção e vendas durante esse período.
74
2.11.5.2 Custos variáveis
Hoji, (2004), afirma que o valor total dos custos e despesas variáveis varia
proporcionalmente à quantidade de produção. Os custos variáveis são
representados, basicamente, pelos materiais utilizados no processo de produção
como matérias-primas, materiais auxiliares, mão de obra direta, comissão de vendas
e alguns tipos de impostos sobre as vendas.
Os custos variáveis são diretamente proporcionais à quantidade produzida
por uma organização. Frequentemente são considerados como variáveis os custos
de mão de obra, matéria-prima, transporte, energia, desgaste de ferramentas entre
outros (CASAROTTO e KOPITTKE, 2000).
Para Lapponi (2000), os custos variáveis dependem somente das unidades
produzidas, sendo se a produção for zero, os custos variáveis também serão iguais
a zero. Segundo o autor as matérias primas e a mão de obra direta são exemplos de
custos variáveis.
Na conceituação de Braga (1989), os custos variáveis são aqueles cujo valor
total sofrem alterações derivadas das flutuações ocorridas no volume de produção
de vendas. Nas empresas industriais encontram-se os seguintes custos variáveis:
consumo de matérias-primas, e de outros materiais de produção, energia industrial,
materiais de embalagem, fretes, comissões sobre vendas, impostos e contribuições
calculados sobre o faturamento entre outros. Nas empresas comerciais, além de
algumas das despesas acima citadas, temos o custo das mercadorias vendidas.
2.11.6 Métodos de análise de investimentos
Para Souza e Clemente (2001), um investimento é um desembolso feito

visando gerar um fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A
lógica subjacente é a de que somente se justificam sacrifícios presentes se houver
perspectiva de benefícios futuros.
A decisão de se fazer um investimento é parte de um processo que envolve a
geração e a avaliação das diversas alternativas que atendam às especificações
técnicas dos investimentos. Sendo assim, após selecionar as alternativas viáveis
tecnicamente é que se analisam quais delas são atrativas financeiramente (SOUZA
e CLEMENTE, 2001).
75
Na mesma concepção Cecconelo e Azental, (2008), a análise de viabilidade

financeira visa apresentar indicadores que recomendem ou não o investimento no
objeto de análise. Segundo o autor as informações mais utilizadas para a tomada de
decisão são:
 Ganho líquido após amortização do investimento (Valor

presente Líquido - VPL)
 Capacidade do projeto se pagar (Taxa Interna de Retorno -

TIR)
 Prazo de amortização do investimento (Payback)
Segundo Souza e Clemente (2001), o método do valor presente líquido é a

técnica de análise de investimento mais conhecida e mais utilizada pelas
organizações. O valor presente líquido, nada mais é do que a concentração de todos
os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero.
A taxa interna de retorno é uma das formas mais sofisticadas de se avaliar
propostas de investimentos de capital. Ela representa a taxa de desconto que iguala,
num único momento, os fluxos de entrada com os de saídas de caixa. Sendo assim,
é a taxa que produz um VPL igual à zero (KASSAI, 2000).
Para Gitman (2002), payback é o período de tempo necessário para a
empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de
caixa. No caso de uma anuidade o período pode ser encontrado dividindo-se o
investimento inicial pela entrada de caixa anual. Para uma série mista, as entradas
de caixa anuais devem ser acumuladas até que o investimento inicial seja
recuperado.
2.11.6.1 Capital de giro
Segundo Hoji (2004), o capital de giro ou também conhecido capital

circulante, corresponde aos recursos em ativos circulantes, que se transformam
constantemente dentro do ciclo operacional. Como a própria nomenclatura dá a
entender, o capital de giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre
transformação em seu estado patrimonial, produz reflexo na contabilidade.
76
O capital de giro tem participação fundamental no desempenho operacional

das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos.
O termo giro refere-se aos recursos correntes da empresa, ou seja, curto prazo,
geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no
prazo máximo de um ano (ASSAF NETO e SILVA, 2002).
O capital de giro e constituído basicamente de três modalidades de ativos -
dinheiro, contas a receber e estoques – e de duas modalidades de endividamento a
curto prazo – contas a pagar e despesas acumuladas (LONGENECKER, MOORE;
PETTY,1997).
A administração do capital de giro diz respeito à administração das contas dos
elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes, e às inter-relações
existentes entre eles. Nesta concepção, são analisados fundamentalmente o nível
adequado de estoques que a empresa deve manter, seus investimentos, critérios no
gerenciamento do caixa e a estrutura dos passivos correntes, de forma consistente
com os objetivos enunciados pela empresa e tendo por base a manutenção de
determinado nível de rentabilidade e liquidez (ASSAF NETO e SILVA, 2002).
Para Lapponi (2000), em uma empresa em operação, uma parte se seu
capital é usado como capital de giro para financiar as vendas a prazo, o estoque de
produtos acabados, os custos fixos e variáveis do processo em operação.
O estudo do capital de giro é fundamental para o administrador financeiro,
pois a empresa precisa recuperar todos os custos e despesas incorridas durante o
ciclo operacional e obter o lucro esperado, por meio da venda do produto ou
prestação de serviços (HOJI, 2004).
A administração do capital de giro encontra-se introduzida no contexto
decisorial das finanças das empresas, permitindo melhor entendimento de como as
organizações geram, aplicam e gerenciam seus recursos financeiros. Neste sentido,
constitui-se, num conjunto de regras que tem por objetivo a preservação da saúde
financeira da organização (ASSAF NETO e SILVA, 2002).
Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações
financeiras do dia-a-dia das organizações e representa a parcela do investimento
que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. O
capital de giro é extremamente importante para as organizações, haja vista que é
com estes recursos que a empresa mantém em funcionamento no curto prazo. Caso
77
a empreendimento não administre corretamente os itens que fazem parte do capital

de giro, poderá levá-la a uma situação de insolvência.
Dando complementaridade ao estudo aborda-se na sequencia o valor
presente líquido.
2.11.6.2 Valor Presente Líquido
O valor presente líquido é um dos instrumentos sofisticados mais utilizados

para se avaliar propostas de investimento de capital. Reproduz a riqueza em valores
monetários do investimento medida pela diferença entre o valor presente das
entradas e saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto (KASSAI, 2000).
No mesmo seguimento Gitman (2002), afirma que por considerar
explicitamente o valor do dinheiro no tempo, esta técnica é considerada um método
sofisticado de análise de orçamentos de capital. Este tipo de técnica desconta os
fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Essa taxa refere-se ao retorno
mínimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de
mercado da empresa.
Segundo Souza e Clemente (2001), o método do valor presente líquido é a
técnica de análise de investimento mais conhecida e mais utilizada pelas
organizações. O valor presente líquido, nada mais é do que a concentração de todos
os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero.
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997), a expressão de cálculo
do VPL é a seguinte:
  ACF1 ACF2 ACF3 ACFn 

NPV       ....  - I 
0 
 (1  k ) 1  k 2
1  k 3
1  k n

Figura 12- Fórmula pra o cálculo do VPL
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583)
Onde:
NPV = valor presente líquido do projeto
ACFt = fluxo de caixa após imposto no ano t.
n = vida do projeto em anos
K = taxa de desconto (taxa de desconto exigida).
78
I0 = desembolso inicial
O valor Presente líquido de um projeto de investimento pode ser definido
como a soma dos valores descontados do fluxo de caixa a ele associado, nesta
concepção Gitman (2002), destaca que o valor presente líquido como é apresentado
na figura 13, é obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor
presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao custo de capital
da empresa.
VPL= valor presente das entradas de caixa – investimento inicial
n
FC t
VPL   1 k 
t 1
t
 II
Figura 13 – Equação do VPL

Fonte: Gitman (2002, p. 329)
Para Gitman (2002), o critério de decisão para tomar decisões do tipo aceitar-
rejeitar é o seguinte: se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for
menor que zero, rejeita-se o projeto. Se o VPL for maior que zero, a empresa obterá
um retorno maior do que seu custo de capital. Com isso, estaria aumentando o valor
de mercado da empresa e consequentemente, a riqueza dos seus proprietários.
2.11.6.3 Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno é outro indicador importante para mensurar a

viabilidade de investimentos.
A taxa interna de retorno é uma das formas mais sofisticadas de se avaliar
propostas de investimentos de capital. Ela representa a taxa de desconto que iguala,
num único momento, os fluxos de entrada com os de saídas de caixa. Sendo assim,
é a taxa que produz um VPL igual à zero (KASSAI, 2000).
Na conceituação de Hoji (2004), a taxa interna é conhecida também como
taxa de desconto do fluxo de caixa. A TIR é uma taxa de juros implícita numa série
de pagamentos e recebimentos, que tem como objetivo, descontar um valor futuro
ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente, para trazer ou levar cada valor
do fluxo de caixa para uma data focal. A soma das saídas deve ser igual à soma das
entradas, em valor da data focal, para se anularem.
79
Clemente (2002) complementa que a taxa interna de retorno pode ser

considerada como a potencialidade do projeto de gerar retornos. Interpretada desta
forma, quanto mais alto for a TIR, mais rapidamente retornará o capital investido e
maiores serão os ganhos.
O cálculo da Taxa Interna de Retorno calcula-se por meio da fórmula que se
apresenta a seguir.
Figura 14- Fórmula para o cálculo da TIR

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997,p. 583)
Para Gitman (2002), o critério de decisão para tomar decisões do tipo

“aceitar-rejeitar” é o seguinte: se a TIR for maior que o custo de capital, se aceita o
projeto, se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a empresa esteja
obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno. Tal resultado deveria aumentar
o valor de mercado da empresa e consequentemente, a riqueza dos seus
proprietários.
2.11.6.4 Prazo de Retorno do Investimento - Payback
Um outro indicador de risco de projetos de investimento é o período de

recuperação do investimento ou Payback. Este indicador assume importância no
processo de decisões de investimentos. Como a tendência é a mudanças contínuas
e acentuadas na economia, não se pode esperar para recuperar o capital investido
(SOUZA e CLEMENTE, 2001).
Para Souza e Clemente (2001), Payback nada mais é do que o número de
períodos necessários para o fluxo de benefícios supere o capital investido.
O Payback é o período de recuperação de um investimento e consiste na
identificação do prazo em que o montante do dispêndio de capital efetuado seja
recuperado por meio dos fluxos líquidos de caixa gerados pelo investimento. È o
período em que os valores dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com
respectivos valores de caixa (fluxos positivos) (KASSAI, 2000).
80
Na mesma concepção Gitman (2002), payback é o período de tempo

necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir
das entradas de caixa. No caso de uma anuidade o período pode ser encontrado
dividindo-se o investimento inicial pela entrada de caixa anual. Para uma série mista,
as entradas de caixa anuais devem ser acumuladas até que o investimento inicial
seja recuperado.
O período de retorno do investimento é de grande importância, pois pode ser
interpretado como uma medida do grau de risco do projeto. As incertezas
associadas a projetos de investimento tendem a aumentar à medida que as
precisões das receitas e dos custos afastam-se do tempo. Neste sentido, o período
de retorno do investimento é utilizado para mensurar o risco associado ao projeto,
sendo assim, quanto maior for o período mais incerto será a recuperação do capital
(CLEMENTE, 2002).
2.12 ANÁLISE DE CENÁRIOS E DE SENSIBILIDADE
Análise de cenários pode ser conceituada como sendo um planejamento

estratégico ao qual simula-se situações, mais provável, otimista e pessimista para
uma determinada organização.
Segundo Gitman (2002), a análise de cenários é usada para avaliar o impacto
de várias circunstâncias no retorno da empresa. Ao invés de isolar o efeito de
mudança em uma variável, a análise de cenários é utilizada para avaliar o impacto,
no retorno da empresa, de mudanças simultâneas em inúmeras variáveis, tais como
entradas de caixa, saídas de caixa e custo de capital, resultantes de diferentes
suposições acerca das condições econômicas e competitivas.
A análise de sensibilidade é utilizada para o caso em que alguns poucos
componentes do fluxo de caixa estão sujeitos a certa margem de imprevisibilidade.
Por exemplo, quando não há certeza sobre a taxa de desconto a utilizar, mas aceita-
se o critério de que deva situar-se no intervalo de 8 a 12% (CLEMENTE, 2002).
Para Clemente (2002), o objetivo ao se utilizar a técnica de análise de
sensibilidade, é a de verificar quão sensível é a variação do VPL a uma variação de
um dos componentes do fluxo de caixa. Os parâmetros que, proporcionalmente,
provocarem maior variação no VPL do projeto serão classificados como sensíveis.
Esses parâmetros demandarão investigações adicionais para melhorar a sua
81
estimativa e, por consequência, melhorar as informações relevantes para a tomada

de decisão.
Na mesma concepção Lapponi (2000), a análise de sensibilidade mede os
efeitos das variações das estimativas, uma por vez, sobre o VPL do projeto.
É um método de análise de risco que considera a sensibilidade do valor do
VPL em função das estimativas e, ainda, incorpora o intervalo provável de variação
das estimativas do projeto é a análise de cenários MOP – Mais provável – Otimista -
Pessimista. A análise de cenários MOP começa definindo três valores prováveis de
cada uma das estimativas participantes do projeto, denominadas como estimativas:
mais provável, otimista e pessimista (LAPPONI, 2000).
Como escolher os valores dos cenários mais prováveis, otimista e
pessimista? Um procedimento sugerido por Lapponi (2000) e o seguinte:
 O cenário mais provável é o que surge naturalmente das
estimativas realizadas por analistas com experiência no ramo de
negócios do projeto. È o valor esperado, ou média, de cada
estimativa.
 A probabilidade de superar a estimativa de cenário
otimista é 5%. De outra maneira, a probabilidade de piorar as
estimativas do cenário otimista é 95%.
 A probabilidade de piorar a estimativa do cenário
pessimista é 5%; a probabilidade de melhorar as estimativas
pessimistas é 95%.
 Como a probabilidade de ocorrência dos cenários otimista
e pessimista é muito baixa, deve ter presente que:
 O VPL do cenário otimista será um VPL otimista.
 O VPL do cenário pessimista será um VPL pessimista.
O procedimento para realizar a análise MOP é o seguinte:
 Para cada uma das estimativas do projeto de investimento

devem ser definidos três valores: mais provável – otimista –
pessimista.
82
 Em cada cenário será calculado os valores do FCO e do

VPL.
 Os VPL`s dos três cenários representam o intervalo de
variação do VPL do projeto. O verdadeiro valor do VPL estará, entre
os valores extremos de VPL, definidos nos três cenários, com
probabilidade de acerto de 90%.
A figura 15 a seguir apresenta o modelo de Análise com Cenários.
Figura 15 – Modelo Análise com Cenários

Fonte: Lapponi (2000, p. 335)
Para Lapponi (2000), o modelo de análise com cenários permite uma

verificação rápida da variabilidade do VPL em função das estimativas de três
cenários.
Ao iniciar um empreendimento, por menor que ele seja, é fundamental ter
ambições de crescimento e de lucratividade. O empreendedor é motivado a
empreender por necessidade ou por oportunidade e, em ambos os casos, é preciso
fazer um planejamento visando às possibilidades em três cenários: otimista, realista
e pessimista.
No cenário otimista o empreendedor deve ter uma visão positiva das
possibilidades de lucro. Já no cenário realista as ponderações são feitas entre os
recursos que estarão à disposição da empresa e a situação do mercado prevista
83
para o período de tempo em que se pretende trabalhar. Para o cenário pessimista,

devido à imprevisibilidade do mercado, é fundamental que se trace um planejamento
que leve em consideração um cenário pouco favorável.
2.13 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997), nesta etapa o

empreendedor estabelece a forma de constituição da empresa. As três principais
alternativas são: a empresa individual, a sociedade por cotas e a sociedade
anônima. No entanto, existem variações que merecem alguma consideração, como
um tipo especial de sociedade anônima, que pode servir para minimizar os impostos
federais pagos pela empresa e seus proprietários. As implicações legais são
importantes e merecem cuidadosa consideração.
Para Woiler e Mathias (1985), os aspectos jurídicos apresentam uma relação
direta ou indireta referente à viabilidade de um novo empreendimento. Esses
aspectos atuam indiretamente quando, por exemplo, se referem à forma societária
da organização comercial, ou seja, seu tipo, seus sócios e suas respectivas
participações, o registro na junta comercial, entre outros. Já uma implicação mais
direta ocorre quando a empresa assina contratos, como: fornecedores de matéria-
prima, compra de tecnologia, leasing, seguros e outros.
Segundo SEBRAE (2010), para uma micro pequena empresa exercer suas
atividades no Brasil, é preciso, entre outras providências, ter registro na prefeitura ou
na administração regional da cidade onde ela vai funcionar, no estado, na Receita
Federal e na Previdência Social. Dependendo da atividade pode ser necessário
também o registro na entidade de classe, na secretaria de Meio-Ambiente e outros
órgãos de fiscalização. O empreendedor de uma firma individual deve seguir
algumas exigências para operar seu negócio legalmente. Entre elas são:
1º Registro na Junta Comercial ou Cartório (dependendo do ramo de

atividade, registra-se em um ou outro órgão)
2º Registro na Receita Federal (para obtenção do CNPJ) Cadastro Nacional
de Pessoas Jurídicas.
3º Registro na Receita Estadual para obtenção da Inscrição Estadual (se sua
atividade for sujeita ao ICMS, como por exemplo, comércio, transporte ou indústria)
84
4º Registro na Prefeitura Municipal (incluindo Alvarás de Localização e

Alvarás de Licença Sanitários)
O SEBRAE (2010) observa que o Simples Nacional, apelidado de

Supersimples, desde o dia 01/07/2007 substituiu o Simples Federal (Lei 9.317/1996).
É um regime de arrecadação, de caráter facultativo para o contribuinte, que abrange
os seguintes impostos e contribuições:
1. Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;

2. Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI;
3. Contribuição Social sobre o lucro líquido – CSLL;
4. Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
– COFINS;
5. Contribuição para o PIS;
6. Contribuição para a Seguridade Social, a cargo de pessoa
jurídica;
7. Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de
Mercadorias e Sobre Prestação de Serviços de Transporte
Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação – ICMS;
8. Imposto sobre Serviço de Qualquer Natureza – ISS;
Para uma melhor compreensão a seguir é apresentado a Tabela 2 com a

Partilha do Simples Nacional, contendo as alíquotas previstas de impostos federais e
municipais para este tipo de empresa.
85
Tabela 2 – Partilha do Simples Nacional – Serviço

Receita Bruta em 12 meses (em
ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP ISS
R$)
Até 120.000,00 4,50% 0,00% 1,22% 1,28% 0,00% 2,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 6,54% 0,00% 1,84% 1,91% 0,00% 2,79%
De 240.000,01 a 360.000,00 7,70% 0,16% 1,85% 1,95% 0,24% 3,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 8,49% 0,52% 1,87% 1,99% 0,27% 3,84%
De 480.000,01 a 600.000,00 8,97% 0,89% 1,89% 2,03% 0,29% 3,87%
De 600.000,01 a 720.000,00 9,78% 1,25% 1,91% 2,07% 0,32% 4,23%
De 720.000,01 a 840.000,00 10,26% 1,62% 1,93% 2,11% 0,34% 4,26%
De 840.000,01 a 960.000,00 10,76% 2,00% 1,95% 2,15% 0,35% 4,31%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 11,51% 2,37% 1,97% 2,19% 0,37% 4,61%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 12,00% 2,74% 2,00% 2,23% 0,38% 4,65%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 12,80% 3,12% 2,01% 2,27% 0,40% 5,00%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 13,25% 3,49% 2,03% 2,31% 0,42% 5,00%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 13,70% 3,86% 2,05% 2,35% 0,44% 5,00%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 14,15% 4,23% 2,07% 2,39% 0,46% 5,00%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 14,60% 4,60% 2,10% 2,43% 0,47% 5,00%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 15,05% 4,90% 2,19% 2,47% 0,49% 5,00%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 15,50% 5,21% 2,27% 2,51% 0,51% 5,00%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 15,95% 5,51% 2,36% 2,55% 0,53% 5,00%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 16,40% 5,81% 2,45% 2,59% 0,55% 5,00%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 16,85% 6,12% 2,53% 2,63% 0,57% 5,00%
Fonte: SEBRAE (2010)
Segundo SEBRAE (2010), para os efeitos da Lei Complementar nº 123, de 14

de dezembro de 2006, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno
porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o
art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no
Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas,
conforme o caso, desde que:
I - no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II - no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica,
ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhões e quatrocentos mil reais).
86
Estes são os principais passos necessários para abrir uma empresa, sendo
que o registro dependerá da cidade no qual será instalado o negócio, alem da
categoria societária no qual esta constituída.
87
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo estudar a

viabilidade econômica, financeira e de mercado para implantação de um parque de
aventuras. A pesquisa neste caso é relevante, pois com ela pode-se determinar o
sucesso ou fracasso do empreendimento. A localização do futuro empreendimento
será no bairro Colônia Santana, na cidade de São José. O estudo foi elaborado no
período de março 2010 a novembro 2010.
Para a estruturação deste trabalho de conclusão de estágio, foram coletados
dados secundários, por meio de pesquisas bibliográficas em periódicos acadêmicos,
relatórios de pesquisas acadêmicas e material eletrônico. A pesquisa bibliográfica
permitiu aprofundar o conhecimento dos índices em estudo, e alicerçar o alcance
dos objetivos.
Para se identificar os potenciais clientes, foi realizada uma pesquisa
mercadológica. A população pesquisada foi da cidade de São José, que soma um
total de 201.746 habitantes, de acordo com os dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2010), para uma amostra aleatória de 417
participantes.
Os dados primários foram coletados com fins mercadológicos. Primeiramente
foi desenvolvido um questionário com abordagem quantitativa, contendo 23
questões, que foi aplicado aos possíveis clientes por e-mail e entrevistas pessoais
que também foram lançadas no site, objetivando conhecer e definir o público-alvo do
empreendimento.
Antes de iniciar as aplicações dos questionários finais, foram realizados os
pré-testes, onde pessoas formalmente capacitadas tinham como objetivo apontar os
possíveis erros presentes no mesmo.
Para o processamento e análise dos dados, utilizou-se o site
EncuestaFacil.com (2010) que é uma solução completa para fazer pesquisas pela
internet onde se pode criar pesquisas profissionais de forma imediata sem
necessidade de instalar qualquer software e sem realizar nenhum tipo de download
ou programação. Todas as fases do estudo, a criação, desenho da pesquisa,
organização das respostas e relatórios, foram realizadas através da internet, sendo
que o pesquisador pode acessar os resultados da pesquisa em tempo real. Foi
88
possível visualizar os dados da pesquisa através do próprio site, e extraí-los no

formato CSV (compatível com Microsoft Excel, SPSS e programas similares). O
Microsoft Excel 2007 foi utilizado somente como instrumento para adequação do
layout dos gráficos.
Todas as informações coletadas proporcionaram diversas vantagens à
pesquisa, como o conhecimento da realidade e opiniões de pessoas envolvidas ao
processo.
Para a análise financeira foram levantados os custos iniciais, as despesas e
as receitas decorrentes das atividades da empresa. Também foram desenvolvidos, o
fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, balanço patrimonial, análise de cenários e a
projeção dos resultados e aplicados os métodos de análise de investimentos (VPL,
TIR e Payback), para verificar a viabilidade econômico-financeira.
Todos os cálculos realizados neste trabalho foram desenvolvidos utilizando-se
uma calculadora HP 12C.
Os aspectos jurídicos e legais foram levantados junto aos órgãos
competentes atuantes na Grande Florianópolis.
No capitulo a seguir são apresentados a caracterização do setor, os dados da
pesquisa de mercado, configurados em gráficos para melhor visualização dos
resultados. Procedeu-se também a análise de cada dimensão abordada no
instrumento de coleta. Foram apresentadas também as questões pertinentes ao
plano operacional. Complementando o estudo fez-se a aplicação do modelo
proposto para análise de indicadores econômico-financeiros no processo de analise
de investimentos.
89
4 TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
O conjunto de viabilidade econômico-financeira pode ser caracterizado como

um agregado de dados essenciais para abertura de um empreendimento. No caso
em estudo, foram analisados os dados coletados junto aos possíveis clientes por
meio de aplicação do questionário de pesquisa e a elaboração do plano financeiro
para verificar a viabilidade econômico-financeira de um parque de aventuras na
cidade de São José.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
A diversificação da oferta turística mundial em relação às tendências da

demanda, entre outros fatores, proporciona a expansão do mercado e o surgimento
e consolidação de variados segmentos turísticos. A segmentação é entendida como
uma forma de organizar o turismo para fins de planejamento, gestão e mercado. Os
segmentos turísticos podem ser estabelecidos a partir dos elementos de identidade
da oferta e também das características e variáveis da demanda (TURISMO DE
AVENTURA, 2010).
Segundo o site Turismo de aventura (2010), com relação à oferta, o Brasil
apresenta recursos ímpares que, aliados à criatividade do povo brasileiro,
possibilitam o desenvolvimento de diferentes experiências. Estas definem tipos de
turismo: Ecoturismo, Turismo Cultural, Turismo Rural, Turismo de Aventura e tantos
outros. A transformação de tais recursos em atrativos, de modo a constituírem
roteiros e produtos turísticos, pode utilizar como estratégia principal a segmentação.
Para tanto, são necessárias medidas que visem à estruturação, ao desenvolvimento,
à promoção e à comercialização adequadas à singularidade de cada segmento.
A permanente busca de novos produtos turísticos tem levado as mudanças
nas estratégias de planejamento, gestão e promoção do turismo, privilegiando a
diversificação da oferta e o surgimento e revigoração dos destinos. É nesse contexto
que o Turismo de Aventura vem se consolidando no País, com o surgimento de
empresas e profissionais especializados para a operação de atividades de aventura
(TURISMO DE AVENTURA, 2010).
90
4.1.1 Turismo de aventura
De acordo com o site Turismo de aventura (2010), o turismo de aventura

fundamenta-se em aspectos que se referem à atividade turística e ao território em
relação à motivação do turista, pressupondo o respeito nas relações institucionais,
de mercado, entre os praticantes e com o ambiente.
A palavra aventura, do latim adventura, o que há por vir, remete a algo
diferente. Neste conceito, consideram-se atividades de aventura as experiências
físicas e sensoriais recreativas que envolvem desafio, riscos avaliados, controláveis
e assumidos que podem proporcionar sensações diversas como liberdade, prazer,
superação, a depender da expectativa e experiência de cada pessoa e do nível de
dificuldade de cada atividade (TURISMO DE AVENTURA, 2010).
4.1.2 Diversidade
A variedade de atividades de aventura e de locais das respectivas práticas é

considerada fundamental na concepção do segmento, o que exige a compreensão
de que cada atividade apresenta diferentes patamares de dificuldade e desafios, o
que demanda procedimentos e uso de equipamentos específicos. A diversidade das
atividades de Turismo de Aventura tende a aumentar pela constante inovação
decorrente do avanço tecnológico e da busca contínua de desafios e experiências
inusitadas por uma parcela significativa de consumidores. O segmento dinamiza-se
pela capacidade de absorver as novas tecnologias que se materializam nos
equipamentos e técnicas que, a cada dia, surgem no mercado (TURISMO DE
AVENTURA, 2010).
4.1.3 Perfil turístico
Segundo Swarbrook (2003), os turistas de aventura estão adquirindo maior

experiência e habilidade para identificar suas necessidades e procurar atividades
que os satisfaçam. Sua consciência de alternativa da aventura é estimulada pela
exposição a crescente cobertura que a mídia dedica a esse tópico tão em voga.
Apontar um único perfil para o Turismo de Aventura é uma tarefa complexa,
pois de acordo com o site Turismo de aventura (2010), as diversificadas e
91
diferenciadas práticas de aventura atraem públicos distintos. Apresentam, contudo,

elementos comuns, como o apreço pela emoção, pelo desafio e por novas
experiências e sensações. Com base nesse pressuposto, podem-se elencar
algumas características gerais do consumidor deste segmento:
 Idade entre 18 e 40;

 Poder aquisitivo médio;
 Estudante de nível superior;
 Hábito de viajar em grupos;
 Permanece aproximadamente 10 dias em destinos
internacionais e 4 nos nacionais;
 Contribui para o planejamento da sua viagem;
 Demonstra respeito pelo ambiente natural e social;
 Exige qualidade, segurança, acessibilidade e informação.
São motivações:
 Recreação ativa, desafios e emoção;

 Vivências e experiências memoráveis;
 Diferenciação em relação à escolha dos locais;
 Interação com outros praticantes.
4.1.4 Viabilidade da região para o turismo de aventura
Segundo o site Turismo de aventura (2010), para que se possa apontar a

viabilidade da região para implantação do segmento, faz-se necessário identificar os
recursos naturais e construídos, como potenciais recursos turísticos propícios à
prática de atividades de aventura. Para tanto, primeiramente, deve-se conhecer em
que consiste cada uma dessas práticas, para então poder verificar para quais delas
os recursos disponíveis são adequados.
Tais informações permitem avaliar a vocação da região para determinadas
atividades e, consequentemente, para o Turismo de Aventura. Essa vocação é
92
expressa, além da existência desses recursos, pela disponibilidade de estruturas e

serviços turísticos e de apoio (TURISMO DE AVENTURA, 2010).
4.1.5 Tendências
O fenômeno do turismo de aventura apresenta-se em evidencia. Apesar das

dificuldades em defini-lo, ele é frequentemente aclamado como um dos seguimentos
de maior expansão na indústria do turismo, especialmente em outros países e
regiões mais desenvolvidas (SWARBROOKE, 2003).
Segundo o site Turismo de aventura (2010), estudiosos de tendências
turísticas mundiais têm apontado uma mudança comportamental na motivação e
perfil do turista contemporâneo que interferem no seu jeito de pensar, sentir, agir, na
sua concepção de trabalho, família e lazer em geral. Isso reflete nas expectativas em
relação às viagens, na busca de novos produtos turísticos, com destaque para a
chamada economia da experiência, que consiste em vivê-la intensamente. O turista
passa do papel de expectador passivo a protagonista, passando a ver, sentir e agir
no cenário, exatamente o que promete o Turismo de Aventura.
A oferta de negócios deste segmento contabiliza aproximadamente, 2.039
empresas e instituições atuantes no mercado brasileiro, no qual as atividades de
caminhada, arvorismo, cachoeirismo e canoismo aparecem com destaque como as
mais oferecidas pelas empresas. Neste panorama, esse tipo de turismo apresenta
possibilidades de criação e ampliação de negócios de modo contínuo e rápido para,
de forma ordenada, sistêmica e sustentável, atender ao mercado doméstico e
internacional (TURISMO DE AVENTURA, 2010).
93
4.2 RESULTADO DA PESQUIDA DE MERCADO
Nesta etapa do trabalho apresenta-se a análise dos dados coletados por meio
de 417 questionários de pesquisa com os potenciais clientes do município de São
José, tendo como foco os bairros com maior renda per capita do município,
(Kobrasol; Campinas, Barreiros, Centro São José, Ponta de Baixo) e outros. Para o
processamento e análise dos dados, utilizou-se o site EncuestaFacil.com (2010) que
é uma solução completa para fazer pesquisas pela internet onde se pode criar
pesquisas profissionais de forma imediata sem necessidade de instalar qualquer
software e sem realizar nenhum tipo de download ou programação.
Todas as fases do estudo, a criação, desenho da pesquisa, organização das
respostas e relatórios, foram realizadas através da internet, sendo que o
pesquisador pode acessar os resultados da pesquisa em tempo real. Foi possível
visualizar os dados da pesquisa através do próprio site, e extraí-los no formato CSV
(compatível com Microsoft Excel, SPSS e programas similares). O Microsoft Excel
2007 foi utilizado somente como instrumento para adequação do layout dos gráficos.
94
4.2.1 Clientela
Com o propósito de identificar quem são os possíveis clientes do parque de

aventuras, foi realizada a pesquisa para saber onde os mesmos residem. A
localização da clientela mostra qual será o meio de transporte mais utilizado, as
linhas de ônibus, a conservação das ruas e os meios de comunicação que a região
mais utilizada, para posteriormente fazer uma campanha de marketing efetiva.
Estas informações podem ser analisadas no gráfico 1, demonstrado a seguir:
Qual o bairro que você reside?
16% 5%
6%
39%
21%
13%
Centro de São José Kobrasol Campinas Barreiros Ponta de Baixo Outros
Gráfico 1 - Clientela
Fonte: Dados Primários (2010)
Tabela 3 - Clientela
Residência Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Centro de São José 21 5%
Kobrasol 162 39%
Campinas 56 13%
Barreiros 87 21%
Ponta de Baixo 25 6%
Outros 66 16%
Total 417 100%
95
Analisando o gráfico 1, foi identificado que 5% dos entrevistados residem no

Centro de São José, 39% Kobrasol, 13% Campinas, 21% Barreiros, 6% Ponta de
Baixo e 16% em outros bairros do município.
4.2.2 Gênero dos entrevistados
Neste item, buscou-se identificar o gênero dos entrevistados, estas

informações servirão como base para poder identificar o público potencial do
empreendimento. Neste índice estreita-se a diversidade dos gêneros, ou busca-se
focar nas necessidades específicas de cada um. Estas informações podem ser
analisadas no gráfico 2.
Gênero
34%
Masculino
Feminino
66%
Gráfico 2 - Gênero
Tabela 4 - Gênero
Gênero Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Masculino 142 34%
Feminino 275 66%
Total 417 100%
Analisando a tabela 4 foi identificado que 34% dos potenciais clientes são do
sexo masculino e 66% são do sexo feminino. Nota-se que o público feminino obteve
96
uma maior representatividade na pesquisa. Com esses dados poder-se-á enfatizar a

percepção criteriosa do público feminino como, por exemplo, na limpeza do local,
saúde, decoração, segurança, local agradável e higienizado.
4.2.3 Faixa etária
Com o propósito de identificar a faixa etária dos clientes, sendo um dos

principais índices, analisa-se não só o público alvo da empresa, mas também no
público que hoje não é alvo para que no futuro possa ser desempenhado um
trabalho de marketing focado em todas as idades, no gráfico 3 obteve-se os
seguintes resultados.
Faixa etária
3% 7%
17%
Menor de 16 anos
16 a 29 anos
30 a 39 anos
40 a 49 anos
44%
50 anos ou mais
29%
Gráfico 3 - Faixa Etária

Tabela 5 - Faixa Etária

Faixa Etária Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Menor de 16 anos 29 7%
16 a 29 anos 183 44%
30 a 39 anos 121 29%
40 a 49 anos 71 17%
50 anos ou mais 13 3%
Total 417 100%
97
Verificando o gráfico 3 e tabela 5 da faixa etária, percebeu-se que 7% dos

entrevistados possuem idade menor de 16 anos, 44% com idade entre 16 a 29 anos,
29% com idade entre 30 a 39 anos, 17% com idade entre 40 a 99 anos e 3% com 50
anos ou mais.
A faixa etária dos clientes é um fator imprescindível que mostrou o público
alvo da empresa, que no momento são os jovens e adultos, sendo 66% feminino de
acordo com o índice anterior. Se os adultos que estão nesta faixa de etária têm pelo
menos um filho, pode-se disponibilizar um serviço de recreação infantil para que os
pais tenham tranquilidade na hora do exercício. Então, desta forma reservar um
espaço de descontração, entretenimento e recreadores para ficar com as crianças.
4.2.4 Estado Civil
Para identificar o estado civil dos clientes, foi incluída esta pergunta na
pesquisa. Os dados coletados são demonstrados no gráfico 4 abaixo:
Estado Civil
3%
0%
47% Casado (a)

Solteiro (a)
Viúvo (a)
50% Separado (a)
Gráfico 4 - Estado Civil

98
Tabela 6 - Estado Civil

Estado Civil Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Casado (a) 196 47%
Solteiro (a) 208 50%
Viúvo (a) 0 0
Separado (a) 13 3%
Total 417 100%
Dos respondentes, observa-se na tabela 6 que 47% dos entrevistados são

casados, 50% solteiros, 3% separados. Sendo que o estado civil viúvo não foi
mencionado. Assim, foi identificado que os entrevistados, e em princípio o público
inicial da empresa está bem segmentado proporcionalmente entre casados e
solteiros, o que mostra que deve-se embasar as atividades do projeto em ambos os
casos, famílias, amigos de trabalho, escola, faculdade e atrativos que interessem a
todos.
4.2.5 Renda Familiar Mensal
Com base na renda familiar mensal foi identificada a renda média das
famílias, e consequentemente o poder aquisitivo dos clientes. No gráfico 5 é
ilustrado as informações que foram coletadas na pesquisa:
Renda familiar mensal
9% 1%
29% Até um salário mínimo
19%
1 salário a 3 salários
4 salários a 8 salários
9 salários a 13 salários
Acima de 14 salários
42%
Gráfico 5 - Renda Familiar Mensal

99
Tabela 7 - Renda Familiar Mensal

Renda Familiar Mensal Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Até um salário mínimo 4 1%
1 salário a 3 salários 121 29%
4 salários a 8 salários 175 42%
9 salários a 13 salários 79 19%
Acima de 14 salários 38 9%
Total 417 100%
Conforme apontado na tabela 7, tem-se uma faixa mais significativa a renda

salarial familiar entre 4 salários a 8 salários, seguido de 1 a 3 salários mínimos
mensais. Desta forma os preços terão que ser analisados e embasados num público,
jovem, com maioria feminino, começando a vida, com perspectivas de melhorias e
que sabem negociar e usufruir bem o que ganham.
4.2.6 Escolaridade
Nesta pergunta buscou-se saber o grau de escolaridade dos clientes, sendo

que as informações poderá ser analisada no gráfico 6:
Escolaridade
0% Ensino fundamental
0% incompleto
Ensino fundamental
3%
completo
12% 14% Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
39% 32% Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Outros
Gráfico 6 - Escolaridade
100
Tabela 8 - Escolaridade
Escolaridade Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Ensino fundamental incompleto 0 0%
Ensino fundamental completo 0 0%
Ensino médio incompleto 12 3%
Ensino médio completo 58 14%
Ensino superior incompleto 132 32%
Ensino superior completo 167 40%
Outros 48 12%
Total 417 100%
Analisando a tabela 8, observa-se que 3% dos entrevistados possui o ensino

médio incompleto, 14% ensino médio completo, 32% ensino superior incompleto,
40% ensino superior completo e 48% com pós-graduação, mestrado e doutorado. As
escolaridades ensino fundamental incompleto e completo não foram mencionados
na pesquisa. Este índice é um complemento dos anteriores, o público interessado é
formado por jovens que estudam ou que já se formaram. Constitui-se em sua
maioria de mulheres, já com emprego razoável é o público alvo da empresa para o
começo de suas atividades.
4.2.7 Atividade preferencial em um parque de aventura
O tipo de atividade preferencial demonstrará onde a empresa desprenderá a

maior quantidade de investimentos e se o foco da mesma está voltado em uma
atividade atrativa para o mercado. No gráfico 7 serão mostrados os dados coletados.
101
Em um parque de aventuras qual é a atividade que você
tem mais preferência?
9% 4%
28%
31%
7%
3% 18%
Arvorismo Rapel Tirolesa Escalada Trilha Rafting Outros
Gráfico 7 - Atividade preferencial em um parque de aventura

Tabela 9 - Atividade preferencial em um parque de aventura

Atividade preferencial
em um parque de
aventura Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Arvorismo 116 28%
Rapel 29 7%
Tirolesa 75 18%
Escalada 14 3%
Trilha 129 31%
Rafting 37 9%
Outros 17 4%
Total 417 100%
Observou-se na tabela 9 que 28% dos entrevistados demonstraram

preferência pela atividade de arvorismo, 7% deles pelo rapel, 18% tirolesa, 3%
escalada, 31% trilha, 9% rafting e 4% em outras atividades. Este índice relata que
além do arvorismo, que é o diferencial do empreendimento, com a segunda posição
no percentual, perde para a trilha, que deve ser analisada em colocar nas atividades
do circuito, pois não é um investimento caro, praticamente só com custo de pessoal.
102
4.2.8 Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um

parque de aventuras
Com esta pergunta pode-se mensurar quanto as pessoas estariam dispostas

a pagar por um pacote de atividades em um parque de aventuras, como pose ser
visualizado no gráfico 8.
Qual o valor que você estaria disposto a pagar por um pacote

de atividades em um parque de aventuras?
7% 20%
9%
R$ 15,00
R$ 20,00
R$ 25,00
R$ 30,00
29% 19% R$ 35,00
R$ 40,00
16%
Gráfico 8 - Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um parque de

aventuras
Tabela 10 - Quanto estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um parque de

aventuras
Valor Quantidade de Entrevistados Porcentagem
R$ 15,00 83 20%
R$ 20,00 79 19%
R$ 25,00 66 16%
R$ 30,00 123 29%
R$ 35,00 37 9%
R$ 40,00 29 7%
Total 417 100%
Como se observa na tabela 10, 20% dos clientes entrevistados responderam

que estariam dispostos a pagar R$ 15,00, 19% pagariam R$ 20,00, 16% pagariam
R$ 25,00, 29% pagariam R$ 30,00, 9% parariam R$ 35,00 e 7% pagariam R$ 40,00.
103
Através destes resultados é possível concluir mercadologicamente que para o

negócio atrair clientes, os valores devem variar entre R$ 20,00 a R$ 30,00.
4.2.9 Qual a frequência de participação em atividades de lazer ao ar livre
Este questionamento teve o objetivo em apurar, qual a frequência dos

entrevistados na participação em atividades de lazer ao ar livre. No gráfico 9 pode-se
idênticá-los.
Qual a frequência de participação em atividades de lazer ao

ar livre?
2%
29%
44%
25%
Esporádica Semanal Mensal Outros
Gráfico 9 - Frequência na participação em atividades de lazer ao ar livre

Tabela 11 - Frequência na participação em atividades de lazer ao ar livre
Frequência na
participação em atividades de
lazer ao ar livre Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Esporádica 123 29%
Semanal 103 25%
Mensal 183 44%
Outros 8 2%
Total 417 100%
Conforme tabela 11, no resultado da pesquisa constatou-se que 29% dos

entrevistados participam esporadicamente de atividades de lazer ao ar livre, 25%
semanalmente, 44% mensal e 2% mencionaram a questão outros. Este índice
104
demonstra que as pessoas estão dispostas a praticar atividades físicas, que são
atraídas pelo ar livre, natureza e estão propensas a mudar pela saúde. Desta forma
buscar-se-á neste nicho de mercado interligar o bem estar das pessoas às aventuras
propiciadas pela natureza.
4.2.10 Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer
Com o propósito de identificar os fatores decisivos dos entrevistados na

participação deste tipo de atividades de lazer, foram levantados 10 indicadores
quanto ao seu nível de importância, sendo classificados em: Alto, Médio, Baixo, ou
Nulo. Apresenta-se a seguir cada um destes indicadores e no final um breve relato
dos resultados obtidos.
4.2.11 Fator preço
Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer

com relação ao preço?
8%
18% 34%
40%
Alto Médio Baixo Nulo
Gráfico 10 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação ao preço
Tabela 12 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação ao preço
Preço Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 141 34%
Médio 167 40%
Baixo 75 18%
Nulo 34 8%
Total 417 100%
105
De acordo com gráfico 10 e tabela 12, os entrevistados foram questionados

quanto ao nível de importância do indicador preço e foram constatados que 34%
considerarão um fator alto de extrema importância, 40% Médio, 18% Baixo e 8%
nulo, ou seja, com nenhuma importância.
4.2.12 Fator qualidade das instalações

com relação a qualidade das instalações?
8% 2%
19%
71%
Gráfico 11 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação a qualidade
das instalações
Tabela 13 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação a qualidade
das instalações
Qualidade das instalações Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 296 71%
Médio 79 19%
Baixo 33 8%
Nulo 9 2%
Total 417 100%
Conforme demonstra o gráfico 11 e a tabela 13, os entrevistados foram

questionados quanto ao nível de importância do indicador qualidade das instalações
106
e foram constatados que 71% considerarão um fator alto de extrema importância,

19% Médio, 8% Baixo e 2% nulo, ou seja, com nenhuma importância.
4.2.13 Fator localização
Fatores decisivos para a participação deste tipo de

lazer com relação a localização?
8%
17%
40%
35%
Gráfico 12 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à localização
Tabela 14 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à localização
Localização Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 167 40%
Médio 146 35%
Baixo 71 17%
Nulo 33 8%
Total 417 100%
De acordo com o gráfico 12 e a tabela 14, os entrevistados foram

questionados quanto ao nível de importância do indicador localização e foram
constatados que 40% considerarão um fator alto de extrema importância, 35%
Médio, 17% Baixo e 8% nulo, ou seja, com nenhuma importância.
107
4.2.14 Fator oferta/promoção

lazer com relação a oferta/promoção?
11%
27%
25%
37%

oferta/promoção
oferta/promoção
Oferta/Promoção Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 113 27%
Médio 154 37%
Baixo 104 25%
Nulo 46 11%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador oferta/promoção e foram
108
4.2.15 Propaganda

lazer com relação a propaganda?
9%
29%
25%
37%
propaganda
Tabela 16 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à propaganda
Propaganda Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 121 29%
Médio 154 37%
Baixo 104 25%
Nulo 38 9%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador propaganda e foram
Médio, 25% Baixo e 9% nulo, ou seja com nenhuma importância.
109
4.2.16 Segurança

com relação a segurança nas atividades?
5% 2%
20%
73%
Gráfico 15- Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à segurança
nas atividades
Tabela 17 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à segurança
nas atividades
Segurança nas atividades Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 304 73%
Médio 84 20%
Baixo 21 5%
Nulo 8 2%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador segurança nas atividades
e foram constatados que 73% considerarão um fator alto de extrema importância,
20% Médio, 5% Baixo e 2% nulo, ou seja, com nenhuma importância.
110
4.2.17 Qualidade dos serviços

com relação a qualidade dos serviços?
16% 2% 1%
81%
Gráfico 16 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à qualidade
dos serviços
Tabela 18 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à qualidade
dos serviços
Qualidade dos serviços Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 338 81%
Médio 67 16%
Baixo 8 2%
Nulo 4 1%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador qualidade dos serviços e
foram constatados que 81% considerarão um fator alto de extrema importância, 16%
111
4.2.18 Atendimento

com relação ao atendimento?
5%
2%
19%
74%
atendimento
atendimento
Atendimento Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 309 74%
Médio 79 19%
Baixo 8 2%
Nulo 21 5%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador atendimento e foram
112
4.2.19 Variedade de opções de Lazer

com relação à variedade de opções recreativas?
3%
4%
35%
58%
Gráfico 18 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à variedade
de opções recreativas
Tabela 20 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à variedade
de opções recreativas
Variedade de opções Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 242 58%
Médio 146 35%
Baixo 17 4%
Nulo 12 3%
Total 417 100%
De acordo com o gráfico 18 e a tabela 20, 0s entrevistados foram

questionados quanto ao nível de importância do indicador variedade de opções de
lazer e foram constatados que 58% considerarão um fator alto de extrema
importância, 35% Médio, 4% Baixo e 3% nulo, ou seja, com nenhuma importância.
113
4.2.20 Opções de Lanches e Bebidas

com relação à opções de lanches e bebidas?
7%
29%
16%
48%
Gráfico 19 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à opções de
lanche e bebidas
Tabela 21 - Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer com relação à opções de
lanche e bebidas
Opções de lanches Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Alto 121 29%
Médio 200 48%
Baixo 67 16%
Nulo 29 7%
Total 417 100%

questionados quanto ao nível de importância do indicador opções de lanches e
bebidas e foram constatados que 29% considerarão um fator alto de extrema
importância, 48% Médio, 16% Baixo e 7% nulo, ou seja, com nenhuma importância.
Diante dos resultados obtidos pela questão 10, constatou-se que os
indicadores segurança nas atividades de lazer, qualidade dos serviços, instalações e
atendimento, obtiveram maior nível de qualificação dentre os itens avaliados, assim
devem ser considerados fatores de extrema importância no planejamento do
empreendimento.
114
Esta questão representa uma síntese das anteriores, pois demonstra que o
público é exigente, aceita pagar o preço justo e o retorno deve ser com bom
atendimento, segurança e qualidade. Adultos, jovens, com bom nível de
escolaridade e a maioria mulheres resultados já previsíveis. Este público tem uma
percepção peculiar sobre os negócios e atividades, se sentem bem onde podem ser
bem tratados e ficar tranquilos, onde seus filhos estarão seguros.
4.2.21 Frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre

equivalente. Qual sua localização?
No gráfico 20 apresenta-se o local em que os entrevistados frequentaram um

parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre equivalente.
Você já frequentou um parque de aventuras ou outro

entretenimento ao ar livre equivalente? Qual sua localização?
17%
31% Florianópolis/SC
Blumenau/SC
Ibirama/SC
Fraiburgo/SC
18% Não frequentou
Outros
11% 16%
7%
Gráfico 20 - Frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre

equivalente. Qual sua localização
115
Tabela 22 - Frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre

equivalente. Qual sua localização
Localização Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Florianópolis/SC 129 31%
Blumenau/SC 67 16%
Ibirama/SC 29 7%
Fraiburgo/SC 46 11%
Não frequentou 75 18%
Outros 71 17%
Total 417 100%
Pode-se constatar que, a partir da tabela 22, Florianópolis com 31% foi o local
mais frequentado para participação de aventuras, seguido de Blumenau com 16%,
Fraiburgo com 11%, Ibirama com 7%, os que frequentaram em outro local e os que
não frequentaram somasse 35%.
4.2.22 Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um

parque de aventuras?
Querendo identificar qual a melhor opção em participar das atividades ao ar

livre em um parque de aventuras, foi formulada esta questão aos possíveis clientes,
esta informação pode ser observada no gráfico 21.
Dentre os itens mencionados abaixo, qual a melhor

opção em participar das atividades ao ar livre em um
parque de aventuras?
0%
8% 1% 8%
28%
49%
6%
Sozinho Acompanhado de outras pessoas
Grupo de amigos Casal
Família Equipe de Trabalho
Outros
Gráfico 21- Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um parque de
aventuras
116
Tabela 23 - Qual a melhor opção em participar das atividades ao ar livre em um parque de

aventuras
Opções de participação Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Sozinho 4 1%
Acompanhado de outras
pessoas 33 8%
Grupo de amigos 204 49%
Casal 25 6%
Família 117 28%
Equipe de Trabalho 34 8%
Outros 0 0%
Total 417 100%
Com base na tabela e gráfico 23, observou-se que 1% dos entrevistados

preferem participar de atividades ao ar livre em um parque de aventuras sozinhos,
8% preferem acompanhados de outras pessoas, 49% com um grupo de amigos, 6%
em casal, 28% com família e 8% tem preferência em participar com a equipe de
trabalho. Este índice pode ser analisado concomitantemente com a questão nº 4
(Estado Civil). Supondo que os 50% solteiros preferem participar com grupo de
amigos e que os 47% casados se dividem entre família, casal e equipe de trabalho.
Isso mostra que apenas 28% dos 47% casados é equivalente a aproximadamente
60% dos casados tem filhos. Daí a preocupação excessiva com segurança,
qualidade e diversidade nas atividades.
4.2.23 Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São

José
Com o propósito de identificar o grau de satisfação das pessoas com relação

à implantação de um parque de aventuras na região de São José, aplicou-se este
item no questionário. As informações apresentadas no gráfico 22 são de extrema
importância para avaliar a viabilidade mercadológica do empreendimento.
117
O que você acha de um Parque de Aventuras na região de

São José?
0%
12% 0%
Excelente
Muito bom
Bom
Ruim
31% 57%
Péssimo
Gráfico 22 - Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São José

Tabela 24 - Qual o grau de satisfação de um parque de Aventuras na região de São José

Opinião do empreendimento Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Excelente 238 57%
Muito bom 128 31%
Bom 51 12%
Ruim 0 0%
Péssimo 0 0%
Total 417 100%
Observa-se que a maioria dos entrevistados com 57% acham atrativo a

implantação deste empreendimento no município de São José, seguindo com 31%
muito bom e 12% bom, os itens ruim e péssimo não foram mencionados na
pesquisa.
4.2.24 Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados
pelos parques de aventura
O sucesso da empresa deve-se em grande parte pela busca da satisfação

dos clientes. Com base nesta questão foi questionado aos possíveis clientes qual o
principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados pelos parques de
aventura, no gráfico 23 é ilustrado as informações que foram coletadas na pesquisa.
118
Qual o principal fator que causa insatisfação nos

serviços prestados pelos parques de aventura?
Falta de profissionalismo
2% Não cumprimento do
que foi contratado
29% 33%
Atendimento
Condições de pagamento
2%
13% Variedade de atividades
21%
Outros
Gráfico 23 - Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados pelos
parques de aventura
Tabela 25 - Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados pelos parques
de aventura
Causa de insatisfação Quantidade de Entrevistados Porcentagem
Falta de profissionalismo 138 33%
Não cumprimento do
que foi contratado 54 13%
Atendimento 87 21%
Condições de pagamento 8 2%
Variedade de atividades 121 29%
Outros 9 2%
Total 417 100%
Observou-se que nesta questão o fator que causa maior insatisfação aos
entrevistados é a falta de profissionalismo com 33%, seguido da variedade de
atividades com 29%, atendimento com 21%, não cumprimento do que foi contratado
com 13% e as condições de pagamento e outros com 2% cada. Como já relatado na
questão 10, o bom atendimento, segurança com profissionais qualificados e
atividades extras para ambos os sexos e idades, satisfazem o público no geral, com
uma boa infra-estrutura de lazer.
Concluindo a pesquisa foi identificado que a maioria dos clientes são jovens
adultos do sexo feminino, com média de renda familiar entre 4 a 8 salários mensais,
compõe um grau de escolaridade de ensino superior.
119
Identificou-se que o público feminino tem preferência por atividades com

menor grau de dificuldade e de esforço físico, como as trilhas. Já o público
masculino tem preferência por atividades radicais, como arvorismo, tirolesa e rafting,
quanto maior for o desafio maior seu interesse.
No confronto das informações foi identificado que o público de maior renda
familiar tem preferência pelas atividades de arvorismo e tirolesa e não estão
preocupados com fator preço, frequentam este tipo de atividades pelo menos uma
vez ao mês, como forma de relaxamento e diversão. Já o público de menor renda
familiar tem preferência por trilhas, fazendo uso desta atividade semanalmente.
Outro fator decisivo que ficou evidenciado na pesquisa foi que o público
feminino é muito exigente quanto à qualidade das instalações e segurança das
atividades, e procuram locais mais próximos para prática destas atividades, por outro
lado os homens não demonstram tanta preocupação nestes indicadores, mais
preferem empreendimentos que contenham maior variedade de opções de lazer e
recreação.
No indicador oferta e promoção ficou evidenciado que para as mulheres este
fator não é importante, elas consideram a propaganda como a alma do negócio. Já
para os homens a promoção é um fator relevante, e a propaganda um indicador de
pouca importância.
Nesta amostra realizada com a pesquisa no município de São José
identificou-se que o público casado, como os solteiros estão dispostos a ingressar
numa vida saudável, com exercícios físicos e atividades diversificadas ao ar livre
regulares.
Características especificas marcam estes consumidores que participam deste
tipo de atividade principalmente com grupo de amigos e família.
As pesquisas quando realizadas continuamente são de fundamental
importância para a sobrevivência da organização, pois o comportamento do
consumidor muda constantemente. O empreendedor deve cada vez mais ser capaz
de utilizar e avaliar a pesquisa com visão estratégica, a fim de tomar decisões
consistentes.
A pesquisa de mercado tem sido um instrumento muito valorizado nas
tomadas de decisões com menor risco, para solução de inúmeros problemas e para
alavancar resultados.
120
Após a aplicação do questionário e considerando os fatores descritos que

farão parte do planejamento e estratégias deste empreendimento é possível afirmar
a viabilidade mercadológica do empreendimento.
4.3 PLANO OPERACIONAL
4.3.1 Empresa
A proposta do empreendimento é oferecer lazer as pessoas que desejam uma

atividade de lazer ativo e diferenciado junto à natureza, com atividades
personalizadas ou não, de acordo com as necessidades de cada cliente. Com uma
proposta inovadora, pretende-se desenvolver atividades ao ar livre que priorizam o
bem-estar do participante, o contato e a integração com a natureza.
O empreendimento propõe ainda a realização de atividades focadas para
estimular valores, como liderança, treinamento de grupo de trabalhadores utilizando
técnicas vivenciais, espírito de equipe, cooperativismo, e a superação de desafios.
O parque de aventuras é uma opção de lazer atrativa e inédita na região de
São José. O circuito consiste na disponibilização de percursos de arvorismo, rapel,
tirolesa e trilhas.
 Arvorismo: Percurso acrobático entre a copa das árvores,
composto por pontes, redes suspensas e tirolesas, fazendo com que
o participante percorra diversos trechos aéreos, cuja dificuldade vai
aumentando progressivamente. A duração do percurso é de duas
horas e trinta minutos.
 Rapel: É uma actividade vertical praticada com uso de
cordas e equipamentos adequados para a descida de paredões e
vãos livres bem como outras edificações.
 Tirolesa: Percurso composto de cabos aéreos onde os
participantes deslizam através do uso de polias. Com o uso de um
conjunto de equipamentos (cadeirinha, mosquetão, polia e capacete)
e sob controle de monitores especializados, o participante percorre
uma sequencia de tirolesas com um desnível entre a partida e a
chegada de 7% a 10%. A duração do percurso é de uma hora.
121
 Trilha: Percurso aproximado de trinta minutos de

caminhada moderada, composto de aclives e declives na mata
Atlântica.
4.3.2 Perspectiva de atendimento
Em virtude da sazonalidade, clima, flexibilidade de horário para grupos, mão-

de-obra, foi estipulado uma perspectiva de atendimento:
 20 pessoas/dia com custo;

 06 dias / semana (terça a domingo);
 120 pessoas/semana;
 480 pessoas/mês.
Tabela 26 - Valor de mercado e duração do percurso de arvorismo

Percurso Quantidade de pessoas Duração Preço de Mercado
Arvorismo 1 h 30 mim
Trilha 30 mim
20
Tirolesa 1h R$ 35,00
Rapel 1h
Total 4 horas
4.3.3 Clientes
Pretende-se atingir como público alvo, clientes que desejam uma atividade de
lazer ativo e diferenciado junto à natureza como empresas, escolas, famílias, grupos
de afinidades e a comunidade em geral. Sendo que mesmo poderá ocorrer da
seguinte forma:
 Empresas: pacotes corporativos para treinamentos

vivenciais, otimizando as instalações de terça a sexta-feira;
 Escolas: excursões para atividades extra-curriculares;
 Comunidade: adesão individual como opção de lazer aos
finais de semana.
122
4.3.4 Estrutura Funcional
Para o funcionamento do parque de aventuras, o empreendimento deverá

dispor de um gestor administrativo, responsável pelas tarefas administrativas, um
representante comercial, formado em educação física, responsável técnico e monitor
das atividades e Quatro monitores, sendo estes, dois colaboradores com carga
horária de quatro horas diárias cada de terça a domingo e dois estagiários com
carga horária de seis horas diárias de terça a domingo, sendo eles os responsáveis
pelo monitoramento das atividades do parque de aventuras e manutenção das
estruturas.
O autor do TCE, Rodrigo Schveitzer será responsável pela administração e
gerenciamento de todos os processos envolvidos, além dos serviços administrativos.
O processo de recrutamento e seleção de pessoal é de extrema importância
para o sucesso do empreendimento, pois serão eles os principais responsáveis pela
qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos clientes.
O método de seleção aplicado pelo empreendimento será através da
aplicação de um questionário especifico com requisito mínimo de pontuação, com
notas variando de zero a dez, sendo sete a nota mínima para aprovação. Também
será realizada uma entrevista com o gestor administrativo.
Para garantir o funcionamento eficiente dos equipamentos e melhor
atendimento aos clientes será oferecido ao profissional de educação física um curso.
Este contempla métodos teóricos e práticos para capacitar condutores com as
competências necessárias e operação responsável e segura dos percursos de
arvorismo. Após o curso este profissional será o responsável pelo treinamento dos
demais colaboradores.
O curso deverá conter no mínimo:
 16 horas de iniciação ás técnicas verticais;
 08 horas de técnicas de operação de percurso de
arvorismo;
 04 horas de técnicas de operação de tirolesa;
 04 horas de técnicas de manutenção básica dos sistemas.
123
O parque de aventuras terá aproximadamente um quilômetro e meio de

extensão e será composto de que quatro estações com vinte e cinco atividades com
as seguintes características:
1. Tirolesa 1 com rede – Cabo de aço aéreo com inclinação adequada para
o deslizamento levemente rápido da polia especificada e chegada em
rede.
2. Escada Cruzoé – Escada em madeira de eucalipto roliço com degraus
fixos em madeira;
3. Ponte Jacaré – Ponte construída em cabo de aço, galvanizado 3/8”
(6X19) com alma de fibra com piso alternado de sarrafo de Itaúba
(40x4x4 cm);
4. Ponte do Mogli – Ponte em rede de corda na forma de “U” malha de 14
cm.
5. Ponte Vitória – Ponte em cabo de aço com corrimão e piso em cabo de
aço único atirantado no corrimão;
6. Balanços Vitória – Ponte com corrimão e piso de balanços de madeira
roliça alternada;
7. Ponte Tibetana – Ponte em rede de corda 5 mm na forma de "U" malha
de 6 cm;
8. Tirolesa 2 – Cabo de aço aéreo com inclinação adequada para o
deslizamento suave da polia especificada;
9. Escada Fixa – Escada construída em madeira com degraus fixos;
10. Ponte Pênsil Una – Ponte em cabo de aço com corrimão em cabo de aço
e piso de 30 cm de madeira atirantado no corrimão;
11. Ponte Escada Fixa (com corrimão) – Ponte de escada em madeira de
eucalipto roliço com corrimão em cabo de aço;
12. Ponte Alpina – Ponte construída em cabo de aço galvanizado 3/8” (6X19)
com alma de fibra com piso alternado de tábua de Itaúba (30x20x2,5 cm);
13. Ponte Jacarezão – Ponte em cabo de aço com corrimão e piso de
madeiras roliças alternadas;
14. Travessia de Tronco (com corrimão) – Ponte de madeira roliça com
corrimão em cabo de aço;
15. Tirolesa 3 – Cabo de aço aéreo com inclinação adequada para o
deslizamento suave da polia especificada;
16. Escada Alaya Fixa – Escada construída em cabo de aço com roliço de
eucalipto alternado e cabos presos ao solo;
17. Trava Solta – Ponte em cabo de aço com e piso de madeira roliça
alternada no sentido longitudinal com apoio em cabo de aço na altura
acima dos ombros;
18. Ponte do Tarzan – Ponte com piso em cabo de aço único com apoio em
cordas alternadas em altura acima dos ombros;
19. Ponte de Espeleologia (sem corrimão) – Ponte em cabo de aço e piso de
tubos de alumínio alternados;
20. Acrobata 2 Cabos – Ponte com corrimão e piso em cabo de aço duplo;
21. Trapézios – Ponte com corrimão e piso de balanços de madeira roliça
alternada
124
rede.
23. Rapel – Atividade vertical praticada com uso de cordas e equipamentos
adequados para a descida de paredões.
24. Balanço de Cadeira – Cadeirinha para balanço em arvore com 5 m de
altura com declive de solo.
rede.
Na construção do parque de aventuras, toda a Mata Atlântica será preservada

e todo o material utilizado não agride o meio ambiente. As madeiras utilizadas são
provenientes de áreas de mata não nativa e reflorestamento.
Entende-se que possibilitando atividades junto à natureza o empreendimento
estará promovendo a conscientização do uso racional e preservação do meio
ambiente.
4.3.5 Localização
O parque de aventuras estará estabelecido na Rodovia SC 407 no bairro

Colônia Santana no município de São José.
Localizado a 23 km do centro da capital, com uma população de
aproximadamente 201.000 habitantes o município conserva as características de
população açoriana.
Um dos principais pontos turísticos do município é o morro da pedra branca
sendo a maior pedra da região, com 500 metros de altitude. Sua vegetação de mata
atlântica é muito rica em bromélias, orquídeas, além de uma variedade de pássaros.
O acesso se dá através do bairro Colônia Santana, sentido São Pedro de Alcântara.
A área estrutural do empreendimento conta com aproximadamente 1.300.000
m2 de área verde, iniciando a 500 metros do acesso principal da rodovia SC 407 no
bairro Colônia Santana com término na base do morro da pedra branca, a estrutura
Atlântica ao qual proporcionam ao visitante um visual inesquecível.
125
4.3.6 Concorrentes
Existe concorrência direta nas cidades próximas a São José, porém inédita no
município, como atividades de aventura em Florianópolis, Rio Vermelho, Costão do
Santinho, Antônio Carlos, Ibirama, Jaraguá do Sul, Corupá, Balneário Camboriú,
Blumenau e Fraiburgo. Além destas, existem outras opções de entretenimento e
lazer como:
 Parques municipais;
 Shoppings;
 Parques aquáticos.
4.4 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro constitui a análise financeira do empreendimento, nesta

etapa serão apresentadas as necessidades financeiras, fontes de financiamento e
projeção de receitas, custos e lucros do negócio para a implantação e formalização
de um parque de aventuras no Município de São José.
4.4.1 Investimentos Iniciais
Os investimentos iniciais necessários para a abertura de um parque de

aventuras foram calculados a partir dos custos de equipamentos, EPI`s, móveis e
utensílios, site, material de publicidade, material de escritório e despesas pré-
operacionais para abertura do empreendimento.
Para o funcionamento correto e seguro das atividades do parque de
aventuras é necessário o uso de equipamentos de proteção individual (EPI`s)
específicos para essas atividades. Para o início do funcionamento do
empreendimento é necessário a aquisição de 25 kits para os clientes e 4 kits para os
monitores.
A tabela 27 e 28 demonstra os equipamentos que compõe o kit para os

clientes e monitores do circuito.
126
Tabela 27 – Relação de equipamentos de proteção individual (EPI`s), para uso dos clientes do
parque de aventuras.
EPI - CLIENTES
Quantidade de Kits 25
Ite Descrição do Equipamento Quant./Ki Unid. Quant Valor
m t .
1 Cadeira de segurança com regulagem na 1 Unid. 25 2975,00
cintura e pernas, com certificação
UIAA/CE
2 Mosquetões ovais com rosca, com 2 Unid. 50 1669,35
certificação UIAA/CE
3 Corda dinâmica 9,8 mm, com certificação 3 m. 75 681,03
UIAA/CE
4 Polia dupla para cabo de aço (velocidade 1 Unid. 25 9058,83
máx. de 20 m/s) com certificação UIAA/
CE
5 Vagão Alaya 1 Unid. 25 4750,00
6 Capacete com fita jugular 1 Unid. 25 2608,53
TOTAL 21742,74
Tabela 28 – Relação de equipamentos de proteção individual (EPI`s), para uso dos monitores
do parque de aventuras.
EPI - MONITORES
Quantidade de Kits 4
Ite Descrição do Equipamento Quant./Ki Unid. Quant Valor
m t .
1 Cadeira de segurança com regulagem na 1 Unid. 4 476,00
cintura e pernas, com certificação
UIAA/CE
2 Mosquetões ovais com rosca, com 3 Unid. 12 400,65
certificação UIAA/CE
3 Corda dinâmica 9,8 mm, com certificação 3 m. 12 108,97
UIAA/CE
4 Polia dupla para cabo de aço (velocidade 1 Unid. 4 1449,41
máx. de 20 m/s) com certificação UIAA/
CE
6 Capacete com fita jugular 1 Unid. 4 417,36
7 Cordelete de 5mm com certificação UIAA/ 2 m. 8 48,75
TOTAL 2901,14
A seguir, é apresentado detalhadamente cada percurso e os investimentos

necessários para implantação do parque de aventuras.
127
Tabela 29 – Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço das plataformas necessárias
para implantação do parque de aventuras.
PERCURSO DE ARVORISMO
PLATAFORMA
Descrição: Deck de itaúba com diâmetro de 1,40m fixado em vigas de garapeira 6x8 cm, apoiados
em vigas de garapeira 6x12, fixadas através de barras roscadas galvanizadas.
Item Descrição do Material Quantidade Unidade Valor
1 Deck de itaúba com diâmetro de 1,4 18 Unid.
metros 6700,00
2 Viga de Garapeira dimensões 6x12 cm e 36 Unid.
comprimento de 1,25 m 360,00
5 Barra de rosca galvanixada 1/2” 27 Unid. 170,10
6 Barra de rosca galvanixada 3/4” 27 Unid. 250,00
7 Porcas e arroelas galvanizadas de 1/2" 72 Unid. 36,72
8 Porcas e arroelas galvanizadas de 3/4" 72 Unid. 32,00
9 Meia cana de Eucalipto tratado diâmetro 108 Unid.
de 12 cm e comprimento de 2,2 m 864,00
10 Prego galvanizado tipo Ardox 1260 Unid. 136,80
TOTAL 9109,62
Tabela 30 – Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço para implantação da

atividade nº 1 tirolesa com rede, no circuito de arvorismo.
PERCURSO DE TIROLESA
TIROLESA COM REDE 1

Atividade nº 1 Comprimento: 200 m
Saída Altura Plataforma: 1,00 Chegada Altura Plataforma: 4,00
Descrição: Cabo aéreo construído em cabo de aço galvanizado 3/8 com chegada
em rede de cordas.
12 Cabo de aço galvanizado com alma 246 Metro
de fibra 3/8 pol. (6 pernasx19 fios) 1212,90
14 Clip galavanizado 5/16 pol. para cabo 16 Unid.
de aço 11,33
de aço 20,51
16 Anilha galvanizada de 5/16 pol. para 4 Unid.
cabo de aço 7,80
19 Prego galvanizado tipo grampo de 8 Unid.
cerca 0,51
22 Esticador galvanizado 5/8 pol. para 2 Unid. 56,70
128
cabo de aço
23 Peça de Eucalipto roliço diâmento de 2 Unid.
12 cm e comprimento de 1 m 21,00
41 Rede de corda de poliamida 10 mm 4 Metro
com malha de 10 x 10 cm e largura
de 3 m 2790,00
29 Peça de Eucalipto Roliço diâmento de 3 Unid.
20 Fita isolante de alta fusão 0,3 Metro 0,02
TOTAL 5785,13

atividade nº 2 escada cruzoe, no circuito de arvorismo.
ESCADA CRUZOÈ
Atividade nº 2 Seção: 1 Comprimento: 5,50 m
Descrição: Escada construída em madeira de eucalipto

24 Peça de Eucalipto roliço tratado com 2 Unid.
12 cm de diâmetro comprimento de
5,5 m 115,50
38 Madeira roliça torneada com diâmetro 16 Unid.
25 Parafuso francês galvanizado 1/2" x 8" 4 Unid.
(com porca e arroela) 9,20
12 Cabo de aço galvanizado com alma de 6 Metro
fibra 3/8 pol. (6 pernasx19 fios) 29,58
de aço 12,31
cerca 0,26
27 Tubo de alumínio diâm. de 0,03 e 2 Metro
espessura parede de 0,3 mm e 0,30 m
comprimento 13,33
TOTAL 276,19
129

atividade nº 3 ponte jacaré, no circuito de arvorismo.
PONTE JACARÈ
Saída Altura Plataforma: Chegada Altura Plataforma: 6,00
5,00
Descrição: Ponte em cabo de aço galvanizado 3/8" com sarrafo de itaúba
(40x3x3cm) alternada a cada 45 cm e corrimão
28 Sarrafo de Itaúba dimensões 4x3 16 Unid.
cm e comprimento de 40 cm 26,40
12 Cabo de aço galvanizado com alma 78,69 Metro
13 Cabo de aço galvanizado com alma 15 Unid.
14 Clip galavanizado 5/16 pol. para 12 Unid.
cabo de aço 8,50
cabo de aço 69,74
17 Parafuso francês galvanizado 5/16" 63 Unid.
x 3" (sem porca) 45,36
cabo de aço 15,61
18 Madeira roliça de Eucalipto tratado 2 Unid.
com 6 cm de diâmetro e 0,60 m
comprimento 5,67
cerca 2,56
TOTAL 615,80

atividade nº 4 ponte do moglie, no circuito de arvorismo.
PONTE DO MOGLIE
6,00
Descrição: Ponte em rede de corda na forma de “U” malha de 14 cm
de 3 m 2940,00
130

cabo de aço 8,50
cabo de aço 28,72
16 Anilha galvanizada de 5/16 pol. 8 Unid.
para cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 1,54
TOTAL 3.218,40

atividade nº 5 ponte vitória, no circuito de arvorismo.
PONTE VITÓRIA
5,00
Descrição: Ponte em cabo de aço galvanizado 3/8" com piso de cabo e corrimão
12 Cabo de aço galvanizado com 61 Unid.
alma de fibra 3/8 pol. (6
pernasx19 fios) 300,76
13 Cabo de aço galvanizado com 45 Metro
alma de fibra 5/16 pol. (6
pernasx19 fios) 160,82
cabo de aço 39,65
cabo de aço 77,95
16 Anilha galvanizada de 5/16 pol. 48 Unid.
para cabo de aço 93,65
18 Madeira roliça de Eucalipto 2 Unid.
tratado com 6 cm de diâmetro e
0,60 m comprimento 5,67
19 Prego galvanizado tipo grampo 32 Unid.
de cerca 2,05
TOTAL 681,40
131

atividade nº 6 balanço vitória, no circuito de arvorismo.
BALANÇO VITÓRIA
Descrição: Ponte em cabo de aço galvanizado 3/8" com roliços de 0,5 m de

comprimento e diâmetro de 6 cm alternados a cada 45 cm, fixados
perpendicularmente no corrimão com cabo de aço galvanizado 5/16".
comprimento 52,58
cabo de aço 84,26
de aço 134,36
cabo de aço 7,80
cerca 1,54
20 Fita isolante de alta fusão 6 Metro 3,19
comprimento 5,67
TOTAL 1.102,88

atividade nº 7 ponte tibetana, no circuito de arvorismo.
PONTE TIBETANA
Descrição: Ponte construída com rede de cordas em forma de U, com corrimão

com malha de 6 x 6 cm e largura de
2,5 m 6020,00
132

cabo de aço 8,50
de aço 28,72
cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 1,54
TOTAL 6.465,84

atividade nº 8 Tirolesa 2, no circuito de arvorismo.
TIROLESA 2
Atividade nº 8 Seção: 1 Comprimento: 20,00
m
em rede de cordas.
cabo de aço 11,33
de aço 20,51
cabo de aço 7,80
cerca 0,51
22 Esticador galvanizado 5/8 pol. para 2 Unid.
cabo de aço 56,70
TOTAL 295,80
133

atividade nº 9 escada fixa, no circuito de arvorismo.
ESCADA FIXA
m
Descrição: Escada construída em madeira com degraus fixos.
40 Viga de garapeira 6x12 cm com 2 Unid.
de aço 12,31
cerca 0,26
espessura parede de 0,3 mm e 0,30
m comprimento 13,33
42 Barra de rosca galvanizada de 5/16 4 Unid.
polegada 10,40
36 Porcas e arroelas galvanizada de 8 Unid.
5/16 polegada 1,20
TOTAL 142,86

atividade nº 10 ponte pênsil uma, no circuito de arvorismo.
PONTE PENSIL UNA

Descrição: Ponte em cabo de aço galvanizado 3/8" com piso em todo comprimento
de tábua de eucalipto tratado (15x2,5cm) e corrimão.
31 Tábua de Eucalipto tratado espessura 4 Unid.
de 2,0 cm - largura 15 cm -
comprimento 3,0 m 97,20
cabo de aço 39,65
de aço 93,33
134
17 Parafuso francês galvanizado 5/16" x 30 Unid.

3" (sem porca) 21,60
cabo de aço 93,65
comprimento 5,67
cerca 2,05
TOTAL 881,85

atividade nº 11 ponte escada fixa com corrimão, no circuito de arvorismo.
PONTE ESCADA FIXA COM CORRIMÃO

Descrição: Ponte de escada em madeira de eucalipto roliço com corrimão em cabo
de aço.
37 Peça de eucalipto roliço tratado 2 Unid.
diâmetro 0,12 a 0,15 cm e
cabo de aço 19,83
de aço 12,31
comprimento 5,67
cerca 1,54
cabo de aço 15,61
m comprimento 26,67
42 Barra de rosca galvanizada de 5/16 3 Unid.
polegada 7,80
36 Porcas e arroelas galvanizada de 7 Unid.
5/16 polegada 1,05
TOTAL 652,53
135

atividade nº 12 ponte alpina, no circuito de arvorismo.
PONTE ALPINA
m
Descrição: Ponte em cabo de aço galvanizado 3/8" com madeira de itaúba
(30x20x3cm) alternada a cada 45 cm e corrimão.
11 Tábua de itaúba espessura de 2,5 cm 19 Unid.
- largura 20cm - comprimento 30 cm 93,10
cabo de aço 8,50
de aço 75,90
3" (sem porca) 55,44
cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 2,56
TOTAL 757,71

atividade nº 13 ponte jacarezão, no circuito de arvorismo.
PONTE JACAREZÃO
m
Descrição: Ponte em cabo de aço com corrimão e piso de madeiras roliças
alternadas.
comprimento 24,27
14 Clip galavanizado 5/16 pol. para 61 Unid. 43,19
136
cabo de aço
de aço 36,92
cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 2,56
TOTAL 530,44

atividade nº 14 travessia de tronco com corrimão, no circuito de arvorismo.
TRAVESSIA DE TRONCO COM CORRIMÂO

Descrição: Ponte de madeira roliça com corrimão em cabo de aço.

34 Peça de eucalipto roliço tratado 1 Unid.
diâmetro 0,15 a 0,20 cm e
cabo de aço 5,66
de aço 24,62
cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 1,54
8" (com porca e arroela) 4,60
TOTAL 425,28
137

atividade nº 15 Tirolesa 3, no circuito de arvorismo.
TIROLESA 3
em rede de cordas.
cabo de aço 11,33
de aço 20,51
cabo de aço 7,80
cerca 0,51
cabo de aço 56,70
TOTAL 359,89

atividade nº 16 escada alaya fixa, no circuito de arvorismo.
ESCADA ALAYA FIXA

m
Descrição: Escada construída em cabo de aço galvanizado 3/8" com roliço de
eucalipto alternada a cada 45 cm.
comprimento 38,42
de aço 62,56
138

cerca 1,02
cabo de aço 56,70
TOTAL 272,95

atividade nº 17 trava solta, no circuito de arvorismo.
TRAVA - SOLTA
m
Descrição: Ponte em cabo de aço com e piso de madeira roliça alternada no
sentido longitudinal com apoio em cabo de aço na altura acima dos ombros.
32 Peça de Eucalipto roliço tratado 2 Unid.
diâmetro de 12 cm e comprimento de
2,20 m 27,50
cabo de aço 22,66
de aço 41,03
cabo de aço 31,22
cerca 1,02
TOTAL 360,47

atividade nº 18 ponte do tarzan, no circuito de arvorismo.
PONTE DO TARZAN
m
Descrição: Ponte com piso em cabo de aço único com apoio em cordas alternadas
em altura acima dos ombros.
12 Cabo de aço galvanizado com alma 48 Metro 236,66
139
de fibra 3/8 pol. (6 pernasx19 fios)

33 Corda de poliamida diametro de 14 24 Metro
mm 113,52
de aço 24,62
cerca 1,54
TOTAL 376,50

atividade nº 19 ponte de espeleologia sem corrimão, no circuito de arvorismo.
PONTE DE ESPELEOLOGIA SEM CORRIMÃO

Atividade nº 19 Seção: 3 Comprimento:
15,20 m
Descrição: Ponte em cabo de aço e piso de tubos de alumínio alternados.
27 Tubo de alumínio diâm. de 0,03 e 28 Unid.
m comprimento 186,67
cabo de aço 77,89
de aço 24,62
cerca 1,54
TOTAL 604,41

atividade nº 20 acrobata dois cabos, no circuito de arvorismo.
ACROBATA DOIS CABOS

m
Descrição: Ponte com corrimão e piso em cabo de aço duplo.
cabo de aço 8,50
140

de aço 41,03
cabo de aço 15,61
comprimento 5,67
cerca 2,56
TOTAL 492,21

atividade nº 21 trapézio com corrimão, no circuito de arvorismo.
TRAPÉZIO COM CORRIMÃO

m
Descrição: Ponte com corrimão e piso de balanços de madeira roliça alternada.
comprimento 66,73
cabo de aço 58,06
de aço 96,41
cabo de aço 7,80
comprimento 5,67
cerca 1,54
TOTAL 961,65
141

atividade nº 22 tirolesa 3, no circuito de arvorismo.
TIROLESA 3
m
em rede de cordas.
cabo de aço 11,33
de aço 20,51
cabo de aço 7,80
cerca 0,51
cabo de aço 56,70
de 2 m 2150,00
comprimento 34,50
TOTAL 2742,28
Tabela 52– Relação descritiva dos materiais, quantidade e preço para implantação da atividade
nº 23 rapel, no circuito de arvorismo.
RAPEL
m
Descrição: Atividade vertical praticada com uso de cordas e equipamentos

adequados para a descida de paredões.
33 Corda de poliamida diametro 45 Metro
de 14 mm 212,85
142
21 Freio Oito de aço 10 Unid. 400,00

30 Fita tubulares de náilon com 25 Unid.
2,5 cm de largura 113,65
TOTAL 726,50

atividade nº 24 balanço de madeira, no circuito de arvorismo.
BALANÇO DE MADEIRA
m
Descrição: Cadeirinha para balanço em arvore com 5 m de altura com declive de
solo.
35 Cadeirinha em madeira para 1 Unidade
balanço 10mm 400,00
33 Corda de poliamida diametro 25 Metro
de 14 mm 118,25
TOTAL 518,25

atividade nº 25 tirolesa com rede 4, no circuito de arvorismo.
PERCURSO DE TIROLESA
TIROLESA COM REDE 4

Atividade nº 25 Comprimento: 110 m
em rede de cordas.
de aço 11,33
de aço 20,51
cabo de aço 7,80
cerca 0,51
cabo de aço 56,70
143

de 2 m 2150,00
comprimento 34,50
TOTAL 3097,28
A tabela 55 a seguir apresenta a relação dos gastos com os investimentos

fixos e capital de giro para implantação do parque de aventuras.
Tabela 55 – Investimentos Iniciais

EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL
Item Descrição do Material Quantidade Valor Unitário Valor Total
1 Cadeira de segurança com regulagem na cintura e 29 R$ 119,00 R$ 3.451,00
pernas, com certificação UIAA/CE
2 Mosquetões ovais com rosca, com certificação UIAA/CE 62 R$ 33,39 R$ 2.070,00
3 Corda dinâmica 9,8 mm, com certificação UIAA/CE 87 R$ 9,08 R$ 790,00

4 Polia dupla para cabo de aço (velocidade máx. de 20 29 R$ 362,35 R$ 10.508,24
m/s) com certificação UIAA/ CE
5 Vagão Alaya 25 R$ 190,00 R$ 4.750,00
6 Capacete com fita jugular 29 R$ 104,34 R$ 3.025,89
7 Cordelete de 5mm com certificação UIAA/ 8 R$ 6,09 R$ 48,75
TOTAL R$ 24.643,88
EQUIPAMENTOS DO PERCURSO DE ARVORISMO E TIROLESA
1 Deck de itaúba com diâmetro de 1,4 metros 18 R$ 372,22 R$ 6.700,00
2 Viga de Garapeira dimensões 6x12 cm e comprimento 36 R$ 10,00 R$ 360,00

de 1,25 m
3 Viga de Garapeira dimensões 6x8 cm e comprimento de 36 R$ 8,06 R$ 290,00
1,25 m
4 Viga de Garapeira dimensões 6x8 cm e comprimento de 36 R$ 7,50 R$ 270,00
1,05 m
5 Barra de rosca galvanizada 1/2” 27 R$ 6,30 R$ 170,10
6 Barra de rosca galvanizada 3/4” 27 R$ 9,26 R$ 250,00
7 Porcas e arroelas galvanizadas de 1/2" 72 R$ 0,51 R$ 36,72
8 Porcas e arroelas galvanizadas de 3/4" 72 R$ 0,44 R$ 32,00
9 Meia cana de Eucalipto tratado diâmetro de 12 cm e 108 R$ 8,00 R$ 864,00
comprimento de 2,2 m
10 Prego galvanizado tipo Ardox 1.260 R$ 0,11 R$ 136,80

11 Tábua de itaúba espessura de 2,5 cm - largura 20cm - 19 R$ 4,90 R$ 93,10
comprimento 30 cm
12 Cabo de aço galvanizado com alma de fibra 3/8 pol. (6 1423,79 R$ 4,93 R$ 7.020,00
pernasx19 fios)
144
13 Cabo de aço galvanizado com alma de fibra 5/16 pol. (6 607,2 R$ 3,57 R$ 2.170,00
pernasx19 fios)
14 Clip galvanizado 5/16 pol. para cabo de aço 692 R$ 0,71 R$ 490,00
15 Clip galvanizado 3/8 pol. para cabo de aço 975 R$ 1,03 R$ 1.000,00
16 Anilha galvanizada de 5/16 pol. para cabo de aço 204 R$ 1,95 R$ 398,00
17 Parafuso francês galvanizado 5/16" x 3" (sem porca) 170 R$ 0,72 R$ 122,40
18 Madeira roliça de Eucalipto tratado com 6 cm de 24 R$ 2,83 R$ 68,00
diâmetro e 0,60 m comprimento
19 Prego galvanizado tipo grampo de cerca 456 R$ 0,06 R$ 29,20
20 Fita isolante de alta fusão 20,5 R$ 0,53 R$ 10,90
21 Freio Oito de aço 10 R$ 40,00 R$ 400,00
22 Esticador galvanizado 5/8 pol. para cabo de aço 12 R$ 28,35 R$ 340,20
23 Peça de Eucalipto roliço diâmetro de 12 cm e 11 R$ 10,50 R$ 115,50
comprimento de 1 m
24 Peça de Eucalipto roliço tratado com 12 cm de diâmetro 2 R$ 57,75 R$ 115,50

25 Parafuso francês galvanizado 1/2" x 8" (com porca e 6 R$ 2,30 R$ 13,80

arroela)
27 Tubo de alumínio diâm. de 0,03 e espessura parede de 36 R$ 6,67 R$ 240,00
0,3 mm e 0,30 m comprimento
28 Sarrafo de Itaúba dimensões 4x3 cm e comprimento de 16 R$ 1,65 R$ 26,40
40 cm
29 Peça de Eucalipto Roliço diâmento de 25 cm e 3 R$ 516,67 R$ 1.550,00
comprimento de 10 m
30 Fita tubulares de náilon com 2,5 cm de largura 25 R$ 4,55 R$ 113,65
31 Tábua de Eucalipto tratado espessura de 2,0 cm - 4 R$ 24,30 R$ 97,20
largura 15 cm - comprimento 3,0 m
32 Peça de Eucalipto roliço tratado diâmetro de 12 cm e 2 R$ 13,75 R$ 27,50
33 Corda de poliamida diametro de 14 mm 94 R$ 4,73 R$ 444,62
34 Peça de eucalipto roliço tratado diâmetro 0,15 a 0,20 cm 1 R$ 142,10 R$ 142,10
e comprimento de 6,30 m
35 Cadeirinha em madeira para balanço 10mm 1 R$ 400,00 R$ 400,00
36 Porcas e arroelas galvanizada de 5/16 polegada 15 R$ 0,15 R$ 2,25
37 Peça de eucalipto roliço tratado diâmetro 0,12 a 0,15 cm 2 R$ 106,00 R$ 212,00
e comprimento de 6,60 m
38 Madeira roliça torneada com diâmetro de 4 cm e 58 R$ 6,00 R$ 348,00

39 Rede de corda de poliamida 10 mm com malha de 10 x 10 R$ 430,00 R$ 4.300,00
10 cm e largura de 2 m
40 Viga de garapeira 6x12 cm com comprimento de 1,5 m 2 R$ 16,00 R$ 32,00
42 Barra de rosca galvanizada de 5/16 polegada 7 R$ 2,60 R$ 18,20
44 Rede de corda de poliamida 6 mm com malha de 6 x 6 14 R$ 430,00 R$ 6.020,00
cm e largura de 2,5 m
TOTAL R$ 41.451,14
145
MÃO DE OBRA PARA MONTAGEM DA ESTRUTURA DO CIRCUITO DE ARVORISMO, RAPEL E TIROLESA

1 Mão de obra para montagem de estrutura do circuito de 1 R$ 31.750,00 R$ 31.750,00
arvorismo, rapel e tirolesas com inclusão dos itens
mencionados abaixo
Execução do Projeto; Responsável técnico

(Engenheiro); ART (Anotação de Responsabilidade
Técnica); Manual de instrução; Trinta diárias para
montagem; Duas diárias de traslados; Despesas de
viagem; Mão de obra de três técnicos; Ajuste e
regulagem do percurso; Equipamentos e ferramentas.
TOTAL R$ 31.750,00
EQUIPAMENTOS PARA RECEPÇÃO
1 Computador Intel P4 3.56 1 R$ 1.550,00 R$ 1.550,00
2 Impressora e Copiadoara Colorida HP 1 R$ 490,00 R$ 490,00
3 Aparelho de telefone e fax Panasonic 1 R$ 390,00 R$ 390,00
4 Modem ADSL 1 R$ 120,00 R$ 120,00
5 Habilitação ADSL 1 R$ 80,00 R$ 80,00
6 TV 29” Philips 1 R$ 490,00 R$ 490,00
7 Alarme 1 R$ 650,00 R$ 650,00
8 Ventilador de Teto 2 R$ 70,00 R$ 140,00
9 Bebedouro Esmaltec EGM 30 1 R$ 340,00 R$ 340,00
10 Cafeteira elétrica Arno 1 R$ 90,00 R$ 90,00
TOTAL R$ 4.340,00
MÓVEIS
1 Balcão para recepção 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
2 Cadeira para recepção 1 R$ 240,00 R$ 240,00
3 Cadeira - atendimento 2 R$ 80,00 R$ 160,00
4 Armário 1 R$ 550,00 R$ 550,00
2 Luminária de Emergência FLC Bivolt 2 R$ 40,00 R$ 80,00
3 Sofá e Mesa de Centro para recepção 1 R$ 950,00 R$ 950,00
TOTAL R$ 3.480,00
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
1 Honorário do contador - R$ 400,00 R$ 400,00

2 Análise de viabilidade do projeto na prefeitura municipal 1500 m² R$ 0,56 R$ 840,00
de São José R$ 0,56 m²
3 Registro da empresa na JUCESC 1 R$ 65,80 R$ 65,80
4 Obtenção do CNPJ 1 R$ 46,80 R$ 46,80
5 Obtenção da inscrição estadual 1 R$ 50,00 R$ 50,00
6 Taxa de análise - FATMA 1 R$ 295,00 R$ 295,00
7 Autenticações no cartório 15 R$ 2,90 R$ 43,50
8 Licença do Corpo de Bombeiro - Habite-se R$ 0,79m² 1500 m² R$ 0,79 R$ 1.185,00
9 Atestado de funcionamento do Corpo de Bombeiro R$ 1500 m² R$ 0,34 R$ 510,00
0,34 m²
10 Alvará de funcionamento 1 R$ 287,00 R$ 287,00
TOTAL R$ 3.723,10
146
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
1 Resmas de papel A4 3 R$ 13,00 R$ 39,00
2 Cartucho impressora HP Colorido 1 R$ 60,00 R$ 60,00
3 Cartucho impressora HP Preto e Branco 1 R$ 35,00 R$ 35,00
4 Caneta esf. 1.0 tampa azul BIC 3 R$ 0,30 R$ 0,90
5 Lápis grafite nr. 02 hb redondo 1 R$ 0,23 R$ 0,23
6 Borracha para apagar branca com capa 1 R$ 0,90 R$ 0,90
7 Extrator de grampo espátula galvanizado 1 R$ 1,20 R$ 1,20
8 Tesoura multiuso grande tramontina 1 R$ 10,80 R$ 10,80
9 Cola liquida branca 40g 1 R$ 0,55 R$ 0,55
10 Corretivo liquido 18ml 1 R$ 1,50 R$ 1,50
11 Grampeador 26/6 grande metal 1 R$ 16,60 R$ 16,60
12 Grampo 26/6 galvanizado com 5000 1 R$ 2,20 R$ 2,20
13 Perfurador 1 R$ 11,00 R$ 11,00
14 Durex Pequeno 1 R$ 2,50 R$ 2,50
15 Clips seta nr.2/0 galvanizado com 500g 1 R$ 8,90 R$ 8,90
16 Papel para fax 215mm C/30m 1 R$ 4,90 R$ 4,90
17 Agenda telefônica 1 R$ 12,00 R$ 12,00
18 Agenda para anotações 1 R$ 7,00 R$ 7,00
TOTAL R$ 215,18
MATERIAL DE COMUNICAÇÃO VISUAL
1 Elaboração de Site - - R$ 800,00
2 Folders - - R$ 400,00
3 Flyers - - R$ 350,00
4 Folheto Mapa de Localização - Ilustrativo - - R$ 850,00
5 Placa externa - - R$ 1.200,00
6 Out Door - - R$ 3.000,00
TOTAL R$ 6.600,00
Material de limpeza
1 Água Sanitária 5 R$ 1,20 R$ 6,00
2 Álcool Gel 1 R$ 2,45 R$ 2,45
3 Balde Plástico 12 L Com alça Plástico 2 R$ 4,00 R$ 8,00
4 Detergente Doméstico 2 R$ 1,00 R$ 2,00
5 Flanela 100% algodão branca 30x40 10 R$ 1,00 R$ 10,00
6 Luva de borracha látex tamanho M 1 R$ 3,40 R$ 3,40
7 Papel higiênico 60m fardo com 64 1 R$ 51,00 R$ 51,00
8 Saco para lixo 100litro fardo com 100unid - branco 1 R$ 27,00 R$ 27,00
9 Vassoura de 30cm 1 R$ 6,50 R$ 6,50
10 Lixeira 2 R$ 12,00 R$ 24,00
TOTAL R$ 140,35
OUTROS
1 Bombona de água 2 R$ 4,50 R$ 9,00
2 Pote para biscoitos e balas 2 R$ 2,00 R$ 4,00
3 Garrafa térmica para café 1 R$ 40,00 R$ 40,00
147
4 Copos de plástico para café com 100 unidades 50ml 25 R$ 2,24 R$ 56,00
5 Copos de plástico para água com 100 unidades 180ml 25 R$ 2,04 R$ 51,00
6 Uniformes e identificação da equipe - - R$ 400,00
TOTAL R$ 560,00
PROJEÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO R$ 30.000,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS R$ 146.903,65
O empreendimento tem no momento a necessidade de um capital de giro no

valor R$ 30.000,00 para um período de dois meses. Este valor supre as
necessidades para pagamento dos custos fixos mensais de R$ 12.000,00 e R$
3.000,00 para reserva de capital no suporte de vendas a prazo. Os valores foram
obtidos através de pesquisas a fontes de dados primarias.
Os valores para os investimentos com equipamentos de EPI´s, equipamentos
e mão de obra para montagem do circuito de arvorismo, rapel e tirolesa foram
obtidos através de orçamentos com empresas especializadas.
Os custos com equipamentos para recepção, móveis, materiais de escritório,
material de comunicação visual, material de limpeza e demais utensílios foram
obtidas através de pesquisa no comércio local.
Os gastos com despesas pré-operacionais foram obtidos na Junta Comercial
do Estado de Santa Catarina (JUCESC), na Prefeitura Municipal de São José junto
ao pró-cidadão e Corpo de Bombeiro, na Receita Federal e com o contador que
prestará seus serviços ao empreendimento.
Para a formalização do empreendimento, serão necessários R$ 146.903,65
(Cento e Quarenta e Seis Mil Novecentos e três Reais e Sessenta e Cinco
Centavos).
4.4.2 Lucratividade e Financiamento de um Novo Empreendimento
A lucratividade do parque de aventuras é calculada de acordo com a fórmula

apresentada na sequencia.
148
LucroLíquido
Lucratividade   100
ReceitaAnual
37.326,42
Lucratividade   100
201.600,00
Lucratividade  0,1852  100
Lucratividade  18,52%
Conforme foi apresentado no índice de lucratividade, a lucratividade do

empreendimento anual num cenário realista será de 18,52%.
O empreendimento não irá obter financiamento para iniciar suas atividades,
esta será iniciada com capital próprio e venda de um terreno, evitando assim pagar
juros e iniciar o empreendimento com dívidas.
4.4.3 Análise de Cenários
As decisões feitas em conexão com a administração de risco são baseadas

em suposições sobre tendências futuras do mercado. Portanto na Análise de
Cenários são analisados os investimentos no cenário realista, cenário otimista e
cenário pessimista.
Para a elaboração desta análise é necessário estimar uma previsão dos
custos fixos e variáveis nestes três cenários, além da previsão dos custos com os
colaboradores da empresa.
Os valores apresentados nas tabelas 56, 57, 58, 59, 60 e 61 referentes ao
piso salarial dos colaboradores e estagiários são baseados nos valores que são
aplicados no mercado, destes valores foram calculados os encargos e os benefícios
que a organização deve pagar, assim foram estipulados os custos totais de cada
colaborador para o futuro empreendimento.
Discriminação Quantidade Valor ( R$ )

Piso salarial 01 1.600,00
INSS 9,00% 144,00
FGTS 8,00% 128,00
Férias 1/12 133,33
Acréscimo sobre férias (33,33%) 1/3 44,44
Décimo terceiro-salário 1/12 133,33
Vale transporte 48 81,60
149
Vale Refeição 24 196,00

Plano de Assistência Médica 1 80,00
Seguro de Vida 1 15,00
Tabela 56 – Custos com Gestor Administrativo
Total R$ 2.555,70
Fonte: Dados primários (2010).
Tabela 57 – Custos com Representante Comercial

INSS 9,00% 135,00
FGTS 8,00% 120,00
Férias 1/12 125,00
Total R$ 2.425,27
Tabela 58 – Custos com Monitor Um

INSS 8,00% 80,00
FGTS 8,00% 80,00
Férias 1/12 83,33
Total R$ 1.763,04

INSS 8,00% 80,00
FGTS 8,00% 80,00
Férias 1/12 83,33
150

Tabela 59 – Custos com Monitor Dois
Total R$ 1.763,04
Tabela 60 – Estagiário Um
Auxílio estágio 01 800,00
Auxílio transporte 48 177,60
Total R$ 977,60
Tabela 61 – Estagiário Dois

Auxílio estágio 01 800,00
Auxílio transporte 48 177,60
Total R$ 977,60
Além dos custos dos funcionários e estagiários será necessário estimar os

custos fixos e variáveis mensais do empreendimento nos cenários realista, otimista e
pessimista, com estes valores será possível prospectar o fluxo de caixa destes três
cenários num período de cinco anos. Estes custos são apresentados a seguir.
Tabela 62 – Custos fixos mensais (cenários realista, pessimista e otimista)

Custos Fixos Mensais Ano 1 Valor mensal
Aluguel R$ 500,00
Honorário Contador R$ 100,00
Salários e encargos R$ 10.462,25
Água R$ 0,00 (Fontes Naturais)
Energia Elétrica R$ 80,00
Telefone R$ 180,00
Material de escritório R$ 100,00
Material de limpeza R$ 120,00
Seguro dos Atletas R$ 422,40
Total R$ 11.964,65
As previsões dos custos fixos são as mesmas nos três cenários. O valor de
mercado atual pelo ingresso em um parque de aventuras em média varia entre R$
30,00 a R$ 40,00, sendo que o empreendimento cobrará o valor de R$ 35,00 por
151
pessoa.
 Análise de Investimento no Cenário Realista
Para elaborar a análise de investimento no cenário realista estima-se atender

480 pessoas por mês num valor R$ 35,00 cada, sendo assim pretende-se arrecadar
R$ 16.800,00 mensais.
O valor das vendas anual será de R$ 201.600,00, sendo cobrada uma taxa de
impostos do Simples Nacional de 6,54%.
Tabela 63 – Custos Variáveis Cenário Realista

Custos Variáveis Ano 1 Valor mensal
Impostos – Simples Nacional R$ 1.098,72
Total R$ 1.098,72
 Análise de Investimento no Cenário Otimista
Para elaborar a análise de investimento no cenário otimista, utilizou-se como

base o cenário realista onde se projetou um aumento nas vendas em 25%.
Tabela 64 – Custos Variáveis Cenário Otimista

Impostos – Simples Nacional R$ 1.617,00
Total R$ 1.617,00
As previsões para o cenário otimista indicam uma venda mensal de R$

21.000,00, sendo que o valor das vendas anual será de R$ 252.000,00, passando a
ser cobrada uma taxa de impostos de 7,70% do Simples Nacional.
 Análise de Investimento no Cenário Pessimista
Para elaborar a análise de investimento no cenário pessimista, utilizou-se

como base o cenário realista onde se projetou uma redução nas vendas em 25%.
152
Tabela 65 – Custos Variáveis Cenário Pessimista

Impostos – Simples Nacional R$ 824,04
Total R$ 824,04
As previsões para o cenário pessimista indicam uma venda mensal de R$

12.600,00, sendo o valor das vendas anual de R$ 151.200,00, deste valor será
cobrada uma taxa de impostos do Simples Nacional de 6,54%.
Na sequencia são apresentadas as demonstrações das receitas operacionais
provenientes das vendas realizadas pela empresa. Nas tabelas 66, 67 e 68 são
apresentadas as projeções de vendas dos meses que compõem o primeiro ano de
existência, considerando o cenário realista, otimista e pessimista, respectivamente.
Sendo que a taxa de crescimento das prospecções financeiras do
empreendimento serão de 10% ao ano. Tem-se a perspectiva de que com o passar
do tempo a empresa conquistará mais clientes.
153
Tabela 66 - Receitas Operacionais Cenário Realista
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Vendas 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00 16.800,00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56
Vendas
R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56

Total
Fonte: Dados primários (2010)
Tabela 67 - Receitas Operacionais Cenário Otimista
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Vendas 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00
R$ 252.000,00 R$ 277.200,00 R$ 304.920,00 R$ 335.412,00 R$ 368.953,20
Vendas
R$ 252.000,00 R$ 277.200,00 R$ 304.920,00 R$ 335.412,00 R$ 368.953,20

Total
154
Tabela 68 - Receitas Operacionais Cenário Pessimista
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Vendas 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00
R$ 151.200,00 R$ 166.320,00 R$ 182.952,00 R$ 201.247,20 R$ 221.371,92
Vendas
R$ 151.200,00 R$ 166.320,00 R$ 182.952,00 R$ 201.247,20 R$ 221.371,92

Total
Com base nos cenários realista, otimista e pessimista foram projetados os fluxos de caixas que são apresentadas no
próximo tópico.
155
4.4.4 Projeção de Fluxo de Caixa
No Fluxo de Caixa são apresentadas os ingressos e desembolsos dos

recursos monetários da organização, ao longo de um período, esta projeção deve
ser elaborada de acordo com os dados obtidos nas projeções financeiras da
organização e na análise de cenários. A análise dos fluxos de caixa será baseada
em 10% de taxa de expansão dos saldos de caixa.
As projeções dos Fluxos do parque de aventuras são apresentados nas
tabelas 69, 70 e 71 a seguir:
Tabela 69 - Fluxo de Caixa Cenário Realista

DESCRIÇÃO TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL ANO
ANO I R$ ANO II R$ ANO III R$ ANO IV R$ V R$
SALDO INICIAL 0 37.326,42 78.385,49 123.550,46 173.231,92
RECEBIMENTOS
Vendas à Vista (70%) 141.120,00 155.232,00 170.755,20 187.830,72 206.613,79
Vendas à prazo (30%) 60.480,00 66.528,00 73.180,80 80.498,88 88.548,77
ENTRADA DE CAIXA 201.600,00 221.760,00 243.936,00 268.329,60 295.162,56
PAGAMENTOS
CUSTO VARIÁVEL 13.184,64 14.503,10 15.953,41 17.548,76 19.303,63
Impostos – Simples Nacional 13.184,64 14.503,10 15.953,41 17.548,76 19.303,63
CUSTO/DESPESA FIXO 151.088,94 166.197,83 182.817,62 201.099,38 221.209,32
Aluguel 6.000,00 6.600,00 7.260,00 7.986,00 8.784,60
INCRA (anual) 200,00 220,00 242,00 266,20 292,82
Alvará de Funcionamento 287,00 315,70 347,27 382,00 420,20
(anual)
Honorário Contador 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
Salários e encargos 125.547,00 138.101,70 151.911,87 167.103,06 183.813,36
Treinamento Representante 1.100,00 1.210,00 1.331,00 1.464,10 1.610,51
Comercial (anual)
Água 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Energia Elétrica 960,00 1.056,00 1.161,60 1.277,76 1.405,54
Telefone/Internet 2.160,00 2.376,00 2.613,60 2.874,96 3.162,46
Material de escritório 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92
Material de limpeza 1.440,00 1.584,00 1.742,40 1.916,64 2.108,30
Seguro dos Atletas 5.068,80 5.575,68 6.133,25 6.746,57 7.421,23
Marketing 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30
Provisão despesas 2.926,14 3.218,75 3.540,63 3.894,69 4.284,16
eventuais(2% custo fixo)
156
TOTAL DE PAGAMENTOS 164.273,58 180.700,93 198.771,03 218.648,14 240.512,95
SALDO DE CAIXA 37.326,42 41.059,07 45.164,97 49.681,46 54.649,61

Como foi apresentado na tabela 69 percebe-se que a prospecção do fluxo de

caixa do empreendimento num cenário realista apresenta resultados positivos para
os cinco anos em que foram estimados, ocorrendo um crescimento a cada ano.
Tabela 70 - Fluxo de Caixa Cenário Otimista

DESCRIÇÃO TOTAL ANO TOTAL ANO TOTAL ANO TOTAL ANO TOTAL ANO
I R$ II R$ III R$ IV R$ V R$
SALDO INICIAL 0 81.507,06 171.164,83 269.788,37 378.274,27
RECEBIMENTOS
Vendas à Vista (70%) 176.400,00 194.040,00 213.444,00 234.788,40 258.267,24
Vendas à prazo (30%) 75.600,00 83.160,00 91.476,00 100.623,60 110.685,96
ENTRADA DE CAIXA 252.000,00 277.200,00 304.920,00 335.412,00 368.953,20
PAGAMENTOS
CUSTO VARIÁVEL 19.404,00 21.344,40 23.478,84 25.826,72 28.409,40
Aluguel 6.000,00 6.600,00 7.260,00 7.986,00 8.784,60
INCRA (anual) 200,00 220,00 242,00 266,20 292,82
(anual)
Comercial (anual)
Água 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Seguro dos Atletas 5.068,80 5.575,68 6.133,25 6.746,57 7.421,23
Marketing 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30
SALDO DE CAIXA 81.507,06 89.657,77 98.623,54 108.485,90 119.334,49

Na tabela 70 percebe-se que a prospecção do fluxo de caixa da empresa num
cenário otimista obteve resultados positivos, sendo que estes apresentaram um
considerável crescimento em relação ao cenário realista.
157
Tabela 71 - Fluxo de Caixa Cenário Pessimista

DESCRIÇÃO TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL ANO
ANO I R$ ANO II R$ ANO III R$ ANO IV R$ V R$
SALDO INICIAL 0 (9.777,42) (20.532,58) (32.363,26) (45.377,01)
RECEBIMENTOS
Vendas à Vista (70%) 105.840,00 116.424,00 128.066,40 140.873,04 154.960,34
Vendas à prazo (30%) 45.360,00 49.896,00 54.885,60 60.374,16 66.411,58
ENTRADA DE CAIXA 151.200,00 166.320,00 182.952,00 201.247,20 221.371,92
PAGAMENTOS
CUSTO VARIÁVEL 9.888,48 10.877,33 11.965,06 13.161,57 14.477,72
Aluguel 6.000,00 6.600,00 7.260,00 7.986,00 8.784,60
INCRA (anual) 200,00 220,00 242,00 266,20 292,82
(anual)
Comercial (anual)
Água 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Seguro dos participantes 5.068,80 5.575,68 6.133,25 6.746,57 7.421,23
Marketing 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30
SALDO DE CAIXA (9.777,42) (10.755,16) (11.830,68) (13.013,75) (14.315,12)

Na demonstração da tabela 71 a prospecção de fluxo de caixa no cenário

pessimista apresentou resultados negativos. Portanto, conclui-se que o investimento
é viável no cenário otimista e realista, porém inviável no cenário pessimista, pois o
fluxo de caixa ficou com saldo negativo.
158
4.4.5 Demonstração do Resultado do Exercício - DRE
A demonstração do resultado do exercício proporciona uma síntese financeira

dos resultados operacionais e não operacionais do parque de aventuras em um
determinado período. Para fins legais de divulgação são elaboradas anualmente, no
entanto são feitas pela organização mensalmente para objetivos administrativos e
trimestralmente para objetivos fiscais.
Na tabela 72 é apresentada a demonstração de resultados projetada para o
Ano 1 do empreendimento, analisado nos cenários realista, otimista e pessimista.
Tabela 72 – Demonstrações de Resultado no cenário: Otimista, Realista e Pessimista -

Ano 1
Descrição Realista Otimista Pessimista
Receita Bruta 201.600,00 252.000,00 151.200,00
Custos variáveis (13.184,64) (19.404,00) (9.888,48)
(-) Impostos – Super Simples Nacional 13.184,64 19.404,00 9.888,48
Margem de contribuição 188.415,36 232.596,00 141.311,52
Custo/Despesas fixas (151.088,94) (151.088,94) (151.088,94)

(-) Aluguel 6.000,00 6.000,00 6.000,00
(-) INCRA 200,00 200,00 200,00
(-) Alvará de Funcionamento 287,00 287,00 287,00

(-) Honorário Contador 1.200,00 1.200,00 1.200,00
(-) Salários e encargos 125.547,00 125.547,00 125.547,00
(-) Treinamento 1.100,00 1.100,00 1.100,00
(-) Água 0,00 0,00 0,00
(-) Energia Elétrica 960,00 960,00 960,00

(-) Telefone/Internet 2.160,00 2.160,00 2.160,00
(-) Material de escritório 1.200,00 1.200,00 1.200,00
(-) Material de limpeza 1.440,00 1.440,00 1.440,00
(-) Seguro dos Atletas 5.068,80 5.068,80 5.068,80
(-) Marketing 3.000,00 3.000,00 3.000,00
(-) Despesas eventuais 2.926,14 2.926,14 2.926,14
(=) Lucro líquido anual 37.326,42 81.507,06 (9.777,42)
159
4.4.6 Métodos de Análise de Investimento
Os Métodos de Análise de Investimento auxiliam na avaliação do projeto de

investimento do parque de aventuras, com o objetivo de prospectar se haverá o
retorno do capital investido.
Os métodos que serão apresentados nos próximos tópicos são: Taxa Mínima
de Atratividade, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno, Payback, Margem
de Contribuição e Ponto de Equilíbrio, bem como as análises destes.
4.4.6.1 Métodos de Análise de Investimento
Os Métodos de Análise de Investimento auxiliam na avaliação do projeto de

investimento do parque de aventuras, com o objetivo de prospectar se haverá o
retorno do capital investido.
Os métodos que serão apresentados nos próximos tópicos são: Taxa Mínima
de Atratividade, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno, Payback, Margem
de Contribuição e Ponto de Equilíbrio, bem como as análises destes.
 Taxa Mínima de Atratividade
De acordo com Clemente (2002, p. 155), “a taxa de mínima atratividade é a

taxa de juros que deixa de ser obtida na melhor aplicação alternativa quando há
emprego de capital de giro”.
Assim, a Taxa de Mínima Atratividade é a melhor taxa, com reduzido grau de
risco, disponível para a aplicação do capital em análise. A decisão de investir terá
sempre pelo menos duas alternativas para serem apreciadas: investir no projeto ou
investir na Taxa de Mínima Atratividade.
A base estabelecida da Taxa Mínima de Atratividade é a Taxa do Sistema
Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), referente a 10,75% de acordo com o site
do Banco Central do Brasil (2010), apurada no movimento de 25 de Agosto de 2010.
160
 Valor Presente Líquido
O valor presente líquido é um dos indicadores mais relevantes para mensurar

a viabilidade financeira de um projeto de investimento. O VPL é a diferença entre o
valor investido e o valor esperado, descontados para a data inicial, usando-se como
taxa de desconto a taxa mínima de atratividade.
Assim, para o fluxo de caixa, referente ao Ano 1, o VPL será calculado
considerando os cenários realista, otimista e pessimista. O cálculo foi efetuado
através da calculadora HP 12C:
 Para o cenário realista tem-se um VPL de:
<f>REG
146.903,65<CHS<g<Cfo>
37.326,42<g>CFj>
41.059,07<g>CFj>
45.164,97<g>CFj>
49.681,46<g>CFj>
54.649,61<g>CFj>
10,75%<i>
19.345,94<f> <NPV>
 Para o cenário otimista tem-se um VPL de:
<f>REG
146.903,65<CHS<g<Cfo>
81.507,06<g>CFj>
89.657,77<g>CFj>
98.623,54<g>CFj>
108.485,90<g>CFj>
119.334,49<g>CFj>
10,75%<i>
216.123,79<f> <NPV>
161
 Para o cenário pessimista tem-se um VPL de:
<f>REG
146.903,65<CHS<g<Cfo>
9.777,42<CHS<g>CFj>
10.755,16<CHS <g>CFj>
11.830,68<CHS <g>CFj>
13.013,75<CHS <g>CFj>
14.315,12<CHS <g>CFj>
10,75%<i>
(190.451,68)<f> <NPV>
Apresenta-se na sequencia a tabela 73, síntese da VPL para os cenários

otimista, realista e pessimista.
Tabela 73 – VPL nos cenários otimista, realista e pessimista – Ano 1

Cenário Realista Otimista Pessimista
VPL 19.345,94 216.123,79 (190.451,68)
Através da análise por este método verificou-se que:

Cenário realista: o VPL resultou em R$ 19.345,94, ou seja, maior do que zero
(VPL>0), verifica-se assim, que o projeto é considerado viável e atraente no cenário
realista;
Cenário otimista: o VPL resultou em R$ 216.123,79, ou seja, maior do que
zero (VPL>0), verifica-se assim, que o projeto é considerado viável e atraente no
cenário otimista;
Cenário pessimista: o VPL resultou em (190.451,68), ou seja, menor do que
zero (VPL>0), neste caso não se recomenda o projeto para o cenário pessimista.
Por meio dos resultados obtidos, o Valor Presente Líquido no cenário realista
resultou num saldo R$ 19.345,94, sendo considerado bom, visto que o VPL é maior
que zero, e também garante que o investimento será economicamente atrativo, pois
162
o valor presente das entradas será maior do que o valor presente das saídas de
caixa. Mais Ao iniciar um empreendimento, por mais modesto que ele seja, é
fundamental ter ambições de crescimento e de lucratividade. Analisando o cenário
otimista com um saldo de R$ 216.123,79, o empreendedor deve ter uma visão
positiva das possibilidades de lucro, isso não quer dizer que tenha uma visão
ilusória. Ele deve investir, fornecer as condições necessárias, saber quem serão os
seus clientes em potencial, confiar no próprio rendimento e da sua equipe. Nesse
cenário é importante que não só os resultados esperados sejam altos, mas que a
valorização das metas atingidas sejam motivadoras o suficiente para que todos se
engajem no alcance das mesmas.
 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é utilizada para avaliar a viabilidade de

projetos de investimentos. Para fluxos de caixas convencionais, um projeto é
considerado viável se a sua Taxa Interna de Retorno for maior que a Taxa Mínima
de Atratividade, nesta projeção esta sendo utilizada uma TMA de 10,75%.
Na sequencia será calculado a TIR, através da calculadora HP12C, nos três
cenários, otimista, realista e pessimista:
 Para o cenário realista tem-se uma TIR de:
<f>REG
146.903,65<CHS<g<Cfo>
37.326,42<g>CFj>
41.059,07<g>CFj>
45.164,97<g>CFj>
49.681,46<g>CFj>
54.649,61<g>CFj>
15,50 % a.a<f> <IRR>
163
 Para o cenário otimista tem-se uma TIR de:
<f>REG
146.903,65<CHS<g<Cfo>
81.507,06<g>CFj>
89.657,77<g>CFj>
98.623,54<g>CFj>
108.485,90<g>CFj>
119.334,49<g>CFj>
55,73 % a.a<f> <IRR>
 Para o cenário pessimista não foi possível calcular a TIR, pois foi verificado
que se o empreendimento mantiver as despesas fixas e baixar as vendas em
25% o fluxo de caixa ao fim do primeiro ano seria R$ 9.777,42 negativo,
aumentando gradativamente sua divida ao passar dos anos. Portanto neste
cenário o projeto não se torna viável.
Assim, apresenta-se na sequencia a tabela 74, resumo do cálculo da TIR para

os cenários realista e otimista.
Tabela 74 – TIR nos cenários realista e otimista.

Cenário Realista Otimista
TIR Anual 15,50% 55,73%
Análise por este método:

 O projeto é considerável viável nos cenários realista e otimista, pois a
TIR se apresenta superior a TMA adotada (10,75% a.a.). Porém,
inviável no cenário pessimista, pois não foi possível calcular a TIR em
função do fluxo de caixa negativo na projeção dos cinco anos.
164
 Payback
Para o cálculo do payback descontado os valores foram trazidos do período

zero pela Taxa Mínima de Atratividade – TMA, considerando-se uma taxa de
10,75%.
 Para o cenário realista tem-se um Payback Descontado de:
Tabela 75 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no cenário

realista
ANO FLUXO DE CAIXA VP das Receitas Líquidas SALDO DO PROJETO
0 146.903,65 (146.903,65)
1 37.326,42 33.703,31 (113.200,34)
2 41.059,07 33.475,08 (79.725,26)
3 45.164,97 33.248,38 (46.476,88)
4 49.681,46 33.023,22 (13.453,66)
5 54.649,61 32.799,59 19.345,93
 Cálculo do Payback descontado:
32.799,59 1
 
13.453,66 X
32.799,59X  13.453,66 
X  0,4102
X  4 meses
Payback  4 anos e 4 meses
Na tabela 75 que determina o Playback Descontado, como é possível observar o

retorno do investimento ocorrerá após 4 anos e 4 meses.
165
 Para o cenário otimista tem-se um Payback Descontado de:
Tabela 76 – Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no cenário

otimista
ANO FLUXO DE CAIXA VP das Receitas Líquidas SALDO DO PROJETO
0 146.903,65 (146.903,65)
1 81.507,06 73.595,54 (73.308,11)
2 89.657,77 73.097,15 (210,96)
3 98.623,54 72.602,13 72.391,17
4 108.485,90 72.110,48 144.501,65
5 119.334,49 71.622,14 216.123,79
 Cálculo do Payback descontado
72.602,13 1
 
210,96 X
72.602,13 X  210,96 
X  0,0029
X  3 dias
Payback  2 Anos 3 dias
Na tabela 76 que determina o Playback Descontado, como é possível

observar o retorno do investimento ocorrerá após 2 anos e 3 dias.
 Para o cenário pessimista o cálculo do Payback Descontado tem-se:
Tabela 77 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no cenário

pessimista
VP das Receitas
ANO FLUXO DE CAIXA SALDO DO PROJETO
Líquidas
0 146.903,65 (146.903,65)
1 (9.777,42) (8.828,37) (155.732,02)
2 (10.755,16) (8.768,58) (164.500,60)
3 (11.830,68) (8.709,20) (173.209,80)
4 (13.013,75) (8.650,23) (181.860,03)
5 (14.315,12) (8.591,64) (190.451,67)
 Para o cenário pessimista não foi possível calcular o Payback, pois foi
verificado que se o empreendimento mantiver as despesas fixas e baixar as
166
vendas em 25% o fluxo de caixa ao fim do primeiro ano seria R$ 9.777,42

negativo, aumentando gradativamente sua divida ao passar dos anos.
Portanto neste no cenário pessimista não é possível recuperar os
investimentos, tornando-se inviável o empreendimento.
A seguir apresenta-se a tabela 78, resumo do cálculo do Pay-Back

Descontado para os cenários realista e otimista.
Tabela 78 – Payback nos cenários realista e otimista.
Cenários Realista Otimista
Payback 4 anos e 4 meses 2 anos e 3 dias
Fonte: Dados Primários (2010).
 Margem de Contribuição
A margem de contribuição é o valor resultante das vendas deduzidas dos

custos variáveis, assim é o valor que a empresa dispõe para pagar seus custos
fixos. Nas tabelas 79, 80 e 81, apresenta-se o cálculo para a margem de
contribuição para os cenários otimista, realista e pessimista.
Tabela 79 – Margem de Contribuição Cenário Realista

R$ 2011 2012 2013 2014 2015
Receita total 201.600,00 221.760,00 243.936,00 268.329,60 295.162,56
(-) Custos variáveis 13.184,64 14.503,10 15.953,41 17.548,76 19.303,63
(=) MCT 188.415,36 207.256,90 227.982,59 250.780,84 275.858,93
Conforme a tabela 79, a margem de contribuição da empresa no primeiro ano

de atividade ficou estimada em R$ 188.415,36, valor que permite a empresa pagar
todos seus custos fixos e obter um lucro líquido. O valor estimado para 2012 foi
obtido através de um acréscimo de 10% em relação a margem de contribuição de
2011, os próximos três anos também foram obtidos desta maneira, sendo o
acréscimo respectivo ao ano anterior.
167
Tabela 80 – Margem de Contribuição Cenário Otimista

R$ 2011 2012 2013 2014 2015
Receita total 252.000,00 277.200,00 304.920,00 335,412,00 368.953,20
(=) MCT 232.596,00 255.855,60 281.441,16 309.585,28 340.543,80
Tabela 81 - Margem de Contribuição Cenário Pessimista

R$ 2011 2012 2013 2014 2015
Receita total 151.200,00 166.320,00 182.952,00 201.247,20 221.371,92
(=) MCT 141.311,52 155.442,67 170.986,94 188.085,63 206.894,20
Nas tabelas 80 e 81 são apresentadas as margens de contribuições dos

cenários otimista e pessimista no período de 2011 a 2015, nestes, após a dedução
dos custos variáveis do valor da receita total, a empresa possui uma margem de
contribuição que lhe permite liquidar seus custos fixos e ainda permite que a
empresa tenha lucro.
 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio indica o volume mínimo de vendas que o parque de

aventuras deverá vender para que a mesma não tenha prejuízo operacional, mas
neste ponto também não terá lucro.
168
 Para o cenário realista no primeiro ano da empresa tem-se um Ponto de

Equilíbrio de:
CustoFixoTotal
PontodeEquilíbrio 
 CustoVariávelTotal 
1  
 ReceitaTotal 
151.088,94
 13.184,64 
1  
 201.600,00 
151.088,94
1  0,065400
151.088,94
0,934600
PontodeEquilíbrio  161.661,61
 Para o cenário otimista no primeiro ano da empresa tem-se o cálculo do

Ponto de Equilíbrio de:
CustoFixoTotal
1  
151.088,94
 19.404,00 
1  
 252.000,00 
151.088,94
1  0.077
151.088,94
0,923
169
 Para o cenário pessimista no primeiro ano da empresa tem-se o calculo do

Ponto de Equilíbrio de:
CustoFixoTotal
1  
151.088,94
 9.888,48 
1  
 151.200,00 
151.088,94
1  0,0654
151.088,94
0,9346
Na sequencia apresenta-se a tabela 82 consolidada do Ponto de Equilíbrio

para os três cenários:
Tabela 82 - Ponto de equilíbrio anual para os três cenários

Cenários Realista Otimista Pessimista
Ponto de Equilíbrio R$ 161.661,61 R$ 163.693,33 R$ 161.661,61
Como foi apresentado na tabela 82 o ponto de equilíbrio anual, nos três

cenários, realista, otimista e pessimista do primeiro ano da empresa, esta deverá
obter uma receita líquida de vendas no valor de R$ 161.661,61, R$ 163.693,33 e R$
161.661,61, respectivamente. Assim, o empreendimento conseguirá pagar todos os
seus custos fixos e variáveis e o que for vendido a partir deste ponto será o lucro
líquido da empresa.
4.4.7 Aspectos Jurídicos e Legais
A legislação brasileira está passível a mudanças constantes, portanto é

fundamental a buscar por novas informações jurídicas e legais junto às autoridades
170
competentes para regularização do empreendimento e a exploração de atividades

econômicas.
O parque de aventuras, objeto deste estudo, que será implantado no bairro
Colônia Santana, em São José, no ano de 2011, constitui uma firma individual
enquadrada na situação do simples nacional com uma estimativa de Receita Bruta
anual de R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00 inicialmente, possuindo assim uma
alíquota de 6,54%, CSLL de 1,84%, COFINS de 1,91% e ISS de 2,79%.
Para formalização deste empreendimento será necessário seguir vários
trâmites, como: preenchendo formulários, guias, cópias de documentos de
identificação entre outros. Segue abaixo cada etapa e seus respectivos processos
burocráticos junto aos órgãos competentes:
 Solicitação de Análise de Projeto: O Atestado de Aprovação de Projeto tem

por finalidade comprovar que o projeto encontra-se aprovado pelo Corpo de
Bombeiros, sendo, em tese, pressuposto básico, para que demais órgãos de
fiscalização autorizem o início da construção da edificação. No site solicitação
ficará pendente no sistema, até que seja feita a entrega, na Seção de
Atividades Técnicas (SAT) - Setor de Protocolo, da seguinte documentação:
Um jogo de pranchas do Projeto Preventivo Contra Incêndios; Um jogo de
pranchas do Projeto Arquitetônico; Anotação de Responsabilidade Técnica,
(ART), do Projeto Preventivo; Cópia dos memoriais de dimensionamento dos
sistemas de segurança. A taxa de análise de projeto deve ser retirada na
SAT, no momento do protocolo. A apresentação da mesma, quitada, junto a
SAT, deverá ser feita antes da retirada do Atestado de Aprovação de Projeto.
Valor da taxa é R$ 0,56 por m². Não é necessário aguardar a retirado do
atestado para solicitar o habite-se, o mesmo pode ser analisado
concomitantemente com apenas o numero de protocolo. Esta solicitação só
será feita novamente se a edificação sofrer alterações, caso contrário, o
atestado de aprovação terá validade indeterminada.
 Busca de nome e registro da empresa na JUCESC: a busca de nome será

feita na junta comercial do Estado de Santa Catarina para averiguação de
nome igual ou semelhante a outra empresa já existente, o custo é isento para
este procedimento. O Registro Empresarial é um serviço on-line do Portal
171
JUCESC, onde os dados para abertura de empresa são encaminhados para

análise prévia da Junta Comercial, em meio eletrônico, antes que a
documentação seja impressa e encaminhada pelo usuário.
 Registro CNPJ: O registro de CPNJ é feito exclusivamente pela internet, no

site da Receita Federal, por meio do download de um programa especifico.
Os documentos necessários, informados no site, são enviados por sedex ou
pessoalmente para a Secretaria da Receita Federal, e a resposta é dada
também pela internet.
 Inscrição Estadual: O cadastro no sistema tributário estadual deve ser feito à

Secretaria Estadual da Fazenda. A inscrição estadual é obrigatória para
empresas prestadoras de serviços, pois é necessário para a obtenção da
inscrição do ICMS. Em geral a documentação exigida é: DUC; DCC;
Comprovante de endereço original; Cópia autenticada do documento que
prove direito de uso do imóvel; numero do cadastro fiscal do contador;
comprovante de contribuinte do ISS; certidão simplificada da junta; cópia do
ato constitutivo; cópia CNPJ; cópia do alvará de funcionamento; RG e CPF.
 Licença FATMA: Os pedidos de Autorização para corte eventual de árvores

nativas, quando em propriedades com até 30 (trinta) hectares, limitado a 20
(vinte) unidades e no máximo 15 m3 e 6 (seis) estéreos de lenha resultante
das galhadas das árvores, atendendo a legislação vigente, serão instruídos
com os seguintes documentos: requerimento do empreendedor, com
endereço completo para correspondência e justificativa do pedido; fotocópia
da carteira de identidade e do CPF, recolhimento dos valores de análise;
declaração da Prefeitura Municipal, dizendo se o empreendimento está de
acordo com as normas legais e administrativas da municipalidade; certidão
atualizada do Cartório de Registro de Imóveis; levantamento de dados de
altura, diâmetro altura do peito – DAP volume individual e total, por espécie,
além da relação das árvores selecionadas, previamente identificadas com
plaquetas numeradas, acompanhado por justificativa e anotação de
responsabilidade técnica. Deverão ser publicados em periódico regional todos
os extratos das autorizações e/ou licenças, e somente após a entrega na
172
FATMA do comprovante da publicação, será concedida a autorização e/ou

licença.
 Corpo de Bombeiros: As solicitações junto ao Corpo de Bombeiros podem

ser feitas via site ou diretamente na Prefeitura Municipal de São José, Pró-
Cidadão, 1º andar. Toda edificação com mais de 700 m² e até dois
pavimentos deve ter documentações específicas listadas abaixo, com
algumas exceções, que o órgão responsável exemplificará caso a caso. O
parque de aventuras é uma exceção em que a Diretoria de Atividades
Técnicas (DAT) do Corpo de Bombeiros vai analisar como sendo Eventos
Transitórios e Praças Desportivas, Instrução Normativa (IN nº
024/DAT/CBMSC). Independente de como será analisado, primeiro deve-se
solicitar a análise do referido projeto, posteriormente o Habite-se e atestado
de funcionamento.
 Solicitação de Habite-se: Esta solicitação só será protocolada, se a

edificação possuir Projeto Preventivo Contra Incêndios ou Relatório de
Regularização, aprovados no Corpo de Bombeiros Militar, para tanto é
necessário o número do protocolo de analise de projeto, não podendo ser
solicitada diretamente pela internet. Vistoria de Habite-se, é a inspeção que
se realiza numa edificação, após o término da sua construção. Consiste em
se verificar, se os sistemas e dispositivos de segurança foram instalados e/ou
construídos em conformidade com as previsões do Projeto ou Relatório de
Regularização, aprovados perante o Corpo de Bombeiros Militar. Esta vistoria
deve ser realizada na edificação, antes da mesma ser utilizada para os fins a
que se destina. A taxa de Vistoria de Habite-se deve ser retirada no Setor de
Protocolo da Seção de Atividades Técnicas - SAT, quitada e entregue no
mesmo local, antes ou no ato da retirada do Atestado de Vistoria de Habite-
se. Valor da taxa é R$ 0,79 m². Da mesma forma que a análise do projeto, o
habite-se só será solicitado novamente se a edificação sofrer alterações, caso
contrário, o mesmo terá validade indeterminada. Colocar o atestado em local
visível.
173
 Solicitação de Funcionamento: A Vistoria de Funcionamento é a inspeção

periódica que se realiza, de forma global e/ou individual (salas), em
edificações e locais de eventos, com a finalidade de conferir se os sistemas e
dispositivos de segurança permanecem em condições normais de
funcionamento e em conformidade com as previsões do Projeto e/ou Relatório
de Regularização aprovados perante o Corpo de Bombeiros Militar. Esta
vistoria habilita a edificação para receber o Atestado de Vistoria de
Funcionamento de uma ou mais empresas instaladas na edificação. A taxa de
Vistoria de Funcionamento também deve ser retirada no Setor de Protocolo
da Seção de Atividades Técnicas - SAT, ser quitada e entregue no mesmo
local, antes ou no ato da retirada do Atestado de Funcionamento. Valor da
taxa é R$ 0,34 m². A solicitação de funcionamento é anual, a mesma, pode
ser feita pela internet, e depois ir ao SAT com a cópia do atestado de
aprovação do projeto, cópia do atestado de funcionamento que deverá ser
renovado e croqui de localização. Pegar a taxa paga-la, e retornar ao SAT
para retirada do protocolo.
 Alvará Sanitário: No caso do parque de aventuras, não haverá necessidade

da Vigilância Sanitária (VISA) do Município de São José fazer vistoria, pois, o
empreendimento não se enquadra nos estabelecimentos exigidos por Lei.
Neste caso, solicitar a VISA um documento que isente o parque para que as
demais documentações tramitarem sem interrupções.
 Alvará de Localização e Funcionamento: Depois de realizado todos os

passos acima, será necessário solicitar o Alvará de Licença para Localização
e Funcionamento no Atendimento Geral do Pró-Cidadão, 1º andar, na própria
Prefeitura Municipal de São José. Documentações necessárias: Cartão CNPJ,
formulário de cadastro, contrato Social, croqui de localização, inscrição
mobiliárias (IPTU) se tiver, cópia do atestado de funcionamento emitido pelo
Corpo de Bombeiros, cópia do documento da Vigilância Sanitário isentando
tal empreendimento. Depois de apresentar as documentações será emitida
uma taxa de aproximadamente R$ 15,00, depois de paga apresentar no
balcão e retirar o protocolo. Este alvará terá validade condicionada ao
pagamento anual da Taxa de Funcionamento (TFPU). Ele deverá ser
174
colocado em local visível do estabelecimento sempre com o comprovante de

pagamento.
A seguir descreve-se a relação de endereços eletrônicos dos principais

órgãos competentes referentes à abertura de uma empresa:
 Prefeitura municipal de São José: www.pmsj.sc.gov.br;

 Ministério da Previdência Social: www.mpas.gov.br ;
 Vigilância Sanitária: www.vigilanciasanitaria.sc.gov.br;
 Corpo de Bombeiros: www.cbm.sc.gov.br;
 JUCESC: www.jucesc.sc.gov.br;
 Secretaria da Fazenda do Estado de Santa Catarina: www.sef.sc.gov.br;
 Secretaria da Receita Federal: www.receita.fazenda.gov.br;
 FATMA: www.fatma.sc.gov.br.
Diversos procedimentos descritos anteriormente podem ser esclarecidos nos

endereços eletrônicos citados acima e, para melhor orientação, deve-se procurar um
contador, o qual é um profissional apto para formalização do empreendimento.
175
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo presente neste trabalho teve como objetivo analisar a viabilidade

econômica e financeira para formalização de um parque de aventuras na cidade de
São José. O presente estudo procurou analisar os aspectos mercadológicos,
operacionais e financeiros para implantação deste empreendimento, tornando assim
uma visão mais ampla do investimento e possibilitando ao empreendedor minimizar
os riscos e auxiliá-lo no processo de tomada de decisão.
Para tanto foi realizada uma pesquisa de mercado através da aplicação de
questionários com o objetivo de identificar o perfil dos potencias clientes do
município.
Nesta pesquisa foi identificado que a maioria dos clientes são jovens adultos
do sexo feminino, com média de renda familiar entre 4 a 8 salários mensais, compõe
um grau de escolaridade de ensino superior.
Nesta amostra realizada com a pesquisa no município de São José identifica-
se que o público está disposto a ingressar numa vida saudável, com exercícios
físicos e atividades diversificadas ao ar livre regulares.
Características especificas marcam estes consumidores que participam deste
tipo de atividade principalmente com grupo de amigos e família.
Com conhecimento e fácil acesso a informações, o público busca no seu
consumo empresas comprometidas com responsabilidade social, confiabilidade,
valores sociais, éticos, conscientização ambiental, segurança e tudo isso atrelado
com qualidade nos serviços prestados.
Com a projeção financeira dos cenários foi possível estabelecer diferentes
possibilidades de sucesso de receitas baseados em pressupostos otimistas e
pessimistas além do resultado esperado acerca do empreendimento e a economia
de forma geral.
Através dos indicadores financeiros foi possível identificar que o tempo de
retorno projetado no cenário realista é de 4 anos e 4 meses, proporcionando uma
taxa de retorno de 15,50%a.a., superando a taxa de atratividade adotada – SELIC
10,75% a.a.. O valor presente líquido para o primeiro ano gerou um valor R$
19.345,94 (Dezenove Mil, Trezentos e Quarenta e Cinco Reais e Noventa e Quatro
176
Centavos), sendo que o VPL comprova que o projeto é viável , sendo capaz para
recuperar o capital investido.
Diante do cenário otimista foi projetado um aumento nas vendas na ordem de
25%, no qual obteve-se uma taxa de retorno de 55,73% a.a. com 2 anos e três dias
para retorno do investimento. Sendo que foi feita a mesma projeção no cenário
pessimista, onde foi constatado que o projeto não é viável, pois o fluxo de caixa ao
fim do primeiro ano seria R$ 9.777,42 negativos, aumentando gradativamente sua
divida ao passar dos anos.
Portanto, constata-se que foi atingido satisfatoriamente o objetivo principal
deste trabalho, bem como atendeu aos objetivos gerais e específicos, em todos os
seus aspectos, possibilitando o alcance do objetivo maior, que verificou a
atratividade da implantação do empreendimento pretendido.
Como sugestão de estudos futuros dessa pesquisa seria a elaboração de
uma pesquisa de mercado complementar a essa com um maior número de
participantes dos bairros mais próximos à instalação do empreendimento.
Faz-se necessário a fomentação de parcerias junto a empresas e instituições
interessadas como agências de turismo, eventos, hotelaria, associações de eco-
turismo e desportivas.
Sugere-se também a elaboração e um plano de marketing com o objetivo em
desenvolver ações detalhadas e direcionadas que possibilitem a captação de
clientes, o aumento das vendas e da lucratividade do negócio.
Por fim, acrescenta-se ainda que para divulgação, podem ser utilizadas visitas
em empresas, encontros com empresários e entidades de classe (associações,
sindicatos) e jornalistas (mídia espontânea), para apresentação e vivência do
produto.
177
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181
APÊNDICES
182
Apêndice A
Roteiro de entrevista aplicada aos possíveis clientes do parque de
aventuras
Formulário de entrevista para potenciais clientes.
Prezado (a) senhor (a),
Solicito sua participação no preenchimento deste formulário, que faz parte do trabalho
de conclusão de estágio (TCE), tendo como objetivo avaliar a viabilidade mercadológica para
implantação de um parque de aventuras na Cidade de São José.
Agradeço sua colaboração.
RODRIGO SCHVEITZER
Acadêmico do curso de Administração Geral – UNIVALI
Perfil
1. Qual o bairro que você reside?
( ) Centro de São José ( ) Kobrasol ( ) Campinas ( ) Barreiros
( ) Ponta de Baixo ( ) Outros________________________________
2. Gênero
( ) Masculino ( ) Feminino
3. Faixa etária
( ) Menor de 16 anos ( ) 16 a 29 anos ( ) 30 a 39 anos
( ) 40 a 49 anos ( ) 50 anos ou mais
183
4. Estado Civil:
( ) Casado (a) ( ) Solteiro(a) ( ) Viúvo (a) ( ) Separado (a)
5. Renda familiar mensal

( ) até um salário mínimo ( ) 1 salário a 3 salários ( ) 4 salários a 8 salários
( ) 9 salários a 13 salários ( ) Acima de 14 salários
6. Escolaridade
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo
Perguntas Especificas
1. Em um parque de aventuras qual é a atividade que você tem mais preferência?

( ) Arvorismo ( ) Rapel ( ) Tirolesa ( ) Escalada
( ) Trilha ( ) Rafting ( ) Outros_________________________
2. Qual o valor que você estaria disposto a pagar por um pacote de atividades em um parque
de aventuras?
( ) R$ 15,00 ( ) R$ 20,00 ( ) R$ 25,00 ( ) R$ 30,00

( ) R$ 35,00 ( ) R$ 40,00
3. Qual a frequência de participação em atividades de lazer ao ar livre ?
( ) Esporádica ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Outros__________________

184
4. Fatores decisivos para a participação deste tipo de lazer?
Preço
Qualidade das instalações
localização
Ofertas/ Promoção
Propaganda
Segurança em todas as atividades
Qualidade do serviço
Atendimento
Variedade de opções de lazer
Opções de lanches e bebidas
5. Você já frequentou um parque de aventuras ou outro entretenimento ao ar livre

equivalente? Qual sua localização?
( ) Florianópolis/SC ( ) Blumenau/SC ( ) Ibirama/SC
( ) Fraiburgo/SC ( ) Não frequentou ( ) Outros______________________
6. Dentre os itens mencionados abaixo, qual a melhor opção em participar das atividades ao ar
livre em um parque de aventuras?
( ) Sozinho ( ) Acompanhado de outras pessoas ( ) Grupo de amigos ( ) Casal
( ) Família ( ) Equipe de Trabalho ( ) Outros____________________
7. O que você acha de um Parque de Aventuras na região de São José?

( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
8. Qual o principal fator que causa insatisfação nos serviços prestados pelos parques de
aventura?
( ) Falta de profissionalismo ( ) Não cumprimento do que foi contratado ( ) Atendimento
( ) Condições de pagamento ( ) Variedade de atividades ( ) Outros________________
185
ANEXOS
186
Anexo A
Ilustração das instalações do Parque de Aventuras
Anderson da Silva (2010)

187
Anexo B
Emblema do parque de aventuras
Anderson da Silva (2010)

188
Anexo C
Orçamento dos matérias para montagem do parque de aventuras da empresa Alaya
Expedições
189
190
191
Anexo D
Orçamento dos matérias para montagem do parque de aventuras da empresa
Eco-Venture Ltda
192
193
194
195
Anexo E
Orçamento dos equipamentos de proteção individual para o parque de aventuras
da empresa Spelaion
196
Anexo F
Orçamento de seguro para os participantes do parque de aventuras da empresa
Triade corretora de seguros

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Figura 1- Etapas de um plano de negocio ................................................................. 30

Quadro 1 – Variáveis Macroambientais da organização ........................................... 39

Tabela 1 – Modelo de fluxo de caixa ......................................................................... 69

1.1 OBJETIVOS .............................................................................................. 23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 26

2.1 EMPREENDEDORISMO .......................................................................... 26

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...................................................... 87

4 TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS ................................ 89

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR .............................................................. 89

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 175

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 177

APÊNDICES ........................................ ...................................................................181

ANEXOS .............................................................................................................. .. .185

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consolidando no país, com o surgimento de empresas e profissionais especializados

momentos uma vitrine demonstrativa de seus potenciais, através da execução de

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